EL PROCESO DE DOTACIN DE PERSONAL

La composicin de la fuerza de trabajo de una empresa cambia con el tiempo. Los gerentes no permanecen en sus puestos para siempre. Los ms destacados suelen recibir ascensos; muchos de los que no son promovidos buscan un mejor puesto en otra parte. Los gerentes que no tienen xito son, en muchas ocasiones, transferidos o sustituidos, lo mismo sucede con el personal no gerencial. De ello se deduce que la organizacin y sus gerentes deben adaptarse a un cambio constante de personal a travs del tiempo.

El proceso de dotacin de personal puede considerarse como un procedimiento constante y gradual, con el cual se pretende que la organizacin tenga siempre a las personas idneas en el puesto adecuado y en el momento oportuno.

Los pasos de este proceso son:

1. Planeacin de recursos humanos.- La planeacin de recursos humanos tiene por objeto asegurar que las necesidades de personal se satisfagan de manera constante y adecuada. sta planeacin se logra mediante el anlisis de:1) factores internos, como las necesidades actuales y esperadas de destrezas, las vacantes y las ampliaciones y reducciones de departamentos; 2) factores del ambiente externo, como el mercado de la fuerza de trabajo.

2. Reclutamiento.- Elreclutamientointenta reunir un grupo de candidatos que se ajusten al plan de recursos humanos. Los candidatos suelen se encontrados a travs de anuncios en la prensa y en las revistas profesionales, a travs de agencias de empleo, a travs de contactos personales y mediante visitas a los colegios y universidades.

3. Seleccin.- Laseleccinconsiste en evaluar y escoger entre varios candidatos. Las formas de solicitud, los curriculum vitae, las entrevistas, las pruebas de empleo y destrezas, la comprobacin de referencias son los medios que ms se utilizan en el proceso de seleccin.

4. Induccin y orientacin.- Lainduccin y orientacintienen por objeto ayudar a los individuos seleccionados a incorporarse a la organizacin sin problemas. A los nuevos empleados se les presentan sus colegas, se les familiariza con sus tareas y se les dan a conocer las polticas y metas de la empresa.

5. Adiestramiento y desarrollo.- El proceso de adiestramiento y desarrollo se propone mejorar la capacidad de los individuos y grupos para contribuir a la eficacia organizacional. Eladiestramientoest diseado para mejorar las destrezas en el trabajo actual. La finalidad de lso programas dedesarrolloes educar a los empleados ms all de las necesidades de su puesto actual, a fin de que se preparen para la promocin y sean capaces de ampliar su visin del papel que desempean en la organizacin.

6. Evaluacin del desempeo.- Laevaluacin del desempeocompara el desempeo laboral de un individuo contra los estndares u objetivos establecidos para su puesto. si el desempeo es alto, al empleado seguramente se le premiar con un bono por ejemplo, pero si es bajo se tomar alguna medida correctiva (como un adiestramiento adicional) para que el desempeo no se desve de los estndares deseados.

7. Transferencias.- Latransferenciaes el cambio de una persona de un trabajo, nivel organizacional o un lugar. 2 tipos comunes de transferencia son laspromociones (colocarte en un mejor puesto) y los movimientoslaterales. El tercer tipo en la transferencia, ladegradacin, es un cambio a un puesto inferior de la jerarqua.

8. Separacin.- Laseparacinpuede ser la renuncia, suspensiones, despido o jubilacin. El anlisis del tipo y cantidad de separaciones puede dar una idea de la eficacia gerencial de la organizacin.

PLANTEAMIENTODE RECURSOS HUMANOS

La planeacin de recursos humanos es elprocesode determinar las exigencias detrabajoy losmediospara satisfacer stas, con objeto de llevar a cabo los planesintegralesde laorganizacin. "La planeacin de recursos humanos se describe mejor como unprocedimientosistemtico que forma una secuencia planeada deeventoso una serie de pasos cronolgicos".

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin ydemandade empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin,capacitacin, entre otras. Todas lasorganizacionesdeberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. Elcostode la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre lasempresasgrandes. Tambin observa las posibles alternativas de los cursos deaccinen el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar decisiones presentes.

