PRONOSTICO FINANCIERO
CONCEPTOLa accin de emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, en el campo de las finanzas, basndose en anlisis y en consideraciones de juicio.Caractersticas Eventos que se realizaran en un momento especfico en el futuro Hay cierto grado de incertidumbre
CLASIFICACION Riggs
(1993)Mtodos subjetivos o de opiniones Mtodos histricos Mtodos causales
PLANEACIN FINANCIERA
BIBLIOGRAFIAFUNDAMENTOS
DE ADMINISTRACIN FINANCIERA ( Weston J. FINFred, Brigham Eugene F.) McGraw Hill. ELEMENTOS BSICOS DE ADMINISTRACIN FINANCIERA (Abraham Perdomo Moreno), ECAFSA. FINANZAS CORPORATIVAS. ( Ross, Wasterfield, Jaffe), McGraw Hill.
CONCEPTOHerramienta
o tcnica que aplica administrador financiero, para evaluacin proyectada, estimada futura de una empresa. Establece las normas del cambio de empresa. Las cules deben incluir:
el la o la
Una identificacin de los objetivos de la empresa. Un anlisis de las diferencias entre estos objetivos y la condicin financiera actual de la empresa. Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos financieros.
PLANEACIN FINANCIERALa Proyeccin de las ventas, el ingreso y los activos tomando como base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia as como la determinacin de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
LA BRECHA DE LA PLANEACIN
PLANEACIN
DNDE ESTAMOS?
A DNDE QUEREMOS IR? SOPORTE: SISTEMAS DE INFORMACIN
SISTEMAS DE INFORMACIN: PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACINMEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO EXTERNO MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNOMEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA
EMPRESAVARIABLES CONTROLABLES PRECIOPRODUCTODISTRIBUCION
VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLTICO, COMPETIDORES, CLIMA ECONMICO
VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.
MARCO CONCEPTUAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EMPRESARIALINFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA GERENCIA RESULTADOS GESTIN Y RECURSOS DISPONIBLESPAUTAS PLANEACIN ESTRATGICA
AMBIENTE POLTICO LEGAL
AMBIENTE TECNOLGICO
S.I.G. MARKETING
PAUTAS PLANEACIN TCTICAAMBIENTE SOCIOECONOMICO ADMINISTRAR LA INFORMACIN S.I.G.FINANZAS
TOMA DE DECISIONESS.I.G.PRODUCCIN Y R. HUMANOS
COMPETENCIA
MERCADOS FINANCIEROS
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL
DESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROSDESCONOCIMIENTO DE FENMENOS ECONMICOSDESCONOCIMIENTO DE POLTICAS GUBERNAMENTALES
SISTEMAS NO CONFIABLES DE COSTOS
DESCUIDADA INVESTIGACIN DE MERCADOS
ERRORES
PROYECTOS MAL FORMULADOS
DESCONOCIMIENTO DE CAPACIDAD INSTALADA
NO USO DE PRECIOS CONSTANTES EN LA INFORMACIN
LIMITADO CONCOCIMIENTO DE MERCADOS FINANCIEROS
DESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROSREACCIN TARDA A LA COMPETENCIA
ANQUILOSAMIENTO TCNICO O COMERCIAL
DESVENTAJA EN CALIDAD Y PRECIO
NO APROVECHAR O. DE INV.
