DOWNSIZING

¿QUÉ ES EL DOWNSIZING?

Downsizing es la reducción, generalmente significativa, del número de empleados de una organización, derivada de fuertes cambios orientados a lograr un mejor desempeño.

Esta tendencia afecta a todo tipo de organización, independientemente de su tamaño, giro y naturaleza.

El downsizing organizacional es un conjunto de actividades emprendidas por los niveles de dirección, para mejorar la eficiencia, productividad y competitividad de la organización. Representa una estrategia que afecta el tamaño de la fuerza laboral de la compañía y, por consecuencia, sus procesos.

ORIGEN Y EFECTOS DEL DOWNSIZING

Se estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década de los setentas en la industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces.

El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucho mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección. Sus efectos más representativos son:

Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de

pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los años ochenta.

Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y en general el personal de administración, incluyendo niveles de mando medio y superior, son víctimas frecuentes de este enfoque. Tradicionalmente estos puestos gozaban de mayor estabilidad.

Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya se por que elimina mandos medios, introduce la automatización, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías.

Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años.

Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparación con las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante.

Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

¿POR QUÉ SE HACE DOWNSIZING?

Los factores que más influyen en que muchas empresas opten por el downsizing son:

Intensificación de la competencia Nuevas estrategias y tendencias empresariales Fuerte desarrollo de la tecnología Falta de visión gerencial para enfrentar los cambios en el entorno

Algunos de estos factores actúan a veces en forma interdependiente y confluyen de manera simultánea.

En la práctica el downsizing puede tomar diversas formas y en cada empresa responde a requerimientos propios de la misma. Algunas empresas se ven en la obligación de hacer fuertes reducciones de personal para sobrevivir, ya que pierden participación en el mercado y muestran pérdidas en sus resultados.

Otras empresas, aun estando en condiciones favorables de mercado y con buen nivel de utilidades, deciden hacer downsizing para protegerse de futuras arremetidas de la competencia. Son bastantes las empresas que han seguido esta línea.

Principales causas para que una empresa opté por el downsizing son:

El factor competencia. La intensificación de la competencia internacional se inició en los años ochenta con la penetración exitosa de los mercados internacionales por parte de las compañías japonesas y ha adquirido nuevas dimensiones con el proceso de globalización económica. La baja de aranceles a los productos del exterior hace a las empresas muy sensibles a aspectos como el costo de sus productos y la calidad de los mismos. A diferencia de años anteriores en que los productos nacionales eran protegidos, lo que permitía a la industria nacional un grado de ineficiencia comparativa con el exterior, ahora la tendencia es a evitar la protección y a dejar que las empresas compitan con los estándares internacionales.

Dado que uno de los factores determinantes del costo es el factor trabajo, el downsizing se dirige con fuerza hacia la disminución drástica de puestos como una manera de aliviar costos y competir en mejores condiciones.

El costo del salario representa niveles muy diferenciados entre países, especialmente si se comparan las economías industrializadas y el mundo en vía de desarrollo. Es pues de esperar, que la inversión de los países más industrializados se continuará haciendo en países de menos desarrollo. Por otra parte, la competencia entre estos últimos es también fuerte para atraer esas inversiones, ya sea ofreciendo exención de impuestos, salarios bajos y otros beneficios. Es así como la maquila de bienes “humildes” o de productos de alta tecnología que requieren de trabajadores más calificados, está pasando de los países más industrializados a los de menos desarrollo.

Algunos suponen que la competencia planteada por países de bajos salarios es un “dumping social”, esto es, se mantienen salarios y condiciones laborales muy deficientes, lo que para algunos significa una competencia desleal, para competir más eficientemente. Hay sectores en países industrializados que, para enfrentar esta situación, solicitan subsidios o aranceles proteccionistas, a fin de evitar un descenso en las condiciones de los trabajadores o más despidos masivos y desempleo.

Otra corriente señala que esto forma parte de la dinámica del comercio de las naciones y que la tendencia dará probablemente paso al “teorema de compensación de factor-precio”. En la práctica esto operaría de la siguiente manera: un país que tiene mano de obra calificada, podría comerciar con otro que posee características contrarias. El país descrito se especializará en industrias de utilización intensiva de trabajadores calificados e importará los bienes “más humildes” del país en que abundan los trabajadores no calificados.

