Download - Capitulo II Tesis (Frank Gonzalez)
Republica Bolivariana De Venezuela Ministerio De Educación Superior
Instituto De Tecnología Henry Pittier
Administración De EmpresasLechería – Anzoátegui
IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
BASADO EN EL BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LOS
PROCESOS ADMINISTRATIVOS LLEVADOS A CABO EN LA EMPRESA
XXX
Trabajo especial de grado presentado para optar al Título De Técnico
Superior Universitario en Administración de Empresas
Autor:González, Frank
C.I 16.854.617
Asesor AcadémicoProf Gamal, Rukoz
Lechería 2012
CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES
Para la realización de este trabajo se efectuó una revisión exhaustiva
de los antecedentes referidos a este tipo de investigación, el cual consistió
en la consulta de trabajos realizados con anterioridad y que tienen relación
directa con el tema tratado dentro de los cuales se consideran los siguientes:
Morales Souquett y Caroline Thais (2007) realizaron un trabajo de
investigación titulado Balanced Scorecard como Herramienta de
Diagnóstico Este trabajo tuvo como objetivo General Diseñar una
herramienta de diagnóstico que incorporara la dimensión estratégica del
Balanced Scorecard (BSC). La información que conforma el marco
referencial o mejor conocido como marco teórico destaca la definición del
Balanced Scorecard, la importancia de este como herramienta de gestión y la
definición de las 4 diferentes perspectivas que conforman una estructura
balanceada a través de indicadores.
La metodología utilizada en la realización de esta investigación esta
regida por un tipo de investigación descriptiva y analítica, con elementos
cualitativos de la información obtenida, con un diseño de campo y la principal
técnica de análisis implementada para la obtención de datos es la consulta
de textos especializados en el tema así como una encuesta conformada por
15 preguntas aplicadas a conocedores del tema al respecto la población
estuvo constituida por 25 personas y la muestra por 13 de ellas
Dentro de las principales conclusiones a las que se llegaron en esta
investigación se encuentran las siguientes: El BSC como sistema de gestión
estratégico tiene un enfoque normativo. En contraste, el BSC dentro de la
herramienta de diagnóstico que se construyó, tiene un enfoque positivo.
Como sistema de gestión, el BSC se centra en la estrategia para ver cómo
se aterriza, enfocándose en “lo que debe hacer” (norma) la empresa para
alcanzar el éxito. En contraste, el BSC como herramienta de diagnóstico se
centra en “lo que actualmente hace” la empresa, lo dado (positum), para irlo
evaluando en función de la visión. La herramienta de diagnóstico construida
tiene en cuenta la lógica y la dinámica del BSC a través de los objetivos
estratégicos, la causa-efecto y las perspectivas.
Aporte: Este trabajo se propone diseñar una herramienta de
diagnóstico para evaluar las capacidades de la empresa incorporando la
lógica y la dinámica de un sistema de gestión estratégico particular, el
Balanced Scorecard (BSC). El objetivo se centra en diseñar una herramienta
de diagnóstico con la que se pueda evaluar la situación de diferentes
empresas. Por medio de esta herramienta se buscó ir evaluando las
capacidades de la empresa y simultáneamente visualizar cómo encaminarla
hacia el éxito.
Azuaje Rubén (2008) realizo un trabajo titulado Aplicación de la
Herramienta Estratégica Balanced Scorecard en la Organización
Laboratorios Sankyo Pharma Venezuela, S.A. El objetivo general de esta
investigación es Estudiar la aplicación de la Herramienta Estratégica
Balanced Scorecard en la Organización Laboratorios Sankyo Pharma
Venezuela, S.A, el marco teórico se encontró compuesto por información
relevante sobre la definición de herramienta, estrategia y Balanced
Scorecard, así como también las características del Balanced Scorecard, la
definición e importancia de la planificación estratégica y que se le considera
indicadores, inductores y medidas de acción y actuación, como parte de la
herramienta del Balanced Scorecard.
