uno

dos

cuatro cinco

tres

seis

Consulta conjunta

Negociacin Conflicto

Colaboracin estratgica (actuando

con el otro)

Oposicin estratgica (actuacin contra el

otro)

Demanda de

consulta conjunta

Impulso hacia el conflicto

Sistemas mecnicos Sistemas orgnicos

El nfasis exclusivamente

individual.

La relacin se establece mediante

autoridad-obediencia

Una fuerte tendencia a delegar y

a dividir la responsabilidad

Existe una divisin del trabajo y

una supervisin jerrquica

rgidas.

La toma de decisiones esta

centralizada.

La solucin de conflictos se lleva

a cabo por medio de la represin,

el arbitramiento o la hostilidad.

Las relaciones se dan en y hacia elinterior de los grupos.

Se tiene confianza en los otrosmiembros del grupo.

Hay interdependencia y laresponsabilidad es compartida.

Hay participacin y responsabilidadmultigrupales.

Se comparte ampliamente laresponsabilidad y el control.

Los conflictos se solucionan

mediante la negociacin o la

solucin de problemas.

Las organizaciones poseen una cultura que le es

propia: un sistema de creencias y valores

compartidos al que se apega el elemento humano

que las conforma.

"... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas en

una empresa... por analoga es equivalente al concepto

de personalidad a escala individual...".

Personalidad = IndividuoCultura = Organizacin

Son las percepciones que el trabajador tiene de las

estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

La cual influir en el desarrollo de las actividades de la

Organizacin.

Clima = Organizacin

Estado de Salud = Individuo

Fsicas (lugar)

Estructurales (autoritarismo)

Sociales (comunicacin)

Personales (personalidad)

Del Comportamiento Organizacional

Estas Variables son percibidas por el individuo y

determinan su forma de actuar con la Organizacin, generando el

Clima.

La condicin esencial es que los que deban cambiar

requieran cambiar.

Cambiar la estrategia esencial

Adecuar el clima organizacional a las necesidades

individuales y los cambios en el mejor ambiente.

Cambio de las normas culturales de la organizacin

Cambiar la estructura y las funciones

Mejorar la colaboracin entre los grupos de la

organizacin

Abrir el sistema de las comunicaciones (cuantitativa

y cualitativa)

Mejorar la planeacin y la fijacin de objetivos entre

otros.

Categora I II III IV V VI VII VIII

Relaciones lder-

miembrosBuenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas

Estructura de la tarea Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja

Poder de la posicin Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil

TABLA 3-1Estilos de liderazgo posibles en el modelo de Vroom-Yettonsobre la participacin del lder.

Autocrtico I (AI):

Autocrtico II (AII):

Consultivo I (CI):

Consultivo II (CII):

Grupo II (GII):

Usted resuelve el problema o toma personalmente una decisin apartir de la informacin que tiene a su alcance en ese momento.

Usted obtiene la informacin necesaria de sus subordinados y despustoma personalmente la decisin para resolver el problema. Al obtenerla informacin de sus subordinados, usted puede revelarles o no cuales el problema. Resulta claro que el rol de sus subordinados en latoma de decisiones consiste en proveer la informacin que ustednecesita no en generar o evaluar soluciones alternativas.

Usted comparte el problema en forma individual con los subordinadospertinentes, recibe sus ideas y sugerencias sin incorporarlos como ungrupo. Despus, toma la decisin, la cual puede reflejar o no lainfluencia de sus subordinados.

Usted comparte el problema con sus subordinados en grupo, y losinvita a examinar sus ideas y sugerencias en forma colectiva. Despus,usted toma la decisin, en la cual puede reflejarse o no la influenciade sus subordinados.

Usted comparte el problema con sus subordinados en grupo. Enconjunto, usted y ellos generan y evalan alternativas e intentan llegara un acuerdo (consenso) en torno a una solucin.

QR Requisito de calidad

Requisito de compromiso:

Informacin de lder:

Estructura del problema:

Probabilidad del compromiso:

Congruencia de la meta:

Conflicto de los subordinados:

Informacin a los subordinados:

Qu tan importante es la calidad tcnica de esta decisin?