Nuevas estrategias y tendencias empresariales. Si bien las nuevas estrategias empresariales son, en gran medida, impulsadas por el factor de competencia, éstas han sido adoptadas incluso por empresas que mantienen posiciones de liderazgo en el mercado. La importancia que ha tenido el cambio de estrategias en las empresas ha sido, sin duda, una causa de primer orden.

Una tendencia que se ha fortalecido en los últimos años, en relación con el tamaño de las empresas, apunta a que ésta ya no es una fuente de ventaja competitiva. En efecto, las grandes compañías han tratado de imitar la agilidad de sus competidores más pequeños, reduciendo su tamaño y organizándose en unidades de negocios más pequeñas.

Otra tendencia que ha predominado es la de las alianzas estratégicas y las fusiones de empresas. Esto implica que las empresas, en muchas ocasiones, consolidan sus operaciones y eliminan funciones paralelas, además que complementan sus fortalezas y potencialidades. Esta forma de hacer negocios se ha intensificado en los últimos años en muchos países.

Existe un criterio generalizado en considerar a la estrategia de concentración como la tendencia que más ha influido en las fuertes reducciones de personal. Hasta los años ochenta se popularizó ampliamente en el mundo de los negocios la estrategia

de diversificación, orientada a incrementar ventas, participación en el mercado y competitividad. Fueron comunes las adquisiciones de compañías en sectores no relacionados con el negocio principal a menudo poco rentables. La diversificación corporativa es una de las formas más comunes de expansión de negocios, en que empresas grandes adquieren a otras de menor tamaño en líneas distintas de negocios.

Muchas empresas optan también por la integración vertical. Así, por ejemplo, una empresa que comercializa muebles decide integrar “hacia atrás” , es decir, instala su propia planta de producción, pasando de ser una empresa exclusivamente comercializadora, a una productora y comercializadora a la vez. De manera similar opera la integración “hacia delante”, como cuando, por ejemplo, una fábrica de ropa decide instalar su propia cadena de ventas al detalle.

En los años noventa la fuerte competencia internacional ha hecho difícil para muchas empresas sostener la diversificación. Debido a ello, una gran cantidad de compañías ha variado hacia la estrategia de concentración, llevando a cada compañía a centrarse en lo que mejor sabe hacer, en aquello que presenta una ventaja competitiva, dejando de lado todas aquellas empresas, productos o servicios que le quitan tiempo, energía y recursos y cuyo valor agregado es muy reducido, inexistente o está seriamente amenazado. La competencia ha hecho que muchas empresas se especialicen y satisfagan de manera muy eficiente a determinados nichos, ganando ventaja a aquellas que deben distribuir sus recursos escasos y su energía en diferentes propósitos.

Si bien la diversificación, la integración vertical y otras estrategias no gozan de la popularidad de las décadas anteriores, su uso siempre está determinado por las ventajas que presente a una empresa determinada, es decir, la decisión dependerá del nivel de competitividad que logre.

El factor tecnológico. Uno de los fenómenos característicos de las últimas décadas es el rompimiento de una ecuación que nos enseñaba que el crecimiento económico traía como consecuencia un incremento del empleo. Paradójicamente estamos presenciando en los países más industrializados un fenómeno inverso: el crecimiento económico sin aumento proporcional o sin aumento del todo, del empleo

Uno de los elementos que ha contribuido a esta situación lo constituye el factor tecnológico, el cual ha provocado fuertes

desplazamientos de personal, especialmente por el enorme desarrollo de la computación y su masiva aplicación en los últimos años. La automatización, la robótica, los sistemas de diseño y producción conocidos como CAD-CAM, que están revolucionando la calidad y productividad de la industria, han cambiado radicalmente, y seguirán cambiando, la naturaleza de muchos puestos de trabajo.

Deficiente gestión gerencial. Una causa que ha tomado fuerza recientemente, señala que la errónea administración de las empresas, en especial la falta de visión gerencial ante los cambios y el proceso de globalización económica, ha determinado que muchas de ellas se encuentren ante la necesidad de hacer fuertes recortes de personal. Las empresas que han visualizado correctamente los cambios y se han preparado para enfrentarlos y aprovechar las oportunidades que se presentan, no han tenido que recurrir a prácticas como el downsizing y compiten con éxito nacional e internacionalmente.

