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QUE ES UN PROCESO?
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Cualquier actividad o secuencia de actividades relacionadasentre s, que emplean INSUMOS (ENTRADAS), le agreganvalor a stos, transformndolos en PRODUCTOS (SALIDAS)que se suministran a clientes (internos o externos).
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
Prov
eedor
Client
e
Los procesos utilizan los recursos para poder transformarlos insumos en productos y alcanzar los objetivos de laorganizacin.
Recursos
DEFINICION DE PROCESO
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Identificacin y administracin sistemtica de lasactividades y las interacciones entre ellas, con el fin deobtener los resultados esperados.
META
PROCESO
RESULTADOS
Mejorando el Proceso
Se logran mejores resultados
Causa
Efecto
ENFOQUE AL PROCESO
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Variacin del Proceso:
CARACTERISTICAS ESENCIALES DE TODO PROCESO
Repetitividad del Proceso:
Cada vez que se repite elproceso hay diferencias en laejecucin de las actividades ypor consecuencia en losresultados.
Los procesos se crean paraproducir un resultado yrepetir ese resultado. Larepetitividad es lacaracterstica que permitetrabajar sobre el proceso ymejorarlo
PRODUCTOSINSUMOSPROCESO
MEJORA
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Valor:
Horizontalidad:
La finalidad es crear valor,transformando para elloinsumos en productos. El valorse da porque el procesosatisface una necesidad oexpectativa del cliente. Losprocesos slo deben teneractividades que agregan valor.
Atraviesa a lo ancho laempresa.
Permite establecer lasrelaciones proveedor-clienteal interior de la organizacin.
CALIDAD x SERVICIO
COSTO x TPO. DE CICLOVALOR =
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PROCESO AMPLIADO
EMPRESAPROVEEDORES CLIENTES
ACCIONISTAS
TRABAJADORES SOCIEDAD
Concepto de calidad queamplia el proceso yresponsabilidad de laempresa a su entorno, hastaincluir a los proveedores, losclientes, los inversionistas yla sociedad
Comienza con lacomunicacin de lasnecesidades del cliente a laempresa. A partir de ellasse concibe y disea losproductos
La empresa comunica las necesidades del cliente a sus proveedores. Estos tienenque demostrar que estn capacitados para suministrar insumos que permitansobrepasar dichas necesidades
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EMPRESA
Macroproceso
JERARQUIA DE PROCESOS
Procesos
Actividades
Macroproceso: Son los grandesprocesos o procesos genricos dela empresa, que en conjunto danuna visin de como opera laorganizacin
Proceso: partes definidas de unmacroproceso. Pueden serparalelos o secuenciales ycontribuyen a la misin delmacroproceso
Actividad: acciones que forman un proceso.Por lo general estn encargadas a un reafuncional
Tarea: microacciones que forman una actividad.Es la subdivisin ms pequea del proceso
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GESTION DE PROCESOS
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GESTION DE PROCESOS
La Gestin deProcesos considera:
El modelamiento de losprocesos de la organizacin
El mejoramiento de losprocesos
El estudio de los procesos(como trabajan)
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Tiene que ver con definir el trabajo en trminos deprocesos
VISION DE PROCESOS
Descubrir cules son los procesos que definen el trabajode la organizacin
Aceptar que la organizacin podra estar eventualmenteorganizada en torno a procesos
Entender que lo que nos permite cumplir con una parteimportante de nuestros objetivos y metas espreocuparnos de los procesos que realizamos
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Concepto tradicional: Las funciones por encima del proceso- En la mayor parte de las organizaciones actuales los
procesos se encuentran por debajo de las funciones. Esdecir, los procesos cortan diversas funciones lo que setraduce en problemas de coordinacin
PROCESO Y ORGANIZACION
Empresa
Funciones
Servicio al Cliente Gestin de Pedido Compras Logstica Facturacin
Procesos
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Concepto tradicional: Las funciones dominan entre lascompaas
- Este problema de discontinuidad de procesos se acentacuando los procesos cruzan varias organizaciones
Proveedor DistribuidorClienteFabricante
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Concepto tradicional: Organizacin tradicional. Organizacinjerarquizada
Asesor Legal
Asistente
Jefe de
P.C.P.
