HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE CALIDAD

Materiales Métodos

Mano de obra Máquinas

Problema:

Mal manejo del departamento de almacenamiento

Se da prioridad a la rapidez de los pedidos

No se hacen cambios según la entrada a bodega

No existe procedimiento adecuado

Falta de uso de la unidad de carga

Falta de un sistema de localización de mercadería

Prácticas de higiene inadecuadas

Personal no capacitado

Falta de mantenimiento a la maquinaria

Los montacargas no funcionan a s u máxima capacidad

Mal manejo del departamento de almacenaje

¿Por qué?

Personal no calificado

BAJO RENDIMIENTO

DEL PROCESO

COSTOS ALTOS

Falta de capacitación al personal

Personal no motivado

Mano de obra no calificada

Deficiente control de proceso

Carencia de sistema de organización

Deficientes métodos de trabajo

Exceso de personal

Diseños no estandarizados

Inventarios excesivos

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

Mejorar en el departamento de almacenamiento

¿Cómo?

Mejorar el diseño de almacenamiento

Mejorar el proceso de

almacenamiento

Reducir costos de almacenamiento

Capacitación

Rediseño del departamento

Minimizar artículos.

Medir estadísticamente

Rediseño del proceso

Automatizar.

Reducir personal.

Desarrollar métodos de organización

Reducir Inventarios

¿Cómo?

¿Cómo?

¿Cómo?

CHECK LIST

ENTREGADO POR: GRUPO 5

1 Tarjeta de ingresoxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxx xx xxxxx xx xxx xx xxxxx xxxx

2 tarjeta de identificacion xxxxxxxxx xxxx xxxxxx xxxx xx xx xxx xx xx xx

3 Cuenta con medio informativoxxxxxx xxx xxx xxxx xxxxx xx xxx xx xxx xx

4 Cuenta con vias de transitoxxx xxxxx xxxxx xxxx xxxxxx xxxx xx xx xxx xx xx xx

5 Estanterias o repisasxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxx

xxxx xx xxxx xxx xx xxx xxxxxxx xxxx xx

6 intalaciones limpia y ordenada xxxxxxx xxxxxxx

xxxxxxxxxxxxx

xxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxx

7 Usa medios mecanicos para manipulacion xxxxxxx xxxxxxx

xxxxxxxxxxxxx

xx xxxxx xxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxx

9 Matafuegos xxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxx x xxx xxxx xxx xxxx xxx xxx xx

10 Botiquin xxxx xxxxxxxxxxxxxx xxxx

xxx xxxxxxx xxx

xxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxx

11 Cascos xxxxxx xxxxxxxxx xxxxxxx

xxx xxxxxxxxx xx

12 Orejeras xxx xxxxxxxxx xx xxxxx xxxx xxxxxx xxxx xxxxx xxxx xxxxxx xxx

13 Guantes xxx xxxxxxx xxx xxxx xxx xxx xxxx xxxxxx xxxxx xxxx

CHECKLIST

BARRILLAS

JULIO

MAYO- JULIO 2014

BODEGA: LASSO

MESES

ESTADO DE BODEGA

1era. Semana

2da. Semana 3ra. Semana 4ta. Semana1era.

Semana2da. Semana 3ra. Semana 4ta. Semana

1era. Semana

2da. Semana

ELEMENTOS DE SEGURIDAD

DOCUMENTACION

TIPO DE ERROR3ra. Semana 4ta. Semana

MAYO JUNIO

1 Tarjeta de ingreso16 4 2 0 5 2 3 2 5 0 4 0 43

2 tarjeta de identificacion 9 4 0 0 6 4 2 2 3 2 2 2 36

3 Cuenta con medio informativo6 3 3 4 5 2 3 2 3 0 2 0 33

4 Cuenta con vias de transito3 5 5 4 6 4 2 2 3 2 2 2 40

5 Estanterias o repisas5 0 15 4 2 4 3 2 3 7 4 2 51

6 intalaciones limpia y ordenada7 7 13 3 0 0 7 14 15 0 12 0 78

7 Usa medios mecanicos para manipulacion7 7 13 2 5 4 7 17 0 0 15 0 77

0

8 Matafuegos4 10 5 4 1 3 4 3 4 3 3 2 46

9 Botiquin4 6 8 4 3 3 4 3 6 7 2 7 57

10 Cascos6 7 2 7 0 0 0 0 3 3 6 2 36

11 Orejeras 3 2 0 3 2 4 0 14

12 Guantes3 0 0 2 2 2 2 11

TOTAL 73 53 68 32 33 26 40 51 45 24 58 19 522

1era. Semana

ELEMENTOS DE SEGURIDAD

TIPO DE ERRORTOTAL

1era. Semana 2da. Semana 3ra. Semana 4ta. Semana 1era. Semana 2da. Semana 3ra. Semana

