Download - Conferencia de Matías Rodríguez Inciarte en la UIMP: "La internacionalización de Banco Santander"
La internacionalización de Banco Santander
Santander, 19 de junio de 2013
Matías Rodríguez Inciarte Vicepresidente segundo Banco Santander
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2
3
4
5
1
| 3
De banco local (1985)…
La expansión internacional del Grupo Santander
Nº 6 de España Nº 152 del mundo
el objetivo no era ser grande, sino rentable
| 4
… a banco global (2013)
La expansión internacional del Grupo Santander
Nº 1
de la Eurozona
Nº 1 de
Latinoamérica
6ª marca financiera
del mundo
Una historia de crecimiento, con creación de valor
| 5
Mayores bancos de la Eurozona
por capitalización(1) (bill. €)
(1) Datos a 31 de diciembre de 2012. Fuente: Bloomberg
Santander, un grupo financiero líder
C9
C8
C7
C6
C5
C4
C3
C2
C1
Santander
10 15
21
21
22
27
31
38
53
63
Total fondos gestionados (bill. €)
Accionistas (millones)
Empleados (individuos)
Oficinas (unidades)
Clientes (millones)
Beneficio atribuido 2012 (mill. €)
1,39
3,30
186.763
14.392
101,9
2.205
Datos Básicos Dic. 2012
| 6
1
3
4
5
2
| 7
¿Por qué una expansión internacional?
1
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3
4
Sinergias
Enorme margen de consolidación en banca a nivel global
Alto potencial de crecimiento de los mercados emergentes
Beneficios diversificación
Push factors
5
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Mercado doméstico maduro y llegada del euro
Push factors
| 9
Beneficios diversificación
Beneficio atribuido 2012 por segmentos geográficos operativos (*)
(*) Sobre beneficio atribuido ordinario áreas operativas
Brasil 26%
México 12%
Chile 6% Argentina
4%
Resto Latinoamérica 2%
Polonia 5%
EEUU 10%
Reino Unido 13%
Resto Europa 2%
Portugal 1% España
15% Alemania
4%
Santander: equilibrio entre mercados maduros y mercados emergentes
| 10
Alto potencial de mercados emergentes
Con fuerte potencial de crecimiento económico y de bancarización
Índice de acceso a servicios financieros
(% de la población adulta)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Mexico Brazil Chile Portugal UK USA Spain
Fuente: Banco Mundial
| 11
Enorme margen de consolidación en el sector bancario
Cuota de mercado de las 5 principales compañías mundiales por sector
Corporate Banking
Credit Cards
Beer
Petroleum
Food Distribution
Mobiles
Automobile
Non-alcoholic…
Safekeeping
Pharmaceuticals
Tabacco
Investment Banking
33
34
35
40
43
45
46
48
64
70
73
90
EMU - commercial Banking 16%
| 12
Aprovechando las fortalezas del grupo…
Sinergias
Mejores prácticas
Reputación y marca
Gobierno corporativo
Entorno tecnológico
Desarrollo productos
Gestión del riesgo
Negocios globales
| 13
Sinergias
Integración tecnológica y operativa
Plataformas tecnológicas: continuar implantación de Partenón en Europa
(completar Abbey; seguir en SCF y Portugal) y consolidar Altair en Iberoamérica
Operaciones globales: profundizar en el desarrollo e integración de operativas
globales compatibles con Partenón y Altair
1. Plataforma tecnológica única por
convergencia de Partenón (Europa)
y de Altair (Latam)
2. Dos centros regionales de
desarrollo IT: Madrid y Chile
3. Cinco centros regionales de
operaciones:
Madrid
Cantabria
Milton Keynes (UK)
Querétaro (México)
Sao Paulo (Brasil)
| 14
PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE GESTIÓN
Comisión Delegada de Riesgos
Comisión Ejecutiva del Consejo
Encuentros: 1 vez a la semana como mínimo
Modelo Global de riesgos: Todo país, todo negocio, todo riesgo
Sinergias
Independencia
Decisiones colegiadas
Derecho de veto
Vicepresidente
Secretario del Consejo
Antiguo CRO
Vicepresidente
5 miembros Consejo
Antiguo CRO
> 150 mill. €
Comités Globales de Crédito / Mercados/…
99 Encuentros: 2 vez a la semana reuniones / año
> 50
mill. €
Miembros senior equipos de riesgos
Encuentros: todos los días
| 15
Desarrollo de productos/mejores prácticas
Tres fines muy claros:
extender las mejores
prácticas
Mejorar capacidades
de banca comercial.
facilitar integración
entidades adquiridas.
Escuela Corporativa de Banca Comercial
Sinergias
Ejemplos: Tarjeta
Ferrari
Comisiones cero
(España) y Zero
current account
(Reino Unido)
Tarjeta Light
(México, Brasil,
España, Portugal)
| 16
Ratio eficiencia 2012 =
46,1%
Santander es el segundo banco internacional más eficiente del mundo. Eficiencia
(*) “Peer Group” son los grandes bancos que por su dimensión, características y/o grado de competencia directa son el referente a batir: Banco Itaú, BBVA, BNP Paribas, Credit Suisse, HSBC, ING Group, Intesa Sanpaolo, JP Morgan, Mitsubishi, Nordea, Royal Bank of Canada, Societe Generale, Standard Chartered, UBS, Unicredito y Wells Fargo.