EFECTOS
FORMULACIN SUBJETIVA DE ESTRATEGIAS
INEFICIENTE ASIGNACIN DE RECURSOS
ENTROPA - PLANES CONSERVADORES
INSATISFACCIN AL MERCADO
DESINFORMACIN: REPERCUSIONES SOBRE LOS OBJETIVOS FINANCIEROS
GENERACI N DE ALTOS COSTOS
BAJOS COEFICIENTES DE RENTABILIDAD
DESPLAZAMIENT O DEL MERCADO
DIAGNSTICO ESTRATGICO: FUNDAMENTO DEL PLAN ESTRATGICOFORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
MEDIO AMBIENTE EXTERNO: OPORTUNIDADES AMENAZAS
MEDIO AMBIENTE INTERNO: FORTALEZAS DEBILIDADES
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICALA
ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE LA EMPRESA, SE FORMA MEDIANTE UN PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO LA TCTICA:PREMISAS1) DEFINICIN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA EMPRESA. 2) DEFINICIN DEL PROPSITO SOCIO-ECONMICO FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA. 3) EXAMEN ANALTICO DEL ENTORNO ECNMICO, SOCIAL Y POLTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR OPORTUNIDADES. 4) CARACTERIZACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIA MEDIANTE UN ANLISIS DE LAS FUERZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA.
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICAPLANEACIN:
1) DETERMINACIN DE LA MISIN (NECESIDADES DEL MERCADO A SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA). 2) FORMULACIN DE OBJETIVOS ECONMICOS A LARGO PLAZO, LAS RESPONSABILIDADES Y LAS RESTRICCIONES. 3) FORMULACIN DE LAS POLTICAS BSICAS Y DE LOS PRINCIPALES PROCEDIMIENTOS. 4) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA, O EL CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y DETERMINACIN DE LOS RECURSOS QUE DEBERN APLICARSE.
POLTICA BSICA DE LA PLANIFICACIN FINANCIERAOPORTUNIDADES DE INVERSIN
ELEMENTO S
NIVEL DE APALANCAMIENTO FINANCIERO
IMPORTE DE EFECTIVO NECESARIO Y DIVIDENDOS
PROCESO DE PLANEACIN FINANCIERAFINESESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS
MEDIOS RECURSO S REALIZACINCONTROL
ELEGIR POLTICAS, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS QUE PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS
DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES DE RECURSOS NECESARIOS, DE DNDE SE ORIGINAN Y A DNDE SE ASIGNARN
DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA TOMAR DECISIONES, AS COMO ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL PLAN.
DELINEAR LOS CONTROLES PARA DETECTAR LOS ERRORES, AS COMO PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.
OBJETIVOS Y METAS.Es
evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede mantener una posicin de progreso y rentabilidad. Una empresa de xito requiere: sentido comn, buen juicio y experiencia, pero una verdadera direccin de empresas, requiere la fijacin de objetivos y la conduccin de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos.
OBJETIVOS Y METAS.La fijacin de objetivos est estrechamente ligado con el estilo de empresa en la resolucin de problemas: REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas; las metas reflejan la continuidad de los negocios actuales, tratarn de superar sus ventas, penetracin de mercado, rendimiento de inversiones, estructura de capital, etc. PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus objetivos reflejan sus propsitos de contrarrestar determinada accin esperada de sus competidores, la sustitucin de procesos de produccin por otros, renovacin de tecnologa, cambios de ubicacin, etc. EMPRENDEDORAS: Prevn los problemas y las oportunidades. Desarrollan nuevos productos, abarcan nuevos mercados, modifican sus estructuras, procedimientos, adquieren empresas,
CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN FINANCIERA
PLANEACIN FINANCIERA A LARGO PLAZO ( 2 A 5 AOS)
PLANEACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO ( MENOS DE 1 AO)
CARACTERSTICAS DE LOS PLANES FINANCIEROSCarcter
de agregacin, cada departamento hace su plan y se van agrupando hasta llegar al plan corporativo. Implican conjuntos alternativos de supuestos: peor propuesta, propuesta normal, mejor propuesta.
