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MTE 5-0.1METODOLOGÍADE DISEÑO DEL EJÉRCITONOVIEMBRE 2018 | PÚBLICO

EJÉRCITO NACIONALDE COLOMBIA

FUERZAS MILITARESDE COLOMBIAEJÉRCITO NACIONAL

MTE 5-0.1NOVIEMBRE 2018

EJÉRCITO NACIONALDE COLOMBIA

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO P

ÚB

LIC

OCONTENIDO MTE

MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITOMTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITOPÚBLICONoviembre 2018

IMPRESO PORImprenta Ejército

Restricciones de distribución: ninguna. Se autoriza su distribución pública.

Esta publicación está disponible en el portal del Centro de Doctrina del Ejército Nacional de Colombia

www.cedoe.mil.co

CONTENIDO MTE

III

MTE 5-0.1Noviembre de 2018

Distribución:El Comandante del Ejército autoriza la distribución del MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO (MTE) 5-0.1, METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO, de acuerdo con lo establecido en el respectivo programa directivo, estipulado en el EJC 1-01, Reglamento de doctrina y publicaciones militares del Ejército Nacional, de mayo de 2017, capítulo II, sección B, numeral 4 y literal a. El manual cumplió con el proceso establecido para el desarrollo de las publicaciones militares.

General RICARDO GÓMEZ NIETO Comandante del Ejército Nacional

Coronel PEDRO JAVIER ROJAS GUEVARA Director Centro de Doctrina del Ejército

Brigadier General ROBINSON A. RAMÍREZ CEDEÑO Comandante Comando de Educación y Doctrina

Autentica:

CONTENIDO MTE

Página dejada en blanco intencionalmente

CONTENIDO MTE

V

RESOLUCIÓN NÚMERO 002516 DE 2018(8 DE NOVIEMBRE DEL 2018)

Por la cual se aprueba la generación del “MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO

MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO”

EL DIRECTOR DEL CENTRO DE DOCTRINA DEL EJÉRCITO

En uso de las atribuciones legales que le confiere en el Capítulo III, sección B, numeral 19, literal c) del Reglamento de Doctrina y Publicaciones Militares del Ejército Nacional EJC 1-01 de 2017 (público), y

CONSIDERANDO:

Que la Dirección de Producción, Organización y Equipamiento DIPOE elaboró el proceso de generación del “MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO”, acorde con lo dispuesto en el “Re-glamento de Doctrina y Publicaciones Militares del Ejército Nacional EJC 1-01 de 2017”.

Que el proponente aprobó el citado texto mediante Acta No. 171447 de fecha 8 de noviembre de 2018 y plantea que este sea adoptado como “MANUAL DE TÉC-NICAS DEL EJÉRCITO MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO”.

RESUELVE

ARTÍCULO 1° Aprobar la generación del “MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO MTE 5-0.1 METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO”, de conformi-dad con lo establecido en el capítulo II, sección B, numeral 3, literal j, del Reglamento de Doctrina y Publicaciones Militares del Ejército Nacional EJC 1-01 de 2017 el cual se identificará así:

MANUAL DE TÉCNICAS DEL EJÉRCITO METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO MTE 5-0.1 PÚBLICO NOVIEMBRE 2018

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJÉRCITO NACIONAL

CONTENIDO MTE

VI

ARTÍCULO 2° La retroalimentación relevante sobre el contenido del manual y las recomendaciones a que dé lugar la aplicación del mismo en referencia, deben ser presentadas al Comando de Educación y Doctrina del Ejército Nacional, a fin de estudiarlas y tenerlas en cuenta para su perfeccionamiento conforme lo establece el “Re-glamento de Doctrina y Publicaciones Militares del Ejército Nacio-nal EJC 1-01 de 2017” capítulo II, sección B, numeral 4, literal a.

ARTÍCULO 3° Disponer la publicación e implementación del manual aprobado en la presente resolución de acuerdo en lo dispuesto en el capí-tulo II, sección B, numeral 4, del reglamento de “Reglamento de Doctrina y Publicaciones Militares del Ejército Nacional EJC 1-01 de 2017”.

ARTÍCULO 4° La presente resolución rige a partir de la fecha de su expedición.

COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE

Dada en Bogotá D.C., a los 8 días del mes de noviembre de 2018.

Coronel PEDRO JAVIER ROJAS GUEVARADirector del Centro de Doctrina del Ejército

CONTENIDO MTE

VII

FUERZAS MILITARES DE COLOMBIA

EJÉRCITO NACIONAL

COMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA

PÁGINAS MODIFICADAS PÁGINAS NUEVAS

MTE 5-0.1, G

GeneraciónManual de Técnicas del Ejército N.º 5-0.1PúblicoNoviembre de 2018

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

1. La presente publicación es generada como nuevo desarrollo por lo cual aún no se registran cambios.

CONTENIDO MTE


CONTENIDO MTE

IX

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN XV

CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

1.1. MANDO TIPO MISIÓN Y PROCESO DE OPERACIONES 1-1

1.2. PLANEAMIENTO 1-6

1.3. PLANEAMIENTO INTEGRADO 1-8

1.4. METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO 1-12

1.4.1. Enmarcar el ambiente operacional 1-15

1.4.2. Enmarcar problemas 1-17

1.4.3. Estructurar soluciones 1-19

1.4.4. Reenmarcar 1-20

1.5. CONCEPTOS CLAVE 1-21

1.5.1. Arte operacional 1-21

1.5.2. Pensamiento crítico y creativo 1-24

1.5.3. Colaboración y diálogo 1-26

1.5.4. Pensamiento sistémico 1-28

1.5.5. Enmarcar 1-30

1.5.6. Modelamiento visual 1-31

1.5.7. Construcción narrativa 1-33

CAPÍTULO 2 PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

2.1. ¿CUÁNDO EMPLEAR LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO? 2-1

2.2. PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE 2-6

2.3. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PLANEAMIENTO 2-9

2.3.1. Habilidades y características de los miembros potenciales del equipo 2-10

2.3.2. Diversidad de miembros del equipo 2-12

2.3.3. Tamaño del equipo 2-13

2.3.4. Roles en el equipo 2-14

2.4. LIDERAR EL EQUIPO 2-20

CONTENIDO MTE

X

2.5. COMPARTIR LA CARGA LABORAL 2-21

2.6. RECURSOS 2-22

CAPÍTULO 3 ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

3.1. AMBIENTE OPERACIONAL 3-2

3.2. ACTIVIDADES DE ENMARCAR 3-3

3.2.1. Entender las directrices y la guía de planeamiento del escalón superior 3-6

3.2.2. Entender el estado actual del ambiente operacional 3-7

3.2.3. Proyectar cómo pueden ser las tendencias de un ambiente operacional 3-9

3.2.4. Identificar los estados futuros deseados de otros actores 3-10

3.2.5. Visualizar el estado final deseado 3-10

3.3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 3-13

3.3.1. Lluvia de ideas, investigación y mapeo mental 3-14

3.3.2 Metacuestionamientos 3-23

3.3.3. Cuestionar supuestos 3-24

3.3.4. Cuatro puntos de vista 3-26

CAPÍTULO 4 ENMARCAR EL PROBLEMA

4.1. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS 4-1

4.1.1. Problemas bien estructurados 4-2

4.1.2. Problemas medianamente estructurados 4-4

4.1.3. Problemas pobremente estructurados 4-4

4.2. ENMARCAR ACTIVIDADES 4-5

4.2.1. Analizar el marco del ambiente operacional 4-6

4.2.2. Identificar problemas y mapear sus relaciones 4-7

4.2.3. Desarrollar el marco del problema 4-10


CAPÍTULO 5 ESTRUCTURAR SOLUCIONES

5.1 ENFOQUE OPERACIONAL 5-2

5.2. ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL 5-4

5.2.1. Revisar los marcos del ambiente operacional y del problema 5-6

5.2.2. Formular el enfoque operacional 5-7

CONTENIDO MTE

XI

5.2.3. Establecer objetivos, trazar líneas de operación y líneas de esfuerzo 5-28

5.2.4. Refinar el enfoque operacional 5-31

5.2.5. Documentar resultados 5-37

5.3. TRANSICIÓN AL PLANEAMIENTO DETALLADO 5-38

CAPÍTULO 6 EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN 6-1

6.1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL 6-1

6.2. EVALUACIÓN 6-3

6.3. REESTRUCTURACIÓN 6-6


6.4.1. Plan de evaluación 6-10

6.4.2. Grupos de trabajo de evaluación 6-11

6.4.3. Indicadores de reestructuración 6-11

6.4.4. Sesiones periódicas de diseño 6-12

6.4.5. Análisis premortem 6-13

ANEXO A ESTUDIO DE CASO

SITUACIÓN GENERAL A-1

ESTRUCTURAR EL AMBIENTE OPERACIONAL A-2

IDENTIFICAR PROBLEMAS Y DESARROLLAR OPCIONES A-8

GLOSARIO

1. ABREVIATURAS, SIGLAS Y ACRÓNIMOS GLOSARIO-1

2. TÉRMINOS GLOSARIO-3

REFERENCIAS REFERENCIAS-1

FIGURAS

Figura 1-1 Pasos del proceso de operaciones y actividades del comandante 1-6

Figura 1-2 Combinación del planeamiento conceptual y detallado 1-8

Figura 1-3 Metodologías de planeamiento 1-10

Figura 1-4 Integración propuesta entre el planeamiento detallado (PMTD) y el planeamiento conceptual (MDE) 1-11

CONTENIDO MTE

XII

Figura 1-5 Balance entre la MDE y el PMTD con base en las características del ambiente operacional 1-12

Figura 1-6 Enmarcar el ambiente operacional en el desarrollo de la metodología de diseño del Ejército 1-15

Figura 1-7 Ejemplo de enmarcar un ambiente operacional empleando las variables operacionales 1-17

Figura 1-8 Enfoque operacional 1-18

Figura 1-9 Ejemplo de un enfoque operacional 1-19

Figura 1-10 Pensamiento sistémico 1-29

Figura 2-1 Planeamiento integrado 2-5

Figura 2-2 Rol del comandante en el proceso de operaciones 2-7

Figura 2-3 Organización del espacio de trabajo 2-23

Figura 3-1 Enmarcar el ambiente operacional 3-4

Figura 3-2 Ejemplo de una narrativa del estado actual y el ambiente operacional 3-8

Figura 3-3 Tendencias de un sistema dentro del ambiente operacional 3-9

Figura 3-4 Estado final deseado 3-12

Figura 3-5 Ejemplo de un estado final deseado 3-13

Figura 3-6 Lluvia de ideas 3-17

Figura 3-7 Mapeo mental 3-22

Figura 4-1 Marco del problema 4-7

Figura 5-1 Desarrollo del enfoque operacional 5-3

Figura 5-2 Entendimiento del ambiente operacional 5-6

Figura 5-3 Características de los centros de gravedad 5-9

Figura 5-4 Pasos para definir el COG 5-11

Figura 5-5 Relación del centro de gravedad con las capacidades críticas 5-14

Figura 5-6 Relación de los requerimientos críticos con las capacidades críticas 5-15

Figura 5-7 Relación de las vulnerabilidades críticas con los requerimientos críticos 5-16

Figura 5-8 Flujo de pasos para identificar el centro de gravedad 5-17

Figura 5-9 Flujo de pasos para identificar el centro de gravedad 5-20

Figura 5-10 Ejemplo de línea de esfuerzo y línea de operaciones 5-29

Figura 5-11 Ejemplo del enfoque operacional 5-40

Figura 6-1 Toma de decisiones durante la ejecución y la reestructuración 6-9

Figura A-1 Análisis de red 1 A-4


CONTENIDO MTE

XIII





TABLAS

Tabla 1-1 Planeamiento militar vs. diseño militar en el Ejército 1-14

Tabla 1-2 Elementos del arte operacional (MFRE 3-0) 1-23

Tabla 4-1 Tipos de problemas y estrategias de solución 4-3

CONTENIDO MTE


CONTENIDO MTE

XV

INTRODUCCIÓN

El manual de técnicas del Ejército 5-0.1, Metodología de diseño del Ejército, hace parte consecutiva del sistema doctrinal del Ejército Nacional; está enfocado a desarrollar las habilidades de pensamien-to crítico y creativo que requieren los líderes y sus equipos aseso-res para entender y resolver problemas operacionales. Este manual contiene la metodología en el contexto del proceso de operaciones y ofrece técnicas para formar líderes de equipos, idóneos en la reso-lución de problemas de manera grupal. Además, detalla métodos y provee técnicas para estructurar ambientes operacionales, proble-mas, desarrollar un enfoque operacional y reestructurarlo.

Para comprender la doctrina contenida en esta publicación es pre-rrequisito conocer los fundamentos del proceso de operaciones des-crito en el MFRE 5-0, Proceso de Operaciones, así como la aplicación del mando tipo misión como filosofía y como función de conducción de la guerra, que se explica en el MFRE 6-0, Mando tipo misión.

La metodología de diseño del Ejército (MDE) adopta un enfoque in-terdisciplinario para el planeamiento y la resolución de problemas, incorpora ideas asociadas al pensamiento crítico y creativo, al lide-razgo, a la toma de decisiones y al aprendizaje organizacional. La bibliografía existente sobre estas disciplinas es vasta, lo cual obliga a los lectores a profundizar en el estudio de los temas, más allá del material ofrecido en esta publicación.

La metodología de diseño aplicada a la doctrina militar surgió como solución a las dificultades que presentaban los comandantes y su grupo asesor para entender situaciones complejas. Sin esta meto-dología, era confuso distinguir entre los síntomas de los problemas y sus causas fundamentales. Esta dificultad condujo a encontrar so-luciones que trataban los síntomas de los problemas, pero se que-daban cortos en la resolución de las causas de los mismos. Después de 2005, potencias mundiales enfocaron sus esfuerzos investigati-vos en doctrina castrense a explorar métodos que ayudaran a los comandantes y su grupo asesor a entender mejor los problemas

CONTENIDO MTE

XVI

complejos y a visualizar enfoques que permitieran dar soluciones más efectivas.

Los beneficios de aplicar la metodología de diseño del Ejército fue-ron incuestionables y por ello fue incorporada como parte del pro-ceso de operaciones, este último entendido como una serie de pasos que el comandante desarrolla en las operaciones a través del mando tipo misión: planear, preparar, ejecutar y evaluar (MFE 5-0).

El manual de técnicas del Ejército 5-0.1 es una herramienta impe-rativa, de forzosa consulta para los comandantes y los estados y planas mayores de las unidades del Ejército, del Cuartel General del Ejército y de las Unidades Conjuntas. Este manual emerge como el referente doctrinal para instructores y profesores de las escuelas de capacitación y especialización del Ejército y de las Fuerzas Militares en asuntos de planeamiento.

El manual 5-0.1, Metodología de diseño del Ejército, comprende seis capítulos y dos apéndices, que ofrecen herramientas básicas del campo operacional, distribuido de la siguiente manera:

El capítulo 1 comienza con una visión general del Mando Tipo Misión y del proceso de operaciones, y continúa con una revisión de los fun-damentos del planeamiento. Después de esto, define la metodología de diseño del Ejército y describe sus principales actividades. El capí-tulo concluye con los conceptos clave de la metodología.

El capítulo 2 sumerge al lector en la preparación para la aplicación de la metodología de diseño del Ejército. Inicia con el interrogante de cuándo se debe emplear la metodología, seguido de una discusión sobre la participación del comandante. Adicionalmente, se presen-tan consideraciones para formar y dirigir un equipo de planeamiento para el empleo de la metodología. Este capítulo concluye con discu-siones sobre compartir la carga de trabajo y los recursos común-mente utilizados.

El capítulo 3 proporciona una discusión general sobre el ambiente operacional y describe las variables operacionales utilizadas para entender, visualizar y describir el enfoque operacional. Este con-cluye con herramientas y técnicas que los comandantes y el grupo asesor utilizan para entender, tanto el estado actual, como el estado final deseado.

CONTENIDO MTE

XVII

El capítulo 4 presenta una discusión general sobre los problemas que enfrentan los estados mayores y las planas mayores. Seguida-mente, describe las actividades asociadas con la demarcación de problemas y concluye con las herramientas y técnicas utilizadas en dicha demarcación.

El capítulo 5 define el enfoque operacional y describe su propósi-to, presenta las actividades asociadas con su conceptualización, la documentación de los resultados de este proceso y la transición al planeamiento detallado; finaliza con varias herramientas y técnicas utilizadas en el uso de la metodología de diseño del Ejército.

El capítulo 6 hace un análisis sobre el aprendizaje organizacional y describe cómo los comandantes y sus estados y planas mayores adaptan las operaciones a las circunstancias cambiantes del am-biente. Al final, el capítulo ofrece un abanico de herramientas y téc-nicas disponibles para ayudar al comandante y al grupo asesor con la evaluación y restructuración de las operaciones.

El anexo A proporciona un ejemplo de la aplicación de la MDE para desarrollar la estructuración de un ambiente operacional desde una perspectiva sistemática, lo que permite entender la aplicación de gran parte de los conceptos mencionados a lo largo del manual.

Los términos definidos se encuentran identificados en el cuerpo del texto con cursiva y negrilla, y se acompañan por un asterisco (*) en el glosario si su proponente es esta publicación. Para las otras defi-niciones, el término va en cursiva y el número de la publicación pro-ponente sigue a la definición. Todos estos términos estarán incluidos en la próxima actualización del MFRE 1-02.

El proponente del MTE 5-0.1 es la Dirección de Producción, Organi-zación y Equipamiento (DIPOE); por lo cual, los comentarios o reco-mendaciones al mismo deben hacerse llegar al correo electrónico [email protected]

CONTENIDO MTE


CONTENIDO MTE

1 - 1

CAPÍTULO 1

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

MANDO TIPO MISIÓN Y PRODOP


PLANEAMIENTO

PLANEAMIENTO INTEGRADO

CONCEPTOS CLAVE

Enmarcar el ambiente operacional

Enmarcar problemas

Estructurar soluciones

Reenmarcar

Conducir tareas de protección

Arte operacional

Pensamiento crítico y creativo

Colaboración y diálogo

Enmarcar

Modelamiento visual

Construcción narrativaV

Pensamiento sistémico

1.1. MANDO TIPO MISIÓN Y PROCESO DE OPERACIONES

[1-1] Durante las operaciones militares, las unidades del Ejér-cito enfrentan adversarios multifacéticos con objetivos claros, adaptables y con un amplio entendimiento del entorno y de la población civil que reacciona rápidamente a las circunstancias. Por lo tanto, hay que entender que el ambiente operacional (OE,

CONTENIDO MTE

MTE 5-0.1METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

1 - 2

por su sigla en inglés) no es estático, sino cambiante, con capa-cidades de rotación y evolución sorprendentes. Esta evolución resulta de la interacción de los seres humanos y de su habili-dad para aprender y adaptarse. De esta manera, la naturaleza dinámica de la guerra o de un conflicto dificulta determinar las relaciones de causa y efecto de los factores de inestabilidad, contribuye a incrementar la incertidumbre y la fricción, y difi-culta la adecuada ejecución de las operaciones militares. Estas capacidades regenerativas del enemigo demandan mayor y constante innovación en el diseño de las operaciones militares.

[1-2] Así las cosas, reconocer y resolver problemas se hace esencial para una eficiente conducción operacional en todos los niveles de la guerra. Al enfrentarse a situaciones desco-nocidas, los comandantes y sus equipos asesores pueden sentirse afectados por la volatilidad, incertidumbre, comple-jidad y ambigüedad. La metodología de diseño del Ejército es el sistema para aplicar el pensamiento crítico y creativo, a fin de entender, visualizar y describir problemas complejos y establecer enfoques para su solución (MFE 5-0). Es particu-larmente útil como ayuda del planeamiento conceptual, pero debe estar integrada con el planeamiento detallado, asociado habitualmente con el proceso militar para la toma de deci-siones (PMTD) con el propósito de producir planes que sean ejecutables.

Sistema para aplicar el pensamiento crítico y creativo, a fin de entender, visualizar y descri-bir problemas complejos y establecer enfoques para su solución (MFE 5-0).


Proceso militar para la toma de decisiones

PMTD

CONTENIDO MTE

FUNDAMENTOS DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITOCAPÍTULO 1

1 - 3

[1-3] Al enmarcar el OE y los problemas que se le asocian en primer lugar, la metodología de diseño del Ejército (MDE) permite a los comandantes y al grupo asesor analizar deta-lladamente la situación antes de desarrollar maneras de re-solverla, teniendo en cuenta que, durante el planeamiento y ejecución de las operaciones, los comandantes desarrollan planes, toman decisiones y dirigen acciones bajo un alto gra-do de incertidumbre. El empleo de la MDE permite a los co-mandantes y a su grupo asesor estar mejor preparados para desarrollar enfoques que los lleven a salvar exitosamente los obstáculos identificados.

[1-4] Para apreciar cómo la metodología de diseño del Ejér-cito ayuda a los comandantes y al grupo asesor a entender, visualizar y describir las operaciones militares, los coman-dantes deben primero entender la naturaleza de estas. Las operaciones militares son esfuerzos humanos caracterizados por una adaptación continua y mutua, que genera movimien-tos y contra-movimientos entre todos los participantes. En el desarrollo de las operaciones, las unidades militares se en-frentan a un enemigo pensante y multifacético que trata de imponer su voluntad al oponente. Los resultados de estas in-teracciones son a menudo impredecibles y en muchos casos incontrolables.

[1-5] La incertidumbre permea las operaciones militares con importantes interrogantes sobre el enemigo, la pobla-ción y el ambiente. Los comandantes no pueden predecir con certeza la manera como actuará y reaccionará el adver-sario o cómo se desarrollarán los acontecimientos. Una ma-nera como los comandantes contrarrestan la incertidumbre en el desarrollo de las operaciones es otorgar facultades a sus subordinados para tomar decisiones, actuar y adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes. Como tal, el mando tipo misión (MTM) guía a los comandantes, al grupo asesor y a las unidades militares durante todo el proceso de operaciones (PRODOP).

[1-6] El mando tipo misión filosofía de mando y función de conducción de la guerra que le permiten al Ejército condu-cir operaciones de manera efectiva para vencer en ambientes

Ambiente operacional

Mando tipo misión

OE

MTM

Metodología de diseño del Ejército

Proceso de operaciones

MDE

PRODOP

CONTENIDO MTE


1 - 4

volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (MFE 6-0). Esta fi-losofía de mando requiere un ambiente de confianza mutua y entendimiento conjunto entre los comandantes, el estado y/o plana mayor y sus subalternos. Demanda un clima de mando en el que los comandantes exhortan a sus soldados a aceptar el riesgo y a ejercitar su iniciativa para aprovechar las opor-tunidades y contrarrestar las amenazas contra la intención del comandante. Usando las órdenes de misión, los coman-dantes emiten a los subordinados directrices que enfatizan los resultados que deben ser alcanzados, sin especificar en detalle cómo deben lograrlos. Hacer esto minimiza el control detallado y permite a los subalternos la mayor libertad de ac-ción posible para cumplir misiones dentro de la intención del comandante.

[1-7] El proceso de operaciones (PRODOP)es una serie de pa-sos que el comandante desarrolla en las operaciones a través del mando tipo misión: planear, preparar, ejecutar y evaluar (MFE 5-0). Los comandantes, con el apoyo de su equipo ase-sor, utilizan el proceso de operaciones para entender, visuali-zar y describir su ambiente operacional; tomar y articular de-cisiones; y dirigir, liderar y evaluar las operaciones militares.

[1-8] Es importante aclarar que la función de conducción de la guerra Mando tipo misión es el conjunto de tareas y sistemas relacionados entre sí que le permite al comandante integrar, sincronizar y articular los elementos del poder de combate en un todo coherente, con el fin de concentrar sus efectos en el momento y lugar decisivos (MFE 3-0).

Filosofía de mando y función de conducción de la guerra que le permiten al Ejército conducir operaciones de manera efectiva para vencer en ambientes volátiles, inciertos, complejos y ambi-guos (MFE 6-0).

MANDO TIPO MISIÓN

CONTENIDO MTE


1 - 5

[1-9] Los pasos del PRODOP no son aislados, sino que se superponen y repiten según lo exigen las circunstancias. La interacción de este proceso comienza con el planeamiento; una vez se completa la orden inicial, este continúa mientras los líderes revisan el plan con base en los cambios que pue-den presentarse en el ambiente operacional. La preparación comienza durante el planeamiento y continúa durante la eje-cución, en la cual se pone en acción el plan mediante la apli-cación del poder de combate para capturar, retener y explotar la iniciativa en aras de ganar una posición de ventaja relativa. Durante la ejecución debe revisarse el planeamiento, pues las circunstancias pueden exigir que se introduzcan modificacio-nes, planes de contingencia o secuelas. La evaluación es con-tinua e influye en los otros tres pasos.

[1-10] El comandante y el estado mayor/plana mayor juegan un rol específico en el proceso de operaciones. La figura 1-1 ilustra la manera cómo el comandante promueve el proceso de operaciones mediante la comprensión, visualización, des-cripción, dirección, liderazgo y evaluación. El grupo asesor ayuda al comandante a entender situaciones y problemas,

Serie de pasos que el comandante desarrolla en las operaciones a través del mando tipo misión: planear, preparar, ejecutar y evaluar (MFE 5-0).

PROCESO DE OPERACIONES

Conjunto de tareas y sistemas relacionados en-tre sí que le permite al comandante integrar, sincronizar y articular los elementos del poder de combate en un todo coherente, con el fin de concentrar sus efectos en el momento y lugar decisivos (MFE 3-0).

FCG MANDO TIPO MISIÓN


PRODOP

CONTENIDO MTE


1 - 6

tomar e implementar decisiones, controlar las operaciones y evaluar su conducción. Además, asesora a las unidades su-bordinadas y las mantiene informadas sobre el desarrollo del proceso de operaciones.

| Figura 1-1 | Pasos del proceso de operaciones y actividades del comandante

ACTIVIDADES DEL

COMANDANTE

LIDERAR

EVALUAR

CU

MP

LIM

IEN

TO

DE

LA

MIS

IÓNENTENDER

VISUALIZAR DESCRIBIR DIRIGIR

COMANDANTES

EVAL

UA

R

EVALUAR

EVAL

UAR

PLANEAR

PREPARAR

EJECUTAR

1.2. PLANEAMIENTO

[1-11] Planear es el arte y ciencia de entender una situación de manera prospectiva para visualizar el futuro deseado y trazar formas eficaces a fin de conseguirlo (MFE 5-0). El pla-neamiento ayuda a los comandantes a entender y desarrollar soluciones, crear y comunicar una visión común con su esta-do/plana mayor y los asociados de la acción unificada (AU); coordinar y sincronizar la acción, y anticipar los eventos para adaptarse a las circunstancias cambiantes del OE. En su for-ma más simple, el planeamiento ayuda a determinar cómo pasar del estado actual a un estado futuro deseado.


Acción unificada

OE

AU

CONTENIDO MTE


1 - 7

[1-12] El conocimiento limitado sobre el adversario y del am-biente, así como los supuestos sobre el futuro son un común denominador en todo proceso de planeamiento. Es importan-te tener en cuenta que el planeamiento no predecirá cómo reaccionará el enemigo ni cómo responderá la población civil al desarrollo de las operaciones militares o a la acción del adversario. No obstante, la comprensión y el aprendizaje que se producen durante el planeamiento tienen gran valor. In-cluso cuando las unidades no ejecutan el plan como se prevé - y muy pocas lo hacen – el planeamiento produce una mejor comprensión de la situación que facilita la toma de decisio-nes.

[1-13] Del planeamiento se derivan los planes y las órdenes, los cuales representan las directrices del comandante para acciones futuras. Los comandantes emiten planes y órdenes para los subordinados con el fin de comunicar su compren-sión de la situación y su visualización de cómo debe desarro-llarse una operación. Un plan es un marco continuo y evolutivo de las acciones anticipadas, que maximiza las oportunidades y que sirve como guía para los subordinados a medida que avanzan en cada fase de la operación. El verdadero éxito de un plan no se mide en si se pudo realizar como se planificó, sino en si facilitó una acción eficaz frente a eventos imprevis-tos.

[1-14] El planeamiento es un aprendizaje continuo del proce-so de operaciones; aunque genera la iniciación del ciclo del proceso de operaciones, no termina con la producción de una orden de operaciones (ORDOP). Durante la preparación y eje-cución, la orden se refina a medida que la situación cambia.

Arte y ciencia de entender una situación de ma-nera prospectiva para visualizar el futuro desea-do y trazar formas eficaces a fin de conseguirlo (MFE 5-0).

PLANEAR

Orden de operaciones

ORDOP

CONTENIDO MTE


1 - 8

Mediante la evaluación, los subordinados y los asociados de la acción unificada proporcionan retroalimentación que a menu-do genera modificaciones en la orden. En algunas circunstan-cias, los comandantes pueden determinar que la orden actual ya no es relevante para la situación que se presenta. En estos casos, en lugar de modificar la orden actual, los comandantes replantean su comprensión del OE y los problemas que apre-cian a su alrededor, y desarrollan un nuevo plan (en el capítu-lo 6 se desarrolla una amplia discusión sobre la evaluación y el replanteamiento de la misión).

1.3. PLANEAMIENTO INTEGRADO

[1-15] El planeamiento tiene dos componentes independien-tes, pero estrechamente ligados, el componente conceptual y el componente detallado, como se muestra en la figura 1-2. Por un lado, el planeamiento conceptual abarca la compren-sión del ambiente y los problemas operacionales, la deter-minación del estado final y la visualización de un enfoque operacional para alcanzarlo; corresponde al arte del mando, a la habilidad del comandante para desarrollar una exitosa acción de comando, para entender y visualizar. Estas son dos actividades esenciales de quien lidera y deben ser el foco del comandante con el apoyo del estado mayor/plana mayor.

LOS CONCEPTOS IMPULSAN LOS DETALLES

PLANEAMIENTO CONCEPTUAL(QUÉ HACER Y POR QUÉ)

PLANEAMIENTO DETALLADO(CÓMO HACERLO)

Establece objetivos y un enfoque amplio para lograrlos

(Intención del comandante y

enfoque operacional)

Desglosa las particularidades de la ejecución, establece objetivos que ya

fueron proporcionados

(Incluye tablas de movimientos, listas de blancos y medidas de control)

LOS DETALLES INFLUYEN LOS CONCEPTOS

| Figura 1-2 | Combinación del planeamiento conceptual y detallado


OE

CONTENIDO MTE


1 - 9

[1-16] Por otro lado, está el planeamiento detallado que tradu-ce el enfoque operacional en un plan completo y práctico. Por lo general, el planeamiento detallado se asocia con la ciencia del control, que incluye la sincronización de las fuerzas en tiempo, espacio y propósito para cumplir la misión. Se enfoca en los detalles de la ejecución para solucionar los problemas de programación, coordinación o técnicos relacionados con mover, sostener y sincronizar las acciones de la fuerza hacia el estado final deseado.

[1-17] El comandante, basado en su conocimiento y expe-riencia, lidera personalmente el componente conceptual del planeamiento; a pesar de que en algunas ocasiones esté con-centrado en algún aspecto del planeamiento, suele dejar los detalles en manos del estado mayor/plana mayor. Esta ac-ción proporciona la base para desarrollar la intención del co-mandante, la guía de planeamiento y el enfoque operacional, proporcionando el marco para desarrollar el plan completo.

[1-18] Un planeamiento eficaz requiere integrar los compo-nentes conceptuales y detallados para lograr una sinergia que permita optimizar el empleo de todas las capacidades de la fuerza. Los líderes del Ejército emplean e integran las siguientes metodologías de planeamiento a lo largo de una operación:

• Metodología de diseño del Ejército (MDE)

• Proceso militar para la toma de decisiones militares (PMTD)

• Procedimiento de comando (PDC)

[1-19] Como puede apreciarse en la figura 1-3, la MDE se em-plea desde el más alto nivel de planeamiento siendo su aplica-ción y sus resultados una guía esencial para el desarrollo del PMTD. La MDE ayuda a los comandantes y al estado mayor/plana mayor con los aspectos conceptuales del planeamien-to, que incluyen entender, visualizar y describir las operacio-nes. El PMTD contribuye a que los comandantes y sus equipos asesores conviertan la visión del comandante en un plan de operaciones o en una orden de operaciones que sincronice


PMTD


MDE

procedimiento de comando

PDC

CONTENIDO MTE


1 - 10

las acciones de la fuerza en el tiempo, espacio y propósito. Por su parte, los líderes de pequeñas unidades usan el proce-dimiento de comando como su metodología de planeamiento y preparación de la unidad para la conducción de la misión.

| Figura 1-3 | Metodologías de planeamiento

OPER

ACIO

NAL

TÁCT

ICO

ESTR

ATÉG

ICO

COMANDOCONJUNTO EJÉRCITO

DIVISIÓNBRIGADABATALLÓN

COMPAÑÍAPELOTÓNESCUADRA

COMANDO

CGFMPROCESO DE PLANEAMIENTO DE OPERACIONES CONJUNTAS (PDC)

DISEÑO OPERACIONES

PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES (PMTD)

PROCEDIMIENTO DE COMANDO (PDC)

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉR-CITO (MDE)

[1-20] La figura 1-4 presenta una manera de integrar el pla-neamiento detallado que se desarrolla a través del PMTD, el planeamiento conceptual que se desarrolla con la MDE y el arte operacional. Esta es una forma representativa de visualizarlo, sin embargo, el equipo de planeamiento, depen-diendo de la misión, el problema, el ambiente operacional y el tiempo disponible puede esquematizarlo de una manera más detallada e incluir los elementos requeridos del arte operacional.


PMTD


MDE

CONTENIDO MTE


1 - 11

[1-21] El nivel de esfuerzo que un comandante establece para el planeamiento conceptual y el planeamiento detallado se fundamenta en dos criterios. El primero, es el nivel de cono-cimiento del ambiente operacional por el equipo de planea-miento, que puede ir desde lo familiar a lo desconocido. El segundo, es la complejidad de los sistemas que interactúan dentro de este ambiente. Como se muestra en la figura 1-5, el comandante balancea el esfuerzo entre el planeamiento con-ceptual (MDE) y el planeamiento detallado (PMTD) mediante la asignación de tiempo para cada uno de acuerdo con su si-tuación particular.

| Figura 1-4 | Integración propuesta entre el planeamiento detallado (PMTD) y el planeamiento conceptual (MDE)

INICIOMETODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

Análisis de la misión

Desarrollo de los cursosde acción

Desarrollo de los cursos de acción juego de guerra

Recibo de directrices estrátegicas

Preparación de inteligencia del ambiente operacional Desarrollo misión reestructurada Presentación, análisis de la misión Entregar la guía de planeamiento

Estructurar el problemaEnfoque operacionalEstructurar el ambiente operacional

Desarrollo de opciones para los cursos de acción

Identificar elementos del arte operacional que apliquen puntos decisivos/centros de gravedadDeterminar factores esenciales

Comparación de los cursos de acción y los factores esenciales

Presentación del curso de acción

Elaborar planes y órdenes

Comparación de los cursos de acción

Aprobación del curso de acción

Planes/órdenes

ARTE OPERACIONAL

Desarrollo de la estrategiaIntegración del arte operacional y el diseño operacional

La interacción entre el arte operacional y el diseño operacional continúa a lo largo del planeamiento y la ejecución


PMTD


MDE

CONTENIDO MTE


1 - 12

1.4. METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

[1-22] La metodología de diseño del Ejército incluye activida-des de pensamiento crítico que contribuyen al planeamiento conceptual y a la toma de decisiones. Al estructurar un am-biente operacional y sus problemas asociados, la MDE per-mite a los comandantes y al grupo asesor reflexionar sobre la situación con mayor profundidad. A partir de este enten-dimiento, los comandantes y el grupo asesor desarrollan un enfoque operacional más informado para resolver o manejar los problemas identificados. Durante las operaciones, la MDE apoya el aprendizaje organizacional a través del estudio de la situación y el ambiente, y permite fortalecer la comprensión que conduce a una nueva perspectiva sobre los problemas y su resolución.

| Figura 1-5 | Balance entre la MDE y el PMTD con base en las características del ambiente operacional

Entender la guía de

planeamiento

Enmarcar el ambiente

operacional

Enmarcar el problema

Definir el enfoque

operacional

RECIBO DE LA MISIÓN

ANÁLISIS DE LA MISIÓN

DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (COA)

ANÁLISIS Y JUEGO DE

GUERRA DEL COA

COMPARACIÓN DEL COA

APROBACIÓN DEL COA

PREPARACIÓN DEL PLAN O DE

LA ORDEN

PLANEAMIENTO CONCEPTUAL

PROCESO DE PLANEAMIENTO

AMBIENTE OPERACIONAL

MÁS COMPLEJO COMPLEJO MENOS COMPLEJO

PLANEAMIENTO DETALLADOPMTD


DISEÑO CONCEPTUAL

REENM

ARCA

R

CON

OCIDO

DESC

ON

OCI

DO


MDE

CONTENIDO MTE


1 - 13

[1-23] A diferencia del PMTD o el PDC, no existe un conjunto prescrito de pasos para emplear la MDE. Sin embargo, exis-ten varias actividades asociadas con la MDE, que incluyen la estructuración del enfoque operacional, estudio de los proble-mas del ambiente y el replanteamiento cuando sea necesario. El aprendizaje de estas actividades deriva en un marco con-ceptual que guía el desarrollo de un plan de operaciones o en una orden de operaciones, a partir del uso del PMTD. Mientras que los planificadores completan unas actividades, la com-prensión y el aprendizaje de las siguientes puede requerir re-visar las terminadas inicialmente. Por lo tanto, la MDE es de naturaleza reiterativa.

