Conjunto de actividades ligadas a comportamientos observables, cuyo entrenamiento guiado, supone la evolución de una persona en su perfil de competencias y, por tanto, una mejora en su desempeño
Mejores Mejores ResultadosResultados
Situación Inicial
Desarrollo
Desarrollo de Competencias
Comunicación Conocimiento de retos y oportunidades El QuéEl Qué
Formación Adquisición de conocimientos y habilidades
El Qué El CómoEl Qué El Cómo
Desarrollo Conocimiento personal y desarrollo de competencias individuales
El Qué,El Cómo El Porqué
El Qué,El Cómo El Porqué
Rendimiento
Incremental
Exponencial
Comprensión
Compromiso
Confianza
Desarrollo implica un paso más allá que la Formación
Apuesta por el Reciclaje de Conocimientos
Apuesta por la Mejora Continua de la persona
¿Por qué Desarrollo y no sólo Formación?
FORMACIÓN
Centrada en asimilar contenidos
Enfocada al corto plazo
Conocimientos técnicos
Plano Técnico
No requiere seguimiento para su
eficacia
DESARROLLO Centrado en el desempeño
profesional y evolución de la persona en el puesto
Enfoque a corto, medio y largo plazo
Basado en comportamientos Plano Estratégico Necesario el seguimiento para
su eficacia
Los adultos no pueden ser cambiados en contra de su voluntad
Para que se dé el aprendizaje de competencias es necesario que la persona quiera cambiar y se esfuerce en ello. El “gap” entre la realidad y el ideal es lo que proporciona la energía para cambiar
Es necesario conseguir que la persona se sienta “personalmente insatisfecha” con el grado de desarrollo de sus actuales
competencias, tenga personalmente claro cuáles son sus metas de desarrollo de competencias y tenga claridad y seguridad acerca de
cómo utilizar nuevos comportamientos
EmocionesEmociones
PensamientosPensamientos
ConductasConductas ResultadosResultados
Premisas en el aprendizaje de competencias
Debe haber claridad acerca de qué es importante para tener éxito en un puesto o situación
Interés personal en el cambio Feedback externo para el conocimiento de uno mismo Debe haber unos objetivos claros de desarrollo y un plan El cambio en el comportamiento requiere tiempo y práctica El apoyo continuo es vital para lograr un verdadero cambio
¿Se pueden desarrollar las competencias o son innatas?
Todas las competencias pueden desarrollarse, incluso las que tienen un componente fuerte de motivo básico (inclinación que de forma inconsciente guía nuestra conducta). Numerosos estudios y experiencias llevadas a cabo por McClelland han demostrado cómo el aprendizaje del motivo de logro o rasgos tales como la autoconfianza pueden ser desarrollados.
Rasgo/motivo•Comprensión Interpersonal
Concepto de uno mismo
•Autoconfianza
Conocimientos y habilidades
Dirección de Personas
Más fácilmente desarrollables
Más difícil de
desarrollar
¿Se desarrollan todas las competencias por igual?
No todas las competencias se desarrollan por igual, sino que depende de lo ligadas que estén a los motivos, al concepto de uno mismo o a los conocimientos y habilidades
¿Quien es el motor en el desarrollo de competencias? ¿Cómo se desarrollan las competencias?
Uno mismo. Como todo proceso de aprendizaje de adultos, es la persona la que posee la capacidad de introducir cambios en su conducta. No nos pueden cambiar desde el exterior, sino que somos nosotros mismos los que cambiamos nuestra forma de actuar cuando están en juego nuestros propios intereses. Las investigaciones realizadas acerca del “cambio autodirigido” concluyen que los adultos cambian su conducta cuando se dan tres condiciones: Insatisfacción con las condiciones presentes (Situación Actual) Claridad acerca de las condiciones deseadas (Situación Ideal) Claridad acerca de qué hacer para avanzar desde la situación actual hacia
la situación ideal (Acciones)
¿Qué impacto tiene la organización en el desarrollo de las competencias?