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C10
C9
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C6
C5
C4
C3
C2
Grupo SAN
C1
89,0
85,2
68,0
67,3
65,8
65,7
63,2
59,1
58,8
58,2
53,8
51,9
50,7
49,4
47,4
45,4
44,3
Sinergias
Ratio eficiencia vs competidores* (%)
Datos Septiembre 2012
| 17
3
2
1
4
5
| 18
UK4
Share5: 12% Branches: 1,189 Customers: 26.2 mln
Spain4
Share1: 13% Branches: 4,683 Customers: 15.0 mln
Portugal4
Share1: 10% Branches: 667 Customers: 2.3 mln
Chile Share1: 19% Branches: 504 Customers: 3.5 mln
Mexico Share1: 14% Branches: 1,170 Customers: 10.0 mln
Brazil Share1: 10% Branches: 3,788 Customers: 27.3 mln
Germany Share3: 14% Branches: 296 Customers: 6.5 mln
USA Sovereign Branches: 722 Customers: 1.7 mln
Argentina Share1: 9% Branches: 370 Customers: 2.4 mln
Poland2,4
Share: 9% Branches: 1,062 Customers: 5.8 mln
(1) Credits
(2) Business total, including Kredyt Bank
(3) Consumer term loans
(4) Includes Santander Consumer Finance business
(5) Includes all mortgage loans, UPLs, and SMEs
Con cuotas significativas en 10 mercados principales datos a 31/12/2012
El dónde es importante, pero lo es más el cómo
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0% 25% 50% 75% 100%
Itau
Commowealth
Citi
Bank of china
Agri. China Bank
JPM
HSBC
WFC
China Cont. Bank
ICBC
SAN
Mercado 1
Mercado 2
Mercado 3
Mercado 4
Mercado 5
Mercado 6
Contribución al beneficio por mercado
El dónde es importante, pero lo es más el cómo
Un modelo de diversificación único entre nuestros competidores
BUENA DIVERSIFICACIÓN
| 20
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
0% 5% 10% 15% 20% 25% Cuota mercado
Ratio de eficiencia
Chile
México
España Portugal
ATV
ATV, incl. sinergias
Brasil, standalone
Brasil, proforma
incluye sinergias
Nuestra estrategia: llevar los negocios al cuadrante “bueno”… (posiciones fuertes con buenas eficiencias)
Estrategia de crecimiento
Abbey
Abbey 2005
| 21
Estrategia de crecimiento
… y ventas Adquisiciones ...
Banespa (Brasil), Grupo Totta (Portugal), México, Chile,…
Abbey, Alliance &Leicester y B&B (Reino Unido)
ABN AMRO (en consorcio)
Sovereign, Polonia,…
Negocios consumo: 20 países entre ellos Alemania, Italia, EEUU…
Participaciones financieras (Intesa Sanpaolo, Urbis, BPI…)
Seguros Abbey, Seguros Zurich
Pensiones LatAm
Venta inmuebles (lease-back)
Antonveneta (Italia, parte ABN)
Venezuela, Colombia
Compras en áreas alto crecimiento/rentabilidad
Ventas en áreas poco crecimiento/rentabilidad +
| 22
Oficina de representación desde 1956 y sucursal desde la década de los 70.
17 años en el consejo de RBS (1988-2004)
2004: Compra de Abbey
2008: integración de Alliance and Leicester y de los depósitos y oficinas e Bradford and
Bingley.
2009: Marca única en Reino Unido
2013: Crecimiento hacia Pymes
Conocimiento del mercado: El caso del Reino Unido
Un mercado que conocíamos bien y en el que tuvimos claro que podíamos crear valor.
| 23
Cliente
Marca Santander
Diversificación geográfica y modelo de filiales
Prudencia en riesgos Eficiencia
Orientación Comercial
Disciplina de capital y fortaleza financiera
El modelo de negocio de Banco Santander, centrado en la banca comercial, da una gran recurrencia a los ingresos
Exportando un Modelo de Negocio
| 24
Un modelo comercial orientado a satisfacer las necesidades del cliente. Orientación Comercial
Banco internacional con más oficinas 14.392
Banca Comercial
74%
Gestión de Activos y Seguros 4% Banca
Mayorista Global 22%
Beneficio atribuido 2012 (por áreas de negocio)
Top World Banks: Loan/Assets (%)
Bank 1
SA
N
Bank 3
Bank 4
Bank 5
Bank 6
Bank 7
Bank 8
Bank 9
Bank 1
0
Bank 1
1
Bankn13
Bank 2
Bank 1
2
Bank 1
4
70
60
50
40
30
20
10
0
Source: Bank data
78% Retail
Exportando un Modelo de Negocio
| 25
Internacionalización a través de filiales autónomas en capital y liquidez Modelo de filiales
Las filiales del Grupo son bancos locales a todos
los efectos:
Están sujetas a la
legislación y
regulación local
Son supervisadas por
las autoridades locales
Sus depósitos están
garantizados por los
fondos de garantía
locales
No hay trasvases de
depósitos ni de capital
entre unidades del
Grupo
Exportando un Modelo de Negocio
| 26
Source: (2010) Working paper, IADB
Source: (2010) IMF: Working paper 10/102 IMF.