[1-24] Los beneficios de usar la MDE son:

• Mejorar el diálogo entre los comandantes, su estado ma-yor/plana mayor y los asociados de la acción unificada.

• Permitir un mejor entendimiento del ambiente operacio-nal para el desarrollo del planeamiento conceptual.

• Proporcionar una comprensión más profunda de los pro-blemas y sus causas.

• Ampliar el entendimiento del propósito de la operación.

• Proporcionar una visualización compartida del ambiente.

• Orientar el planeamiento detallado.

• Mejorar el proceso de evaluación.

[1-25] La MDE ayuda al comandante y a su grupo asesor en el entendimiento, visualización y descripción de las operaciones, además, es una ayuda para el planeamiento conceptual. Du-rante las operaciones, esta metodología apoya el aprendizaje organizacional y facilita la adaptación de los comandantes y los estados/ planas mayores a circunstancias cambiantes del ambiente operacional.


PMTD


MDE

Procedimiento de comando

PDC

CONTENIDO MTE


1 - 14

[1-26] Es importante hacer una diferenciación entre el pla-neamiento militar (detallado) y el diseño militar (conceptual), la cual puede resumirse en la siguiente tabla:

ALGUNOS BENEFICIOS DE USAR LA MDE

Mejora el diálogo entre los comandantes, su estado mayor/

plana mayor y los asociados de la acción unificada.

Permite un mejor entendimiento del ambiente operacional para el desarrollo del planeamiento

conceptual.

Proporciona una comprensión más profunda de los problemas

y sus causas.

Amplía el entendimiento delpropósito de la operación.

Proporciona un visualización compartida

del ambiente.

Orienta el planeamiento detallado.

Mejora el proceso de evaluación.

| Tabla 1-1 | Planeamiento militar vs. diseño militar en el Ejército

PLANEAMIENTO MILITAR (PMTD) DISEÑO MILITAR (MDE)

• Tiene una base racional y analítica • Patrones regulares• Basado en la ciencia• Lecciones aprendidas, TTP, doctrina• Lenguaje y procedimiento estandarizados• En función de organizaciones y mando jerárquicos

y centralizados

• Es multidisciplinaria, pensamiento sistémico• Emergente, ideas disruptivas• Basado en el arte• La doctrina explica el pasado, la teoría puede anti-

cipar el futuro• Busca soluciones novedosas y nuevos hallazgos• Prácticas reflexivas, descentralizadas y no ortodo-

xas

[1-27] Confrontar estos términos no significa que uno sea más importante o mejor que el otro. Cada uno, el PMTD y la MDE, tiene una aplicación particular dependiendo del nivel, si-tuación que enfrenta el comandante y su estado/plana mayor, tipo de adversario y la misión que debe ser cumplida, entre otros aspectos.

proceso militar para la toma de decisiones

PMTD

CONTENIDO MTE


1 - 15

ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

DESARROLLAR EL PLAN

ESTADO ACTUAL ESTADO FINAL DESEADO

ENMARCAR EL PROBLEMA

¿Qué está sucediendo?Entender las condiciones actuales

en el ambiente operacional

¿Cómo se debería ver el ambiente?Visualizar las condiciones deseadas

en el ambiente operacional

¿Cuáles son los obstáculos que impiden progresar

hacia el estado final deseado?

Usando el proceso militar para la toma de decisiones

(PMTD)DESARROLLAR UN

ENFOQUE OPERACIONAL¿Qué acciones resolverán

el problema?

Evaluación y reestructuración continua a medida que se requiera

[1-28] Los conceptos esenciales que componen la metodolo-gía de diseño del Ejército incluyen el pensamiento crítico y creativo, colaboración y diálogo, enmarcar, construcción na-rrativa y modelos visuales.

1.4.1. Enmarcar el ambiente operacional

| Figura 1-6 | Enmarcar el ambiente operacional en el desarrollo de la metodología de diseño del Ejército

CONTENIDO MTE


1 - 16

[1-29] Para entender algo (una idea, un enunciado, un aconte-cimiento o una situación), los comandantes y el grupo asesor deben ponerlo en contexto. Establecer un contexto implica entender las relaciones de eso que quiere entenderse y su ambiente. Los comandantes inician el desarrollo de la MDE formando un equipo de planeamiento para ayudarles a desa-rrollar una comprensión del contexto del OE. Al enmarcar el OE, el equipo busca entender qué está pasando y por qué, y cómo debería verse en el futuro.

[1-30] En este contexto, enmarcar es el acto de construir mo-delos que ayuden a los individuos a entender situaciones y responder a eventos, lo cual implica seleccionar, organizar, interpretar y hallar el sentido del ambiente operacional.

[1-31] Enmarcar el OE implica aplicar el pensamiento crítico y creativo por parte de un grupo para construir modelos que representen las condiciones actuales del OE (estado actual) y el aspecto operacional del estado al final de una operación. El equipo de planeamiento también modela la tendencia natural futura del OE y construye modelos de estados futuros desea-dos de otros actores como puntos de comparación con el es-tado final deseado. Los miembros del equipo de planeamien-to plasman su trabajo en un marco del ambiente (modelos visuales apoyados por narrativas) que describen y muestran la relación entre las variables operacionales incluyendo la historia, cultura, relaciones y objetivos futuros de los actores relevantes para el estado actual y futuros estados del OE.


OE


MDE

CONTENIDO MTE


1 - 17

| Figura 1-7 | Ejemplo de enmarcar un ambiente operacional empleando las variables operacionales

Un análisis sistémico basado en las variables operacionales (PEMSITIM) facilita enmarcar el ambiente operacional y proporciona al comandante y al estado mayor un marco de referencia común para la interacción y colaboración con los asociados de la acción unificada (interinstitucionales, interagenciales y multinacionales) para determinar y coordinar acciones que están fuera del alcance de la autoridad y mando del comandante militar.

COG centro de gravedad punto decisivonodo del COG nodoenlace

INFORMACIÓN

SOCIAL

MILITAR

POLÍTICO ECONÓMICO

INFRAESTRUCTURA

1.4.2. Enmarcar problemas

[1-32] Un problema es una cuestión o un obstáculo que difi-culta el logro de una meta o un objetivo deseado. En un senti-do amplio, existe cuando un individuo descubre una diferencia significativa entre la realidad y lo deseado. En el contexto mi-litar, un problema operacional es una o más cuestiones que impiden que los comandantes logren su estado final deseado.

CONTENIDO MTE


1 - 18

[1-33] La identificación y comprensión de los problemas es esencial para su resolución. A medida que el comandante y el equipo de planeamiento adquieren una comprensión inicial de un OE, cambian sus esfuerzos para identificar y entender aquellas cuestiones que impiden el progreso hacia el estado final deseado. A través del pensamiento crítico y el diálogo, el equipo de planeamiento enmarca problemas examinando las diferencias entre el estado actual de un OE y el estado final deseado. El equipo de planeamiento lo conduce para garanti-zar que el esfuerzo se oriente a resolver el problema correcto, en lugar de resolver sus síntomas, lo que implica que debe evaluarse cada síntoma, cada tensión y cada fricción a fin de entender las causas del conflicto e identificar el problema con mayor claridad.

[1-34] De igual manera, se examinan las diferencias entre la tendencia natural de un OE y los estados futuros deseados de los actores relevantes respecto al estado final deseado. Estas diferencias son tensiones (fricciones, conflictos y competen-cias) entre actores relevantes, incluyendo tendencias geográ-ficas, demográficas, económicas, religiosas y de consumo de recursos. Combinadas estas tensiones, representan un con-junto de problemas interrelacionados (un sistema de proble-mas) que requieren resolución. El equipo de planeamiento enfoca su trabajo en un marco de problemas que describe el sistema de problemas en modelos visuales apoyados por una narrativa.

FIGURA 1-6 Enfoque Operacional

La MDE y el análisis de la misión permiten al comandan-te y su estado/plana mayor el adecuado entendimiento del

ambiente operacional

ACCIONES NECESARIAS PARA RESOLVER EL PROBLEMA

Guía el planeamiento detallado, así como la fuerza a través de la

preparación y la ejecución

Son las condiciones futuras deseadas. El comandante

visualiza el estado final de la operación en términos de las

condiciones requeridas para el logro de los objetivos

ESTADOACTUAL ENFOQUE OPERACIONAL ESTADO

FINAL

| Figura 1-8 | Enfoque operacional


OE

CONTENIDO MTE


1 - 19

[1-35] El equipo de planeamiento debe resolver los siguien-tes interrogantes básicos para permitirse enmarcar mejor el problema:

• ¿Cuál es el problema fundamental que debe ser resuelto?

• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual y el estado final deseado?

• ¿Cuáles son los impedimentos para que la fuerza propia alcance el estado final deseado?

• Alcanzando el estado final deseado ¿se resuelve el pro-blema planteado?

1.4.3. Estructurar soluciones

| Figura 1-9 | Ejemplo de un enfoque operacional

LÍNEAS DE OPERACIÓN Y LÍNEAS DE ESFUERZO OBJETIVOS OPERACIONALES ESTADO FINAL

PROTEGER LA POBLACIÓN

- Aislar la población y las Fuerzas de la amenaza - Reducir la intimidación, la extorsión y el secuestro - Asegurar centros poblados

Establecer un ambiente seguro en:Nivel 1: Pueblo Nuevo, Casablanca, RosalesNivel 2: La Loma, Santana, MirafloresNivel 3: Ensueño, Sanjuan, Rioclaro

Proteger los nodos críticos de infraestructura: vías de comunicación terrestre, aérea y fluvial. Suministro de servicios básicos (agua y electricidad), instalaciones de producción transporte y refinación de petróleo

Organización insurgente

derrotada e incapaz de reconstituirse, la región estabilizada y liderada por un

gobierno legítimo y autónomo para

implementar programas socio- económicos que benefician a la mayoría de la

población local en un ambiente seguro

y protegido

Derrotar la organización insurgente, deslegitimizar su causa, reducir el narcotráfico, desarticular apoyo extranjero, aislar fuentes de sostenimiento

Apoyar las organizaciones gubernamentales regionales y locales en su relación con la población mediante mecanismos de integración legítimos y transparentes

Mejorar los mecanismos de distribución de insumos y productos mediante la adecuación de la infraestructura para potenciar el crecimiento económico, proyectos productivos y oportunidades de empleo lícito

ASEGURAR INFRAESTRUCTURA CRÍTICA

- Proteger líneas de comunicación- Asegurar puntos fijos- Colaboración con agencias de seguridad y seguridad privada

DESTRUIR FUERZAS INSURGENTES

- Destruir y desarticular su liderazgo- Destruir estructura armada- Aislar centros de apoyo de sostenimiento y milicias

APOYAR LA GOBERNABILIDAD

- Neutralizar la cadena del narcotráfico- Apoyar con equipos de reconstrucción- Apoyar la provisión de servicios esenciales- Apoyar el plan democracia

APOYAR EL DESARROLLO SOCIO-ECONÓMICO

- Apoyar el mejoramiento de la infraestructura de transporte- Apoyar campañas de incremento de oportunidades de empleo- Apoyar el establecimiento de programas de educación- Identificar zonas de desarrollo

CONTENIDO MTE


1 - 20

[1-36] Con el entendimiento del OE y sus problemas asocia-dos, el comandante y el equipo de planeamiento consideran un enfoque operacional –las acciones generales para resol-ver o manejar los problemas identificados–. Al desarrollar el enfoque operacional, el comandante y el equipo de planea-miento consideran los recursos para apoyarlo y consideran los riesgos asociados. El equipo describe el enfoque opera-cional en un modelo visual con un soporte textual. El enfo-que operacional forma la base para la guía de planeamiento del comandante, usada para desarrollar la orden o el plan de operaciones durante el proceso militar para la toma de deci-siones (PMTD).

1.4.4. Reenmarcar

[1-37] La evaluación precede y guía las demás actividades del proceso de operaciones (planear, preparar, ejecutar); incluye comparar los resultados pronosticados con eventos para de-terminar la efectividad del uso de la fuerza. También, la eva-luación ayuda al comandante a determinar el progreso hacia el logro del estado final deseado, el cumplimiento de los ob-jetivos y el desempeño de las tareas. Además, monitorea y evalúa el OE para determinar qué factores y cambios afectan las operaciones. Si el enfoque operacional actual no se ajusta a estos cambios o si los aspectos del OE o del problema evo-lucionan de forma significativa, el comandante puede optar por reorientar los esfuerzos.

[1-38] Las operaciones pueden no estarse conduciendo como se visualizaron durante el planeamiento. Los comandantes reestructuran después de evaluar que las condiciones de-seadas han cambiado o son inalcanzables ejecutando el plan. Reenmarcar incluye reconsiderar hipótesis previas, conclu-siones y el enfoque operacional que forma la base del plan actual. Al reenmarcar, el comandante y el estado mayor/pla-na mayor revalúan su entendimiento del OE y el problema. Si se requiere, desarrollan un nuevo enfoque operacional para superar los retos o aprovechar las oportunidades que gene-raron la necesidad de reestructurar su enfoque y su entendi-miento del OE.


OE


PMTD

CONTENIDO MTE


1 - 21

1.5. CONCEPTOS CLAVE

[1-39] La MDE es una aproximación interdisciplinaria al pla-neamiento y la solución de problemas. Combina la teoría mili-tar, la historia, textos referentes a la naturaleza de los proble-mas y los retos del pensamiento crítico y creativo. Algunos de estos elementos, tales como el arte operacional, han estado asociados desde la antigüedad con el planeamiento militar. Otros elementos, tales como el pensamiento sistémico y la estructuración de problemas, han ganado mayor importancia con el uso de esta metodología. Los conceptos claves asocia-dos con la MDE incluyen:

• Arte operacional

• Pensamiento crítico y creativo

• Colaboración y diálogo

• Pensamiento sistémico

• Enmarcar

• Modelamiento visual

• Construcción narrativa

1.5.1. Arte operacional

[1-40] Es sustancial la ayuda que ofrece la MDE a los coman-dantes y a su grupo asesor con los aspectos conceptuales de planeamiento y la aplicación del arte operacional (ARTOP). El arte operacional es un enfoque cognitivo de los comandantes y estados mayores apoyados en su habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad, criterio y juicio en el desarrollo de estrategias, campañas y operaciones para organizar y em-plear fuerzas militares integrando fines, formas y medios (MFE 1-01). El arte operacional aplica a todos los niveles de la guerra, no solo al nivel operacional. A través de este, los comandantes y el grupo asesor combinan arte y ciencia para desarrollar planes y órdenes que describen cómo (formas)


MDE

Arte operacional

ARTOP

CONTENIDO MTE


1 - 22

las fuerzas emplean sus capacidades (medios) para conse-guir el estado final deseado (fines) al mismo tiempo que se consideran los riesgos. Esto requiere que los comandantes respondan las siguientes preguntas:

• ¿Qué condiciones, cuando sean establecidas, constituyen el estado final deseado (fines)?

• ¿Cómo lograrán las fuerzas estas condiciones deseadas (formas)?

• ¿Qué secuencia de acciones ayudan a conseguir estas condiciones (formas)?

• ¿Qué recursos se requieren para cumplir la secuencia de acciones (medios)?

• ¿Qué riesgos se asocian con esa secuencia de acciones y cómo pueden ser mitigados (riesgos)?

PREGUNTAS QUE EL COMANDANTE SE PLANTEA PARA DESARROLLAR

PLANES Y ÓRDENES

FINES: ¿Qué condiciones, cuando sean establecidas, constituyen el estado final deseado (fines)?

FORMAS: ¿Cómo lograrán las fuerzas estas condiciones deseadas (formas)?¿Qué secuencia de acciones ayudan a conseguir estas condiciones (formas)?

MEDIOS¿Qué recursos se requieren para cumplir la secuencia de acciones (medios)?

RIESGOS¿Qué riesgos se asocian con esa secuencia de acciones y cómo pueden ser mitigados (riesgos)?

CONTENIDO MTE


1 - 23

Enfoque cognitivo de los comandantes y estados mayores apoyados en su habilidad, conocimien-to, experiencia, creatividad, criterio y juicio en el desarrollo de estrategias, campañas y operacio-nes para organizar y emplear fuerzas militares integrando fines, formas y medios (MFE 1-01).

ARTE OPERACIONAL

[1-41] La MDE apoya el arte operacional asistiendo a los co-mandantes y a sus grupos asesores para responder las pre-guntas sobre fines, formas, medios y riesgos. Durante la MDE, los comandantes y sus estados/planas mayores usan un con-junto de herramientas intelectuales conocidas como los ele-mentos del arte operacional (ver tabla 1-2). Los comandantes y sus grupos asesores aplican estos elementos para entender el ambiente operacional y los problemas, y para visualizar y describir un enfoque operacional. Los capítulos siguientes describen los elementos del arte operacional aplicados a las principales actividades de la MDE. Por ejemplo, el capítulo 3 describe cómo el estado final y las condiciones ayudan a es-tructurar el OE. El capítulo 5 describe cómo el centro de gra-vedad, los puntos decisivos, las líneas de operación y de es-fuerzo y el ajuste de fases ayudan al comandante y al equipo de planeamiento a formular un enfoque operacional.

| Tabla 1-2 | Elementos del arte operacional (MFRE 3-0)

ELEMENTOS DEL ARTE OPERACIONAL

ESTADO FINAL Y CONDICIONES TEMPO

CENTRO DE GRAVEDAD* FASES Y TRANSICIONES

PUNTOS DECISIVOS* ALCANCE OPERACIONAL*

LÍNEAS DE OPERACIÓN Y LÍNEAS DE ESFUERZO* CULMINACIÓN

BASE DE OPERACIONES RIESGO

* COMUNES A LOS ELEMENTOS DEL DISEÑO OPERACIONAL (MFE 3-0)


OE


MDE

CONTENIDO MTE


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1.5.2. Pensamiento crítico y creativo

[1-42] Los comandantes y sus estados mayores/planas ma-yores aplican el pensamiento crítico y creativo durante todo el PRODOP para entender situaciones, tomar decisiones bien in-formadas y dirigir acciones. Por una parte, lo crítico se orienta hacia el propósito y tiene un juicio reflexivo sobre qué se debe creer o hacer en respuesta a las observaciones, experiencias, expresiones (verbales o escritas) o discusiones. En la otra, el creativo implica crear cosas, enfoques o perspectivas origi-nales e innovadoras y liderar nuevas visiones y maneras de entender y concebir ideas.

[1-43] Estas habilidades inician con un análisis riguroso de la forma en que se relacionan las propias tropas y el enemigo en tiempo y espacio. Dicho análisis incluye el alcance (opera-cional y de los sistemas de armas y de comunicaciones), las opciones de movilidad permitidas por el terreno y el clima, el sostenimiento y otras consideraciones de las variables opera-cionales y las de la misión. El estudio disciplinado y enfocado de estas variables, en consonancia con el pensamiento crítico y creativo y con los desafíos y oportunidades identificados, es esencial para el desarrollo de la apreciación total del rango de alternativas disponibles para el cumplimiento de la misión (ver el MFRE 5-0).

1.5.2.1. Pensamiento crítico

[1-44] La cognición es la facultad de un ser vivo de pensar, de procesar información a partir de la percepción, el cono-cimiento adquirido y valoraciones subjetivas que permiten evaluar la información. Es el proceso mental de entendi-miento que incluye conciencia, percepción, razonamiento e intuición, aun así, mucho de lo que pensamos es errado y sesgado (con prejuicios con o contra algo o alguien). De hecho, los comandantes y planificadores practican el pen-samiento crítico a lo largo de la MDE y el proceso de opera-ciones para procurar contrarrestar sesgos y evitar errores de lógica.


MDE


PRODOP

CONTENIDO MTE


1 - 25

[1-45] El pensamiento crítico es un proceso de raciocinio re-flexivo y enfocado a lo que se ha de creer o hacer en respues-ta a observaciones, experiencia, expresiones verbales o escri-tas y argumentos. El pensamiento crítico implica cuestionar información, supuestos, conclusiones y puntos de vista para interpretar información, evaluar evidencia y clarificar metas. Ayuda a los comandantes y sus estados mayores/planas ma-yores a entender situaciones, identificar las causas de pro-blemas, llegar a conclusiones justificables y tomar decisiones con buen juicio y criterio.

[1-46] Al pensar críticamente, los individuos formulan jui-cios sobre si la información que encuentran es verdadera o falsa, o si cae en algún lugar de la escala de credibilidad entre lo cierto y lo falso. El pensamiento crítico implica considerar los conocimientos de fondo, hechos de la situación e informa-ción especulativa. Cuando los individuos piensan críticamen-te, emplean una estructura para asegurar rigor y exhaustivi-dad. Sucesivamente, las decisiones sobre qué creer guían las acciones del individuo y las decisiones sobre qué hacer. De esta manera, el pensamiento crítico incrementa la posibilidad de que las acciones logren sus objetivos deseados.

1.5.2.2. Pensamiento creativo

[1-47] El pensamiento creativo examina problemas desde una perspectiva fresca para desplegar soluciones innovado-ras. Genera ideas nuevas y útiles, y revalúa o combina viejas ideas para resolver problemas. Los líderes enfrentan proble-mas desconocidos o pobremente estructurados que requieren enfoques nuevos u originales para resolverlos. Esto requiere creatividad y la voluntad de aceptar el cambio, la novedad y la perspectiva flexible de aceptar nuevas ideas y posibilidades.

[1-48] Romper viejos paradigmas y hábitos de pensamiento, cuestionar el status quo, visualizar un mejor futuro e idear res-puestas a problemas requiere del pensamiento creativo. Los líderes enfrentan problemas desconocidos o viejos bajo nuevas condiciones; en estas situaciones, aplican el pensamiento crea-tivo para ganar un nuevo entendimiento, enfoques novedosos,

Al pensar críticamente, los individuos formulan juicios sobre si la información que encuentran es verdadera o falsa, o si cae en algún lugar de la escala de credibilidad entre lo cierto y lo falso.

CONTENIDO MTE


1 - 26

perspectivas frescas y nuevas maneras de entender y concebir las soluciones.

1.5.3. Colaboración y diálogo

[1-49] La MDE es una herramienta que se basa en el trabajo en equipo para entender, visualizar y describir las operacio-nes; incluye reflexionar sobre diversas perspectivas a través de la colaboración y el diálogo. Esto permite desarrollar un entendimiento compartido entre el comandante y su equipo de trabajo, y externamente, con otros comandantes y asocia-dos de la acción unificada.

[1-50] La colaboración se refiere a dos o más personas u or-ganizaciones trabajando juntos hacia metas comunes a tra-vés de compartir conocimiento y de la construcción de con-senso. El diálogo es una manera de colaborar que involucra el intercambio sincero de ideas u opiniones entre los partici-pantes y fomenta la discusión franca en aspectos en los que haya desacuerdo. A través del proceso de operaciones, los comandantes, comandantes subordinados, el estado mayor/plana mayor y los asociados de la acción unificada colabo-ran y dialogan, compartiendo y cuestionando información, percepciones e ideas para entender situaciones y tomar de-cisiones.

[1-51] A través de la contribución y el diálogo, el comandante crea un ambiente de aprendizaje al permitirle a los partici-pantes pensar de manera crítica y creativa, y compartir sus ideas, opiniones y recomendaciones sin miedo a ser reprendi-dos o criticados. El diálogo efectivo requiere sinceridad y una competencia de ideas libre y mutuamente respetuosa. Los participantes deben sentirse libres de expresar sus puntos de vista basados en su experticia, experiencia y conocimiento; esto incluye compartir ideas que contradicen las opiniones de quienes tienen mayor jerarquía dentro de la organización o la unidad. Los comandantes exitosos tienen la habilidad de escuchar ideas novedosas y contraargumentos que son perti-nentes al problema que se intenta resolver.


MDE

CONTENIDO MTE


1 - 27

[1-52] El diálogo es el catalizador de los equipos de planea-miento para desarrollar nuevas maneras de pensar sobre problemas e identificar soluciones innovadoras. El diálo-go efectivo asegura que los miembros de un equipo puedan cuestionar las ideas del otro, discutir alternativas y refinar el pensamiento del equipo. Un buen proceso de diálogo ayuda a:

• Revelar supuestos que sustentan un argumento o con-cepto e identifican sesgos individuales. También permite establecer qué miembros no están pensando sobre la si-tuación que se estudia.

• Desplegar diversidad de ideas y permitir ampliar el es-pectro de puntos de vista.

• Explorar conceptos desde diferentes perspectivas.

• Revelar áreas donde el equipo carece de diversidad o ex-periencia y donde expertos externos son valiosos.

• Desarrollar modelos mentales compartidos (creencias individuales sobre relaciones causa/efecto, suposiciones y sesgos sobre cómo funciona el mundo) con respecto a problemas y soluciones.

• Construir confianza en el equipo y en el esfuerzo de pla-neamiento.

[1-53] Durante la aplicación de la MDE y a lo largo del pro-ceso de operaciones, el comandante promueve y fomenta la colaboración efectiva y el diálogo en la organización; normal-mente reconoce que no lo sabe todo, puede estar equivocado y que tiene algo que aprender incluso del soldado más nue-vo. El comandante demuestra su capacidad para aprender de otros, entender mejor el ambiente y tomar mejores decisio-nes. Los comandantes establecen un clima de mando donde la colaboración y el diálogo ocurren rutinariamente en toda la organización a través del ejemplo personal y una actitud representativa de un coach o mentor.


MDE

CONTENIDO MTE


1 - 28

1.5.4. Pensamiento sistémico

[1-54] Un sistema es un grupo de componentes o subsiste-mas interrelacionados, interactuantes e independientes que forman un todo complejo y unificado. Los sistemas tienen un propósito dada la manera en que se organizan sus partes (es-tructura) para desarrollar su propósito. Entender por qué un sistema existe, cómo sus partes cumplen dicho propósito y apreciar cómo este sistema interactúa con su ambiente ge-neral, ayuda a desarrollar formas de cambiarlo.

[1-55] El pensamiento sistémico es un proceso de entendi-miento sobre cómo funcionan las partes de un sistema y cómo se influencian las unas a las otras como parte de un todo más grande, en el entendido de que el sistema es mucho más que la sumatoria de las partes. Es una aproximación a la solu-ción de problemas, que los ve como parte de un sistema más

VENTAJAS DE UN BUEN PROCESO DE DIÁLOGO

Revelar supuestos que sustentan un argumento o concepto e identifican sesgos individuales. También permite establecer qué miembros no están pensando sobre la situación que se estudia.

Explora conceptos desde diferentes perspectivas.

Desarrolla modelos mentales compartidos (creencias individuales sobre relaciones causa/efecto, suposiciones y sesgos sobre cómo funciona el mundo) con respecto a problemas y soluciones.

Despliega diversidad de ideas y permite ampliar el espectro de puntos de vista.

Revela áreas donde el equipo carece de diversidad o experiencia y donde

expertos externos son valiosos.

Construye confianza en el equipo y en el esfuerzo de planeamiento.

CONTENIDO MTE


1 - 29

grande y que los relaciona con otros problemas. Al entender los componentes y problemas de un sistema en relación con los otros (en oposición a entenderlos aisladamente), quienes los resuelven están mejor equipados para desarrollar un en-foque holístico con el fin de resolver o gestionar problemas identificados.

[1-56] Al aplicar el pensamiento sistémico, los comandan-tes y el equipo de planeamiento ven un ambiente operacional como un sistema. El equipo reflexiona sobre cómo los com-ponentes del sistema se relacionan entre ellos desde una perspectiva interna para entender el propósito del sistema, su estructura y sus procesos (lógica interna). El equipo también busca entender cómo un sistema interactúa con, y es influen-ciado por el ambiente que lo rodea (incluidos otros sistemas), tal como se muestra en la figura 1-10. Al hacerlo, el pensa-miento sistémico ayuda a los participantes a entender cómo un sistema recibe estímulos, se adapta a ellos de acuerdo con su lógica interna, y entrega resultados al ambiente que lo ro-dea.

| Figura 1-10 | Pensamiento sistémico

SISTEMA

SISTEMA OBSERVADO- Propósito- Estructura- Proceso

BARRERA (PERMEABLE)Permite el intercambio de entradas y salidas

AMBIENTE AMPLIO- Impone condiciones- Ejerce influencia

SISTEMA

SISTEMA

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1 - 30

[1-57] El equipo también reflexiona sobre problemas en un OE como parte del sistema. Conforme el comandante y el es-tado mayor/plana mayor aprenden sobre el OE, comienzan a identificar una cantidad de asuntos y tensiones en el siste-ma. Estos problemas están usualmente interrelacionados y cambian a través del tiempo. Los comandantes y sus grupos asesores piensan sobre estos problemas como un sistema de problemas, en vez de verlos como un problema aislado.

[1-58] El pensamiento sistémico ayuda a los planificadores a desprenderse de fórmulas compartimentadas y lineales de causa-efecto de abordar problemas (tales como considerar componentes de un grupo de problemas de manera aislada). Cuando un equipo adopta una perspectiva a un nivel sistémi-co, sus miembros perciben sutilezas, influencias indirectas y efectos interactivos importantes de entender para asimilar la complejidad de los problemas y anticipar los efectos de se-gundo y tercer orden de posibles acciones.

[1-59] Un enfoque de pensamiento sistémico también es útil durante la ejecución mientras los comandantes y los grupos asesores evalúan cambios en el ambiente operacional y el progreso de la operación. Por ejemplo, las variables operacio-nales (política, económica, militar, social, información, tiempo, infraestructura y medio ambiente físico) no son estáticas, sino que se adaptan con base en los estímulos y factores ajenos al manejo de la fuerza militar. Recolectar la información y conseguir retroalimentación sobre las acciones a través de la evaluación ayuda al comandante a reforzar acciones exitosas, al mismo tiempo que le permite modificar las acciones que no conducen a obtener los resultados esperados. Examinar eventos y estudiar patrones y tendencias de un sistema que se encuentra inmerso dentro de otros sistemas permite al co-mandante desarrollar acciones para crear cambios acordes con el OE.

1.5.5. Enmarcar

[1-60] En el contexto de la MDE, la estructuración se refiere a construir modelos conceptuales de la realidad. Cuando se


OE


MDE

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enmarca, los planificadores usan el pensamiento sistémico para seleccionar, organizar, interpretar y darle sentido a si-tuaciones y problemas estableciendo un contexto –el grupo de circunstancias que rodean un evento o una situación par-ticular–. La MDE permite enmarcar ambientes operacionales y problemas y estructurar soluciones a través del diálogo y el pensamiento crítico por parte de un grupo. Cuando se enmar-ca un OE, el equipo de planeamiento considera las perspecti-vas y la visión de mundo de otros para entender la situación. Este entendimiento conceptual de un OE es un marco de re-ferencia para entender problemas, desarrollar soluciones y poder actuar.

[1-61] La construcción de modelos conceptuales ayuda a los planificadores a integrar las piezas de información para en-contrarle sentido a la situación. Esto lleva a una comprensión más profunda de un OE y de los problemas que requieren so-lución. La utilidad de los modelos incrementa conforme estos se vuelven evidentes y comúnmente entendidos. Construir modelos conceptuales ciertos de la situación y los problemas asociados promueve el entendimiento entre las partes inte-resadas. Es importante tener en cuenta que, al enmarcar los resultados en modelos basados en la información actual, es-tos podrían no aproximarse a la realidad. Conforme el coman-dante y el estado mayor/plana mayor aprenden más sobre la situación, o si la situación cambia significativamente a través del tiempo, los comandantes y los grupos asesores ajustan sus modelos y los reestructuran de acuerdo con lo requerido.

1.5.6. Modelamiento visual

[1-62] La MDE depende en gran parte de formar y presentar ideas en forma visual y narrativa. La información visual es estimulante, por ende, los modelos visuales mejoran el pen-samiento crítico y creativo. Un modelo visual basado en de-ducción lógica de evidencia ayuda al pensamiento creativo a transformarse en comprensión. Un diagrama o bosquejo reve-la relaciones ocultas no consideradas a través de una simple conversación. En adición, mostrar periódicamente resúme-nes del trabajo ayuda a los individuos a ver el resultado en el


OE


MDE

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contexto de lo que se está estudiando. Esto identifica nuevas maneras de pensar y posibles áreas para futura exploración. En otras palabras, ver algo dibujado puede ayudar a los in-dividuos a racionalizar problemas complejos, especialmente cuando se examinan conceptos abstractos. Las técnicas grá-ficas de modelado disponibles para el equipo incluyen:

• Detallados diagramas pictóricos que usen símbolos y bosquejos que gráficamente cuentan la historia de la si-tuación.

• Diagramas de flujo que empleen símbolos y palabras para mostrar las relaciones entre las variables en un sis-tema.

• Mapas mentales que usen símbolos y palabras para mostrar la relación con una idea o un elemento.

• Diagramas causales que usen símbolos y palabras para mostrar curvas de balance y objetos que permitan visua-lizar causa y efecto entre variables.

[1-63] Adicionalmente, los equipos de planeamiento consi-deran y usan las capacidades de los equipos de inteligencia geoespacial de sus unidades. Estos equipos ayudan a desa-rrollar modelos visuales que sobreponen una gama de infor-mación en mapas incluyendo terreno y clima, infraestructura e información demográfica y cultural.

[1-64] A través de la MDE, los miembros del equipo desa-rrollan dibujos y bosquejos de ambientes operacionales, problemas y enfoques para resolverlos. Estos bosquejos ini-ciales son llamados diagramas de trabajo, el grupo los usa para crear consenso y un entendimiento común, evolucionan a diagramas de presentación que el equipo de planeamien-to usa para presentar algo comprensible para miembros por fuera del grupo. Una presentación efectiva de los diagramas usa gráficas y términos de doctrina comúnmente entendidos. Es de mucha ayuda que el grupo asesor no involucrado en la MDE revise los diagramas de presentación para verificar la efectividad de estos en cuanto a mejorar el entendimiento.


MDE

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1 - 33

1.5.7. Construcción narrativa

[1-65] Una narrativa es una historia que le da sentido a indi-viduos, objetos y eventos. Los individuos, grupos, organiza-ciones y países tienen todos narrativas con muchos compo-nentes que reflejan y revelan cómo se definen a sí mismos. Los partidos políticos, las organizaciones sociales y las insti-tuciones gubernamentales, por ejemplo, tienen historias liga-das cronológica y espacialmente. Estas incorporan símbolos, eventos históricos y artefactos atados con una lógica que ex-plica su razón de ser.

[1-66] Desarrollar narrativas es esencial para la aplicación de la MDE. Narrar se refiere a producir una historia –un ejemplo de un evento o fenómeno– postulando una o varias preguntas que se relacionan con los eventos mismos. Estas preguntas incluyen:

• ¿Cuál es el significado de lo que veo?

• ¿Dónde comienza y dónde termina la situación?

ALGUNAS TÉCNICAS DE MODELAMIENTO VISUAL

Diagramas causales que usen símbolos y palabras

para mostrar curvas de balance y objetos que

permitan visualizar causa y efecto entre variables.

Diagramas pictóricos detallados que usen

símbolos y bosquejos que gráficamente cuentan la historia de la situación.

Diagramas de flujo que empleen símbolos y

palabras para mostrar las relaciones entre las

variables en un sistema.

Mapas mentales que usen símbolos y palabras para

mostrar la relación con una idea o un elemento.


MDE

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1 - 34

• ¿Qué pasó, está pasando y por qué?

• ¿Qué información falta?

[1-67] Los comandantes, el equipo asesor y los asociados de la acción unificada crean una narrativa para ayudar a enten-der y explicar un ambiente operacional, los problemas de di-cho ambiente y las soluciones. No solo es útil la narrativa para comunicar a otros, el acto mismo de construirla es un evento clave de aprendizaje para el comando.

[1-68] Cuando se desarrolla una narrativa, el equipo debe te-ner cuidado de una “trampa” común conocida como “falacia narrativa”. La falacia narrativa es la tendencia que tienen los individuos a crear una narrativa verosímil con apenas una pequeña cantidad de información. A menudo, mientras me-nos hechos se tienen sobre una situación, mayor es la pro-babilidad de crear una falacia narrativa, situación en la cual, los integrantes del equipo pierden objetividad y precisión en su análisis por no contar con suficientes elementos de juicio para su estudio. Para evitar la falacia narrativa es importante que el equipo de narración investigue la situación en profun-didad antes de involucrarse en la construcción de una narra-tiva definitiva.

Desarrollar narrativas es

esencial para la aplicación de la MDE. Narrar se

refiere a producir una historia –un ejemplo de un evento o fenómeno–

postulando una o varias preguntas

que se relacionan con los eventos

mismos.

CONTENIDO MTE

2 - 1

CAPÍTULO 2

PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA MDE

¿CUÁNDO EMPLEAR LA MDE?

CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PLANEAMIENTO LIDERAR EL EQUIPO

PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE

RECURSOS

Habilidades y características de los miembros potenciales del equipo

Diversidad de miembros del equipo

Tamaño del equipo

Roles en el equipo

COMPARTIR LA CARGA LABORAL

Líder de equipo

Expertos en la materia

Miembros del Equipo Rojo

Relatores

Diseñador gráfico

2.1. ¿CUÁNDO EMPLEAR LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO?

[2-1] El planeamiento debe iniciar cuando se recibe o inclu-so antes de recibir una misión. El propósito de este paso es alertar a todos los participantes sobre los requerimientos pendientes del planeamiento, determinar cuánto tiempo hay

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2 - 2

disponible para el planeamiento y la preparación, y decidir sobre cuál será el enfoque operacional. Una consideración importante para los comandantes en el momento de recibir o anticiparse a la recepción de una misión es cómo integrar mejor los componentes conceptuales y detallados del planea-miento (ver el capítulo 1). Dependiendo de la situación, los co-mandantes emplean la MDE antes, en paralelo o después del proceso militar para la toma de decisiones (PMTD).