TIPOS DE DOWNSIZING:

Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Preactivo: Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

VENTAJAS DEL DOWNSIZING

Las ventajas del downsizing tienen relación directa con cinco aspectos claves para la organización.

Incremento de la productividad. Lograr resultados con el mínimo de recursos es una de las ventajas más importantes del downsizing, especialmente en sectores altamente competitivos. Dado que la parte laboral es en general una proporción alta del costo total del producto o servicio, una drástica disminución de personal, en áreas no sensibles de la empresa, disminuye los costos de manera significativa. Para muchas empresas este logro puede ser la diferencia entre permanecer o no operando.

Menos “burocracia”. Muchos de los problemas que enfrentan las organizaciones se derivan de la “burocratización”, que tiende a provocar lentitud y complejidad en los procesos, poco espacio para la creatividad y la innovación, deficiencias en la calidad de los servicios, y dificultades para definir la responsabilidad, entre otras. El quitar “peso” a la organización la hace más expedita, flexible y adaptable, lo que le permite concentrarse en la productividad y en nuevos desafíos.

Permite un proceso de toma de decisiones más rápido. Toda vez que la toma de decisiones es un proceso inherente a la función directiva, la organización debe buscar la forma de imprimirle mayor celeridad, lo cual se logra en una organización menos compleja. La disminución de unidades, actividades y niveles jerárquicos permite a la dirección tomar decisiones con más calma y de manera simplificada.

Facilita las comunicaciones. El uso de estructuras más planas y dedicadas a lo que es estratégico para la empresa, permite a los niveles de dirección acercarse más a las operaciones.

Promueve el espíritu “emprendedor”. Las empresas, en su proceso de crecimiento o consolidación, tienden a formalizarse demasiado, llegando a beneficiarse la rutina, la rigidez y la estandarización, dejando poco espacio o haciendo complejo el camino a nuevas ideas, nuevos productos, nuevas formas de enfocar el negocio, nuevos servicios, etc.

LA NUEVA TECNOLOGÍA Y EL DOWNSIZING

La introducción de una nueva tecnología en una empresa puede ser la causa de importantes reducciones en los costos y del mejoramiento sustancial de la calidad de sus productos y servicios. La consecuencia que muchas veces tiene este cambio tecnológico en una empresa es la reducción de su personal.

El empleo de nueve tecnología es cada vez mayor, muchos bancos, industrias, universidades, etc. están introduciéndola, aunque a un ritmo lento, debido a la fuerte inversión que implica y porque la mano de obra sigue siendo más barata en muchos países.

La industria moderna debe olvidarse del trabajador con bajos niveles de destreza si desea sobrevivir, necesariamente debe optar por la

automatización, concluye un reportaje especial sobre la materia de la revista Newsweek. La robótica está cada día perfeccionándose más, lo que pondrá en peligro a millones de puestos de trabajo que se caracterizan por requerir bajas destrezas personales.

Hasta los años 80’s la robótica era una realidad a medias: muchos futuristas anticiparon el uso de robots y crearon expectativas desmedidas, lo que llevó a no pocos fracasos. General Motors, orientada por estas expectativas, invirtió billones de dólares en plantas altamente automatizadas, pero algunos robots se mostraban tan torpes que tuvieron que ser reemplazados por personas. Sin embargo, la situación está cambiando y los robots cada vez son más confiables. La misma General Motors compró 4 000 nuevos robots en 1994, incrementando considerablemente su fuerza de trabajo basada en la robótica.

La venta de robots está creciendo a un ritmo del 10% al 20% anual en el mundo, de acuerdo a las cifras de la Federación Internacional de Robótica. Por cada 10 000 trabajadores hay 30 robots en Estados Unidos, 73 en Suecia y 324 en Japón, representando un aumento del 300% entre 1985 y 1995.

Fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas

Entre las estrategias gerenciales más comunes en el mundo actual están las fusiones, adquisiciones de empresas, y las alianzas estratégicas. Muchas veces el resultado de la aplicación de estas estrategias es el despido significativo de personal, especialmente cuando se trata de fusiones.

La fusión de empresas implica que dos compañías deciden unirse para enfrentar conjuntamente la competencia real o la amenaza de competencia, por lo que recurren a la fusión como una manera de asegurar el liderazgo en el mercado, para sobrevivir a una situación que es o puede eventualmente tornarse muy difícil, para complementar fortalezas o simplemente como una respuesta a otras fusiones de compañías de la competencia.

