diseño de un sistema de producción y operaciones para la

DISEÑO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES PARA LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE ARROZ EN LA EMPRESA UNIÓN

DE ARROCEROS S.A.S

CARLOS BRUGÉS NIVIA SERGIO DARÍO GUERRERO NIÑO

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA ESCUELA POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES BOGOTÁ D.C

2017

DISEÑO DE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES PARA LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE ARROZ EN LA EMPRESA UNIÓN DE

ARROCEROS S.A.S

CARLOS BRUGÉS NIVIA SERGIO DARÍO GUERRERO NIÑO

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Producción y Operaciones

Asesor Bladimir Ramírez

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA ESCUELA POSTGRADOS

ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES BOGOTÁ D.C

2017

3

Nota de aceptación:

________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

________________________________ Jurado 1

________________________________ Jurado 2

________________________________ Jurado 3

Bogotá D.C., 21 de Agosto de 2017

4

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 13 1. JUSTIFICACIÓN 14 2. DELIMITACIÓN 18 3. IMPACTO 19

4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 21 4.1 OBJETIVO GENERAL 21 4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 21

5. ALCANCE 22

6. HIPÓTESIS INICIAL 23 7. VARIABLES 24

7.1 DEPENDIENTES 24 7.1.1 Tangibles 24 7.1.2 Intangibles 24

8. POSIBLES PRODUCTOS A OBTENER 27 9. MARCO CONTEXTUAL 28 9.1 MARCO HISTÓRICO 28

9.2 MARCO TEÓRICO 28 9.2.1 Pronósticos 29

9.2.2 Planeación de la producción 30 9.2.3 Capacidad de Producción 31

5

10. MARCO CONCEPTUAL 32 11. MARCO GEOGRÁFICO 34 11.1 EL ARROZ EN EL MUNDO 34 11.2 EL ARROZ EN COLOMBIA 35

11.3 UBICACIÓN UNIÓN DE ARROCEROS S.A.S ESPINAL, TOLIMA 37 12. MARCO SOCIO ECONÓMICO 39 13. MARCO SOCIAL 42

14. MARCO TECNOLÓGICO 43 14.1 SECAMIENTO 43 14.2 TRILLA 45 14.3 EMPAQUETADO 47

15. MARCO LEGAL 49 16. MARCO SITUACIONAL 50

16.1 MARCO ESTRATÉGICO 50 16.1.1 Misión 50 16.1.2 Visión 50 16.1.3 Creencias 50 16.1.4 Propósito Superior 50

16.1.5 Compromisos. 51

16.1.6 Estrategia: 51 16.1.7 Estructura organizacional 56

6

17. MARCO LOGICO 57 18. MARCO FÍSICO 58 19. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA 60 20. ANÁLISIS DE BRECHAS 64 20.1 BRECHA ESTRATÉGICO 64

20.2 BRECHA OPERATIVA 64 20.3 BRECHA LOGÍCA 64 21. BECHMARCK SECTOR ARROCERO 65

21.1 SITUACIÓN ECONÓMICA DE LOS PRODUCTOS DE ARROZ 71 22. DISEÑO DEL SISTEMA DE PROPUESTO 75 22.1 DISEÑO ESTRATEGICO 75 22.1.1 Proceso S&OP . 75

22.1.2 Indicadores 78 22.1.2.1 Asertividad del pronóstico de Demanda: 78

22.1.2.2 Costos producción y logística: 78 22.1.2.3 Nivel de Agotados: 78 22.1.2.4 Cumplimiento de la Programación de Producción 78 22.1.2.5 Cumplimiento de entregas o despachos 79 22.1.2.6 Nivel de servicio 80

22.2 DISEÑO LOGICO 80 22.2.1 Pronósticos venta total 80 22.2.1.1 Media Móvil 81

7

22.2.1.2 Regresión Lineal 82 22.2.1.3 Arima Bob-Jenkins 82 22.2.2 Pronósticos por departamento 83 22.2.2.1 Suavización Exponencial 85 22.2.2.2 Regresión Lineal 86

22.2.2.3 Promedio Móvil 86 22.2.2.4 Arima Bob-Jenkins 87 22.2.3 Análisis de capacidad 89

22.2.4 Gestión de inventarios 91 22.2.5 Plan de producción 92 22.3 DISEÑO PRODUCTIVO 96 22.4 MEJORA CONTINUA 98

23. CONCLUSIONES 100 24. BIBLIOGRAFÍA 101

8

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Matriz de priorización de variables 25

Tabla 2. Línea de tiempo planeación de la producción 30 Tabla 3. Áreas sembradas y toneladas producidas 40 Tabla 4. Las marcas y presentaciones comercializadas 52

Tabla 5. Capacidad de producción por proceso 61 Tabla 6. Matriz competitividad 63 Tabla 7. Marcas Diana Corporación 66 Tabla 8. Marcas ORF 68 Tabla 9. Capacidad teórica 89

Tabla 10. Capacidad real 90

Tabla 11. Distribución materia prima 93

Tabla 12. Direccionamiento despachos 94

Tabla 13. Programación de producción Unión de Arroceros 95

9

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Etapas de proceso 14 Figura 2. Sistema de información ERP 15 Figura 3. Análisis causa- efecto planeación de la producción 16 Figura 4. Volumen de Ventas Unión de Arroceros 19

Figura 5. Participación por canal Unión de Arroceros 20 Figura 6. Volumen de Ventas por canal Unión de Arroceros 20 Figura 7. Pareto de priorización de variables 26

Figura 8. El arroz en el mundo 34

Figura 9. Área de Arroz Sembrada, por zona y departamento 35 Figura 10. Área sembrada, cosechada y producción de arroz mecanizado 36