Pasos de la planeacin

La planeacin consta de 4 pasos principales:

1. Planeacin de las necesidades futuras2. Planeacin de equilibrio futuro3. Planeacin de reclutamiento y la seleccin de despidos4. Planeacin del desarrollo

Para llevar a cabo las etapas anteriores, los gerentes de un programa de planeacin de recursos humanos han de atender a varios factores. El factor primario es el plan estratgico de su empresa. Otro factor que deben tener cuenta los gerentes es el cambio potencial en el ambiente externo de la organizacin.

Pronstico y auditora de recursos humanos

Los elementos centrales de la planeacin de recursos humanos son el pronstico y la auditora de recursos humanos. Elpronsticointenta evaluar las futuras necesidades de personal de la empresa. Laauditora de recursos humanosevala los recursos humanos con que actualmente cuanta la organizacin. stos 2 elementos son esenciales para la planeacin.

Pronstico.-El pronstico de recursos humanos trata de determinar qu personal necesitar la organizacin para mantener su crecimiento y explotar las necesidades futuras. As pues los pronosticadores tratan de predecir el nmero, tipo y cualidad de las personas que necesitarn en el futuro, de especificar la gama de responsabilidades que habrn de cumplir y de establecer qu destrezas y conocimientos necesitarn los miembros de la organizacin.

Auditora de recursos humanos.-Una vez realizados los pronsticos, el siguiente paso consiste en obtener informacin sobre el personal actual de la organizacin.

RECLUTAMIENTO

Desarrollar un grupo de candidatos a empleo de acuerdo con el plan de Recursos Humanos.

El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deber tener una ideas clara de las actividades y las obligaciones del puesto que esta desocupado. Por consiguiente, el anlisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo especfico, la definicin, por escrito de su ubicacin y su contenido.

Descripcin de los trabajos. Descripcin escrita de un trabajo no administrativo que cubre el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades e, incluso, el lugar que ocupa en el organigrama.

Descripcin de los puestos. Descripcin escrita de un puesto administrativo que incluye el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, as como el lugar que ocupa en el organigrama.

Especificaciones para la contratacin. Descripcin escrita de la escolaridad, la experiencia y las habilidades que se necesitan para realizar un trabajo, u ocupar un puesto, debidamente.

La descripcin de puestos:

Se preocupa por el contenido del puesto,es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por qu lohace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto,imprimindole as su carcter distinciones respecto de los dems puestos de laempresa.

Si el proceso del anlisis de puesto est mal enfocado u obsoleto por falta de actualizacin o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los demsprocesos que este alimenta (evaluacin del desempeo, movimientos delpersonal, remuneraciones, capacitacin, entre otros) estarn realizndose ineficazmente porque el proceso de actualizacin y seguimiento de lasdescripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollodinmico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en lasempresas.

Fuentesde reclutamiento interno

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de unapromocin, como de unmovimientolateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de laspolticasy losprocedimientos.Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso.

A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes: Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan enprocesosde promover y transferir al personal de la compaa medianteprogramasde promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cuales son los requisitos para llenarlas. Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se laempresapor diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otrasobligacionesno les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual.

Fuentes de reclutamiento externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en elmercadoexterno de trabajo.

a. Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso deltiemposolicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. b. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. c. Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otromtodoefectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos.d. Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la vacante que susclientesles comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediantepublicidado mediante ofertas espontneas. e. Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel ms especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, acambiode un pago cubierto por la empresa contratante. f. Instituciones educativas. Las universidades las escuelastcnicasy otrasinstitucionesacadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones desalarios.

LA IGUALDAD DE OPORTUNIDAD DE EMPLEO Y ACCION AFIRMATIVA

Es poltica de Fluke Corporation y de sus filiales de emplear a las personas con mejores credenciales, sin discriminar a ningn empleado o aspirante por razones de raza, religin, color, sexo, discapacidad fsica o mental, nacionalidad, edad, veterano discapacitado, veterano jubilado del servicio activo recientemente, veterano con la medalla de servicio de las Fuerzas Armadas u otros veteranos bajo proteccin, o cualquier otro miembro de un grupo bajo proteccin, y aplicar la accin afirmativa para emplear y fomentar las minoras elegibles, mujeres, discapacitados, veteranos discapacitados, veteranos jubilados del servicio activo recientemente, veteranos con la medalla de servicio de las Fuerzas Armadas u otros veteranos bajo proteccin. Deseo reafirmar y hacer hincapi de nuevo que esta poltica se aplica a travs de la empresa y de cada una de sus filiales.