Las adquisiciones de empresas son también cada vez más frecuentes . Es común que las grandes corporaciones adquieran compañías consolidadas en un país o región para penetrar dicho mercado. Las corporaciones internacionales inyectan tecnología, capital, conocimiento, prácticas y estrategias distintas que, conjugadas con las fortalezas de las empresas adquiridas, generan una mayor capacidad de respuesta hacia el mercado en el cual compiten.

Las empresas nacionales consolidadas deben evaluar en su planeación estratégica la posibilidad del ingreso de un fuerte competidor internacional, visualizando sus posibilidades reales para enfrentar una potencial competencia. Muchas no lo han hecho, o lo han efectuado tarde, siendo fácil presa de las ofertas de compañías internacionales más poderosas, dado que la opción de competir es poco viable. Prepararse estratégicamente para enfrentar una eventual competencia externa poderosa es siempre ventajoso, debido a que otorga un mejor poder de negociación.

La tecnología y la globalización se consideran entre las principales causas que provocan las alianzas estratégicas en el mundo actual. La cooperación en investigación ha crecido considerablemente en los países industrializados.

En un alianza estratégica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo común, lo que hace posible que tengan acceso a muchos más recursos de los que puede poseer una sola empresa. Este proceso puede ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos , reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a competidores y alcanzar los niveles necesarios para sobrevivir en un régimen de competencia.

Las fusiones tienden a ser una causa más común de desplazamientos de personal, dado que las empresas se encuentran con una serie de actividades y departamentos duplicados. En muchos de estos casos puede operar la reubicación de personal, pero también es frecuente el despido de una parte significativa de éste.

OTRAS FORMAS DE REALIZAR DOWNSIZING

Eliminación de áreas no críticas

También las empresas han optado por hacer fuertes recortes de personal en áreas no directamente ligadas a las competencias esenciales, tratando de disminuir significativamente el costo unitario de su producto o servicio. Muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan parcialmente a otros trabajadores.

Cuando las organizaciones tienen épocas de “vacas gordas”, muchas veces crecen desordenadamente y crean unidades o aumentan el personal de servicios, de administración, de apoyo y asesoría, etc. Cuando las condiciones cambian, ya sea porque el mercado se contrae o la empresa debe enfrentar una dura competencia, estas áreas

constituyen el primer objetivo del recorte. En organizaciones públicas esta situación se puede agravar cuando la institución ha sido objeto de una serie de vicios, como la apertura de plazas con el objetivo de incorporar a partidarios políticos, nepotismo o amistad. Cuando el entorno cambia y exige fuertes reducciones de recursos, se pueden producir grandes desplazamientos de personal sin necesariamente afectar sustancialmente los servicios que se prestan.

Cierre de instalaciones

La política global que seguían los países en décadas pasadas era la de gravar con altos aranceles a los productos importados, eso protegía a la industria nacional y encarecía los productos importados. Muchas empresas transnacionales enfrentaron esa política creando industrias en varios países, con el fin de evitar los altos aranceles a sus productos.

Los países han variado hacia el otro extremo su política, abriendo sus fronteras a los productos del exterior por medio de una disminución paulatina de impuestos o aranceles. Esta situación ha llevado a muchas empresas a concentrar su producción en lugares que presentan ventajas preferentemente de costos. La consecuencia ha sido el cierre de plantas en diversos países, dejando solo pequeños grupos encargados de la comercialización o talleres para cumplir con garantías de calidad y repuestos. En este caso, a la empresa le es más conveniente producir en pocos lugares, haciendo frente al costo de transporte y al pago de aranceles, que tener fábricas en muchos países.

Otras compañías deciden cerrar una planta en cierto país para reabrirla en otro que ofrece alguna ventaja comparativa, como salarios más bajos, menor grado potencial de conflictos laborales, etc. la causa más común de compañías internacionales que han ubicado industrias en China continental, donde la mano de obra es muy baja, es un caso típico de este tipo de cierres en otros países.

Aplicación de la reingeniería y otras prácticas

La reingeniería no siempre trae como consecuencia el downsizing, sin embargo, en muchos casos provoca una fuerte disminución de personal. Existen empresas que realizan el rediseño de procesos y la automatización con el propósito de disminuir los costos, en cuyo caso se produce casi inevitablemente un desplazamiento de personal.