Obreros
Supervisor
de Lnea 1
Obreros
Supervisor
de Lnea 2
Jefe de
Produccin
Asistente
Jefe de control
de Calidad
Gerente de
Produccin
Vendedores
Supervisor
zona 1
Vendedores
Supervisor
zona 2
Jefe de
Ventas
Jefe de
Producto 1
Jefe de
Producto 2
Jefe de
Marketing
Gerente
Comercial
Seguridad
Contadores
Contador
General
Cobradores
Asistente
Jefe de
Cred. y Cobr.
Cajero
Jefe de
Tesoreria
Jefe de
Administracin
Asistencte
Social
Asistentes
Jefe de
RRHH
Gerente
Adm. y Finaanzas
Gerente General
FUNCION
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Concepto moderno: Los procesos dominan en las redes denegocioLa solucin a este problema se encuentra en la construccinde redes de negocio entre empresas donde stas consigan:
- Que los procesos se encuentren por encima de las funcionese incluso de las organizaciones.
- Que la configuracin de estas redes venga dada por unobjetivo de negocio comn.
- Que estas redes se modifican de acuerdo a cada negociocomo respuesta a la personalizacin.
- En estas redes quedan constituidas por socios muy diversos.
Proveedor DistribuidorClienteFabricante
Procesos interempresas
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Concepto moderno: Nuevo concepto de organizacin.Organizacin orientada a los procesos
Marketing D&D
Compras
FabricacinVentas
Almacenamiento Despacho
Planeamiento
RRHH
PROCESO
PROVEEDORES
CLIENTES
CLIENTES
SOCIEDAD
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La funcin es vertical, el proceso horizontal.
Las funciones dependen de los procesos.
Las funciones deben permitir que el proceso fluyasuavemente.
Las funciones deben agregar valor al producto y cubrir losrequerimientos del proceso.
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Concepto tradicional
ORGANIGRAMA- Representacin grfica de la estructura de una organizacin,
mostrando la cadena de jerarqua y de control.Establece la posicin de las funciones, asocindolassucesivamente por areas, gerencias, negocios y empresas.
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VENTAJAS
- Permite visualizar la cadena de jerarqua
- Establece la cadena de control
- Presenta la importancia relativa de las funciones.
- Determina las reas de responsabilidad personal
- Define las lneas de autoridad para la toma de decisiones
imprescindibles para fijar la unidad de mando.
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DESVENTAJAS
- No muestra la interdependencia de las Areas
- No presenta la organizacin como un flujo de procesos.
- Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.
- No hay referencia a la primaca del cliente
- No muestra la importancia de los proveedores
- No presenta la red de relaciones proveedor-cliente
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Concepto moderno: EL SISTEMA
Marketing D&D
Compras
FabricacinVentas
Almacenamiento Despacho
Planeamiento
RRHH
PROCESO
PROVEEDORES
CLIENTES
CLIENTES
SOCIEDAD
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Concepto moderno
EL SISTEMA
Ventajas
- Muestra la interdependencia funcional
- Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo elproceso ampliado
- Depende de los procesos estratgicos de la empresa
- Prioriza el logro organizacional o grupal antes que el personal
- Prioriza los procesos por encima de las funciones
- Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de laorganizacin y fomenta el trabajo en equipo de quienesparticipan en el proceso para lograr la mutua satisfaccin delas necesidades
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Concepto modernoEL SISTEMA
Desventajas
- No muestra la jerarqua de las funciones empresariales nidefine las lneas de autoridad en el manejo del recursohumano,
- No presenta la cadena de control
- No define las lneas de autoridad en el manejo de recursos
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ESTUDIO DEL PROCESO
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PROCESO
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PROCESO
INSUMOS
(ENTRADAS)PRODUCTOS
(SALIDAS)
RECURSOS
CONTROLES
FLUJO
SISTEMA
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PRODUCTOS
(SALIDAS)
RECURSOS
CONTROLES
FLUJO
PROCESO 3
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)
RECURSOS
CONTROLES
FLUJO
PROCESO 1
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)
RECURSOS
CONTROLES
FLUJO
PROCESO 2
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ENTRADAS - SALIDAS
EntradasElementos que desencadenan la realizacin del proceso.Las entradas pueden ser materiales y/o informacin.Deben cumplir los requerimientos del proceso
INSUMOS
(ENTRADAS)
Salidas
Elementos resultantes del proceso.