Para aplicar esta poltica, la empresa ha establecido programas de igualdad de oportunidades a travs de los cuales:

1. Encontraremos, contrataremos, formaremos y fomentaremos a personas elegibles en todos los puestos de trabajo, sin importar la raza, religin, color, sexo, discapacidad fsica o mental, nacionalidad, edad, tipo de veterano o pertenencia a cualquier otro grupo bajo proteccin.2. Las decisiones para ofrecer empleo se tomarn para fomentar el principio de igualdad de oportunidades en el empleo.3. Nos aseguraremos de que las decisiones relativas al empleo estn de acuerdo con los principios de igualdad de oportunidades, imponiendo solamente requisitos vlidos de trabajo.4. Nos aseguraremos de que todas las acciones relativas al personal, como remuneracin, ventajas, transferencias, ascensos, despidos, regreso del personal en despido, formacin subvencionada por la empresa, educacin, ayuda a la formacin y programas recreacionales y sociales sern administrados sin discriminacin alguna debido a la raza, religin, color, sexo, discapacidad, nacionalidad, edad, tipo de veterano o pertenencia a cualquier otro grupo bajo proteccin.

La responsabilidad total de la implementacin de esta poltica es de Nichelle Williams, nombrada como Coordinadora de Igualdad de Oportunidades en el Empleo.

SELECCION

El objetivo bsico de todo proceso de seleccin es escoger y calificar los candidatos ms adecuados para responder a las necesidades que plantea la organizacin. Si en realidad todos los individuos fueran iguales y tuvieran iguales condiciones para aprender y trabajar, no sera necesario un proceso de seleccin.

Tcnicas yMtodosde Seleccin:

La Seleccin debe basarse en tcnicas, estos sonmedioscon los cuales se busca informacin sobre el candidato y sus caractersticas personales que demandaran muchotiempopara ser obtenidos mediante simpleobservacinde su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger informacin acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a travs de:

a. Anlisis del Cargo:la cual dar informacin con respecto a los requisitos y a las caractersticas que debe poseer el aspirante al cargo.b. Aplicacin de la Tcnica de los Incidentes Crticos:Consiste en anotar sistemtica y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeo en eltrabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables (que mejoran el desempeo) y las no deseables (que empeoran el desempeo) en los nuevos candidatos.c. Anlisis de la solicitud de empleado:Consiste en la verificacin de losdatosconsignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante al cargo debe poseer.d. Anlisis de cargo en elmercado:Consiste en examinar en otras compaas los contenidos, requisitos y las caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definicin.

Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en:

1. Entrevista de Seleccin: Es la ms utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus caractersticas personales y a su conocimiento y experiencias.

2. Pruebas de Conocimientos o Capacidad:Sonpruebasde seleccin que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos enespaol,ingls,contabilidad, tesorera y capacidad y habilidades para escribir a mquina, tornear una pieza, etc.

3. Test Psicomtrico:Permite laevaluacinpsicolgica o psicomtrica de los candidatos, evala las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numrica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.

4. Tcnicas de Simulacin:Constituyen tcnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psiclogo acompaa eljuegoy evala el desempeo de cada candidato y su adecuacin al papel. La dramatizacin es excelente tcnica de seleccin para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.

Pasos del Proceso de Seleccin

1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisin dedocumentacinpresentada por los aspirantes:El proceso de seleccin se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener informacin importante acerca de los aspirantes al cargo.2. Entrevista Inicial:Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo; se proceder a realizar una entrevista inicial la cual permitir escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad ypersonalidaddel cargo.3. Las Pruebas:Suobjetivoes comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prcticas y objetivas, tambin se utilizan pruebas psicotcnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones dellder, etc.4. Examen Mdico:La finalidad de este paso es conocer si el aspirante rene las condiciones fsicas y desalud, requeridas para el buen desempeo del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de saludfsicay mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista yodo. Descubrirenfermedadescontagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios dealcoholismoo uso dedrogas, prevencin de enfermedades, para evitar indemnizacin por causas deriesgosprofesionales, etc.5. Entrevista Final:Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas podrn saber si el aspirante rene los requisitos del oficio que solamente ellos conocen, pues la decisin de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de lneas con los supervisores.6. Contratacin:Esta fase es netamente formal, aqu se le informar sobre sueldo,prestacionessociales, duracin del contrato, luego se le presentar a sus jefes y compaeros de trabajo y se le seala su lugar fsico y jerrquico dentro dela organizacin.