Figura 11. Toneladas de arroz paddy comprados por Unión de Arroceros 37 Figura 12. Ubicación Planta Unión de Arroceros 37 Figura 13. Ubicación Mapa Colombia, 38

Figura 14. Precio Promedio Anual 40 Figura 15. Consumo y precio del arroz en Colombia 41

Figura 16. Pre limpiador 44 Figura 17. Torre de secado 45 Figura 18. Descascarador 46 Figura 19. Pulidor vertical 46 Figura 20. Polishador 47

10

Figura 21. Enfardadora 48 Figura 22. Robot final línea 48 Figura 23. Participación de marcas Unión de Arroceros 51 Figura 24. Restricción o cuellos de botella 53 Figura 25. Integración de la de cadena de suministros 54

Figura 26. Procesos productivos 55 Figura 27. Estructura directiva 56 Figura 28. Instalaciones planta Aguazul 58

Figura 29. Instalaciones planta Ibagué 59 Figura 30. Instalaciones planta Espinal 59 Figura 31. Matriz de estrategia 60 Figura 32. Capacidades de producción 61

Figura 33. Utilidad neta Unión de Arroceros 62 Figura 34. Ebitda Mensual 62

Figura 35. Benchmarking Marcas Competidoras 65 Figura 36. Marca Arroz Diana 67 Figura 37. Logo Marca Arroz Roa 67 Figura 38. Participación de volumen Arroz 70 Figura 39. Consumo de arroz en Colombia 71

Figura 40. Precio de arroz en Colombia 72 Figura 41. Consumo de arroz en Colombia 72

Figura 42. Precio y costo del arroz paddy seco en Colombia 73 Figura 43. Rentabilidad arroz en Colombia 73

11

Figura 44. Proceso S&OP 76 Figura 45. Calendario S&OP 77

Figura 46. Cumplimiento Programación Producción 78 Figura 47. Indicador cumplimiento de entregas 79 Figura 48. Nivel de Servicio 80 Figura 49. Volumen de venta en Kg 81

Figura 50. Media móvil ventas totales 81 Figura 51. Regresión lineal ventas totales 82 Figura 52. Arima ventas totales 82

Figura 53. Mape pronósticos ventas totales 83

Figura 54. Diagrama de Pareto departamentos 83 Figura 55. Diagrama de Pareto de Sku Antioquia 84

Figura 56. Suavización exponencial departamento pareto 85 Figura 57. Regresión ineal departamento pareto 86 Figura 58. Promedio móvil departamento pareto 86

Figura 59. Arima Bob-Jenkins departamento pareto 87 Figura 60. Señal Rastreo departamento pareto 88

Figura 61. Procesamiento industrial de arroz 89 Figura 62. Capacidad Vs Forecast 90 Figura 63. Pareto 91 Figura 64. Esquema definición productos ABC 92 Figura 65. Toneladas materia prima compradas año 2016 93

12

Figura 66. Manera de arrumar arroz 96 Figura 67. Ciclo Deming -PHVA 99

13

INTRODUCCIÓN La dirección de operaciones puede definirse como la administración de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece una organización. El mercado (los clientes de los productos o servicios de la empresa) da forma a la estrategia corporativa, que se basa en la misión de la empresa y en esencia, refleja la forma en que ésta piensa utilizar todos sus recursos y funciones (mercadotecnia, finanzas y operaciones) para lograr la ventaja competitiva. La estrategia de operaciones especifica la manera en que la empresa empleará sus capacidades de producción para apoyar la estrategia corporativa. La dirección de operaciones trata con los recursos directos de la producción de la empresa, los cuales pueden considerarse como las cinco P de la dirección de operaciones: Personas, Plantas, Partes, Procesos y sistemas de Planificación y control. Las personas son la fuerza de trabajo directa e indirecta; las plantas, las fábricas o ramas de servicio donde se realiza la producción; las partes comprenden los materiales que pasan a través del sistema; en los procesos se agrupan el equipo y los pasos necesarios para lograr la producción y los sistemas de planificación y control son los procedimientos y la información que utiliza la gerencia para manejar el sistema. (Chase R., Jacobs R. & Aquilano, N, 2009) El arroz al ser un commoditie requiere de procesos eficientes y productivos, con el fin de generar la rentabilidad necesaria para el establecimiento y sostenimiento de la organización. Uno de los principales aspectos que hoy en día son indispensables para el mercado, es la entrega a tiempo de los productos ofrecidos, por esta razón, la finalidad de este proyecto consiste en establecer un modelo de producción y operaciones para una de las líneas de producción de la empresa Unión de Arroceros S.A.S, que le permita a través de la planificación alinear sus procesos comerciales, productivos y logísticos con el único objetivo de suministrar a sus clientes una promesa de valor que le permita la diferenciación y aceptación de sus productos, alcanzando así la visión de crecimiento proyectada para la organización.

14

1. JUSTIFICACIÓN Unión de Arroceros S.A.S requiere tener producto terminado y disponible para la venta y distribución a los clientes ubicados en las diferentes regiones del país, cumpliendo con las siguientes premisas:

Tener un stock adecuado de cada una de las referencias.

Disminuir los tiempos de parada en las líneas ocasionados por los cambios de referencias.

Garantizar a los centros de distribución el abastecimiento Justo a Tiempo del producto entregando en las fechas pactadas.

Figura 1. Etapas de proceso

Fuente: Los autores El proceso actual para la venta, producción y despachos en la empresa se evidencia en la Figura 1, de acuerdo a las siguientes etapas: Etapa 1: Ventas: el área Comercial de la empresa realiza visitas a clientes en las diferentes zonas del país y pacta la entrega de las cantidades negociadas de acuerdo a los requerimientos del cliente. Los pedidos son ingresados a través de smartphones directamente al ERP, en donde son asignados para despacho al centro de operación más cercano con el fin de minimizar el costo de fletes.