MAYO JUNIO JULIO

DOCUMENTACION

ESTADO DE BODEGA

4ta. Semana2da. Semana 3ra. Semana4ta. Semana

ANALISIS E INTERPRETACION

SE ENCONTRARON LOS SIGUIENTES ERRORES EN NOVACERO

Intalaciones limpia y ordenada 15%

Usa medios mecanicos para manipulacion 15%

Botiquin 11%

Estanterias o repisas 10%

Matafuegos 9%

Tarjeta de ingreso 8%

Cuenta con vias de transito 8%

Tarjeta de identificacion 7%

DIAGRAMA DE PARETO

Tipo de error Total Errores %FR

%ACUM

1intalaciones limpia y ordenada

7815% 15%

2Usa medios mecanicos para manipulacion

7715% 30%

3 Botiquin 57 11% 41%

4 Estanterias o repisas 51 10% 50%

5 Matafuegos 46 9% 59%

6 Tarjeta de ingreso43

8% 67%

7 Cuenta con vias de transito40

8% 75%

8 tarjeta de identificacion 36 7% 82%

9 Cascos 36 7% 89%

10

Cuenta con medio informativo

336% 95%

11 Orejeras

143% 98%

12 Guantes

112% 100%

TOTAL 522 100%

ANALISIS:

En el diagrama se observa que las principales fallas determinadas

Intalaciones limpia y ordenada 15%

Usa medios mecanicos para manipulacion 15%

Botiquin 11%

Estanterias o repisas 10%

Matafuegos 9%

Tarjeta de ingreso 8%

Cuenta con vias de transito 8%

tarjeta de identificacion 7%

HISTOGRAMA

NOVACERO

Se realizo en NOVACERO mediciones sucesivas del peso de sacos de varilla en una central de acopio conforme estos llegan. Se agruparon los datos recolectados en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:

Intervalo (kilogramos) N° de sacos (frecuencia)

55-60 1

60-65 17

65-70 48

70-75 70

75-80 32

80-85 28

85-90 16

90-95 0

95-100 3

Así se representan nuestras observaciones en un histograma:

ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS

Del grafico se observa que tiene forma NORMAL es decir la distribución de los datos es correcta por lo tanto no es necesario realizar nuevas mediciones de que el proceso de llenado de fundas de café este bajo los parámetros normales.

En el análisis descriptivo se puede indicar que la media del proceso es 70.5 kg el valor que más se repite es de 70kg, el valor central es 70 kg , la desviación estándar con respecto a la media es 2,07 este valor está muy alto y esto refleja la variabilidad de los datos; para que una medición sea correcta la desviación estándar siempre debe tender a 0

DIAGRAMA DE DISPERSION

NOVACEROErrores en las facturas

Nuestro grupo se encargó de analizar las causas de los frecuentes errores en las facturas. El número de datos a rellenar variaba según el tipo de factura. Un miembro del equipo propuso concentrarse en simplificar las facturas más complicadas, seguramente causa de la mayoría de los errores. El equipo decidió investigar en primer lugar la teoría, aparentemente obvia, según la cual el número de errores en una factura dependía de la cantidad de datos a incluir en la misma. El equipo recogió los datos relativos a los últimos meses y los representó en un Diagrama de Dispersión

Se observa en el diagrama que los puntos de dispersión obtenidos nos indican que hay una correlación fuerte entre las dos variables por lo tanto se puede indicar que a mayor numero de datos a rellenar en la factura mayor porcentaje de errores.