La metodología de la investigación adoptada fue de tipo descriptiva, el
diseño fue de campo, las técnicas de recolección de datos se basaron en la
entrevista no estructurada y la encuesta cerrada, la cual fue dirigida a una
población de 145 personas empleados, cliente y consumidores quienes
mantienen relación directa con la empresa y de la cual se tomo una muestra
de 80 personas quienes representan el 55% de la población.
Dentro de las conclusiones más relevantes de esta investigación se
encuentran las siguientes, Esta investigación se basa en la aplicación de la
herramienta Balanced Scorecard, la cual tiene cuatro perspectivas
fundamentales, que permiten gerenciar aspectos mensurables por medio de
indicadores financieros y no financieros, a objeto de la optimización de
factores en una organización y/o resolución de problemas. En vista de las
ventajas que brinda esta herramienta, se procedió a la aplicación de la
misma a la Organización Laboratorios Sankyo Pharma Venezuela, S.A. A
través del desarrollo de una investigación de tipo descriptiva y exploratoria
cuyo diseño fue de campo se logro la detección de necesidades.
Aporte: Por medio de la aplicación de diferentes técnicas e
instrumentos de recolección de datos, como la encuesta, aplicada a los
empleados, cliente y consumidores por medio de un muestreo aleatorio y la
entrevista aplicada a la alta gerencia de la organización.
La ejecución de la herramienta fue llevada a cabo a través de la
aplicación de indicadores, tanto financieros como no financieros, en cada una
de las áreas de la organización a objeto de detectar y solventar la
problemática existente, sugiriendo estrategias correctivas a fin de maximizar
progresivamente la utilidad de la organización
Rodríguez y Figueroa (2008), efectuaron un trabajo de grado titulado
Propuesta de un Sistema De Gestión Estratégica Basado En El Balance
Scorecard Para La Empresa Servipica, C.A, El mismo tiene como objetivo
general Diseñar un Sistema para gestionar estrategias a la empresa
Servicios Picardi, C.A. (SERVIPICA). Basado en el Cuadro de Mando
Integral.
Dentro de la principal conclusión se destaca que el reto que enfrenta la
ciencia de la administración consiste en forjar un tipo de gerencia acorde a
las necesidades organizacionales que actualmente enfrentamos así como
también las del mañana. Esto es, el conocimiento teórico que debe construir
las plataformas necesarios y suficientes para explicar y digerir la realidad; y
así, en el terreno de la praxis, sirva para reducir la incertidumbre asociada a
la toma de decisiones consolidando de esta forma acciones organizacionales
que conduzcan al éxito de las organizaciones.
Se trata pues, de encarar el problema de la gestión empresarial desde
una nueva perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el
cual el liderazgo aparece como la arista principal, y cuyas condiciones lo
obligan a ser pro activo y no reactivo, imaginativo y creativo más que
pragmático, y sobre todo tener una visión logística sustentada en la ética.
Aporte: el uso directo de la investigación consultada en relación a la
realizada efectivamente marcan una pauta donde lo importante es ampliar
desde varias ópticas el uso e implementación del Balanced Scorecard
asumiendo que su aplicación correcta brinda excelentes resultados sobre
todo en el ámbito gerencial, donde no solo se debe saber tomar decisiones
sino también aprovechar al máximo las oportunidades que se le presenten a
la empresa, en particular guarda una estrecha relación con la investigación
realizada debido a que permite incrementar conocimientos teóricos para
luego ser puestos en práctica y donde se tiene una referencia solida de
resultados positivos en su implementación. Destacando que El Balanced
Scorecard se ha convertido en el gran aliado de directivos de las compañías.
Por una sencilla razón, el Balanced Scorecard les garantiza el cumplimiento
de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que
deberían ejecutar para lograr sus objetivos.
BASES TEÓRICAS
Estrategia
Según establece Ronda (2009) “El término estrategia es de origen griego; Estrategia, estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusión de dos palabras: stratos (ejército) y agein (conducir, guiar) rastreando la evolución de la estrategia, se puede tomar como referencia primaria al mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar; en Roma se refiere a Polibio, Plutarco y Tito Livio que además de aportar en el pensamiento político, también relataron sus experiencias estratégicas. Su máximo representante es Julio Cesar.