Etapa 4:

Despacho

Elaboracion de presupuesto

Etapa 1:

Etapa 2:

Programa de produccion

Etapa 3:

Produccion

15

Adicionalmente se tiene establecido como política que las entregas a los clientes se deben realizar directo desde las plantas con el fin de minimizar el costo de re-despachos. No se trabaja en base a un presupuesto de ventas elaborado, sino, se maneja un valor fijo esperado de venta mensual. Etapa 2: Producción: Teniendo en cuenta los pedidos grabados en el ERP y el promedio de ventas de los últimos tres (3) meses, cada planta realiza la producción de las referencias requeridas. Etapa 3: Despacho: el área logística arma los viajes de acuerdo a las rutas y consigue los vehículos para la realización de los despachos. Toda la información de pedidos, producción y despachos es centralizada en el sistema de información S1ESA ENTERPRISE, en donde se puede analizar al momento el estado en que se encuentran los pedidos, las existencias por marca y referencia y la producción entre otros aspectos (Ver Figura 2). Figura 2. Sistema de información ERP

Fuente: (SIESA)

16

Mediante la generación de lluvia de ideas y el análisis del programa de producción, se estableció el siguiente diagrama Causa-Efecto (Ver Figura 3), en donde se puede ilustrar las deficiencias operacionales que se tienen en cada una de las etapas: Figura 3. Análisis causa- efecto planeación de la producción

Fuente: Los autores Con la metodología descrita se presentan los siguientes inconvenientes:

No hay cumplimiento en la fecha de entrega a los centros de distribución, situación que ocasiona disminución en las ventas.

Incremento en los costos de re despacho desde las bodegas regionales a los centros de distribución, por faltantes de producto.

Ineficiencia en la producción por no tener una programación de la producción que este alineada con la necesidad del mercado y soportada en realizar el menor número de cambios por referencia en las máquinas.

Etapa 2

Producción

Etapa 1

Ventas

Etapa 3

Despacho

No tiene los stocks en las plantas

requeridos y óptimos para el

cumplimiento del despacho en

cantidad y tiempo

Los programas de producción

basados en los promedios de

ventas no permiten mantener los

stocks requeridos por referencia

No existe un análisis de la

demanda para entregar al

área de producción

Incumplimiento

en las entregas

17

El presente proyectó se encuentra alineado con la visión de la empresa, ya que, al cerrar las brechas existentes entre la planeación de producción, la producción y la distribución, se permitirá contribuir al incrementó de las ventas, obteniendo un EBITDA 50% superior al del año 2009.

18

2. DELIMITACIÓN Diseñar un sistema de producción y operaciones a partir de la planificación de la producción, que optimice la disponibilidad de Producto Terminado en la planta de Espinal, Tolima.

19

3. IMPACTO Al tener una Planificación de la Producción basada en la demanda se garantiza que la planta de Espinal Tolima, alcance los siguientes beneficios:

Mantener stock de marcas y referencias adecuadas de acuerdo a las necesidades del mercado.

Incremento de la eficiencia en las líneas de empaquetado, generado por la planeación y disminución de los cambios de formato en las máquinas envasadoras.

Aumento de las ventas por cumplimiento de las cantidades y fechas acordadas con los clientes para la realización de los despachos.

La meta inicial en ventas es promedio de 7.500 ton/mes, que equivalen a un incremento del 13% en relación al año 2016 (Ver Figura 4). Para alcanzar esta meta se requiere de iniciativas en las áreas de producción y logística que garanticen unas entregas justo a tiempo a los centros de distribución, ganando así confiabilidad en la marca por parte de los clientes finales. Figura 4. Volumen de Ventas Unión de Arroceros

Fuente: (Unión de Arroceros S.A.S, 2015)

5.9

48

6.4

67

6.1

33

5.5

21

5.4

37

5.8

82

5.5

60

8.4

70

6.8

87

8.1

30

7.3

83

5.4

17

8.2

70

6.0

50

7.5

83

6.4

89

7.7

55

6.1

71

4.8

20

8.6

83

6.2

30

6.3

53

5.5

19

4.1

69

- 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000

10.000

ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Ener

o

Feb

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Mar

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Ab

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May

o

Jun

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Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

2015 2016

20

Como se observa en Figura 5 y Figura 6, Unión de Arroceros puede tener un desarrollo importante en los canales de Autoservicios e institucionales con el objetivo de incrementar la cantidad mensual de producto vendido. Figura 5. Participación por canal Unión de Arroceros

Fuente: (Unión de Arroceros, 2016) Figura 6. Volumen de Ventas por canal Unión de Arroceros

Fuente: (Unión de Arroceros S.A.S, 2016)

-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

2015 2016

Mayoristas Insititucional Autoservicios

80%

12%

8%

Mayoristas Insititucional Autoservicios

21

4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar un sistema de producción y operaciones a partir de la planificación de la producción de Arroz en la empresa Unión de Arroceros planta Espinal, Tolima, con el fin de garantizar la disponibilidad de Producto terminado que genere un incremento en las ventas y la eficiencia en la producción.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Realizar análisis estado del arte de las principales empresas Arroceras en Colombia Benchmark. Diagnosticar la forma actual de cómo se realiza la planeación de la producción en la empresa Unión de Arroceros, Planta Espinal Tolima. Realizar la caracterización de la demanda de arroz de planta Espinal. Diseñar un sistema de planificación de producción de las diferentes referencias que produce Unión de arroceros. Establecer indicadores en la operación que permitan tener control sobre la planeación de la producción.