LA ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL

La entrevista de seleccin de personal es un dilogo entre dos o ms personas, convarios objetivos definidos, es decir, hay una intencionalidad que dirige la conversacin de una u otra forma.

El/los entrevistadores quieren conocersi tienes las competencias necesarias para desempear el puesto de trabajo, y si ademsests motivadopara ello. Para lograrlo, pueden solicitar informacin sobre:

Datos personales, formacin, experiencia laboral....Es cierto que esta informacin est disponible en el currculum, pero sin duda alguna se puede ampliar muchsimo a travs de la entrevista. Adems, se puede conocer la valoracin que la persona hace de su historial profesional.Modo de ser y de pensar, inquietudes,...Estas variables se pueden conocer de forma ms objetiva a travs de cuestionarios y tests. Pero a travs de una conversacin la interpretacin que se hace de los datos es ms profunda y dinmica.

El/los candidatos/as, por su parte, quierendemostrar que pueden y quieren desempear el puesto; adems, pueden quererconocer con ms detalle en qu consiste el empleo, as como lascondicionesdel mismo (salario, horario, necesidad de viajar, etc.)

Seleccin de Gerentes

Las organizaciones tienen diversos motivos para contratar a gerentes con experiencia.El gerente experimentado, que es candidato para su seleccin suele pasar por varias entrevistas antes de ser contratado. Sus entrevistadores, casi siempre, son gerentes de los niveles altos, que tratan de evaluar la idoneidad del candidato y su desempeo pasado.

ReclutamientoDesarrollar un grupo de candidatos a empleo de acuerdo con el plan de Recursos Humanos.El propsito del reclutamiento es formar un grupo de candidatos lo bastante grande como para que los gerentes puedan elegir a los empleados calificados que necesitan.Antes de reclutar a los empleados, los reclutadores deber tener una ideas clara de las actividades y las obligaciones del puesto que esta desocupado. Por consiguiente, el anlisis de los trabajos es uno de los primeros pasos del proceso de reclutamiento. Una vez analizado un trabajo especfico, la definicin, por escrito de su ubicacin y su contenido.

Descripcin de los trabajos. Descripcin escrita de un trabajo no administrativo que cubre el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades e, incluso, el lugar que ocupa en el organigrama.Descripcin de los puestos. Descripcin escrita de un puesto administrativo que incluye el nombramiento, las obligaciones y las responsabilidades, as como el lugar que ocupa en el organigrama.

Especificaciones para la contratacin. Descripcin escrita de la escolaridad, la experiencia y las habilidades que se necesitan para realizar un trabajo, u ocupar un puesto, debidamente.

CENTRO DE EVALUACION

Evaluacin Formal Sistemtica

Proceso de evaluacin formal para calificar el desempeo laboral en el que se identifica a quienes merecen aumentos o ascensos y se detecta los que requieren mayor capacitacin.

La Evaluacin formal tiene cuatro objetivos bsicos:

1. Permitir que los empleados conozcan, de manera formal, qu calificacin merece su desempeo presente;2. Identificar a los empleados que merecen aumentos por mritos;3. Localizar a los empleados que necesitan mayor capacitacin, y 4. Identificar a los candidatos para ascensos.

Quin es el responsable de la evaluacin formal del desempeo? Esta pregunta ha sido contestada con cuatro enfoques bsicos para efectuar la evaluacin en organizaciones. El primer enfoque, en el que el gerente califica al empleado es con gran diferencia la ms comn. Sin embargo, otros enfoques estn adquiriendo ms popularidad y pueden ser un complemento valioso para la evaluacin hecha por una sola persona. Segundo enfoque, los empleados son calificados por un comit de gerentes o por una seria de gerentes que llenan formas individuales de calificaciones. Tercer enfoque para la evaluacin consiste en un grupo de homlogos que califica a un compaero. La persona es calificada, por separado y en papel, por compaeros de su mismo nivel en la organizacin. El cuarto enfoque es el de los empleados que califican a los jefes. Este enfoque es usado en algunos centros de estudios superiores, donde se pide a los colegios de profesores que evalen a su decano respecto a una serie de medidas sobre su desempeo.

INDUCCIN Y ORIENTACIN DE PERSONAL

Concepto:Consiste en la orientacin, ubicacin ysupervisinque se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba").