[2-2] Los comandantes necesitan reconocer los indicadores, las señales y las características de la situación que revelan cuándo aplicar la MDE (ver la figura 1-5). En algunos casos, el estado final deseado de la operación puede no ser claro, en otros casos, es una percepción de sorpresa, incertidumbre o confusión la que desencadena la necesidad de una compren-sión más profunda de la situación. Durante la ejecución, los comandantes pueden decidir emplear la MDE después de ad-vertir que las acciones no están logrando los resultados espe-rados o tienen efectos colaterales de segundo y tercer orden. Las siguientes son algunas cuestiones que los comandantes consideran cuando evalúan si la MDE es apropiada:

• ¿Hay suficiente información sobre la situación para se-guir adelante?

• ¿Son los problemas y las soluciones obvias?

• ¿Hay un estado final deseado claro?

• ¿Hay un curso de acción evidente?

• ¿La incertidumbre es suficientemente significativa para distorsionar el planeamiento detallado?

• ¿Son los medios (recursos y estructura de la fuerza) in-determinados?

• ¿Existen efectos indeterminados o inesperados que pu-dieran producirse como consecuencia de la ejecución de las tareas que desarrolla la fuerza militar?

• ¿Las acciones son insuficientes para lograr el impacto deseado?


PMTD


MDE

CONTENIDO MTE

PREPARACIÓN PARA EL USO DE LA METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITOCAPÍTULO 2

2 - 3

[2-3] Cuando los problemas son difíciles de identificar o el es-tado final de la operación no es claro, los comandantes pue-den iniciar la aplicación de la MDE antes de que el cuartel general comience el planeamiento detallado. Este es a me-nudo el caso en el que se desarrollan planes de largo alcan-ce u órdenes para una operación o una nueva fase para una operación. Cuando este es el caso, la metodología de dise-ño del Ejército se emplea con la finalidad de desarrollar los productos resultantes, es decir, la estructura del ambiente operacional, la estructura del problema y el enfoque opera-cional, como mínimo, los cuales suministran la base para el desarrollo del plan u orden a partir del PMTD. Esta modalidad demanda mucho tiempo, pero provee el mejor entendimiento del ambiente operacional y los problemas asociados, lo que resulta en un planeamiento efectivo que genera mejores pro-ductos y órdenes.

ALGUNOS INTERROGANTES PARA CONSIDERAR DURANTE EL DESARROLLO DE LA MDE

¿Hay suficiente información sobre la situación para seguir adelante?

¿Son los problemas y las soluciones obvias?

¿Hay un estado final deseado claro?

¿Hay un curso de acción evidente?

¿La incertidumbre es suficientemente significativa para distorsionar el planeamiento detallado?

¿Son los medios (recursos y estructura de la fuerza) indeterminados?

¿Existen efectos indeterminados y/o inesperados a las tareas que conduzca la fuerza militar?

¿Las acciones son insuficientes para lograr el impacto deseado?


PMTD


MDE

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2 - 4

[2-4] Los comandantes podrían también ejecutar la MDE de manera paralela con el PMTD. Esta técnica permite que ambos esfuerzos de planeamiento se informen y se alimen-ten mutuamente. Para este caso, el comandante forma dos equipos de planeamiento, uno desarrolla la MDE mientras el otro conduce al grupo asesor a través del paso de análisis de misión del PMTD. Los resultados de la MDE y el análisis de misión informan los esfuerzos de cada equipo y ayudan al comandante a desarrollar el propósito inicial, la intención del comandante (tareas claves, propósito y estado final) y la guía de planeamiento. Los dos equipos de planeamiento se fusionan y continúan con los pasos subsiguientes del PMTD. Unidades más pequeñas, tales como brigadas y batallones, pueden no tener personal suficiente para ejecutar el planea-miento de esta manera.

[2-5] Otra opción es integrar aspectos de la MDE en el paso de análisis de misión del PMTD, especialmente cuando la dis-ponibilidad de tiempo para planeamiento es corta. En este caso, el grupo asesor inicialmente se enfoca en los pasos de “definir el OE” y “describir los efectos del OE” de la prepara-ción de inteligencia del campo de combate (PICC). Basado en la PICC inicial, el comandante y el grupo asesor ejecutan una sesión de planeamiento o una sesión para entender el am-biente y problemas operacionales. El grupo asesor continúa con el análisis de la misión y comparte sus resultados con los comandantes.

[2-6] A veces el tiempo de planeamiento es limitado, como por ejemplo en un planeamiento de acción para crisis. En este caso el comandante y el grupo asesor ejecutan el PMTD en un ambiente con limitaciones de tiempo con el fin de producir una orden de operaciones para que la misión sea exitosa (ver el MFRE 5-0 para una versión simplificada del PMTD). Confor-me el tiempo de planeamiento se haga favorable durante la ejecución, los comandantes iniciarán la MDE para reestruc-turar su entendimiento del OE, los problemas asociados y el plan según se requiera.

[2-7] La figura 2-1 muestra un balance de esfuerzos de pla-neamiento conceptual y detallado a lo largo de una operación


OE


Preparación de inteligencia del campo de combate

PMTD

PICC


MDE

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2 - 5

para ilustrar la relación entre la MDE y el PMTD. En este ejem-plo, el balance de actividades está inicialmente en el planea-miento conceptual. El comandante y el equipo de planeamien-to estructuran el OE y los problemas asociados y desarrollan el enfoque operacional. El énfasis de planeamiento se trans-forma en un planeamiento más detallado que usa el PMTD después de que el comandante emite su intención inicial y la guía de planeamiento basadas en la comprensión y visualiza-ción que ha desarrollado durante la MDE.

| Figura 2-1 | Planeamiento integrado

NIV

ELES

DE

PLA

NEA

MIE

NTO

CURSOS DE ACCIÓNCOA

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO(CONCEPTUAL) EL AMBIENTE OPERACIONAL

Y EL PROBLEMA

ESTRUCTURAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

ESTRUCTURAR EL PROBLEMA

DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL

PROCESO MILITAR PARA LA TOMA DE DECISIONES (PMTD)(DETALLADO)

REESTRUCTURAR

RECIBO DE LA MISIÓN

PRODUCCIÓN DE LA ORDENESTADOFINAL

ANÁLISIS DE LA MISIÓN

DESARROLLO DE LOS COA

PLANEAMIENTO DURANTE LA EJECUCIÓN

[2-8] Durante el PMTD, el comandante y el estado mayor/pla-na mayor clarifican su entendimiento; desarrollan, comparan y deciden el curso de acción (COA, por su sigla en inglés); y producen una orden de operaciones. Durante la ejecución, el


PMTD

Curso de acciónCOA

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2 - 6

plan es depurado con base en la evaluación continua del OE y el progreso de la operación. Si el enfoque operacional actual no lleva a los resultados esperados, si aspectos del OE o de los problemas cambian significativamente o si la operación se encuentra con un éxito inesperado, el comandante podría decidir hacer una reestructuración. Como tal, el balance de actividades se revierte al planeamiento conceptual, tal como se muestra del lado derecho de la figura 2-1.

2.2. PARTICIPACIÓN DEL COMANDANTE

[2-9] Los comandantes son los participantes más importan-tes del proceso de operaciones; conducen las operaciones a través de entender, visualizar, describir, dirigir, liderar y eva-luar, tal como se muestra en la figura 2-2. Todas estas ac-tividades del comandante ocurren durante el planeamiento, preparación, ejecución y evaluación, pero abordan diferentes aspectos selectivos a lo largo de las operaciones. Por ejem-plo, los comandantes enfocan sus actividades en entender, visualizar y describir durante el planeamiento. Durante la eje-cución los comandantes se enfocan en dirigir, liderar y eva-luar mientras que mejoran su entendimiento y modifican su visualización.

[2-10] Los comandantes deben estar absolutamente com-prometidos con cualquier esfuerzo que se involucre en el desarrollo de la MDE. Trabajando con sus grupos asesores y sus asociados de la acción unificada, los comandantes em-plean la MDE para entender el OE y los problemas asociados, visualizar el estado final deseado, el enfoque operacional y describir dicha visualización en tiempo, espacio, propósito y recursos.

[2-11] La participación del comandante es esencial para el desarrollo de una MDE exitosa; sin embargo, es común que sus responsabilidades y multiplicidad de actividades impidan su involucramiento continuo en la MDE. Antes de embarcarse en una MDE, los comandantes deben conside-rar cómo administrar su propio nivel de involucramiento, así como los beneficios y riesgos asociados con diferentes


OE


MDE

CONTENIDO MTE


2 - 7

LIDERAR

A soldados y organizaciones por medio del propósito, la dirección y la

motivación

El ambiente operacional y el problema

El avance a través del monitoreo y la evaluación continuos

VisualizarEl estado final deseado

y el enfoque operacional

DescribirLa visualización del

comandante en tiempo, espacio, propósito y

recursos

DirigirA las Fuerzas y las funciones de conducción de la guerra a

través de la preparación y ejecución

ENTENDER

EVALUAR

Apoyado por las apreciaciones dinámicas

| Figura 2-2 | Rol del comandante en el proceso de operaciones

niveles de participación. Existen dos técnicas primarias que reflejan varios niveles de involucramiento del comandante:

• El comandante lidera al equipo y facilita el diálogo.

• El comandante ocasionalmente hace parte de las activi-dades de la MDE y está involucrado periódicamente en varios puntos a lo largo de la actividad para proporcionar guía y dirección.


MDE

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2 - 8

[2-12] Es importante reconocer los riesgos tanto en la parti-cipación limitada del comandante en la MDE como en la par-ticipación profunda. La primera, presenta el riesgo de que los beneficios potenciales de la MDE no se cumplan y que los re-sultados tengan un impacto condicionado. Los comandantes no involucrados en el proceso encuentran difícil comprender la lógica detrás del entendimiento desarrollado durante la MDE. Por el contrario, mucha participación del comandante presenta riesgos para una MDE efectiva. Un asunto importan-te para reconocer es la influencia que los comandantes tienen sobre su grupo asesor, ya que tienen el potencial de limitar el diálogo al proveer demasiadas ideas e interpretaciones por adelantado, lo que condiciona el trabajo del equipo. Para ayu-dar a determinar su grado de participación en la MDE, los co-mandantes deben considerar las siguientes preguntas:

• ¿Cuánto tiempo puede dedicarle al equipo que se encuen-tra adelantando el esfuerzo de planeamiento?

• Si no pueden estar involucrados en todos los aspectos del planeamiento ¿cuáles son las partes críticas en las que quieren participar? ¿dónde puede tener el mayor im-pacto?

• Si no pueden involucrarse en cada aspecto ¿cómo quie-ren que el equipo les comunique su lógica y sus percep-ciones? ¿con qué frecuencia deben producirse los infor-mes, presentaciones y en qué formato?

[2-13] Dadas las exigencias que compiten por el tiempo del co-mandante, los líderes de equipos de planeamiento son selecti-vos en cuanto a involucrar al comandante a lo largo del proceso de la MDE. Los líderes del equipo de planeamiento deben coor-dinar con el jefe de estado mayor o el ejecutivo para identificar el ritmo de batalla conjuntamente con el comandante. Si el co-mandante está completamente involucrado en la producción de la MDE, una reunión fuera del predio con comandantes su-bordinados y el equipo de planeamiento es una opción. Agen-dar sesiones de diseño periódicas (diarias, día de por medio, semanales) es otra opción. No todas las sesiones de diseño con los comandantes son formales o estructuradas. Un ejemplo de


MDE

CONTENIDO MTE


2 - 9

cómo puede darse una sesión de diseño es durante una cena con el comandante, líderes claves y planificadores.

2.3. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PLANEAMIENTO

[2-14] En el estado mayor/plana mayor, la célula de planea-miento desarrolla numerosas tareas de manera simultánea. Una técnica para organizar la carga laboral es formar equipos para requerimientos específicos. Un equipo de planeamiento consiste de un líder de planeamiento (normalmente del área de planes o de operaciones), planificadores funcionales (por ejemplo, apoyo aéreo, protección, sostenimiento) y expertos en otras áreas según se requiera. Los comandantes forman un equipo de planeamiento, comúnmente llamado “equipo de diseño” para desarrollar la MDE; este hace uso de múltiples y diversas perspectivas y se apoyan en su conocimiento y expe-riencia para ayudar al comandante a entender el OE, los pro-blemas asociados y desarrollar un enfoque operacional para resolver los problemas que han sido identificados.

[2-15] Algunos estados/planas mayores de unidades superio-res organizan grupos de asesores semipermanentes llama-dos “grupos de iniciativa del comandante”, estos grupos pro-ducen estudios, proyectos y apreciaciones enfocados bajo la dirección del comandante. Para esas unidades que crean un grupo de iniciativa del comandante, este grupo es otra opción para convertirse en la base para formar un equipo de pla-neamiento que permita desarrollar la metodología de diseño del Ejército. De cualquier manera, a menos que miembros del grupo de iniciativa del comandante continúen participando en el esfuerzo de planeamiento a través de la producción de órdenes, existe cierto riesgo de perder la continuidad, dado que los resultados de la MDE –un entendimiento más amplio y profundo del ambiente operacional y los problemas– son comprendidos de mejor manera por aquellos que participan en ella; parte de esta comprensión puede perderse durante la transición de la entrega del planeamiento conceptual al pla-neamiento detallado, si el grupo de iniciativa del comandante o el grupo de diseño no está involucrado en el PMTD.


OE


PMTD


MDE

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2 - 10

[2-16] El trabajo en equipo ofrece ventajas por encima de las tareas individuales. La interacción de los integrantes lleva a la construcción del conocimiento y del entendimiento del am-biente, pero también promueve dinámicas de equipo que re-quieren atención y energía para administrar en pos de un re-sultado de calidad. Seleccionar los individuos correctos para servir en el equipo de diseño, de iniciativas del comandante y de planeamiento es importante para el desarrollo de la MDE de manera exitosa. Las siguientes son algunas consideracio-nes para cuando se forma el equipo:

• Habilidades y características de los miembros del equipo.

• Diversidad de los miembros del equipo.

• Tamaño del equipo.

• Roles en el equipo.

ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE

PLANEAMIENTO

Habilidades y características de los miembros del equipo

Diversidad de los miembros del equipo

Tamaño del equipo Roles en el equipo

2.3.1. Habilidades y características de los miembros potenciales del equipo

[2-17] Un aspecto importante en el momento de conformar el equipo es considerar las características y los conocimientos, habilidades, estilos de trabajo y personalidad necesarias para las tareas del equipo. Los comandantes consideran la ampli-tud del problema y los recursos del grupo asesor cuando for-man un equipo de planeamiento. Mientras los individuos son comúnmente seleccionados para el equipo con base en su vasta experiencia en relación con el problema (por ejemplo,


MDE

CONTENIDO MTE


2 - 11

conocimiento funcional o de una región en particular), los in-dividuos también cuentan con las siguientes características:

• Mente abierta para nuevas ideas.

• Una mentalidad inquisitiva; ser curioso y ávido de cono-cimiento.

• Estar cómodos con la ambigüedad.

• Pensamiento crítico y habilidades de pensamiento crea-tivo.

• Estar dispuestos a escuchar a otros y a valorar diferentes puntos de vista.

• Poder recibir y ofrecer diferentes perspectivas.

• Poseer mentalidad y habilidades investigativas.

HABILIDADES Y CARACTERÍSTICAS DE LOS MIEMBROS POTENCIALES DEL

EQUIPO

Tener mente abierta para nuevas ideas

Tener una mentalidad inquisitiva; ser curioso y ávido de conocimiento

Estar cómodos con la ambigüedad

Poseer pensamiento crítico y habilidades de pensamiento creativo

Estar dispuestos a escuchar a otros y a valorar diferentes puntos de vista

Poder recibir y ofrecer diferentes perspectivas

Poseer mentalidad y habilidades investigativas

Habilidad para comunicar ideas complejas en palabras simples

No tener miedo de que sus ideas sean criticadas por otros

Habilidad para pensar visualmente y usar gráficas visuales

Tener entrenamiento en MDE y la teoría y filosofía que hay detrás de ella

CONTENIDO MTE


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• Habilidad para comunicar ideas complejas en palabras simples.

• No tener miedo de que sus ideas sean criticadas por otros.

• Habilidad para pensar visualmente y usar gráficas visuales.

• Tener entrenamiento en MDE, la teoría y filosofía que hay detrás de ella.

2.3.2. Diversidad de miembros del equipo

[2-18] Los comandantes y los líderes de equipo deben propen-der por tener una variedad de habilidades, niveles de conoci-miento y personalidades entre los individuos al conformar un equipo de planeamiento. Aquellos compuestos por personas con antecedentes y experiencias ampliamente diferentes tienen una perspectiva más amplia de las cuales pueden extraer ideas para su trabajo. Los equipos que son más diversos pueden ser más creativos, entablar un diálogo de alta calidad, y desarrollar soluciones más innovadoras. Los comandantes y los líderes de equipo conforman equipos con una amplia mezcla de:

• Nivel educativo, entrenamiento, credenciales y califica-ciones.

• Grados o rangos.

• Experiencia en diferentes misiones, tareas, cargos, des-pliegues anteriores y líneas de carrera.

• Áreas funcionales, tales como planeamiento, inteligencia, logística, operaciones especiales.

• Género.

• Características de personalidad.

• Estilos de pensamiento y preferencias (por ejemplo, pen-samiento a gran escala, detallado, abstracto, histórico o enfocado en el futuro).


MDE

CONTENIDO MTE


2 - 13

CRITERIOS A TENER EN CUENTA PARA LA CONFORMACIÓN DE EQUIPOS

Nivel educativo, entrenamiento, credenciales y calificaciones

Experiencia en diferentes misiones y

tareas, cargos, despliegues y líneas

de carrera

Género Estilos de pensamiento y preferencias (por

ejemplo, pensamiento a gran escala, detallado, abstracto, histórico o enfocado en el futuro)

Características de personalidad

Áreas funcionales, tales como planeamiento,

inteligencia, logística, operaciones especiales

Grados o rangos

[2-19] Los comandantes y líderes de equipo deben reconocer las ventajas y desventajas asociadas con la diversidad de sus miembros. Por ejemplo, los equipos diversos tienen una pers-pectiva más amplia, pero pueden experimentar más conflic-tos interpersonales y mayores necesidades de coordinación. Para equipos con rangos diversos, los líderes de equipo cons-tantemente deben motivar a los miembros menos experi-mentados a expresar lo que piensan y a retar las ideas de los más experimentados para estar en desacuerdo con una idea.

2.3.3. Tamaño del equipo

[2-20] El tamaño del equipo es una consideración adicional en el momento de formarlo. Para determinarlo se requiere un balance preciso entre uno suficientemente grande para proveer una diversidad de perspectivas, pero suficientemente pequeño como para ser productivo. Un equipo base de entre seis a nueve personas, con expertos en otros temas que par-ticipan según se los necesite, es un tamaño ideal. Los equipos más grandes administran su trabajo dividiéndose en equipos más pequeños para completar tareas (por ejemplo, investi-gación) y luego se encuentran para intercambiar ideas sobre sus hallazgos.

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2 - 14

[2-21] La composición óptima del equipo depende de la natu-raleza de los problemas que el comando enfrenta y los vacíos de conocimiento atribuidos a estos problemas. En muchos ca-sos, no es completamente claro en qué áreas se requiere ex-perticia para el equipo de planeamiento. Puede que solo tras adentrarse en la estructuración y en el entendimiento del am-biente operacional, el comandante y el equipo de planeamien-to reconozcan la necesidad de tener una experticia particular.

2.3.4. Roles en el equipo

[2-22] A medida que se va conformando el equipo, los co-mandantes y líderes de equipo consideran los roles de cada miembro, los cuales pueden incluir, pero no están limitados a:

• Líder de equipo.

• Expertos en temas particulares.

• Miembros del “Equipo Rojo” (equipo independiente que reta a la organización para mejorar su eficiencia).

• Relatores.

• Diseñador gráfico.

2.3.4.1. Líder de equipo

[2-23] El líder del equipo es un facilitador activo del grupo y la metodología, tiene experiencia en desarrollar las actividades de la MDE y es hábil en el liderazgo de grupos compuestos por pares, subordinados e incluso superiores. Los líderes de equipo crean un ambiente de aprendizaje entre miembros del equipo al fomentar una amplia participación entre todos los integrantes y evitar recargar el trabajo excesivamente en un individuo en particular. Los líderes de equipo alientan a los integrantes a pensar creativamente mientras monitorean y guían el trabajo. Controlan la línea de tiempo del planeamien-to y supervisan la calidad del producto resultante. Los debe-res de un líder de equipo incluyen:


MDE

CONTENIDO MTE


2 - 15

• Trabajar con el comandante para definir el propósito del equipo, estableciendo metas, tareas y expectativas.

• Trabajar con el comandante para fomentar un diálogo franco y abierto.

• Construir y mantener la confianza, el espíritu de cuerpo y la cohesión.

DEBERES DE UN LÍDER DE EQUIPO

Trabajar con el comandante para definir el propósito del equipo, estableciendo metas,

tareas y expectativas.

Construir y mantener la confianza, el espíritu de cuerpo y la cohesión.

Trabajar con el comandante para fomentar un diálogo franco y abierto.

Manejar las personalidades y las dinámicas asociadas de equipo.

Administrar el ritmo y el flujo de trabajo del equipo

Ayudar al equipo a evitar opiniones obvias o sesgadas que coinciden con el consenso del grupo (también llamado pensamiento grupal) en vez de evaluar de manera crítica la información.

Mantener conciencia sobre el contexto en el que el equipo trabaja, incluyendo las

necesidades y preferencias delcomandante

Minimizar los conflictos interpersonales.

Motivar y guiar a los miembros del equipo a dialogar, discutir e integrar información.

CONTENIDO MTE


2 - 16

• Manejar las personalidades y las dinámicas asociadas de equipo.

• Minimizar los conflictos interpersonales.

• Administrar el ritmo y el flujo de trabajo del equipo

• Motivar y guiar a los miembros del equipo a dialogar, dis-cutir e integrar información.

• Ayudar al equipo a evitar opiniones obvias o sesgadas que coinciden con el consenso del grupo (también llama-do pensamiento grupal) en vez de evaluar de manera crí-tica la información.

• Mantener conciencia sobre el contexto en el que el equi-po trabaja, incluyendo las necesidades y preferencias del comandante.

2.3.4.2. Expertos en la materia

[2-24] Varios expertos en la materia ayudan a conformar un equipo; son individuos especializados en áreas específicas que contribuyen con su conocimiento en el planeamiento. Normalmente, los miembros del equipo involucrados en la MDE son integrantes del estado mayor/plana mayor de dife-rentes secciones. El equipo no solo cuenta con la experticia de cada uno de ellos en su área, sino que también pueden acce-der a las capacidades analíticas de sus respectivas secciones del grupo asesor.

[2-25] Conforme el equipo aprende más sobre una situación particular, reconocen cuáles son sus debilidades y las bre-chas en su conocimiento. En ocasiones, algunas áreas y te-mas sobre los cuales se está trabajando para profundizar el entendimiento de la situación, requieren del aporte de indivi-duos por fuera del grupo asesor que aporten perspectivas di-ferentes o conocimiento y experticia especializados. Ejemplos de esto incluyen geopolíticos, sociólogos, consejeros políticos, economistas e historiadores. La solicitud de expertos en la materia puede incluir la presencia física de estos individuos


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con el equipo o su participación por una conferencia, una vi-deoconferencia, correo electrónico u otro medio. Cuando un experto se une al equipo de planeamiento, es esencial ubicar-lo en el contexto del trabajo o la tarea que se está ejecutando, dándole una inducción suficientemente amplia que le permita sumarse al trabajo en equipo de una manera efectiva.

2.3.4.3. Miembros del Equipo Rojo

[2-26] Los individuos seleccionados para integrar el Equipo Rojo son normalmente parte del estado mayor/plana mayor. Su función es pensar de manera crítica y creativa desde di-ferentes perspectivas con el fin de retar el planeamiento, el enfoque operacional y la organización para el combate de la unidad que planea. Este equipo puede ser usado de dife-rentes maneras; una de ellas es empleándolo en los juegos de guerra cuando se hace la comparación de los cursos de acción o como el comandante determine; contribuyen a ex-plorar alternativas en la preparación de planes y órdenes, y ven la situación desde la perspectiva del oponente, por lo que ayudan a:

• Ampliar el entendimiento del ambiente operacional.

• Identificar problemas y clarificar las condiciones del es-tado final deseado.

• Desafiar las apreciaciones desarrolladas por el estado mayor/plana mayor.

• Asegurar que la perspectiva del adversario y sus cursos de acción sean consideradas.

• Identificar oportunidades y vulnerabilidades propias y del enemigo.

• Identificar áreas para evaluación en el proceso de opera-ciones.

• Anticiparse a asuntos culturales y sociales que pueden afectar la ejecución de una operación.

Conforme el equipo aprende más sobre una situación particular, reconocen cuáles son sus debilidades y las brechas en su conocimiento.

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Ampliar el entendimiento del ambiente operacional.

Identificar problemas y clarificar las condiciones del estado final deseado.

Desafiar las apreciaciones desarrolladas por el estado mayor/plana mayor.

Asegurar que la perspectiva del adversario y sus cursos de acción sean consideradas.

Identificar oportunidades y vulnerabilidades propias y del enemigo.

Identificar áreas para evaluación en el proceso de operaciones.

Anticiparse a asuntos culturales y sociales que pueden afectar la ejecución de una operación.

VENTAJAS DEL USO DE EQUIPOS ROJOS

[2-27] Los comandantes y jefes de estado mayor/ejecutivos consideran cómo usar sus equipos rojos cuando se emplean en un grupo de planeamiento. Una técnica es formar el Equipo Rojo para revisar de manera crítica los productos desarrolla-dos por el equipo de planeamiento y proveer alternativas y ajustes que sean viables. Otra técnica es que los integrantes del Equipo Rojo sirvan como facilitadores dentro del equipo de planeamiento; en este rol, ayudan al líder del equipo de planeamiento a fomentar el diálogo constructivo entre miem-bros del grupo y a mantener enfocada la discusión sobre cómo se comporta, piensa y reacciona el enemigo.

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[2-28] Otra técnica es formar un Equipo Rojo para que tra-baje en una porción de la MDE y comparta posteriormente su trabajo con el equipo de planeamiento. Por ejemplo, los miembros del Equipo Rojo estructuran un enfoque operacio-nal desde las perspectivas de la población civil o determinan los centros de gravedad propios y del enemigo.

2.3.4.4. Relatores

[2-29] A medida que el equipo trabaja y sus integrantes se compenetran, el conocimiento de este se expande y su en-tendimiento de los problemas, el entorno y el ambiente ope-racional se profundiza y evoluciona. Un desafío del equipo de planeamiento, cualquiera que sea el uso que le esté dando el comandante a través del proceso, es documentar el conoci-miento, la lógica cambiante y las revelaciones que emergen durante el trabajo del equipo.

[2-30] El líder del equipo emite directrices sobre cómo se do-cumentan el análisis y las discusiones. Aunque es importante que todos los miembros del equipo tomen notas de manera cuidadosa, es útil designar un relator específico. Esto no es un asunto menor, pues en ocasiones muy buenas ideas y posi-bles soluciones se disipan o se pierden por falta de formalizar una actividad como esta.

[2-31] La MDE depende de la colaboración y el diálogo entre miembros del equipo e individuos por fuera del mismo. El equipo registra los puntos clave en estas discusiones mien-tras se mueve a través del desarrollo de la metodología. El re-lator registra las interacciones durante las sesiones de trabajo colaborativo. La información clave registrada incluye supues-tos, razonamientos o conclusiones detrás de los enunciados, áreas de desacuerdo, así como la guía del comandante. Si los recursos lo permiten, traer a alguien externo al equipo ayuda a que todos los miembros estén libres para participar en la sesión mientras el externo se encarga del registro.


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2.3.4.5. Diseñador gráfico

[2-32] El modelamiento visual o los bosquejos son aspec-tos clave en el desarrollo de la MDE (ver el capítulo 1). Plas-mar las ideas visualmente es una habilidad que no todos los miembros del equipo poseen, por lo que es importante para los líderes integrar al equipo miembros que tengan la faci-lidad de modelar gráficamente las ideas y sean buenos en el pensamiento visual. Estos miembros capturan el razona-miento del equipo y desarrollan modelos visuales claros para presentarlos a otros por fuera del equipo. Los diseñadores gráficos son muy útiles para tener la posibilidad de presentar las ideas producidas durante el desarrollo de la MDE.

2.4. LIDERAR EL EQUIPO

[2-33] Un reto significativo para los líderes de equipo y coman-dantes es establecer un ambiente colaborativo y de confianza en el que sus miembros se sientan cómodos y motivados dis-cutiendo, cuestionando, pensando creativamente y compar-tiendo ideas abiertamente. Los líderes de equipo motivan a los miembros a cuestionar abiertamente y debatir ideas de otros integrantes, incluso si son sus superiores. Estos com-portamientos pueden parecer incómodos e inapropiados para aquellos que están acostumbrados a no discutir con personal de mayor rango, teniendo en cuenta la jerarquización de la estructura castrense.

[2-34] Otro reto es la tendencia de los individuos a catalogar las ideas como buenas o malas, correctas o incorrectas. Las personas suelen atarse a las ideas que crearon, descartan al-ternativas diferentes y se conforman con la satisfacción que se produce al escuchar que están en lo correcto. Como resul-tado de lo anterior, un equipo de planeamiento puede abste-nerse de pensar creativamente o de avanzar en ideas disrup-tivas por la preocupación de estar equivocados o el miedo a ser juzgados negativamente por otros.

[2-35] El comandante y el líder de equipo trabajan para superar estos retos. Sin tomar en cuenta el rango, la experiencia o el


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nivel educativo de los integrantes del equipo, el comandante y el líder crean una atmósfera donde los miembros comparten ideas, piensan críticamente, cuestionan apreciaciones, retan posibles soluciones e ideas con naturalidad. El comandante y el líder de equipo refuerzan la perspectiva de que un ataque a una idea no es un ataque a la persona y que el debate se hace con miras a desarrollar un entendimiento más profundo. Crear un clima positivo requiere liderazgo que enfatiza y promueve un aprendizaje continuo, el pensamiento creativo y novedoso y reconoce positivamente a quienes ponen sus ideas a prueba.

[2-36] El líder también juega un rol importante en las activi-dades externas al equipo, teniendo en cuenta que alrededor suyo hay grupos de interés en el contexto organizacional par-ticular, que tienen una cultura específica y un conjunto de nor-mas para interactuar y realizar una labor. Los “clientes” que tiene el equipo son por lo general el comandante y el equipo de planeamiento detallado o el estado mayor/plana mayor, los cuales tienen expectativas sobre lo que produce y requieren de sus resultados. El líder entiende el contexto organizacional en que el equipo funciona y el rol del mismo en ese contexto.

2.5. COMPARTIR LA CARGA LABORAL

[2-37] Aunque la MDE implica un trabajo en equipo sincroni-zado y armónico, todo el grupo no trabaja en los mismos as-pectos de la metodología. Los líderes asignan ciertas tareas a subequipos o a individuos. El trabajo del grupo completo es óptimo cuando se hacen briefings que permiten compartir avances del proceso y sincronizarlo. Aunque a veces es lento, es importante que todo el equipo de planeamiento comparta su entendimiento del ambiente operacional y del problema e intercambie ideas.

[2-38] El trabajo de subequipos o grupos de menor tama-ño es efectivo cuando el grupo más grande tiene demasia-dos asuntos que organizar o cuando la experticia de todos los miembros del grupo no es requerida para una actividad particular. El trabajo individual es útil cuando se desarrolla una investigación detallada en un tema. Cuando esto ocurre,

Un reto significativo para los líderes de equipo y comandantes es establecer un ambiente colaborativo y de confianza en el que sus miembros se sientan cómodos y motivados discutiendo, cuestionando, pensando creativamente y compartiendo ideas abiertamente.

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es necesario compartir a todo el equipo, en algún momento determinado por el líder, los resultados del trabajo de los gru-pos pequeños o los individuos a quienes se les ha asignado una tarea específica.

2.6. RECURSOS

[2-39] Un aspecto a considerar cuando se desarrolla la MDE es qué tipos de recursos requiere la actividad. Las conside-raciones de recursos incluyen el espacio físico para que el equipo trabaje y los materiales necesarios para comunicar y representar ideas.

[2-40] Las representaciones gráficas son un elemento clave de la MDE, ya que permiten al equipo visualizar conceptos y mostrar relaciones e interdependencias. La habilidad de com-partir información en el equipo y la de manejar y estructurar información de diferentes maneras es fundamental para un buen desarrollo de la MDE. Es útil tener un espacio de trabajo dedicado al esfuerzo de la MDE donde el equipo deja dibujos y otros productos exhibidos. El área física debe tener suficien-te espacio en las paredes para poner productos generados y ser suficientemente grande para permitir que un subgrupo trabaje si el equipo determina que es beneficioso tener gru-pos más pequeños concentrados en aspectos particulares del problema.

[2-41] Los líderes de equipo organizan el espacio de trabajo para facilitar la discusión de grupo. Resulta ideal contar con un área donde los integrantes puedan verse entre sí y tener un diálogo fluido; adicionalmente, es importante que puedan observar con facilidad los productos que se van exponiendo en las paredes y carteleras del recinto. Cuando el grupo se re-úne para trabajar en una actividad, ubicar los miembros en un círculo u óvalo facilita el diálogo efectivo entre los miembros, como se muestra en la figura 2-3.


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Desmotiva el diálogo Motiva el diálogo

| Figura 2-3 | Organización del espacio de trabajo

[2-42] El equipo comparte y muestra información, así que es necesario que tenga acceso a materiales como tableros y pa-pel para dibujar, estructurar y exponer información. Los ma-teriales a considerar incluyen:

• Mapas y calcos.

• Tableros y rollos de papel de dibujo.

• Marcadores y otras herramientas de dibujo.

• Notas adhesivas de diferentes tamaños y colores.

• Libretas y papel milimetrado.

• Computador portátil.

• Equipo para teleconferencias.

Esta imagen de la organización tradicional de un aula de planeamiento (en el lado izquierdo)desmotiva el diálogo. Los miembros del equipo en el frente no pueden ver a aquellos que se encuentran atrás y quienes están detrás tienen dificultad para participar de las discusiones. El lado derecho representa una organización colaborativa que promueve el diálogo. Con esta orga-nización, todos se pueden ver e interactuar con los demás, incluyendo la posibilidad de observar reacciones físicas y expresiones faciales. Todos tienen un lugar de igual valor en la mesa y eso significa que la contribución de todos es igualmente importante.

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• Proyector.

• Grabadora de audio.

• Cámara.

• Software especializado para conducir juegos de guerra.

• Software para graficación militar.

Un aspecto a considerar

cuando se desarrolla la MDE

es qué tipos de recursos requiere

la actividad. Las consideraciones

de recursos incluyen el

espacio físico para que el

equipo trabaje y los materiales necesarios para

comunicar y representar

ideas.

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CAPÍTULO 3


Composición de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de las capacidades y pesan en las decisiones del comandante (MFE 1-01).




ACTIVIDADES DE ENMARCAR

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Entender las directrices y la guía de planeamiento del escalón superior

Entender el estado actual del ambiente operacional

Proyectar cómo pueden ser las tendencias de un OE

Identificar los estados futuros deseados de otros actores

Visualizar el estado final deseado

Lluvia de ideas, investigación y mapeo mental

Metacuestionamientos

Cuestionar supuestos

Cuatro puntos de vista


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3 - 2

3.1. AMBIENTE OPERACIONAL

[3-1] El ambiente operacional (OE) es una composición de con-diciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de las capacidades y pesan en las decisiones del comandante (MFE 1-01). Los líderes del Ejército planean, preparan, ejecu-tan y evalúan las operaciones militares mediante el análisis del OE en términos de las variables operacionales (PEMSITIM) y las de la misión (METT-TC). El OE incluye áreas físicas (do-minio aéreo, terrestre, marítimo y espacial) y el ciberespacio. También incluye la información que configura las condicio-nes en dichas áreas, así como los aspectos relevantes para la operación. Los ambientes operacionales no son estáticos ni aislados, se interconectan por diferentes factores y circuns-tancias de manera local, regional o incluso global. Dentro de un mismo OE una unidad podrá ejecutar combates, encuen-tros y asistencia humanitaria de manera simultánea. Esto es un ejemplo de la complejidad que puede llegar a tener un OE y sobre el cual el comandante debe tener una profunda com-prensión para anticiparse a las acciones que deben conducir-se para mantener la iniciativa.

[3-2] Sea que se diseñe para ejecutar tareas de estabilidad o para derrotar a una fuerza enemiga, las operaciones milita-res ocurren en ambientes operacionales complejos y siempre cambiantes. La complejidad describe situaciones con muchas partes y subpartes (complejidad estructural) y las numerosas relaciones y comportamientos resultantes de la interacción entre esas partes y subpartes (complejidad interactiva). Aun-que existen aspectos de un OE que son menos complejos que otros, un OE en sí mismo es tanto estructural como interacti-vamente complejo.

[3-3] Adicionalmente, el OE evoluciona permanentemente y se redefine de manera impredecible en muchos casos. Esta evolución resulta de la interacción humana dentro del OE y de la habilidad de los diferentes actores para aprender y adap-tarse. El OE cambia a medida que las personas y las organi-zaciones realizan acciones y asumen comportamientos. Al-gunos de estos cambios pueden preverse, otros no; mientras que unos son inmediatos y aparentes, otros toman tiempo o


Político, económico, militar, social, de información, tiempo, infraestructura, medio ambiente físico

Misión, enemigo, terreno y clima, tropas y apoyo disponible, tiempo disponible, consideraciones civiles

OE

PEMSITIM

METT-TC

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ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONALCAPÍTULO 3

3 - 3

son imperceptibles. La naturaleza dinámica y compleja de un OE hace que determinar la relación entre causa y efecto sea difícil, lo que contribuye a la incertidumbre con la que deben conducirse las operaciones y tomar decisiones.