Las salidas deben de responder a un propsito, necesidad uobjetivo de la organizacin.
Deben cubrir los requerimientos y expectativas del clientedel proceso
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
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Referido a los elementos TANGIBLES del proceso
RECURSOS DEL PROCESO
- Personal.
- Materia Prima e Insumos.
- Maquinaria.
- Equipos.
- Herramientas.
- Repuestos.
- Energa.
- Infraestructura.
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Son mecanismos que gobiernan el CMO, CUNDO YDNDE se realizan los procesos. Determinan qu accintomar cuando ocurren ciertos eventos o condiciones.
Referido a los elementos INTANGIBLES del proceso.
- Objetivos.- Sistemas de monitoreo y control.- Procedimientos, instrucciones,
mtodos de trabajo.- Plan de produccin, ventas, compras,
mantenimiento, etc.- Especificaciones (estndares).- Capacitacin y entrenamiento.- Legislacin.- Programas de control automticos.
CONTROLES DEL PROCESO
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FLUJO DEL PROCESO
Secuencia de actividades para transformar las entradas(insumos) en salidas (productos).
PROCESO
FLUJO
Se puede representar a travs de Diagrama de Bloques,Diagrama de Flujo, Diagrama de Operaciones (DOP) oDiagrama de Anlisis de Actividades (DAP), dependiendo deltipo de proceso que se est estudiando y del nivel de detalleque se requiera.
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OTROS ELEMENTOS QUE DESCRIBEN EL PROCESO
CLIENTES
PROVEEDORES
PARTICIPANTES
DUEO
TIEMPO DE CICLO
MEDICION
LIMITES
PROCESO
COSTO
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CLIENTE - PROVEEDOR
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
ProveedorPersona, puesto u organizacin que provee al proceso de los
insumos requeridos
PROVEEDORES CLIENTES
ClienteEs el siguiente paso en el proceso.Persona o personas que utilizan el producto del proceso.Requerimientos del cliente- Qu necesita, quiere y espera del producto- Expresados alrededor de caractersticas de tiempo,
cantidad, propiedades, facilidad de uso y percepciones de valor
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Fsico: referido al(los) espacio(s) en el(los) que se desarrolla el proceso.
LIMITES DEL PROCESO
Tcnico: referido a identificar el inicio y fin del proceso (primera y ltima actividad o tarea).
Su principio y trmino son definibles.
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DUEO DEL PROCESO
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
DUEO
Responsable por el proceso y las salidas del mismo.
Es el que toma las decisiones claves y puede asignar
recursos de la organizacin al proceso.
Habla por el proceso en la organizacin.
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PARTICIPANTES
Miembros de la organizacin que participan en la ejecucin
del proceso.
Son responsables por la parte del proceso que ejecutan.
Se establece relacionando el flujo del proceso con los
puestos de la organizacin.
FLUJOPARTICIPANTES
VS
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Ai = ActividadRi = Responsable
(Participante)Actividad
Responsable
1.- A1
2.- A2
3.- A3
4.- A4
5.- A5
6.- A6
7.- A7
8.- A8
R 1
R 2
R 3
Salida
Entrada
Entrada
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TIEMPO DE CICLO
TIEMPO ENTRANSITO
TIEMPO DEPROCESAMIENTO
TIEMPOEN COLA
TIEMPOFUERA
DE COLA
TIEMPO EFECTIVODE PROCESAMIENTOnico tiempo que
aade valor
Es el lapso de tiempo requerido para obtener una unidad dela salida o productos.
La reduccin del tiempo de ciclo permite una mayorproductividad de la organizacin y reduccin de costos.
TIEMPO DE CICLO
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COSTO DEL PROCESO
Referido al costo de realizar el proceso. El mejor mtodo de costeo, para este propsito, es el
denominado Costeo por Actividades (ABC). El ABC parte del concepto de que el costo es generado por
el proceso al utilizar los recursos. Entonces mejorando el proceso se utilizar menos recursos
con la consecuente reduccin de los costos.
