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PROYECTO DE GRADO
ENSAYO SOBRE LA GESTIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO EN GM COLMOTORES Y SU PERTINENCIA CON LAS
TEORIAS ACTUALES DE SERVICIO
ADRIANA LUCIA PARDO BOSSA
NORBEY VELANDIA RODRIGUEZ
UNIVERSIDAD DE LA SABANA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE SERVICIO
AREA DE POSTGRADOS BOGOTA
2009
PORTADA DE ACEPTACIÓN Se incluirá en el momento que corresponda.
RESUMEN TRABAJO DE GRADO
Este ensayo se fundamenta en un análisis detallado sobre la cultura de servicio al cliente
interno en GM Colmotores y en evaluar su alineación de manera pertinente y adecuada
con el contexto y las teorías del servicio de Jan Carlzon, Karl Albretch y Jacques
Horovitz, encontrando que los planteamientos realizados por estos autores son
esenciales en el momento de gestionar la cultura de servicio en cualquier compañía. El
objetivo principal de este ensayo es definir elementos claves para potencializar la cultura
actual identificando mecanismos que permitan concientizar a los colaboradores sobre el
impacto que tienen sus relaciones en su gestión interna y en la relación final con el
cliente externo.
Se evidencia claramente que la empresa ha establecido una cultura de servicio al cliente
interno, preocupándose por desarrollar herramientas que faciliten y potencialicen el
desarrollo de sus colaboradores y por ende el logro de los objetivos. Además propicia la
participación de su personal en el mejoramiento organizacional, generando ambientes
adecuados para la innovación, estableciendo planes de reconocimiento a nivel individual
y grupal y fomentando el trabajo en equipo. La organización cuenta con un sistema de
control de gestión de desempeño mediante el cual establece objetivos para cada uno de
sus empleados y se evalúan las oportunidades de mejora respecto a las competencias
definidas de acuerdo al perfil del cargo. Todos los empleados tienen planes de
entrenamiento y capacitación. Frente al pensamiento y satisfacción de servicio al cliente
externo, la organización no mide el impacto que tiene el servicio al cliente interno, base
primordial para que se genere un servicio que supere las expectativas de los clientes.
Lo que se propone es diseñar una encuesta interna, que se aplicaría de manera
transversal en toda la organización y está direccionada a evaluar el resultado de
satisfacción de las áreas con el producto final de sus procesos. Estos resultados serán
cruzados con los obtenidos en la encuesta que se realiza a los clientes externos.
El objetivo esta encaminado a mejorar el índice de satisfacción de nuestros clientes
externos una vez se identifiquen y se evalúen las oportunidades de mejora interna.
Estamos seguros que esta encuesta arrojará excelentes planes de acción que permitirán
mejorar el servicio al cliente externo incrementando su satisfacción.
TABLA DE CONTENIDO Página
INTRODUCCIÓN 1 1. TEMA DE INVESTIGACIÓN 2 2. PROBLEMA 3
2.1 Formulación del Problema 3 2.2 Enunciación del Problema 3
3. OBJETIVOS 4
3.1 Objetivo General 4 3.2 Objetivos Específicos 4
4. JUSTIFICACIÓN 5 5. MARCO HISTÓRICO DE LA GM COLMOTORES 7 6. MARCO TEORICO - TEORIAS DEL SERVICIO QUE SERAN LA
BASE DEL ANALISIS 10 6.1 Momento de la Verdad – Jan Carlzon 12 6.2 Triangulo del Servicio - Puntos Básicos Para Medir la Calidad
En el Servicio y Herramientas del Servicio – Karl Albretch 14 6.3 Diferenciación a través del Servicio al Cliente – La Rueda de
La Fortuna – Jacques Horovitz 26 7. ELEMENTOS DE LAS TEORIAS DEL SERVICIO REFERENTES
PARA EL ANÁLISIS Y SU ALINEACIÓN CON LA GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO EN LA GM COLMOTORES 29
8. ENSAYO 43 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 49 ANEXOS REFERENCIA BIBLIOGRÁFÍCA
INTRODUCCIÓN
Sin importar el mercado objetivo o el entorno competitivo que rodee a una
empresa, si ésta no cuenta con las herramientas que potencialicen su cultura de
servicio al cliente interno y el manejo de relaciones entre los colaboradores,
difícilmente podrá llegar a desarrollar verdaderas ventajas competitivas
sostenibles en el mercado y a lo largo del tiempo.
Para la elaboración del proyecto se realizó como primera etapa una investigación
sobre los elementos de las teorías del servicio de Jan Carlzon, Karl Albretch y
Jacques Horovitz, encontrando que los planteamientos realizados por estos
autores son esenciales y críticos en el momento de gestionar la cultura de servicio
en cualquier compañía. Posteriormente se realizó un análisis detallado sobre los
componentes básicos de cada autor y que para el caso de la GM Colmotores
representarían la identificación de aspectos a mejorar y por ende la alternativa de
plantear una propuesta viable y alcanzable para la empresa. Estos componentes
son momentos de la verdad (Jan Carlzon), el triangulo del servicio interno (Karl
Albretch) y la rueda de la fortuna (Jacques Horovitz).
Por esta razón, el presente proyecto de grado pretende esquematizar de forma
clara y concisa, la gestión de servicio al cliente interno en GM Colmotores y su
pertinencia con las teorías actuales de servicio, de tal manera que se presentan
propuestas de mejoramiento que de ser aplicadas lograrán potencializar los
resultados actuales de la organización y optimizar la gestión actual frente al
servicio.
De igual forma, se espera que este trabajo se convierta en una fuente de consulta
tanto para los estudiantes de Gerencia de Servicio, como para los colaboradores
de GM Colmotores independiente de la división para la cual laboren.
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1. TEMA DE INVESTIGACIÓN
Ensayo sobre la gestión de servicio al cliente interno en GM Colmotores y su
pertinencia con el contexto y las teorías actuales de servicio al cliente.
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2. PROBLEMA
2.1 Formulación Del Problema
¿La cultura de servicio al cliente interno en GM Colmotores está alineada de
manera pertinente y adecuada con el contexto y las teorías actuales del servicio?
2.2 Enunciación Del Problema
¿Se conocen los elementos que integran la cultura del servicio al cliente en la GM,
y se tiene claridad de cada uno de ellos en la organización?
¿Qué elementos diferenciadores deben aportar las teorías del servicio a la cultura
de servicio al cliente interno en GM Colmotores?
¿En términos del recurso humano, cómo se pueden trabajar las relaciones entre
los colaboradores, de tal manera que estas relaciones mejoren y se logre vivenciar
una verdadera actitud de servicio no solo al interior de la compañía sino de cara al
cliente externo?
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3. OBJETIVOS 3.1 Objetivo General
Analizar las teorías actuales de servicio, para evidenciar su aplicación adecuada y
pertinente al interior de la compañía y así lograr potencializar la cultura de servicio
al cliente interno en la GM.
3.2 Objetivos Específicos - Definir elementos que permitan afianzar y potencializar la cultura de servicio
al cliente interno en la organización, a partir de las teorías actuales de servicio.
- Enunciar aspectos a través de las cuales, las interacciones actuales entre
los clientes internos pueden ser capitalizadas al interior de la compañía para
potencializar sus relaciones.
- Identificar los mecanismos que permitirían concientizar a los colaboradores
sobre el impacto que tienen sus relaciones en su gestión interna y en la
construcción de relación con el cliente externo.
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4. JUSTIFICACIÓN
Este trabajo se realiza con el objetivo de evidenciar en la practica uno de los
conceptos que con mayor énfasis se han presentado a lo largo de la
especialización: “la cultura de servicio al cliente interno” y su incidencia en la
gestión integral y sinérgica de la organización tanto en los temas propios de los
colaboradores y los procesos o áreas funcionales como en los resultados hacia el
mercado y la competencia.
Como estudiantes, es una gran oportunidad de analizar, evaluar y profundizar en
los diferentes conceptos y teorías de servicio al cliente y establecer su aplicación
real haciendo énfasis en la importancia que tiene el servicio al cliente interno en el
desarrollo y desempeño de cualquier empresa.
Desde el punto de vista de la GM Colmotores, la elaboración de este trabajo es un
aporte fundamental ya que actualmente existe la necesidad de evaluar el nivel de
conciencia de los colaboradores frente a la importancia que tiene la vivencia real
de una cultura de servicio al cliente interno en todos los niveles de la organización
y la forma en que le aportan valor a la compañía en la construcción de la relación
con sus clientes.
GM Colmotores es una empresa que se caracteriza por su servicio al cliente
externo y tiene indicadores mensuales que le permiten evidenciar las diferentes
oportunidades de mejora. Por estas mismas razones, se hace necesario evaluar
la cultura de servicio al cliente interno en la organización y su alineación con las
actuales teorías de servicio al cliente.
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Teniendo en cuenta esta información, el ensayo que se presenta será una gran
herramienta para los directivos de la GM Colmotores ya que allí se podrá
establecer y evidenciar que tan alineada está la organización con las actuales
teorías del servicio y su impacto en la construcción de relaciones con el cliente
externo.
En este orden de ideas y conociendo la situación actual de GM Colmotores,
consideramos que este trabajo aporta elementos importantes los cuales
sustentados en la experiencia laboral y en una base académica recibida durante
nuestra especialización, se pueden capitalizar siendo aplicados en una empresa
del sector real, cuya política central es el mejoramiento continuo.
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5. MARCO HISTÓRICO DE LA GM COLMOTORES El 27 de julio de 1956 fue fundada la Fábrica Colombiana de Automotores S.A.,
Colmotores, por iniciativa de don Germán Montoya.
La fabricación empezó a funcionar bajo la presidencia de don Santiago Trujillo y la
gerencia general de don Germán Montoya y se terminó su construcción a fines de
1961. Ya para entonces la compañía había hecho negociaciones con la British
Motor Corporation para ensamblar vehículos Austin en Colombia.
En febrero de 1962, el doctor Alberto Lleras Camargo, Presidente de la República,
inauguraba la planta de Colmotores. Se inició entonces la producción de
vehículos, con los camiones Austin para carga de 2.5 y 6 toneladas, microbuses
para transporte de pasajeros y camperos en dos versiones, corto y largo. Cuatro
años más tarde se habían producido casi 4.000 unidades. En 1965 la compañía
Chrysler Internacional adquirió el 60% de las acciones de Colmotores -la
compañía se empezó a llamar Chrysler Colmotores-, y en el año siguiente se inició
la fabricación y venta de los carros Dogde y Simca y apareció en el mercado
nacional el primer automóvil producido en Colombia, el Coronet 440 y los
camiones Dogde de 1 a 7 toneladas.
Catorce años habría de durar la permanencia de Chrysler en Colombia. Pero en
1972 sobrevino la crisis petrolera y Chrysler tuvo dificultades financieras extremas
que la llevaron a reducir sus operaciones internacionales, para concentrarse en
Norte América. Las operaciones de Colombia y Venezuela fueron adquiridas por
General Motors Corporation.
La era de General Motors, definitiva para Colmotores se podría resumir en las
palabras de su gestor, " La empresa es Colombiana en su idiosincrasia, pero el
Joint Venture ha sido la base de su progreso".
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En efecto, en 1979 la General Motors Corporation adquirió las acciones que
Chyrsler international poseía en Colmotores. Así se dio inicio a una unión que lleva
hoy más de 20 años de productivas realizaciones.
En el momento en que General Motors adquirió la planta de Colmotores en el país
se fusionaron la Presidencia y la Dirección - Gerencia en un solo cargo, que ocupó
Germán Montoya Vélez hasta 1983 y que hoy ocupa Santiago Chamorro.
Se eliminó la palabra "Chrysler" de su razón social, para volver a su denominación
original de Fábrica Colombiana de Automotores S. A., Colmotores.
Posteriormente, a partir de 1991 y para darle una clara imagen corporativa ante el
público pasó a llamarse General Motors Colmotores S. A.