Importancia:Losprogramasdeinduccinen las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad einseguridad.

Objetivos:El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre lasfuncionesque desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y laestructurade sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos algrupode trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse unacoordinacinarmnica de lafuerzade trabajo.

EFECTOS DE LAS PRIMERAS EXPERIENCIAS EN EL TRABAJO

1.Empieza cuanto antes. Si creemos que nuestros hijos son muy pequeos para entender el tema y para empezar a participar en una experiencia formal de ahorro, estamos equivocados. Parafraseando a Johnny Depp como el Capitn Jack Sparrow: Si buscabas el momento oportuno.era ese. Entre ms pequeos, mas moldeable es su percepcin y consecuentemente la oportunidad de generar un hbito es mayor.

2.Condiciona lo que percibirn como el resultado ideal de su ahorro. El problema que enfrentan muchas personas adultas es que su percepcin de lo que es el resultado ideal de una experiencia de ahorro o inversin est distorsionada por factores histricos o por informacin deficiente, lo que los desanima o decepciona.

Si podemos moldear la percepcin de nios y jvenes para que perciban como favorable un retorno financieramente adecuado y podemos generar incentivos adicionales familiares a la prctica del ahorro, estaremos en condiciones de que esas primeras experiencias generen hbitos y percepciones favorables de largo plazo.

3.Ser consistentes y constantes. La educacin en los seres humanos es un ejercicio que supone una elevada dosis de repeticin. Abrir una cuenta de ahorro y platicar una vez del tema con nuestros hijos no es avance alguno. Deberemos repetir la conducta y retomar el tema con frecuencia, si es que queremos calar en la percepcin futura de nios y jvenes al respecto.

ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO

Para los administradores derecursos humanoslos empleados y trabajadores son el recurso ms valioso de todoprograma, por esto la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.

Esto constituye eldesarrollodelpersonal, que incluye aquellas actividades designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propsito de ampliar sus responsabilidades dentro dela organizacin.

Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y para laorganizacin. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus habilidades, cualidades y beneficia a la organizacin al incrementar las habilidades del personal de maneracosto-efectivo.

Programas de adiestramientoLosprogramasde adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para ejecutarel trabajoen forma eficiente. Los programas de adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento de los niveles deproductividad. Lo cual implica la puesta en prctica de un conjunto de elementos que favorecen el desenvolvimientolaboralde los trabajadores, por medio del suministro de un conjunto deherramientasque facilitan la realizacin de las actividades, mediante eldesarrollointensivo y continuo de habilidades que favorecen el logro de losobjetivosestablecidos para alcanzar laeficienciaorganizacional.

En los programas de adiestramiento existen variastcnicas, una que se aplica es elmtodode los cuatro pasos: Prepare al trabajador. Mustrele el trabajo. Pngalo a prueba. Sgalo en la prctica.Un mtodo alternativo es el siguiente: El instructor dice y hace. El instructor dice y el alumno hace. El alumno dice y el instructor hace. El alumno hace y dice.

Programas de capacitacinLos programas decapacitacinson latraduccinde las expectativas y necesidades de una organizacin en determinado periodo detiempo. ste corresponde a la realidad que se espera concretar efectivamente en un determinado plazo y, por lo mismo, debe estar vinculada a los recursos disponibles y las disponibilidades organizacionales.Para la elaboracin de unprogramade capacitacin se pueden considerar, por lo menos, tres criterios: 1.Distribucinpersonalizada de los recursos: El nfasis se enfoca en lograr que la mayor cantidad de funcionarios participen de la capacitacin. Implica determinar elpresupuestodisponible y sobre esa base asignar la capacitacin, se prioriza la cobertura de las actividades que se aprueben. 2.Distribucin centrada en la capacitacin especfica: Aquella destinada a resolver brechas decompetenciasque estn dirigidas a debilidades de la organizacin. Lasaccionesse orientan, a veces, a temas que estn alejados de los intereses y motivaciones de los funcionarios. 3.Distribucin orientada a la capacitacin especfica, que tambin da cuenta de la capacitacin general: En este tipo de escenarios los procesos de deteccin de necesidades dan cuenta de toda su fortaleza, en la medida que han sido capaces de considerar, sin exclusiones previas, todas las perspectivas y expectativas vigentes en la organizacin.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo es una de las tareas ms importantes de gerente, y sin embargo casi todos admiten con franqueza que les cuesta ms trabajo cumplirla satisfactoriamente.

