IRevisada

María Teresa Palomo Vadillo

Liderazgo y motivaciónde equipos de trabajo

Mª Teresa Palomo Vadillo

Liderazgo y motivaciónde equipos de trabajo

7ª EdiciónRevisada

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ElESICBUSINESS&MARKETINGSCHOOL

índice

INTRoDUCCióN 11

Capítulo 1. Elliderazgo 15

1.1. Dirigir + liderar = gestionar personas 171.2. ¿Qué es elliderazgo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.3. Teorías clásicas delliderazgo 24

·1.3.1. Elliderazgo como rasgo de personalidad. . . . . . . . . . . . . . 251.3.2. Elliderazgo como conducta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261.3.3. La aproximación humanista de McGregor 321.3.4. Elmodelo de contingencia de la efectividad delliderazgo . . 34

1.4. Liderazgo situacionalll 381.4.1. Los estilos de liderazgo según Blanchard 39

1.5. Liderazgo transaccional vs. liderazgo transformacional .. ',~.'. 421.5.1. Características del líder transformacional ,.'. 44

1.6. Desarrollando las competencias delliderazgo 461.6.1. Competencias de administrativas o de gestión. . . . . . . . . 46

1.6.1.1. Dirigir Personas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471.6.1.2. Gestión de los Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471.6.1.3. Competencias Técnicas 47

1.6.2. Competencias interpersonales 481.6.2.1. Percepción social 481.6.2.2. Inteligencia Emocional. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 49

1.6.2.2.1. Elliderazgo Resonante 521.6.2.3. Gestión de Conflictos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

8 Liderazgo y motivación de equipos de trabajo In dice

Págs.

1.6·3. Competencias conceptuales S61.6.3.1. Solución de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S61.6.3.2. Planificación estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S61.6·3·3· Visión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . S7

1.7. Elliderazgo a través del Modelo Europeo de la Calidad (E.F.Q.M.) S71.7.1. Principios fundamentales de la excelencia. . . . . . . . . . . . S91.7.2. Modelo EFQM de excelencia 601.7.3. Criterios del modelo 621.7.4. Desarrollo del Criterio 1: Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

1.8. Coaching = ayudar a aprender 661.8.1. ¿Qué es el coaching? 661.8.2. ¿Qué es y qué no es un coach? 681.8.3. El coaching es una metodología para la gestión de per-

sonas 701.8.4. ¿Qué competencias se requieren para este proceso? 711.8.S. Condiciones para un buen coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

1.9. Mentoring 761.9.1. ¿Qué es el mentoring? 761.9.2. ¿Qué competencias se requieren para este proceso? 771.9.3. Condiciones para un buen mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . 791.9.4. Diferencias entre coaching y mentoring 80

Anexo 1:Cuestionario sobre competencias de Iiderazgo 81Anexo 11:Feedback sobre su estilo de Iiderazgo 84

2..

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Capítulo

Capítulo

4.1. L4·4444·

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Capítulo 2. La motivación 89

2.1. Las necesidades humanas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 912.1.1. La teoría de Maslow: el punto de partida. . . . . . . . . . . . . 912.1.2. Otras necesidades importantes (.,.96

2.2. La satisfacción en el trabajo 1002.2.1. La teoría de McGregor 1002.2.2. La teoría Z 1022.2.3. Las teorías de las expectativas 1032.2.4. Teoría de la satisfacción en el trabajo o teoría de los fac-

tores de Herzberg 1072.2.4.1. Factores de Higiene vs Factores Motivadores .. 1112.2.4.2. El enriquecimiento del puesto de trabajo ..... 112

2.3. él.a conclusión ? . . . . . . . . 1132.4. De la Motivación a la Gestión del Compromiso. . . . . . . . . . . . . . 117

Capítulo

S.l. H

fndice

Págs.