Dentro de sus logros hay que destacar el concepto de calidad total, que la
empresa comenzó a configurar, con sentido futurista, años antes que se diera la
apertura y en previsión de que ese mecanismo se abriera paso en Colombia.
Dentro de esa meta de calidad total, GM COLMOTORES ha considerado el talento
humano como su recurso más importante y lo ha involucrado en programas de
capacitación que se orientan hacia la filosofía de la calidad, la concientización
sobre la competencia en el mercado, el mejoramiento continuo, la búsqueda
permanente del Total Entusiasmo del Cliente.
Hoy por hoy GM COLMOTORES ocupa el primer lugar dentro de la historia
automotriz colombiana y también uno de los primeros puestos entre las empresas
más grandes del país.
Igualmente, ha contribuido de manera significativa al desarrollo económico y social
del país mediante una alta generación de empleo, apoyo técnico y financiero al
crecimiento de la industria de autopartes y considerable aporte al fisco nacional
por concepto de impuestos y contribuciones.
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Su Visión es clara, ser líder en productos y servicios relacionados con el
transporte automotor en Colombia. Lograr el entusiasmo de sus clientes mediante
el mejoramiento continuo, obtenido por la integridad, el trabajo en equipo y la
creatividad de su gente.
De esta manera, en la actualidad se hace necesario que la compañía se detenga
un poco para considerar con mayor detalle la importancia e impacto de su cultura
de servicio al cliente interno.
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6. MARCO TEORICO - TEORIAS DEL SERVICIO QUE SERÁN LA BASE DEL ANALISIS
Las teorías del servicio,
tienen como objetivo establecer lineamientos que
permitan conocer de manera permanente y normal el desarrollo de la actividad del
servicio en cualquier compañía. Tradicionalmente este conocimiento se ha
acumulado de forma tacita, según la habilidad profesional de personas
encargadas de la actividad, pero cada vez más el tema es documentado en
escritura por los investigadores.
La mayoría de los estudios de una actividad de servicio utilizan uno de los dos
acercamientos alternativos, es decir, ellos tienen propósito o descriptivo o
normativo, como puede ser visto en el diagrama. Los dos paradigmas de la teoría
que así resultan difieren mucho de uno al otro, aun cuando el objeto del estudio
sea lo mismo.
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La teoría descriptiva contiene conocimiento acerca de la actividad del servicio
pasado o presente.
La teoría normativa de la actividad del servicio contiene conocimiento y
herramientas que se pueden utilizar en la gerencia de la actividad, especialmente
para optimizar la actividad existente o planear mejoras a ella.
Las teorías del servicio son creadas con la ayuda de investigación, pero la
dificultad es que cuando son eficaces, los proyectos de investigación pueden
estudiar a la vez solamente unas pocas preguntas limitadas.
De esta manera, se puede afirmar que los autores que se analizarán para la
elaboración del ensayo, Jan Carlzon, karl Albretch y Jacques Horovitz, basaron
sus teorías de servicio no sólo en su experiencia, sino en su trabajo de
investigación fundamentado y actual.
Así, las teorías del servicio tienen su origen en los principios básicos de la
administración y su relación con la ciencia, se fundamentan en las principales
escuelas del pensamiento administrativo, a partir de los grandes teóricos clásicos
como Taylor, Fayol, Mayo, Maslow y Druker, entre otros
Por otro lado, las teorías analizan y estudian temas esenciales como el verdadero
trabajo de la alta dirección (la administración por objetivos, el liderazgo, el
desarrollo y el aprendizaje organizacional) y el alcance e impacto de la planeación
estratégica como vertiente del enfoque administrativo de dirección, que sustenta
las decisiones de largo plazo de una empresa, previo análisis del contexto que las
rodea.
En el anexo número uno (1) se encuentra la información base de cada uno de los
autores y a continuación se presentan en detalle los elementos planteados por
cada uno de ellos:
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6.1 Momento De La Verdad – Jan Carlzon ‘El momento de la verdad’, famoso término acuñado por Jan Carlzon, se define
como cualquier situación en la que el cliente se pone en contacto con cualquier
aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión.
Debemos darnos cuenta que para lograr momentos de verdad exitosos, debemos
ocuparnos de satisfacer las necesidades emocionales de los empleados como
parte del valor que aporta la organización hacia su gente, demostrando su
capacidad para lograr que estos colaboradores se sientan respetados y
apreciados (generarles valor). De nuestros empleados va a depender
directamente el grado de satisfacción de los clientes.
El compromiso de la organización con el cliente debe ser asumido primero por la
gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organización, alcanzando a cada
función y proceso e involucrando a cada individuo en la empresa. La motivación
juega un papel fundamental para lograr una fuerza laboral eficiente y
comprometida con su trabajo ya que, será el reflejo de la empresa en el exterior.
En muchas ocasiones la relación que mantiene un cliente directamente con un
colaborador es más fuerte que la relación con la empresa en su conjunto, hasta el
punto en que esta relación podría finalizar si el empleado dejara la empresa. De
ahí la gran importancia de que la empresa tenga a los mejores trabajadores
satisfechos y motivados para así retenerlos.
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza
fundamental para lograr la calidad a través de la gente (concepto de pirámide
invertida).
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Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote
recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían
ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta
ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s
todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador,
deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que
el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades
Carlzon, es el creador de momentos de la verdad, a partir de este concepto
desarrolló un programa de administración de la calidad, para empresas
especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización
tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados
para entregar un servicio.
La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al
cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que
tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos
que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la
forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o
con carisma, o todo lo contrario.
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6.2 Triangulo Del Servicio - Puntos Básicos Para Medir La Calidad En El Servicio y Herramientas Del Servicio – Karl Albretch
Un elemento esencial en la teoría del servicio de karl Albretch, es el modelo del
triangulo del servicio externo (personas, sistemas y estrategias).
Fuente: ALBRETCH Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis. 1988.
Este triángulo representa un modelo de estructura y obliga a pensar que la parte
central de todo proceso de servicio es el cliente (es el centro de atención). La
empresa debe prestar atención a los anhelos y expectativas del cliente.
Es importante que los empleados y los sistemas operacionales estén orientados
a los objetivos de servicio definidos por la empresa. No es suficiente atender bien,
es importante proporcionar al cliente un servicio de valor.
Las estrategias (concepto de valor para el cliente) de la empresa deben ser
coherentes con los resultados que se desea obtener.
Estrategias
Sistemas Personas
Cliente
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Por otro lado, el autor presenta el triangulo del servicio interno (cultura,
organización y liderazgo).
Fuente: ALBRETCH Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis. 1988.
Al igual que el triángulo externo, este triángulo tiene en su centro al cliente, es
decir las personas que trabajan directamente en la organización.
La Cultura del Servicio es una forma de hacer las cosas que valora enormemente
la calidad del servicio, ya que ésta cumple una función básica en el éxito de la
empresa.
La Cultura del Servicio al Cliente identifica a la organización, la hace inconfundible
y le ofrece una ventaja competitiva real.
Al revisar el tema de Cultura de Servicio Interno en GM Colmotores se puede
afirmar que los pilares fundamentales son participación, reconocimiento y
compromiso.
Cultura
Organización Liderazgo
Empleado
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La compañía esta comprometida con la retención del talento humano en todas las
áreas de la empresa, las actividades que se mencionan a continuación tienen
como objetivo lograr que el empleado esté comprometido y satisfecho:
- Sistema Global de Manufactura - SGM: Es un sistema que pertenece al
Proceso de Gestión Humana y significa un sistema de manufactura único y común
en GM que incorpora las mejores prácticas, procesos y tecnologías, soportado por
5 principios y 33 elementos o estrategias. Su propósito es mejorar los resultados
de la Planta en seguridad, desarrollo de las personas, calidad, capacidad de
respuesta y costo; es decir soportar la visión de liderazgo y entusiasmo de los
clientes.
Los cinco (5) principios que soportan el GMS son: compromiso de las personas,
estandarización, hecho con calidad, tiempos cortos de respuesta y mejoramiento
continuo.
Para la evaluación de la Cultura de Servicio Interno en GM Colmotores, se hará
énfasis en el principio de Compromiso de las personas, el cual está definido como
un proceso mediante el cual los empleados toman parte como participantes
entusiasmados del éxito de nuestra compañía. Su propósito es asegurar que todas
las actividades estén orientadas al desarrollo y soporte de las personas. Nuestros
empleados son el recurso más valioso.
Los elementos de este principio y su aplicación en planta son la visión, los valores,
la misión, la seguridad en primer lugar, contar con personal calificado, manejo y
aplicación de concepto de equipo, compromiso de las personas, comunicación
abierta y gerencia en la planta.
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- Medición de ambiente laboral: Con el propósito de garantizar el servicio y
la atención a los clientes internos, GM Colmotores cuenta con una encuesta de
clima laboral, que le permite monitorear la satisfacción de sus colaboradores con
las diferentes actividades que realizan. La encuesta se aplica a todos los
empleados de la compañía en fechas establecidas por la corporación y en formato
corporativo, se elaboran planes de acción frente a los resultados por área. Esta
información es evaluada con el propósito de identificar áreas de oportunidad de
mejora.
Por medio de esta encuesta se comunican a los supervisores y a los directores
que piensan los empleados y como se sienten respecto a sus jefes, salarios,
beneficios, condiciones de trabajo, seguridad, entre otros.
La encuesta no es útil para determinar si los departamentos internos de la
empresa satisfacen o no las necesidades de las demás áreas operativas de la
empresa. Debería servir para descubrir conflictos interdepartamentales que
puedan impedir que los empleados se centren en las exigencias de los clientes.
- Planes de reconocimiento: Las personas que laboran en la empresa
reciben bonos por cumplimiento de metas. De igual forma cada año se realiza el
evento “mejorando en equipo” por medio del cual se premia al mejor equipo de
trabajo, a la persona que mas sugerencias implementó durante el año, a los
mejores en seguridad, ergonomía, calidad y en las diferentes herramientas de
mejoramiento continuo que existen en la empresa.
- Programa continuo de entrenamiento: Por medio de la Vicepresidencia
de Recursos Humanos y Desarrollo Profesional y Personales, los empleados de la
empresa están en constante entrenamiento acorde a los objetivos del negocio y
necesidades del cargo. Estas necesidades se determinan según hallan sido
consignadas en el proceso de gestión del desempeño, diagnóstico de
necesidades, programas de calidad de vida para el empleado y su familia,
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programa de entrenamiento, diagnóstico familiar y en las actividades de bienestar
social para el empleado y su familia
- Compensación competitiva: La compañía posee sistemas de
reconocimiento por alto desempeño a quienes se les hace un incremento en el
salario. Así mismo otorga un aumento de los salarios aquellos que se han
destacado de manera sobresaliente.
- Condiciones ambientales de trabajo favorable: La compañía ofrece
condiciones de trabajo favorables a todos los empleados de la empresa, dándole
facilidades para el desarrollo del trabajo, las cuales se representan en servicios
tales como banco, departamento médico, parqueadero, casino, fondo mutuo,
agencia de viajes, notaria, entre otros.
- Gestión de Desempeño: Elaborada anualmente, basada en el modelo de
competencias organizacionales y objetivos del plan de negocios. Cada uno de los
colaboradores se reúne con su líder y establece los objetivos para el año laboral,
juntos definen claramente los indicadores y de común acuerdo establecen fechas
de seguimiento para retroalimentación sobre los logros alcanzados. Igualmente
establecen planes de capacitación de acuerdo a las necesidades que se vayan
identificando para el alcance de los objetivos. Esta capacitación puede ser interna
o externa.
- Plan de sugerencias: A través de los distintos comités interdisciplinarios
se efectúan actividades de evaluación de los resultados de los programas de
gestión humana y se revisan las mejores practicas de plantas hermanas para así
reorientar y efectuar mejoras a nuestros procesos.