Koontz y Weihrich (2003), la estrategia es “La determinación de la
misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción
de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr
estos fines”. Éstas pueden ser diseñadas con antelación o ser emergentes,
cuando surgen de las acciones emprendidas sin una definición explicita
previa. Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y
asignar los recursos de una organización, y la lleva a adoptar una posición
singular y viable, basada en sus capacidades internas (fortalezas y
debilidades), anticipando los cambios en el entorno, los posibles movimientos
del mercado y las acciones de sus competidores (oportunidades y
amenazas). (2003:156)
Ahora bien, la finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los
objetivos fijados, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una
estrategia es catalogada buena, si se consigue con ella alcanzar los objetivos
previstos y si en ella ha habido economía de esfuerzos. El alcanzar o
mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario, esto es
una decisión. La decisión es pues la consecución de los objetivos a costa de
la voluntad del adversario y de los factores exógenos y endógenos que
intervienen en dicha decisión.
Según Fred David (1997) Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado. En repetidas oportunidades se hacen referencia a la estrategia como parte fundamental del rumbo de una empresa y como una de las actividades principales a desarrollar por el director general, la tratamos de definir y de diferenciar. En la actualidad las empresas tiene que llevar a cabo un sin número de actividades que apoyen al crecimiento en cuanto a utilidades se refiere, esto es consecuencia del rápido movimiento en los mercados, el entorno cambiante en el que se encuentran que muchas veces es provocado por aquellos Directores generales que tienen visiones muy claras que tocan puntos que hace que cambien el mercado radicalmente. (pp 15)
Gestión
Definición:
Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como
directores institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos)
mejorar la productividad y por ende la competitividad de las empresas o
negocios. Una optima gestión no busca sólo hacer las cosas mejor, lo más
importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario
identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.
Según Díaz R (2006) afirma que:
Gestionar es un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gestión como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace. (pág 25)
La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general
equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se
promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos
de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como
siempre.
La automatización, la informática, las nuevas tecnologías de la
información y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al
descubierto muchas carencias de los directivos. La naturaleza de la gestión
se ha hecho más compleja para actuar en función de una serie de
prioridades, como es la de conseguir beneficios constantes, por encima de
todas ellas.
La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del
entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos. La gestión,
siempre deberá centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensión de la
empresa. La gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedan
producir en la empresa, utilizando todos los elementos para responder a
dichos cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.
Técnicas De Gestión Empresarial
- Análisis Estratégico: diagnosticar el escenario identificar los
escenarios político, económico y social internacionales y nacionales
más probables, analizar los agentes empresariales exógenos a la
empresa.
- Gestión Organizacional o Proceso Administrativo: planificar la
anticipación del quehacer futuro de la empresa y la fijación de la
estrategia y las metas u objetivos a cumplir por la empresa; organizar,
determinar las funciones y estructura necesarias para lograr el objetivo
estableciendo la autoridad y asignado responsabilidad a las personas
que tendrán a su cargo estas funciones.
- Gestión de la Tecnología de Información: aplicar los sistemas de
información y comunicación intra y extra empresa a todas las áreas de
la empresa, para tomar decisiones adecuadas en conjunto con el uso
de internet.
- Gestión Financiera: obtener dinero y crédito al menos costo posible,
así como asignar, controlar y evaluar el uso de recursos financieros de
la empresa, para lograr máximos rendimientos, llevando un adecuado
registro contable.
- Gestión de Recursos Humanos: buscar utilizar la fuerza de trabajo
en la forma más eficiente posible preocupándose del proceso de
obtención, mantención y desarrollo del personal.
- Gestión de Operaciones y Logística de abastecimiento y
distribución: suministrar los bienes y servicios que irán a satisfacer
necesidades de los consumidores, transformando un conjunto de
materias primas, mano de obra, energía, insumos, información. etc. En
productos finales debidamente distribuidos.