2.4.1. La Calidad Directiva: factor clave en la Gestión del Com-promiso 120

Cuestionario: Causas de satisfacción e insatisfacción en el trabajo. 124

Capítulo 3. El trabajo en equipo 127

3.1. Los grupos en las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1303.2. Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo 1323.3. La curva de rendimiento de los equipos 1373.4. Los equipos de trabajo efectivos 140

3.4.1. Características de los equipos efectivos. . . . . . . . . . . . . . 1423.4.2. Fasesde evolución de los equipos de trabajo 144

3.5. El papel del coordinador en el desarrollo de los equipos. . . . . . 1473.6. Las 10 C's del trabajo en equipo 152

Capítulo 4. Las competencias del mando en el desarrollo de losequipos de trabajo 155

4.1. La comunicación como instrumento de trabajo 1594.1.1. La comunicación en la organización 1604.1.2. El proceso de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1624.1.3. Elementos que intervienen en el procesode comunicación. 1644.1.4. La comunicación en el grupo de trabajo. . . . . . . . . . . . . . 1774.1.5. Características de la comunicación efectiva. . . . . . . . . . . 180

4.2. La entrevista . . . . . . . . . . 1814.2.1. Tipos de entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1824.2.2. Fasesde la entrevista 1854.2.3. La entrevista basada en competencias. . . . . . . . . . . . . . . 1964.2.4. Fasesde la entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

4.3. La gestión de conflictos en el equipo de trabajo. . . . . . .. . . . . . 2034.3.1. La gestión integrada de los conflictos. . . . . . . . . . .. :', 206

4.4. Análisis de problemas y toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . .. 2144.4.1. Análisis de problemas 2144.4.2. Toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Cuestionario: Autoevaluación del nivel competencial 224

Capítulo 5. Herramientas de gestión para el desarrollo y direcciónde equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

5.1. Herramientas de análisis de problemas y toma de decisiones. 229

9

Págs.

10 Liderazgo y motivación de equipos de trabajo

5.1.1. Técnica de los por qué en secuencia. . . . . . . . . . . . . . . . . 2295.1.2. Diagrama de las seis palabras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2315.1.3. Esquema de los ocho interrogantes básicos 2345.1.4. Diagrama causa-efecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2385.1.5. El diagrama CEDAC 2455.1.6. El diagrama de flujo 2475·1.7· Brainstorming 2495.1.8. Diagrama de afinidad 253

5.2. Herramientas de generación y evaluación de alternativas. . . . . 2565.2.1. Análisis del campo de fuerzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2565.2.2. Grupo nominal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2595.2.3. Análisis morfológico . . . . . . 2625.2.4. Técnica Delfhi 265

5.3. Herramientas grupales 269

BIBLIOGRAFíA.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

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Introducción

Somos muchos los que en nuestra vida profesional hemos asesorado y partici-pado en numerosas situaciones de cambio en organizaciones públicas y privadasde nuestro país. Cambios que casi siempre afectaban a muchas organizacionesdebido a la globalización de los mercados (macrocambios), que a su vez suponetener que dar una respuesta rápida a nivel organizacional para evitar las amena-zas o bien para aprovechar las oportunidades que se generan (cambios organiza-cionales). Ahora bien, para que se produzca ese «Cambio con Mayúsculas» esdel todo imprescindible que las personas que forman parte de una organizaciónlo asuman y faciliten. Sin ellos todo el proceso es prácticamente imposible derealizar (microcambios).

En todo proceso de cambio, ya sea macroorganizacional o micro, los líderesse convierten en una pieza clave para poder completar el complicado puzzle quese plantea y permitir que todas las piezas encajen perfectamente, sin olvidar queexisten otras piezas claves como son los recursos humanos, los procesos, laarquitectura o estructura organizacional, etc. Para ello, el líder tiene que sercapaz de::\, ..

• Anticipar y tener visión futura de la organización, por lo que deberá serproactivo y preparar a su empresa de manera sistemática, preventiva y per-manente.

• Adquirir y desarrollar aquellas competencias que son críticas para gestio-nar los cambios organizacionales y los microcambios, de manera que puedallegar a ser un modelo a seguir y emular por el resto del personal.

• Participar y potenciar el aprendizaje continuo tanto el propio como el desus colaboradores. Con la formación adecuada, se facilita el poder guiar,orientar y asesorar a sus colaboradores en el cambio.

• Facilitar y estimular el desarrollo del potencial y de las competencias delequipo de personas que gestiona.