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Volviendo a la teoría de Karl Albretch, el autor plantea que la cultura tiene
elementos básicos o invisibles y elementos visibles (implícitos y explícitos).
Los elementos básicos e invisibles de la cultura del servicio son:
- La Historia
- Los Valores
- El direccionamiento estratégico
- Las Creencias
- Las actitudes
- La Preocupación por las Personas
- Perfiles de los Directivos
- Sentido de Compromiso y Pertenencia
Los elementos visibles implícitos corresponden a aquellos que aunque no se ven y
se perciben fácilmente, no son el resultado de una acción voluntaria de los
directivos de la organización pero si tienen una gran influencia en la misma. Aquí
hay elementos como los siguientes:
- Costumbres
- Procesos
- Normas
- Estrategias
- Trabajo en Equipo
- Sistemas de Dirección
- Orientación al Cliente
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Los elementos visibles explícitos corresponden a aquellos que resultan de una
acción voluntaria de los directivos de la organización, con el objetivo de mejorar y
hacer vida la cultura de servicio. Estos elementos son:
- Sistema de Solución de Conflictos
- Espacios Físicos
- Sistema de Reconocimiento y Recompensa
- Sistema de Comunicaciones
Para Karl Albretch hay siete puntos básicos para medir la calidad del servicio:
- Capacidad de respuesta: Grado de preparación que tiene la empresa para
prestar el servicio. La lentitud en el servicio no genera valor. Un error es tolerable
cuando se tiene tiempo para corregirlo.
- Brindarse en la atención: Significa que el cliente debe ser bien atendido,
es decir debe ser bien recibido, escuchado, ayudado, recibir información y además
invitado a regresar; en definitiva sentirse apreciado. Nunca hay que actuar o tomar
decisiones basados en la impresión o apariencia del cliente.
- Comunicación fluida, entendible y a tiempo: En todo momento, el cliente
debe sentir la seguridad que su solicitud es entendida y al finalizar el servicio
debe sentir que entendió las características del servicio ofrecido. No deben
existir dudas. El colaborador debe cuidar el uso de lenguaje técnico y/o
especializado. La comunicación no solo es lo verbal o lo escrito sino también lo
visual.
- Accesibilidad para quitar incertidumbre: Significa tener canales de
comunicación y/o atención definidos para que el cliente sea atendido o pueda
dejar mensajes. El cliente debe tener fácil acceso a la información de la empresa,
con el objetivo de definir cuando serán satisfechas sus necesidades. Los
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colaboradores deben preguntarse si cuando un cliente los requiere ellos están en
su lugar de trabajo o cuantas veces timbra el teléfono antes de ser atendido
(oportunidad en la atención y en la comunicación).
- Amabilidad en la atención y en trato: El respeto, expresado en la
amabilidad, es la primera forma de relacionarse con los clientes (externos e
internos). Cuando se trata de atender reclamos, quejas y clientes difíciles, no hay
nada peor que una actitud de mala voluntad. Se pierden más clientes por un trato
insensible que por un servicio defectuoso. El servicio con amabilidad genera una
cantidad importante de información, que puede ser utilizada como referencia y
aprendizaje en el servicio de los próximos clientes.
El tono de las respuestas, el saludo y el dar las gracias forman parte de un buen
repertorio para la amabilidad.
- Credibilidad expresada en hechos: Nunca prometa algo en falso. Una
promesa incumplida es un atentado a la credibilidad de la empresa. Crear
expectativas exageradas es faltar al compromiso que se tiene con el cliente y
despreciar la verdad. La publicidad y la información de cara al cliente deben
reflejar del modo más sincero la calidad del servicio.
- Comprensión de las necesidades y expectativas del cliente: En función
del servicio que ofrece la empresa, hay que plantear la siguiente pregunta ¿se
comprende lo que el servicio significa para el cliente? ¿la empresa está segura de
haber evaluado correctamente las necesidades del cliente? Ninguna empresa
puede tener la seguridad de no ser reemplazo por otra empresa, aún a un mayor
costo.
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Finalmente, se analizarán las siete herramientas del servicio, que presenta este
autor y son fundamentales en su teoría:
- Mapa del Ciclo del Servicio: Refleja una secuencia repetible de todos y
cada uno de los contactos que tiene el cliente en la organización. El resultado de
estos contactos puede generar momentos estelares (satisfacción) o momentos
críticos (hay contrariedad o insatisfacción). Su representación gráfica es una
circunferencia.
La unión de todos los momentos de verdad de un servicio genera el Proceso de
Servicio. Sus etapas son: Indicar el proceso que sigue el cliente para obtener el
producto o servicio; Identificar los momentos de verdad; Generar espacios para
que el cliente interno elimine los momentos de verdad amargos; Jerarquizar las
ideas para ser proactivos en la definición de momentos estelares y corregir los
amargos; Implementar las ideas; Seguirlas y evaluarlas.
Fuente: ALBRETCH Karl. Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. 1994.
Fin Inicio
Momento Crítico
Momento Estelar
Momento Estelar
Momento Crítico
Momento Estelar
Momento Estelar
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- Tabla de los Momentos de Verdad: Es una tabla de tres columnas que
analiza un momento de la verdad escogido y compara los factores negativos (las
no satisfacciones) de los procesos o las acciones con respecto a las expectativas
normales y a los factores positivos.
Factores Negativos Expectativas Normales Factores Positivos
Fuente: ALBRETCH Karl. Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. 1994.
- Lista de Molestias: Su objetivo es servir de base para tomar acciones
acertadas, basadas en hechos y datos concretos. La información recolectada se
ordena en función del impacto sobre el cliente y de su aportación al valor del
cliente; de esta manera se define cual es la mejora que se debe trabar primero.
Molestia Area
Acciones Correctivas
Fuente: ALBRETCH Karl. Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. 1994. Adaptación: Aldana de Vega Luzángela – Vargas Quiñones Martha Elena
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- Cuadro de Servicio al Cliente: Analiza la calidad del servicio en términos
concretos y específicos, basándose en el valor que tiene el cliente para la
organización. Es un diagrama de flujo que analiza la experiencia del cliente en el
ciclo del servicio y las acciones respectivas de las diferentes áreas que participan
en la oferta. Permite establecer la duración del proceso, las etapas que lo
conforman, las áreas que participan, las personas que se ocupan de los
momentos de la verdad, la responsabilidad de determinar las necesidades del
cliente y como se hace esta definición.
Cliente Proceso Área Persona Contacto
Fuente: ALBRETCH Karl. Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. 1994.
- Diagrama Por Qué? Por Qué? – Diagrama de Árbol: Proporciona un
medio alternativo de identificación de las causas raíces de un problema. La
información se debe priorizar tomando como herramienta un diagrama de Pareto.
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Problema
POR QUE?
POR QUE? Fuente: ALBRETCH Karl. Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. 1994.
- Diagrama Cómo – Cómo: Su objetivo principal es explorar en forma
creativa varias soluciones alternativas y ayudar a definir los pasos específicos que
se deben seguir para implantar una solución.
Cómo? Cómo?
Fuente: ALBRETCH Karl. Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. 1994.
Causa
Causa
Causa Causa
Problema
Causa
Causa
Causa
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- Libreta de Calificaciones: Es una herramienta de gerencia que suministra
datos reales y de manera estructurada, permite observar el trabajo en un periodo
de tiempo. Tiene cuatro tipos de información: Atributos clave de la calidad del
servicio; La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para el cliente;
Los puntajes de la empresa sobre estos atributos y la Calificación promedio.
Atributo Prioridad Calificación 1-5 Porcentaje Calif. Promedio
Fuente: ALBRETCH Karl. Excelencia del Servicio. Editorial Paidos. 1990.
6.3 Diferenciación a través del Servicio al Cliente y La Rueda de la Fortuna – Jacques Horovitz
De acuerdo a Jacques Horovitz, existen tres formas de diferenciación entre las
organizaciones, la primera es la innovación (hacer algo que nadie más hace), la
segunda es la marca (que puede ser buena gracias a su valor, su personalidad o
su carácter) y la tercera es el servicio.
En el ensayo se hará énfasis en esta última, la diferenciación por servicio
reduciendo costos.
Nuevamente es importante repetir que para que un servicio funcione debe partir
de una decisión gerencial de servir al cliente como objetivo y no simplemente por
dar solución a un tipo de problema.
27
Cada vez que una organización piense en reducir sus costos debe pensar también
si puede mantener o elevar el nivel de sus servicios para así marcar una diferencia
con la competencia.
Frecuentemente para reducir los costos, las organizaciones lo primero que
piensan es en el recorte de personal, independiente si son de primera línea o
personal de back office, simplemente recortan. No se detienen a analizar en que
forma se verá afectado su servicio y cuanto les puede costar o que beneficios o
ventajas competitivas perderán.
La empresa, frente a la competencia, debe ser capaz de hacer las cosas mejor a
un menor costo.
El servicio está compuesto por un aspecto tangible (recibir el producto) y por otro
intangible (todo lo que acompañe al producto: atención, limpieza, información,
entre otros). Servicio es todo lo que rodea a un producto.
Para superar a la competencia, la empresa debe concentrarse en aquellos
elementos que constituyen un valor agregado para el cliente.
El cliente quiere valor a cambio de su dinero. Si la empresa ofrece valor a un
menor precio, será el ganador (ofrecer mayor valor a menor costo).
Las estrategias que permiten generar valor reduciendo costos son:
- Tomar la venta como servicio: La empresa debe ayudar al cliente a
comprar. La experiencia de compra debe ser agradable y no deben existir
presiones. La empresa debe eliminar las dudas y temores del cliente, escúchelo y
piense en ganar un cliente y no una venta. En este proceso es importante Medir
la satisfacción del cliente. La falta de satisfacción del cliente no proviene del
servicio que recibió sino de lo que se le vendió. Pregúntele al cliente que quiere.
28
Tomar la venta como un servicio, es una buena herramienta para lograr la
satisfacción del cliente.
- Redefinir el negocio en términos de beneficios para el cliente: El cliente
no compra características de un producto sino sus beneficios. Por esta razón la
empresa siempre debe preguntarse cuales son las necesidades del cliente y
definir servicios adicionales o complementarios y así superar a la competencia. La
empresa no debe esforzarse en hacer de todo para todos los clientes (para todo el
mundo). Ataque al nicho de mercado elegido como estrategia organizacional.
Concéntrese en lo que mejor hace.
- Pensar en el cliente como un todo, para encontrar soluciones totales:
La empresa puede ofrecer paquetes, reconociendo al cliente como un todo y no
como una serie de productos y/o solicitudes.
El autor, dentro de su teoría del servicio plantea los doce elementos de la Rueda
de la Fortuna en el servicio:
- Conocer a los Clientes
- Conocer los Riesgos
- Definir Objetivos
- Establecer un Modo de Pensar
- Involucrarse
- Comunicar
- Obtener Éxitos Rápidos
- Organizarse Para los Clientes
- Medir
- Ligar Incentivos a la Atención del Cliente
- Planificar
- Seguimiento y Control
29
7. ELEMENTOS DE LAS TEORIAS DEL SERVICIO REFERENTES PARA EL ANÁLISIS Y SU ALINEACIÓN CON LA GESTIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE INTERNO EN LA
GM COLMOTORES Teniendo en cuenta las teorías del servicio expuestas anteriormente, en este
capitulo se presentan los elementos de referencia de cada una de ellas sobre los
cuales se analizará la situación actual de la GM Colmotores, la cual también se
encuentra descrita a continuación.
De esta manera se logran identificar las brechas existentes entre la teoría y la
gestión actual de la empresa, estableciendo así su nivel de alineación, coherencia
y consistencia o si por el contrario hay diferencias que requieran el planteamiento
de acciones de mejora.
Momento De La Verdad – Jan Carlzon
Este es un elemento que se debe definir dentro de la cadena de valor de la GM
Colmotores. Como lo indica el autor Jan Carlzon el compromiso de servicio debe
ser asumido por la gerencia y luego reforzado en cada nivel de la organización,
alcanzando a cada función y proceso involucrando a cada individuo en la
empresa.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar en todos los pasos
que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.