Evaluacin formal e informal

Utilizaremos la expresinevaluacin del desempeopara designar el proceso continuo de proporcionar a los subordinados informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin. Laevaluacin informalse realiza todos los das. El gerente menciona espontneamente que un trabajo particular fue ejecutado bien o mal; o bien el subordinado se detiene en la oficina de l para saber qu opina de la realizacin de determinado trabajo.

Laevaluacin sistemticase lleva a cabo semestralmente o una vez al ao de manera formalizada. Esas apreciaciones tienen 4 finalidades fundamentales:

1) permitir a los subordinados conocer formalmente cmo se clasifica su desempeo actual; 2) identificar a los que merecen incrementos salariales por mritos;3) localizar a los que requieren adiestramiento complementario; 4) contribuir de manera importante a descubrir a los que son buenos candidatos para una promocin.

Enfoques de evaluacin formal

Quin es el encargado de realizar las evaluaciones formales del desempeo? Para contestar sta pregunta, se han desarrollado 4 mtodos bsicos:

El primero de ellos,evaluacin de los subordinados por el superior, es si duda el ms frecuente. Ungrupo de superiores que evalan a un subordinadoes el mtodo ms usado despus del anterior. El tercer mtodo es ungrupo de colegas que evalan a otro. Al individuo lo evalan sus compaeros de trabajo que ocupan e mismo nivel organizacional. El cuarto mtodo, laevaluacin de los jefes por los subordinados, stos enjuician el desempeo de su jefe.

Pero como en todo hay problemas, tambin las hay en la evaluacin y son 5:

1. Cambio de criterios.- Algunos gerentes evalan a cada subordinado conforme a diferentes criterios y expectativas. As, un empleado que me muestre un desempeo eficiente, pero que est bien motivado, puede recibir una evaluacin ms alta que otro cuyo desempeo sea excelente pero que parezca ser indiferente.2. Prejuicio del evaluador.- Algunos gerentes permiten que sus prejuicios personales distorsionen las evaluaciones que dan a los subordinados. Tales prejuicios no solo se refieren al sexo, color de piel, raza o religin, sino tambin a otras caractersticas personales como edad, estilo de ropa o ideas polticas.3. Diferentes patrones del evaluador.-Los gerentes tienen diferentes estilos de evaluar. Algunos son muy exigentes, otros son ms comprensivos. La ausencia de criterios uniformes de juicio es injusta para los empleados, que pueden sentirse confusos respecto a su situacin; asimismo es injusto para sus empresas, puesto que les ser difcil decidir cules empleados debern recibir un premio.4. Elefecto de halo.- Existe una tendencia comn, llamada efecto de halo, a dar una evaluacin alta o baja a los subordinados en todas las medidas de desempeo, basndose para ello en una de sus caractersticas.

Para esto se hicieron unas recomendaciones:

1. La alta gerencia debera procurar integrar la evaluacin del desempeo en la cultura original de la organizacin y en la estrategia de recursos humanos, a fin de subrayar su importancia y evaluara en forma constante.2. La naturaleza del trabajo de un empleado, lo mismo que las expectativas que conlleva y las formas en que se medir el desempeo, deben darse a conocer en el momento de la contratacin.3. Las discusiones referentes a las bases de los incrementos en el sueldo y la relacin entre sueldo y desempeo han de ser parte intrnseca e importante del proceso de evaluacin.4. En un procesoindependiente, bien integrado al sistema global de la administracin de recursos humanos, el gerente discutir las oportunidades de desarrollo profesional del empleado y describir las necesidades de ste de realizar su potencial.5. El empleado debe ser un socio activo y de iguales derechos con el gerente durante todo el proceso valorativo.

Problemas de evaluacinAparte de la tendencia a juzgar a los subordinadoshay otros obstculos que el que el administrador habr de evitar a fin de hacer ms eficacessus programas de evaluacin formal e informal.Cambio de criterio: evaluar a cada subordinado con diferentes estndares y expectativasPrejuicio del evaluador: permitir que los prejuicios personales distorsionen las evaluaciones que dan a los subordinadosDiferentes patrones del evaluador: diferencias de estilos al momento de evaluar. La ausencia de criterios uniformesde juicio es injusta par los empleados que pueden sentirse confusos respecto a sus situacin.El efecto de halo: dar una evaluacin alta o bajaa los subordinados en todas las mediadas del desempeo, basndose para ello en una caracterstica.