COMPONENTES DE UN MODELO DE PLANEACIN FINANCIERAPRONSTICO DE LAS VENTAS
ESTADOS PROFORMA
REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS
REQUERIMIENTOS FINANCIEROS
ENCHUFE
SUPUESTOS ECONMICOS
Panorama General del proceso de planeacin y control financierometas u objetivosplan corporativo largo plazo
demanda total del mercado
pronostico de ventas largo plazo Estrategia de mezcla de producto pronostico de ventas corto plazo
Nuestra participacin en el mercado
Polticas de manufactura. Presup. de Prod. De materiales De personal De gastos de capital
Polticas de marketing. Preup. de Publicidad. Presup. de ventas
Polticas de inv. y admn. en general. Presup. de investigacin Presup. de personal ejecutivo
Polticas de control financiero. Presup. del producto Presup. de sucursales Presup. regionales
Ejemplo de un enchufeEstado de prdidas y ganancias 20X1 Ventas Costos U. Neta $1,000 800 200
Balance General Fin de ao 20X1 Activos $ 500 Total $ 500 Deuda $250 Capital 250 Total $ 500
El objetivo es mantener la razn deuda capital en 1. Suponiendo que todas las variables dependen directamente de las ventas y que las relaciones presentes son ptimas. Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%
Ejemplo de un enchufeEstado de prdidas y ganancias 20X2 Ventas Costos U. Neta $1,200 960 240Balance General Fin de ao 20X2 Activos $ 600 $300 300 Total 600 Deuda Capital $ 600 Total $
La utilidad subi a $240 y el incremento de capital slo a $50, por lo que para mant la razn a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debi de decretar un pag dividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la vari de enchufe.
PUNTO DE EQUILIBRIOCONSISTE
EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA EMPRESA NO SUFRA PRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A LOS COSTOS Y LOS GASTOS. PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PRDIDAS Y GANANCIAS DE LA EMPRESA EN:COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIN DIRECTA CON EL FACTOR, POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES, DEPRECIACIONES, SUELDOS, SERVICIO DE LUZ, TELEFONO, RENTA, ETC. COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS VENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO DE OBRA, GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.
PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES
COSTOS FIJOSPUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES =PRECIO DE VENTA UNITARIO
C. DE V UNITARIO
PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOSCOSTOS FIJOS INGRESOS =
1 -
COSTOS VARIABLES VENTAS
Esta frmula es muy til para una empresa que vende muchos productos a precios distintos. Este anlisis requiere tan slo que las ventas totales, los costos fijos totales y los costos variables totales se conozcan a un nivel dado de ventas. En un proyecto es mucho ms sencillo separar los costos fijos de los variables, pero, en una empresa en operacin es ms dficil.
EJEMPLO DEL PUNTO DE EQUILIBRIODATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOS VARIABLES: $92,000) P.E. = 59,000 P. E. = 109,259. 1- 92000 200000 COMPROBACIN: VENTAS: 109,259 - C.V.: 50,259 U. MARG. 59,000 -C.F. 59,000 U. NETA 0 ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.
APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIOESTA TCNICA NOS PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL IMPORTE DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA UTILIDAD DETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FRMULA: VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD 1 - COSTOS VARIABLES VENTAS EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS DE $59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE $20,000 CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AO PARA OBTENER TAL UTILIDAD? VENTAS = 59,000 + 20,000 VENTAS : $ 146,296.30 1 - 92,000 200,000
APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIOASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRA LA EMPRESA SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA APLICACIN DE LA SIGUIENTE FRMULA: UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTAS EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AO, LA CANTIDAD DE $300,000. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD SI EN ESTE EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES ES IGUAL AL 46%. UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 ) UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000 UTILIDAD= 300,000 - 197,000 UTILIDAD = $ 103,000
APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIOUNA EMPRESA QUE VENDI 200,000 ARTCULOS A $1.00 EL AO PASADO, CON COSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%, DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRXIMO AO, CON LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD? VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000 COSTOS FIJOS: $59,000 COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51 UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000) UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700 UTILIDAD = 270,000 - 196,700 UTILIDAD = $73,300
APLICACIONES DEL PUNTO DE EQUILIBRIOUNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80% PARA LO CUAL TENDR UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000 POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD?
GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIOEN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRFICA QUE NOS MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS VENTAS AS COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA EN DIFERENTES GRADOS DE OPERACIN; ASIMISMO, HAY OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRFICA PARA CADA CLASE DE ARTCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA. MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y" LOS VALORES Y DE LA "X" LAS UNIDADES. 2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE CORRESPONDE AL NMERO DE UNIDADES VENDIDAS, EN EL EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE CORRESPONDE AL VALOR DE LAS UNIDADES SEALADAS. 3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LNEAS RECTAS QUE SERN PARALELAS AL EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE ( CON LAS LINEAS TRAZADAS SE FORMAR UN RECTNGULO).
GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIOMTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE QUE SE HABLA EL INICISO 3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA QUE SER LA LNEA DE VENTAS. 5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO SOBRE EL EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA QUE SER PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X". 6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA UN PUNTO EN EL EJE "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS. 7. EL PUNTO DNDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE VENTAS Y LA DEL TOTAL DE GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL NMERO DE UNIDADES SE DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS. EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS: 14,062 PRECIO POR UNIDAD: $32.00 TOTAL DE GASTOS FIJOS: $110,000 TOTAL GASTOS VARIABLES: $ 180,000
GRFICAS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
En que puede ayudar el punto de equilibrioCundo
se estn tomando decisiones sobre nuevos productos, ste anlisis puede ayudar a determinar qu tan grandes debern ser las ventas de un nuevo producto para que la empresa sea rentable. Para los efectos de una expansin general en el nivel de operaciones de la empresa; una expansin provocara que aumentarn tanto los niveles de costo fijo como los variables, pero tambin incrementaran las ventas. Cundo se estn considerando proyectos de modernizacin y automatizacin, en los que la inversin fija en equipo se incrementa para disminuir el nivel de los costos variables, particularmente el costo de mano de obra.
Limitaciones del anlisis del punto de equilibrioLa
funcin de ingresos totales, se basa en el supuesto de que el precio por unidad es constante independientemente del volumen de ventas y de produccin. La curva de costos variables no siempre puede ser lneal, por la existencia de las economas de escala. La empresa tambin podra estar interesada en considerar el cambiar su nivel de costos fijos. Generalmente la presencia de costos fijos ms altos no es buena, sin embargo, se puede asociar con un proceso automatizado, el cual reduce los costos
APALANCAMIENTO OPERATIVOGrado
en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una empresa. Si un alto porcentaje de los costos totales de una empresa es fijo, se dice que la empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo. Un alto grado de apalancamiento operativo, mantenindose constante todo lo dems, significa que un cambio en ventas relativamente pequeo dar como resultado un gran cambio en el ingreso en operacin.
APALANCAMIENTO OPERATIVOEMPRESA A: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5 UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD 20 000 40 000 50 000 (10 000) 40 000 80 000 80 000 0 60 000 120 000 110 000 10 000 80 000 160 000 140 000 20 000 80 000 100 000 200 000 170 000 30 000 100 000 120 000 240 000 200 000 40 000 120 000 200 000 400 000 320 000 80 000
EMPRESA B: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20 UNIDADES INGRESOS C. TOTAL UTILIDA 20 000 40 000 40 000 80 000 60 000 120 000 112 000 160 000 136 000 24 000 200 000 160 000 40 000 240 000 184 000 56 000 200 000 400 000 280 000 120 000
EMPRESA C: P. DE VENTA: $2 COSTOS FIJOS: $60,000 C. VARIABLES: $ 1.00 20 000 40 000 80 000 40 000 80 000 100 000 60 000 120 000 120 000 80 000 160 000 140 000 100 000 200 000 160 000 120 000 240 000 180 000 200 000 400 000 260 000
COSTO 40 000 UNIDADES (40 000) (20 000) 0 20 000 40 000 60 000 140 000 EMPRESA A $2.00 EMPRESA B $2.20 EMPRESA C
$2.50
APALANCAMIENTO OPERATIVOLa
empresa A usa la mnima cantidad de apalcamiento operativo, no tiene gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, sus costos variables son los mayores. Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento operativo, por lo tanto sus costos fijos son promedio. Utiliza mayor equipo automatizado. Alcanza su punto de equilibrio a un punto ms alto que la empresa A. La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. Se encuentra altamente automatizada y utiliza mquinas costosas y de alta velocidad que requieren muy poca mano de obra. Sus costos variables aumentan lentamente. El punto de equilibrio es el ms alto. Sin embargo, una vez alcanzado sus utilidades aumentan ms rpido que las de las dems empresas.