Dado que no podemos tomar todos los procesos de la compañía, nos
enfocaremos directamente en SERVICIO. El objetivo es analizar los pasos que se
siguen internamente para brindar el servicio al cliente externo y ver cuáles son los
momentos de verdad que influyen directamente en el resultado del servicio al
cliente externo.
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Triangulo Del Servicio Interno - Puntos Básicos Para Medir La Calidad En El Servicio y Herramientas Del Servicio – Karl Albretch
Fuente: ALBRETCH Karl. Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. 1994.
El triangulo de servicio al cliente interno de Karl Albretch es un elemento
fundamental para medir la calidad de servicio que GM está brindando a sus
clientes internos. A continuación se presentan los elementos de la Cultura en GM
Colmotores:
Misión: Generar el entusiasmo de los clientes con excelentes productos y
servicios
Visión: Ser líderes en productos y servicios relacionados con el transporte
automotor en Colombia. Lograr el entusiasmo de los clientes mediante el
mejoramiento continuo, obtenido por la integridad, el trabajo en equipo y la
creatividad de su gente.
Cultura
Organización Liderazgo
Empleado
31
Valores: Entusiasmo del cliente, Mejoramiento continuo, Innovación, Trabajo en
equipo, Integridad y Responsabilidad y Respeto por los demás.
Prioridades Culturales: Trabajar como una sola compañía, Alto sentido de
urgencia, Metas esforzadas, Innovación del producto y Enfoque en el cliente.
Enfoque al Cliente: dentro de las prioridades culturales establecidas por GM
Colmotores, presentes en su plan de negocios esta el entusiasmo del cliente, a
partir de este enfoque se trazan metas globales que se convierten en directrices,
cada área de trabajo asume y define sus indicadores de gestión que muestran sus
resultados en relación con sus clientes.
Dentro del componente de Organización, a continuación se presenta la situación
actual de la empresa:
GM Colmotores desarrolla un manejo integral de la información orientado al logro
de metas establecidas en el Plan de Negocios de la compañía, divulgadas y de
entero conocimiento en los diferentes niveles jerárquicos de la organización.
Todos los procesos del flujo de la información están alineados para cumplir las
metas y objetivos, para garantizar que las actividades, productos, procesos y
servicios se lleven a cabo de acuerdo con las políticas establecidas para el
Sistema de Gestión.
La Gerencia de Administración de recursos humanos orienta los procesos de
comunicación para garantizar la eficacia del Sistema de Gestión, se hace uso de
mecanismos de fácil implementación y seguimiento, como la Gerencia Visual y el
Despliegue del Plan de Negocios, se presenta de forma física en diferentes puntos
de la compañía, ya sea en áreas administrativas u operativas.
32
El despliegue del direccionamiento estratégico, tanto de las definiciones claves
como de los objetivos, directrices y metas generales se maneja de acuerdo a La
estructura Organizacional de GM Colmotores que está determinada por ocho
áreas funcionales: Presidencia, Vicepresidencia Jurídica y de Relaciones de
Gobierno, VP de Finanzas, VP. Comercial, VP. Manufactura, VP. De
Administración de Materiales, VP. Ingeniería & Calidad del Producto y VP de
Recursos Humanos, a través de las cuales se desarrollan los procesos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Los responsables de los procesos aseguran la disponibilidad de recursos e
información necesarios para la operación, el seguimiento, medición, análisis y
control de los mismos de acuerdo con los métodos y criterios establecidos por GM
Colmotores, para que estos procesos sean eficaces y estén orientados a la mejora
continua.
En GM Colmotores se consideran tres tipos de procesos: Procesos Estratégicos, donde interviene directamente el Comité Ejecutivo en
actividades específicas con el fin de orientar a la organización hacia el logro de las
metas para alcanzar la continuidad del negocio y enfocar los procesos hacia la
satisfacción de las necesidades de los clientes y partes interesadas.
Procesos Operacionales, que son aquellos directamente relacionados con la
realización de los productos o la prestación del servicio entregado a los clientes, a
través de la identificación de las necesidades de los clientes tanto internos como
externos se definen las características de las salidas de los procesos que
permitan asegurar la calidad del producto o servicio ofrecido y la preservación del
Medio Ambiente.
33
Procesos de Soporte, que prestan apoyo tanto a los procesos estratégicos como
a los procesos operacionales, para hacer posible la fabricación del producto o la
prestación del servicio, La interacción de los procesos se evidencia revisando a
través de las entradas y salidas de cada uno de los procesos que componen el
Mapa de Procesos de GM Colmotores.
La Dirección de GM Colmotores está comprometida en mantener y mejorar
continuamente la eficacia de los Sistemas de Gestión; a su vez la Presidencia le
confiere la autoridad necesaria y suficiente al Vicepresidente de Ingeniería y
Calidad del Producto para garantizar el cumplimiento de los requisitos ambientales
y de calidad del sistema, del proceso, del producto, del cliente y gubernamentales
por parte de todas las áreas de la Empresa, con el fin de lograr la consecución de
los objetivos propuestos en el Plan de Negocios, referentes a la Calidad y el Medio
Ambiente.
Por su parte, cada Vicepresidente tiene la responsabilidad de guiar y lograr el
compromiso de todo el personal a su cargo, con sus obligaciones concernientes a
la calidad y a la preservación del medio ambiente asegurando la disponibilidad de
los recursos necesarios. A su vez, cada funcionario debe responsabilizarse de su
propio trabajo para tener un mejoramiento continuo de la calidad la productividad
y el desempeño ambiental.
34
Fuente: GM Colmotores.
Por otra parte, los elementos de Liderazgo, se ven reflejados de la siguiente
manera:
El papel de la alta dirección en la creación y difusión de la visión, misión, políticas,
y valores el Comité Ejecutivo, conformados por las vicepresidencias y el
presidente tiene la libertad y responsabilidad organizacional para:
- Establecer los lineamientos y definir las Políticas de Calidad y Medio
Ambiente.
- Establecer objetivos, responsabilidades y autoridad.
- Revisión periódica de la adecuación y buen funcionamiento del Sistema de
Gestión a través de la Revisión de la Gerencia.
- Asignar los recursos necesarios incluyendo los humanos, financieros,
tecnología y de conocimiento.
- Iniciar acción para prevenir que se presente cualquier no-conformidad
relacionada con el proceso, producto y el Sistema de Gestión.
- Iniciar, recomendar o disponer soluciones a través de canales designados.
35
- Verificar la implementación de soluciones.
Cada Vicepresidencia está en la obligación de divulgar todos los valores y
estrategias hacia la calidad, para eso existen mecanismos plenamente
establecidos los cuales permiten procedímentar todos y cada una de las
actividades, así mismo estos valores y creencias son difundidos en diversas
actividades culturales que efectúan las diversas vicepresidencias:
- Planes de reconocimiento
- Programa continuo de entrenamiento
- Programas de bienestar
- Plan de sugerencias
- Compensación competitiva
- Condiciones ambientales de trabajo favorable
- Planes de acción para mejoramiento del ambiente laboral
- Medición de ambiente laboral
La calidad es uno de los fundamentos que sustentan el sistema de manufactura, la
calidad es una aptitud un compromiso de todos y cada uno de los empleados de la
compañía, es una herramienta para sobrevivir en tiempos de altísima
competencia, se apoya sobre 3 pilares fundamentales: primero la gente que hace
la calidad en la planta, la construye permanentemente aplicando el principio de no
hacer y no entregar defectos, implantando así el concepto de auto inspección que
permite reducir la posibilidad de que lleguen defectos al cliente, segundo los
proveedores responsables de la calidad de partes y componentes, y por último los
Concesionarios que hacen la calidad en la entrega de Servicios de Postventa, que
son los que generan la satisfacción del cliente, cuya opinión es lo más importante
para la empresa ya que el cliente es quien mantiene nuestro liderazgo.
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Como se puede observar en los tres pilares del triangulo del servicio: Cultura
Organización y Liderazgo, GM Colmotores tiene claramente identificados los
procesos de servicio al cliente externo, se encarga de difundirlos a todo su
personal a través de las diferentes vicepresidencias y mantiene un control y
medición sobre ellos. Sin embargo su orientación sobre la gestión del servicio al
cliente interno, objetivo de nuestro ensayo, no es tan fuerte ni tan consistente a lo
largo de toda la organización. Identificando de esta manera una brecha media
entre las teorías de Momento De La Verdad de Jan Carlzon y el Triangulo Del
Servicio - Puntos Básicos Para Medir La Calidad En El Servicio y Herramientas
Del Servicio – Karl Albretch
Sobre los puntos básicos para medir la calidad del servicio en la organización, a
continuación se presentan los elementos expuestos por Karl Albretch y la gestión
actual en GM Colmotores, identificando de esta manera las brechas existentes:
- Capacidad de respuesta: Grado de preparación que tiene la empresa para
prestar el servicio. La lentitud en el servicio no genera valor. Un error es tolerable
cuando se tiene tiempo para corregirlo.
BRECHA: Una de las prioridades de GM es el sentido de urgencia, y se
cuenta con herramientas para medir el tiempo de respuesta pero frente al cliente
externo, el servicio al cliente interno no se mide y afecta el tiempo de respuesta al
cliente externo.
- Brindarse en la atención: Significa que el cliente debe ser bien atendido,
es decir debe ser bien recibido, escuchado, ayudado, recibir información y además
invitado a regresar; en definitiva sentirse apreciado. Nunca hay que actuar o tomar
decisiones basados en la impresión o apariencia del cliente.
BRECHA: Interna y externamente se brinda atención inmediata cuando se
trata de información directa para los gerentes o vicepresidentes, caso contrario se
generan demoras que afectan los resultados al cliente externo.
37
- Accesibilidad para quitar incertidumbre: Significa tener canales de
comunicación y/o atención definidos para que el cliente sea atendido o pueda
dejar mensajes. El cliente debe tener fácil acceso a la información de la empresa,
con el objetivo de definir cuando serán satisfechas sus necesidades. Los
colaboradores deben preguntarse si cuando un cliente los requiere ellos están en
su lugar de trabajo o cuantas veces timbra el teléfono antes de ser atendido
(oportunidad en la atención y en la comunicación).
BRECHA: Se cuenta con los canales de comunicación pero no se atiende o
no se da respuesta conforme a lo requerido, es decir la atención es demorada y en
caso de atender no se envían las respuestas requeridas en el momento requerido.
- Amabilidad en la atención y en trato: El respeto, expresado en la
amabilidad, es la primera forma de relacionarse con los clientes (externos e
internos). Cuando se trata de atender reclamos, quejas y clientes difíciles, no hay
nada peor que una actitud de mala voluntad. Se pierden más clientes por un trato
insensible que por un servicio defectuoso. El servicio con amabilidad genera una
cantidad importante de información, que puede ser utilizada como referencia y
aprendizaje en el servicio de los próximos clientes. El tono de las respuestas, el
saludo y el dar las gracias forman parte de un buen repertorio para la amabilidad.
BRECHA: Externamente se cuenta con el programa de PQR¨s preguntas
quejas y reclamos, por medio del cual se da respuesta a los clientes externos
(dependiendo del tiempo de respuesta por parte de los clientes internos), pero al
interior de la organización existe una gran oportunidad de mejora, como existen
instructivos, no se brinda retroalimentación sobre el tiempo de respuesta.
- Credibilidad expresada en hechos: Nunca prometa algo en falso. Una
promesa incumplida es un atentado a la credibilidad de la empresa. Crear
expectativas exageradas es faltar al compromiso que se tiene con el cliente y
despreciar la verdad.
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La publicidad y la información de cara al cliente deben reflejar del modo más
sincero la calidad del servicio.