RECURSOS
UTILIZADOS
($) PROCESO
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MEDICION DEL PROCESO
Indicador de Control: mide una caracterstica de calidad mensurable del producto.
Indicador de Actividad: mide la realizacin de las actividades (en cantidad, calidad y oportunidad) para asegurar que la gestin sea exitosa.
Indicador de Proceso: mide las condiciones de operacin necesarias para lograr las caractersticas del producto.
Indicador de Gestin: mide los resultados finales e intermedios del proceso.
CLAVE PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)PROCESO
Prov
eedor
Client
e
Punt
o de V
eri
fica
cin
Punto de C
ontrol
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NIVEL DE ARTE
NIVEL DE DISEO
NIVEL ESTANDAR
NIVEL REAL
NIVELES DE DESEMPEO DE UN PROCESO
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Eficacia: mide que tanto se alcanza los objetivos planteados.
EFICACIA =Salidas Obtenidas
Salidas Programadas
Eficiencia: mide que tan bien se utilizan los recursos.
EFICIENCIA =Recursos Programados
Recursos Utilizados
Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos.
EFECTIVIDAD = EFICACIA x EFICIENCIA
Flujo de Salida: mide la velocidad del proceso. Expresado enunidades de salida por unidad de tiempo.
Costo Unitario: mide cunto cuesta procesar una salida.
Tiempo de ciclo: y de sus respectivos tiempos que loconforman.
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Ellas definen el comportamiento o dinmica delproceso y, por lo tanto, determinan cmo el procesose desempear.
Muchas relaciones causa-efecto son realmente partede la cadena en la cual una serie de accionesresultantes son generadas por una accin inicial.
RELACIONES CAUSA - EFECTO
INSUMOS
(ENTRADAS)
PRODUCTOS
(SALIDAS)
CAUSA EFECTO
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MODELAMIENTO DE PROCESOS
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DEFINICION
Producir un modelo abstracto del proceso, representadogrficamente de manera tal que permita laCOMPRENSION de como opera.
Estudiar un proceso existente para entender susactividades.
El modelamiento de procesos implica identificar losprocesos de la empresa y definir (para cada uno de ellos)todos los elementos del Estudio del Proceso, y lasinteracciones existentes entre ellos.
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Identificar los Macroprocesos de la Empresa:
IDENTIFICACION DE MACROPROCESOS
Utilizar el Diagrama de Bloques para representar losmacroprocesos de la empresa.
Macroprocesos Estratgicos
Macroprocesos de Soporte
- El Diagrama de Bloquesda una visin rpida ysencilla de los procesosde la organizacin.
- Permiten diferenciarlos procesosestratgicos de los desoporte.
- Muestra la secuenciafundamental entre losprocesos.
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Macroprocesos Estratgicos:
- Son los macroprocesos que definen el negocio de laOrganizacin.
- Permiten diferenciar a una organizacin de otra.- Dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la organizacin.
Macroprocesos de Soporte:
- Son los macroprocesos que sustentan la ejecucin de losmacroprocesos estratgicos.
- Son normalmente genricas, es decir se pueden aplicar acualquier sector industrial y es independiente de laestrategia.
Descripcin de los Macro Procesos
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Macroprocesos Estratgicos
Macroprocesos de Soporte
Clien
te
Clien
te
Macroprocesos Primarios
Ventas Lnea A
Ventas Linea B
Administracin
y SAC
Logstica
(Almacn)
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ComprasDiseo yDesarrollo
RecursosHumanos
Produccin
Comercializacin
PlaneamientoAdministracin
Financiera
Auditora
Legal
Mantenimiento
Ejemplo 01:
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PlaneamientoEstratgico
Ventas
Atencinal Cliente
AdministracinClnicasAfiliadas
Marketing
AdministracinFinancieraContable
LegalSistema deInformacin
AuditoriasControl de
Costos
Administracin
Ejemplo 02:
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Proceso Contable
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Definir el responsable de cada macroproceso:
Utilizar una Matriz de Responsabilidades, para relacionarlos macroprocesos con la organizacin.