22

5. ALCANCE El presente proyecto está enfocado en diseñar un sistema de producción y operaciones a partir del proceso de planificación de la producción de arroz de la empresa Unión de Arroceros S.A.S, ubicada en Espinal, Tolima. Garantizando la disponibilidad del producto para el abastecimiento, distribución y venta. El diseño contempla poder planificar la producción ajustándose a las necesidades del mercado y la definición de indicadores que verifiquen la eficacia de las acciones.

23

6. HIPÓTESIS INICIAL Al realizar el diseño de producción y operaciones para la planeación de la producción, se garantizará que la planta de Espinal, Tolima disponga del stock de marcas y referencias adecuado a la demanda, y mejore el nivel de servicio con los clientes de la empresa, dando cumplimiento a los días de entrega y cantidades pactadas, esto llevará a un incremento en las ventas de la empresa hasta alcanzar un promedio mensual de 7.500 toneladas.

24

7. VARIABLES

7.1 DEPENDIENTES 7.1.1 Tangibles

Eficiencia de las tecnologías existentes para los sistemas de producción de arroz.

Cantidad de producto generado a partir del sistema diseñado.

Viabilidad de la demanda, fuente de información para el proceso de Forecast y presupuestos.

7.1.2 Intangibles

Impacto generado sobre el Mercado.

Independientes

Diseño del Sistema de Planeación.

Estratégicas

Reducción de los costos de producción a partir del sistema de Planeación.

Gestión

Costos requeridos para la implementación del sistema.

Facilidad de comercialización el producto producido.

Diseño logístico adecuado para el transporte y almacenamiento del Arroz. En la Tabla 1 se muestra la correlación de las variables dependientes con el proceso de producción y ventas. Se realiza una ponderación de la planificación de la demanda, con una participación del 35%, como segunda variable se toma la planificación de producción con una participación del 35% y como una tercera variable se toma la venta con un 30% de participación; en los cuales se obtendrán resultados en la ejecución del diseño. También se relaciona cada una de estas variables con cada etapa del proceso que afecta directamente las tres variables priorizadas que se mencionan anteriormente, con esto se determina que actividades agregan valor y son críticas para el desarrollo de planes de acción.

25

Tabla 1. Matriz de priorización de variables

Fuente: Los autores

Matriz Priorización de Variables1- Baja correlacion

0- No hay correlacion

Parametros de proceso Pla

nific

ació

n

de la d

em

anda

Pla

nific

ació

n

de P

roducció

n

Venta

s

Total

Ponderación ==> 35% 35% 30% 100%

Necesidades del mercado 9 3 3 5,1

Crecimiento proyectado 3 3 3 3

Bechmarking 3 0 0 1,05

Clientes Estrategicos 3 0 9 3,75

Insumos proximos a vencer 1 0 1 0,65

Compra de Materia prima 3 3 0 2,1

Presupuesto por region 9 3 9 6,9

Presupuesto por volumen 9 3 9 6,9

Capacidad de produccion 0 9 3 4,05

Capacida de Almacenamiento 0 9 1 3,45

Equipos disponibles 0 9 1 3,45

Mantenimiento programado 0 3 0 1,05

Eficiencia de equipos 0 9 0 3,15

Demanda con restricciones 9 1 0 3,5

Inventarios pt 9 9 9 9

Logistica de entrega 0 0 9 2,7

Transporte 0 0 9 2,7

Capacidad de Recepcion 0 3 3 1,95

Capacidad de Despacho 0 3 3 1,95

Presupuesto por region 9 3 9 6,9

Presupuesto por volumen 9 3 9 6,9

Capacidad de produccion 0 9 3 4,05

Capacida de Almacenamiento 0 9 1 3,45

Equipos disponibles 0 9 1 3,45

Inventarios pt 9 9 9 9

3-Media correlacion

9-Alta correlacion

Reali

zacio

n d

e F

ore

cast

Pro

du

cció

nD

esp

ach

oV

ari

ab

le d

e

en

trad

a

26

A partir del resultado de esta priorización, se puede evidenciar que los presupuestos por región es una variable de importancia en la planificación de la producción como eje fundamental de la integración de los procesos de ventas, producción y logística, con el objetivo de dar cumplimiento a la propuesta de valor de la empresa de entregar los productos oportunamente y así lograr el incremento en las ventas expresado en la Visión estratégica de la empresa (Ver Figura 7). Figura 7. Pareto de priorización de variables

Fuente: (Diagnostico Autores, 2016)

27

8. POSIBLES PRODUCTOS A OBTENER Diagnostico actual de la Planificación de la producción en Planta Espinal, Tolima de la empresa Unión de Arroceros S.A.S. Diseño de un sistema de producción y operaciones para la planeación de la Producción de arroz de la empresa Unión de Arroceros S.A.S. Estrategias para eliminar brechas del sistema de producción y operaciones.

28

9. MARCO CONTEXTUAL

9.1 MARCO HISTÓRICO Unión de arroceros S.A.S es una empresa líder en el sector de la Agroindustria molinera del Arroz y su historia se remonta al 26 de Julio de 1.965 cuando un grupo de agricultores arroceros Tolimenses decidieron asociarse con el ánimo de procesar y mercadear la producción de sus cultivos. La empresa logró consolidar varios molinos en la región del Tolima, pero en los años 90 debido a una fuerte crisis económica, quedó únicamente con dos plantas de producción, El Molino San Joaquín en el Espinal y El Molino Unión en Ibagué. Gracias a la reingeniería realizada por el Gerente General, logró sacar nuevamente a flote la empresa, logrando la consolidación de la marca Arroz Supremo en el mercado. Actualmente la Empresa cuenta con tres modernas instalaciones de arroz ubicadas dos de ellas en el Departamento del Tolima, en el Espinal e Ibagué y en el departamento de Casanare en Aguazul, las cuales están dotadas con la última tecnología arrocera a nivel mundial lo cual unido a un riguroso control de calidad garantiza un producto de óptima presentación, cocción, rendimiento y sabor para la familia colombiana. Debido a los desplazamientos de los cultivos de arroz hacia la zona del Casanare, Unión de Arroceros tiene proyectada la construcción de un nueva Molino en la localidad de Nunchía, apostando con este proyecto a la modernización y optimización de los procesos.