APALANCAMIENTO OPERATIVOEl
uso que cada empresa d al apalancamiento operativo puede tener un gran impacto sobre su costo promedio por unidad. Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumen de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusive podra bajar su precio de venta a $1.50 por unidad y an tendra un margen de $0.20; a ese mismo nivel de precios la empresa A tendra una prdida de $0.10. Un ejemplo IBM despus de 10 aos de introducir las PC'S, haba llegado a un vlumen de ventas de 9 millones de unidades por ao. Debido a los bajos costos por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% an a pesar de la inflacin en general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto costo. Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relacin entre la posicin de mercado, el volmen, los costos y las utilidades, y la necesidad de tomar en cuenta esta relacin en la planeacin estratgica.
Grado de apalancamiento operativoCambio
porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos que resulta de un determinado cambio porcentual en las ventas. DOL = Cambio porcentual en EBIT Cambio porcentual en ventas Ejemplo, para la empresa B, el grado de apalancamiento operativo en un cambio de 100,000 a 120,000 unidades. DOL = $56 000 - $ 40 000 / $ 40 000 40% = 2.0 120 000 - 100 000 / 100 000 20% El grado de apalancamiento operativo se puede calcular : DOL = Q (P - V) Esta frmula se utiliza para analizar Q(P-V)-F un solo producto.
Grado de apalancamiento operativoQ:
Unidades iniciales de produccin. P : Precio promedio de ventas por unidad de produccin. V : Costo variable por unidad. F : Costos fijos de operacin. S: Ventas iniciales en dlares. VC : Costos variables totales. DOLs = S - VC Esta otra ecuacin se utiliza para evaluar a toda una S - VC - F empresa con muchos tipos de producto, y para cuyo caso, la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos. Para el mismo caso, empresa B con 100 000 unidades; utilizando ambas ecuaciones: DOL = 100000 ( $2.00 - $ 1.20 ) 80,000 2.0 100000 ($2.00 - $1.20) - $40,000 40,000 DOL = 200,000 - 120000 80,000
Grado de apalancamiento operativoEl
DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producir un incremento de las utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del 20% en ventas, tendremos un incremento en las utilidades de operacin del 40%. Tambin debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada es especfico para el nivel inicial de ventas. En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio, el grado de apalancamiento operativo ser alto, pero ste declinar entre ms alto sea el nivel bsico de ventas respecto al punto de equilibrio. Entre ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, ms fluctuarn las utilidades, tanto en direccin ascendente como descendente, como respuesta a los cambios en el volumen de ventas. Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado de riesgo de su corriente de utilidades tambin se ver incrementado.
Anlisis del Punto de equilibrio en efectivoPunto
de equilibrio que se produce cuando las partidas que no representan salidas de efectivo se sustraen de los costos fijos. P.E. = C.F. - desembolsos que no representan salidas de efevo. P. de V. unit. - C. de V. unit. Una empresa que tenga un alto punto de equilibrio en efectivo no podr correr el riesgo de utilizar un alto grado de apalancamiento operativo.
PRESUPUESTO DE EFECTIVOPrograma
que muestra los flujos de efectivo (entradas, salidas y saldos de efectivo) de una empresa a lo largo de un perodo de tiempo determinado.