CARTAS DE CONTROL NOVACERO

Novacero Cuenta con un proceso de elaboración de sellos retenedores de calor. Cada vez que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro interno. Las últimas 15 mediciones sucesivas del diámetro se registran en una carta de control:

N° de Muestra Diámetro (milímetros)

1 74,012

2 73,995

3 73,987

4 74,008

5 74,003

6 73,994

7 74,008

8 74,001

9 74,015

10 74,030

11 74,001

12 74,015

13 74,035

14 74,017

15 74,010

Estas mediciones pueden anotarse en una carta como la siguiente:

Conclusión

En éste caso todas las observaciones fluctúan alrededor de la línea central y dentro de los límites de control preestablecidos

Metodología 5SNOVACERO

Con la aplicación del método de las 5S se logra condiciones adecuadas

de trabajo en orden, limpieza, bienestar y seguridad. Las cinco “S” se

identifican a continuación, con sus respectivas palabras en japonés:

1 SEIRI Clasificar

2 SEITON Ordenar

3 SEISO Limpieza

4 SEIKET

SU

Estandari

zar

5 SHITSU

KE

Disciplina

A continuación se describen las actividades inmersas en la

implementación de cada “S”.

Seiri (Clasificar)

Para implementar Seiri (Clasificar) se establece una clara distinción entre

lo necesario y lo innecesario. La frase a recordar es: “Desechar lo que no

se necesita.” Así se elimina lo innecesario y se encuentra un lugar de

almacenamiento apropiado para las cosas de uso poco frecuente.

Los beneficios prácticos que se obtienen son:

Mayor espacio disponible.

Mejor control de productos.

Eliminación del desorden.

Mejora la seguridad.

Técnica de las tarjetas rojas

Es una técnica que consiste en colocar tarjetas de identificación en

lugares desordenados o elementos innecesarios en la planta. De esta

manera visualmente se diferenciarán los artículos que no deberían ser

colocados en ese lugar o que no deberían permanecer en las cantidades

existentes. La implementación de esta técnica se realiza mediante el

llamado Safari 5S (5). Consiste en que las personas de cada área

recorran la misma colocando tarjetas de colores con datos que indiquen

las decisiones que deben tomarse respecto a los artículos.A continuación

se detalla un esquema de toma de decisiones referente a Los objetos.

Seiton (Ordenar)

COLOCARLEJOS

COLOCAR MENOS CERCA

COLOCAR CERCA

USADOS RARAMENTEPERO NECESARIOS

USADOS OCASIONALMENTE

USADOSCONSTANTEMENTE

VENDER, DONARO BOTAR

SIN USOPOTENCIAL

OBJETOS INNECESARIOS

CLASIFICAR

OBJETOS NECESARIOS

En la práctica Seiton (Ordenar) significa organizar la manera de situar y

mantener las cosas necesarias de modo que cualquiera pueda

encontrarlas, usarlas fácilmente, y devolverlas a su lugar de ser el caso.

La frase a recordar es: “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar.” Al combinar la estrategia Clasificación/Orden se obtendrán

resultados más valiosos para la empresa.

Para la implementación de la segunda S, se consideran tres elementos

básicos: qué, dónde, y cuánto. Mediante indicadores, etiquetas, colores y

la estrategia de pintura se establecerán claramente las respuestas a los

elementos básicos.

Estrategia de pintura

Esta estrategia consiste en marcar líneas divisorias con pintura para las

áreas de paso de la fábrica, de manera que se diferencie de las áreas de

operación.

Orden para herramientas

Consiste en especificar un lugar para las herramientas debidamente

indicado con letreros. Aplicar el orden mediante siluetas de cada

herramienta. Asegurarse de colocar las herramientas lo más cercano del

punto de uso.

OBJETOS INNECESARIOS

Seiso (Limpieza)

El tercer pilar de la fábrica visual es Seiso (Limpieza). Este componente

implica retirar de los lugares de trabajo el polvo, grasa, aceite, y suciedad

en general. La frase a recordar es: “No limpiar más, sino ensuciar

menos.” La limpieza juega un papel importante en la eficiencia, seguridad

y comodidad del lugar de trabajo.

Seiketsu (Estandarizar)

Para lograr Seiketsu (Estandarizar) no implica hacer una actividad en

específico, sino más bien mantener una condición o estado

estandarizado en el tiempo. La frase a recordar es: “Mantener los logros

alcanzados.” Es la condición que existe cuando los tres pilares anteriores

se mantienen apropiadamente.