[3-4] Los comandantes y sus estados mayores/planas ma-yores emplean el pensamiento sistémico (ver el capítulo 1) y usan las variables operacionales para ayudar a entender, visualizar y describir el OE. Las variables operacionales son un conjunto amplio de categorías de información utilizadas para describir un ambiente operacional (MFE 1-01). Estas di-fieren de un área operacional a otra y afectan la conducción de las operaciones. No solo describen el aspecto militar de un OE, sino también la influencia de la población en él. Las ocho variables operacionales son: política, económica, militar, social, información, tiempo, infraestructura y ambiente físico (PEMSITIM). Estas son categorías amplias de información que ayudan al comandante y a su grupo asesor a analizar y desa-rrollar un profundo entendimiento del OE.

3.2. ACTIVIDADES DE ENMARCAR

[3-5] Las operaciones militares ocurren en un contexto mayor que la misión de una unidad. Por ende, el equipo asesor apo-ya a los comandantes para desarrollar un entendimiento del contexto de un OE a través de enmarcar, entendido como el acto de construir modelos que buscan describir una realidad. Enmarcar involucra seleccionar, organizar, interpretar y en-tender el sentido de las variables interrelacionadas y actores relevantes en un OE. Cuando se enmarca un OE, el comandan-te y el equipo de planeamiento comprenden el estado actual y visualizan un estado futuro deseado para un OE, como se muestra en la figura 3-1.

Conjunto amplio de categorías de información utilizadas para describir un ambiente operacional (MFE 1-01).

VARIABLES OPERACIONALES

Político, económico, militar, social, de información, tiempo, infraestructura, medio ambiente físico

PEMSITIM

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3 - 4

[3-6] Entender las condiciones actuales y las condiciones fu-turas deseadas de un OE ayuda a los comandantes a iden-tificar problemas y desarrollar una conceptualización para resolver o manejar dichos problemas. Cuando se enmarca un OE, el comandante y el equipo de planeamiento deben cues-tionar todo lo que ocurre en este. Algunas preguntas que pue-den contribuir a incrementar el entendimiento son:

• ¿Qué está pasando en el ambiente operacional?

• ¿Por qué se ha presentado esta situación?

• ¿Quiénes son los actores relevantes?

• ¿Qué está causando conflicto entre los actores relevan-tes?

• ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los actores relevantes?

| Figura 3-1 | Enmarcar el ambiente operacional

ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO

Condiciones actuales del ambiente operacional

Condiciones deseadas delambiente operacional que representan el estadofinal deseado

ACTORES RELACIÓN TENSIONES

El entorno debe ser entendido como un sistema en el que las relaciones entre las partes son fundamentales para su comprensión


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• ¿Por qué dicha situación (o la situación futura proyecta-da) es indeseable?

• ¿Cuál es el manejo y las directrices que las autoridades locales, regionales y nacionales han adoptado frente a esta situación?

• ¿Qué condiciones futuras se requieren para llegar a re-solver eficientemente el problema?

¿Qué está pasando en el ambiente operacional?

¿Quiénes son los actores relevantes?

¿Cuáles son las fortalezas y

debilidades de los actores relevantes?

¿Cuál es el manejo y las directrices que las

autoridades locales, regionales y nacionales han adoptado frente a

esta situación?

¿Por qué es dicha situación (o la situación

futura proyectada) indeseable?

¿Qué condiciones futuras se

requieren para llegar a resolver

eficientemente el problema?

¿Qué está causando conflicto entre los

actores relevantes?

¿Por qué se ha presentado esta

situación?

PREGUNTAS QUE PUEDEN CONTRIBUIR A INCREMENTAR EL ENTENDIMIENTO

[3-7] El producto de enmarcar el OE es el desarrollo de un marco del ambiente, el cual describe y representa el contexto del OE –cómo se desarrolló el contexto (perspectiva histórica y cultural), cuál es el estado actual del contexto (condiciones actuales) y cómo podría evolucionar en el futuro (proyección de condiciones futuras)–. El marco del ambiente también in-cluye una descripción sobre cómo debería verse el OE al final de una operación (condiciones deseadas del estado final).

[3-8] Conforme el equipo de planeamiento enmarca el OE, identificará problemas y reflexionará sobre múltiples mane-ras de resolverlos. El equipo debería registrar estas ideas y abordarlas en detalle durante la estructuración del problema, como será descrito en el capítulo 4.


OE

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3 - 6

[3-9] No existe una única manera correcta o una serie de pa-sos doctrinalmente determinados para enmarcar el OE. Sin embargo, existen diversas actividades que ayudan al coman-dante y al equipo asesor a desarrollar un marco del ambiente, entre ellas las siguientes:

• Entender las directrices y la guía de planeamiento de es-calones superiores.

• Entender el estado actual del OE.

• Proyectar cómo podría evolucionar el OE en el futuro.

• Diferenciar los estados futuros deseados de otros actores.

• Visualizar un estado final deseado.

3.2.1. Entender las directrices y la guía de planeamiento del escalón superior

[3-10] Para enmarcar adecuadamente el OE es imprescindible entender las directrices y guía que recibe el comandante del es-calón superior y considerar cómo visualiza el estado actual y el estado futuro del OE. La estructura organizacional de la fuerza, de las fuerzas conjuntas o multinacionales obliga al comandante y su estado mayor/plana mayor a comprender cómo otras es-tructuras de mando adyacentes y superiores entienden y visua-lizan el OE, los problemas y el enfoque operacional para orientar adecuadamente el esfuerzo de planeamiento de su unidad.

[3-11] Para entender la guía y dirección del escalón supe-rior, el equipo de planeamiento debe revisar con detalle las órdenes, la guía e intención del comandante, instrucciones, documentos de políticas, orientaciones verbales y escritas y apreciaciones de sus superiores inmediatos, así como de los comandantes dos o tres niveles hacia arriba. El equipo es-tudia la guía estratégica, instrucciones y directrices, manda-tos de internacionales de la fuerza multinacional (si aplica) y otros productos que tienen que ver con el OE que se está estu-diando. Conforme el comandante y el equipo de planeamiento configuran el OE que les corresponde, puede que aprecien los


OE

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3 - 7

problemas y la manera de resolverlos de una forma diferen-te a la de sus superiores. Dentro de la dinámica de la MDE, los comandantes cuestionan las guías y directrices como un ejercicio de ampliación del conocimiento, especialmente si estas pudieran ser ambiguas o contradictorias. Dialogan con los escalones hacia arriba y hacia abajo y con los asociados de la acción unificada para lograr resolver las diferencias que pudieran encontrarse, lo que contribuye de una manera sig-nificativa a construir un entendimiento compartido a lo largo del esfuerzo de planeamiento.

3.2.2. Entender el estado actual del ambiente operacional

[3-12] Para visualizar de manera amplia el enfoque operacio-nal para la solución de problemas, el comandante y el equipo de planeamiento deben entender las condiciones que confor-man el estado actual del OE. El equipo no solo identifica las condiciones actuales, sino que también debe entender cómo esas condiciones se dieron desde una perspectiva, social, económica cultural e histórica.

[3-13] Una manera de desarrollar la comprensión de un OE es desde una perspectiva sistémica, en la que el equipo de pla-neamiento identifica y distingue la relación entre actores y va-riables relevantes en un OE. Un actor es un individuo o grupo en una red que actúa para el logro de intereses particulares. Los actores relevantes incluyen individuos, fuerzas enemigas, gobiernos, coaliciones, redes terroristas y organizaciones cri-minales; también incluyen corporaciones multinacionales, or-ganizaciones no gubernamentales, entre otros con la capaci-dad de influir en el ambiente. Una vez identificados, el análisis e investigación a fondo por parte del equipo ayuda a clarificar los roles y las funciones de cada actor y cómo se relacionan con los demás actores y variables en el OE (ver la figura 1-5).

[3-14] Construir un diagrama que ilustre las funciones, relacio-nes y tensiones relevantes entre los actores ayuda al comandan-te y al equipo asesor a entender el OE. A menudo las relaciones entre actores tienen muchas facetas y estas relaciones difieren dependiendo de la escala de interacción y aspectos temporales


OE


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3 - 8

como la historia, duración, tipo y frecuencias. Clarificar las re-laciones entre actores requiere de un gran esfuerzo, dado que estas precisan ser estudiadas con profundidad desde múltiples perspectivas. Es importante tener en cuenta, como se había mencionado anteriormente, que la estructura del OE evoluciona a medida que el comandante y el equipo de planeamiento discu-ten y debaten sobre sus hallazgos, de manera que hay que hacer actualizaciones de manera permanente.

| Figura 3-2 | Ejemplo de una narrativa del estado actual y el ambiente operacional

Las fuerzas armadas de Atalanta controlan la población y respaldan el poder del presidente Menes, autócrata que emite las directrices para el funcionamiento de sus fuerzas armadas y ejercen un fuerte liderazgo. Los ciudadanos u organizaciones de diferentes tipos (so-ciales, políticas, económicas, etc.) que no cooperan con ellas son oprimidos y se les trata como opositores en rebeldía.

Los carteles de la droga desempeñan un rol importante, teniendo en cuenta que son protegidos por el régimen. En contraprestación, estos proveen importantes sumas de recursos al establecimiento, hostigan y atemorizan al sector de la sociedad que se opone al ré-gimen del presidente Menes. Los países Betán y Calidón proporcionan suministros logísticos de diferente tipo a las fuerzas armadas de Atalanta y le proporcionan legitimidad internacional al régimen. A cambio, el régimen mantiene una posición política en contra de Dinare, país de alta influencia regional, respetuoso de los valores democráticos.

En los últimos seis meses, más de 100.000 personas han huido de Atalanta al país Épsilon. Este último provee a los refugiados de Atalanta asistencia humanitaria y protección. Un número de choques fronterizos ha ocurrido entre las fuerzas armadas de Atalanta y Épsilon en las últimas cinco semanas. La dictadura antidemocrática de Atalanta reprime las iniciativas democráticas de sus habitantes, promueve la inestabilidad en la región y apoya actividades criminales y terroristas, hechos inaceptables para los intereses de Dinare.


OE

PAÍS ATALANTA

PAÍS BETÁN

PAÍS CALIDÓN

PAÍS ÉPSILON

Presidente Menes

Subsistema

ProtecciónRecursos

Dire

cció

n

Protección

LiderazgoObedienciaControl

RechazoCon

flicto

front

erizo

RefugiadosMigración ilegal

Legitimidadinternacional

Apoyo ycapacidades

Apoyo y capacidades

Sistema

Sociedad

FFAA deAtalanta

CartelesnarcotráficoCarteles

narcotráfico

Recursos

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3 - 9

3.2.3. Proyectar cómo pueden ser las tendencias de un ambiente operacional

| Figura 3-3 | Tendencias de un sistema dentro del ambiente operacional

Tensiones (+)



Tensiones (-)

ÁREA DE INTERVENCIÓN- Innovación- Acelerantes- Acciones de mitigación

Complejidad estructural

Complejidad interactiva

Estado final deseado

Estado final no deseado

Potencialidaddel sistema

SISTEMAOBSERVADO

Tendencia positiva

Tendencia negativa

TENDENCIA DEL SISTEMA SIN INTERVENCIÓN

[3-15] Una parte de enmarcar el OE consiste en apreciar cómo se visualiza la tendencia del OE en el futuro. Un OE evoluciona incluso en la ausencia de intervención de la fuerza o de los asociados de la acción unificada. Si ninguno de los actores externos identificados influencia el OE, este mutará de algu-na forma debido a tendencias inherentes dentro del sistema. Estas reflejan una inclinación a pensar o comportarse de una manera determinada e identifican patrones probables de re-laciones entre actores sin influencias externas. La tendencia natural del OE es la que tiene más inercia, y por ende es muy difícil de modificar. Las tendencias pueden ser positivas, caso en el cual serán alentadas o promovidas, pero también se-rán vistas como obstáculos, lo que las convierte en factores para propiciar el cambio. Las acciones propias o actividades que refuerzan (o por lo menos no entran en conflicto con) las tendencias naturales pueden tener la mejor oportunidad de ser exitosas. Apreciarlas en un OE, permite definir cómo y en


OE

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3 - 10

qué momento intervenir para llegar al estado final deseado, fomentando el cambio en las tendencias identificadas. Los modelos visuales permiten una mejor compresión de la con-ceptualización a la que llegue el equipo de planeamiento.

3.2.4. Identificar los estados futuros deseados de otros actores

[3-16] Para darle mayor cobertura al análisis y profundizar en el entendimiento, el equipo de planeamiento debe estu-diar y describir también los estados futuros de otros actores relevantes, teniendo en cuenta que estos influencian el am-biente operacional y pueden tener diferentes estados finales deseados; por ejemplo, el enemigo tiene un grupo de condi-ciones deseadas para el futuro, estas condiciones describen su estado final deseado. Los asociados de la acción unificada o los actores neutrales pueden no tener actitudes opuestas, pero algunas de sus condiciones deseadas pueden diferir en alguna medida de las condiciones del estado final deseado del comandante, lo que crea tensiones adicionales.

[3-17] Además, algunas condiciones deseadas de otros ac-tores pueden converger con las condiciones deseadas del comandante, lo que implica la posibilidad de explotar esta condición. La comprensión del equipo de las diferencias entre los estados futuros alternativos y el estado final deseado del comando ayudan a enmarcar el problema. El equipo captura su comprensión de estados futuros alternativos y de actores relevantes en varios modelos visuales y narrativos. Es muy importante que el equipo tenga la capacidad y la habilidad de registrar esta comprensión con el propósito de difundir los hallazgos de su estudio y de su análisis.

3.2.5. Visualizar el estado final deseado

[3-18] El comandante y el equipo de planeamiento visualizan el estado final deseado basados en la orientación y las di-rectrices del escalón superior, el estado actual del OE y los


OE

Para darle mayor cobertura

al análisis y profundizar en el

entendimiento, el equipo de

planeamiento debe estudiar

y describir también los

estados futuros de otros actores

relevantes, teniendo en

cuenta que estos influencian

el ambiente operacional y pueden tener

diferentes estados finales

deseados.

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3 - 11

estados futuros de otros actores identificados que actúan dentro del OE. El estado final es el conjunto de condiciones re-queridas que define el logro de los objetivos del comandante (MFRE 3-0). Es decir, que, de ser logradas, se está cumpliendo con los objetivos, órdenes, guías y directivas expedidas para el comandante. Una condición deseada es un estado futuro del OE que se persigue. Las condiciones son tangibles o in-tangibles, militares o no militares, físicas o psicológicas, es-tas describen o se relacionan con percepciones entre grupos o relaciones entre organizaciones o individuos. Cuando se determinan las condiciones del estado final deseado, el co-mandante y el equipo de planeamiento evalúan su relevancia para la alineación y cumplimiento de las órdenes, directivas y guías superiores. Es fundamental que el equipo considere los recursos disponibles para asegurar que las condiciones del estado final son alcanzables y es factible lograrlo.

[3-19] El tiempo es importante cuando se determinan las con-diciones del estado final deseado. Normalmente el escalón superior establece las expectativas en la relación que debe existir entre el estado final deseado y el tiempo necesario para alcanzarlo. El comandante y el equipo de planeamiento deben ser muy ágiles en el proceso del planeamiento concep-tual y el planeamiento detallado, de manera que se optimice el tiempo para que se ejecuten las acciones y conduzcan las operaciones que buscan obtener las condiciones deseadas. También, deben determinar si las condiciones deseadas que se prevén son de naturaleza transitoria o permanente; esta dimensión del tiempo permite desarrollar un enfoque opera-cional efectivo y modera las expectativas que se generan en la conducción de las operaciones.

Conjunto de condiciones requeridas que define el logro de los objetivos del comandante (MFRE 3-0).

ESTADO FINAL


OE

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3 - 12

[3-20] Los comandantes describen el estado final de la opera-ción enunciando las condiciones deseadas de las fuerzas pro-pias en relación con las condiciones deseadas del enemigo, el terreno y consideraciones civiles. Igualmente, comparten y discuten su estado final deseado con el nivel superior para asegurarse que exista unidad de esfuerzo. Los comandantes pueden elegir presentar diferentes propuestas de estados fi-nales y sus respectivos costos, duración y factibilidad para que el comandante superior los considere y guíen su decisión final.

[3-21] Como lo muestra la figura 3-4, debe haber una cone-xión entre el estado final a nivel estratégico con el estado final operacional, de manera que exista una correlación adecuada, se empleen las sinergias necesarias entre todos los poderes del estado y se logren conseguir las condiciones necesarias para alcanzar el objetivo planteado en el planeamiento.

| Figura 3-4 | Estado final deseado

Centros de gravedad

Nivel estratégicoLíneas de esfuerzo operacional

Evaluación del estadofinal a nivel estratégico

Estado final

CondicionesFuerzas enemigasFuerzas propiasTerrenoConsideraciones civiles

OBJETIVOS

Efectos

Determinación del estado finaloperacional y criterio de terminación de las operaciones militares

Nivel operacional

Nivel táctico

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3 - 13

3.3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

[3-22] Este numeral ofrece una variedad de herramientas y técnicas que ayudan al equipo de planeamiento a enmarcar ambientes operacionales (y problemas) que incluyen, pero no se limitan a:

• Lluvia de ideas, investigación y desarrollo de mapas mentales.

• Metacuestionamiento.

• Cuestionamiento.

• Cuatro puntos de vista.

| Figura 3-5 | Ejemplo de un estado final deseado

El país de Atalanta hace la transición exitosa a una democracia estable que respeta y promueve los valores democráticos. No reprime los grupos opositores y apoya las iniciativas democráticas. No permite las actividades ilegales en su territorio y combate las organiza-ciones terroristas y de narcotráfico que delinquen en su territorio. Ha establecido una relación cordial y de mutuo respeto, que facilita la cooperación con los países con los cuales tiene límites fronterizos, particularmente con Betán, Calidón y Épsilon. La sociedad ha reemplazado las fuerzas armadas de Atalanta como la fuente de poder de su gobierno por unas fuerzas de defensa que sirven a la sociedad y están organizando una fuente creíble de defensa contra las agresiones externas y los grupos al margen de la ley. Las fuerzas policiales nacionales sirven a la población al proveer ley y orden para la sociedad. Los refugiados vienen siendo atendidos con ayuda internacional liderada por Dinare con programas efectivos de retorno a sus regiones de origen.

Las democracias de todo el mundo han apoyado la transición del nuevo gobierno, proveyendo legitimidad y capacidades al gobierno de Atalanta y a la sociedad. A cambio, el nuevo gobierno apoya el estado de derecho entre las naciones, los principios voluntarios y los derechos humanos.

PAÍS ATALANTA

Control

Apoyolegitimidad

Contro

lSistema

Sistema

Sociedad

FFAA deAtalanta

Democracias regionalesy del mundo

- Épsilon- Dinare- Otras

Fuerzaspoliciales

Cartelesnarcotráfico

Cartelesnarcotráfico

Gobiernodemocrático

Rechazo

Libertad

Solid

arida

d

Combate la delincuencia

Cooperación internacional

Poder popular

Auto

ridad

Esta

do d

e de

rech

o

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3 - 14

3.3.1. Lluvia de ideas, investigación y mapeo mental

[3-23] Una técnica para enmarcar el OE es a través de la rea-lización de lluvias de ideas, investigación y mapas mentales. La lluvia de idea ayuda al equipo a desarrollar opiniones y variables para la posterior investigación y análisis. La inves-tigación le permite al equipo entender las variables identifi-cadas para ayudarle a desarrollar un mapa de relaciones e interdependencias entre las variables en el OE. Combinado con pensamiento crítico y diálogo continuo, el resultado de esta técnica lleva al entendimiento profundo del OE y los pro-blemas que se encuentran presentes y deben ser abordados en el planeamiento.

3.3.1.1. Lluvia de ideas

[3-24] La lluvia de ideas desarrolla un entendimiento inicial de las variables y los actores relevantes en un ambiente ope-racional. Es una técnica de pensamiento creativa y grupal que usa las diferentes perspectivas, conocimientos y experiencias de los individuos en un grupo para desarrollar y construir ideas. También, es una herramienta de pensamiento usada para visibilizar una gran cantidad de opiniones y conceptos sin considerar una jerarquía entre cada una. Este proceso grupal permite construir ideas bien elaboradas y conceptua-les, que se basan en ideas sencillas y poco complejas. Esta técnica también permite enmarcar problemas y desarrollar un enfoque operacional adecuado durante el planeamiento.

[3-25] Un beneficio importante en la aplicación de la lluvia de ideas no es solo la posibilidad de registrar un gran número de conceptos diversos, sino que también ayuda a motivar la par-ticipación de todos los integrantes del grupo en el desarrollo de la MDE e incrementa la creatividad de sus integrantes. La lluvia de ideas también incluye otros beneficios como:

• Dar tiempo a los individuos para desarrollar ideas de ma-nera individual para presentarlas al grupo.

• Enfocarse en la cantidad de ideas.


OE


MDE

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3 - 15

• Posponer el juicio sobre las ideas y contener las críticas.

• Permitir el planteamiento de ideas nuevas e inusuales.

• Combinar y mejorar ideas existentes.

Enfocarse en la cantidad de ideas.

Permitir el planteamiento de ideas nuevas e inusuales.

Posponer el juicio sobre las ideas y contener las críticas.

Combinar y mejorar ideas existentes.

Darle tiempo a los individuos para desarrollar ideas de manera individual para presentarlas al grupo.

CLAVES PARA EL DESARROLLO DE UNA LLUVIA DE IDEAS

[3-26] Existen muchas técnicas para la lluvia de ideas, la dife-rencia entre estas radica en el nivel de estructura que se les impone en la sesión. Una técnica menos formal incluye indi-viduos en un grupo desarrollando ideas sobre un tema por sí mismos, mientras que un relator las consigna en un tablero o papel que todos puedan ver. Esta técnica es útil en la lluvia de ideas inicial para identificar variables y actores relevantes en un ambiente operacional.

[3-27] Una técnica más formal implica una fase de pensa-miento divergente seguida por una fase convergente con pa-sos asociados con cada fase. El propósito de la fase de pen-samiento divergente es desarrollar y recolectar nuevas ideas y percepciones. Esta técnica sigue una serie de pasos para estimular el pensamiento:

• Presentar una “pregunta focal” para el grupo. Por ejem-plo ¿por qué está ganando apoyo el movimiento insur-gente? o ¿cuáles son las fuentes de poder e influencia en

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3 - 16

la región X? Se escribe la respuesta focal en un tablero con un espacio amplio para desarrollarla.

• Pedir a los individuos que escriban respuestas a la pre-gunta usando palabras claves que quepan en un post it.

• Pegar todas las palabras en un tablero, muro o papel para que todos puedan verlas y tratar todas las ideas dándo-les la misma importancia.

• Permitir a los individuos una pausa tras el flujo inicial de ideas y pedirles adicionar nuevas respuestas a la pre-gunta.

• Terminar la etapa de recolección tras dos o tres pausas.

[3-28] Después va una fase convergente que usa una técnica conocida como mapeo de afinidad. El propósito de esta fase es organizar ideas identificándolas en grupos lógicos, por ejemplo, la figura 3-6 agrupa ideas por afinidad. Esto incluye:

• Pedir a los participantes del grupo organizar las notas de acuerdo con sus puntos en común o conceptos similares. El grupo puede también copiar notas para que puedan ser compartidas con otro grupo.

• Seleccionar una palabra o frase que caracterice cada grupo de notas.

• Identificar cualquier nota que no encaje con otras y eva-luar su relevancia; es posible que sea una idea nueva que merece una atención especial.

• Evaluar lo que el grupo ha logrado en materia de nuevas ideas o conceptos identificados, o nuevas áreas que re-quieren una investigación más profunda.

La lluvia de ideas desarrolla un

entendimiento inicial de las

variables y los actores

relevantes en un ambiente operacional.

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3.3.1.2. Investigación

[3-29] Entender un ambiente operacional requiere investiga-ción y estudio detallados. Los equipos de planeamiento efec-tivos usan los resultados de la lluvia de ideas para guiar una investigación deliberada de variables y actores identificados. La investigación puede ser un reto si los miembros del equipo de planeamiento no están familiarizados con esta actividad. Los líderes de cada equipo deben apoyarse en aquellos inte-grantes que tienen habilidades y destrezas en la conducción de investigaciones. Por ejemplo, los analistas de inteligencia y los especialistas en asuntos civiles suelen tener buenas ha-bilidades investigativas. Estas incluyen:

• Amplitud.

• Profundidad.

• Descripción, explicación y significado.

• Forma, función y lógica.

• Reiteración.

| Figura 3-6 | Lluvia de ideas

REC

LUTA

MIE

NTO

FO

RZA

DO

GENERACIÓN DE IDEAS

MAPEO

FIN

AN

CIA

CIÓ

N

CAP

ACI

DA

D A

RM

AD

A

Lluvia de ideas con relación a un grupo armado organizado o terrorista

(Fase convergente)

(Fase divergente)

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3 - 18

[3-30] Amplitud. Para que una investigación sea exhaustiva, debe ser amplia. El líder de equipo forma equipos de inves-tigación cuando enmarca el ambiente operacional para reco-lectar tanta información como sea posible en el menor tiem-po. Una manera de hacerlo es dividir el equipo en grupos de dos personas y asignarle a cada par un número determinado de categorías, idealmente relacionadas. Cada pareja investiga cada categoría y compila documentos, informes y videos, y presenta sus hallazgos durante las sesiones de diálogo gru-pal. Los investigadores consultan con los expertos externos en temas específicos para entender mejor el contexto y am-pliar el conocimiento. Los miembros del equipo deben inves-tigar categorías adicionales que resultan de la discusión du-rante las sesiones grupales.

[3-31] Profundidad. Los investigadores exploran cada cate-goría identificada considerando múltiples fuentes y puntos de vista variados entre entes gubernamentales, académicos, entidades corporativas, públicas y privadas. La búsqueda en Internet permite encontrar libros relevantes, documentos, re-vistas, periódicos, discursos, documentales y bases de datos sobre el tema que se esté investigando. Adicionalmente, los expertos en temas particulares amplían la comprensión del equipo de investigación. Por ejemplo, un equipo o un miembro del equipo que se haya desplegado con anterioridad en un área de operaciones determinada puede proveer conocimien-to detallado de los factores sociales, tribales y culturales del área.

[3-32] Mientras más fuentes se empleen, más profunda y confiable se vuelve la investigación entendiendo que se di-viden en clasificadas, no clasificadas o de fuente abierta. La investigación permite apreciar si la información proveniente de fuentes no clasificadas y de fuente abierta puede ser más informativa que la información clasificada. Es importante evaluar la credibilidad de la fuente, revisando su confiabilidad y pertinencia.

[3-33] Uno de los aspectos que más afecta la profundidad y la amplitud de la investigación es el tiempo. La investigación efec-tiva toma tiempo y este es un recurso limitado en cualquier

Los equipos de planeamiento

efectivos usan los resultados de la lluvia de

ideas para guiar una investigación

deliberada de variables

y actores identificados.

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esfuerzo que se desarrolla para la solución de problemas. Es importante que los líderes de equipo de planeamiento dispon-gan de suficiente tiempo para la investigación.

[3-34] Descripción, explicación y significado. Los investiga-dores no se conforman con recolectar datos e información; la investigación determina lo que los datos y la información significan para la organización. La descripción, explicación y significado de manera conjunta llevan a la comprensión. La descripción provee una articulación de “qué” está ocurriendo en la situación, la explicación describe “cómo” funciona algo, y el significado explica “por qué” algo tiene un valor e importan-cia particular para el equipo de planeamiento. Una expresión precisa de la descripción, explicación y significado ayuda al comandante y a su grupo asesor a encontrar el sentido de una situación.

[3-35] Una expresión precisa requiere de análisis, este se hace para sopesar y validar el significado. Los integrantes del equipo desarrollan el significado a través del pensamiento crítico y la aplicación de lógica deductiva, inductiva y abduc-tiva para derivar una explicación del por qué la información obtenida es de la manera que es. Usando el razonamiento deductivo, el investigador saca conclusiones de reglas o pre-misas generales. En el razonamiento deductivo, si todas las premisas son verdaderas y las reglas de la lógica deductiva se cumplen, entonces la conclusión es válida.

[3-36] En contraste a la lógica deductiva, el razonamiento inductivo saca conclusiones de ejemplos o evidencia, tenien-do en cuenta que las premisas proveen una evidencia fuerte (pero no prueba absoluta) para la certeza de una conclusión. La verdad de un argumento inductivo es probable en la medi-da en que la evidencia encontrada también lo sea.

[3-37] Muchos están familiarizados con el razonamiento de-ductivo e inductivo, pero no con el razonamiento abductivo. El razonamiento abductivo comienza con un conjunto de obser-vaciones o la descripción de un hecho, a menudo incomple-to, que busca ofrecer una hipótesis que explique las posibles razones o motivos de la ocurrencia del hecho a través de las

Los líderes de cada equipo deben apoyarse en aquellos integrantes que tienen habilidades y destrezas en la conducción de investigaciones.

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3 - 20

premisas obtenidas; algunos teóricos asemejan la hipótesis con la conjetura, la cual busca ser, a primera vista, la mejor explicación de un hecho o la más probable. Usando la lógi-ca abductiva, los individuos forman una hipótesis para lo que diversas observaciones significan. Una hipótesis es una ex-plicación propuesta para un fenómeno (por ejemplo, una ex-plicación para las causas de un conflicto o un problema identi-ficado). Si la investigación adicional no soporta la hipótesis, es necesario formular otra hipótesis y el razonamiento continúa hasta llegar a una conclusión. Los razonamientos abductivos son silogismos en los que las premisas brindan cierto grado de probabilidad a la conclusión. De este modo, la abducción es la operación lógica por la que surgen hipótesis novedosas a través de la imaginación y del instinto.

[3-38] Usando los tres tipos de razonamiento, los equipos de investigación responden las preguntas críticas para sus te-mas. Por ejemplo ¿por qué están en conflicto los carteles de droga entre ellos y por qué hay insurgentes desplazándose de nuevo hacia el valle del río Penderisco? Puede que haya más de una explicación, por lo que el equipo considera cada expli-cación hasta encontrar una razón para descartarla. Desarro-llar estas explicaciones, facilita un proceso de análisis para una eficiente toma de decisiones. En el desarrollo de estas explicaciones, los miembros del equipo están conscientes de que su razonamiento puede estar influenciado por prejuicios o conceptos preconcebidos y es proclive a errores lógicos di-versos. Una manera de protegerse contra estos prejuicios es ser consciente de ellos.

[3-39] El objetivo de la investigación es alcanzar una ade-cuada comprensión del significado de la información y los da-tos observados. Los individuos o los grupos que desarrollan la investigación alcanzan la comprensión a través de una cla-ra articulación de la descripción, explicación y significado de un fenómeno o un hecho observado.

[3-40] Forma, función y lógica. Los investigadores, sea que actúen individualmente o en grupos pequeños, deben desa-rrollar la habilidad de pensar más allá de lo que es evidente. La información describe la forma (patrones y relaciones) de

El objetivo de la investigación

es alcanzar una adecuada

comprensión del significado de

la información y los datos

observados.

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3 - 21

lo que se observa. Por ejemplo, la investigación puede revelar tres componentes comúnmente conocidos de una organiza-ción terrorista, en este caso, los investigadores deben ir más allá de los hallazgos para identificar la manera como actúa, la motivación y la lógica que hay detrás de la organización que observan ¿qué motiva el actuar de la organización terroris-ta? ¿cómo delinquen? ¿qué función cumplen sus integrantes? ¿cuál es la lógica que guía su funcionamiento? ¿existe algún patrón en sus acciones? El equipo de planeamiento debe en-tender la relación entre la forma, la función y la lógica e iden-tificar claramente los componentes de cada una de ellas.

[3-41] Reiteración. Una pasada por el ciclo de investigación y síntesis no es suficiente para entender un asunto objeto de estudio. Tras una investigación y diálogo inicial, el equipo de planeamiento regresa a través del proceso de investigación tantas veces como sea necesario para alcanzar un entendi-miento profundo que pueda ser compartido con la organiza-ción o la unidad. Al reiterar en la investigación, el producto de esta se clarifica y se expande, lo que permite cubrir nuevos temas de una categoría e incluso podrán emerger nuevas ca-tegorías de información. El equipo de planeamiento desarro-lla tantas reiteraciones como sea necesario para llenar los vacíos en el conocimiento, correlacionar y validar la informa-ción a través del análisis y la síntesis para mejorar el entendi-miento. Esto se puede ejecutar en cuanto el tiempo lo permita, teniendo presente que, en el planeamiento, ya sea conceptual o detallado, normalmente hay limitaciones de tiempo.

3.3.1.3. Mapeo mental

[3-42] El mapeo mental es una técnica para discernir y des-cribir las relaciones entre variables y actores relevantes en un ambiente operacional y en la estructuración de un proble-ma. Este comienza con una idea individual o un tema sim-ple que se representa en el centro de un tablero o papel (por ejemplo, el reclutamiento por un grupo insurgente). El equipo de planeamiento va plasmando las ideas secundarias y pala-bras asociadas al reclutamiento que se está discutiendo. El equipo usa líneas, símbolos, imágenes y colores para mostrar

El equipo de planeamiento refina diversos mapas mentales y desarrolla la narrativa correspondiente para describir su entendimiento del ambiente operacional y los problemas que han sido identificados.

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3 - 22

las relaciones. Ejemplos de ideas secundarias asociadas con “reclutamiento forzado”, pueden ser:

• Pobreza y desempleo

• Falta de oportunidades

• Corrupción

• Ausencia de instituciones estatales en la región

• Criminalidad

• Factores étnicos

• Pérdidas civiles

| Figura 3-7 | Mapeo mental

? ?

?

??

?

?

?

?

CORRUPCIÓN YMAL GOBIERNO

CRIMINALIDAD

POBREZA YDESEMPLEO

Tráficode drogas

Tráfico de armas

Lavado de dinero

Inconformidadjuvenil

Crimen

Producción de cocaína

ExtorsiónFACTORES ÉTNICOS

BAJASCIVILES

?

IDEA CENTRALRECLUTAMIENTO

INSURGENTE ?

[3-43] El equipo de planeamiento puede obtener posterior-mente relaciones con la criminalidad que incluyen tráfico de drogas, lavado de dinero y extorsión como se muestra en la figura 3-7. Conforme continúan mapeando las relaciones, el

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3 - 23

equipo de planeamiento encuentra relaciones de pobreza y desempleo con cultivos ilícitos y producción de narcóticos. De esta manera, pueden encontrar enlaces entre funcionarios corruptos y el tráfico de drogas a través del lavado de activos. El equipo de planeamiento refina diversos mapas mentales y desarrolla la narrativa correspondiente para describir su entendimiento del ambiente operacional y los problemas que han sido identificados.

3.3.2 Metacuestionamientos

[3-44] El uso de cuestionamientos disciplinados o metacues-tionamientos ayuda a los comandantes y a sus equipos ase-sores a retar su análisis y su entendimiento durante la MDE, así como a lo largo del proceso de operaciones. El metacues-tionamiento es una habilidad de pensamiento crítico que permite el entendimiento más completo de un tema a partir del planteamiento de preguntas profundas y reflexivas. Una manera de entender el concepto de metacuestionamiento es pensando en las perspectivas que se obtienen en diferentes niveles a lo largo de una escalera. El punto de vista de un in-dividuo es relativamente limitado cuando se para al lado de la escalera. Conforme el individuo sube algunos pasos por la escalera, la perspectiva se amplía. Esto es, de manera senci-lla, lo que se busca con el metacuestionamiento; conforme los investigadores y el grupo se cuestionan y responden sucesi-vamente preguntas de mayor nivel, su comprensión se hace más completa.

[3-45] Los metacuestionamientos escrutan el entendimien-to respecto a temas complejos y contribuyen a entender las raíces del problema, en lugar de entender sus causas de una manera superficial. Estas preguntas de alto nivel exploran ideas innovadoras, permiten ver otras aristas de los proble-mas y descubren nuevas conjeturas. Ayudan a retar afirma-ciones o hipótesis buscando la existencia de contradicciones o inconsistencias en la lógica que se ha obtenido a través de la investigación o el estudio de un problema. Algunos ejem-plos de preguntas que escrutan las razones y evidencias de una investigación son las siguientes:


MDE

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3 - 24

• ¿Por qué ocurrió un hecho determinado?

• ¿Por qué era cierto?

• ¿Cómo se relacionan X y Y?

• Todo el razonamiento está soportado en la idea de que X es la fuente del conflicto ¿Por qué está basado el razona-miento en X y no en Y?

• ¿Existen otras posibilidades?

• ¿Cuál es el efecto de segundo o tercer orden de una ac-ción determinada?

3.3.3. Cuestionar supuestos

[3-46] El personal involucrado en el planeamiento tiende a desarrollar su actividad sobre la base de hechos y supuestos. Estos últimos, teniendo como premisa, en muchas ocasiones, que el futuro será una continuación lineal del presente. Los planes frecuentemente desestiman el alcance y los efectos de múltiples cambios que pueden ocurrir. Incluso los pla-nes mejor concebidos pueden no anticipar todos los eventos imprevistos, debido a que los eventos suelen superan a los planes mucho más rápido de lo esperado, sin embargo, nor-malmente se hacen teniendo en cuenta los supuestos desa-rrollados por el equipo de planeamiento.