BRECHA: De acuerdo a uno de los valores corporativos “Respeto y
Responsabilidad por los demás” se trata de cumplir con lo prometido, pero no se
cuentan con estrategias que permitan dar continuidad a lo prometido en caso de
una ausencia o cambios internos.
- Comprensión de las necesidades y expectativas del cliente: En función
del servicio que ofrece la empresa, hay que plantear la siguiente pregunta ¿se
comprende lo que el servicio significa para el cliente? ¿La empresa está segura de
haber evaluado correctamente las necesidades del cliente? Ninguna empresa
puede tener la seguridad de no ser reemplazo por otra empresa, aún a un mayor
costo.
BRECHA: Cómo podemos observar en la misión de la organización se
traduce textualmente: “generar el entusiasmo de nuestros clientes con excelentes
productos y servicios”, pero al interior de la organización no se vive esta misma
cultura. No se evalúan ni se miden las necesidades del cliente interno.
Sobre las siete herramientas del servicio de Karl Albretch (Mapa del Ciclo del
Servicio, Tabla de los Momentos de Verdad, Lista de Molestias, Cuadro de
Servicio al Cliente, Diagrama por que por qué, Diagrama como como y Libreta de
calificaciones) y los elementos de la rueda de la fortuna de Jacques Horovitz
(Conocer a los Clientes, Conocer los Riesgos, Definir Objetivo, Establecer un
Modo de Pensar, Involucrarse, Comunicar, Obtener Éxitos Rápidos, Organizarse
Para los Clientes, Medir, Ligar Incentivos a la Atención del Cliente, Planificar y
Seguimiento y Control) se puede afirmar que en la GM Colmotores se aplican para
todo lo referente a calidad del producto, son de continuo seguimiento pero
totalmente enfocadas a la calidad del producto final, con el objetivo de generar la
satisfacción total de los clientes externos. No hay ningún tipo de relación entre
estos elementos de las teorías y la gestión de servicio al cliente interno.
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Después de analizar estos elementos particulares de las teorías de servicio se
puede concluir que entre éstas y la gestión de servicio al cliente interno en la GM
Colmotores existe una brecha media.
Por lo anterior se ha definido que para la construcción del ensayo, se trabajará
básicamente sobre los elementos del triangulo del servicio interno y las siete
herramientas del servicio, con un enfoque específico en la gestión del servicio al
cliente interno en el proceso de SERVICIO de la GM Colmotores.
Por otro lado, se debe tener en cuenta que para la elaboración del ensayo es
importante tener un referente del entorno frente al tema de Cultura de Servicio
Interno, por esta razón a continuación se presentan los pilares de tres importantes
compañías:
- Renault: La atención al cliente es una prioridad en la estrategia comercial
de esta compañía; por ello dentro de la dirección de calidad y post venta Renault
cuenta con una dirección cliente, dedicada a mantener relaciones con clientes,
ofrecer información y atender reclamaciones, otro objetivo importante para la
compañía es satisfacer al cliente interno. El lema trabajar “mejor juntos” pretende
ser el centro de la cultura Renault: lograr trabajar en equipo, valorar el espíritu de
libertad asegurar la transparencia de la información actuar con equidad y lealtad.
Para no olvidar este propósito la empresa realiza anualmente encuestas para
conocer el clima interno y la imagen que tienen los trabajadores de la compañía.
- Empresas Walt Disney: Una organización de alto nivel de respuesta. Las
organizaciones están ansiosas por aprender cómo conseguir que su personal
atienda bien a los clientes.
He aquí lo que hace la empresa Disney para crear una actitud positiva en sus
empleados: El personal de Disney da una bienvenida especial a sus nuevos
empleados. Aquellos a quienes se contrata reciben instrucciones escritas sobre lo
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que se espera de ellos respecto a dónde informar, cómo vestir y cuánto durará
cada fase de entrenamiento.
El primer día, los nuevos empleados acuden a la Universidad Disney para una
sesión orientadora. Se sientan cuatro en una mesa, se presentan entre sí y
disfrutan de café, pastas, zumos; durante este tiempo de conocimiento mutuo se
gana confianza. El resultado es que inmediatamente cada nuevo empleado
conoce a otros tres y se siente parte de un grupo.
Se presenta la filosofía de Disney a los nuevos empleados a través de las últimas
técnicas en medios audiovisuales. Aprenden que están en un negocio de "ocio".
Son "artistas", cuyo trabajo consiste en entusiasmar, ser amable y profesional en
el servicio con los invitados de Disney. Se describe cada una de las divisiones y
los nuevos empleados aprenden el papel que cada uno juega en la producción del
"show" total. Después se les lleva a comer, se les da una vuelta por el parque y se
les enseña el área recreativa exclusiva para empleados. Esta área tiene un lago,
juegos, área de picnic, muelles de embarque y pesca y una gran biblioteca.
Al día siguiente los nuevos empleados dan informes a las personas con las que
coordinarán en sus empleos, sean de seguridad de visitantes (policía), transporte
(conductores), alimentación y bebidas (trabajadores de restaurante). Reciben
algunos días más de entrenamiento adicional antes de subir "a las tablas". Una
vez aprendida su función, "recibirán sus trajes" y estarán preparados para la
representación.
Los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cómo responder a
las distintas preguntas más frecuentes hecha en el parque. Cuando desconozcan
la pregunta pueden telefonear a operadoras centrales que tienen libros con
respuestas a cualquier pregunta.
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Los empleados reciben un periódico Disney llamado "Eyes and Ears", en el que
aparecen noticias de actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales,
aspectos educativos, etc. Cada tema contiene un gran número de fotografías de
empleados sonrientes.
Cada ejecutivo de Disney pasa una semana al año en "utilización cruzada", es
decir, dejando su despacho y prestando servicios directos tales como venta de
tickets, venta de alimentos o carga y descarga. De esta forma, el ejecutivo se pone
en contacto directo con la gestión y mantenimiento de la calidad y servicios que
satisfacen a millones de visitantes. Todos los ejecutivos y empleados llevan en el
traje un tarjetín con su nombre, con independencia del rango.
Todos los empleados responden a un cuestionario sobre su nivel de satisfacción
en el trabajo en Disney, señalando cualquier insatisfacción existente. De esta
forma, la dirección de Disney puede medir su éxito en conseguir la satisfacción de
los empleados y, en último término, la satisfacción de los clientes.
No hay duda de que la gente de Disney tiene éxito en satisfacer a sus "invitados".
La atención de sus directores hacia los empleados ayuda a estos últimos a
sentirse importantes y personalmente responsables del "show". El sentimiento de
los empleados de "poseer esta organización" se expande hacia los millones de
visitantes con los cuales se ponen en contacto.
Es difícil motivar a los empleados a centrarse en las necesidades de los clientes si
ellos mismos no sienten que se les trata bien. La encuesta del cliente interno es
útil para determinar si los departamentos internos de la empresa satisfacen o no
las necesidades de las demás áreas operativas de la empresa. Este tipo de
encuesta descubre conflictos interdepartamentales que pueden impedir que los
empleados se centren en las exigencias de los clientes.
42
Otras encuestas entre empleados se basan en la premisa de que el personal tiene
un rol muy importante que cumplir en la creación de clientes contentos. Se utilizan
para determinar cuáles son desde el punto de vista de los empleados, los factores
que más contribuyen a la satisfacción y a la percepción de valor por parte de los
clientes. Los resultados de estas encuestas se comparan con los obtenidos en las
encuestas a los clientes externos de donde se obtienen resultados muy
interesantes. No podrá formularse ninguna estrategia efectiva si no se toma en
cuenta la satisfacción del cliente interno de la organización.
- British Airways: Sus ejecutivos podrían decidir que la nueva estrategia de
la compañía se enfocara en brindar un servicio superior al cliente, pero mientras
los agentes de la puerta de salida y de llegada, el personal de atención en vuelo y
los agentes de reservaciones, entre otros, no logren modificar su conducta para
dar un servicio superior al cliente, los efectos de cualquier estrategia no serán
visibles en el desempeño financiero de la compañía. Este es el motivo por el cual
antes de pensar en una estrategia de servicio al cliente externo se piensa primero
en el cliente interno. Solo se brinda aquello que se recibe. No tiene sentido
prometer un servicio excelente antes que el personal de la empresa este
preparado para darlo.
Como se puede observar, en estas empresas está claramente definido que no se
puede pensar en brindar un excelente servicio al cliente externo si no se brinda un
excelente servicio al cliente interno, el cual se evidencia mediante una estructura
de comunicación, el nivel de involucramiento de los colaboradores, las mediciones
de clima y la identificación de oportunidades de mejora que lo hagan un sistema
dinámico y participativo.
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8. ENSAYO SOBRE LA GESTIÓN DE SERVICIO AL CLIENTE INTERNO EN GM COLMOTORES Y SU PERTINENCIA CON LAS TEORIAS ACTUALES DE SERVICIO
El compromiso de los trabajadores se ha convertido en una cultura muy propia de
la compañía. Una empresa para poder crecer y ser la primera en el mercado
requiere de su gente y durante muchos años se ha trabajado en un proceso de
transformación cultural.
Por esta razón la gente que se vincula además de tener las habilidades y
competencias requeridas, debe tener valores no negociables como integridad,
honestidad, responsabilidad y respeto por los demás. Condiciones básicas para el
sistema que se maneja en GM Colmotores: trabajo en equipo y mejoramiento
continúo. Esta no es una empresa donde el personal ingrese únicamente por
conocimientos. Desde luego se busca un empleado con las competencias obvias y
se le perfecciona mediante constantes programas de capacitación; pero debe
tener los valores que se viven en GM Colmotores.
Al interior de la compañía se cuenta con programas para asegurar por una parte
que los trabajadores tengan las competencias técnicas debidas y por la otra que
desarrollen competencias a nivel personal, orientadas a ser mejores seres
humanos. A nivel interpersonal, se tiene un enfoque en la relación uno a uno. En
GM Colmotores se busca llegar a la persona con respuestas propias para sus
inquietudes y necesidades. Las comunicaciones internas se manejan con matrices
que recogen todas las iniciativas que se tengan al respecto, con apoyo de medios
escritos, virtuales y escenarios de comunicación abierta. Esta es la cultura que se
vive en GM Colmotores. Para nosotros es de gran importancia y de resaltar el
papel de la alta dirección en la orientación de las acciones esfuerzos y
comportamientos de los miembros de la organización, hacia el cumplimiento de la
misión y el logro de la visión, la generación de valor diferenciado y la
determinación de mecanismos para alinear la estrategia, la estructura y la cultura
44
de la organización, entendiendo la estructura como la distribución de cargos,
funciones, interacción y relación entre las diferentes personas, áreas y
procesos que intervienen en el logro de las metas, y la cultura con el conjunto de
conductas y comportamientos basados en sus valores, principios y creencias que
son construidos en forma autentica por los integrantes de la organización.
GM Colmotores establece acciones para lograr el conocimiento de su mercado y
la satisfacción de sus clientes y usuarios finales. Antes de definir un producto
siempre se parte de conocer las necesidades presentes y futuras, para
convertirlas en atributos de calidad considerando las expectativas del cliente. Se
implementa lo que ha dado resultado a nivel mundial. Se seleccionan los mejores
distribuidores a nivel local, dándoles la categoría de socios para garantizar que
ellos también entreguen un producto de alta calidad. Su selección se realiza según
criterios corporativos, esto garantiza tener una base de proveedores muy estable y
poder desarrollar programas para un crecimiento en equipo. Se trabaja en su
servicio por medio de inventarios bajos para que entreguen lo que se necesita en
el tiempo preciso. Con ellos se trabaja un modelo de Gestión para la
Competitividad.
Desde el punto de vista del cliente final se ha establecido una red especial,
considerando que los vehículos no existirían sin un servicio postventa, se
acompaña al vehículo en toda su trayectoria, contando con gente especializada.