Qu tan importante es el compromiso de los subordinados para ladecisin?

Cuenta usted con informacin suficiente para tomar una decisinde alta calidad?

Esta bien estructurado el problema?

Si usted tomara la decisin por su cuenta, tiene un gradorazonable de seguridad de que sus subordinados secomprometeran a apoyar tal decisin?

Comparten los subordinados las metas organizacionales poralcanzar mediante la resolucin de este problema?

Es probable que haya conflictos entre los subordinados en tornoa las soluciones preferidas?

Cuentan los subordinados con suficiente informacin para tomaruna decisin de alta calidad?

CR

LI

ST

CP

GC

CO

SI

El liderazgo no es ms que una cualidad que la

gente atribuye a otros individuos

La gente tiende a caracterizar a los lderes como

poseedoras de ciertos rasgos:

Inteligencia

Personalidad sociable

Gran capacidad verbal

Agresividad

Comprensin

Laboriosidad

Tiende a ser percibido como el mejor.

Establecimiento

de EstructuraConsideracin

Es percibido como alguien que asume

una causa difcil o impopular, pero

mediante la determinacin y la

persistencia, al final alcanza el xito.

Los seguidores de algunos lderes les

atribuyen capacidades heroicas o

extraordinarias habilidades de liderazgo

cuando observan ciertos comportamientos

Caractersticas

segn House

- Grado de confianza extremadamente

alto.

- Carcter dominante.

- Firmes convicciones entorno a sus

creencias.

Competencias

segn Warren

Vens

- Apremiante visin o sentido de

propsito.

- Comunicacin clara de la visin.

- Congruentes con su visin.

- Conocimiento de sus propias fuerzas

y saber capitalizarlas.

Jay Conger y Rabindra Kanungo:

- Tienen una meta idealizada.

- Tienen un firme compromiso con su meta.

- Individuos no convencionales.

- Asertivos.

- Confianza en si mismos.

- Son percibidos como agentes de cambio radicales.

Conductas carismticas

-Proponer una meta predominante

- Comunicar sus expectativas

- Mostrar confianza

- Proyectar una presencia poderosa, dinmica y llena de

confianza

- Tono de voz cautivador y conveniente.

Generalmente el trmino visin se asocia

con el liderazgo carismtico.

El liderazgo visionario va ms all del

carisma.

Crear, plantear una

visin realista, creble

y atractiva

del futuro.

Desarrollo y

Mejoramiento de

la situacin

actual.

- Habilidades

- Talentos

- Recursos

necesarios

Centrada en valores.

Alcanzable.

Propone imgenes de calidad superior.

Bien formulada.

Se ajusta al tiempo y a las circunstancias y refleja

el carcter nico de la organizacin.

En la actualidad, cada vez ms, el liderazgo se desarrolla

en el contexto de equipo.

Contol - Autoridad - AutonomaAdminitradores del lmite externo

Facilitadores de los procesos de equipo

Cultivar la paciencia necesaria para compartir

informacin.

Ser capaces de confiar en otras personas.

Renunciar a la autoridad (absoluta).

Comprender cuando deben intervenir.

Aclaran requisitos y roles

Metas establecidas

Guan o Motivan

Inspira a trascender los intereses

egostas por el bien de la

organizacin.

Producen un efecto profundo y

extraordinario en las personas.

Propicia niveles de esfuerzo y

rendimiento superiores.

Inculca la capacidad de cuestionar,

incluso al mismo lder.

Parte del inventario de datos, realizando mediante entrevistas y

cuestionarios que se aplican en alguna parte de la organizacin, con el fin

de verificar aspectos tales como: moral, sistema de recompensas, estilo

administrativo, etc.

Los datos se someten a estudio:

Analizar los resultados.

Planear las medidas de correccin.

La retroalimentacin de datos (feedback de datos), es una tcnica de

cambio de comportamiento, que parte del principio de que cuantos ms

datos cognitivos reciba el individuo respecto de la situacin, mayor ser la

posibilidad de organizarla y de actuar de manera creativa.