PRESUPUESTO DE EFECTIVOGeneralmente
se utiliza un presupuesto mensual de efectivo pronosticado a lo largo del ao siguiente, adems de un presupuesto ms detallado diario o semanal para el mes siguiente. Los mensuales se usan para propsitos de planeacin y los diarios o semanalaes se utilizan para el control real del efectivo.
PRESUPUESTO DE EFECTIVOI. COBRANZAS Y COMPRAS 1 VENTAS BRUTAS 2) RECUPERACIN MISMO MES (VENTAS CON DESCUENTO, 20%) 3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS) VENTAS DEL MES ANTERIOR 4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS) VENTAS DE HACE DOS MESES 5) TOTAL COBRANZAS ( 2 + 3+ 4) COMPRAS: 6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE) 7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO) 210 280 210 350 280 245 350 175 245 140 175 140 MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 200 250 300 400 500 350 250 60 175 20 255 80 210 25 315 100 280 30 410 70 350 40 460 50 245 50 345
200 40 175 35 250
PRESUPUESTO DE EFECTIVOII. GANANCIA O PRDIDA JUL AGO SEP OCT NOV DIC EN EFECTIVO MENSUAL 8) COBRANZA (SECCIN1) 255 315 410 460 345 9) COMPRAS (SECCIN 1) 210 280 350 245 17510) SUELDOS Y SALARIOS 11) RENTA 30 15 40 15 50 15 40 15 30 15
250 140 30 15
12) OTROS GASTOS13) IMPUESTOS
10
15
2030
15
10
1020
14) PAGOS CONSTRUCCIN DE LA PLANTA 15) TOTAL PAGOS16) GANANCIA NETA DE EFEVO.
100
265 (11)
350 (37)
465 (57)
415 44
230 114
215 34
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
III. EXCESO DE EFECTIVO O JUL AGO SEP OCT NOV DIC REQUERIMIENTO DE PRSTAMOS 17) EFECTIVO AL INICIO DEL 15 4 (33) (90) (46) MES 18) EFECTIVO ACUMULADO (INICIO + GANANCIA O PRDID, 16 + 17) 19) SALDO DE EFECTIVO FIJADO COMO META 20) EXCESO DE EFECTIVO ACUMULADO O PRSTAMOS REQUERIDOS 4 (33) (90) (46) 68
68
102
10
10
10
10
10
10
(6)
(43)
(100)
(56)
58
92
PRESUPUESTO DE EFECTIVOSALIDA
DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa planea mantener con la finalidad de realizar operaciones de negocios. ALGUNOS ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO: Con propsitos de simplificacin solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipo de fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc. El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre prstamos o ingresos provenientes de la inversin de excedentes de efectivo. Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requiriern hasta el final de cada mes, sin embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria. La depreciacin no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino a travs de su efecto sobre el ingreso gravable. Si las ventas y las compras no se dan, entonces los dficit y excesos de efectivo tambin seran incorrectos. Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades superiores de efectivo. El saldo de efectivo fijado como meta tambin puede cambiar de acuerdo a los patrones estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa.
CONTROL FINANCIEROSISTEMA DUPONT DE ANLISIS FINANCIERO: Facilita la elaboracin de un anlisis integral de las razones de rotacin y del margen de utilidad sobre ventas y muestra la forma en que diversas razones interactun entre s para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos. Cuando se usa el sistema dupont para el control divisional, se denomina control del rendimiento sobre los activos (ROA), donde el rendimiento se mide a travs del ingreso en operacin o de las utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). Se establecen los niveles fijados como meta para el ROA y los ROA reales se comparan con los niveles fijados como meta para observar que tan bien est operando cada divisin.
Frmulas para determinar el ROA y el ROEROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razn que multiplica el margen de utilidad por la rotacin de los activos totales. ROA = Ingreso neto X Ventas Ventas Activos Totales ROE = Rendimiento sobre el capital contable. ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable ROE = Ingreso Neto X Activos Totales Activos Totales Capital contable comn ROE = Margen de Utilidad X Rotacin de Activos Totales X Multiplicado del Capital Contable.