Tanto los aspectos organizativos (estrategia, cultura, estructura, roles y procesos, políticas de gestión de RR.HH.) como los estilos de dirección pueden acelerar o frenar el desarrollo de las competencias. Así, una organización fuertemente jerarquizada, con roles muy normativizados y un estilo de dirección eminentemente coercitivo o demasiado afiliativo, no propiciará el desarrollo de la iniciativa. Del mismo modo, en un entorno donde el sistema de recompensas no refuerza la consecución de resultados y la introducción de mejoras no se propiciará el desarrollo de la orientación al logro.
Antes de abordar un programa de desarrollo -o al tiempo- es aconsejable analizar si los distintos factores organizativos y los estilos de dirección frenan o aceleran el desarrollo de las competencias en las que estamos interesados.
Complejidad de Puesto
Rasgos y Motivos
Conocimientos y Habilidades
Impo
rtan
cia
Rel
ativ
a
El desarrollo de competencias ¿tiene la misma importancia para todos los espacios
organizativos?
Cuanta mayor es la complejidad del espacio organizativo, mayor es la incidencia de las competencias en los resultados.
De este modo, el desarrollo de competencias adquiere mayor importancia en los puestos de gran complejidad.
¿Por qué es importante Desarrollar?
Estudios empíricos han mostrado que las Competencias, es decir que el “IcebergIceberg” en su conjunto, tienen una correlación directa con los resultados.
Que la “ parte alta” (conocimientos y habilidades) correlaciona con el éxito en aproximadamente un 5% de los puestos de trabajo, y “la parte baja” (actitudes) correlaciona con el éxito en el 95 de los puesto.
Por lo cual al desarrollar las Competencias de una persona, adecuando su perfil personal al del puesto que ocupaadecuando su perfil personal al del puesto que ocupa, el desempeño mejora.
Solo a través del DesarrolloDesarrollo es posible modificar el perfil de Competencias de un Individuo, en lo referente a los comportamientos que le acercará al mejor rendimiento en su puesto
Persona
Organización
Puesto
El Reto del Desarrollo de Competencias
El Desarrollo de competencias no puede ocurrir de forma aislada:
La organización ha de estar no solo preparada para el desarrollo de sus personas sino también orientada hacia él, actuando como soporte/gestora de este desarrollo
La Organización en Desarrollo
PERSONA Conocimientos y
Habilidades Comportamientos
EXIGENCIAS DEL PUESTO (Espacio Organizativo) Misión Responsabilidades (funciones +
resultados esperados) Actividades / Tareas
EQUILIBRIO
ENTORNO ORGANIZATIVO Estrategia de la Organización Posicionamiento en el Mercado Estructura, Procesos y Sistemas
Cultura y Clima Procesos de gestión de Personas Liderazgo
¿Qué es “Equilibrio”?
La zona de EquilibrioEquilibrio representa el punto en que la persona está altamente motivada, se siente adecuadamente desafiada por las exigencias de su trabajo y lo desempeña con excelencia favorecida por un entorno organizativo que lo propicia.
Para lograr un Equilibrio entre los intereses
y capacidades de las personaspersonas, los requerimientos de sus puestospuestos y las necesidades de la organizaciónorganización, se debe incidir en los tres factores.
PERSONA
EXIGENCIAS DELESPACIO ORGANIZATIVO
ENTORNO ORGANIZATIVO
EQUILIBRIO
Para crear un estado de Equilibrio:
EXIGENCIAS EXIGENCIAS DEL PUESTODEL PUESTO
Descripción y Clasificación de los puestos.
Sistemas de Reconocimiento/RetribuciónENTORNO ORGANIZATIVOENTORNO ORGANIZATIVO
Clara definición de la Estrategia de la Empresa Modelo organizativo adaptado a la estrategia Procesos eficientemente definidos Análisis de Cultura: valores culturales predominantes vs
deseados en la Organización Análisis de Clima: satisfacción de los empleados Estilos de Dirección: papel del personal con mando Planes de Carreras
EQUILIBRIO
PERSONAPERSONA Elaboración de
Perfil de Competencias del puesto
Elaboración de Perfil de Competencias de la persona
Gestión del Desempeño -análisis de gaps-
Desarrollo de Competencias
Elaboración/Asunción
PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS
FasesFase 1Fase 1
Fase 4
Fase 5Fase 5
Fase OFase OFase O: Enfoque Global del Proyecto
Fase 1: Diseño y Planificación del Programa de Desarrollo
Fase 2: Diagnóstico sobre Desarrollo
Fase 3: Puesta en marcha del Proceso de Desarrollo
Fase 4: Evolución del Desarrollo
Fase 5: Evaluación
Fase 3a
Fase 3bFase 3b
Percepciones en el Rol
Expectativas del Rol
ENTORNO
GAPS
PUNTOS FUERTES
Feedback
Planificación
Fase 1:
Fase 4:
Fase 5:
Fase O:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 3:
1.- Diseño y Planificación del Programa de Desarrollo
¿Cómo implantar el programa de Desarrollo?