[3-47] Un supuesto es una suposición sobre una situación ac-tual o una presuposición de un futuro curso de eventos; una o ambas presunciones se asumen como verdaderas en ausen-cia de pruebas necesarias para que el comandante complete un estimado de la situación y tome una decisión sobre el cur-so de acción durante el proceso de planeamiento (MFRE 2-0). Es además una conjetura sobre una situación particular o una presuposición sobre el desarrollo de eventos futuros; se asu-me que cualquiera o las dos son ciertas en ausencia de prue-bas que pudieran confirmar o desvirtuar esta afirmación. Los supuestos se emplean a lo largo del PMTD y de la MDE y son necesarios para permitirle al comandante y su estado mayor/


PMTD


MDE

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3 - 25

plana mayor tomar decisiones desde el momento en que se hace el análisis de la misión hasta la conducción operacional.

[3-48] Un supuesto se da por cierto en ausencia de acciones o informaciones que lo nieguen, sin embargo, no puede ser verificado en el momento en que se formula. Uno usado du-rante el planeamiento tienen dos características:

• Es probablemente cierto.

• Es necesario para continuar el planeamiento.

[3-49] Los supuestos son lógicos, reflejan la realidad de la si-tuación en un momento dado y son tenidos por ciertos, aun cuando no hayan sido probados. Son las premisas en las que se basan los razonamientos lógicos. Los comandantes y sus equipos asesores deben ser cuidadosos con los supuestos, asegurándose de que no están basados en preconcepciones, prejuicios, analogías históricas falsas, ilusiones y deseos. Adi-cionalmente, el equipo de planeamiento debe ser consciente de que cualquier supuesto tácito o que se da por hecho, puede tener mayor riesgo que un supuesto declarado que se prueba como falso. Los buenos supuestos apoyan la resolución de problemas y la toma de decisiones efectiva; por el contrario, en el evento en que los supuestos se basen en razonamientos erróneos o conclusiones desenfocadas generan una toma de decisiones y resolución de problemas errática.

[3-50] Es por ello que los comandantes y sus equipos aseso-res deben cuestionar, a lo largo del proceso de planeamiento y durante la conducción de las operaciones, si sus supuestos son válidos. Estos son algunos puntos importantes para tener en cuenta en el uso de los supuestos:

Suposición sobre una situación actual o una pre-suposición de un futuro curso de eventos; una o ambas presunciones se asumen como verdaderas en ausencia de pruebas necesarias para que el co-mandante complete un estimado de la situación y tome una decisión sobre el curso de acción durante el proceso de planeamiento (MFRE 2-0).

SUPUESTO

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3 - 26

• Son lógicos, realistas y se consideran probablemente ciertos.

• El uso excesivo de supuestos puede generar mayores probabilidades de que el plan o solución propuesta resul-te inválida o mal concebida.

• El uso de supuestos requiere que el grupo asesor desa-rrolle planes de contingencia y secuelas para ejecutar en caso de que uno o más supuestos clave resulten falsos.

[3-51] El equipo de planeamiento desarrolla supuestos frente a la falta de evidencia fáctica conforme enmarcan el ambien-te operacional y los problemas identificados. Los equipos de planeamiento registran sus supuestos y los cuestionan a lo largo del planeamiento. Algunos ejemplos de preguntas rele-vantes para retar las suposiciones pueden ser:

• ¿Por qué debe “ser cierta” esta conjetura?

• ¿Cuánta confianza existe sobre la veracidad de este su-puesto?

• ¿Cuál es la explicación para el grado de confianza sobre la veracidad de este supuesto?

• ¿Podría el supuesto haber sido cierto en el pasado, pero no tanto ahora?

• ¿Si el supuesto se prueba como falso, afectaría la línea de pensamiento que ha desarrollado el equipo?

• ¿La revisión de los supuestos ha identificado nuevos fac-tores que requieren análisis en el futuro?

• ¿Qué circunstancias o información podrían enfatizar este supuesto?

3.3.4. Cuatro puntos de vista

[3-52] Para desarrollar una comprensión más profunda del OE y sus problemas, es de gran ayuda para el equipo de


OE

Los comandantes y sus equipos

asesores deben cuestionar, a lo

largo del proceso de planeamiento

y durante la conducción de

las operaciones, si sus supuestos

son válidos.

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3 - 27

planeamiento examinar la situación desde la perspectiva de otros actores en el mismo OE. Por ejemplo:

• ¿Cómo ve un enemigo las causas del conflicto?

• ¿Cuáles son los objetivos de la fuerza enemiga en un área?

• ¿Cómo perciben las fuerzas enemigas los objetivos de nuestras fuerzas en el área?

[3-53] Cuatro puntos de vista es una técnica práctica y muy útil para que los equipos de planeamiento desarrollen y com-paren cómo otros actores en un OE ven una situación o un problema. En “cuatro puntos de vista”, el equipo de planea-miento responde las siguientes preguntas para los actores representados como X y Y.

• ¿Cómo se ve X a sí mismo?

• ¿Cómo se ve Y a sí mismo?

• ¿Cómo ve X a Y?

• ¿Cómo ve Y a X?

[3-54] Cuatro puntos de vista es una herramienta flexible; el equipo de planeamiento puede comparar a la fuerza propia con un adversario o con otro actor, o comparar múltiples ac-tores entre sí.


OE

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4 - 1

CAPÍTULO 4



NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

ENMARCARACTIVIDADES

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Analizar el marco del ambiente operacional

Identificar problemas y mapear sus relaciones

Desarrollar el marco del problema

Identificar los estados futuros deseados de otros actores


Problemas bien estructurados

Problemas medianamente estructurados

Problemas pobremente estructurados

4.1. NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

[4-1] Un problema es una cuestión u obstáculo que hace que sea difícil alcanzar la meta o el objetivo deseado; se plantea para ser resuelto o para encontrarle una explicación. En un sentido amplio, un problema existe cuando hay una diferen-cia entre el estado actual y el estado deseado. En el contexto de las operaciones militares, un problema operacional es una

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4 - 2

discrepancia entre el estado de la situación como es y el es-tado en el que debería estar, de manera que se requiere el empleo de acciones militares para resolverlo. Un problema operacional incluye aquellos asuntos que impiden que los co-mandantes cumplan misiones, alcancen objetivos y logren el estado final deseado.

[4-2] Los líderes del Ejército se enfrentan diariamente a solu-cionar problemas que se encuentran en diferentes niveles de complejidad y que abordan diferentes temáticas. Van desde problemas sencillos y bien estructurados pasando por toda la gama posible, hasta problemas extremadamente complejos y pobremente estructurados. El grado de complejidad de una situación es el principal factor que determina el grado de es-tructura del problema. Otro factor que determina la estructu-ra del problema es una percepción que se genera con la exis-tencia del problema. La percepción sobre si el problema está bien, medianamente o mal estructurado depende del grado de comprensión que se tenga de la situación problemática. La tabla 4-1 describe tres tipos de problemas y ofrece enfoques potenciales de solución para cada una.

4.1.1. Problemas bien estructurados

[4-3] Los problemas bien estructurados son fáciles de iden-tificar porque la información requerida está disponible. Adi-cionalmente, existen métodos conocidos (por ejemplo, una fórmula matemática) y están al alcance para resolverlos. Aunque son difíciles de resolver, los problemas bien estruc-turados presentan una baja complejidad y tienen soluciones verificables. La mayoría de los individuos, cualquiera que sea su quehacer, se sienten cómodos al abordar problemas bien estructurados, teniendo en cuenta que son fáciles de contro-lar a través de soluciones basadas en medios técnicos y mé-todos sistemáticos. Este tipo de problemas son más fáciles de reconocer y de categorizar. Por ejemplo, la doctrina militar proporciona tareas, condiciones y estándares para proble-mas que van desde las técnicas del apuntador de un tanque hasta la ejecución de un movimiento al contacto. Los proble-mas bien estructurados, por ejemplo, el disparo del tanque,

Un problema operacional es

una discrepancia entre el estado de la situación como es y el estado en

el que debería estar, de manera

que se requiere el empleo

de acciones militares para

resolverlo.

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ENMARCAR EL PROBLEMACAPÍTULO 4

4 - 3

| Tabla 4-1 | Tipos de problemas y estrategias de solución

BIEN ESTRUCTURADO MEDIANAMENTE ESTRUCTURADO MAL ESTRUCTURADO

PERCEPCIÓN El problema es obvio Los líderes están de acuerdo en su estructura

Los líderes tienen difi cultad en ponerse de acuerdo sobre la estructura del problema y tendrán que llegar a un consenso sobre una hipótesis que compartán

DESARROLLO DE SOLUCIÓN

Existen medios técnicos y métodos sistemáticos disponibles para darle solución y esta es verifi cable

Puede que haya más de una respuesta correcta, los líderes podrían estar en desacuerdo sobre la mejor solución, sin embargo, comparten su visión sobre el estado fi nal deseado

Los líderes estarán en desacuerdo sobre: - Cómo puede resolverse el problema- El estado fi nal deseado- Si el estado fi nal es factible y alcanzable- Los mecanismos de derrota y alcance operacional

EJECUCIÓN DE LA SOLUCIÓN

El éxito en la solución requiere entrenamiento y perfeccionar la aplicación de la doctrina

El éxito en la solución requiere entrenamiento, perfeccionar la aplicación de la doctrina y adaptarse a las circunstancias cambiantes del problema

El éxito en la solución requiere entrenamiento, perfeccionar la aplicación de la doctrina, adaptarse a las circunstancias cambiantes del problema, refi nar continuamente el plan y lograr una comprensión profunda del problema

REITERACIÓN ADAPTATIVA

No se requiere reiteración adaptativa

Se requiere reiteración adaptativa para encontrar la mejor solución

Se requiere reiteración adaptativa para refi nar la estructura del problema, el planeamiento y las soluciones que se aplican

tienen una solución correcta. El éxito del apuntador requiere un aprendizaje para perfeccionar la técnica establecida, por lo tanto, es un problema que encuentra una solución en el entrenamiento y la aplicación de las técnicas, tácticas y pro-cedimientos (TTP) adecuados.

Técnicas, tácticas y procedimientos

TTP

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4 - 4

4.1.2. Problemas medianamente estructurados

[4-4] Los problemas medianamente estructurados tienen ma-yor grado de interacción con diversos factores que los vistos en el numeral anterior. Por ejemplo, un manual de campaña des-cribe la manera como un batallón de armas combinadas ejecu-ta una defensa, pero no ofrece una sola solución que aplique a todas las circunstancias de este tipo de misión. Los comandan-tes pueden compartir su visión sobre el problema y el estado fi-nal de la operación, sin embargo, pueden tener diferentes crite-rios sobre cómo aplicar los principios doctrinales en el terreno y cómo enfrentar una fuerza enemiga. Además, una defensa en cierto ambiente operacional puede ser exitosa y fallar contra otra fuerza enemiga similar en las mismas circunstancias. El éxito y el fracaso difieren en función de la complejidad interac-tiva o la diferencia técnica entre las dos fuerzas enemigas. El éxito durante la ejecución no solo requiere un adecuado apren-dizaje para perfeccionar una técnica, sino también ajustar la solución con base en las condiciones cambiantes.

4.1.3. Problemas pobremente estructurados

[4-5] Los problemas pobremente estructurados son comple-jos, no lineales y dinámicos, son los más complejos de en-tender y resolver. A diferencia de los bien o medianamente estructurados, los líderes están en desacuerdo sobre cómo resolverlos, cuál debería ser el estado final y si este es alcan-zable y factible. La base para que exista esta falta de consen-so radica en la dificultad misma de identificar, definir y des-cribir adecuadamente cuál es el problema. A diferencia de los problemas medianamente estructurados, en esta categoría no existe una solución prescrita o una acción claramente de-terminable para ejecutar, por cuanto la naturaleza del proble-ma no es clara. Algunos ejemplos de problemas pobremente estructurados incluyen la problemática social asociada al cri-men, la violencia, el racismo y la pobreza, o las operaciones conjuntas o multinacionales de una fuerza militar de tamaño considerable en la que participan varias divisiones o unidades de similar nivel de otras fuerzas.

El grado de complejidad de

una situación es el principal factor

que determina el grado de

estructura del problema.

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4 - 5

4.2. ENMARCAR ACTIVIDADES

[4-6] Identificar y comprender los problemas es esencial para resolverlos. Conforme el equipo de planeamiento compren-de el ambiente operacional y el estado final deseado, enfoca sus esfuerzos en identificar y comprender los factores que pueden impedir el avance hacia la consecución del estado fi-nal deseado. Estos asuntos interrelacionados, caracterizados porque poseen una dinámica cambiante y compleja, repre-sentan lo que se conoce en la MDE como la situación proble-mática o el “sistema de problemas” que el comandante y su equipo asesor deben abordar durante la estructuración del o de los problemas. Para ello, deben responder a algunos cues-tionamientos como los siguientes:

• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual del ambiente operacional y el estado final deseado?

• ¿Cuál es la diferencia entre la tendencia natural del am-biente operacional y el estado final deseado?

• ¿Cuál es la diferencia entre el estado final deseado de los otros actores y el estado final deseado de mi unidad y de la unidad superior?

• ¿Qué impide que la unidad alcance el estado final desea-do?

• ¿Qué se requiere cambiar en la organización para el com-bate de mi unidad?

• ¿Qué no necesita cambiar en mi unidad?

• ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas desde el pun-to de vista propio?

• ¿Cuáles son las oportunidades y las amenazas desde el punto de vista del enemigo y otros actores del ambiente operacional?

[4-7] El equipo de planeamiento procede a enfocar su trabajo en un marco del problema que describe el conjunto de problemas


MDE

CONTENIDO MTE


4 - 6

interrelacionados o sistemas de problemas a partir del desa-rrollo de una narrativa que permita un adecuado entendimiento respaldada por modelos visuales. El marco del problema facilita el diálogo con el comandante y los asociados de la acción unifi-cada con el propósito de definirlo correctamente, generar expec-tativas comunes y construir una visión compartida respecto a su solución. Esto es esencial para desarrollar un enfoque operacio-nal efectivo que solucione o maneje los problemas identificados.

[4-8] Tal como ocurre con la configuración del ambiente ope-racional, visto en el capítulo anterior, no existe una manera correcta o una serie de pasos que puedan seguirse para en-marcar los problemas. Existen tres actividades que ayudan al comandante y a su equipo asesor a desarrollar adecuada-mente el marco del problema:

• Analizar el ambiente operacional.

• Identificar problemas y mapear sus relaciones.

• Plasmar la estructura del problema en texto y gráficas.

4.2.1. Analizar el marco del ambiente operacional

[4-9] El marco del problema es una extensión del marco del ambiente como se muestra en la figura 4-1. Como tal, el equipo de planeamiento comienza a enmarcar el problema al mismo tiempo que revisa el ambiente operacional. El equipo analiza lo siguiente:

• Estado actual del ambiente operacional.

• Proyecciones sobre la posible tendencia futura del am-biente operacional.

• Estados futuros deseados de otros actores.

• Estado final deseado.

• Problemas identificados durante sesiones de diseño pre-vias.

Los comandantes y los equipos de

planeamiento reconocen que

ningún problema se resuelve de manera

aislada, sino con relación a

otros problemas y dentro de

un ambiente operacional.

CONTENIDO MTE


4 - 7

4.2.2. Identificar problemas y mapear sus relaciones

[4-10] El objetivo de enmarcar problemas es identificar los obstáculos que impiden el progreso hacia el logro del estado final deseado. Los comandantes y los equipos de planeamien-to reconocen que ningún problema se resuelve de manera aislada, sino con relación a otros problemas y dentro de un ambiente operacional. Rara vez existe un problema aislado; por ejemplo, una unidad encargada de neutralizar un grupo insurgente, facilitar al gobierno de la nación anfitriona expan-dir su influencia y crear una fuerza de seguridad capaz en un área de operaciones (AO), puede encontrarse con los siguien-tes problemas interrelacionados:

| Figura 4-1 | Marco del problema


ESTADO FUTURO

ESTADO ACTUAL

Las condiciones actuales del ambiente

operacional

Las condiciones deseadas del

ambiente operacional que representan el

estado final deseado

Las obstáculos que impiden el progreso hacia lograr el estado

final deseado

ACTORES RELACIONES TENSIONES

ESTRUCTURA DEL PROBLEMA

Área de operaciones

AO

CONTENIDO MTE


4 - 8

• Falta de resolución de parte de las fuerzas de seguridad de la nación anfitriona para profesionalizarse y vencer.

• Los sistemas de seguridad de la nación anfitriona (logís-tica, personal, pago) no son funcionales.

• El liderazgo de las fuerzas de seguridad de la nación an-fitriona no es efectivo.

• La resistencia insurgente es exitosa.

• Hay limitada capacidad para obtener inteligencia.

• Asesinatos de población civil.

• Falta de confianza de la población civil en las fuerzas multinacionales.

• Falta de compromiso del gobierno central que se está apoyando.

• Corrupción a nivel regional y local.

• No existe seguridad en la ruta principal de abastecimien-tos.

• El AO está sobreextendida.

• Las tareas asignadas no están balanceadas en relación con las tropas disponibles.

• El plan de rotación de unidades superiores, adyacentes y subordinadas no se aplica adecuadamente, ni de acuerdo con lo planeado.

• La unidad de esfuerzo es limitada entre algunos asocia-dos de la acción unificada.

[4-11] Una técnica para identificar problemas comienza con dos preguntas:

• ¿Cuál es la diferencia entre el estado actual del ambiente operacional y el estado deseado?


AO

CONTENIDO MTE


4 - 9

• ¿Qué impide que la fuerza alcance el estado final desea-do?

[4-12] El equipo de planeamiento identifica las diferencias en-tre el estado final deseado y las alternativas encontradas res-pecto a estados futuros (la tendencia natural de un ambiente operacional y los estados finales deseados para otros actores). Estas diferencias son tensiones (resistencia o fricción entre y en medio de diferentes actores) que combinadas representan el sistema de problemas que requieren solución. Adicional a encontrar las diferencias, el equipo de planeamiento identi-fica todas las condiciones deseadas compartidas entre las alternativas de estados futuros y el estado final propio. Las condiciones deseadas compartidas por los líderes de los dife-rentes asociados de la acción unificada y comandantes de las unidades representan oportunidades para influenciar positi-vamente el ambiente y conceptualizar el enfoque operacional.

[4-13] Para entender el sistema de problemas en su conjun-to, es útil mapear las relaciones existentes de los problemas identificados; parte de este mapeo es encontrar las causas o los factores que están contribuyendo al problema. Por ejem-plo, miembros del equipo de planeamiento identifican que cierto grupo de la población tiene antecedentes de absten-cionismo en procesos electorales, apatía por las iniciativas sociales y rechazo por las decisiones de las autoridades lo-cales y regionales. Aunque la información es de utilidad, el equipo de planeamiento debe ahondar en las causas, com-prender las motivaciones del grupo para tener esa actitud y explicar su comportamiento. Conforme el equipo de pla-neamiento mapea los diversos problemas y las causas aso-ciadas, puede apreciar que algunos de los problemas son síntomas de un problema mayor; adicionalmente, el equipo debe tener la capacidad de discernir si algunos problemas existen por fuera del alcance de la misión. Mapear permite aislar la causa raíz del problema que el enfoque operacional debe enfrentar.

El equipo de planeamiento identifica las diferencias entre el estado final deseado y las alternativas encontradas respecto a estados futuros (la tendencia natural de un ambiente operacional y los estados finales deseados para otros actores).

CONTENIDO MTE


4 - 10

4.2.3. Desarrollar el marco del problema

[4-14] El equipo de planeamiento registra su trabajo enmar-cando el problema, es decir delimitándolo, entendiéndolo ple-namente y describiendo la interrelación entre los actores a través de una narrativa soportada en modelos visuales cla-ramente entendibles, como se mencionó anteriormente. De la manera como se enmarque y se plantee el problema, de-penderá poder alcanzar el estado final deseado y enfocar la discusión del comandante con la unidad superior, su estado mayor/plana mayor y los asociados de la acción unificada para dirigir sus esfuerzos en la aplicación de los correctivos apropiados.

[4-15] La narrativa desarrollada inicialmente se va comple-mentando en la medida en que el comandante y su equipo asesor entienden mejor el ambiente operacional y desarro-llan el enfoque operacional, teniendo siempre en mente que deben conservar la delimitación que se llevó a cabo cuando se enmarcó el problema. Si el enfoque operacional traspasa esos límites, se debe hacer una revisión del problema y sus causas y plantearlos de otra manera.


[4-16] Las herramientas y técnicas usadas para enmarcar el ambiente operacional, como fue explicado en el capítulo 3, también facilitan enmarcar los problemas, teniendo en cuen-ta que invitan a la reflexión y al análisis desde diversos puntos de vista. Estos incluyen:

• Lluvia de ideas

• Mapas mentales

• Metacuestionamientos

• Cuestionar supuestos

• Cuatro puntos de vista

El equipo de planeamiento

registra su trabajo

enmarcando el problema,

es decir delimitándolo, entendiéndolo plenamente y describiendo

la interrelación entre los actores

a través de una narrativa soportada en

modelos visuales claramente

entendibles.

CONTENIDO MTE


4 - 11

[4-17] La restructuración del problema es una técnica que le permite al equipo de planeamiento refinar el resultado de su esfuerzo y estudiarlo nuevamente buscando aspectos que no hayan sido abordados o que hayan quedado ocultos durante el análisis. Antes de proceder a desarrollar el enfoque ope-racional, el comandante y su equipo de planeamiento deben examinar los resultados de enmarcar el problema. Es prefe-rible emplear parte del limitado tiempo disponible a este as-pecto de revisión, que avanzar en el proceso de la MDE y en-contrarse más adelante con que el problema planteado, que es la base para dar paso al planeamiento conceptual, quedó mal formulado, o peor aún, no era el problema que debería haberse resuelto.

[4-18] La pobre estructuración de un problema lleva a que se apliquen correctivos inapropiados. Algunas características de los problemas pobremente estructurados son las siguientes:

• Son imprecisos o su planteamiento es vago y difuso.

• Su definición es limitada.

• Contienen supuestos de baja pertinencia y poco creíbles.

• Tienen una solución obvia.

[4-19] La restructuración del problema debe enfocarse en es-tudiar nuevamente la narrativa propuesta a partir de la apli-cación de un modo divergente de pensamiento. Las siguientes actividades pueden constituir buenas opciones para mejorar la narrativa del problema:

• Parafrasear la situación del problema (restructurarlo usando diferentes palabras sin perder el significado ori-ginal). Decir lo mismo con diferentes palabras exige al equipo emplear un punto de vista diferente sobre el sig-nificado, lo que motiva a encontrar nuevas perspectivas y un entendimiento renovado de la situación.

• Plantear la situación del problema de cabeza poniéndolo de manera opuesta. Esto proporciona una perspectiva di-ferente para considerar el problema


MDE

CONTENIDO MTE


4 - 12

• Ampliar el enfoque (replantear la situación del problema en un contexto mayor). Esto revela una narrativa de pro-blema limitada.

• Redirigir el enfoque de manera radical cuestionando la narrativa en sus partes más débiles o en su conjunto. Si el enfoque original trata sobre las tropas disponibles, mire la situación en términos de cantidad de tareas. Esto implica buscar variables no examinadas que afectan el enfoque del problema.

• Preguntarse ¿por qué? o ¿por qué no? Formular estas preguntas acompañadas de una reflexión profunda so-bre los asuntos identificados en la narrativa del problema revela información oculta durante actividades previas a enmarcarlo.

La restructuración

del problema debe enfocarse

en estudiar nuevamente la narrativa propuesta a partir de la

aplicación de un modo divergente de pensamiento.

CONTENIDO MTE

5 - 1

CAPÍTULO 5

ESTRUCTURAR SOLUCIONES

ESTRUCTURAR SOLUCIONES

ENFOQUE OPERACIONAL

ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL

TRANSICIÓN AL PLANEAMIENTO DETALLADO

Revisar los marcos del ambiente operacional y del problema

Formular el enfoque operacional

Establecer objetivos, trazar líneas de operación y líneas de esfuerzo

Refinar el enfoque operacional

Documentar resultados

Centros de gravedad (COG)

Determinar aproximación directa o indirecta

Alcance operacional, base de operaciones y culminación

Establecimiento de fases y transiciones

Tempo

Riesgos

Descripción de las acciones generales que la fuer-za debe ejecutar para transformar las condiciones actuales en aquellas deseadas en el estado final (MFE 5-0).

ENFOQUE OPERACIONAL

CONTENIDO MTE


5 - 2

5.1. ENFOQUE OPERACIONAL

[5-1] La metodología de diseño del Ejército, además de una variedad de actividades que se desarrollan dependiendo de la situación que enfrente el comandante y su grupo asesor, implica necesariamente enmarcar el ambiente operacional, enmarcar el problema y desarrollar un enfoque operacional adecuado para resolverlo. Lo anterior requiere entender am-pliamente el ambiente operacional, construir un enunciado del problema que recoja las circunstancias o los obstáculos que deben ser superados, la intención inicial del comandan-te y un enfoque operacional que funcione como enlace entre el planeamiento conceptual y el planeamiento detallado. Con base en lo anterior, los comandantes emiten la guía de pla-neamiento que incluye el enfoque operacional, con el fin de orientar el planeamiento detallado a través del PMTD.

[5-2] Una vez el comandante y el equipo de planeamiento identifican claramente el problema o los grupos de proble-mas desarrollan la mejor manera de abordarlos. Esto lo lo-gran debido al desarrollo del enfoque operacional, que es una descripción de las acciones generales que la fuerza debe eje-cutar para transformar las condiciones actuales en aquellas deseadas en el estado final (MFE 5-0). El enfoque operacio-nal es la visualización del comandante, de lo que se requiere hacer para resolver o manejar los problemas identificados y constituye la guía para que el estado mayor/plana mayor de-sarrolle el planeamiento detallado; promueve el entendimien-to mutuo y facilita la unidad de esfuerzo entre la fuerza y los asociados de la acción unificada.

[5-3] El enfoque operacional refleja el entendimiento del am-biente operacional y del problema mientras se describe la visualización del comandante sobre las formas de alcanzar el estado final deseado, como se muestra en la figura 5-1. El enfoque operacional da cuenta del direccionamiento emi-tido por el escalón superior, describe los recursos requeridos en términos generales e identifica riesgos. Los comandantes, apoyados por sus equipos de planeamiento, describen el en-foque operacional en una narrativa soportada por gráficas.


PMTD

CONTENIDO MTE

ESTRUCTURAR SOLUCIONESCAPÍTULO 5

5 - 3

[5-4] Nota: Un enfoque operacional no es un curso de acción. El enfoque operacional provee una guía amplia que permite guiar el desarrollo de los cursos de acción durante el proceso militar para la toma de decisiones (PMTD). Un curso de acción es más detallado que el enfoque operacional, pues incluye pormenores tales como organización de tareas, límites para las unidades y tareas a ejecutar.

[5-5] El enfoque operacional es una conceptualización de “lo que es necesario hacer” para resolver o manejar los proble-mas identificados. Como en las demás actividades de la MDE, los comandantes interactúan y dialogan con sus equipos ase-sores, con otros comandantes y asociados de la acción uni-ficada conforme van formulando su enfoque operacional. Al desarrollarlo, el comandante y su equipo de planeamiento sintetizan el trabajo previo sobre el ambiente operacional, el

| Figura 5-1 | Desarrollo del enfoque operacional

MARCO DEL AMBIENTE

ESTADO ACTUAL ESTADO FUTURO

Condiciones actuales del ambiente operacional

MARCO DEL PROBLEMA

Obstáculos que impiden elprogreso hacia lograr el estado final deseado

DESARROLLAR UNENFOQUE OPERACIONAL

Acciones generales y medios para resolver elproblema

Condiciones deseadas delambiente operacional que representan el estadofinal deseado

ACTORES

RELACIÓN

TENSIONES


PMTD


MDE

CONTENIDO MTE


5 - 4

problema y el estado final deseado, y buscan responder pre-guntas como:

• ¿Qué obstáculos o tensiones existen entre estos dos es-tados?

• ¿Cómo logramos pasar de las condiciones existentes al estado final deseado?

• ¿Qué acciones generales ayudan a asegurar estas con-diciones?

• ¿Qué tipo de recursos se requieren?

• ¿Cuáles son los riesgos?

5.2. ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL

[5-6] La aplicación de la metodología del diseño operacional, como herramienta de planeamiento, sugiere que antes de la identificación de los centros de gravedad, es importante estudiar de manera holística el ambiente operacional con el propósito de tener un mejor entendimiento de todo su contexto. Muchas ope-raciones militares que han demandado ingentes esfuerzos de la unidad, han iniciado de manera equivocada por no haberse apli-cado un verdadero pensamiento crítico que identificara correc-tamente los elementos esenciales del arte operacional como base fundamental del proceso de planeamiento.

[5-7] Así como con las demás actividades de la MDE, no hay un formato prescrito para desarrollar un enfoque operacio-nal. Existen diferentes actividades que le ayudan al coman-dante y al grupo asesor a desarrollar el enfoque operacional y a convertirlo en un plan o en una orden para la ejecución. Estas actividades incluyen:

• Revisar los marcos del ambiente operacional y del pro-blema.

• Formular el enfoque operacional.

• Documentar los resultados.


MDE

CONTENIDO MTE


5 - 5

ACTIVIDADES PARA DESARROLLAR EL ENFOQUE OPERACIONAL

Revisar los marcos del ambiente operacional y del problema. El comandante y el equipo de planeamiento revisan su comprensión del ambiente operacional, estudian las condiciones que conforman el estado final deseado, así como los obstáculos y tensiones que le impiden a la Fuerza alcanzarlo.

Formular el enfoque operacional. No existe una serie de pasos prescritos para desarrollar el enfoque operacional; es por ello que el comandante y su equipo de planeamiento emplean los elementos del arte operacional para formular su enfoque operacional. Al formularse el enfoque operacional, el comandante y su equipo de planeamiento consideran entre otros, el centro de gravedad, los puntos decisivos, los objetivos, las líneas de operaciones y fases

Documentar los resultados. El objetivo de documentar los resultados de la MDE es retener el conocimiento tácito y explícito obtenido, de manera que sea de utilidad para otros equipos y estados mayores/planas mayores.

CONTENIDO MTE


5 - 6

5.2.1. Revisar los marcos del ambiente operacional y del problema

[5-8] El comandante debe describir el estado actual del am-biente operacional con el mayor detalle posible y plantear cómo espera que se encuentre cuando las operaciones con-cluyan (estado final deseado) para visualizar cómo liderar la elaboración del enfoque. Como tal, el comandante y el equipo de planeamiento revisan su comprensión del ambiente ope-racional, estudian las condiciones que conforman el estado final deseado, así como los obstáculos y tensiones que le im-piden a la fuerza alcanzarlo. El alcance del estado final debe abarcar el enemigo, la fuerza propia, el terreno, los asociados de la acción unificada y otros actores relevantes.

Revisar los marcos del ambiente operacional y del problema

INSUMOS PRODUCTOSENTENDIMIENTODEL AMBIENTEOPERACIONAL

Guía de planeamiento

Plan/Orden del escalón superior

Antecedentes históricos relevantes

Análisis sistémico empleando las variables de la misión (se excluyen tiempo y medio ambiente físico)

- Sistema político - Sistema económico- Sistema militar - Sistema social- Sistema infraestructura- Sistema información

Descripción del ambiente operacional actual

- Impacto de las variables operacionales en el ambiente operacional - Identificación de los centros de gravedad propios y del enemigo

Descripción del estado final deseado

Descripción del posible estado final del enemigo

Nota: Tanto los elementos de entrada como los de salida, deben ser revisados a lo largo del proceso de planeamiento y actualizados a medida que se presentan cambios en el ambiente operacional y la guía estratégica.

| Figura 5-2 | Entendimiento del ambiente operacional

CONTENIDO MTE


5 - 7

[5-9] La figura 5-2 describe los elementos y algunas acti-vidades mínimas que deben desarrollarse para entender el marco del ambiente operacional y presenta los productos que deben resultar de este proceso de entendimiento que se en-foca en la descripción del AO, el estado final propio y del ene-migo.

5.2.2. Formular el enfoque operacional

[5-10] Como se mencionó anteriormente, no existe una serie de pasos prescritos para desarrollar el enfoque operacional; es por ello que el comandante y su equipo de planeamiento emplean los elementos del arte operacional para formular su enfoque operacional, en el que consideran, entre otros, el cen-tro de gravedad, los puntos decisivos, los objetivos, las líneas de operaciones y fases (ver la tabla 1-2. Elementos del arte operacional). Las siguientes actividades ayudan a los coman-dantes y equipos asesores a aplicar los elementos del arte operacional cuando formulan un acercamiento operacional:

• Determinar los centros de gravedad propios y del ene-migo.

• Identificar los puntos decisivos.

• Determinar la aproximación directa o indirecta.

• Establecer objetivos.

• Trazar líneas de operaciones y líneas de esfuerzo.

• Refinar el enfoque operacional.

5.2.2.1. Centros de gravedad (COG)

[5-11] Una de las tareas más importantes que enfrentan el comandante, el equipo de planeamiento y los integrantes de su estado mayor/plana mayor durante el desarrollo de la MDE, es la correcta identificación de los centros de gravedad propios y del enemigo, los cuales se encuentran en directa


MDE


Centro de gravedad

AO

COG

CONTENIDO MTE


5 - 8

relación con la selección de los objetivos. Este análisis, que hace parte del arte operacional, debe ser un tema amplia-mente conocido por los integrantes del equipo de planea-miento con el fin de proveer un adecuado asesoramiento al comandante, ayudarle a visualizar de una manera más clara la situación que se presenta y disminuir la incertidumbre en el ejercicio del mando.

[5-12] No hay certeza de que surja un solo centro de gravedad (COG, por su sigla en inglés) a nivel estratégico y operacional; es posible que ningún COG surja por debajo del nivel estraté-gico. En el nivel táctico, el concepto COG no tiene utilidad; para que hablemos de un COG táctico, el nivel táctico de la guerra debería existir independientemente del nivel operacional y estratégico. Es comúnmente aceptado como equivalente tác-tico del COG el objetivo. La comprensión del centro de grave-dad ha evolucionado más allá de las raíces del término para incluir la posibilidad de que existan múltiples COG en los ni-veles estratégico y operacional. En todos los niveles, los COG están interrelacionados; los estratégicos han asociado puntos decisivos que pueden ser vulnerables en el nivel operacional, al igual que los COG operacionales pueden ser vulnerables a las acciones del nivel táctico. Por lo tanto, el análisis de los COG amigos y enemigos es un proceso continuo y relaciona-do que comienza durante el planeamiento y continúa durante una operación mayor o campaña.

[5-13] El centro de gravedad (COG) fuente de poder que pro-porciona fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad de actuar (MFRE 3-0). Es decir, es la fuente de fuerza moral o física, de poder y de resistencia que da la habilidad para funcionar, para cumplir una tarea o alcanzar un propósito. Es importante destacar que, tal como se plantea en la definición anterior, los centros de gravedad no deben limitarse al as-pecto puramente militar, como fue considerado durante algún tiempo por la doctrina, pues dada la complejidad de la guerra moderna y del ambiente operacional actual, deben verse des-de una perspectiva mucho más amplia.

Centro de gravedad

COG

CONTENIDO MTE


5 - 9

[5-14] En el primer nivel de la guerra, el nivel estratégico, el centro de gravedad tiende a ser más intangible, puede ser una fuerza militar, una alianza, el liderazgo político o militar de un líder, una serie de capacidades críticas o la voluntad de una nación. En este nivel, el centro de gravedad puede buscarse en el sistema político, militar o económico de un Estado.

Fuente de poder que proporciona fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad de actuar. (MFRE 3-0).

CENTRO DE GRAVEDAD (COG)

Existen en todos los niveles de la

guerra

Tienen tendencia a ser intangibles en el

nivel estratégico

Tienen tendencia a ser tangibles en el nivel operacional y táctico

En el nivel táctico no siempre es necesaria,

ni posible su identificación

Los centros de gravedad del enemigo

pueden poner en peligro los propios

Con frecuencia dependen de factores de tiempo y espacio

Posee relación directa con los objetivos

Pueden cambiar con el tiempo o ser

diferentes en cada una de las fases de la

guerra

Proveen o incrementan la

libertad de acción

Centros deGravedad

| Figura 5-3 | Características de los centros de gravedad

CONTENIDO MTE


5 - 10

[5-15] En el nivel operacional los centros de gravedad son más tangibles y con mucha frecuencia están asociados a la capacidad militar propia o del adversario, como, por ejemplo, un elemento especial de poder dentro de las fuerzas milita-res. En este nivel, generalmente el centro de gravedad contri-buye a proteger el centro de gravedad del nivel estratégico.

[5-16] En el nivel táctico el comandante orienta al equipo de planeamiento para identificar el objetivo de la unidad funda-mentado en la guía de planeamiento, la orden o plan del es-calón superior.

[5-17] La figura 5-3 describe de manera detallada las carac-terísticas que deben ser tenidas en cuenta por el comandante y su equipo de planeamiento para la correcta identificación de los centros de gravedad en el desarrollo de la MDE.

[5-18] Los centros de gravedad no se limitan a una fuerza ar-mada o una fuerza militar y pueden ser tangibles o intangibles, como se mencionó anteriormente. Los tangibles, tales como una capacidad militar o una fuerza militar, son fáciles de iden-tificar. En contraste, la identificación de centros de gravedad intangibles es más compleja y estos resultan más difíciles de influenciar durante la conducción de las operaciones. Pueden incluir un líder carismático, una élite fuerte en el poder, una tradición religiosa, la capacidad para ejercer control territo-rial o el poder indígena regional. El uso de la fuerza militar para influenciar este tipo de centros de gravedad intangibles es generalmente ineficiente, pues afectarlos y modificar su conducta requiere del esfuerzo colectivo e integrado de todos los asociados de la acción unificada. Los pasos que se pueden seguir para determinar el COG se relacionan en la figura 5-4.