Aprendizaje de nuevos datos respecto de si mismo, de los otros, de

procesos grupales o de la dinmica empresarial; y que generalmente no se

perciben o se toman en consideracin.

Se caracteriza por que el grupo se selecciona con base en el trabajo que se

har conjuntamente en la organizacin.

La formacin y el desarrollo de equipos son una tcnica de modificacin del

comportamiento:

Algunos grupos de empleados de varios niveles y especializaciones se

renen bajo la coordinacin de un consultor.

- Bsqueda de acercamiento para alcanzar

colaboracin

Se critican entre ellos:

- Eliminacin de barreras interpersonales

Grado de confianza

Comunicacin

Apoyo recproco

El equipo se auto evala Comprensin de los objetivos

Tratamiento de conflictos

Utilizacin de habilidades

Mtodos de control

Colaboracin

Eliminacin de barreras jerrquicas e intereses especficos

Innovacin

Dirige sus esfuerzos de manera preferente hacia programas

de entrenamiento que facilitan el rediseo del cargo.

Al hacer que el cargo se vuelva ms significativo e

interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, el

reconocimiento, el desafo y la realizacin personal del

trabajador.

Con el enriquecimiento del cargo, el mismo trabajador

planea, establece objetivos y controla los resultados de su

propio trabajo.

Identificar dos tipos de problemas:

Hacer de la empresa un lugar ms agradable.

Hacer que la organizacin se vuelva ms eficaz.

La administracin debe pretender delegar la responsabilidad

y aceptar el hecho de que los trabajadores pueden tomar

decisiones inteligentes cuando reciben datos e informacin

apropiados.

Esto no significa que el gerente abdica, sino que

simplemente delega decisiones que sern tomadas por

aquellos que estn involucrados y calificados para hacerlo.

Uso de los grupos-E (grupos de entrenamiento), grupos de

encuentro o inclusive laboratorios de sensibilidad.

Estos grupos desempean un papel clave.

Utilizado en las grandes empresas en combinacin con el

entrenamiento de equipos, lo que produce mayor impacto

sobre la organizacin como un todo.

Es muy apropiado para superar actitudes inadecuadas de los

ejecutivos y para hacerlos mejor dispuestos para cualquier

tipo de intervencin.

Objetivos:

Aumentar el auto aprehensin acerca del comportamiento

propio de un contexto social.

Aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los

dems.

Aumentar la concientizacin de los tipos de procesos que

facilitan o inhiben el funcionamiento del grupo.

Aumentar las habilidades orientadas hacia el diagnstico y la

accin ante situaciones sociales, interpersonales e

intergrupales.

Ensear a que la persona aprenda.

Si los objetivos citados se lograran, el individuo se volvera

menos defensivo frente a si mismo, menos temeroso de lasintenciones de los dems, ms responsable frente a losotros, y sus necesidades dejaran de ser interpretadas demanera negativa por los dems.

El resultado ser mayor creatividad, menor hostilidad en

cuanto a los otros y mayor sensibilidad las influenciassociales y psicolgicas sobre el comportamiento en elTrabajo.

El consultor no funciona como un especialista en aquello que

la empresa pretende hacer (productos o servicios, etc.), sino

como un especialista en procesos humano e informativos que

gua la organizacin en la adecuada utilizacin de recursos

humanos para poder alcanzar los objetivos empresariales.

De ah proviene el nombre de consultora de procedimientos

(o de procesos humanos).

El nfasis de esta tcnica est puesto en:

Procesos de comunicacin, liderazgo, funciones de los

participantes en los grupos, solucin de problemas y toma de

decisiones, normas grupales y crecimiento grupal.

Liderazgo y autoridad, cooperacin y competencia

intergrupal, as como en el aprendizaje de cmo diagnosticar

y desarrollar habilidades necesarias para tratar con eficacia a

las personas.