Se cuenta con una red de mantenimiento en los concesionarios pendiente de los
problemas que surjan con los vehículos, hay un verdadero respaldo de la
compañía al momento de cualquier inconveniente. Se cuenta con un equipo de
expertos en contacto permanente con los concesionarios dando asesoría y
asistencia para trasladarla a los clientes. Se manejan unos estándares de atención
al cliente que indican si es la más adecuada y practica que se puede ofrecer. El
objetivo es que cuando un cliente se acerque, inmediatamente encuentre
respuesta a cualquier necesidad que tenga y eso ha significado aumentar el nivel
de capacidad en todos los aspectos: humano y tecnológico. Periódicamente se
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mide esta atención y se generan planes de mejoramiento en busca de generar un
excelente servicio a través la comprensión de las necesidades y expectativas de
los clientes.
En el camino de satisfacer las necesidades de los clientes, GM Colmotores ha
establecido un conjunto de acciones tendientes a garantizar que sus productos
cumplan con los requisitos establecidos en su sistema de calidad. Es así como en
su Mapa de Procesos, se tienen presentes no solamente los procesos centrales
del negocio (Gestión de Calidad, Revisión Gerencial, Planificación del Producto
Mercadeo y Publicidad), sino también se incluyen los procesos administrativos y
de soporte (Ingeniera, Mantenimiento, Gestión Humana y Financiera).
Adicionalmente ha establecido procesos para evaluar la eficacia de su sistema de
Aseguramiento de la Calidad con el fin de establecer acciones de mejoramiento
continuo que han llevado a la organización a establecer altos estándares en todas
sus áreas de gestión que le permiten compararse con las mejores prácticas de la
región y de la corporación.
Todo lo anterior se ve reflejado en los resultados de la compañía, la GM
Colmotores ha logrado mantener su liderazgo con un crecimiento del 10% y
obtener una participación del 38%. Una de las prioridades del comité ejecutivo es
la reducción de costos y la innovación en productos.
Como se puede observar, todo está encaminado a satisfacer las necesidades de
los clientes externos y de acuerdo con los resultados obtenidos podríamos concluir
que se están cumpliendo los objetivos. La participación en el mercado en los
últimos meses así lo podría demostrar.
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Pero hablamos que la organización cuenta con indicadores que le permiten medir
su gestión ante el cliente final y que esos mismos indicadores le permitían
compararse frente a la región y frente a la corporación. Al realizar esta
comparación encontramos que Colombia no está exactamente en el primer
lugar…
Si se cuenta con todo un proceso de gestión de calidad y hemos hablado que la
organización establece un conjunto de acciones y herramientas para lograr la
satisfacción total de sus clientes, que es lo que falta para alcanzar ese primer
lugar y marcar la diferencia? Que hace falta para que el enfoque total de clientes
incluya la visión y gestión sobre el cliente interno?
GM Colmotores ha establecido toda una cultura de servicio al cliente y mide ese
servicio, pero únicamente al cliente externo. En cuanto al cliente interno, la
organización se ha preocupado por su personal en cuanto a la forma de alcanzar
los objetivos y desarrollar herramientas que faciliten y potencialicen el desarrollo
de esas personas. La empresa es conocedora que todo esto contribuye al
desarrollo de la organización, además propicia la participación de su personal en
el mejoramiento organizacional, genera ambientes adecuados para la innovación,
establece planes de reconocimiento a nivel individual y grupal y fomenta el trabajo
en equipo. Entonces cual es la razón por la cual no se evidencian claramente
estos resultados en la satisfacción de sus clientes externos?
La organización cuenta con un sistema de control de gestión de desempeño
mediante el cual establece objetivos para cada uno de sus empleados y de igual
forma se evalúan las oportunidades de mejora respecto a capacitación que
requiere el empleado para desarrollar sus labores. Todos los empleados tienen
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derecho a capacitación de acuerdo a su especialidad y a las necesidades
específicas del área donde se desempeña. La compañía está comprometida con
la retención del talento humano en todas las áreas de la empresa, así logra que
sus empleados estén comprometidos y satisfechos con la empresa.
Por medio de la vicepresidencia de Recursos Humanos y Desarrollo Profesional y
Personal, los empleados están en constante entrenamiento acorde a los objetivos
del negocio. Estas capacitaciones se determinan según hayan sido consignadas
en el proceso de gestión de desempeño, diagnóstico de necesidades, programas
de calidad de vida para el empleado y su familia, programa de entrenamiento,
diagnostico familiar, actividades de bienestar social para el empleado y su familia.
Toda esta capacitación dada a los empleados, todas las herramientas brindadas,
todos los procesos establecidos, como son valorados o medidos efectivamente?
GM Colmotores no cuenta con una herramienta que le permita medir la
satisfacción del cliente interno en los procesos estratégicos ni en los procesos de
soporte.
De esta manera, se hace evidente la necesidad de plantear una estrategia
organizacional que permita realmente alinear de manera consistente, coherente y
sistemática la gestión del cliente interno en la GM Colmotores con las teorías del
servicio.
Para realizar este planteamiento, es importante tener en cuenta que en GM
Colmotores, efectivamente se piensa en el cliente interno y es por ello que sus
empleados están altamente motivados. Pero en su pensamiento de servicio al
cliente externo no se mide el impacto del servicio al cliente interno, base primordial
para que se genere un servicio que supere las expectativas de los clientes.
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De esta manera se propone diseñar una encuesta interna, con una prueba piloto
que aplicaría para las áreas de calidad, logística, mercadeo, garantías, ventas y
servicio posventa.
Encuesta De Servicio Al Cliente Interno
En primer lugar se hará una entrevista con cada uno de los gerentes de las áreas
mencionadas, para ver cuales serian el tipo de preguntas que permitan evaluar el
servicio prestado entre cada una de estas áreas. Una vez sea aprobada la
encuesta con todas sus preguntas, se realizará un piloto con dos áreas que
permita identificar oportunidades de mejora. Aplicadas estas observaciones, se
definirá la fecha para aplicar en todas las áreas mencionadas.
La encuesta estará directamente direccionada a evaluar el resultado de
satisfacción de las áreas con el producto final de sus procesos, haciendo énfasis
en la participación e impacto de cada colaborador en esos resultados. Estos
resultados serán cruzados con los obtenidos en la encuesta que se realiza a los
clientes externos.
La encuesta deberá aplicarse en el segundo semestre del año 2.009 repitiéndose
nuevamente en el primer semestre del 2.010.
El objetivo de esta herramienta está encaminado a mejorar el índice de
satisfacción de los clientes externos una vez se identifiquen y se evalúen las
oportunidades de mejora interna.
49
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Teniendo en cuenta el proceso de análisis de las teorías del servicio, el análisis
sobre la situación actual de la GM Colmotores frente a estas teorías y finalmente
el análisis sobre el nivel de alineación entre la cultura de servicio al cliente interno
en la organización y las teorías, se puede concluir lo siguiente:
- Las teorías del servicio tomadas coma base para el estudio, son una
herramienta fundamental de desarrollo y gestión empresarial no solo para la GM
Colmotores sino para cualquier organización, ya que en ellas se encuentra la
estructura tanto de servicio al cliente externo como la de servicio al cliente interno,
que es donde se concentra el éxito actual de las compañías.
- Con este análisis se puede afirmar que los planteamientos realizados por la
GM Colmotores frente al tema de servicio al cliente tanto externo como interno son
esenciales para hacer frente a las grandes oportunidades existentes en el
mercado, las cuales deben aprovecharse de manera oportuna y eficiente para
hacerle frente a la situación “agresiva” de la competencia, especialmente en
cuanto a sus propuestas de servicio.
- La GM Colmotores debe optimizar su gestión frente al tema de servicio al
cliente interno, posicionándolo como eje estratégico que le permita no solo
mantener su posición actual en el mercado sino potencializarla y garantizar su
permanencia en el mismo.
- Esta propuesta significa para la GM Colmotores mantener la apertura de
pensamiento frente a la gestión no solo de los clientes (sus necesidades, sus
expectativas y los servicios a los cuales pueden acceder) sino frente a sus
colaboradores, ya que ellos significan el motor de la acción.
50
- Un excelente servicio al cliente externo no se logra si al interior de la
compañía no se vive un excelente servicio al cliente interno, el cual se evidencia
mediante una estructura de comunicación, el nivel de involucramiento de los
colaboradores, las mediciones de clima y la identificación de oportunidades de
mejora que lo hagan un sistema dinámico y participativo.
- El gran aporte para la dirección de la GM Colmotores, es el valor agregado
que representa esta propuesta ya que en esencia busca potencializar el desarrollo
de sus colaboradores, manteniendo una actitud visionaria e integral, basada en la
coherencia, la transparencia y la sinergia en cada una de sus acciones tanto al
interior de la organización como con su entorno y sus clientes.
LISTA DE ANEXOS
Anexo No. 1
Base Conceptual de las Teorías del Servicio
Teorías del Servicio Que Serán la Base Para el Análisis
Elementos de las Teorías Que Se Van a Analizar
Elementos Existentes en la GM Colmotores
Brechas o Vacíos en el Servicio al Cliente Interno
1. Jan Carlzon: Momento de la Verdad
* Para la empresa es valioso cada contacto con el
cliente y la impresión que él tenga sobre la calidad
de la gestión del servicio.
* Requiere de la satisfacción de las necesidades emocionales de los colaboradores.
* La empresa tiene la capacidad de generar valor
a los colaboradores (respeto y aprecio).
* La empresa es consiente que la satisfacción de
los clientes depende de los colaboradores.
* El compromiso de la organización con el cliente
se asume primero en la gerencia y luego se refuerza
en los otros niveles (alcanzando a cada persona).
* La motivación juega un papel fundamental
para lograr eficiencia y compromiso. El empleado
debe sentir que es importante para la empresa
(concepto de pirámide invertida).
* El compromiso de los colaboradores es el
reflejo de lo que para la empresa significa servicio.
* La relación que existe entre un cliente y un
colaborador es más fuerte que la que existe con la
empresa como conjunto (la relación depende de la
vinculación del trabajador con la empresa).
* Plantea la necesidad de tener un programa de calidad (especialmente en empresas de servicio).
* La empresa confía en el colaborador.
* La empresa depende de las habilidades del
colaborador.
* El empleado debe tener libertad para tomar
decisiones.
* El cliente debe ser tratado de forma distinta y no
como uno más. Cada uno tiene necesidades distintas.
* La empresa tiene la capacidad de generar valor
a los colaboradores (respeto y aprecio).
* La empresa es consiente que la satisfacción de
los clientes depende de los colaboradores.
* El compromiso de la organización con el cliente
se asume primero en la gerencia y luego se refuerza
en los otros niveles (alcanzando a cada persona).
* La motivación juega un papel fundamental para
lograr eficiencia y compromiso. El empleado debe
sentir que es importante para la empresa (concepto
de pirámide invertida).
* Plantea la necesidad de tener un programa de calidad (especialmente en empresas de servicio).
* La empresa confía en el colaborador.
* El empleado debe tener libertad para tomar
decisiones.
Misión: Nuestra misión es generar el entusiasmo de
nuestros clientes con excelentes productos y
servicios, acorde con nuestra misión podríamos
asegurar que dentro de GM Colmotores se vive una
cultura de calidad al cliente.
Valores: Los valores de la organización son
Entusiasmo, Mejoramiento Continuo, Integridad,
Trabajo en Equipo, Respeto y Responsabilidad por
los demás e Innovación. Corporativamente están
escritos y Recursos Humanos vela por su continuo
despliegue, pero al interior de las Vicepresidencias y
de las Gerencias se vive otra realidad.
GM COLMOTORES es una organización que piensa
en sus trabajadores, vela por su bienestar y los
motiva frecuentemente. Cuenta con un programa de
incentivos y con programas de motivación.
Programa de Servicio: Actualmente se esta
desplegando un programa a la red de concesionarios
donde el objetivo principal es crear clientes para toda
la vida por medio de su fidelización a través de un
excelente servicio. El programa se esta informando
externamente pero no internamente.