MDE

Centro de gravedad

COG

CONTENIDO MTE


5 - 11

(1) Identificar objetivos

[5-19] Antes de poder determinar un COG, se deben identifi-car los objetivos, si esta parte del análisis es defectuosa, el error infecta el resto del proceso. Primero, se deben determi-nar los objetivos finales (estratégicos u operacionales) y luego los objetivos intermedios de apoyo (operacionales o tácticos mayores). Los objetivos operacionales deben mostrar una re-lación directa con los objetivos estratégicos. Los objetivos, y particularmente los objetivos estratégicos, generalmente tie-nen requerimientos o tareas que recaen principalmente en la responsabilidad de instrumentos de poder que no sean los militares. Es importante establecerlo, ya que el instrumento militar puede tener un rol de apoyo en su cumplimiento.

1 2 3 4 5 6 7

Identificar el objetivo

Identificar los factores

críticos

Identificar los centros

de gravedad

Identificarcapacidades

críticas

Identificar requerimientos

críticos

Identificar vulnerabilidades

críticas

Identificar puntos

decisivos

| Figura 5-4 | Pasos para definir el COG

Centro de gravedad

COG

CONTENIDO MTE


5 - 12

(2) Identificar factores críticos

[5-20] Los factores críticos son aquellos atributos considera-dos cruciales para el logro del objetivo. Estos factores que, en efecto, describen el ambiente (en relación con el objetivo) deben identificarse y clasificarse como suficientes (fortaleza crítica) o insuficientes (debilidad crítica). Los factores críticos son un término general para referirse a las fortalezas y de-bilidades críticas de una fuente de poder militar o no militar; pueden ser cuantificables (tangibles) o no cuantificables (in-tangibles).

[5-21] Las preguntas que se deben hacer para determinar los factores críticos del enemigo son:

• ¿Cuáles son los atributos, tanto tangibles como intangi-bles, que el enemigo tiene y debe usar para lograr su ob-jetivo estratégico (operacional)?”.

[5-22] Esta pregunta es útil para determinar las fortalezas críticas.

• ¿Cuáles son los atributos, tanto tangibles como intan-gibles, que el enemigo tiene y debe usar para lograr su objetivo estratégico u operacional? ¿estos atributos son débiles y pueden no ser suficientes para alcanzar su ob-jetivo?

[5-23] Estas preguntas son útiles para determinar las debili-dades críticas.

[5-24] Alrededor de los centros de gravedad existen una se-rie de factores que se encuentran en relación directa y jerár-quica, los cuales facilitan su proceso de identificación y son conocidos como los factores críticos. Estos son básicamente tres: las capacidades esenciales, los medios esenciales y las vulnerabilidades críticas. Como lo muestra la figura 5-4, es-tablecer claramente los factores críticos tanto propios como los del adversario, permite identificar con mayor exactitud el centro de gravedad por cuanto existe una correlación clara y directa con los mismos.

Los factores críticos son un

término general para referirse

a las fortalezas y debilidades

críticas de una fuente de poder

militar o no militar; pueden

ser cuantificables (tangibles) o no

cuantificables (intangibles).

CONTENIDO MTE


5 - 13

(3) Identificar centro de gravedad estratégico y operacional

[5-25] El COG visto como la fuente de poder que proporciona fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad para ac-tuar no se centra solo en los aspectos militares del análisis, el rol de los instrumentos de poder distintos de los militares puede prevalecer. Los COG, en cada nivel de la guerra, deben encontrarse entre las fortalezas críticas enumeradas dentro de los factores críticos del paso dos. Si bien todas las forta-lezas identificadas son críticas, se debe deducir cuál de esas capacidades resalta sobre todas las demás en importancia para lograr el objetivo (es decir, aquellos elementos tangibles e intangibles del poder de combate que cumplirían los objeti-vos asignados); esta fortaleza crítica es el COG.

[5-26] Esto no disminuye la importancia de las otras fortale-zas críticas; sin embargo, obliga al planificador a examinar de cerca las relaciones de las diversas fortalezas críticas entre sí y el objetivo. Este examen detallado de las interrelaciones podría mejorarse utilizando una perspectiva de sistemas del ambiente operacional. Tal estudio puede ofrecer al planifica-dor una mejor comprensión del COG de un adversario y sus interdependencias. El análisis de estas relaciones será im-portante en el próximo paso.

(4) Identificar capacidades críticas

[5-27] Una capacidad crítica es un medio considerado como un facilitador crucial para que un centro de gravedad funcio-ne como tal y es esencial para el cumplimiento de objetivos impuestos o deducidos (MFRE 3-0). Si el COG es una fuerza

Atributos considerados cruciales para el logro del objetivo (MTE 5-0.1).

FACTORES CRÍTICOS

Centro de gravedad

COG

CONTENIDO MTE


5 - 14

física, se inicia el examen de la capacidad crítica revisando los elementos de integración, apoyo y protección del poder de combate del enemigo según se aplican al COG. Muchos de estos elementos se encuentran a menudo en las funciones de conducción de la guerra (mando tipo misión, inteligencia, sostenimiento, protección, fuegos, movimiento y maniobra). Estas capacidades a menudo están ubicadas dentro de las fortalezas y debilidades críticas identificadas en el paso dos.

[5-28] El planificador debe estar alerta por dos consideracio-nes principales. Aunque una capacidad es una fortaleza crítica, si no guarda relación con el COG identificado, no puede con-siderarse una capacidad crítica. Aunque algunas capacidades pueden percibirse como debilidades críticas, si son facilitado-res esenciales para el COG enemigo, entonces se definen como capacidades críticas, aunque de naturaleza débil (ver la figura 5-5, relación del COG con las capacidades críticas).

Medio considerado como un facilitador crucial para que un centro de gravedad funcione como tal y es esencial para el cumplimiento de objeti-vos impuestos o deducidos (MFRE 3-0).

CAPACIDAD CRÍTICA

| Figura 5-5 | Relación del centro de gravedad con las capacidades críticas

CC

CC

CC

CC

CC

COG

Centro de gravedad

COG

CONTENIDO MTE


5 - 15

(5) Identificar requerimientos críticos

[5-29] Los requerimientos críticos son condiciones, recursos y medios que permiten que una capacidad crítica sea comple-tamente funcional (MFRE 3-0). Estos soportan cada una de las capacidades críticas; esencialmente, proporcionan al coman-dante y al equipo una visión detallada de aquello que requiere una capacidad crítica (ver la figura 5-6). Por ejemplo, para que un COG cumpla su misión, una capacidad crítica podría repre-sentar sus medios de mando y control, los cuales permiten recibir instrucciones y comunicar órdenes a los subordina-dos. Los requerimientos críticos pueden incluir:

• Tangibles, tales como: nodos de comunicación, antenas, bandas de frecuencia, puestos de comando individuales, piezas de repuesto, ancho de banda, satélites específicos, etc.

• Intangibles, como las percepciones y la moral del coman-dante.

| Figura 5-6 | Relación de los requerimientos críticos con las capacidades críticas

CC

CCRC

RC

RCRC

CC

CC

CC

COG

Centro de gravedad

COG

CONTENIDO MTE


5 - 16

(6) Identificar vulnerabilidades críticas

[5-30] Las vulnerabilidades críticas son los aspectos o com-ponentes de los requerimientos críticos deficientes o vulne-rables al ataque directo o indirecto de forma que permite re-sultados decisivos o significativos (MFRE 3-0). El equipo de planeamiento debe contemplar esas capacidades críticas con sus requerimientos críticos de apoyo, considerando que estas debilidades deben tener una relación directa con un COG y sus capacidades críticas de apoyo para que se evalúen como vulnerabilidades críticas (ver la figura 5-7). Destacar una de-bilidad que no tiene tal relación es simplemente una medida tomada para cosechar una “fruta baja” que no ofrece un be-neficio decisivo.

Condiciones, recursos y medios esenciales para que una capacidad crítica esté completamente operativa (MTE 5-0.1).

REQUERIMIENTOS CRÍTICOS

| Figura 5-7 | Relación de las vulnerabilidades críticas con los requerimientos críticos

CC

CCRC

RC

RCRC

CC

CC

CC

COG

VCVC

Centro de gravedad

COG

CONTENIDO MTE


5 - 17

[5-31] El equipo de planeamiento también debe aprovechar esta oportunidad para considerar las listas previamente reu-nidas de fortalezas críticas y debilidades críticas del paso dos para determinar si existen factores críticos con una relación cercana al COG, que no se capturaron en los pasos anterio-res de identificación de capacidades críticas y requerimientos críticos (pasos cuatro y cinco). En este punto se completa el flujo de pasos para la identificación del centro de gravedad (ver la figura 5-8), por lo que el equipo empieza a identificar los puntos decisivos.

Aspectos o componentes de los requerimientos críticos deficientes o vulnerables al ataque direc-to o indirecto de forma que permite resultados decisivos o significativos (MFRE 3-0).

VULNERABILIDADES CRÍTICAS

| Figura 5-8 | Flujo de pasos para identificar el centro de gravedad

OBJETIVO ESTRATÉGICO OPERACIONAL

FORTALEZASCRÍTICAS

FACTORES CRÍTICOS

REQUERIMIENTO CRÍTICO

VULNERABILIDAD CRÍTICA

DEBILIDADES CRÍTICAS

1

2

CENTRO DE GRAVEDAD3

CAPACIDADES CRÍTICAS

RC

VC VC

RC

VC

RC

VC

RC

VC VC

VCRC

4

5

6

Centro de gravedad

COG

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(7) Identificar puntos decisivos

[5-32] Un punto decisivo es un lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o función que, cuando se actúa sobre ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja marca-da sobre un adversario/enemigo o contribuir materialmente al éxito (MFRE 3-0). Como en todos los pasos anteriores, el valor de un punto decisivo es directamente proporcional a su relación con un COG y su objetivo. Desde una perspectiva ami-ga del COG, los puntos decisivos que proporcionan acceso a este deben protegerse de los ataques del COG enemigo. Los que proporcionan un acceso decisivo al COG enemigo, se con-vierten en objetivos o tareas amigas. Si no tiene relación con el COG no es un punto decisivo.

[5-33] Un punto decisivo es de naturaleza neutral, es decir, por definición es tan importante tanto para el enemigo como para los comandantes amigos. Si, por ejemplo, un complejo es un punto decisivo para un comandante amigo, porque le permite proyectar el COG a través del camino hacia el obje-tivo, entonces el comandante enemigo también evaluará el mismo complejo como una amenaza para el COG enemigo y deberá intentar negar el control al comandante de la fuerza amiga del punto decisivo. En ambos casos, si el punto decisivo está dentro de la capacidad de la fuerza, sin duda se converti-rá en un objetivo o tarea asignada tanto para el enemigo como en las órdenes subordinadas de las fuerzas amigas. En la fi-gura 5-9 se presenta un ejemplo estandarizado que obedece a la identificación de los centros de gravedad propios y de los factores críticos de una nación anfitriona que recibe el apoyo internacional para enfrentar una amenaza externa.

[5-34] Los puntos decisivos no son centros de gravedad, son elementos esenciales para atacar o proteger. Algunos puntos decisivos son geográficos, por ejemplo, instalaciones portua-rias, redes de distribución logística e intersecciones de carrete-ras y bases de operación. Los eventos y elementos de una fuer-za enemiga también son puntos decisivos. Ejemplos de estos incluyen eventos que comprometan la reserva operacional del enemigo o la necesidad de poner en funcionamiento una refi-nería de petróleo de gran tamaño. Una característica común de

Centro de gravedad

COG

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los puntos decisivos es su importancia para mantener seguro el centro de gravedad, ya que requiere que el enemigo compro-meta recursos significativos para defenderlo. La pérdida de un punto decisivo debilita a un centro de gravedad y puede expo-ner otros puntos decisivos.

[5-35] Los puntos decisivos tienen una naturaleza diferente durante las operaciones de estabilidad o el apoyo de la de-fensa a la autoridad civil. Estos puntos decisivos son menos tangibles al estar asociados con eventos y condiciones impor-tantes. Algunos ejemplos incluyen:

• Reparar una planta de tratamiento de agua de carácter vital.

• Establecer una academia para el entrenamiento de fuer-zas de seguridad nacionales.

• Dar seguridad a una elección democrática de presidente o de corporación legislativa.

• Reducción cuantificable de los niveles de criminalidad.

• Protección de la propiedad privada.

[5-36] Ninguno de los ejemplos previos es puramente físico, no obstante, cualquiera puede ser vital para establecer condi-ciones para el apoyo efectivo a la autoridad civil.

[5-37] Terminado el séptimo paso, el equipo sintetiza el análi-sis del centro de gravedad.

Lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o función que, cuando se actúa sobre ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja marcada sobre un adversario/enemigo o contribuir materialmente al éxito (MFRE 3-0).

PUNTO DECISIVO

Un punto decisivo es de naturaleza neutral, es decir, por definición es tan importante tanto para el enemigo como para los comandantes amigos.

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| Figura 5-9 | Flujo de pasos para identificar el centro de gravedad

RELACIÓN ENTRE LOS CENTROS DE GRAVEDAD Y LOS FACTORES CRÍTICOS

CENTROS DE GRAVEDAD Capacidades críticas

El presente es un ejemplo estandarizado que obedece a la iden-tificación de los centros de gravedad propios y los factores críticos de una nación, que recibe el apoyo internacional (militar y político) para enfrentar una amenaza externa.

TERMINADO EL SÉPTIMO PASO, EL EQUIPO SINTETIZA EL ANÁLISIS DE LOS CENTROS DE GRAVEDAD

Nivel estratégico Legitimidad internacional

Nivel operacional Estructura de mando y control de la fuerza de coalición internacional

Nivel estratégico Mantener el apoyo internacional Apoyar las instituciones del estado

Nivel operacional Proyectar el poder militar Mantener la sostenibilidad logística

Vulnerabilidades críticas

Nivel estratégico Apoyo de la población Recursos económicos e industriales para sostener la guerra

Nivel operacional Duración de las operaciones militares Aeropuertos desde donde se proyecta el poder aéreo

Requerimientos críticos

Nivel estratégico La unidad de la coalición militar Condena internacional de agresión del adversario - Resolución de la ONU/OEA

Nivel operacional Superioridad aérea Superioridad naval

[5-38] Antes de presentar definitivamente los centros de gravedad del adversario durante el planeamiento, el equipo debe analizar su validez, pues la afectación, la destrucción, la neutralización o el debilitamiento sustancial de un centro de gravedad, especialmente en el nivel estratégico, obligará al adversario a cambiar su curso de acción e impedirá la conse-cución de sus objetivos estratégicos. Si el análisis, que puede hacerse mediante un juego de guerra o cualquier otra herra-mienta similar muestra que esto no ocurre, entonces tal vez los planificadores han identificado erróneamente los centros de gravedad y se debe revisar el proceso.

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EJEMPLO DE LO QUE SON Y NO SON CENTROS DE GRAVEDAD

Los siguientes son algunos ejemplos que pueden ser considerados centros de gravedad: el poder aéreo, el poder naval, fuerzas de operaciones especiales, unidades militares con una capacidad especial, la legitimidad, el poder industrial (si se tiene el control o la disponibilidad para su uso) o la industria militar.

Por el contrario, estos son algunos ejemplos de elementos que pueden ser identificados de manera errada como centros de gravedad: la voluntad del pueblo (si esta en sí mis-ma no produce la fuerza necesaria para ganar una guerra), el liderazgo de un individuo, un sitio geográfico de importancia (un puerto, un aeropuerto, un estrecho, un canal), las líneas de comunicación o los medios de comunicación. Ninguno de estos elementos cumple con la característica principal de ser el generador de la fuerza que permite que las capacidades esenciales funcionen.

5.2.2.2. Determinar aproximación directa o indirecta

[5-39] Basado en el entendimiento y la correcta identifica-ción de los centros de gravedad y los puntos decisivos, el comandante y su grupo asesor consideran el acercamiento adecuado para enfrentar el centro de gravedad. Existen dos acercamientos –directo o indirecto –. El acercamiento directo ataca el centro de gravedad o la fortaleza principal del ene-migo aplicando el poder de combate directamente contra él; sin embargo, los centros de gravedad poseen buena protec-ción y no suelen ser vulnerables a acercamientos directos, es por ello que los comandantes a menudo eligen un acer-camiento indirecto. Este ataca el centro de gravedad enemi-go aplicando el poder de combate contra una serie de puntos decisivos al tiempo que se evitan las fortalezas del enemigo. Ambos acercamientos usan combinaciones de mecanismos de estabilidad o derrota, dependiendo de la situación, estos mecanismos no son misiones tácticas, más bien, describen consecuencias tácticas y operacionales en general.

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Mecanismos de derrota

[5-40] Un mecanismo de derrota es el método mediante el cual las fuerzas amigas cumplen su misión contra la oposición enemiga (MFRE 3-0). Se describe en términos del efecto físico o psicológico que produce, la derrota física priva al enemigo de la voluntad de seguir adelante. Las fuerzas del Ejército son más exitosas cuando aplican combinaciones de mecanismos de derrota, esto produce efectos complementarios que no son alcanzables con un solo mecanismo. Usado de manera indivi-dual, un mecanismo de derrota logra resultados proporciona-les al esfuerzo invertido; usados en conjunto, los efectos son sinérgicos y duraderos. Las fuerzas del Ejército en todos los escalones emplean una combinación de cuatro mecanismos de derrota:

• Destruir

• Dislocar

• Desintegrar

• Aislar

[5-41] Destruir es una tarea táctica de la misión que física-mente hace ineficaz a una fuerza enemiga hasta que se re-constituya (MFRE 3-0). Adicionalmente, destruir un sistema de combate es dañarlo tanto que no puede realizar ninguna función o ser restaurado a una condición utilizable sin ser re-construido por completo (MFRE 3-0). La manera más efectiva de destruir las capacidades del enemigo es con un solo ata-que decisivo. Cuando el poder de combate necesario no se puede reunir de manera simultánea, los comandantes lo apli-can secuencialmente; este enfoque se conoce como desgaste.

[5-42] La destrucción puede no forzar al enemigo a rendir-se, teniendo en cuenta que fuerzas bien disciplinadas pueden reconstituirse y resistir grandes pérdidas sin dejar de comba-tir. La derrota no puede ser medida en términos de destruc-ción. Esto es cierto cuando el criterio se enfoca en medicio-nes cuantificables, tales como bajas, equipamiento o la fuerza del adversario destruidos. Los efectos de la destrucción son

Basado en el entendimiento

y la correcta identificación de

los centros de gravedad y los

puntos decisivos, el comandante y su grupo asesor

consideran el acercamiento

adecuado para enfrentar

el centro de gravedad.

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MECANISMOS DE DERROTA

Un mecanismo de derrota es el método mediante el cual las fuerzas amigas cumplen su misión contra la

oposición enemiga (MFRE 3-0).

• Destruir es una tarea táctica de la misión que físicamente hace que una

fuerza enemiga sea ineficaz hasta que se reconstituya (MFRE 3-0). Destruir

un sistema de combate es dañarlo tanto que no puede realizar ninguna

función o ser restaurado a una condición utilizable sin ser

reconstruido por completo (MFRE 3-0).

• Aislar es una tarea táctica de la misión que requiere una

unidad para cercar, tanto física como sicológicamente, a un

enemigo de fuentes de apoyo, negarle la libertad de

movimiento y evitar que tenga contacto con otras fuerzas

enemigas (MFRE 3-0).

• Dislocar es obligar al enemigo a exponer fuerzas reaccionando a una acción específica (MFRE 3-0).

• Desintegrar es interrumpir el sistema de mando y control del enemigo, degradando su capacidad para realizar operaciones mientras conduce a un rápido colapso de sus capacidades o voluntad de lucha (MFRE 3-0).

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transitorios a menos que se los combine con aislamiento y desarticulación.

[5-43] Dislocar es obligar al enemigo a exponer fuerzas reac-cionando a una acción específica (MFRE 3-0). Requiere em-plear la fuerza para obtener ventajas de posición significati-vas, que hacen menos valiosa o hasta irrelevante la posición del enemigo. Esto obliga al enemigo a exponer sus fuerzas al reaccionar a la acción de disloque. La desarticulación requie-re que el comandante enemigo tome una decisión: aceptar la neutralización de sus fuerzas o arriesgarse a su destrucción intentando cambiar de posición. Los envolvimientos y los mo-vimientos envolventes buscan la desarticulación del adver-sario. Una manera de obtener el éxito de manera rápida es combinar la destrucción con la desarticulación, si las fuerzas propias cuentan con las capacidades para hacerlo.

[5-44] Desintegrar es interrumpir el sistema de mando y control del enemigo, degradando su capacidad para realizar operaciones mientras conduce a un rápido colapso de sus capacidades o voluntad de lucha (MFRE 3-0). Se aplica apro-vechando los efectos de la desarticulación y la destrucción, desmantelando la coherencia y la capacidad de reacción del enemigo. Normalmente, la desintegración viene a continua-ción de la pérdida de las capacidades que el comandante ene-migo usa para desarrollar y mantener la comprensión situa-cional, conjuntamente con la destrucción y la desarticulación. Las operaciones simultáneas producen los efectos de desin-tegración más fuertes. La desintegración es difícil de lograr, sin embargo, el aislamiento prolongado, la destrucción y la desarticulación pueden llegar a producirla.

[5-45] Aislar es una tarea táctica de la misión que requiere una unidad para cercar, tanto física como sicológicamente, a un enemigo de fuentes de apoyo, negarle la libertad de movimiento y evitar que tenga contacto con otras fuerzas enemigas (MFRE 3-0). Para esto, hay que negarle al enemigo o al adversario el acceso a las capacidades que le permi-ten ejercer coerción, influencia, ventaja y libertad de acción. El aislamiento limita la habilidad del enemigo para realizar operaciones de manera efectiva marginalizando una o más

Usado de manera individual, un

mecanismo de derrota logra

resultados proporcionales

al esfuerzo invertido; usados

en conjunto, los efectos son

sinérgicos y duraderos.

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de sus principales capacidades; expone al enemigo a una degradación continua a través de los efectos acumulados de los demás mecanismos de derrota. Existen dos tipos de ais-lamiento:

• Aislamiento físico: es difícil de lograr, sin embargo, más fácil de valorar. Un enemigo aislado pierde libertad de movimiento y acceso a su apoyo logístico y soporte.

• Aislamiento psicológico: aunque difícil de evaluar, es un facilitador de la desintegración. Los indicadores más im-portantes incluyen el colapso de la moral enemiga y el rechazo de la población hacia el enemigo.

[5-46] El aislamiento raras veces derrota a un enemigo, sin embargo, complementa y refuerza los efectos de otros me-canismos de derrota. Las tareas ofensivas se enfocan en des-truir unidades y equipamiento, conduciendo maniobras para desarticular las fuerzas. No obstante, estos efectos se multi-plican cuando se combinan con aislar al enemigo de sus fuen-tes de soporte físico y moral.

Mecanismos de estabilidad

[5-47] Un mecanismo de estabilidad es el principal método a través del cual las fuerzas amigas apoyan a los civiles para lograr las condiciones que contribuyen al establecimiento de una paz estable y duradera (MFRE 3-0). Así como con los mecanismos de derrota, las combinaciones de mecanismos de estabilidad producen efectos que se refuerzan, se com-plementan, que dan éxito a la misión de manera más efectiva y eficiente en contraste con la aplicación de un solo mecanis-mo. Los cuatro mecanismos de estabilidad son:

• Obligar

• Controlar

• Influir

• Apoyar

Las tareas ofensivas se enfocan en destruir unidades y equipamiento, conduciendo maniobras para desarticular las fuerzas. No obstante, estos efectos se multiplican cuando se combinan con aislar al enemigo de sus fuentes de soporte físico y moral.

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MECANISMOS DE ESTABILIDAD

Un Mecanismo de estabilidad es el principal método a través del cual las fuerzas amigas apoyan a los civiles para lograr condiciones que contribuyen al establecimiento de

una paz estable y duradera (MFRE 3-0).

• Obligar es usar o amenazar con el uso de la fuerza letal para

establecer el control y el dominio, efectuar cambios de

comportamiento o hacer cumplir los mandatos, acuerdos o la

autoridad civil (MFRE 3-0).

• Influir es alterar las opiniones, actitudes y en últimainstancia, el comportamiento de

blancos audiencia (amigos,neutrales, adversarios y

enemigos) a través de mensajes, presencia

y acciones (MFRE 3-0).

• Controlar, como mecanismo de estabilidad, es imponerel orden civil (MFRE 3-0).

• Apoyar es establecer, reforzar o crear las condicionesnecesarias para que los instrumentos del poder nacional funcioneneficazmente (MFRE 3-0).

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[5-48] Obligar es usar o amenazar con el uso de la fuerza le-tal para establecer el control y el dominio, efectuar cambios de comportamiento o hacer cumplir los mandatos, acuerdos o la autoridad civil (MFRE 3-0). El uso apropiado y discrimi-nado de fuerza letal refuerza los esfuerzos de estabilización en una situación particular, permite obtener consenso de la población y asegura el cumplimiento de la normatividad legal. Por el contrario, el inadecuado uso de la fuerza puede afectar de manera adversa la legitimidad de la operación, la cual es esencial para alcanzar los objetivos y llegar al estado final deseado. La aplicación de este mecanismo de estabilidad de-pende de la percepción de la comunidad local sobre el uso de la fuerza para cumplir la misión.

[5-49] Controlar, como mecanismo de estabilidad, es imponer el orden civil (MFRE 3-0). Esto incluye asegurar las fronte-ras, rutas, lugares sensibles e importantes, centros poblados e individuos; también incluye la ocupación física de terrenos e instalaciones claves. El control comprende actividades re-lacionadas con el desarme, la desmovilización y la reintegra-ción, así como la reforma del sector de la seguridad y la de-fensa de la nación propia o anfitriona.

[5-50] Influir es alterar las opiniones, actitudes y en última instancia, el comportamiento de blancos audiencia (amigos, neutrales, adversarios y enemigos) a través de mensajes, pre-sencia y acciones (MFRE 3-0). La influencia se refleja en la percepción pública como una medida del éxito operacional. Refleja la capacidad de las fuerzas propias, aliadas y asocia-dos de la acción unificada para operar dentro de las normas sociales y culturales de la población local al tiempo que se cumple la misión. Influenciar requiere de legitimidad, lo cual se logra con tiempo, paciencia y esfuerzos coordinados en el área de operaciones.

[5-51] Apoyar es establecer, reforzar o crear las condiciones necesarias para que los instrumentos del poder nacional fun-cionen eficazmente (MFRE 3-0). Esto requiere de coordinación y cooperación de la fuerza militar con agencias civiles, de manera que se aborden de manera integral las necesidades inmediatas de la autoridad civil y la población, con el fin de

Las combinaciones de mecanismos de estabilidad producen efectos que se refuerzan, se complementan, que dan éxito a la misión de manera más efectiva y eficiente en contraste con la aplicación de un solo mecanismo.

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planear, preparar o ejecutar respuestas a las principales ne-cesidades identificadas. En circunstancias extremas, apoyar incluye comprometer considerables recursos para un periodo largo; este compromiso implica establecer o restablecer las instituciones necesarias para que la comunidad lleve a cabo una vida normal, en la que sus necesidades básicas están sa-tisfechas. Estas incluyen principalmente una autoridad civil legítima, una economía de mercado sin restricciones, un sis-tema de justicia y el apoyo de instituciones gubernamentales para que ofrezcan salud y educación de calidad.

5.2.3. Establecer objetivos, trazar líneas de operación y líneas de esfuerzo

[5-52] Normalmente, existen muchos más puntos decisivos en un área operacional de los que pueden ser atacados, cap-turados, retenidos, controlados o protegidos por las fuerzas y sus capacidades disponibles. Como consecuencia, el equipo de planeamiento estudia y analiza los puntos decisivos y de-termina cuáles ofrecen la mejor oportunidad para atacar el centro de gravedad del adversario, extender el alcance opera-cional o permitir la aplicación de la fuerza. El arte de planear incluye seleccionar puntos decisivos que lleven al éxito de la misión. Una vez identificados, los puntos decisivos se con-vierten en objetivos. Un objetivo puede ser físico (una fuerza enemiga o característica del terreno) o conceptual como un objetivo (estado de derecho establecido). Combinado con las condiciones del estado final, los objetivos forman los factores y elementos que se deben tener en cuenta para desarrollar líneas de operaciones y líneas de esfuerzo.

[5-53] El comandante y su equipo de planeamiento trazan lí-neas de operaciones y líneas de esfuerzo para conectar los objetivos en tiempo, espacio y propósito buscando obtener las condiciones del estado final deseado como se muestra en la figura 5-10. Los comandantes describen su alcance operacio-nal a lo largo de las líneas de operaciones, líneas de esfuerzo o una combinación de las dos. Los comandantes en todos los niveles pueden usar las líneas de operaciones y líneas de es-fuerzo para determinar tareas que deben ser ejecutadas por

Normalmente, existen muchos

más puntos decisivos

en un área operacional de los que pueden

ser atacados, capturados,

retenidos, controlados o

protegidos por las fuerzas y

sus capacidades disponibles.

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sus unidades subordinadas y para la asignación de recursos; además, sincronizan y establecen la secuencia de las accio-nes establecidas a lo largo de múltiples líneas. Visualizar es-tas relaciones le permite al comandante evaluar el progreso hacia la consecución del estado final, a medida que las unida-des ejecutan tareas y cumplen las misiones que les han sido encomendadas.

| Figura 5-10 | Ejemplo de línea de esfuerzo y línea de operaciones

Establecer bases intermedias

Asegurar puntos de entrada

Apoderarse del terreno clave y puntos críticos

Asegurar rutas a la ciudad capital

CIUDAD CAPITAL ASEGURADA

Asegurar puertos aéreos y marítimos

Reparar el acueducto, plantas de tratamiento de aguas residuales y alcantarillado

Establecer eliminación de basuras

Restaurar energía eléctrica

Reabrir hospitales y clínicas

SERVICIOS ESENCIALES RESTAURADOS

Reparar puntos de distribución de ayuda humanitaria

LDE

LDO

LDE línea de esfuerzo línea de operaciónLDO

Secuencia que define la orientación direccional de una unidad en el tiempo y el espacio en rela-ción con el enemigo y la vincula con su base de operaciones y objetivos (MFRE 3-0).

LÍNEA DE OPERACIONES

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5 - 30

[5-54] Una línea de operaciones (LOO, por su sigla en inglés) es una secuencia que define la orientación direccional de una unidad en el tiempo y el espacio en relación con el enemigo y la vincula con su base de operaciones y objetivos (MFRE 3-0). Las líneas de operaciones conectan una serie de acciones que llevan al control de un objetivo relacionado con una posición geográfica o una fuerza enemiga. Las operaciones diseñadas usando líneas de operación incluyen una serie de acciones ejecutadas bajo una secuencia bien definida.

[5-55] Una línea de esfuerzo (LOE, por su sigla en inglés) es una secuencia que enlaza múltiples tareas usando la lógica del propósito en lugar de la referencia geográfica para enfo-car los esfuerzos hacia el establecimiento de un estado final deseado (MFRE 3-0). Los comandantes describen su enfoque operacional a través de las líneas de esfuerzo cuando las re-ferencias geográficas respecto al enemigo o al adversario tienen poca relevancia. En operaciones que implican muchos factores no militares, las líneas de esfuerzo son la única ma-nera de conectar las tareas con el estado final deseado.

[5-56] Los comandantes usan las líneas de operaciones y de esfuerzo para conectar objetivos a un propósito común y unificador. La diferencia entre las líneas de operaciones y las líneas de esfuerzo es que las primeras están orientadas a conexiones físicas mientras que las segundas, a conexiones lógicas. A pesar de que la naturaleza de esta etapa de planea-miento es ampliamente conceptual, los comandantes y sus equipos de planeamiento desarrollan líneas de operaciones y de esfuerzo visualizando los recursos requeridos para ejecu-tar el enfoque operacional.

Secuencia que enlaza múltiples tareas usando la lógica del propósito en lugar de la referen-cia geográfica para enfocar los esfuerzos hacia el establecimiento de un estado final deseado (MFRE 3-0).

LÍNEA DE ESFUERZO

Línea de operaciones

Línea de esfuerzo

LOO

LOE

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5.2.4. Refinar el enfoque operacional

[5-57] El enfoque operacional es amplio en su naturaleza, ya que busca describir la visualización del comandante en tiem-po, espacio y propósito. También aborda los recursos requeri-dos para apoyar el enfoque operacional e identifica los riesgos que pueden apreciarse en esta etapa del planeamiento. Des-pués de formar un marco general para el desarrollo del enfo-que operacional usando líneas de operaciones y de esfuerzo, los comandantes y sus equipos de planeamiento consideran otros elementos adicionales del arte operacional para refinar el enfoque operacional. Los elementos adicionales incluyen:

• Alcance operacional, base de operaciones y culminación (puntos de inflexión y culminantes)

• Tempo (ritmo)

• Fases y transiciones

• Riesgo

5.2.4.1. Alcance operacional, base de operaciones y culminación

[5-58] Los comandantes y el equipo de planeamiento desarro-llan el enfoque operacional siendo conscientes de la restric-ción de recursos que existirá en el momento de conducir las acciones para configurar el ambiente operacional. Con el fin de visualizar adecuadamente la forma de sostener y proteger la fuerza que va a ser empleada en la conducción operacional, el comandante y su equipo deben estudiar dos elementos del arte operacional (ARTOP) esenciales para este fin: el alcance operacional y la culminación.

[5-59] El alcance operacional es la distancia y duración a tra-vés de la cual una fuerza puede emplear con éxito las ca-pacidades militares (MFRE 3-0). A medida que las fuerzas, las reservas, las instalaciones logísticas y el equipamiento se ubiquen de manera eficiente en el terreno, el comandan-te puede extender el alcance operacional. Aunque este puede

Arte operacional

ARTOP

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verse reducido o limitado por el terreno, los accidentes geo-gráficos, las condiciones atmosféricas o el adversario dentro y alrededor del área operacional, el alcance operacional pue-de extenderse a través de:

• Posicionamiento adelantado de capacidades y recursos.

• Incremento en el alcance y efectividad de los sistemas de armas.

• Apoyo de la población civil o de la nación anfitriona.

[5-60] La organización y posicionamiento de bases de opera-ciones y capacidades logísticas en un área de operaciones (AO) le permiten a la fuerza proteger sus unidades y sus compo-nentes mientras expanden la distancia y duración de sus ca-pacidades. Una base es un lugar a partir del cual se proyectan o apoyan operaciones (MFRE 3-0). En el planeamiento concep-tual y detallado, los comandantes deben visualizar cómo van a desplegar en el terreno sus capacidades ofensivas, defensivas y de sostenimiento como parte del enfoque operacional.

[5-61] La culminación es el punto en el tiempo o en el espa-cio en el cual la operación ya no puede mantener el ímpetu (MFRE 3-0). Esta debe ser considerada por el equipo de pla-neamiento cuando desarrolla el enfoque operacional y visua-liza los recursos necesarios para hacerlo realidad. Un punto culminante es el momento en el cual una fuerza ya no tiene la capacidad de continuar su forma de operaciones, ofensiva o defensiva (MFRE 3-0). Cuando se refiere al adversario se denomina punto de inflexión. La culminación implica que se ha presentado un cambio en el poder relativo de combate de manera que las capacidades y las características de las uni-dades involucradas, y la eficiencia y eficacia estimada de los elementos de combate se ha desbalanceado en contra de la fuerza propia.

[5-62] Esto es relevante en cualquier nivel de la guerra, tan-to para las unidades que conducen un ataque, como para las unidades que conducen una defensa o unos movimientos re-trógrados. En el caso de una fuerza que conduce tareas ofen-sivas, el punto culminante ocurre cuando la fuerza no puede


AO

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continuar con el ataque y asume una posición defensiva o realiza una pausa operacional. Por su parte, cuando se con-ducen tareas defensivas, el punto culminante se da cuando la fuerza no tiene la capacidad de defenderse a sí misma y re-quiere de otra fuerza para su defensa o se retira bajo el riesgo de producirse su destrucción. El punto culminante es difícil de identificar cuando las fuerzas conducen tareas de estabilidad. Dos condiciones se presentan en la culminación: las unidades están sobreextendidas, de manera que les es imposible man-tener segura el área de operaciones (AO) o las unidades care-cen de los recursos necesarios para alcanzar el estado final.

5.2.4.2 Tempo

[5-63] El tempo es la velocidad relativa y el ritmo de las operaciones militares sobre el tiempo con respecto al ene-migo (MFRE 3-0). Es otro elemento del ARTOP a conside-rar cuando se desarrolla un enfoque operacional. El tempo refleja la tasa de acción militar. Controlarlo ayuda a los co-mandantes a mantener la iniciativa durante las operaciones

Distancia y duración a través de la cual una fuer-za puede emplear con éxito las capacidades mi-litares (MFRE 3-0).

ALCANCE OPERACIONAL

Lugar a partir del cual se proyectan o apoyan operaciones (MFRE 3-0).

BASE

Punto en el tiempo o en el espacio en el cual la operación ya no puede mantener el ímpetu (MFRE 3-0).

CULMINACIÓN

Arte operacional

ARTOP


AO

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de combate o a establecer una situación de normalidad du-rante las operaciones de estabilidad. Los comandantes man-tienen un tempo más dinámico que el del enemigo durante las operaciones con preponderancia de tareas ofensivas y defensivas, neutralizando la habilidad del enemigo para con-trarrestar las acciones de las fuerzas propias y los asociados de la AU, a fin de lograr obtener una ventaja temporal. Duran-te las operaciones dominadas por tareas de estabilidad, los comandantes controlan los eventos y le niegan al enemigo posiciones de ventaja. Al actuar con mayor rapidez y evitar que las condiciones del ambiente operacional se deterioren, los comandantes logran cambiar la dinámica de una crisis y restauran la estabilidad del AO.