ORGANIZACION FUNCIONALMACROPROCESOS
ESTRATEGICOS DIR GGR DTE COM ADM CLN
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
MARKETING
ADM. CLINICAS AFILIADAS
VENTAS
ATENCION AL CLIENTE
DE SOPORTE
ADMINISTRACION
ADM. FINANCIERA - CONTABLE
LEGAL
SISTEMA DE INFORMACION
CONTROL DE COSTOS
AUDITORIAS
Funciones Principales: Hasta el nivel gerencial o los que responden al Gerente General.
Dueo del Macroproceso
Responsabilidad complementaria
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Identificar los procesos de cada macroproceso:
IDENTIFICACION DE PROCESOS
Utilizar el Diagrama de Bloques para definir los procesosen que se divide cada macroproceso.
Inicio
Fin
Proceso
Diagrama deProcesos
Se tendrn tantos Diagramas deProcesos, como macroprocesos se hayanidentificado.
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Definir el responsable de cada proceso:
- Utilizar una Matriz de Responsabilidades, para relacionarlos procesos con la organizacin.
- Esta matriz es igual a la que se utiliz para identificar lasresponsabilidades de los macroprocesos.
- Las funciones a considerar en esta matriz, son hasta elnivel de jefatura.
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PROCESOS ESTRATEGICOS
PROCESOS DE SOPORTE
PROCESOS OPERATIVOS
Visin y Misin
Pedido de productos y servicios
Mapa de Procesos
Requisitos legales
Requisitos de calidad / servicio
CLIENTE
Pronstico de ventas
Productos y servicios
Documentos de cobranza
Polticas yObjetivos
Estructuraorganizativa
Comunicacininterna
Provisin derecursos
Revisin por laDireccin
DIRECCION
Enfoqueal cliente
CLIENTE
Nivel desatisfaccin
DISEO Y DESARROLLO
PRODUCCIN
COMERCIALIZACIN
Evaluacin deldesempeo
Control deCalidad
Mantenimientode mquinas
Evaluacin deproveedores
Resguardo deinformacin
Soporte desistemas
Gestinfinanciera
Gestin decobranzas
Asesora legalGestincontable
Control deProcesos
Producto NoConforme
ReclamosAcc.correctivasy preventivas
Auditoriasinternas
Medicion Satisf.Cliente
MEDICION,ANALISIS Y
MEJORA
CLIENTE
AUTORIDADES
MERCADO
CLIENTE
CLIENTE
Proveedores deservicios
Capacitacindel personal
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55COMERCIALIZACIN
PRODUCCIN
DISEO Y DESARROLLO
Pedido de productos y servicios
Investigacin
necesidades
del cliente
Mapa de Interrelacin de los Procesos Operativos
Evaluacin de
factibilidad
CLIENTE
Diseo o
Desarrollo del
producto
Validacin del
diseo (Prueba
de campo)
Diseo del
envase y
empaque
Pre-Produccin
(Batch piloto)
Registro
comercial
Registro de
marca
AUTORIDADES
Requisitos
legales
Requisitos de
calidad / servicio
MERCADOEstimado de
ventas
Estimado de
produccin
Gestin de
compras
Recepcin y
almacen. de
insumos
Programa de
produccin
mensual
Formulacin Envasado
Despacho
Transporte de
productos
terminados
Atencin de
pedidos
Captacin de
clientesCLIENTE
Servicio de
emblistado y
encojinado
CLIENTEProductos
Servicios
Documentos de cobranza
Recepcin y
almacen. de
prod. term.
Procesos realizados por proveedores externos
Pronstico
de ventas
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- El Diagrama Operacional describe el flujo del proceso.- El Diagrama Operacional resulta de combinar un
Diagrama de Flujo con la parte de la organizacin queparticipa en la ejecucin de las actividades del proceso.
- El diagrama incluir las diferentes entradas y salidas delproceso.