Gestión de Desempeño: Dentro de la organización
existe un programa de gestión de desempeño, a
través del cual se evalúan las competencias de cada
uno de los colaboradores. Una de esas
competencias está relacionada con el servicio en
cuanto a calidad y tiempo de entrega.
Las brechas de la compañía en este
aspecto (Momento de la Verdad) son
grandes, ya que existe un enfoque
marcado hacia el cliente externo y al
interior de la organización no hay apropiación de la importancia del colaborador en la cadena de servicio.
El manual de calidad refuerza esta
orientación hacia el cliente externo.
Las principales brechas son:
* La empresa está orientada al cliente
externo.
* No hay conciencia del impacto de la
gestión de cada colaborador en los
resultados del servicio.
* La gerencia tiene presente al
colaborador pero la filosofía no se
refuerza en los otros niveles de la
empresa.
* No existe programa de desarrollo,
empoderamiento o facultamiento que
apoyen y den seguridad al colaborador.
Teorías del Servicio Que Serán la Base Para el Análisis
Elementos de las Teorías Que Se Van a Analizar
Elementos Existentes en la GM Colmotores
Brechas o Vacíos en el Servicio al Cliente Interno
2. Karl Albretch: Triangulo del Servicio - Puntos Básicos Para Medir la Calidad en el Servicio y Herramientas del Servicio
* El servicio es único y particular.
* Calidad es la capacidad de ofrecer un servicio con
un sentido definido.
* En la calidad del servicio intervienen más las
expectativas del cliente que el contenido.
* La percepción sobre la satisfacción del servicio
depende de cada cliente.
* Para lograr la calidad en el servicio se requiere de
una atención previa. Atender es servir (es el punto de
partida y el servicio el punto de llegada).
* En el modelo del triangulo del servicio (personas,
sistemas y estrategias) el cliente es el centro de
atención. La empresa debe prestar atención a los
anhelos y expectativas del cliente.
* Es importante que los empleados y los sistemas
operacionales estén orientados a los objetivos de
servicio definidos por la empresa. No es suficiente
atender bien, es importante proporcionar al cliente un
servicio de valor.
* Las estrategias (concepto de valor para el cliente)
de la empresa deben ser coherentes con los resultados
que se desea obtener.
* Hay siete puntos básicos para medir la calidad
del servicio:
1. Capacidad de respuesta: Grado de preparación
que tiene la empresa para prestar el servicio. La lentitud
en el servicio no genera valor. Un error es tolerable
cuando se tiene tiempo para corregirlo.
2. Brindarse en la atención: Significa que el cliente
debe ser bien atendido, es decir debe ser bien recibido,
escuchado, ayudado, recibir información y además
invitado a regresar; en definitiva sentirse apreciado.
Nunca hay que actuar o tomar decisiones basados en la
impresión o apariencia del cliente.
* Para lograr la calidad en el servicio se requiere de
una atención previa. Atender es servir (es el punto de
partida y el servicio el punto de llegada).
* Es importante que los empleados y los sistemas
operacionales estén orientados a los objetivos de
servicio definidos por la empresa. No es suficiente
atender bien, es importante proporcionar al cliente un
servicio de valor.
* Accesibilidad para quitar incertidumbre: Significa
tener canales de comunicación y/o atención definidos
para que el cliente sea atendido o pueda dejar mensajes.
El cliente debe tener fácil acceso a la información de la
empresa, con el objetivo de definir cuando serán
satisfechas sus necesidades.
Los colaboradores deben preguntarse si cuando un
cliente los requiere ellos están en su lugar de trabajo o
cuantas veces timbra el teléfono antes de ser atendido
(oportunidad en la atención y en la comunicación).
* Cuadro de Servicio al Cliente: Analiza la calidad
del servicio en términos concretos y específicos,
basándose en el valor que tiene el cliente para la
organización. Es un diagrama de flujo que analiza la
experiencia del cliente en el ciclo del servicio y las
acciones respectivas de las diferentes áreas que
participan en la oferta. Permite establecer la duración del
proceso, las etapas que lo conforman, las áreas que
participan, las personas que se ocupan de los momentos
de la verdad, la responsabilidad de determinar las
necesidades del cliente y como se hace esta definición.
* Diagrama Por Qué? Por Qué? – Diagrama de
Árbol: Proporciona un medio alternativo de identificación
de las causas raíces de un problema. La información se
debe priorizar tomando como herramienta un diagrama
de Pareto.
La organización está alineada más a resultados que a la
calidad del servicio. A continuación se presentan los
conceptos básicos que se manejan:
Capacidad de respuesta: Una de nuestras prioridades
es el sentido de urgencia, pero internamente aplica en
los procesos “vigilados” por control interno pero en los
otros procesos existen falencias que se acentúan con el
hecho que se han perdido las relaciones interpersonales
y han pasado a ser virtuales.
Brindarse en la atención: No existe un protocolo de
atención y en ocasiones se falla hasta el punto de
cancelar una reunión sobre la misma hora citada.
Accesibilidad para quitar incertidumbre: Existen
canales de atención y comunicación definidos pero la
respuesta no es oportuna. En ocasiones nadie responde
ni se delega una persona para continuar el proceso. El
esquema de delegación se da únicamente a nivel de
gerentes y vicepresidentes por medio de sus asistentes,
pero a nivel de supervisores y asesores administrativos,
se corta el proceso (no hay continuidad, coherencia y
sinergia).
Se cuenta con organigramas, flujogramas y procesos
estandarizados.
La organización esta certificada y todo esta escrito pero
existe una gran oportunidad de mejora en cuanto a la
calidad del servicio.
Se fijan los objetivos y se alcanzan las metas planteadas,
pero no se evalúan las necesidades de los clientes, lo
importante es alcanzar las metas.
En este aspecto la GM Colmotores, presenta
una brecha importante por trabajar, ya que
en su enfoque organizacional se evidencias
los siguientes vacíos:
* No hay una estructura formalizada
para orientar al cliente interno en su
gestión e impacto en el servicio.
* No hay análisis sistemático y
estructurado sobre el proceso de servicio.
* No se usan consistentemente las
herramientas de diagnóstico y análisis
disponibles.
3. Comunicación fluida, entendible y a tiempo: En
todo momento, el cliente debe sentir la seguridad que
su solicitud es entendida y al finalizar el servicio
debe sentir que entendió las características del
servicio ofrecido. No deben existir dudas. El
colaborador debe cuidar el uso de lenguaje técnico y/o
especializado. La comunicación no solo es lo verbal o lo
escrito sino también lo visual.
4. Accesibilidad para quitar incertidumbre:
Significa tener canales de comunicación y/o atención
definidos para que el cliente sea atendido o pueda dejar
mensajes. El cliente debe tener fácil acceso a la
información de la empresa, con el objetivo de definir
cuando serán satisfechas sus necesidades.
Los colaboradores deben preguntarse si cuando un
cliente los requiere ellos están en su lugar de trabajo o
cuantas veces timbra el teléfono antes de ser atendido
(oportunidad en la atención y en la comunicación).
5. Amabilidad en la atención y en trato: El respeto,
expresado en la amabilidad, es la primera forma de
relacionarse con los clientes (externos e internos).
Cuando se trata de atender reclamos, quejas y clientes
difíciles, no hay nada peor que una actitud de mala
voluntad. Se pierden más clientes por un trato
insensible que por un servicio defectuoso.
El servicio con amabilidad genera una cantidad
importante de información, que puede ser utilizada
como referencia y aprendizaje en el servicio de los
próximos clientes. El tono de las respuestas, el saludo
y el dar las gracias forman parte de un buen repertorio
para la amabilidad.
6. Credibilidad expresada en hechos: Nunca
prometa algo en falso. Una promesa incumplida es un
atentado a la credibilidad de la empresa. Crear
expectativas exageradas es faltar al compromiso que
se tiene con el cliente y despreciar la verdad.
La publicidad y la información de cara al cliente
deben reflejar del modo más sincero la calidad del
servicio.
* Diagrama Cómo – Cómo: Su objetivo principal es
explorar en forma creativa varias soluciones alternativas
y ayudar a definir los pasos específicos que se deben
seguir para implantar una solución
La organización cuenta con un departamento interno de
comunicaciones pero se usa más a nivel corporativo, no
está orientado al colaborador o al servicio interno.
Cada una de las vicepresidencias maneja sus procesos y
muestra resultados.
Todo se fija a nivel organizacional, pero a nivel gerencial
se cuenta con grandes oportunidades de mejora.
7. Comprensión de las necesidades y
expectativas del cliente: En función del servicio que
ofrece la empresa, hay que plantear la siguiente
pregunta ¿se comprende lo que el servicio significa para
el cliente? ¿la empresa está segura de haber evaluado
correctamente las necesidades del cliente? Ninguna
empresa puede tener la seguridad de no ser reemplazo
por otra empresa, aún a un mayor costo.
* Hay siete herramientas del servicio:
1. Mapa del Ciclo del Servicio: Refleja una
secuencia repetible de todos y cada uno de los
contactos que tiene el cliente en la organización. El
resultado de estos contactos puede generar momentos
estelares (satisfacción) o momentos críticos (hay
contrariedad o insatisfacción). Su representación gráfica
es una circunferencia.
La unión de todos los momentos de verdad de un
servicio genera el Proceso de Servicio. Sus etapas
son: Indicar el proceso que sigue el cliente para obtener
el producto o servicio; Identificar los momentos de
verdad; Generar espacios para que el cliente interno
elimine los momentos de verdad amargos; Jerarquizar
las ideas para ser proactivos en la definición de
momentos estelares y corregir los amargos;
Implementar las ideas; Seguirlas y evaluarlas.
2. Tabla de los Momentos de Verdad: Es una tabla
de tres columnas que analiza un momento de la verdad
escogido y compara los factores negativos (las no
satisfacciones) de los procesos o las acciones con
respecto a las expectativas normales y a los factores
positivos.
3. Lista de Molestias: Su objetivo es servir de base
para tomar acciones acertadas, basadas en hechos y
datos concretos. La información recolectada se ordena
en función del impacto sobre el cliente y de su
aportación al valor del cliente; de esta manera se define
cual es la mejora que se debe trabar primero.
4. Cuadro de Servicio al Cliente: Analiza la calidad
del servicio en términos concretos y específicos,
basándose en el valor que tiene el cliente para la
organización. Es un diagrama de flujo que analiza la
experiencia del cliente en el ciclo del servicio y las
acciones respectivas de las diferentes áreas que
participan en la oferta. Permite establecer la duración
del proceso, las etapas que lo conforman, las áreas que
participan, las personas que se ocupan de los
momentos de la verdad, la responsabilidad de
determinar las necesidades del cliente y como se hace
esta definición.
5. Diagrama Por Qué? Por Qué? – Diagrama de
Árbol: Proporciona un medio alternativo de
identificación de las causas raíces de un problema. La
información se debe priorizar tomando como
herramienta un diagrama de Pareto.
6. Diagrama Cómo – Cómo: Su objetivo principal es
explorar en forma creativa varias soluciones alternativas
y ayudar a definir los pasos específicos que se deben
seguir para implantar una solución.
7. Libreta de Calificaciones: Es una herramienta de
gerencia que suministra datos reales y de manera
estructurada, permite observar el trabajo en un periodo
de tiempo.
Tiene cuatro tipos de información: Atributos clave de
la calidad del servicio; La conveniencia relativa e
importancia de cada atributo para el cliente; Los
puntajes de la empresa sobre estos atributos y la
Calificación promedio.
Teorías del Servicio Que Serán la Base Para el Análisis
Elementos de las Teorías Que Se Van a Analizar
Elementos Existentes en la GM Colmotores
Brechas o Vacíos en el Servicio al Cliente Interno
3. Jacques Horovitz: Diferenciación a través del Servicio al Cliente – La Rueda de la Fortuna
* Las empresas tienen tres (3) alternativas para
generar diferenciación: la primera es la innovación
(hacer algo que nadie más hace), la segunda es la
marca (debe tener valor, personalidad y/o carácter) y la
tercera, que es la esencia para el trabajo de grado, el
servicio.