PROMOCIONES O ASCENSOS, TRANSFERENCIA, DISCIPLINA, DEGRADACIONES Y SEPARACIONESEl movimiento del personal dentro de la organizacin constituye un aspecto fundamental en la administracin de los RR HH. Las decisiones reales de la persona a quien conviene promover o despedir figuran entre las ms difcilese importantes que necesita tomar un administrador.

Promociones:La posibilidad de progreso representa un gran incentivo para un desempeo administrativo superior. Es importante que las proporciones sean justas, que se basen en el mrito y que en ellas no influya el favoritismo. E incluso en los casos en que es justo provoca en muchos casos resentimiento por parte que quien n es promovido.

Transferencias:Cumplen varios propsitos, se utilizan para dar a personas experiencias ms amplias de trabajo como parte de su desarrollo y para cubrir la vacantes a medida que se producen. Evita el estancamiento. Puede utilizarse como castigo en los casos en que exista un mal desempeo sin llegar al despido o a bajarle el nivel.

La evaluacin es una herramienta para la toma de decisiones, sirve de gua para asignar aumentos y promociones. Quienes mejores resultados han obtenido sern recompensados de alguna manera (incremento en el salario en forma permanente o en forma nica), puede disponerse la promocin a un puesto superior (salario superior y gratificacin emocional).

Disciplina degradaciones y separaciones: La disciplina se administra por lo general cuando el empleado viola las polticas de la compaa o no cumple con las expectativas de trabajo. Normalmente la disciplina progresa a travs de una serie de pasos (advirtiendo, reprimiendo, puesta a prueba, suspensin transferencia disciplinaria, descenso y despido) hasta solucionar o eliminar el problema.

Si el descenso o la transferencia no son factible, por lo regular la separacin es mejor que tolerar la permanencia con un desempeo deficiente en el trabajo.Se ha vuelto cada vez ms importante en las empresas establecer una poltica de despidos a fin de evitar mayores consecuencias en los casos de despidos injustificados que pueden ser muy oneroso en par a la compaa.

EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS

La evaluacin de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluacin de personal no solo hacen saber a los colaboradores cul es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeo correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepcin de las tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un plan de mejora.

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.

ObjetivosSu objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los colaboradores. Adems justifica el monto de remuneracin establecida por escala salarial, por el gerente o jefe. Busca una oportunidad (de carcter motivacional) para que el jefe inmediato reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado.

En forma especfica los objetivos de la evaluacin de los colaboradores sirven para:

El mejoramiento del desempeo laboral Reajustar las remuneraciones Ubicar a los colaboradores en puestos o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas La rotacin y promocin de colaboradores Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores

ImportanciaEs importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes del personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.

VentajasLa aplicacin de un sistema de evaluacin del rendimiento del personal, en forma equitativa, ordenada y justa, permite: Ayudar al colaborador en su avance y desarrollo de su trabajo Proporcionar informacin a la gerencia, para la toma de decisiones y la aplicacin de polticas y programas de la administracin de recursos humanos. Realizar las promociones y/o ascensos Permite realizar las diversas acciones en materia de personal, como los traslados, colocaciones, reubicaciones, etc. Establecer planes de capacitacin y entrenamiento de acuerdo a necesidades. Establecer mejores relaciones de coordinacin y elevar la moral de los colaboradores.BeneficiosCuando un programa de evaluacin del desempeo esta bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazos. En General, los principales beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.

Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los colaboradores, con base en las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados.

Beneficios para el subordinado. Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que mas valora la empresa en sus colaboradores. Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.

Beneficios para la organizacin. Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos y definir la distribucin de cada empleado. Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.

Egrafa

http://www.monografias.com/trabajos42/reclutamiento-seleccion/reclutamiento-seleccion2.shtml#ixzz3YAX3ZnOD

http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml#proceso#ixzz3Y5CZ1zyI

http://www.monografias.com/trabajos60/dotacion-de-personal/dotacion-de-personal2.shtml#xreclut#ixzz3Y5AlYagr

http://www.angelfire.com/ar/aivx/dotper.html

http://www.angelfire.com/ar/aivx/pdrh.html