El modelo de filiales previene el contagio entre unidades del grupo
“While foreign banks‘ lending growth to most emerging market regions contracted sharply, lending to Latin America was significantly more resilient [… ] foreign banks‘ involvement in LAC has differed in fundamental ways from that in other regions, with most of their lending conducted by their local subsidiaries…”
160
140
120
100
80
60
(2008=100, en moneda local)
2008 2009 2010 2011 2012
Fuente: Santander, mayo 2013
España Brasil
Chile México
Exportando un Modelo de Negocio
Crecimiento del crédito en las filiales de Santander
“…Spanish banks […] behave more like domestic banks and do not amplify the impact of foreign shocks on credit and interest rates.”
| 27
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
ICB
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Hu
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ban
k c
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Cre
dic
orp
ltd
Exportando un Modelo de Negocio
IPOs:
Brasil (2009)
Chile (2011)
México (2012)
Santander México
Santander Brasil
Grupo Santander
Preservando la nariz local
Top 120 de bancos globales por capitalización bursátil 2 de los 5 mayores bancos de LatAm
Santander Chile
| 28
3
4
2
1
5
| 29
Nueva regulación
Capital
Liquidez
Living wills & Gestión de crisis
Reformas estructurales: Vickers, Liikanen
Europa: Nuevo marco institucional
La reforma regulatoria
| 30
Living wills Intervención
temprana Resolución
Bail-in
“El contribuyente no debe pagar”
De marcos nacionales de insolvencia y
rescates públicos…
… a marcos armonizados de resolución y minimización del apoyo público
Gestión de crisis
Living wills y gestión de crisis
| 31
La Comisión Europea (CE) estudia proponer una reforma estructural en la banca europea que se daría a conocer en otoño.
Las actividades de trading:
• Se aislarían en una entidad separada legalmente
• No estarían financiadas por depósitos
La CE lanzó recientemente una consulta cuyos elementos claves son:
• Umbrales a partir de los cuales habría que separar las actividades.
• Actividades incluidas:
• Proprietary trading
• Market making
• Exposiciones a hedge funds, private equity, etc…
• Actividades de banca de inversión
• El papel del supervisor y su grado de discrecionalidad todavía están bajo estudio.
• Se plantean diferentes tipos de separación (contable, funcional, legal,…)
Reformas estructurales - Liikanen
| 32
Acceso al mercado mayorista/ Costes financieros
Déficit de capital en los
bancos
Solvencia del Soberano
Ratings del Soberano y del sector financiero
Asistencia financiera+ BCE+ Unión
Bancaria
Del círculo vicioso…
Europa: Nuevo marco institucional
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Unión Bancaria Fundamental para romper el
sesgo doméstico del sector bancario
El verdadero camino para lograr la integración financiera
Fondo Garantía Depósitos
Single rule
book
Marco de resolución
Unión Bancaria
Supervisor único
llevará tiempo: urgencia de la Comisión Europea vs. Gobiernos nacionales
… al círculo virtuoso
Europa: Nuevo marco institucional
| 34
Con el proceso de unión bancaria el BCE sustituirá
al Banco de España como supervisor consolidado
Madrid BdE
Fráncfort BCE
SUPERVISIÓN
REGULACIÓN
Londres EBA
nuevo marco institucional
Europa: Nuevo marco institucional
| 35
4
5
3
2
1
| 36
Conclusiones
Equilibrio mercados maduros y emergentes. Expansión respaldada por fortaleza en el mercado doméstico
Conocimiento previo de los mercados en que invertimos.
Tamaño crítico.
El éxito de la globalización no implica dónde se lleva a
cabo el negocio sino cómo se lleva a cabo.
Es necesario el desarrollo de estructuras y gestión para que
el total sea mayor que la suma de las partes. Los sistemas
y políticas corporativos permiten alcanzar:
• sinergias de costes e ingresos
• reforzar la cultura de empresa
• maximizar la eficiencia en la inversión
Claves
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Aumento estable de los ingresos y resultado recurrente… en el mayor estrés test de la historia (crisis 2008-12)
Evolución Pre Provision Profit (Margen neto) (miles de millones de euros)
Beneficios
‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11
23,2 22,7 22,0
17,8
14,4
11,2
8,8
6,4 5,7 5,6 5,9 4,7
3,5
‘12
23,6
CAGR: +16%
2012 nuevo récord TOP 3 mundial
Resultados
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Conclusiones
Los reguladores destacan las bondades de un
modelo “simple”, de banco retail y con filiales
autónomas: Santander bien posicionado para el
futuro.
La Unión Bancaria Europea es fundamental para
estabilizar al sistema financiero europeo y
permitir que fluya el crédito.
Santander mantendrá su estrategia de
internacionalización y diversificación con foco en
el cliente.