DIMENSION INDIVIDUAL-GRUPAL

Focalizacin sobre el individuoFocalizacin sobre el

grupo

Dimensin tarea-

proceso

Focalizacin sobre la tarea

Tcnicas de anlisis de la funcin

Educacin: habilidades tcnicas y toma de decisiones, solucin de problemas, establecimiento de objetivos.Planeacin de carreraDO Grid (fase 1)Enriquecimiento del cargo

Administracin por objetivos (APO)

Cambios tcnico-estructurales

Retroalimentacin de datos

Reuniones de confrontacin

Desarrollo de equipos

Actividades intergrupales

DO Grid (fases 2 y 3)

Focalizacin sobre el proceso

Planeacin de vidaConsulta de procesos

Educacin: dinmica de grupo y cambio planeadoGrupo E entre extraosMediacin por un terceroDO Grid (fase 1)

Retroalimentacin de datos

Desarrollo de equipos

Actividades intergrupales

Consultoria de procesos

Grupo E entre conocidos

DO Grid (fases 2 y 3)

Intervenciones de DO clasificadas en dos dimensiones interdependientes, individuo-grupo y tarea-proceso.

Suposiciones que dan fundamento a una estrategia de DO:

Las unidades bsicas son los grupos.

Objetos de cambio: Competencia interna inapropiada

Clima de cooperacin

Toma de decisiones desde las fuentes de informacin.

En las organizaciones los individuos manejan los asuntos

en relacin con los objetivos.

Objetivo: Comunicacin abierta, confianza y confiabilidad.

La gente apoya lo que ha creado o ha ayudado a crear.

Proceso tctico general

Diagnstico previo.

Recopilacin de accin.

Retro informacin para el equipo.

Planificacin de accin a partir de la retroalimentacin.

Las sesiones con los grupos deben desarrollarse en

ambientes diferentes a los normales.

Hay un componente de aprendizaje en las

sesiones(entrenamiento).

Trabajar con equipos en su desarrollo.

Trabajar en las relaciones intergrupales.

Trabajar en procesos de planificacin y fijacin de

objetivos para individuos, equipos y sistemas mas amplios.

Trabajar en actividades educacionales para aumentar elgrado de conocimientos, destreza y habilidad del personal entodos los niveles.

El personal de una organizacin es el elemento ms

importante para la consecucin de objetivos.

En Mxico, la capacitacin y el adiestramiento del personal

en las organizaciones no es solamente una necesidad

administrativa, sino tambin un derecho constitucional de los

trabajadores (artculo 123 de la Constitucin y 153 bis de la

Ley Federal del Trabajo).

Premisas.-

La capacitacin y el adiestramiento del personal en las

organizaciones no son un mal necesario impuesto por la ley.

Es el factor bsico para el desarrollo del individuo y laorganizacin, y es la percepcin individual de posibilidades dedesarrollo, el motivo ms importante para cohesionar al personalcon la organizacin.

Esta cohesin har que el trabajador se auto realice y genere

mayor productividad.

Premisas.-

Primera: Un buen programa de capacitacin debe serproducto de una planeacin completa de la organizacin y nopuede ser eficiente si est aislado de una problemticaintegral.

Segunda: la administracin de recursos humanos debe sercontemplada como un, subsistema que depende y atiende alsistema empresa, por lo que el producto de la atraccin depersonal debe apoyar el funcionamiento general del sistemay al mejoramiento de la sociedad.

Tercera: El sistema de administracin de recursos humanosdebe tomar en cuenta los intereses del personal tratando deconvenir lo mejor para ambas partes: empresa e individuo.

Premisas.-

Cuarta: Las organizaciones de acuerdo con la tesis de Weber, del modelo ideal de burocracia deben estructurarse de tal forma que permitan autnticas "carreras burocrticas" o "carreras interiores", que motiven al personal a desarrollarse en todos los sentidos: intelectuales, emocionales y econmicos.

Quinta: De acuerdo con la premisa anterior, la estructura de sueldos y salarios ha de servir de estmulo al desarrollo individual, de tal modo que motive la superacin constante del personal.

Sexta: Han de disearse los sistemas de evaluacin del desempeo sin perder de vista que una de las causas del incumplimiento del trabajador se origina en la carencia de conocimientos bsicos que requiere el puesto.

Que es?

Elementos

Proceso

Barreras

Qu es la comunicacin interpersonal?

Comunicacin Oral y Escrita