[5-64] Es importante anotar que la fuerza propia invierte una mayor cantidad de recursos y energía al incrementar los ni-veles del tempo. Los comandantes evalúan la capacidad de la fuerza para operar a un tempo mayor, basándose en su des-empeño, en su entrenamiento y en los recursos disponibles. Un enfoque operacional exitoso debe prever variaciones en el tempo de la fuerza comprometida a lo largo de la operación, para incrementar su resistencia, evitar los puntos culminan-tes y mantener el ritmo de batalla en los niveles adecuados.

5.2.4.3. Establecimiento de fases y transiciones

[5-65] La habilidad de la fuerza para extender la conducción de las operaciones en tiempo y espacio, junto con su deseo de mantener el tempo adecuado, enfrenta al comandante a un reto importante: la identificación de más objetivos de los que la fuerza puede alcanzar y enfrentar de manera simultánea. Esto requiere que los comandantes y su equipo asesor con-sideren diseñar una secuencia de eventos en el desarrollo de las operaciones, lo cual se logra estableciendo fases durante la operación. Una fase es una herramienta de planeamiento y ejecución utilizada para dividir una operación por duración o actividad (MFRE 3-0). Un cambio de fase implica una modifi-cación de misión, de la organización, de las tareas impuestas a la unidad o de las reglas de enfrentamiento.

Acción unificada

AU


AO

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5 - 35

[5-66] El establecimiento de fases extiende el alcance ope-racional. En el evento en el que una fuerza carezca de la capa-cidad para cumplir la misión en una sola acción, los coman-dantes establecen las fases de la operación, las cuales tienen las siguientes características:

• Enfocar el esfuerzo de las unidades participantes en la operación.

• Concentrar el poder de combate en el tiempo y el espacio en un punto decisivo.

• Alcanzar sus objetivos de manera planeada, intencional y lógica.

[5-67] Las transiciones marcan un cambio en el enfoque en-tre cada una de las fases de la operación en curso y la eje-cución de planes de contingencia y secuelas relacionadas. Cambiar las prioridades entre las competencias centrales o entre tareas ofensivas, defensivas, de estabilidad y de apoyo de la defensa a la autoridad civil implica planear y ejecutar una transición. Las transiciones requieren de planeamiento y preparación previas a su ejecución para mantener la inercia y el tempo de las operaciones, así como para evitar que se presenten vulnerabilidades durante su ejecución que puedan ser aprovechadas por el adversario.

5.2.4.4 Riesgos

[5-68] El riesgo es la probabilidad de pérdida o daño relacio-nado con uno o varios peligros (MFRE 3-0). Adicional a este,

Velocidad relativa y el ritmo de las operaciones militares sobre el tiempo con respecto al enemi-go (MFRE 3-0).

TEMPO

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la incertidumbre y el azar son inherentes a toda operación militar. Durante la MDE es importante para los comandantes, apoyados en sus equipos asesores, identificar y comunicar los riesgos identificados en el cumplimiento de la misión. De-sarrollar un enfoque operacional bien estructurado incluye responder al menos las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la probabilidad de falla en su ejecución?

• ¿Existen consecuencias inaceptables al ejecutar el enfo-que operacional?

• ¿Cuáles son los efectos que se van a presentar en el am-biente operacional?

[5-69] La administración del riesgo es el proceso de identifi-car, evaluar y controlar riesgos que emergen de los factores operacionales y tomar decisiones que equilibren el costo de los riesgos con el beneficio de la misión (MFRE 5-0). Esta es utilizada por parte de los comandantes y sus estados mayo-res/planas mayores en todo el PRODOP para identificar y mi-tigar el riesgo relacionado con todos los peligros que poten-cialmente pueden herir o dar muerte en combate a propias tropas o personal civil, dañar o destruir equipo o impactar de otra forma la efectividad de la misión.

Probabilidad de pérdida o daño relacionado con uno o varios peligros (MFRE 3-0).

RIESGO

Proceso de identificar, evaluar y controlar ries-gos que emergen de los factores operacionales y tomar decisiones que equilibren el costo de los riesgos con el beneficio de la misión (MFRE 5-0).

ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO


MDE


PRODOP

CONTENIDO MTE


5 - 37

[5-70] La administración del riesgo inicia en el planeamiento conceptual, se fortalece en el planeamiento detallado y conti-núa durante la preparación y la ejecución de las operaciones. Esta consta de los siguientes pasos:

1) Identificar peligros.

2) Evaluar peligros y administrar riesgos.

3) Desarrollar controles y tomar decisiones sobre los ries-gos.

4) Implementar controles.

5) Monitorear y examinar.

[5-71] Los riesgos se evalúan mediante la medición de los dos parámetros que los determinan, es decir, la magnitud de la pérdida o impacto que genere y la probabilidad que dicha pér-dida o daño pueda ocurrir.

[5-72] El rango del riesgo que se identifican en la MDE es muy amplio, pues va desde la limitación en los apoyos logísti-cos hasta un enfoque operacional que pudiese afectar y poner en contra a un asociado de la acción unificada. Los coman-dantes y sus equipos asesores evalúan los supuestos que se han desarrollado para encontrar factores potenciales de ries-go en el ambiente operacional.

5.2.5 Documentar resultados

[5-73] Un aspecto crítico de la MDE es transferir el enten-dimiento y el conocimiento desarrollado durante la meto-dología a otros equipos de las unidades superiores, subor-dinadas, adyacentes y asociados de la acción unificada. El objetivo de documentar los resultados de la MDE es retener el conocimiento tácito y explícito obtenido, de manera que sea de utilidad para otros equipos y estados mayores/planas mayores. El conocimiento tácito reside en la mente de los in-tegrantes del equipo participante, en los estudios y análisis de la MDE, mientras que el conocimiento explícito consiste


MDE

CONTENIDO MTE


5 - 38

en información documentada, cualquiera que sea el formato empleado. Los productos de la MDE pueden hacer parte de la orden de operaciones de la unidad e incluyen al menos lo siguiente:

• Marco del ambiente operacional

• Marco del problema

• Enfoque operacional

[5-74] El equipo de planeamiento le ayuda al comandante a sintetizar su entendimiento del ambiente operacional y del problema a través de una descripción del enfoque operacio-nal que lo soluciona. Materializados en texto y gráficas, son productos clave de la MDE:

• Descripción del ambiente operacional

• Descripción del problema

• Descripción del enfoque operacional

• Intención inicial del comandante

• Guía de planeamiento con línea de tiempo, requerimien-tos de recursos en términos generales y riesgos

[5-75] Similar a los marcos del ambiente operacional y del problema, los comandantes y su equipo asesor usan gráficos y textos para describir el enfoque operacional. La figura 5-11 muestra un ejemplo de un enfoque operacional que usa líneas de esfuerzo, mecanismos de estabilidad y derrota, objetivos y las condiciones del estado final deseado.

5.3. TRANSICIÓN AL PLANEAMIENTO DETALLADO

[5-76] Los productos de la MDE son la base para el desarro-llo de un plan u orden detallados que apliquen el PMTD. La transición entre la MDE y el PMTD es muy importante, pues requiere transmitir el entendimiento y la lógica establecida por el equipo de planeamiento al equipo que desarrolla el


PMTD


MDE

CONTENIDO MTE


5 - 39

plan detallado. Emitir una instrucción o un briefing sobre los resultados de la MDE y entregar los productos elaborados a otro equipo de planeamiento o al estado mayor/plana mayor puede no ser una actividad efectiva, pues una cantidad impor-tante de detalles y reflexiones discutidas durante el proceso puede perderse. Es recomendable que el mismo equipo de planeamiento que llevó a cabo el proceso de diseño, lidere y/o acompañe al grupo asesor a lo largo del PMTD. Otra alter-nativa es que miembros clave del equipo de planeamiento se integren al estado mayor/plana mayor para el desarrollo del planeamiento detallado a través del PMTD.

[5-77] Durante el paso de análisis de la misión del PMTD, los productos de la MDE son refinados conforme el comandante y el grupo asesor amplían su conocimiento y entendimiento sobre la situación. El equipo de planeamiento revisa de nuevo y valida las conjeturas y los supuestos desarrollados durante la MDE. El comandante incorpora nueva información y modi-fica su visualización según se requiera antes de emitir la guía de planeamiento y su intención, como fundamentos para el desarrollo de los cursos de acción.


PMTD


MDE

CONTENIDO MTE


5 - 40

CON

DIC

ION

ES A

CTU

ALE

S

Esta

do fi

nal:

regi

ón e

stab

le y

seg

ura

Líneas de esfuerzo

Objetivosapoyados

Condicionesdeseadas

1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

2

3

4

4

5

5

6

7

8

Mecanismos de derrota /mecanismos de estabilidad

Información Influencia A

1 3 4 5 6 8Educación ApoyoInfluencia D

1 3 4 5 6 7 8Desarrollar administración civil

Apoyo B

1 3 6 7 8Operaciones de seguridad

Aislar dividir C

1 3 6 7 8Desarrollo de infraestructura

Apoyo E

51 3 7 8Desarrollo económico

Apoyo F

A

D

B

C

E

F

Influenciar positivamente a la población

Fuerzas de seguridad entrenadas y profesionales

La población interactúa de manera tranqui-la y regular con el gobierno local

Fuerzas de seguridad entrenadas y disponibles, empleadas con efectividad por el gobierno local, regional y nacional

Los servidores públicos mantienen horas de trabajo regulares y cumplen sus responsabilida-des adecuadamente

Incrementos en insistencia escolar

Condiciones de servicios básicos mejoradas

Inversión incrementada / proyectos productivos y de infraestructura básica

Operaciones de seguridad

Mejorar el índice de analfabetismo

La población tiene acceso a servicios esenciales

Autoridades civiles calificadas y eficientes

Disminuir las redes ilegales (narcotráfico, delin-cuencia, minería ilegal, extorsión, etc.)

Incrementar ingresos públicos

| Figura 5-11 | Ejemplo del enfoque operacional

CONTENIDO MTE


5 - 41

ADN BICENTENARIO*

La primera aplicación de metodología de diseño del Ejército en el más alto nivel se llevó a cabo en el año 2011 con la activación del primer Comité de Revisión Estratégica e Inno-vación (CRE-I), dispuesto por el Señor Ministro de la Defensa Nacional y que contó con la validación permanente del alto mando militar y policial. Este esfuerzo conjunto e interins-titucional, que contó con la activa participación de funcionarios nacionales y extranjeros, integrantes de una gran diversidad de agencias e instituciones, se concentró en el análisis y la presentación de una propuesta del diseño de la campaña contrainsurgente a la que se llamó “Espada de Honor”.

La propuesta de campaña, conducida por todo el sector de la defensa, pretendió median-te un esfuerzo conjunto, interinstitucional e interagencial, cerrar filas en torno al objetivo común de ganar definitivamente la guerra en el corto plazo contra las organizaciones te-rroristas, a las que se les denominó el sistema rival. La propuesta de este nuevo plan de campaña que buscó el fortalecimiento y mejoramiento de las buenas prácticas que se ve-nían llevando a cabo en la Fuerza Pública, así como la identificación de aquellos elementos innovadores que estaban incrementando la eficiencia operacional, culminó con la expedi-ción del “Plan de Campaña Espada de Honor 1”, el cual sentó las bases para el desarrollo de múltiples planes posteriores que ampliaron el alcance y los conceptos desarrollados, y fueron el antecedente para generar una cultura de revisión de los procesos y la búsqueda de innovaciones en el Ministerio de Defensa, que le permitieran al Ejército y a toda la Fuerza Pública alcanzar niveles de eficiencia mucho más altos.

No cabe duda de que la aplicación de los planes Espada de Honor en sus diferentes ver-siones fueron fundamentales para debilitar el sistema rival y crear las condiciones para que, posteriormente, el principal grupo terrorista que delinquía a lo largo y ancho del país, aceptara sentarse en una mesa de diálogo y negociar su desarme y su reinserción a la sociedad colombiana.

Algunos productos de la aplicación de la metodología del diseño del Ejército en el CRE-I 1, y que muestran la conceptualización desarrollada por el robusto equipo de planeamiento organizado para tal fin, fueron los siguientes:

COMUNICACIÓNESTRATÉGICA

CRE-íMARCO

JURÍDICO

LOGÍSTICA FOCALIZADAA OPERACIONES EL HOMBRE CENTRO

DE GRAVEDAD DE LAFUERZA PÚBLICA

INTELIGENCIA

A.I CONSOLIDACIÓN

OPER

ACIO

NES

ENTRENAMIENTOFOCALIZADO AOPERACIONES

Concepto CRE-i 1, el hombre como centro de gravedad de la Fuerza Pública

CONTENIDO MTE


5 - 42

*Nota: Este ícono acompaña los recuadros que contienen información histórica y doctrinal, que, a pesar de estar contenida en publicaciones que perdieron vigencia, se mantiene en el ADN del Ejército ayer, hoy y siempre. La Doctrina Damasco construye sobre lo construido mientras reconoce y resalta con orgullo la experiencia de nuestros héroes.

ADN BICENTENARIO*

Concepto diferencial aplicado en la metodología de diseño del Ejército durante el CRE-i 1.

ESFUERZO CONJUNTO, COORDINADO E INTERAGENCIAL

DIFERENCIAL

SIMULTÁNEA

ÁREA DE OPERACIONES

DINÁMICAC.C.I

OPERACIONES

ESTR

UCTU

RA D

E FZ

A

LOGÍ

STIC

A

X

GEST

IÓN

HUM

ANA

INTE

LIGE

NCIA

A.I.

CONS

OLID

ACIÓ

N

COMUNICACIÓN ESTRATÉGICAACCIÓN

UNIFICADA

DISEÑO

Metodología conceptual desarrollada durante CRE-i 1

IDENTIFICAR Y DIAGNOSTICAR VARIABLES QUE PERMITAN INNOVAR LOS SISTEMAS DECISIVOS (INTELIGENCIA-OPERACIONES-AI Y CONSOLIDACIÓN) EN LOS NIVELES ESTRATÉGICO, OPERACIONAL Y TÁCTICO

PROPUESTA

DIAGNÓSTICO

IDENTIFICACIÓN

INTELIGENCIAOPERACIONES

A. I CONSOLIDACIÓN

ESTRUCTURA DEFUERZA

LOGÍSTICA

GESTIÓN HUMANA

COMUNICACIÓNESTRATÉGICA

MARCO JURÍDICO OP.

EDUCA.YENTRENAMIENTO

ESTRATÉGICO

OPERACIONAL

TÁCTICO

CONTENIDO MTE

6 - 1

CAPÍTULO 6

EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓN

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

EVALUACIÓN REESTRUCTURACIÓNHERRAMIENTAS

Y TÉCNICAS

Plan de evaluación

Grupos de trabajo de evaluación

Indicadores de reestructuración

Sesiones periódicas de diseño

Análisis premortem

6.1. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

[6-1] El aprendizaje organizacional es un campo de estudio que examina las maneras en que las organizaciones aprenden y se adaptan. Una premisa detrás de esta disciplina es que para que una organización mantenga su relevancia, debe estar con-tinuamente en crecimiento y adaptación ante los cambios en el ambiente. A pesar de la relevancia que tiene el aprendizaje, la reinvención y la innovación, las organizaciones usualmente no se adaptan efectivamente de forma automática. Para hacerlo,

CONTENIDO MTE


6 - 2

una organización debe desarrollar un sistema de aprendizaje muy bien definido, que le permita tomar decisiones bien infor-madas para cambiar y transformarse.

[6-2] Las mejores prácticas en el ámbito castrense sugieren que las unidades militares exitosas desarrollan, mantienen y emplean un sistema de aprendizaje organizacional que con-tribuye a la toma de decisiones efectiva durante toda la eje-cución de una operación. Existen numerosas herramientas y técnicas que le permiten al comandante promover el apren-dizaje organizacional en el desarrollo de las operaciones, las cuales incluyen:

• Manejo y gestión del conocimiento

• Colaboración y diálogo

• Apreciaciones dinámicas

• Ensayos, brief de confirmación y retroalimentación

• Revistas después de la acción (RDA)

• Centro de Lecciones Militares Aprendidas

Manejo y gestión del conocimiento

Colaboración y diálogo

Revistas después de la acción (RDA)

Gestión de supuestos

Ensayos y retroalimentación

Centro de Lecciones Militares Aprendidas

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA PROMOVER EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN EL DESARROLLO DE LAS OPERACIONES

CONTENIDO MTE

EVALUACIÓN Y REESTRUCTURACIÓNCAPÍTULO 6

6 - 3

[6-3] La MDE ayuda a los comandantes a promover el apren-dizaje organizacional. La naturaleza colaborativa de la MDE incentiva la aparición de diferentes perspectivas. Los aspec-tos creativos de la MDE ayudan a desarrollar soluciones inno-vadoras a los problemas y maneras para que la organización se adapte a las circunstancias cambiantes. La continua eva-luación y reestructuración son otras formas en las que la MDE facilita el aprendizaje organizacional.

6.2. EVALUACIÓN

[6-4] Evaluar es medir el progreso en el cumplimiento de una tarea o misión, de la creación de un efecto o del logro de un objetivo (MFE 5-0). La evaluación incluye comparar resultados pronosticados con los hechos para determinar la efectividad del uso de la fuerza. Específicamente, la eva-luación ayuda al comandante a establecer el progreso hacia alcanzar las condiciones del estado final deseado, el cum-plimiento de los objetivos establecidos y la ejecución de ta-reas. La evaluación incluye monitorear y evaluar el ambien-te operacional para determinar cuáles cambios afectan las operaciones.

[6-5] A lo largo del proceso de operaciones, los comandantes integran sus propias evaluaciones con las del estado mayor, los comandantes subordinados y otros asociados de la acción unificada. Las principales herramientas para evaluar el pro-greso de la operación incluyen las observaciones personales, el panorama operacional común, las apreciaciones dinámicas y el plan de evaluación. Este último incluye medidas de efec-tividad (MEDEF), medidas de desempeño (MEDES) e indicado-res de reformulación. La visualización del comandante forma la base para su evaluación personal del progreso. Las apre-ciaciones dinámicas proporcionan información, conclusiones y recomendaciones desde la perspectiva de cada sección del estado mayor.


Medidas de eficacia

Medidas de desempeño

MDE

MEDEF

MEDES

CONTENIDO MTE


6 - 4

[6-6] La evaluación es continua, precede y guía cada paso del PRODOP y concluye cada operación o fase de una operación. En sentido amplio, consiste en las siguientes actividades, sin estar limitada solo a ellas:

• Monitorear la situación actual para recolectar informa-ción relevante.

• Evaluar los progresos hacia el logro de las condiciones del estado final, el cumplimiento de objetivos y la ejecu-ción de tareas.

• Recomendar o dirigir acciones para mejorar.

[6-7] A lo largo del PRODOP, los comandantes integran su propia valoración con la del grupo asesor, los comandantes subordinados y otros asociados de la acción unificada, a fin de crear sinergias en la evaluación y darle mayor robustez. Las principales herramientas para evaluar el progreso de una operación incluyen la observación personal, el concep-to operacional común, apreciaciones de situación periódicas y el plan de evaluación que se desarrolle bajo la orientación del comandante. Las apreciaciones de situación proporcionan información, conclusiones y recomendaciones desde la pers-pectiva de cada sección del grupo asesor.

[6-8] Monitoreo es la observación continua de aquellas condi-ciones relevantes para la operación actual. (MFRE 5-0). Moni-torear en el proceso de evaluación le permite al grupo asesor del comandante recolectar información relevante, específica-mente sobre la situación actual para comparar con la situa-ción pronosticada descrita en la intención del comandante y el concepto de la operación. Los comandantes requieren de

Medir el progreso en el cumplimiento de una ta-rea o misión, de la creación de un efecto o del logro de un objetivo (MFE 5-0).

EVALUAR


PRODOP

CONTENIDO MTE


6 - 5

esta herramienta para valorar adecuadamente el progreso de la operación y tomar decisiones pertinentes y oportunas que faciliten el quehacer de sus subalternos.

[6-9] El estado mayor analiza la información relevante re-colectada durante el monitoreo para evaluar el avance de la operación. Examinar es utilizar criterios para juzgar el progre-so hacia las condiciones deseadas y determinar por qué está en el grado actual (MFRE 5-0). Este es el centro de proceso de evaluación, donde la mayoría del análisis ocurre. Le permite determinar a los comandantes qué funciona y qué no, a fin de proporcionarle mayor entendimiento y retroalimentación sobre cómo cumplir la misión.

[6-10] Los criterios de evaluación materializados en medidas de efectividad (MEDEF) y medidas de desempeño (MEDES) ayudan a determinar el avance hacia el logro de las condi-ciones del estado final, el cumplimiento de objetivos y la eje-cución de tareas. Las MEDEF determinan si una tarea logra el resultado esperado, mientras que las MEDES establecen si una tarea se completó apropiadamente. Las dos son simple-mente criterios y no representan la evaluación en sí misma, requiriendo información relevante, como indicadores para la evaluación.

[6-11] Monitorear y examinar son actividades críticas para el funcionamiento de una unidad, sin embargo, la evaluación es-tará incompleta si no se recomienda o dirigen acciones. La evaluación puede diagnosticar problemas, pero a menos que concluya con ajustes recomendados, su valor y uso para el comandante es limitado. Basado en los resultados de la eva-luación del progreso de la operación, el grupo asesor realiza una lluvia de ideas para encontrar posibles mejoras al plan y realiza valoraciones preliminares sobre el impacto y efectos de dichos cambios. Los miembros del grupo asesor identi-fican las modificaciones que deben adoptarse y las aportan como recomendaciones para el comandante. Estas recomen-daciones consisten en continuar la operación como está pla-neado, ejecutar un plan de contingencia o restructurar.

Medidas de eficacia

MEDEF


MEDES

CONTENIDO MTE


6 - 6

6.3. REESTRUCTURACIÓN

[6-12] A través de una evaluación continua, el comandante y su grupo asesor monitorean el ambiente operacional y el progreso de la ejecución del plan. La evaluación ayuda al co-mandante a medir la efectividad en el empleo de la fuerza y el correcto empleo de las capacidades para asegurar que el enfoque operacional se mantenga viable en el contexto de la intención del comando superior y el concepto de la operación. Si el enfoque operacional no logra alcanzar lo esperado o si hay aspectos en el ambiente operacional y de los problemas que cambian significativamente, el comandante puede decidir iniciar esfuerzos de reestructuración.

[6-13] Una reestructuración es un cambio en el entendimien-to que lleva a una nueva perspectiva sobre el problema o su solución. Reestructurar es la acción de retomar hipótesis, conclusiones y decisiones previas que apoyan el enfoque ope-racional actual. En esencia, la reestructuración revisa lo que el comandante y su equipo asesor creen entender sobre el ambiente operacional, el problema y el estado final deseado. El comandante puede tomar la decisión de reestructurar en cualquier momento durante el desarrollo de la operación, im-pulsado por factores como:

• La evaluación revela la existencia de una falta importante en el progreso de la operación.

• Supuestos dados como válidos, desvirtuados por hechos reales comprobables.

• Éxitos o fallas no anticipados.

• Un evento grave o relevante que cause un cambio profun-do y radical en el ambiente operacional.

• Una revisión periódica programada que muestra la exis-tencia de problemas.

• Un cambio de misión o de estado final emitido por un co-mando superior.

La evaluación ayuda al

comandante a medir la

efectividad en el empleo de la fuerza

y el correcto empleo de las

capacidades para asegurar que el enfoque operacional se

mantenga viable en el contexto

de la intención del comando superior y el

concepto de la operación.

CONTENIDO MTE


6 - 7

[6-14] Durante las operaciones, los comandantes reestruc-turan tras percatarse de que las condiciones generales han cambiado, los objetivos no pueden ser alcanzados con el en-foque operacional actual o por un cambio de la misión o el es-tado final deseado. Reestructurar provee la libertad de pensar y proyectar la operación más allá de los límites establecidos anteriormente y permite visualizarla desde diferentes pers-pectivas con el propósito de generar nuevas e innovadoras opciones. Las condiciones cambian con frecuencia durante la ejecución, teniendo en cuenta la alta interacción de las fuer-zas con el ambiente operacional. Reconocer y anticipar estos cambios es fundamental para la capacidad de aprendizaje de una unidad, un grupo de planeamiento o el estado mayor/pla-na mayor durante una operación.

[6-15] La restructuración incorpora el concepto de aprendiza-je de doble bucle –un concepto de aprendizaje organizacional que difiere del de una sola vuelta–. En el aprendizaje de una vuelta, los individuos, grupos, u organizaciones modifican sus acciones de acuerdo con la diferencia entre los resultados es-perados y los obtenidos. En el aprendizaje de bucle sencillo, la organización detecta errores y realiza correcciones para alcanzar los objetivos planteados y resolver problemas co-tidianos. En contraste, el de doble bucle involucra corrección de errores que no son evidentes en circunstancias que no permiten una predicción con facilidad. En este, los individuos, grupos, u organizaciones cuestionan sus valores, conjeturas, supuestos y políticas que los llevaron a las acciones exami-nadas.

[6-16] Las unidades efectivas incorporan el aprendizaje de bucle sencillo y doble en todas las operaciones. Los coman-dantes y estados mayores del Ejército practican el aprendizaje de bucle sencillo para evaluar el progreso de una operación y modificar los planes para volver a encarrilarla con su visuali-zación original. Las operaciones rara vez se desarrollan como se visualizan durante el planeamiento; los comandantes y el estado mayor reconocen los factores desencadenantes (acti-vadores), las señales y las características de la situación que indican que la lógica subyacente detrás del plan fue errónea y ya no es aplicable. Esta no es una tarea fácil porque una vez

Los comandantes y estados mayores del Ejército practican el aprendizaje de bucle sencillo para evaluar el progreso de una operación y modificar los planes para volver a encarrilarla con su visualización original.

CONTENIDO MTE


6 - 8

que se enmarca un problema y se forma un modelo mental, es natural que los comandantes y el estado mayor no vean (o incluso descarten) indicadores y eventos que no se ajusten a la comprensión y visualización original de una operación.

[6-17] Durante la ejecución, es importante que los comandan-tes, apoyados por su grupo asesor, así como por los coman-dantes de unidades subordinadas, cuestionen el entendimien-to inicial que tuvieron y la visualización de las operaciones. Los comandantes cuestionan los supuestos iniciales, hipóte-sis y conclusiones que soportan el plan actual y que fueron desarrollados por la MDE, en conferencias con el comandante o en reuniones de valoración de alto nivel. Esto lleva al co-mandante a dirigir un esfuerzo para reestructurar el ambien-te operacional y revisar los problemas asociados.

[6-18] La figura 6-1 muestra la reestructuración de las ope-raciones. Teniendo en cuenta que las operaciones nunca se desarrollan como se las visualiza, los comandantes refinan el plan durante la preparación y la ejecución. Durante la ejecu-ción, la valoración ayuda a identificar variaciones en la visua-lización inicial del comandante. Una variante es la diferencia entre la situación actual y la situación pronosticada en un mo-mento dado o durante un evento.

[6-19] Existen dos formas de variantes: oportunidades y ame-nazas. Una oportunidad resulta de la posibilidad de un éxi-to pronosticado o inesperado. Cuando los comandantes re-conocen una oportunidad, alteran el orden para explotarla si el cambio logra el estado final sin incurrir en riesgos no aceptables. La segunda forma de variante es una amenaza al cumplimiento de la misión o la supervivencia de la fuerza. Cuando se reconoce una amenaza, el comandante ajusta la orden para eliminar la ventaja del enemigo, restaurar la ven-taja propia y recuperar la iniciativa. No todas las amenazas a la fuerza o a la misión provienen de organizaciones hostiles o neutrales. Las enfermedades, las sustancias tóxicas y los de-sastres naturales son ejemplos de otras amenazas a las que pueden estar expuestas las fuerzas propias.


MDE

CONTENIDO MTE


6 - 9

[6-20] Dependiendo de la magnitud de la variante identifica-da, los comandantes toman decisiones sobre la ejecución y el ajuste que debe ser implementado. Una decisión ajustada es la selección de un curso de acción que modifique la orden o la ejecución para responder a las oportunidades o amenazas; en algunos casos la variación es tan extrema que ningún plan de contingencia o secuela se ajusta al cambio requerido o el plan actual carece de la flexibilidad necesaria para responder a ella. En esta situación, el comandante y su equipo asesor pueden reestructurar el ambiente operacional y el problema generando un nuevo plan. Esto exige que se inicie un nuevo ciclo del proceso de operaciones.

| Figura 6-1 | Toma de decisiones durante la ejecución y la reestructuración

EVALUACIÓN

AJUSTE DEDECISIONES

1

REESTRUCTURACIÓN

EJECUTARESTADO FINALVISUALIZADO

Durante la ejecución, los comandantes y el equipo asesor evalúan el marco fundamental del plan en sí mismo.Esto incluye reexaminar el enfoque operacional original para determinar si este sigue siendo relevante a la situación actual.

PLANEAR Y PREPARAR

(COMO SE VISUALIZA EN LA ORDEN)

REESTRUCTURACIÓN

AJUSTE DEDECISIONES

DECISIÓN DEEJECUCIÓN

DECISIÓN DEEJECUCIÓN

AMENAZAS

OPOR

TUNI

DADE

S

CONTENIDO MTE


6 - 10


[6-21] Las herramientas y técnicas que ayudan al comandan-te y a su grupo asesor a evaluar operaciones y reestructurar-las incluyen:

• Plan de evaluación

• Grupo de trabajo de la evaluación

• Indicadores de reestructuración

• Sesiones periódicas de diseño

• Análisis premortem

6.4.1. Plan de evaluación

[6-22] El equipo asesor elabora un plan de evaluación con el propósito de medir el progreso de una operación. El plan de evaluación incorpora criterios (como los MEDEF, MEDES e indicadores) usados para evaluar las tareas completadas, objetivos cumplidos y condiciones del estado final obtenidas. Una evaluación efectiva del plan incorpora la lógica usada para construirlo. Cada plan se construye sobre supuestos y sobre el enfoque operacional (una conceptualización amplia de las acciones que producen las condiciones que definen el estado final deseado). La lógica sobre por qué el comandante cree que las acciones dentro del plan producirán los resul-tados deseados es una consideración importante cuando se desarrolla el plan de evaluación. Registrar y comprender esta lógica durante la MDE ayuda al equipo asesor a recomendar los MEDES, MEDEF e indicadores apropiados para valorar la operación. También les ayuda a determinar si necesitan re-plantear el problema, si las suposiciones son falsas o si la ló-gica detrás del plan parece defectuosa a medida que avanzan las operaciones.


MDE

Medidas de eficacia

MEDEF


MEDES

CONTENIDO MTE


6 - 11

6.4.2. Grupos de trabajo de evaluación

[6-23] Todas las secciones del estado mayor/plana mayor evalúan los avances del plan, teniendo en cuenta que esta no es una responsabilidad de ninguna sección en particular. Cada sección del equipo asesor conduce la evaluación des-de su área de experticia. Sin embargo, estas secciones del equipo asesor coordinan e integran sus juicios individuales y recomendaciones asociadas teniendo en cuenta las funciones de conducción de la guerra, con el propósito de producir una evaluación completa para el comandante. Una técnica para desarrollarla que permite tener un producto sólido y muy bien argumentado es formar un grupo de trabajo de evaluación.

[6-24] El grupo de trabajo de evaluación está diseñado para ser multifuncional e incluye miembros del equipo asesor del comandante, personal integrante de las unidades subordi-nadas y otros asociados de la acción unificada por fuera del cuartel general. Los comandantes designan al jefe de estado mayor, oficial ejecutivo o a uno de los líderes de la sección del grupo asesor para dirigir el grupo de trabajo. Es muy útil que el personal que participó en el desarrollo de la estructura del ambiente, del problema y el enfoque operacional hagan parte del grupo de trabajo de evaluación.

6.4.3. Indicadores de reestructuración

[6-25] Es útil pensar con anticipación sobre qué circunstan-cias, eventos o cambios requiere reestructurar el comandante. Como tal, el comandante y su equipo de planeamiento desa-rrollan indicadores de reestructuración que se incluyen en el plan de evaluación. Un indicador de reestructuración permite identificar una condición en el ambiente operacional que ha cambiado o que podría causar un cambio en el problema de tal manera que el actual enfoque operacional podría dejar de ser válido. Muchos indicadores de reestructuración podrían ser incluidos en los requerimientos de información crítica del comandante (RICC), si representan información que haría que el comandante considere una reestructuración a corto plazo y

Requerimientos de información crítica del comandante

RICC

CONTENIDO MTE


6 - 12

un potencial rediseño de su planeamiento. Los indicadores de reestructuración apoyan la habilidad del comandante de en-tender, aprender, adaptarse y reestructurar según sea nece-sario. Los ejemplos de tal información incluyen los siguientes:

• Cambios en el enunciado del problema original.

• Cambios significativos en la composición del enemigo.

• Cambios significativos en los movimientos esperados del enemigo.

• Cambios significativos en las capacidades de los asocia-dos de la acción unificada o integrantes de la coalición (en caso de hacer parte de un esfuerzo multinacional).

• Cambios en el concepto operacional del nivel superior que modifican el estado final deseado.

• Ausencia inesperada de progreso hacia la consecución de los objetivos.

• Cambios en el apoyo internacional y/o voluntad de la po-blación civil.

• Supuestos clave que se valoran como inválidos.

6.4.4. Sesiones periódicas de diseño

[6-26] Una de las preguntas más importantes cuando se va-lora una operación es si el plan sigue siendo relevante. La evaluación comprende medir el progreso en la ejecución pla-neada e incluye reexaminar periódicamente la lógica y los supuestos del plan original para determinar si sigue siendo relevante. Es difícil salir del plano mental preexistente aso-ciado con el plan actual, especialmente cuando se está in-volucrado en acciones preventivas. Es de gran ayuda para el comandante y el equipo de planeamiento tomar distancia de la evaluación formal para reexaminar la situación desde una perspectiva diferente a las ya existentes. Con este propósi-to, el comandante dirige una sesión periódica de diseño para

Una de las preguntas más

importantes cuando se valora una operación es

si el plan sigue siendo relevante.

CONTENIDO MTE


6 - 13

examinar las estructuras del ambiente y de los problemas, así como para examinar si el enfoque operacional actual si-gue siendo relevante.

6.4.5. Análisis premortem

[6-27] El análisis premortem es una herramienta para que los líderes examinen las premisas detrás de un curso de acción propuesto, un supuesto o una tarea específica, poniéndose en la situación de que el proyecto ha fracasado y a modo de jue-go de rol, explicar las razones por las que esto ha ocurrido.

[6-28] Esta herramienta elimina la sensación de tener la pro-piedad sobre el plan de acción a través de una serie de pre-guntas que se enfocan en los factores que pueden hacer que el plan falle. La premisa de un análisis premortem es que, durante el planeamiento, el comandante y su equipo asesor pueden haberse sentido muy seguros del plan en sí mismo. Al imaginar maneras en que el plan podría fallar y discernir por qué, los comandantes y sus equipos asesores mejoran el plan y desarrollan indicadores de reestructuración para con-siderar durante el entrenamiento. Al desarrollarse una sesión grupal para emplear esta herramienta, los siguientes pasos ayudan a desarrollar un análisis premortem adecuado.

• Todos los miembros del grupo se familiarizan por com-pleto con el plan.

• Como grupo, el equipo se imagina el fracaso del plan, identificando las posibles fallas que motivarán la ocu-rrencia de esto.

• Desarrollar individualmente los motivos que produjeron las fallas.

• Como grupo, discutir cada razón y registrar todas las ideas.

• Revisar el plan para determinar que debe cambiarse, in-cluyendo recomendar conceptos para potenciales planes de contingencia y secuelas.

El análisis premortem es una herramienta para que los líderes examinen las premisas detrás de un curso de acción propuesto, un supuesto o una tarea específica, poniéndose en la situación de que el proyecto ha fracasado y a modo de juego de rol, explicar las razones por las que esto ha ocurrido.

CONTENIDO MTE


6 - 14

• Refinar la lista de razones por las que el plan podría fa-llar y desarrollar indicadores de reestructuración.

• Revisar periódicamente la lista de razones por las que el plan podría fallar y los indicadores de reestructuración durante la ejecución.

CONTENIDO MTE

A - 1

ANEXO A

ESTUDIO DE CASO

[A-1] Este anexo proporciona un ejemplo sobre la estructura-ción de un ambiente operacional desde una perspectiva sis-témica durante el proceso de operaciones. Emplea una serie de diagramas de análisis de red para visualizar y describir el . ambiente. Concluye con la descripción de un enfoque opera-cional que utiliza los instrumentos del poder nacional: diplo-macia, información, militar y economía (DIME). La intención de este anexo es mostrar de una manera sencilla y didáctica una manera de aplicar la metodología de diseño de Ejército (MDE) para entender el ambiente operacional. Existen numerosas herramientas y elementos del arte operacional para que el comandante y su equipo asesor estructuren el ambiente ope-racional y los problemas asociados con su misión, además de desarrollar un enfoque para abordar el proceso de operacio-nes. Con este ejemplo se pretende mostrar solo una posible manera de enfocar y aplicar la MDE.

SITUACIÓN GENERAL

[A-2] Las unidades del Ejército conducen operaciones como parte de una fuerza conjunta. El comandante de la fuerza normalmente asigna a las unidades del Ejército un área de operaciones (AO) suficientemente extensa, de manera que le permita maniobrar y ejecutar sus tareas y actividades de pro-tección efectivas al tiempo que es responsable por conducir


MDE


AO

CONTENIDO MTE


A - 2

las operaciones en su AO. El área de interés del comandante se extiende fuera del área de operaciones. Un área de interés es el área que le compete al comandante, incluyendo el área de influencia y las áreas adyacentes a la misma, y se extiende en territorio enemigo (MFRE 3-0).