9.2 MARCO TEÓRICO El arroz paddy verde o arroz con cascarilla es aquel que proviene de la especie Oryza Sativa, de la familia de las gramíneas, es el cereal que más se consume en el mundo después del trigo. Brinda a más de la mitad de la población el 50% de las calorías necesarias en su alimentación y crece en climas tropicales. En la actualidad el arroz está sufriendo uno de sus mayores desajustes económicos, esto gracias a los continuos incrementos en los precios y la alta competitividad de las empresas productoras, provocando que cada día se encarezca más cultivar y procesar este cereal. A partir de esto, surge la necesidad de que la producción de

29

arroz sea más rentable y competitiva, a través, de implementar programas que permitan determinar la demanda y la necesidad de nuevas líneas de producción, cuyo fin sea hacer el negocio más rentable y suficiente para un mercado globalizado. El presente trabajo detallará un análisis de un diseño de producción y Operación tomando como diagnóstico previo la comparación con el Benchmark de las principales empresas del sector. Conociendo las metodologías de análisis y las empresas de gran desarrollo en el medio arrocero, se revisarán las brechas del proceso a fin de diseñar un sistema de producción y operaciones, con herramientas de análisis para estar en los niveles más altos de producción y distribución de arroz en el país, basado en parámetros de calidad certificados que le garanticen el mejor producto y entrega a justo a tiempo a los clientes. El objetivo de la investigación estará evaluado por los niveles de productividad como los movimientos operacionales en términos de rentabilidad y costos de la organización. (Arguedas, 1993) 9.2.1 Pronósticos El punto de inicio de prácticamente todos los sistemas de planificación se da a partir de la demanda real o esperada de los clientes. La producción debe iniciar a partir de un pronóstico de la demanda. (Chapman, 2006, p. 17) El propósito del manejo de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes con el fin de poder usar con eficiencia el sistema productivo y entregar el producto a tiempo. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2009, p. 468). La formulación de un pronóstico es una técnica que utiliza experiencias pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro (Chapman, 2006, p. 17). Puede implicar el uso de datos históricos y su proyección hacia el futuro mediante algún modelo matemático; puede ser una predicción subjetiva o intuitiva, o puede ser una combinación de ambos, es decir un modelo matemático ajustado al juico del administrador. (J. Heizer & B. Render, 2004, p. 104). El modelo de pronóstico que una empresa debe utilizar depende de: El horizonte de tiempo que se va a pronosticar. La disponibilidad de los datos. La precisión requerida. El tamaño del presupuesto de pronóstico. La disponibilidad de personal calificado.

30

Un pronóstico usualmente se clasifica por el horizonte de tiempo futuro que abarca y se clasifica en tres categorías: Pronóstico a corto plazo. (J. Heizer & B. Render, 2004, p. 104). Pronóstico a mediano plazo. (J. Heizer & B. Render, 2004, p. 104). Pronóstico a largo plazo(J. Heizer & B. Render, 2004, p. 104). 9.2.2 Planeación de la producción Cuando se habla de planeación de la producción es importante conocer los grandes hitos que a través de la historia, nos han permitido llegar a lo que hoy conocemos como planeación de la producción, en la Tabla 2 se relacionan estos grandes cambios, el año en el que se dieron y sus autores. Tabla 2. Línea de tiempo planeación de la producción

Fuente: (David de la Fuente, 2005) Se puede concluir que si bien las bases de los principios que hoy se aplican datan desde 1.776, la filosofía de la mejora continúa, la necesidad natural de las organizaciones a ser competitivas, hacen que estas continúen vigentes y evolucionen día a día. (David de la Fuente, 2005). La planeación de la producción tiene como objetivo principal conocer las cantidades a producir, para cada uno de los periodos de tiempo, salvaguardando que no se vulneren las limitaciones de capacidad con las que cuenta la organización y asegurando la satisfacción de la demanda. (David de la Fuente, 2005).

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Para lograr este objetivo es preciso tener en cuenta las siguientes variables: i) Horizonte de planeación, ii) capacidad de producción instalada, iii) tasa de producción o cantidad a producir en cada periodo, iv) los inventarios y v) los costos. (David de la Fuente, 2005). Ahora conociendo las variables enunciadas previamente y la demanda que debe ser cubierta, es posible acudir a los diferentes métodos. 9.2.3 Capacidad de Producción La administracion adecuada de la tasa de flujo incide de manera importante en la rentabilidad de la empresa, ya que la producción excesiva conduce a costos innecesarios por altos inventarios y a reducciones de precio mediante promociones; por otro lado, la producción insuficiente no permite aprovechar la demanda del producto en beneficio de la rentabilidad de la empresa. El limite a la tasa de flujo lo establece la capacidad de producción del mismo, para lo cual existen factores que deben tenerse en cuenta para administrar la capacidad de un sistema productivo que son: recursos, red de actividades y buffer, politicas de operación, mezcla de producción y organización de recursos. (Munoz Negron, 2009, p. 121). La capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo general, se mide como la salida del proceso por unidad de tiempo. (Chapman, 2006, p. 164). Debido a que sólo es posible conocer en forma aproximada la capacidad real del sistema a medida que se hace el esfuerzo por alcanzar la mayor tasa de flujo, se han propuesto los conceptos de capacidad teorica y capacidad efectiva para tener un aproximado de la capacidad real del sistema, a partir de los principales elementos que determinan la capacidad del sistema de producción . (Munoz Negron, 2009, p. 125).