¿Cuales son las modalidades de desarrollo adecuadas a la Organización EN ESTE MOMENTO?
¿ Que políticas actuales de RR.HH apoyan u obstaculizan el programa de Desarrollo?
¿Cuales son las personas adecuadas para liderar los procesos de Desarrollo?
¿Cómo deberían planificarse las acciones a desarrollar en contenido, forma y tiempo?
Fases
Fase 1:
Fase 4:
Fase 5:
Fase O:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 3:
¿Qué influye en la identificación de puntos fuertes y débiles en las personas?
¿Está claramente definido lo que la Organización espera de las personas y sus roles?
¿Qué herramienta es la adecuada para medir los gaps? (Cuestionarios, 90º, 180, 360º, BEI, Assessment Center)
¿Cuenta la organización con la cultura adecuada para la evaluación de personas?
¿Cómo se presentan los resultados? (Diseño de Feedback) ¿Tiene claro el individuo:
su objetivo personal, y (perfil del puesto, actual al que opta, perfil genérico...)
una percepción realista de si mismo?
2.- Diagnóstico sobre el DesarrolloFases
3.- Puesta en Marcha del Proceso de Desarrollo
Fase 1:
Fase 4:
Fase 5:
Fase O:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 3:
¿Qué aporta el Feedback? ¿Qué aspectos organizativos influyen en el desempeño de
la persona? ¿Qué aspectos personales influyen en el desempeño de la
persona? ¿Por que existen gaps?
¿Por qué un Plan de Acción? ¿Cómo se puede potenciar los puntos fuertes y desarrollar
los gaps dada la situación personal de cada uno? Cumplir el Plan de Acción? Definir el tipo de apoyo al desarrollo
Fases
4.- Evolución del Desarrollo
Fase 1:
Fase 4:
Fase 5:
Fase O:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 3:
¿Qué es seguimiento al desarrollo? ¿Desarrollo guiado o no? Apoyar al desarrollo creando un contexto seguro en el cual se puede
cometer errores para aprender de ellos. Practicar nuevos comportamientos hasta que se gana fluidez - se
convierten en costumbre.
Revisión periódica ¿Qué mejoras se ha conseguido y merecen un reconocimiento? ¿Qué esfuerzos no están acercando el individuo al objetivo? ¿Qué obstáculos no planteados en el Plan de Acción necesitan ser
superados?
Fases
5.- Evaluación
Fase 1:
Fase 4:
Fase 5:
Fase O:
Fase 2:
Fase 3:
Fase 3:
¿De qué sirve una evaluación posterior?*
Comprobar el avance en el desarrollo (medición inicial - medición posterior = D realizado)
Evaluar la efectividad de la inversión en desarrollo (ROI) (siempre que el incremento de la excelencia tenga que ver con la consecución de resultados medibles)
* Siempre con la misma herramienta y * Siempre con la misma herramienta y tomando como muestra las mismas personas tomando como muestra las mismas personas
Fases
Beneficios del Desarrollo
Desarrollan nuevas habilidades y competencias.
Aumentan su empleabilidad (interna y externa)
Alcanzan mejores resultados en su puesto.
Cuentan con posibilidades de promoción (puestos de movimiento horizontal/vertical) a través de un Plan de Carrera
Se sienten más capaces; se disminuye el estrés.
El Coaching liga competencias de las personas a su trabajo, por lo cual los empleados aportan más a la Organización.
Consigue mejoras de desempeño tanto a corto como a largo plazo: prepara empleados a enfrentarse a retos laborales futuros.
Se detecta el potencial, se crea “cantera” disminuye la rotación
Atraer la excelencia
Empleados Empleados OrganizaciónOrganización