Es normal también en empresas latinoamericanas que se hable de reingeniería, pero en el fondo lo que se hace son fuertes

reestructuraciones para despedir personal, sin que se realice el rediseño de procesos.

Otras prácticas gerenciales que se están aplicando provocan procesos de reestructuración con fuerte disminución de personal. Por ejemplo, el sistema de inventarios “justo a tiempo”, implica economías por reducción de personal y del costo de inventario.

Las reestructuraciones también se pueden orientar a prácticas clásicas, como la eliminación o fusión de unidades orgánicas, ya sean departamentos, divisiones, oficinas asesoras, etc., disminución de niveles jerárquicos, ampliación del tramo de administración para “horizontalizar” la empresa, etc., cuyos efectos se espera incrementen significativamente la productividad.

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DEL DOWNSIZING

Existe una gran diferencia entre un fuerte recorte de personal “a ciegas”, con el propósito de reducir rápidamente el nivel de gastos, con un proceso de downsizing bien planificado. Esa diferencia muchas veces determina el éxito o fracaso en el logro de los resultados deseados.

Cuando el downsizing es mal planteado, puede llegar a transformarse en algo cruel y puede dañar innecesariamente a miles de personas y debilitar a la empresa. Si no hay alternativa para la gerencia, la planeación cuidadosa de la forma en que se aplicará este enfoque es de la mayor importancia.

En los últimos años, cuando el downsizing ha sido bien planeado, ha tenido mejores resultados para la empresa y se ha atenuado el efecto que provoca en los desplazados y en quienes permanecen en la organización. La experiencia de una gran de una gran cantidad de empresas que lo han aplicado, se traducido en prácticas de gran valor, entre las que se cuentan:

Administración del cambio

En los últimos años se ha desarrollado una importante experiencia sobre modelos, estrategias y acciones eficaces para la administración del cambio.

Muchos procesos de cambio fracasan por la falta de un diseño y un proceso de implementación adecuados. El cambio es un proceso difícil que puede hacerse más complejo con una errónea conducción del mismo.

La administración del cambio implica definir con claridad el escenario futuro, la transición, las estrategias , el diseño de los sistemas de capacitación , la manera de atenuar la resistencia, el enfoque sobre los valores y la política de incentivos.

Duración del downsizing

Cuando el downsizing se efectúa para alcanzar niveles de costos competitivos, entonces la duración de éste estará determinada por el logro de dicho propósito.

Es difícil que los efectos del downsizing se reflejen en los indicadores financieros claves antes de un año, ya que la empresa debe hacer fuertes erogaciones relacionadas con el despido del personal. Cuando la empresa tiene como política el colaborar con sus empleados desplazados por medio de capacitación u otros beneficios para facilitar su reubicación en otras empresas, entonces los efectos financieros pueden llevar períodos mayores. A veces las empresas o instituciones deben pagar indemnizaciones, que requieren de erogaciones importantes.

Además hay que considerar que todo cambio tiene un proceso de ajuste que puede durar meses, lo que atrasa los frutos del mismo.

La política de despidos masivos

Las consecuencias de la pérdida del trabajo son difíciles de controlar para la mayoría del personal, el cual se enfrenta a la incertidumbre y a situaciones personales y familiares muy difíciles. El desplazamiento de personal que está en la mitad superior de su carrera, con edad superior a 35 ó 45 años, con compromisos económicos, hacen más difícil el proceso de reubicación.

La empresa debe planear el desplazamiento de su personal, a fin de evitar llegar al punto en que los despidos tomen de sorpresa a los trabajadores, haciendo más difícil el proceso. No solo hay razones humanas y de lealtad mínima con quienes han colaborado con la empresa, que por sí justificarían una serie de medidas que ayuden a disminuir estas dificultades, sino también porque los empleados que permanecen en la empresa evalúan la actitud de la misma y, en algunos casos, también lo hacen los clientes.

Lo deseable es que la empresa formule un plan que facilite la reubicación de su personal. Existen empresas que asignan recursos para

capacitar al personal para facilitar su incorporación a otras empresas, que hacen contactos en el sector industrial para que absorban a sus trabajadores desplazados, que otorgan algunos beneficios superiores a los legales, etc.