Capacidad teórica.: La capacidad teorica de un sistema de producción es la tasa de flujo máxima que experimienta el sistema, si sus recursos se utilizan durante el lapso total de tiempo correspondiente a su disponibilidad programada. (Munoz Negron, 2009).

Capacidad efectiva: La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de operación existentes. A menudo la capacidad efectiva es menor que la capacidad diseñada debido a que las instalaciones se diseñaron para una versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente a la que se produce en este momento. (Heizer, 2004, p. 277).

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10. MARCO CONCEPTUAL En esta sección se describen algunos conceptos que son manejados en el proyecto: Arroz con cáscara (arroz paddy): Es el arroz provisto de cáscara después de la trilla, también conocido como arroz paddy. Esto significa que el arroz sigue revestido de una cáscara que lo envuelve firmemente. (Ciance, 2012) Arroz descascarillado (arroz cargo o arroz pardo): Es el arroz cuya cáscara ha sido eliminada. El arroz pardo es un arroz sin pulir que ha sido molido para separar la cáscara del núcleo, pero conserva la capa de salvado y el germen.(Ciance, 2012) Arroz blanqueado o pulido: Así se le denomina al arroz producto de un proceso mecanizado de molido o semi molido del arroz descascarillado, al cual aún le queda una delgada capa llamada pericarpio. También, es eliminado el germen del grano. Arroz partido: Es el arroz dañado durante el tratamiento de la molienda. Está conformado por los fragmentos de una longitud igual o inferior a tres cuartas partes de la media del grano entero, cuya forma se mantiene intacta (commission, 2017) Precio: Es regulado por los fondos de fomento mediante análisis del comportamiento de la demanda y la determinación de la existencia del país Promociones: La inversión en la publicidad no sobrepasa los 600 millones por año. Se focaliza en zonas y no se utilizan por lo general en medios publicitarios. Distribución: La distribución se realiza mediante la flota tercerizada hacia centros de distribución y directamente a clientes. Logística: Utilización de métodos que son necesarios para la organización de las actividades de la organización. Las actividades logísticas conforman un sistema de minimización de traslados en tiempo y distancia. (porto, 2009) Metodologías Lean: Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo de procesos y servicios encaminado a la satisfacción de los clientes y minimización de los costos utilizados en el proceso productivo.

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Benchmark: Es comparar el mejor proceso de un producto o un servicio para utilizar las mejores herramientas y conocer las posibilidades de mejora. Se utiliza como patrón de ejemplo en proyectos para obtener mejora continua como un patrón de excelencia de productos y servicios que están encaminados a la satisfacción de los clientes. (RJ, 1994) Diseño de sistemas de producción: El diseño pretende optimizar los procesos de producción teniendo niveles de calidad altos. La realización del diseño de producción cuenta con análisis específicos de tiempos, movimientos, Calidad del producto, Lay Out, productividad, innovación. (Salazar, 2016) Pronósticos: Se pueden clasificar en cuatro tipos básicos: cualitativos, análisis de series de tiempo, relaciones causales y simulación. Dentro de los análisis de series de tiempo usados en este trabajo están: Promedio móvil simple: se promedia un periodo que contiene varios puntos de datos, dividiendo la suma de los valores de los puntos en el número de puntos. Así cada punto tiene la misma influencia. Suavización Exponencial: Los puntos de datos más recientes tienen mayor peso; este peso se reduce exponencialmente conforme los datos son más antiguos. Análisis de regresiones: Ajusta una línea recta a datos pasados, por lo general relacionando el valor del dato con el tiempo. El método de ajuste más común es el de mínimos cuadrados. Técnica de Box Jenkins: Muy complicada, pero al parecer la más precisa de las técnicas estadísticas disponibles. Relaciona una clase de modelos estadísticos con los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas o posteriori. (Chase/Aquilano, 2009)

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11. MARCO GEOGRÁFICO

11.1 EL ARROZ EN EL MUNDO El departamento de agricultura de los Estados Unidos (USDA) estima que la producción mundial de arroz en el 2017/2018 será de 481.04 millones de toneladas, lo que podría significar una disminución del 0.43% en la producción de arroz alrededor del mundo. En la Figura 8, se observan los principales productores de arroz en el mundo (valores en toneladas métricas): China 145.000.000 India 106.000.000 Indonesia 37.000.000 Figura 8. El arroz en el mundo

Fuente: (Galeón, 2014) Colombia se encuentra en el puesto 28 con respecto a la producción mundial, con una producción estimada de 1.598.000 (toneladas métricas).