Balanced Scorecard
Definición
Según Kaplan, R (1992) BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como “Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la gestión estratégica de empresas y presupone una elección de objetivos e indicadores que no deben ser restringidos sólo al área financiera. De este modo, los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de acciones generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías, que vinculadas a las mejores prácticas y procesos internos de la organización logran maximizar la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Este proceso se denomina “crear valor a través de activos intangibles” (pág 157)
Balanced Scorecard ofrece una visión integrada y balanceada de la
empresa y permite desarrollar la estrategia en forma clara. Esto se logra a
través de objetivos estratégicos identificados en cuatro (4) perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación. Cada una
de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa y
efecto. El Balanced Scorecard promueve, además, el alineamiento de los
objetivos estratégicos con indicadores de desempeño, metas y planes de
acción para hacer posible la generación de estrategias en forma integrada y
garantizar que los esfuerzos de la organización se encuentren en línea con
las mismas.
Cuadro Integral De Mando
En palabras propias de Guerrero González (2004) expone que:
El Cuadro de Mando es un sistema que permite tener una panorámica global del estado de la compañía en todo momento, mediante el análisis de la información proporcionada por los diferentes departamentos. A través de una serie de indicadores cuantificables, el Cuadro de Mando permite saber hasta qué punto la empresa está cumpliendo sus objetivos estratégicos respecto a cuatro grandes áreas: formación y crecimiento, procesos internos, clientes y finanzas. (p. 247)
La relación entre estos cuatro planos es evidente: los dos primeros
(que hacen referencia directa a los empleados y a los procesos que éstos
llevan a cabo) son los que provocan buenos o malos resultados en los dos
últimos.
La idea es que la alta dirección de la empresa tenga siempre presente
el panel de indicadores del estado de su compañía. Una información que le
permitirá corregir el rumbo de la organización ante cualquier desviación y
conducirla hacia la consecución de sus objetivos.
Perspectivas Del Cuadro Integral de Mando
Tal como expone Kaplan y Norton (1992) el cuadro integral de mando se
compone por 4 tipos de perspectivas a saber;
La Perspectiva Financiera:
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente
centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de
rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto
requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de:
Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores típicos
de esta perspectiva son:
Valor Económico Agregado
Retorno sobre Capital Empleado
Margen de Operación
Ingresos, Rotación de Activos
Tal como expone Kaplan y Norton (1992) la perspectiva cliente se define
como.
La Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del
logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en
gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor"
ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará
supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les
plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de
expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y
Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
- Satisfacción de Clientes
- Desviaciones en Acuerdos de Servicio
- Reclamos resueltos del total de reclamos
- Incorporación y retención de clientes
En palabras de Kaplan y Norton (1992) la perspectiva procesos internos se
establece como.
La Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa,
de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y
accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido
los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta
secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos
claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la
satisfacción de los accionistas, clientes y socios.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado
a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos,
indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos,
indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de
excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las
expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor
debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades
de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a
mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las
expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer
un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe
ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen,
los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y
mejoramiento de los procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben
manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u
organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Producción
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio.
En palabras de Kaplan y Norton (1992) la perspectiva aprendizaje
organizacional se establece como.
La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven
como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su
capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de
la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información
estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como
activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención
relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced
Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o
nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos
indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retención de personal clave
Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
Progreso en Sistemas de Información Estratégica
Satisfacción del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo
Ventajas y Beneficios de Implementar el Balanced Scorecard
1. Comunicar la visión y estrategia a toda la organización.
2. Traducir objetivos estratégicos y tácticos de la organización en
medidas individuales de rendimiento y productividad.
3. Ofrecer a cada empleado su contribución individual al logro de los
objetivos de la empresa.
4. Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro
de los mismos.
5. Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas
del personal.
6. Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.
7. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda
a tener a la organización alineada con su estrategia. Esto permite tener
conectados a los líderes y los empleados (comunicación) y ayuda a entender
cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y resultados del
negocio.
El BSC no es un reporte de resultados; es un vehículo de comunicación
de la estrategia y visión de la compañía. En ese sentido, para lograr el éxito
en la implementación de la filosofía del BSC se requiere tener el apoyo de los
líderes de la empresa, quienes deben cumplir los pasos siguientes:
1. Tener compromiso.
2. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores
claves de desempeño.
3. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura
organizacional.
4. Tener soporte tecnológico (software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al
implementar un modelo de BSC es la dificultad para establecer
indicadores de desempeño de las funciones administrativas. No obstante,
se debe mantener presente un principio de calidad:
“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”
Elementos básicos del Balanced Scorecard
Los elementos de un modelo BSC son los siguientes:
Mapas estratégicos:
El mapa de objetivos estratégicos o mapa estratégico es la
herramienta central del modelo Balanced Scorecard.
En él se va traduciendo la estrategia diseñada previamente, mediante
la definición y disposición en el mapa de objetivos concretos y más
operativos relacionados entre ellos.
El mapa de objetivos estratégicos describe la estrategia de creación
de valor de la compañía. Es una representación visual de las relaciones entre
los principales elementos de la estrategia definida y ayuda a la organización
a describir su estrategia de forma coherente y consistente.
El mapa estratégico va a ser la hoja de ruta, la que va a guiar en el
proceso de pasar de la formulación de la estrategia a su implantación.
Indicadores:
Los indicadores son parámetros de medición que permiten visualizar si
se esta cumpliendo o no los objetivos estratégicos e informan del avance
logrado en ellos. Es fundamental tener en mente que "aquello que se mide es
lo que se considera importante". Los indicadores dan concreción a los
objetivos y limitan las posibilidades de interpretaciones erróneas.
Metas y Responsables:
La meta es un propósito de alcanzar un determinado nivel de un
indicador en un plazo de tiempo determinado. El momento de acordar metas
y responsables es un punto de inflexión en el proceso porque hasta ahora la
construcción del BSC (mapa estratégico, indicadores, etc.) ha sido colectiva,
se ha hecho dentro del comité de dirección o del equipo responsable de cada
unidad.
En el momento de fijar responsable a objetivos e indicadores y de
establecer una meta, se produce un compromiso individual de la persona que
se va a responsabilizar. Por otra parte, éste es el momento donde se unen
estrategia y presupuesto, puesto que muchas de las metas de los
indicadores se obtendrán de los presupuestos que se están elaborando
Iniciativas Estratégicas:
Son aquellos proyectos y/o planes de actuación que la organización va
a poner en marcha para asegurar la consecución de uno o más objetivos
estratégicos durante un determinado período de tiempo. Se descomponen en
actuaciones clave, las que deben contar con fechas límite para su ejecución.
Estas actuaciones y sus fechas límite constituyen los hitos más relevantes
para el seguimiento de las iniciativas estratégicas.
GLOSARIO
Balanced Scorecard: es una metodología de gestión de rendimiento
estratégica que traduce la estrategia en la acción en todos los niveles de una
organización. Para capturar el rendimiento de organización con exactitud y
con eficacia, las medidas y métricas de rendimiento con cuidado son
seleccionadas, estas métricas son seleccionados a través de cuatro
perspectivas equilibradas: financiero, cliente, proceso de negocio interno y
procesos internos y crecimiento.
Estrategia: medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen
expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención del control de proveedores, penetración en el mercado
Gestión: proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,
financieros), para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos previamente
establecidos
Indicador: La expresión matemática que cuantifica el estado de la
característica o hecho que queremos controlar. La definición debe ser
expresada de la manera más específica posible, evitando incluir las causas y
soluciones en la relación. La definición debe contemplar sólo la característica
o hecho (efecto) que observaremos y mediremos. Podemos medir
cantidades físicas, proporciones, lapsos de tiempo
Inductor: Elemento o factor que determina el surgimiento de una actividad y
que influye de forma significativa en la ejecución de la misma. Constituye así
la causa, más que el síntoma o manifestación de una actividad.
Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador con detalles
de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de
datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas,
responsables de definición - logro y reporte de metas Actuación
Modelo: aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo
igual
Proceso: conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una
actividad. La administración comprende varias fases, etapas o funciones,
cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los
principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente
Procesos Administrativos: conjunto de fases o etapas sucesivas a través
de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral. Indica la manera de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de
todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las
metas establecidas para la organización.