En este punto se debe llegar a prevenir la suciedad y el desorden. No

conformarse con mejorar el aspecto del área de trabajo con limpiezas

frecuentes, sino eliminar las fuentes de suciedad. Siguiendo el ciclo de la

administración o ciclo Deming: Planear, Hacer, Verificar y Actuar se

puede recurrir a una herramienta muy útil de inspección de los pilares

anteriores, la Auditoría 5S. Se puede calificar y evaluar el desempeño y

mantenimiento de la planta y luego analizar los puntos críticos usando

otras herramientas de calidad que se detallan más adelante.

Shitsuke (Disciplina)

El quinto pilar significa crear y mantener un hábito correcto de

procedimientos. Sin Shitsuke (Disciplina) los cinco pilares no funcionan,

sin importar que los demás se hayan implementado. La frase a recordar

es: “Respetar las normas del sitio de trabajo obtenidas.”

A diferencia de los demás pilares, la disciplina no es implementada a

base de técnicas o herramientas, y difícilmente será medido. Por lo tanto

el rol de la gerencia a la cabeza, y del compromiso de los colaboradores

son sumamente importantes.

Algunas recomendaciones para promover la disciplina son: predicar con

el ejemplo, slogans 5S, publicaciones periódicas de indicadores y

auditorías 5S, exhibición de fotos, manuales de bolsillo, mantener un

sistema de incentivos apropiado.

PROCESO

Se procedió a cambiar la pizarra acrílica por dos pizarras de corcho

forradas de plástico para evitar que se ensucien. Se colocaron letreros y

títulos

Antes Después

CARTELERAS EN PLANTA

Lugar: Maquinarias

La pintura de las máquinas estaba desgastada, no había identificación

visible, y los plásticos que recubren las mesas de trabajo estaban muy

estropeados.Se procedió a cambiar los recubrimientos de las mesas y

designar un responsable que cambie lo que se desgaste. Se colocaron

letreros para todas las máquinas extrusoras y selladoras. Y se procedió a

pintar las máquinas.

Antes Después

Lugar: Taller de Mantenimiento

Este espacio se encontraba muy desordenado. El taller es amplio por lo

que se pudo organizar de manera efectiva. Se colocaron letreros de

identificación, se pintaron las máquinas, y paredes. Se arreglaron los

tableros, repisas y armarios de herramientas y piezas.

A continuación se aprecian los resultados obtenidos en el Taller de

Mantenimiento, primero para el tablero de herramientas

Antes Después

Los anaqueles y repisas para piezas y repuestos

Antes Después

Pilares de soporte

Estos pilares corresponden a las dos últimas S: Estandarizar y Disciplina.

Estandarizar

Algunos indicadores con sus respectivas metas han sido establecidos y

comunicados en la Cartelera de Anuncios.

Al implementar Orden en cada área también se establecieron mínimos y

máximos, cuyos valores fueron establecidos por las personas que operan

en cada sección para evitar el sentimiento de imposición que podría

generarse.

Disciplina

Las 5S es parte del pilar del punto de disciplina, ya que corresponde al

dispositivo de control de los parámetros implementados y permite notar los

puntos que se pueden descuidar con el tiempo.

Al inicio se hicieron recorridos con los auditores a manera de capacitación

para que sus calificaciones sean más objetivas. Cada auditor es

responsable de recorrer la planta y calificar en el formato que se desarrolló

Así como también reportar las evidencias, anomalías y recomendaciones

pertinentes.

En esta figura se puede apreciar el progreso y desempeño semanal. El

cual inicialmente tenía un promedio muy bajo, luego fue mejorando hasta

llegar cercano a la meta.

Conclusión 5s

Con el transcurso de las semanas no hay una mejora significativa en

cuanto a la calificación en la limpieza, no se mantenían los minutos 5S por

urgencias de producción u otras actividades cotidianas. No se asignó

responsables por áreas porque los trabajadores sostenían que al final

unos terminan trabajando más que otros, entonces se propuso un plan

semanal de limpieza por actividades y no por áreas de manera que al

programar la producción el jefe de planta pueda asignar las actividades de

limpieza de manera rotativa, pero hasta la fecha de culminación del

proyecto no se llevó a cabo dicha asignación.