Modelo Dupontactivos circ.
+
pasivo c. plazo
+
capital de trabajo
activo fijootros activos
+=
pasivo l. plazopasivo total capital contable
=
+
=
activo total
rotacin de capital
R.O.I.
precio de ventavolumen de ventas ventas brutas desctos. y devol.
entre X
=x+ ==utilidad bruta
=
costos fijos costos variables costo total
-
tasa de utilidad neta=tasa de utilidad
ventas netas
-
X
=1-K
entre
Modelo DupontLas
comparaciones entre divisiones deben tener en cuenta las diferencia entre la calidad de los activos, es decir, entre activos ya muy viejos y nuevos activos, ya que esto incluye el manejo de la depreciacin aunque ambas divisiones esten bien administradas, este factor puede vairar el anlisis por lo que se requiere hacer un ajuste. El ROA se puede utilizar tambin para distribuir los fondos entre las diversas divisiones, es decir, las divisiones que obtienen mayor ROA reciben mayor cantidad de flujos que las divisiones que
Desventajas en el uso del control del ROA1.
Depreciacin: El ROA es muy sensible a la poltica de depreciacin. Una empresa con tasa de depreciacin rpida tendr un alto nivel de gastos actuales, un nivel de utilidades bajo y por lo tanto un ROA ms bajo. 2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en comparacin de una empresa con valor en libros alto. 3. Fijacin de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones. Perodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perdos prolongados de gestacin, en dnde hay muchos costos que afectan al ROA, como son: Desarrollo de mercado, Construccin de plantas, Investigacin y Desarrollo, etc. Esto har que los administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto plazo. Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situacin externa cuando se utilice el ROA, ya que el desempeo de una empresa puede verse seriamente influenciada por el desempeo de la industria o sector en general.
CONTROL FINANCIERO
Fase en la cual se implantan los planes financieros; el control trata del proceso de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar la adherencia a los planes y la oportuna modificacin de los mismos debida a cambios imprevistos.
Algunos elementos fundamentales para llevar a cabo el control financiero en una entidad empresarial son, por un lado, el balance general. Por otro lado, el control financiero que debe llevar una empresa cuenta con el estado de resultados. Despus de ser identificados los costos e ingresos se desarrollo el estado de resultados y el balance general pro forma o proyectado para la empresa, los cuales se comparan con los estados financieros reales, ayudando a sealar y explicar las razones para las desviaciones, corregir los problemas operativos y ajustar las proyecciones para el resto periodo presupuestal.
OBJETIVOS
El control financiero tiene diversos objetivos entre los cuales destacan los siguientes: Diagnosticar Comunicar Motivar
IMPORTANCIA DEL CONTROL FINANCIEROEsta informacin por lo general muestra los puntos fuertes y dbiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de direccin. Esta importancia radica en: Crear mejor calidad Enfrentan el cambio Producir ciclos mas rpidos Agregar valor
TIPOS DE CONTROL FINANCIERO
Existen varios tipos de control financiero, dentro de los ms comunes son los siguientes: Control Financiero Inmediato o Direccional. Control Financiero Selectivo. Control Financiero Posterior.
ETAPAS DEL CONTROL FINANCIERODEFINIR RESULTADOS FUTUTROS
DETERMINAR OBJETIVOS FUTUROS
DETERMINAR ESTANDARES FLEXIBLES
DETERMINAR FLUJO DE INFORMACION
ACCION CORRECTIA
ELEMENTOS DEL CONTROL FINANCIERO
CANTIDAD
COSTO
CALIDAD
TIEMPO
METODOS PARA EJERCER EL CONTROL FINANCIERO
Mtodo comparativo
Mtodo Grafico
Mtodo de Razones y proporciones Financieras
Mtodo de Estado de Cambio en la posicin financiera del capital de trabajo y de corriente de efectivo