Enfrentar el “síndrome de los sobrevivientes”

Uno de los aspectos más delicados del downsizing se refiere a las consecuencias que éste produce en el personal que no es despedido, lo cual es denominado por los psicólogos como el “síndrome del sobreviviente”. Los que permanecen en la empresa han vivido el despido de compañeros, amigos, jefes, subordinados, con quienes han convivido por años. En algunos casos son ellos mismos quienes han tenido que despedir a compañeros y subordinados que tal vez cumplieron con eficacia y lealtad sus tareas, a esto hay que agregar el clima de incertidumbre que han pasado los “sobrevivientes” durante el período de despidos, que puede perdurar por mucho tiempo, por lo que hay que enfrentarlo adecuadamente, a fin de hacerlo menos traumático y atenuar sus consecuencias.

El downsizing crea temor y con ello una mayor disposición de los empleados para sacrificar su nivel de recompensas o incrementar el grado de sus esfuerzos. La mayoría de los trabajadores “sobrevivientes”, de acuerdo a una encuesta llevada a cabo por The New York Times, señalan que ellos estarían dispuestos a aceptar trabajar más horas, disminuir sus días de vacaciones, o aceptar menos beneficios para mantener sus trabajos.

El downsizing puede provocar inestabilidad y pérdida de personal valioso para la organización. En un trabajo de análisis de experiencias con estas características y su efecto en la carrera de los ejecutivos que no son despedidos, un grupo de profesores del programa de doctorado de la Universidad de Toronto determinó altas tasas de rotación o abandono de la empresa por parte del personal que “sobrevivió” al downsizing.

El estudio concluye que el proceso de cambio debe engranar claramente con la estrategia a largo plazo del negocio y considerar los efectos que tiene en las carreras de los profesionales y ejecutivos.

PRÁCTICAS ALTERNATIVAS AL DOWNSIZING

¿Qué alternativas tiene la gerencia si desea evitar el downsizing? En muchas ocasiones el downsizing es inevitable para las empresa . Una fusión de dos empresas puede dejar al descubierto una serie de

departamentos y actividades duplicadas, muchas veces sin posibilidades de reubicar al personal en otras actividades. Algo similar ocurre cuando una empresa decide eliminar algunas líneas de productos, cerrar una planta y concentrarse en otra con mayor productividad en otro país, o contratar partes de un producto afuera para concentrarse en lo esencial de su negocio. No obstante, en otros casos el downsizing puede ser analizado frente a otros enfoques alternativos.

Muchas empresas están descubriendo las virtudes de la estabilidad para lograr mayor productividad, algo que no es novedoso en la teoría y práctica organizacional. El Dr. David Lewin, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad de California en Los Ángeles –UCLA-, plantea que un anti-downsizing es el compartir utilidades con los trabajadores. Señala Lewin que las empresas recurren al downsizing porque los trabajadores no aceptaban recortes de beneficios, pero que ahora en muchos casos sí es posible. Si las cosas mejoran, los beneficios también lo harán. De esta forma, para muchas empresas el salario se trasforma en un costo variable y no fijo.

Entre las prácticas más comunes de las empresas para atenuar o sustituir el downsizing están las siguientes:

Restringir las horas extraordinarias Reentrenar y reubicar al personal Pasar personal de tiempo completo a tiempo parcial Reasignar y repartir el trabajo Convertir a parte del personal en consultores de la empresa Disminuir la semana laboral Reducción del salario o beneficios

Rightsizing y Upsizing

Si bien el downsizing ha tenido efectos positivos para muchas empresas, llegando a veces a ser un factor de salvación; en otros casos, sus consecuencias han sido negativas. Como señalan algunos analistas, hay que tener especial cuidado ya que se puede cortar no solo la grasa, sino también la carne.

El rightsizing o “tamaño correcto” de la organización, es el enfoque que trata de buscar resultados similares, pero sin dañar los elementos críticos para el éxito de la empresa. La gran ventaja gerencial de hoy, radica en la experiencia que se ha generado de los éxitos y fracasos obtenidos, lo que permitirá que nuevas alternativas, como el rightsizing, se constituya en un camino menos violento y dramático que en los años

anteriores y, por otra, más productivas a mediano y largo plazo para la empresa que la lleva a cabo.

En términos generales, el downsizing se enfoca en los trabajadores y tiene como propósito disminuir costos cortando personal, en cambio el rightsizing es un cambio planificado para ajustar la organización, buscando su tamaño correcto. El rightsizing no necesariamente se enfoca en la fuerte disminución de personal para reducir costos, sino en diseñar una organización altamente competitiva.