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11.2 EL ARROZ EN COLOMBIA Las principales zonas arroceras en Colombia se encuentran en el Casanare, Tolima, Meta y Huila, observándose en los últimos años un incremento notable en el Casanare debido a los bajos costos de tierra que se presentan en esta zona. Esta situación ha generado la migración de las industrias o molinos hacia esta zona del país (Ver Figura 9). Figura 9. Área de Arroz Sembrada, por zona y departamento

Fuente: (Dane,2016)

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Según los resultados de la ENAM, el área sembrada de arroz mecanizado en el total nacional durante el primer semestre de 2016, creció 27,5 % (389.864 ha), frente al mismo periodo de 2015. La mayor área sembrada se registró en Casanare (139.097 ha). Entre tanto, la participación más alta en la producción a nivel departamental se presentó en Tolima con 36,5 %, seguido por Resto Departamentos con 31,6 % (Ver Figura 10). Los mayores rendimientos se registraron en los departamentos de Huila y Tolima, con 7,2 t/ha y 6,4 t/ha respectivamente. El mayor crecimiento en el rendimiento del cultivo de arroz mecanizado durante el primer semestre de 2016, se presentó en el departamento del Huila con una variación del 5,7 % al producir 7,2 t/ha frente a 6,8 t/ha registradas en el mismo periodo de 2015. El departamento del Meta, presentó una disminución en el rendimiento del 7,4 % al registrar 5,3 t/ha, con relación al primer semestre de 2015 (5,7 t/ha). (Orta, 2016) Figura 10. Área sembrada, cosechada y producción de arroz mecanizado

Fuente: (Dane, 2016)

Unión de Arroceros no tiene cultivos de arroz propios, por esta razón debe comprar

en el mercado y en las cosechas la cantidad de materia prima necesaria para

cumplir con su proyección de ventas. En la Figura 11 se observa el volumen de

ventas en el año 2016 en cada departamento en donde la empresa hace presencia,

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Figura 11. Toneladas de arroz paddy comprados por Unión de Arroceros

Fuente: (Sistema de información Unión Arroceros)

11.3 UBICACIÓN UNIÓN DE ARROCEROS S.A.S ESPINAL, TOLIMA Unión de arroceros cuenta con dos molinos en el Tolima, uno de ellos ubicado en el Espinal y otro en Ibagué, en Aguazul cuenta con un molino en arriendo y se está en la ejecución del proyecto de construcción de una planta nueva en el Casanare con el objeto se recibir y secar 1200 ton/día (Ver Figura 12). Las plantas están dotadas con la última tecnología arrocera a nivel mundial lo cual unido a un riguroso control de calidad garantiza un producto de óptima presentación, cocción, rendimiento y sabor para la familia Colombiana. Figura 12. Ubicación Planta Unión de Arroceros

Fuente: (Unión de Arroceros) De las plantas en Mención se despacha mercancía o producto terminado hacia todas las regiones del país, contando con centros de distribución en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla. (Union de Arroceros, 2016) (Ver Figura 13)

6.519 7.019 5.380 4.106 1.981 3.297 4.106

12.999 13.054

2.794 3.438 3.863

1.727 1.344 2.813 784 1.000 06.605

34.94132.814

14.616

2.944 1.988

Ener

o

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Tolima Casanare

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Figura 13. Ubicación Mapa Colombia,

Fuente: (Unión de Arroceros).

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12. MARCO SOCIO ECONÓMICO El sector arrocero es el más importante de Colombia, es el que más tierra utiliza, más transporte requiere, usa más almacenamiento, genera más empleo rural, el que más recursos financieros necesita y mueve, el arroz es uno de los principales productos en la canasta familiar de la población Colombiana y pese a que existen cantidades adecuadas de tierras disponibles para la siembra de este Cereal, las producciones no son suficientes para cubrir la demanda existente, por esta razón se realizan anualmente importaciones que adicionalmente buscan una reducción de los precios finales al consumidor. Como parte del proceso de consolidación de la globalización de la economía colombiana, en los últimos dos gobiernos se han firmado algunos tratados de libre comercio, entre los cuales se encuentra el firmado con Estados Unidos. Si bien éste acuerdo comercial beneficia sectores agrícolas como los dedicados a cultivos tropicales, también perjudica sectores muy vulnerables de nuestra economía como es el caso. Este subsector agrícola en Colombia se ha caracterizado por presentar bajos niveles de productividad y altos costos de producción. (Fedearroz, 2015) Más de medio millón de hectáreas sembradas de arroz se cosechan en Colombia, “Lo sembrado en el primer semestre de 2016, fueron 390.000 hectáreas, mientras que se espera plantar más de 160.000 durante el segundo semestre de 2017” (Rafael Hernández, gerente de la Federación Nacional de Arroceros, Fedearroz-2016). Para el año 2016 se sembraron 550.000 hectáreas y la oferta para los consumidores colombianos se encuentra en un total de 1’936.000 toneladas de arroz blanco al año, durante el presente siglo, solo en el 2014 el área bajó de las 450.000 hectáreas, mientras que en el 2004 solo se registraron 500.000 (Ver Tabla 3). Lo anterior se explica por las contingencias climáticas y el contrabando del cereal, el cual afectó al país por culpa de la revaluación del peso frente al dólar. (Dane, 2016) Aparentemente, el delito del contrabando de arroz, que ingresa por las dos fronteras (Ecuador y Venezuela), ha sido totalmente controlado por parte de la Policía Fiscal y Aduanera (Polfa) y, además, desestimulado por el tema cambiario.

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Tabla 3. Áreas sembradas y toneladas producidas

DEPARTAMENTO Área Sembrada (ha) Producción (ton)

2015-I 2015-II Total % 2015-I 2015-II Total %

Total, Nacional 305.808 156.310 462.118

780.997 1.558.044 2.339.041

Casanare 112.857 15.943 128.800 28% 79.609 547.321 626.930 27%

Tolima 54.627 49.754 104.381 23% 317.978 371.327 689.305 29%

Meta 47.263 16.258 63.521 14% 49.252 234.395 283.647 12%

Huila 15.154 13.695 28.849 6% 97.600 104.467 202.067 9%

Otros 75.906 60.660 136.566 30% 236.557 300.533 537.090 23%

Fuente: (Dane, 2015) Ahora, con la alta oferta del cereal, el gremio arrocero determina que los precios mantendrán su tendencia a la baja presentada desde el mes de marzo de 2016, cuando el precio por kilo al consumidor llegó a los 3.635 pesos; para agosto de 2016, el promedio nacional registrado es de 3.326 pesos (Ver Figura 15). Figura 14. Precio Promedio Anual

Fuente: (Fedearroz y Dane.) El hecho es que adicional a eso la proyección de las cantidades esperadas no resultó en el año 2016 y la disponibilidad es muy inferior a lo previsto, por lo que en Colombia estamos importando 180.000 toneladas (un desfase del orden del 10%) para cubrir el faltante del consumo en el país.