[A-3] El ambiente operacional no se ve restringido por la geografía física; los comandantes de las unidades del Ejér-cito, especialmente en los niveles más altos, comprenden su ambiente operacional desde una perspectiva regional. En el desarrollo de operaciones contra el narcotráfico, contraterro-rismo y contrainsurgencia, el enemigo actúa basado en intrin-cadas redes que permean las fronteras nacionales. De hecho, estas redes tienen una influencia significativa en los sistemas regionales, tradicionales y nacionales ya establecidos. Por ejemplo, una red terrorista comete actos terroristas en tres países, tiene refugios y campamentos en un cuarto país y re-cibe suministros y otras ayudas de un quinto país.

[A-4] Además de comprender el ambiente operacional, es im-portante que los comandantes y sus equipos asesores tengan en cuenta las capacidades y recursos disponibles, no solo de sus unidades subordinadas, sino de las que le proporcionan la fuerza conjunta, así como las que aportan los asociados de la acción unificada. A través del trabajo conjunto e interagencial, las unidades gestionan apoyos del comandante de la fuerza conjunta para el cumplimiento de su misión y recomiendan acciones que contribuyan a cumplir los objetivos de la cam-paña.

ESTRUCTURAR EL AMBIENTE OPERACIONAL

[A-5] En este estudio de caso, el comandante de división emi-te instrucciones al G-5 con el objeto de formar un equipo de planeamiento para examinar las relaciones entre los trafi-cantes de drogas y las células de una organización insurgen-te, con el fin de desarrollar opciones que puedan neutralizar estas relaciones. La mayoría de estas células se encuentran localizadas en el AO de la división, sin embargo, también exis-ten elementos insurgentes localizados a lo largo del área


AO

CONTENIDO MTE

ESTUDIO DE CASOANEXO A

A - 3

operacional conjunta. Las células cuentan con redes que las apoyan por fuera del área de operaciones en el país vecino X. Como tal, el comandante ordena que el equipo de planea-miento expanda su análisis más allá del AO de la división y enfoque el problema de manera regional. Adicionalmente, el comandante emite instrucciones para no limitar sus opciones solamente a lo que la división puede ejecutar. El comandante de división tiene la intención de proponer diferentes opciones al comandante de fuerza conjunta respecto a la manera en que la fuerza conjunta, las fuerzas policiales y las agencias de seguridad pueden interrumpir la financiación de estas or-ganizaciones criminales.

[A-6] El G-5 asigna un integrante de su equipo para esta tarea junto con miembros del G-2, G-3 y G-9, los cuales forman la base del equipo de planeamiento. Adicionalmente el G-4 ofre-ce un capitán (quien previamente estuvo asignado a la Briga-da contra el narcotráfico) para ayudar con el planeamiento. El ejemplo que se plasma en las figuras A-1 a A-4 muestra cómo un equipo de planeamiento puede pensar sobre los actores (individuos y organizaciones), nodos (instalaciones, áreas, material) y relaciones entre los actores, de manera que les permita identificar las acciones que puedan crear las condi-ciones para un estado final deseado.

[A-7] La figura A-1 representa el trabajo inicial del equipo de planeamiento, el cual identifica que la cocaína es usada como una forma de microfinanciamiento a lo largo del AO. A menudo los campesinos (1) reciben préstamos y finan-ciamiento, que se basa en el compromiso de cultivar matas de coca y cancelar los préstamos con la coca producida; en ocasiones también son objeto de extorsión. Los recursos obtenidos le permiten al campesino satisfacer sus nece-sidades básicas. En la región existe una clara restricción legal sobre la producción de sustancias alucinógenas y la población rural en el área es conocedora y está de acuerdo con ella. A pesar de lo anterior, la mayoría de los producto-res de hoja de coca no puede ignorar la realidad económica de la zona, la dificultad que representa cultivar y comerciar productos agrícolas lícitos, los obstáculos que enfrentan para moverlos a los sitios de acopio, lo que contrasta con


AO

CONTENIDO MTE


A - 4

las utilidades que les proporciona el hecho de producir ma-tas de coca. Normalmente el cultivador de matas de coca también tiene un negocio lícito que ofrece en el mercado local (2).

| Figura A-1 | Análisis de red 1

01

02

Cultivadores dehoja de coca

Hoja de cocaReembolso de

pago/préstamosExtorsiones

Comerciantes de hoja de cocamercados locales

$

[A-8] La figura A-2 representa una expansión de la estructura del ambiente operacional. El oficial que hizo parte de la Brigada contra el narcotráfico explica que el escalón en el negocio de la coca que verdaderamente se lucra es el que produce la cocaína y pone el producto en los mercados internacionales; además explica el proceso al resto del equipo mientras lo dibuja en su tablero. La hoja de coca se convierte en clorhidrato de cocaína en los laboratorios (3), transformación que la hace valiosa. El término “laboratorio” se refiere a cualquier lugar donde se en-cuentren los precursores, la hoja de coca y las personas con los conocimientos químicos para adelantar el proceso. No se re-quieren herramientas sofisticadas, pues un laboratorio puede ser una simple choza y estar escondida en medio de la selva.

CONTENIDO MTE


A - 5

Los precursores químicos se consiguen empleando las redes de contrabando desde otros países o adquiridas legalmente a través de empresas fachada (4); también pueden conseguirse en proporciones más pequeñas en el mercado local (2). Aunque los precursores químicos tienen usos legítimos en todos los países del mundo, en el país y en el área de este caso, no se producen. Por su parte los alquimistas o químicos (5) son las personas con el conocimiento para convertir la hoja de coca en sus diferentes derivados. Otro miembro del grupo agrega que estos alquimistas no tienen conocimientos profundos de química; muchos incluso pueden tener estudios muy limitados o son empíricos, sin embargo, conocen al detalle el proceso de producción de la cocaína, conocimiento con el que cuentan so-lamente unos pocos en la región.


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Hoja de coca

Hoja de coca

Reembolso depago/préstamos

Extorsiones

Químicos oalquimistas

Redes de contrabando


$

Precursores

Cocaína

CONTENIDO MTE


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[A-9] Basado en la información de inteligencia que ha sido procesada y que proviene de diferentes fuentes, el equipo amplía la comprensión del ambiente operacional descrito en la figura A-3. El equipo está de acuerdo en que existe un uso y una comercialización limitada de narcóticos en el país, da-dos los altos costos; la prioridad de las redes de narcotra-ficantes son los mercados extranjeros, donde el negocio es muy lucrativo (6). Los jefes de las bandas de narcotráfico (7), quienes están residenciados en el país, emplean sofisticadas fachadas, controlan vastos segmentos del mercado de nar-cóticos y tienen acceso a cuantiosos recursos con el objeto de mantener el negocio dinámico. Muchos de ellos cuentan con grupos armados ilegales que les proporcionan seguridad. Los jefes de estos grupos son quienes resultan mayormente lucrados por la venta de narcóticos fuera del país. Alias El Lla-nero (actualmente en una prisión de máxima seguridad) es un jefe de banda muy reconocido en el medio delincuencial. Su principal manera de recibir el dinero que viene del exterior es a través de bancos (8) y del uso del sistema de transferencias informales de valores y remesas (9). Los jefes de las bandas también ejercen control sobre las redes de contrabando (4), ciertos alquimistas (5), los laboratorios (3) y los comerciantes de cocaína (2). Adicionalmente, al usar su inmensa riqueza, los jefes de muchas bandas de narcotraficantes obtienen pro-tección de personalidades locales y nacionales.

[A-10] La figura A-4 representa el trabajo del equipo de pla-neamiento para establecer las relaciones entre los insur-gentes y el tráfico de drogas. La inteligencia actual apoya la conclusión de que la insurgencia (11) se beneficia indi-rectamente del tráfico de narcóticos. Estos grupos obtienen fondos al extorsionar a los campesinos (1) y comerciantes de coca (2) en las áreas donde tienen una fuerte presencia. Es posible que los insurgentes también reciban importan-tes contribuciones de los jefes de las bandas de narcotráfico (7). Podría ser un tipo de pago por protección, pero los jefes de las bandas también podrían estar buscando perpetuar la falta de autoridad en zonas apartadas, ya que esta condición les permite a su vez mantener la inestabilidad creada por sus acciones. Además, las mismas redes de contrabando (4), responsables por transportar los narcóticos fuera del país,

CONTENIDO MTE


A - 7



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Hoja de coca

Hoja de coca


Extorsiones




$

Precursores

Cocaína

Cocaína

Mercado negrointernacional

Bancos Remesasy transaccionesdomésticas

Jefes de bandasde narcotráfico

Personalidadregionales

Laboratorios

Dinero

Protección

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Hoja de coca

Hoja de coca


Extorsiones




$

Precursores

Cocaína

Cocaína




Dinero en efectivoLavado de activos

11Células insurgentes


Dinero

Protección03 Laboratorios

CONTENIDO MTE


A - 8

son también responsables por el tráfico de armas e inmigra-ción ilegal hacia el interior del país, lo que beneficia directa-mente a los insurgentes.

IDENTIFICAR PROBLEMAS Y DESARROLLAR OPCIONES

[A-11] Conforme el equipo de planeamiento profundiza su entendimiento respecto a la red de narcotráfico, orienta sus esfuerzos en comprender el problema y desarrollar opciones para interrumpir la relación entre la insurgencia y el tráfico de drogas. Durante la discusión, el equipo concluye que los nodos y enlaces que se relacionan directamente con el pro-cesamiento de la hoja de coca son importantes y que los la-boratorios y los alquimistas son esenciales para todo el sis-tema. Es posible que el clorhidrato de cocaína sea traficado fuera del país y luego convertido en cocaína de alta calidad y otras drogas ilícitas como el crack en laboratorios en otras latitudes. Esto representaría un desafío para los traficantes que se dedican al movimiento, pues sus ganancias se verían seriamente disminuidas, ya que el procesamiento que ocurre en los laboratorios le agrega un alto valor al proceso, atacar-los directamente podría afectar todo el sistema. Estos labo-ratorios clandestinos normalmente son móviles (se ponen allí donde las condiciones están dadas y por cortos periodos de tiempo), no requieren de una infraestructura muy grande y pueden ser muy difíciles de ubicar.

[A-12] La figura A-5 representa los nodos donde las acciones de la fuerza militar y los asociados de la acción unificada po-drían afectar la capacidad de los laboratorios para convertir la hoja de coca en sus diferentes derivados. El equipo identi-fica tres factores que podrían limitar la capacidad de produc-ción de los laboratorios. Primero, la división trabaja con las fuerzas policiales, las agencias que desarrollan la sustitución de cultivos ilícitos, las unidades que hacen erradicación y las agencias de seguridad para disminuir la comercialización de la hoja de coca (1) y los laboratorios (2). Segundo, aislar los cultivos de hoja de coca y los laboratorios de quienes comer-cializan las sustancias ilícitas. Tercero, el conocimiento sobre cómo convertir la hoja de coca en sus derivados se limita a los

CONTENIDO MTE


A - 9

alquimistas, de manera que identificar, localizar y judicializar un número importante de estos alquimistas (5) debe tener un gran impacto en los laboratorios. El éxito en estas tres ta-reas esenciales debe llevar a reducir la producción de hoja de coca, la producción de sustancias ilícitas y la comerciali-zación fuera del país. En consecuencia, reducir la cantidad de cocaína disponible en el mercado negro en el extranjero debe llevar a reducir el flujo de recursos hacia los insurgentes. El integrante del G-2 también valora que dada la gran influencia que los jefes de las bandas de narcotraficantes (7) ejercen en el tráfico de narcóticos, así como el poder que les representa, su identificación, persecución y judicialización también podría tener un impacto significativo en el sistema.


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Hoja de coca

Hoja de coca


Extorsiones




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Precursores

Cocaína

Cocaína







Dinero


CONTENIDO MTE


A - 10

[A-13] Dado que los alquimistas se encuentran ubicados siempre cerca de los laboratorios y que la interacción de es-tos dos factores es esencial para la producción de cocaína, el equipo los designa como los nodos claves en la red.

[A-14] Basado en la estructuración del ambiente operacional, el equipo aprecia que mientras la división orienta sus ope-raciones hacia los elementos de la red de narcóticos que ha sido identificada, muchos otros elementos de la red escapan al alcance de la fuerza militar, por lo que se requiere de las capacidades de la fuerza conjunta, las agencias de seguridad y las autoridades regionales y locales para complementar las acciones que permitan disminuir el tráfico de narcóticos y realmente afectar las finanzas de los insurgentes. Como res-puesta, el equipo decide desarrollar opciones que consideran el uso de los instrumentos del poder nacional, bajo el enfoque DIME para impactar la red de narcóticos. La figura A-6 repre-senta la acción recomendada por DIME.

• Diplomática: aplicar presión sobre líderes políticos (10) que tienen complacencia con los jefes de las bandas de narcotráfico a fin de cortar la protección que les brindan. Limitar la capacidad de los jefes de las bandas de narco-tráfico para insertarse en la sociedad de manera legal. Obtener información de la banca internacional para com-batir el lavado de activos (8).

• Información: apoyar los esfuerzos gubernamentales para la aplicación de los programas de sustitución de cultivos y enfocarse en los cultivadores de hoja de coca (1) con mensajes que promuevan la aceptación, tanto de los programas de sustitución, como los de erradicación. Promover el desarrollo de proyectos productivos con au-toridades regionales y locales, que transmitan el mensa-je apropiado para comprometer a los campesinos con su sostenibilidad en el tiempo.

• Militar: identificar y judicializar a los jefes de las bandas de narcotráfico (7), los alquimistas (5) y destruir los labo-ratorios (3). Limitar la capacidad de las redes de contra-bando (4) con el objeto de detener el flujo de precursores, combatir el mercado negro de armas y la extorsión.

CONTENIDO MTE


A - 11

• Económica: congelar los bienes de los jefes de las bandas de narcotráfico en los bancos internacionales (8), limitar el lavado de activos, promover proyectos productivos y apoyar el desarrollo de alternativas económicas para los cultivadores de hoja de coca (1).


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Hoja de coca

Hoja de coca


Extorsiones




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Precursores

Cocaína

Cocaína






Personalidadesregionales

Dinero


DD

MEM

E

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M

CONTENIDO MTE

GLOSARIO - 1

GLOSARIO

1. ABREVIATURAS, SIGLAS Y ACRÓNIMOS

AO Área de operaciones AOO Area of operations

ARTOP Arte operacional --- ---

AU Acción unificada --- ---

COA Curso de acción COA Course of action

COG Centro de gravedad COG Center of gravity

LOE Línea de esfuerzo *LOE Line of effort

LOO Línea de operaciones *LOO Line of operations

MDEMetodología de diseño del Ejército

ADM Army design methodology

MFEManual fundamental del Ejército

---

MFREManual fundamental de referencia del Ejército

--- ---

MEDEF Medida de eficacia MOE Measure of effectiveness

MEDES Medidas de desempeño MOP Measure of performance

* AAP-15(2013) “NATO GLOSSARY OF ABBREVIATIONS USED IN NATO DOCUMENTS AND PUBLICATIONS”. En aras de la interoperabilidad, muchas siglas se mantienen en el idioma inglés.

ABREVIATURA, SIGLA Y/O ACRÓNIMO

SIGNIFICADOACRÓNIMO EN

INGLÉS(OTAN*)

SIGNIFICADO

CONTENIDO MTE


2 - GLOSARIO

METT-TC

Misión, enemigo, terreno y clima, tropas y apoyo disponible, tiempo disponible, consideraciones civiles

*METT-TCMission, enemy, terrain an

weather, troops and suppor available-time available

MTM Mando tipo misión MC Mission command

OE Ambiente operacional OE Operational Environment

ORDOP Orden de operaciones --- ---

OTUOperaciones terrestres unificadas

--- Unified land operations

PDC Procedimiento de comando TLP Troops leading procedures

PEMSITIM

Político, económico, militar, social, información, infraestructura, entorno físico y tiempo

PMESII-PT

Political, military, economic,social, information,

infrastructure, physica environment, and time

PICCPreparación de inteligencia del campo de combate

IPBIntelligence preparation o the

battlefield/battlespace

PMTDProceso militar para la toma de decisiones

*MDMP Military decisionmakin proces

PRODOP Proceso de operaciones ---- Operations process

PSPBProceso de selección y priorización de blancos

---- Targeting

RDA Revista después de la acción *AAR After action review

RICCRequerimientos de información crítica del comandante

*CCIRCommander´s critical

information requirement

TTPTécnicas, tácticas y procedimientos

TTPTechnics, tactics and

procedures

VICAVolátil, incierto, complejo y ambiguo

--- ---

ABREVIATURA, SIGLA Y/O ACRÓNIMO

SIGNIFICADOACRÓNIMO EN

INGLÉS(OTAN*)

SIGNIFICADO

CONTENIDO MTE

GLOSARIO

GLOSARIO - 3

2. TÉRMINOS1

1 Los términos que esta publicación propone están señalados con un asterisco y los tomados de otros manuales están acompañados de su correspondiente referencia en paréntesis.

Administración del riesgo: proceso de identificar, evaluar y controlar riesgos que emergen de los factores operacionales y tomar decisiones que equilibren el costo de los riesgos con el beneficio de la misión (MFRE 5-0).

Aislar: tarea táctica de la misión que requiere una unidad para cercar, tanto física como sicológicamente, a un enemigo de fuentes de apoyo, negarle la libertad de movimiento y evitar que tenga contacto con otras fuerzas enemigas (MFRE 3-0).

Alcance operacional: distancia y duración a través de la cual una fuerza puede emplear con éxito las capacidades militares (MFRE 3-0).

Ambiente operacional (OE): composición de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el empleo de las capacidades y pesan en las decisiones del comandante (MFE 1-01).

Apoyar: establecer, reforzar o crear las condiciones necesarias para que los instrumentos del poder nacional funcionen eficazmente (MFRE 3-0).

Arte operacional (ARTOP): 1. Enfoque cognitivo de los comandantes y estados mayores apoyados en su habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad, criterio y juicio en el de-sarrollo de estrategias, campañas y operaciones para organizar y emplear fuerzas milita-res integrando fines, formas y medios (MFE 1-01). 2. Búsqueda de objetivos estratégicos, en su totalidad o parcialmente, mediante la disposición de acciones tácticas en tiempo, espacio y propósito (MFRE 3-0).

Base: lugar a partir del cual se proyectan o apoyan operaciones (MFRE 3-0).

Capacidad crítica: medio considerado como un facilitador crucial para que un centro de gravedad funcione como tal y es esencial para el cumplimiento de objetivos impuestos o deducidos (MFRE 3-0).

Centro de gravedad: fuente de poder que proporciona fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad de actuar (MFRE 3-0).

Controlar: como mecanismo de estabilidad, es imponer el orden civil (MFRE 3-0).

CONTENIDO MTE


4 - GLOSARIO

Culminación: punto en el tiempo o en el espacio en el cual la operación ya no puede man-tener el ímpetu (MFRE 3-0).

Desintegrar: interrumpir el sistema de mando y control del enemigo, degradando su capa-cidad para realizar operaciones mientras conduce a un rápido colapso de sus capacidades o voluntad de lucha (MFRE 3-0).

Destruir: tarea táctica de la misión que físicamente hace ineficaz a una fuerza enemiga hasta que se reconstituya (MFRE 3-0).

Destruir un sistema de combate: dañar dicho sistema tanto que no puede realizar ningu-na función o que deba ser restaurado a una condición utilizable sin ser reconstruido por completo (MFRE 3-0).

Dislocar: obligar al enemigo a exponer fuerzas reaccionando a una acción específica (MFRE 3-0).

Enfoque operacional: descripción de las acciones generales que la fuerza debe ejecutar para transformar las condiciones actuales en aquellas deseadas en el estado final (MFE 5-0).

Estado final: conjunto de condiciones requeridas que define el logro de los objetivos del comandante (MFRE 3-0).

Evaluar: medir el progreso en el cumplimiento de una tarea o misión, de la creación de un efecto o del logro de un objetivo (MFE 5-0).

Examinar: utilizar criterios para juzgar el progreso hacia las condiciones deseadas y de-terminar por qué está en el grado actual (MFRE 5-0).

*Factores críticos: aquellos atributos considerados cruciales para el logro del objetivo.

Fase: herramienta de planeamiento y ejecución utilizada para dividir una operación por duración o actividad (MFRE 3-0).

Función de conducción de la guerra Mando tipo misión: conjunto de tareas y sistemas relacionados entre sí que le permite al comandante integrar, sincronizar y articular los elementos del poder de combate en un todo coherente, con el fin de concentrar sus efectos en el momento y lugar decisivos (MFE 3-0).

Influir: alterar las opiniones, actitudes y en última instancia, el comportamiento de blancos audiencia (amigos, neutrales, adversarios y enemigos) a través de mensajes, presencia y acciones (MFRE 3-0).

CONTENIDO MTE

GLOSARIO

GLOSARIO - 5

Línea de esfuerzo (LOE): secuencia que enlaza múltiples tareas usando la lógica del pro-pósito en lugar de la referencia geográfica para enfocar los esfuerzos hacia el estableci-miento de un estado final deseado (MFRE 3-0).

Línea de operaciones (LOO): secuencia que define la orientación direccional de una unidad en el tiempo y el espacio en relación con el enemigo y la vincula con su base de operacio-nes y objetivos (MFRE 3-0).

Mando tipo misión: filosofía de mando y función de conducción de la guerra que le permi-ten al Ejército conducir operaciones de manera efectiva para vencer en ambientes voláti-les, inciertos, complejos y ambiguos (MFE 6-0).

Mecanismo de estabilidad: principal método a través del cual las fuerzas amigas apoyan a los civiles para lograr las condiciones que contribuyen al establecimiento de una paz estable y duradera (MFRE 3-0).

Mecanismo de derrota: método mediante el cual las fuerzas amigas cumplen su misión contra la oposición enemiga (MFRE 3-0).

Metodología de diseño del Ejército: sistema para aplicar el pensamiento crítico y creativo, a fin de entender, visualizar y describir problemas complejos y establecer enfoques para su solución (MFE 5-0).

Obligar: usar o amenazar con el uso de la fuerza letal para establecer el control y el do-minio, efectuar cambios de comportamiento o hacer cumplir los mandatos, acuerdos o la autoridad civil (MFRE 3-0).

Planear: arte y ciencia de entender una situación de manera prospectiva para visualizar el futuro deseado y trazar formas eficaces a fin de conseguirlo (MFE 5-0).

Proceso de operaciones: serie de pasos que el comandante desarrolla en las operaciones a través del mando tipo misión: planear, preparar, ejecutar y evaluar (MFE 5-0).

Punto culminante: momento en el cual una fuerza ya no tiene la capacidad de continuar su forma de operaciones, ofensiva o defensiva (MFRE 3-0).

Punto decisivo: lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o función que, cuan-do se actúa sobre ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja marcada sobre un adversario/enemigo o contribuir materialmente al éxito (MFRE 3-0).

Requerimientos críticos: condiciones, recursos y medios que permiten que una capacidad crítica sea completamente funcional (MFRE 3-0).

CONTENIDO MTE


6 - GLOSARIO

Riesgo: probabilidad de pérdida o daño relacionado con uno o varios peligros (MFRE 3-0).

Supuesto: suposición sobre una situación actual o una presuposición de un futuro curso de eventos; una o ambas presunciones se asumen como verdaderas en ausencia de pruebas necesarias para que el comandante complete un estimado de la situación y tome una de-cisión sobre el curso de acción durante el proceso de planeamiento (MFRE 2-0).

Tempo: velocidad relativa y el ritmo de las operaciones militares sobre el tiempo con res-pecto al enemigo (MFRE 3-0).

Variables operacionales: conjunto amplio de categorías de información utilizadas para describir un ambiente operacional (MFE 1-01).

Vulnerabilidades críticas: aspectos o componentes de los requerimientos críticos defi-cientes o vulnerables al ataque directo o indirecto de forma que permite resultados deci-sivos o significativos (MFRE 3-0).

CONTENIDO MTE

REFERENCIAS - 1

REFERENCIAS

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 1-01, Doctrina. Bogo-tá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 2-0, Inteligencia. Bo-gotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 3-0, Operaciones. Bo-gotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 5-0, Proceso de opera-ciones. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental del Ejército 6-0, Mando tipo mi-sión. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 1-02, Términos y símbolos militares. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 2-0, Inteligencia. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 3-0, Operaciones. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 4-0, Sostenimiento. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 5-0, Proceso de operaciones. Bogotá: Ejército Nacional.

Colombia, Ejército Nacional. (2017). Manual fundamental de referencia del Ejército 6-0, Mando tipo misión. Bogotá: Ejército Nacional.

CONTENIDO MTE


2 - REFERENCIAS

US Army. (2012). Army Doctrine Publication 5-0 The Operational Process. Headquarters, Department of the Army.

US Army. (2012). Army Doctrine Reference Publication 5-0 The Operational Process. Head-quarters, Department of the Army.

US Army. (2015). Army Techniques Publication 5-0.1 Army Design Methodology. Headquar-ters, Department of the Army.

United States, Joint Chiefs of Staff. (2017). Joint Publication 5-0 Joint Planning. United Sta-tes, Joint Chiefs of Staff.

Estados Unidos, Estado Mayor Conjunto. (2014). Publicación Conjunta 2-01.3 Preparación de inteligencia conjunta del ambiente operacional. Estados Unidos, Estado Mayor Conjunto.

CONTENIDO MTE

REFERENCIAS

REFERENCIAS - 3

CONTENIDO MTE

CEDOCCOMANDO DE EDUCACIÓN Y DOCTRINA

MTE 5-0.1METODOLOGÍA

DE DISEÑO DEL EJÉRCITO

CONTENIDO MTE

METODOLOGÍA DE DISEÑO DEL EJÉRCITO (MDE)

Enmarcar el ambiente operacionalEs el acto de construir modelos que ayuden a los individuos a entender situaciones y responder a eventos, lo cual implica seleccionar, organizar, interpretar y hallar el sentido del ambiente operacional (OE). Implica aplicar el pensamiento crítico y creativo por parte de un grupo para construir modelos que representen las condiciones actuales del OE (estado actual), y modelos que representen el aspecto operacional del estado al final de una operación.

Enmarcar problemas Un problema operacional es una o más cuestiones que impiden que los comandantes logren su estado final deseado. A través del pensamiento

crítico y el diálogo, el equipo de planeamiento enmarca problemas examinando las diferencias entre el estado actual de un OE y el estado final

deseado. El equipo de planeamiento lo conduce para garantizar que el esfuerzo se oriente a resolver el problema correcto, en lugar de resolver sus síntomas.

Estructurar soluciones Con el entendimiento del OE y sus problemas asociados, el comandante y el equipo de planeamiento consideran un enfoque operacional –las acciones generales para resolver o manejar los problemas identificados–. El equipo describe el enfoque operacional en un modelo visual con un soporte textual.

ReenmarcarLa evaluación precede y guía las demás actividades del proceso de operaciones (planear,

preparar, ejecutar). Incluye comparar los resultados pronosticados con eventos para determinar la efectividad del uso de la fuerza. También, la evaluación ayuda al

comandante a determinar el progreso hacia el logro del estado final deseado, el cumplimiento de los objetivos y el desempeño de las tareas. Además, monitorea y

evalúa el OE para determinar qué factores y cambios afectan las operaciones.

1

2

3

4

CONTENIDO MTE

Arte operacional Es un enfoque cognitivo de los comandantes y estados mayores apoyados en su habilidad,

conocimiento, experiencia, creatividad, criterio y juicio en el desarrollo de estrategias, campañas y operaciones para organizar y emplear fuerzas militares integrando fines, formas y medios

(MFE 1-01).

Pensamiento sistémico Proceso de entendimiento sobre cómo funcionan las partes de un sistema y cómo se influencian las unas a las otras como parte de un todo más grande, en el entendido de que el sistema es mucho más que la sumatoria de las partes. Es una aproximación a la solución de problemas, que los ve como parte de un sistema más grande y que los relaciona con otros problemas.

Enmarcar La MDE permite enmarcar ambientes operacionales y problemas, y estructurar soluciones a través del diálogo y el pensamiento crítico por parte de un grupo. Cuando se enmarca un OE, el equipo de planeamiento considera las perspectivas y la visión de mundo de otros para entender la situación.

Modelamiento visual La MDE depende en gran parte de formar y presentar ideas en forma visual y narrativa. La información visual es estimulante, por ende los modelos visuales mejoran el pensamiento crítico y creativo. Un modelo visual basado en deducción lógica de evidencia ayuda al pensamiento creativo a transformarse en comprensión. Un diagrama o bosquejo revela relaciones ocultas no consideradas a través de una simple conversación.

Construcción narrativa Narrar se refiere a producir una historia –un ejemplo de un evento o fenómeno– postulando una o varias preguntas que se relacionan con los eventos mismos.

Colaboración y diálogoLa MDE es un herramienta que se basa en el trabajo en equipo para entender, visualizar y

describir las operaciones. Incluye reflexionar sobre diversas perspectivas a través de la colaboración y el diálogo. Esto permite desarrollar un entendimiento compartido entre el comandante y su equipo de trabajo, y externamente con otros comandantes y asociados de

la acción unificada.

Colaboración Se refiere a dos o más personas u organizaciones trabajando juntos hacia metas

comunes a través de compartir conocimiento y de la construcción de consenso.

Diálogo Manera de colaborar que involucra el intercambio sincero de ideas u opiniones entre los

participantes y fomenta la discusión franca en aspectos en los que haya desacuerdo

Pensamiento crítico y creativoLos comandantes y sus estados mayores/planas mayores aplican el

pensamiento crítico y creativo durante todo el PRODOP para entender situaciones, tomar decisiones bien informadas y dirigir acciones.

Pensamiento críticoEs un proceso de raciocinio reflexivo y enfocado a lo que se ha de creer o

hacer en respuesta a observaciones, experiencia, expresiones verbales o escritas y argumentos. Implica cuestionar información, supuestos,

conclusiones y puntos de vista para interpretar información, evaluar evidencia y clarificar metas. Ayuda a los comandantes y su estado

mayor/plana mayor a entender situaciones, identificar las causas de problemas, llegar a conclusiones justificables y tomar decisiones

con buen juicio y criterio.

Pensamiento creativo Examina problemas desde una perspectiva fresca para desplegar

soluciones innovadoras. Genera ideas nuevas y útiles, y reevalúa o combina viejas ideas para resolver problemas.

CONCEPTOS CLAVE ASOCIADOS CON LA MDECONTENIDO MTE

ROLES EN EL EQUIPO DE PLANEAMIENTO

Diseñador gráficoEs importante para los líderes integrar al equipo miembros que tengan la facilidad de modelar gráficamente las ideas y sean buenos en el pensamiento visual. Estos miembros capturan el razonamiento del equipo y desarrollan modelos visuales claros para presentarlos a otros por fuera del equipo.

Líder de equipo Es un facilitador activo del grupo y la metodología. Tiene

experiencia en desarrollar las actividades de la MDE y es hábil en el liderazgo de grupos compuestos por pares, subordinados e incluso

superiores. Crea un ambiente de aprendizaje entre miembros del equipo al fomentar una amplia participación entre todos los

integrantes y evita recargar el trabajo excesivamente en un individuo en particular. Alienta a los integrantes a pensar creativamente

mientras monitorea y guía el trabajo. Controla la línea de tiempo del planeamiento y supervisa la calidad del producto resultante.

Expertos en la materiaSon individuos especializados en áreas específicas

que contribuyen con su conocimiento en el planeamiento.

Miembros del “equipo rojo” Su función es pensar de manera crítica y creativa

desde diferentes perspectivas retando el planeamiento, el enfoque operacional y la organización para el combate de

la unidad que planea.

Relatores Registran las interacciones durante las sesiones de trabajo colaborativo.

La información clave registrada incluye supuestos, razonamientos o conclusiones detrás de los enunciados, áreas de desacuerdo, así como la

guía del comandante.

CONTENIDO MTE

TÉCNICAS PARA ENMARCAR EL AMBIENTE OPERACIONAL (OE)

Identificar los estados futuros deseados de otros actores. Para

darle mayor cobertura al análisis y profundizar en el entendimiento, el

equipo de planeamiento debe estudiar y describir también los estados futuros de otros actores relevantes, teniendo en

cuenta que estos influencian el ambiente operacional y pueden tener diferentes

estados finales deseados.

Visualizar un estado final deseado. El estado final es el conjunto de condiciones

requeridas que define el logro de los objetivos del comandante (MFRE 3-0). Es decir, que de ser

logradas, se está cumpliendo con los objetivos, órdenes, guías y directivas expedidas para el

comandante. Una condición deseada es un estado futuro del OE que se persigue.

Entender las directrices y la guía de planeamiento del escalón superior. El equipo de planeamiento debe revisar con detalle las órdenes, la guía del comandante, la intención del comandante, instrucciones, documentos de políticas, orientaciones verbales y escritas y apreciaciones de sus superiores inmediatos, así como de los comandantes dos o tres niveles hacia arriba.

Entender el estado actual del OE. El equipo no solo identifica las condiciones actuales, sino que también debe entender cómo esas condiciones se dieron desde una perspectiva, social, económica cultural e histórica.

Proyectar cómo podría evolucionar el OE en el futuro. Un OE evoluciona incluso en la ausencia de intervención de la fuerza o de los asociados de la acción unificada. Si ninguno de los actores externos identificados influencia el OE, este mutará de alguna manera debido a tendencias inherentes dentro del sistema. Estas reflejan una inclinación a pensar o comportarse de una manera determinada.

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AYUDAS PARA ENMARCAR AMBIENTES Y PROBLEMAS OPERACIONALES

Lluvia de ideas, investigación y desarrollo de mapas mentales

- Lluvia de ideas. Es una técnica de pensamiento creativa y grupal que usa las diferentes perspectivas, conocimientos y experiencias de los individuos en un grupo para desarrollar y construir ideas. La lluvia de ideas es una herramienta de pensamiento usada para visibilizar una gran cantidad de opiniones y conceptos sin considerar una jerarquía entre cada una.

- Investigación. Entender un ambiente operacional requiere investigación y estudio detallados. Los equipos de planeamiento efectivos usan los resultados de la lluvia de ideas para guiar una investigación deliberada de variables y actores identificados. Su objetivo es alcanzar una adecuada comprensión del significado de la información y los datos observados.

- Mapeo mental. Técnica para discernir y describir las relaciones entre variables y actores relevantes en un ambiente operacional y en la estructuración de un problema. Comienza con una idea individual o un tema simple que se representa en el centro de un tablero o papel. El equipo de planeamiento va plasmando las ideas secundarias y palabras asociadas al tema que se está discutiendo. Se usan líneas, símbolos, imágenes y colores para mostrar las relaciones.

MetacuestionamientoEs una habilidad de pensamiento crítico que permite el entendimiento más completo de un tema haciendo preguntas profundas y reflexivas. Escrutan el entendimiento respecto a temas complejos y contribuyen a entender las raíces del problema, en lugar de entender sus causas de una manera superficial.

Cuestionando supuestos Un supuesto es una suposición sobre una situación actual o una presuposición de un futuro curso de eventos; una o ambas presunciones se asumen como verdaderas en ausencia de pruebas necesarias para que el comandante complete un estimado de la situación y tome una decisión sobre el curso de acción durante el proceso de planeamiento (MFRE 2-0). Es además una conjetura sobre una situación particular o una presuposición sobre el desarrollo de eventos futuros; se asume que cualquiera o las dos son ciertas en ausencia de pruebas que pudieran confirmar o desvirtuar esta afirmación.

Cuatro puntos de vistaEs una técnica práctica y muy útil para que los equipos de planeamiento desarrollen y comparen cómo otros actores en un OE ven una situación o un problema. En “cuatro puntos de vista”, el equipo de planeamiento responde las siguientes preguntas para los actores representados como X y Y.

o ¿Cómo se ve X a sí mismo?o ¿Cómo se ve Y a sí mismo?o ¿Cómo ve X a Y?o ¿Cómo ve Y a X?

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7 PASOS PARA DEFINIR EL CENTRO DE GRAVEDAD (COG)

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Identificar puntos decisivos. Un punto decisivo es un lugar geográfico, evento clave específico, factor crítico o función que, cuando se actúa sobre ellos, permite a los comandantes obtener una ventaja marcada sobre un adversario/enemigo o contribuir materialmente al éxito (MFRE 3-0).

Identificar factores críticos. Son aquellos atributos considerados cruciales para el logro del objetivo. Son un término general para referirse a las fortalezas críticas y las debilidades críticas de una fuente de poder militar o no militar; pueden ser cuantificables (tangibles) o no cuantificables (intangibles).

Identificar centros de gravedad estratégico y operacional. El COG visto como la fuente de poder que proporciona fuerza moral o física, libertad de acción o voluntad para actuar no se centra solo en los aspectos militares del análisis.

Identificar capacidades críticas. Una capacidad crítica es un medio que se considera un facilitador crucial para que un centro de gravedad funcione como tal y es

esencial para cumplir los objetivos impuestos o deducidos.

Identificar requerimientos críticos. Los requerimientos críticos son condiciones, recursos y

medios esenciales para que una capacidad crítica esté completamente operativa. Estos soportan cada una

de las capacidades críticas.

Identificar vulnerabilidades críticas. Aspectos o componentes de los requerimientos críticos deficientes o vulnerables al ataque directo o indirecto de forma que permiteresultados decisivos o significativos (MFRE 3-0).

Identificar objetivos. Primero, se deben determinar los objetivos finales (estratégicos u operacionales)

y luego los objetivos intermedios de apoyo (operacionales o tácticos mayores).

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publica|/2 ejercito...iii mte 5-0.1 noviembre de 2018 distribución: el comandante del ejército...

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