* La diferenciación a través del servicio genera
reducción de costos.
* El concepto de servicio en la empresa tiene su
origen en una decisión gerencial y por lo tanto es un
objetivo estratégico y no una decisión transitoria o
como solución a otros problemas.
* Este tipo de diferenciación marca distancia frente
a la competencia.
* Antes de tomar una decisión sobre el recorte de
personal es importante analizar el impacto que tendría
el servicio y cuales serían las ventajas competitivas que
se perderían.
* La empresa, frente a la competencia, debe ser
capaz de hacer las cosas mejor a un menor costo.
* El servicio está compuesto por un aspecto tangible
(recibir el producto) y por otro intangible (todo lo que
acompañe al producto: atención, limpieza, información,
entre otros). Servicio es todo lo que rodea a un
producto.
* Para superar a la competencia, la empresa debe
concentrarse en aquellos elementos que constituyen un
valor agregado para el cliente.
* El cliente quiere valor a cambio de su dinero. Si la
empresa ofrece valor a un menor precio, será el
ganador (ofrecer mayor valor a menor costo).
* Las estrategias que permiten generar valor
reduciendo costos son:
* La diferenciación a través del servicio genera
reducción de costos.
* El concepto de servicio en la empresa tiene su
origen en una decisión gerencial y por lo tanto es un
objetivo estratégico y no una decisión transitoria o
como solución a otros problemas.
* Este tipo de diferenciación marca distancia frente a
la competencia.
* Antes de tomar una decisión sobre el recorte de
personal es importante analizar el impacto que tendría el
servicio y cuales serían las ventajas competitivas que se
perderían.
* El servicio está compuesto por un aspecto tangible
(recibir el producto) y por otro intangible (todo lo que
acompañe al producto: atención, limpieza, información,
entre otros). Servicio es todo lo que rodea a un
producto.
* De los elementos de la Rueda de la Fortuna, se
tendrán en cuenta los siguientes: Conocer a los Clientes,
Conocer los Riesgos, Involucrarse, Comunicar,
Organizarse Para los Clientes, Ligar Incentivos a la
Atención del Cliente y Seguimiento y Control
Se cuenta con un programa de reducción de costos
definido como plan de sugerencias donde cada uno de
los colaboradores, puede generar una idea de ahorro y
una vez aprobada se puede implementar.
Esto es muy importante porque las personas son
motivadas y recompensadas por los ahorros generados,
además se optimizan los procesos y se generan ideas
que son aplicadas por las demás áreas. La reducción de
costos siempre se da través de aspectos tangibles, no
con características propias del servicio que generan
valor.
Se ha tratado de eliminar la burocracia a través de un
programa denominado Go Fast, donde las mejoras
propuestas son aprobadas por el comité ejecutivo. Con
este programa han mejorado los procesos, pero no se
realiza un acompañamiento y finalmente las cosas
vuelven a su estado inicial.
Actualmente, se han incluido las opiniones de los
técnicos y del personal administrativo, lo que ha
eliminado reprocesos.
Pero todo esta alienado al resultado final y no a una
visión integral de procesos que como una “cadena” están
al servicio del cliente.
Frente a los elementos de esta teoría que se
tienen en cuenta en el análisis y la
información de la GM Colmotores, se puede
establecer que existe una brecha media, por
los siguientes aspectos:
* En el enfoque organizacional hay
involucramiento de la gerencia pero la
comunicación hacia otros niveles de la
organización no es consistente,
* No hay un esquema de medición,
control y seguimiento de los riesgos que
está situación genera.
* No se maneja el concepto de servicio
de manera integral (elemento tangible
más el componente intangible, en el cual
hay un gran aporte desde el servicio al
cliente interno).
* Existe un programa de incentivos por no
hay acompañamiento ni seguimiento.
1. Tomar la venta como servicio: La empresa debe
ayudar al cliente a comprar. La experiencia de compra
debe ser agradable y no deben existir presiones. La
empresa debe eliminar las dudas y temores del cliente,
escúchelo y piense en ganar un cliente y no una venta.
En este proceso es importante Medir la satisfacción
del cliente. La falta de satisfacción del cliente no
proviene del servicio que recibió sino de lo que se le
vendió. Pregúntele al cliente que quiere.
Tomar la venta como un servicio, es una buena
herramienta para lograr la satisfacción del cliente.
2. Redefinir el negocio en términos de beneficios
para el cliente: El cliente no compra características de
un producto sino sus beneficios. Por esta razón la
empresa siempre debe preguntarse cuales son las
necesidades del cliente y definir servicios adicionales
o complementarios y así superar a la competencia.
La empresa no debe esforzarse en hacer de todo
para todos los clientes (para todo el mundo). Ataque al
nicho de mercado elegido como estrategia
organizacional. Concéntrese en lo que mejor hace.
3. Pensar en el cliente como un todo, para
encontrar soluciones totales: La empresa puede
ofrecer paquetes, reconociendo al cliente como un todo
y no como una serie de productos y/o solicitudes.
* Los doce elementos de la Rueda de la Fortuna en
el servicio son:
1. Conocer a los Clientes
2. Conocer los Riesgos
3. Definir Objetivos
4. Establecer un Modo de Pensar
5. Involucrarse
6. Comunicar
7. Obtener Éxitos Rápidos
8. Organizarse Para los Clientes
9. Medir
10. Ligar Incentivos a la Atención del Cliente
11. Planificar
12. Seguimiento y Control
No. VARIABLES DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
1NOMBRE DEL POSTGRADO
Especializazión en Gerencia del Servicio
2TÍTULO DEL PROYECTO
Ensayo Sobre La Gestión De Servicio Al Cliente Interno En GM Colmotores Y SuPertinencia Con Las Teorías Actuales De Servicio.
3AUTOR(es)
Pardo Bossa Adriana LuciaVelandia Rodriguez Norbey
4 AÑO Y MES 2009 - 04
5 NOMBRE DEL ASESOR(a) Aldana de Vega Luzángela
6
DESCRIPCIÓN O ABSTRACT
Se encuentra en el archivo word de nombre Información Adicional.
7PALABRAS CLAVES O DESCRIPTORES
Teorías del servicioServicio al cliente internoServicio al cliente externoCliente
8
SECTOR ECONÓMICO AL QUE PERTENECE EL PROYECTO
Servicios
9TIPO DE INVESTIGACIÓN
Ensayo
10 OBJETIVO GENERAL
Analizar las teorías actuales de servicio, para evidenciar su aplicación adecuada ypertinente al interior de la compañía y así lograr potencializar la cultura de servicio alcliente interno en la GM.
11 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
* Definir elementos que permitan afianzar y potencializar la cultura de servicio al clienteinterno en la organización, a partir de las teorías actuales de servicio. * Enunciar aspectos a través de las cuales, las interacciones actuales entre los clientesinternos pueden ser capitalizadas al interior de la compañía para potencializar susrelaciones.* Identificar los mecanismos que permitirían concientizar a los colaboradores sobre elimpacto que tienen sus relaciones en su gestión interna y en la construcción de
12FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
ARMISTEAD, Colin y CLARK, Graham. Servicio y Dedicación al Cliente, Barcelona,Ediciones Folio, 1.994.ALBRETC, Karl y ZEMKE Ron. Gerencia del Servicio. Serie Empresarial, Editorial Legis.Santafé de Bogotá, Colombia, 1.998.- Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. Madrid, España, 1.994.COBRA, Marcos. Marketing de Servicios. Segunda Edición. Mcgraw-Hill, 2.000.HOROVITZ, Jacques. Los Siete Secretos del Servicio al Cliente. Primera Edición.Prentice Hall, 2.000.SERNA GÓMEZ, Humberto. Mercadeo Corporativo: El servicio al Cliente Interno,Equipos de Mejoramiento Continuo, Colombia, Editorial Legis, 1.992. VARGAS QUIÑONES, Martha Elena y ALDANA de VEGA, Luzángela. Calidad y Servicio:Conceptos y Herramientas. Primera Edición, Universidad de la Sabana y EcoeEdiciones. 2.007. ZEITHAML VALARIE, Bitner Mary Jo. Marketing de Servicios: un enfoque deintegración del cliente a la empresa. Segunda Edición. Mcgraw-Hill.
13 RESUMEN O CONTENIDO
Se encuentra en el archivo word de nombre Resumen.
14 METODOLOGÍAInvestigación y análisis
UNIVERSIDAD DE LA SABANAINSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMEN ANALÍTICO DE INVESTIGACIÓN
* Las teorías del servicio tomadas coma base para el estudio, son una herramientafundamental de desarrollo y gestión empresarial no solo para la GM Colmotores sinopara cualquier organización, ya que en ellas se encuentra la estructura tanto deservicio al cliente externo como la de servicio al cliente interno, que es donde seconcentra el éxito actual de las compañías.* Con este análisis se puede afirmar que los planteamientos realizados por la GMColmotores frente al tema de servicio al cliente tanto externo como interno sonesenciales para hacer frente a las grandes oportunidades existentes en el mercado, lascuales deben aprovecharse de manera oportuna y eficiente para hacerle frente a lasituación “agresiva” de la competencia, especialmente en cuanto a sus propuestas deservicio.* La GM Colmotores debe optimizar su gestión frente al tema de servicio al clienteinterno, posicionándolo como eje estratégico que le permita no solo mantener suposición actual en el mercado sino potencializarla y garantizar su permanencia en elmismo.* Esta propuesta significa para la GM Colmotores mantener la apertura de pensamientofrente a la gestión no solo de los clientes (sus necesidades, sus expectativas y losservicios a los cuales pueden acceder) sino frente a sus colaboradores, ya que ellossignifican el motor de la acción.* Un excelente servicio al cliente externo no se logra si al interior de la compañía no sevive un excelente servicio al cliente interno, el cual se evidencia mediante unaestructura de comunicación, el nivel de involucramiento de los colaboradores, lasmediciones de clima y la identificación de oportunidades de mejora que lo hagan unsistema dinámico y participativo. * El gran aporte para la dirección de la GM Colmotores, es el valor agregado querepresenta esta propuesta ya que en esencia busca potencializar el desarrollo de suscolaboradores, manteniendo una actitud visionaria e integral, basada en la coherencia,la transparencia y la sinergia en cada una de sus acciones tanto al interior de laorganización como con su entorno y sus clientes.
16 RECOMENDACIONES
* CÓDIGO DE LA BIBLIOTECA
15 CONCLUSIONES
2
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
ARMISTEAD, Colin y CLARK, Graham. Servicio y Dedicación al Cliente, Barcelona, Ediciones Folio, 1.994. ALBRETC, Karl y ZEMKE Ron. Gerencia del Servicio. Serie Empresarial, Editorial Legis. Santafé de Bogotá, Colombia, 1.998. - Todo el Poder del Cliente. Editorial Paidos. Madrid, España, 1.994. COBRA, Marcos. Marketing de Servicios. Segunda Edición. Mcgraw-Hill, 2.000. HOROVITZ, Jacques. Los Siete Secretos del Servicio al Cliente. Primera Edición. Prentice Hall, 2.000. SERNA GÓMEZ, Humberto. Mercadeo Corporativo: El servicio al Cliente Interno, Equipos de Mejoramiento Continuo, Colombia, Editorial Legis, 1.992. VARGAS QUIÑONES, Martha Elena y ALDANA de VEGA, Luzángela. Calidad y Servicio: Conceptos y Herramientas. Primera Edición, Universidad de la Sabana y Ecoe Ediciones. 2.007. ZEITHAML VALARIE, Bitner Mary Jo. Marketing de Servicios: un enfoque de integración del cliente a la empresa. Segunda Edición. Mcgraw-Hill.