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EN BUSCA DE LA EXCELENCIA
Los Ocho Principios de las Empresas Excelentes
Thomas Peters & Robert H. Waterman
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CONTEXTO
En busca de la excelencia recopila los criterios y atributos que distinguen a las organizaciones excelentes y que pueden ser aplicables a otras
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ESTUDIO PREVIO
Objeto de estudio
43 empresas excelentes
3M, Johnson & Johnson, McDonalds, Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon, Boeing, Procter & Gamble
Empresas con lderes que lograron implantar una cultura corporativa y transmitir unos valores
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CRITERIOS DE SELECCIN
Evolucin en las dos ltimas dcadas
Finanzas saneadas
Carcter innovador
(creacin de nuevos
productos y/o servicios)
Adaptacin a los cambios
en el mercado
Grandes empresas en continua innovacin
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VARIABLES: LAS 7 S DE MCKINSEY
(Strategy) Estrategia
(Structure) Estructura
(Staff) Empleados(Skills)
Habilidades
(Systems) Sistemas -Procesos Internos-
(Shared Values) Valores
Compartidos
(Style) Estilo, modo de
comportamiento de los lderes
Gestionarlas bien a todas es indispensable para aportar un enfoque global e inteligente a la organizacin
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RESULTADOS
Las que siguen el modelo tradicional
Gestin basada en las cifras
Todas las decisiones son analticas
Dos tipos de
empresas
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RESULTADOS
Dos tipos de empresas
Las que siguen el modelo tradicional
Empresas Excelentes
Son buenas aplicando el Modelo racional, pero no se limitan a seguirlo fielmente
Conceden gran valor a las cualidades humanas
Buscan la calidad en todos los apartados
Las Empresas Excelentes llevan su gestin ms all del Modelo Racional
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RESULTADOS. EMPRESAS EXCELENTES
Prcticas Positivas
Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos
Filosofa de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo (castigos)
Objetivos claros
Sencillez en los procedimientos
Evitan problemas del Modelo Racional
Exceso de crtica y negatividad
Resistencia a la experimentacin
Alta burocracia o inflexibilidad
Rechazo a la informalidad
Las Empresas Excelentes se caracterizan por seguir 8 Principios
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LOS 8 PRINCIPIOS DE LAS EMPRESAS EXCELENTES
1. Orientacin a la Accin
2. Cercana con el Cliente
3. Fomento de la Autonoma e
Iniciativa en los Empleados
4. Productividad desde las Personas
5. Orientacin a los Valores
6. Fidelidad a su Negocio Central
7. Estructura Simple y Staff
Reducido
8. Direccin Central con
Libertad Individual
Trasladables a Todas las Organizaciones
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1. ORIENTACIN A LA ACCIN
Siempre estn preparadas para
actuar
Dispuestas a experimentar,
probar e incluso equivocarse.
Simplicidad. Planes de accin
simples, con objetivos muy
definidos.
Fragmentacin. Ante un problema,
crean grupos operativos
pequeos que actan y resuelven en plazos menores
a cinco das.
Se forman con empleados de
diferentes reas que aportan su expertise al problema y
apenas generan documentacin
Adhocracia, capacidad de gestionar problemas al momento, frente a burocracia
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2. CERCANA CON EL CLIENTE
Transmiten a sus empleados una obsesin:
El cliente es lo primero.
El objetivo es que el cliente confe en la marca.
Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo
implementan.
Medicin intensiva y retroalimentacin con los
resultados.
Formacin constante del personal en atencin al
cliente.
Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa
sea mejor que cualquier otra para ese target en algn parmetro como
precio, tecnologa, servicio, segmentacin.
La verdadera venta empieza tras la adquisicin del producto
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3. FOMENTO DE LA AUTONOMA E INICIATIVA EN LOS EMPLEADOS
Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos,
procedimientos y les dan los medios para
desarrollarlos.
Cuentan con grupos de investigacin
descentralizados y autnomos cuyo nico
objetivo es aportar novedades.
Recompensan tanto los xitos como las
iniciativas.
Tolerancia al fracaso ya que slo es una parte
del proceso.
Buscan tener Campeones de la
innovacin a los cuales les permiten incluso
llegar a lmites arriesgados.
Para asegurarte de tener muchos aciertos, fomenta el nmero de intentos
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4. PRODUCTIVIDAD DESDE LAS PERSONAS
Hay que tratar a las personas como adultos, como socios;
Eso implica con dignidad y
respeto y no como si fueran
inmaduras.
Se confa de verdad en los
trabajadores y se demuestra en la prctica
que la confianza es
real, no slo de palabra.
Creacin de un buen ambiente de trabajo, con
autonoma y en el que todos
ven los resultados de
su labor.
Inversin en las personas:
Formacin constante y
til.
Animacin positiva:
Incentivos, informacin constante...
Tratar a las personas como adultos; si se les deja, las personas te abruman con ideas
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5. ORIENTACIN A LOS VALORES
Los valores son tiles y
rentables. Intiles y
molestos slo los ven los
malos directivos.
Poseen un conjunto muy
definido de valores y creencias
orientadoras sobre el modo
de actuar y comportarse.
El proceso de seleccin de valores y su difusin se
afronta con la mxima
seriedad y eficacia.
El origen de los valores est en un lder que los comparte con el
resto de la empresa.
Hay que tener claros los valores internos e implantarlos con el ejemplo
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6. FIDELIDAD A SU NEGOCIO CENTRAL
Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es ms eficaz que implantar la diversificacin
como poltica principal.
Un poco de diversificacin da estabilidad, pero
diversificar como estrategia no funciona.
Las fusiones, mejor de pequeas empresas,
fcilmente asimilables a la cultura corporativa y cuyo
posible fracaso no suponga un riesgo.
La mayora de fusiones acaban mal: los directivos
comprados suelen irse dejando una compaa devaluada a la que han
dedicado mucho tiempo los compradores.
Es mejor la expansin interna que las fusiones o adquisiciones
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7. ESTRUCTURA SIMPLE Y STAFF REDUCIDO
Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y
una plantilla desmesurada en la
central.
Divisiones entre productos,
organizacin unida y pocas capas
gerenciales garantizan la simplicidad y la
capacidad de reaccin.
Hay que tener una estructura sencilla y
eso se logra teniendo claro qu hay que sacrificar (funcin,
producto, geografa) en caso de que un proceso implique
aumentar la complejidad.
La flexibilidad en las reacciones debe estar garantizada
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8. DIRECCIN CENTRAL CON LIBERTAD INDIVIDUAL
La direccin central se combina con una
amplia concesin a la autonoma individual de todo el personal,
incluido el no directivo.
Los controles deben ser rgidos, pero
abiertos a posibles cambios que, adems,
se implementen rpidamente.
La gestin de los valores, el control de
la Calidad o la atencin al cliente corresponden a la
Central, pero se incentiva a los
trabajadores para que aporten sus ideas constantemente.
Las distintas divisiones tienen amplio poder de
decisin.
Combinar adecuadamente Centralizacin y Descentralizacin
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Y RECUERDE
Observar a las empresas de xito durante un largo plazo muestra con claridad una evidencia: El individuo sigue siendo importante.
Vistas desde fuera, las organizaciones flexibles son contradictorias porque aparentan no estar organizadas, pero son las ms adaptativas.
Innovar tambin es tener la capacidad continua de adaptarse y responder a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades de los clientes y a las nuevas destrezas de sus competidores.