ELABORACION DE DIAGRAMAS OPERACIONALES AMPLIADOS
El Diagrama Operacional:
Smbolos:
- Inicio y fin del diagrama - Conector
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- Operacin - Decisin
- Documentacin - Inspeccin
- Almacenamiento - Transporte
- Secuencia delproceso
- Espera o Demora
El formato estndar que se utilizar para describir eldiagrama operacional ampliado ser el siguiente:
Formato
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Ai = ActividadRi = Responsable
(participante)
Actividad
ResponsableObservaciones
1.- A1
2.- A2
3.- A3
4.- A4
5.- A5
6.- A6
7.- A7
8.- A8
Comunicar al Gerente
Plazo mx.: 5 das
Fecha pago: Viernes
R 1
R 2
R 3
En observaciones se indica alguna anotacin adicional queexplique la actividad correspondiente, como formatos empleados,registros que se efectan, periodicidad, controles que se realizan,visado de documentos, entre otros.
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6. Mantenimiento de
Mquinas
PROCESO DE VENTAS LINEA A
1. Planeamiento de Ventas Linea A
4. Soporte
y Asesora
Tcnica
5. Estudios de
Investigacin y
difusinMA
CR
OP
RO
CE
SO
S
2.Gestin de
Ventas y
Servicios
3. Gestin
de
Cobranzas
PROCESO DE ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
MA
CR
OP
RO
CES
O
10. FORMULACIN
DE LOS ESTADOS
FINANCIEROS
11. ELABORACIN
DEL PRESUPUESTO
DE GASTOS
12. LIQUIDACIN DE
IMPUESTOS Y
APORTACIONES
MENSUALES
13. LIQUIDACION Y
DETERMINACION
DEL IMPUESTO
ANUAL
14. CONTROL FISICO
DE INVENTARIOS
15. ASESORA Y
GESTIN
ADMINISTRATIVAS
CONTABLES
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1. Formulacin de polticas de gestin de ventas de la gerencia.
2. Formulacin de procedimientos de ventas de la gerencia.
3. Formulacin de indicadores de gestin de ventas de la gerencia.
4. Anlisis histrico de las ventas de productos por clientes y zonas
5. Proyeccin de las ventas de productos por clientes y zonas
6. Informe de proyeccin de las ventas por clientes y zonas
7. Consolidacin del presupuesto de ventas anual de la gerencia.
8. Formulacin del presupuesto de ventas anual de la gerencia.
9. Establecimiento de estrategias de ventas por productos y clientes
estratgicos 10. Presentacin del presupuesto de ventas a la gerencia y al comit de ventas
para su aprobacin por el Directorio
11. Anlisis comparativo y evaluacin de las ventas vs. presupuesto (trimestral
y anual) por zonas
12. Mantenimiento y/o acciones correctivas de ajuste del presupuesto de
ventas anual por trimestre.
13. Elaboracin de informe de resultados del presupuesto de ventas por
trimestre
14. Recepcin, revisin, anlisis y elaboracin del status del contenido del
expediente de los productos a registrar.
15. Gestin ante el SENASA del expediente para el registro del producto hasta
su aprobacin.16. Recepcin del Certificado de Registro del producto de SENASA, remisin del
mismo a la Gerencia de Logstica y archivo de copia del Certificado de
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS Y SUB - PROCESOS DE LA GERENCIA
MACRO
PROCESOSPROCESOS SUB - PROCESOS COMPRENDIDOS
FRECUENCIA
Dia
rio
Sem
anal
Mensu
al
1. FORMULACIN
. DE POLITICAS Y
. PROCEDIMIENTOS
. E INDICADORES DE
. GESTIN DE
. VENTAS
I. PLANEAMIENTO
. DE VENTAS
5. REGISTRO DE
. PRODUCTOS
4. CONTROL Y
. EVALUACIN DE
. RESULTADOS
. TRIMESTRAL
3. FORMULACIN
. DEL PRESUPUESTO
. ANUAL DE
. VENTAS
2. INVESTIGACIN
. DE MERCADOS
Leyenda de Responsabilidades : Dirige = ( D ) Supervisa = ( S ) Ejecuta = ( E ) Participa = ( P )
-
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PROCESOS SUB - PROCESOS COMPRENDIDOS PUNTO DE CONTROLFRECUENCIA Respon
sabilida
dD S M T S A
10.