El upsizing (o aumento del tamaño) es el incremento de personal que se da en una empresa después de haber llevado a cabo un downsizing. Esto se puede dar por diversas razones, como el haber despedido a personal clave, el haber desmejorado los servicios al cliente por la disminución de personal, el incremento de producción y ventas por la apertura de nuevos mercados, el haber fracasado con los subcontratos con proveedores de piezas o servicios que antes se fabricaban o se brindaban en la propia empresa, etc. En la práctica, el upsizing es una forma de lograr el nivel adecuado de la empresa o rightsizing.

ANÁLISIS CRÍTICO Y PERSPECTIVAS DEL DOWNSIZING

El downsizing es el enfoque que más fuertes críticas ha desatado, especialmente por los efectos psicológicos, sociales y económicos que tiene para grandes masas de empleados de todos los niveles.

Consecuencias sociales. La primera tendencia sostiene una gran preocupación por las consecuencias sociales, familiares e individuales que se están dando.

La segunda tendencia sostiene que el fenómeno –si bien es atípico- sus consecuencias son manejables. Esta tendencia, si bien sostiene que a nivel macro económico el fenómeno es controlable, reconoce que, por sus características, acarrea situaciones sociales muy difíciles, aun para quienes encuentran un nuevo empleo mejor remunerado.

Debilitamiento de la lealtad del personal. Varios enfoques en las últimas dos décadas han postulado que el desarrollo de las organizaciones se debe basar esencialmente en su personal., estos enfoques han sido seguidos por muchas empresas en Estados Unidos, América Latina y otras regiones, las cuales han definido a su fuerza laboral como el factor más importante. Las políticas de las corporaciones japonesas han influido –especialmente a partir del inicio de los años ochenta- para demostrar que en la práctica se puede lograr un alto nivel de competitividad si se mantiene una relación de apoyo mutuo y lealtad

entre empresa y trabajadores. Los recortes masivos de personal, como lo hemos analizado, provocan un debilitamiento de esa relación, creando la mayoría de las veces un clima de temor e incertidumbre.

Algunos analistas y ejecutivos piensan que la lealtad corporativa es un lujo que muchas empresas no se podrán dar, especialmente por la fuerte competencia de costos en el plano internacional. Sin embargo, nadie sabe aún los efectos que tendrá para las empresas, en el largo plazo, el liquidar la alta inversión en capital humano.

El downsizing: un resultado de la falta de visión. De los numerosos puntos de vista críticos al downsizing, el más sólido y que con más fuerza está influyendo en el mundo empresarial es el que han planteado los profesores Gary Hamel y C.K. Parlad. En su libro “Compitiendo para el Futuro” presentan una alternativa distinta. Si bien los autores no descalifican al downsizing, o a la reestructuración y reingeniería, piensan que éstas son una consecuencia de la falta de visión de las empresas para replantear sus estrategias fundamentales.

“Por décadas los cambios que enfrentaron Sears, General Motors, IBM, Westinghouse, Volkswagen y otras importantes empresas fueron, más que lentos, simples extrapolaciones más o menos lineales del pasado”. Agregan Hamel y Prahalad que cuando las compañías se enfrentan a un problema de competitividad, sea por falta de visión o de una estrategia que se oriente hacia el futuro, llegan a un camino sin salida: “la mayoría de los ejecutivos toman el cuchillo y comienzan el brutal trabajo de reestructuración. El objetivo es sacar la grada a la corporación, se deshacen de negocios de poca rentabilidad y suben la productividad. Los ejecutivos que no tienen el estómago para la cirugía en la sala de emergencias, como John Akers en IBM o Robert Stempel de GM, pronto de encuentran ellos mismos sin trabajo”.

Hamel y Prahalad restan relevancia al factor competencia y tecnología como causantes de este fenómeno, indicando que es producto más bien del adormecimiento de los niveles gerenciales. Señalan que las empresas que han sido más agresivas en reducciones de personal no han estado entre las más admiradas en Estados Unidos, de acuerdo a la lista anual que realiza la revista Fortune considerando diez factores de reputación empresarial, sino más bien se caracterizan por “estar en la galería principal de empresas débilmente o mal administradas”.