FORMULACI
N DE LOS
ESTADOS
FINANCIEROS
1.Revisin de documentacin contable alcanzados al rea de
contabilidad y posterior ingreso al sistema OCTOPUS.
* Sistema Octopus y Documentacin
sustentatoria. . (facturas, recibos, boletas,
Tickets, File diversos).DS
2.
Revisin de la informacin contable ingresada al sistema
OCTOPUS por otras reas de la empresa. (facturacin,
logstica y almacenes).
* Sistema Octopus y Documentacin
sustentatoria . (Compras, gastos,
Importaciones, ventas, etc.)
DS
3. Control de los los activos fijos, depreciacin y registros
contables mensuales. Provisiones en general. (CTS,
gratificacin, liquidacin de beneficios sociales)
* Sistema Octopus, Libro de Activos Fijos,
. Libro Diario, Libro Mayor E
4. Anlisis de las cuentas contables.
* Sistema Octopus y Documentacin
sustentatoria . (Libros y File diversos) DSE
5.
Elaboracion de los Estados Financieros (Balance General ,
Estado de Ganancias y Perdidas y los anexos de las cuentas
contables)
* Sistema Octopus y Reportes de los Estados
. Financieros E
6.Analisis de los Estados Financieros por medio de ratios o
razones financieras. * Reporte de los anlisis financieros. E
7. Remision de los Estados Financieros a la Gerencia General. * Reporte de los Estados Financieros y E-mail E
11.
ELABORACI
N DEL
PRESUPUEST
O DE GASTOS
8. Recopilacin de informacin de presupuestos de gastos por
centro de costos de las reas de las Gerencias de Ventas (
ABU y SANIDAD) y de las Gerencias de Administracin,
Logstica, Administracin Ventas y SAC y Marketing.
* Reportes de Presupuestos de Gastos.
.* E - mail. E
9.Ingreso de la informacin de gastos reales por centro de
costos.* Sistema OCTOPUS. DS
10.Anlisis de la informacin de gastos reales por centro de
costos.
* Sistema Octopus, Documentacin
. sustentatoria (hojas de Costos y File de
. compras Importadas)
DS
11.Elaboracin de los cuadros de presupuestos de gastos
reales vs. Presupuestados.* Cuadros de Presupuestos de Gastos DS
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63
CONCEPTOS DE ORGANIZACIN
-
UNJBG
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Concepto tradicional
ORGANIGRAMA- Representacin grfica de la estructura de una organizacin,
mostrando la cadena de jerarqua y de control.Establece la posicin de las funciones, asocindolassucesivamente por areas, gerencias, negocios y empresas.
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UNJBG
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VENTAJAS
- Permite visualizar la cadena de jerarqua
- Establece la cadena de control
- Presenta la importancia relativa de las funciones.
- Determina las reas de responsabilidad personal
- Define las lneas de autoridad para la toma de decisiones
imprescindibles para fijar la unidad de mando.
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DESVENTAJAS
- No muestra la interdependencia de las Areas
- No presenta la organizacin como un flujo de procesos.
- Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.
- No hay referencia a la primaca del cliente
- No muestra la importancia de los proveedores
- No presenta la red de relaciones proveedor-cliente
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Concepto moderno: EL SISTEMA
Marketing D&D
Compras
FabricacinVentas
Almacenamiento Despacho
Planeamiento
RRHH
PROCESO
PROVEEDORES
CLIENTES
CLIENTES
SOCIEDAD
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Concepto moderno
EL SISTEMA
Ventajas
- Muestra la interdependencia funcional
- Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo elproceso ampliado
- Depende de los procesos estratgicos de la empresa
- Prioriza el logro organizacional o grupal antes que el personal
- Prioriza los procesos por encima de las funciones
- Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de laorganizacin y fomenta el trabajo en equipo de quienesparticipan en el proceso para lograr la mutua satisfaccin delas necesidades
-
UNJBG
69
Concepto modernoEL SISTEMA
Desventajas
- No muestra la jerarqua de las funciones empresariales nidefine las lneas de autoridad en el manejo del recursohumano,
- No presenta la cadena de control
- No define las lneas de autoridad en el manejo de recursos