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Para el año 2016 aumentó la producción, pero subió aún más el consumo de arroz, en promedio Colombia consumió un 10% más arroz (Ver Figura 14). Esto podría ser más verosímil a la luz del hecho que según las encuestas el empobrecimiento de los colombianos los llevó a reducir en un 8% su gasto en alimentación y que el arroz es un sustituto barato de otros productos... pero nunca un cambio de costumbres alimentarias puede ser tan drástico: equivaldría a que por dos personas que no aumentan su consumo una lo incrementa en el 40%. (Dane 2016). Figura 15. Consumo y precio del arroz en Colombia

NOTA: El consumo per cápita de arroz en Colombia para el año 2016 es en promedio de 39.62 kilogramos. (DANE). Fuente: (Fedearroz- 2016, Grafico LR/MPC.)

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13. MARCO SOCIAL Unión de Arroceros está segura que el crecimiento y sostenimiento de la organización, se debe basar en la formación y crecimiento personal de cada uno de sus colaboradores, por esta razón, ha creado programas que incentivan y apoyan económicamente la realización de capacitaciones y estudios en el personal. Este mismo principio se hace trascender hacia la familia de cada colaborador y es así como la empresa destina recursos económicos hacia la preparación de los futuros bachilleres hijos de sus empleados, cancelando totalmente los cursos pre-icfes con el fin que los estudiantes obtengan puntajes adecuados que les permitan ingresar a instituciones universitarias de calidad. La Empresa cuenta con 340 empleados directos y en épocas de cosecha se genera alrededor de unos 100 empleos indirectos. Cada uno de sus colaboradores es pieza clave en la consecución de los objetivos trazados por la organización. En el entorno social Unión de Arroceros busca mitigar los impactos ambientales que pudiesen generar molestias en la población vecina a los molinos, de esta manera realiza inversiones en sistemas de captación de material particulado y mitigación del ruido. Anualmente presenta y cumple ante la corporación del caso los estudios y planes de manejo ambiental, en donde se establecen los compromisos para mitigar las principales afectaciones que se puedan dar al ambiente y la comunidad.

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14. MARCO TECNOLÓGICO Unión de Arroceros cuenta en sus tres plantas de producción con tecnología de punta de fabricantes internacionales: DAEWON GSI: Fabricante de origen chino con el que se ha adquirido maquinaria de prelimpieza y separación densimétrica en el molino. KEPLER WEBER: Fabricante de origen brasilero. Se tiene instaladas torres de secado, maquinaria de prelimpieza y silos de almacenamiento BUHLER: Fabricante de origen suizo, toda la maquinaria de los molinos pertenece a esta tecnología. SORTEX: Fabricante de origen alemán especializado en clasificación electrónica. RAUMAK: Fabricante de Origen Brasilero con el que se tiene toda la línea de envasado. El proceso de elaboración de arroz se divide en tres etapas principales:

14.1 SECAMIENTO Se inicia con un proceso de limpieza del arroz paddy verde recibido en máquinas de prelimpieza que combinan procesos neumáticos para separar impurezas más livianas que el arroz y procesos mecánicos a base de cribas, las impurezas con que se recibe el arroz paddy verde se encuentran en 8% de promedio y los sistemas de prelimpieza tienen una eficiencia de remoción del 50% - 60% (Figura 16).

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Figura 16. Pre limpiador

Fuente:( Kepler)

Posteriormente se transporta el arroz paddy verde hacia la etapa de secamiento, en donde existen básicamente dos (2) métodos usados por los industriales: Secado estacionario: se disponen el arroz paddy verde en piscinas inclinadas con un piso perforado a través del cual fluye aire caliente a 39ºC. Este sistema tiene la desventaja de tener bajas capacidades de secamiento y una alta dispersión en la humedad obtenida. Secado dinámico: son columnas en donde se seca el arroz a temperaturas más elevadas pero a causa del movimiento del grano en el interior de la misma no se producen calentamientos en la materia prima (Ver Figura 17).

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Figura 17. Torre de secado

Fuente:( Kepler)

Después de secar el arroz hasta un 13,5% de humedad se procede a almacenarlo en silos metálicos en donde se controla la temperatura del grano

14.2 TRILLA La trilla del arroz paddy seco tiene el objetivo de retirar la capa natural o cascarilla del grano, realizar el proceso de blanqueamiento y la clasificación por tamaños del grano. El proceso inicia en la etapa de descascarado en donde por la acción de dos (2) rodillos de goma que giran a diferentes velocidades se retira la cáscara, que posteriormente es separada a través de corrientes de aire (Ver Figura 18). La cascarilla retirada normalmente se usa como combustible en el proceso de generación de aire caliente para el secado del grano.

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Figura 18. Descascarador

Fuente. Buhler El producto de este proceso que es el arroz integral, que pasa a la sección de pulimento por abrasión con piedras de rugosidad definida que remueven la primera capa (aleurona) del arroz integral, de esta etapa sale el primer subproducto conocido como harina amarilla de arroz (Ver Figura 19). Figura 19. Pulidor vertical

Fuente. Buhler Posteriormente el arroz pasa por la sección de pulimento por fricción en donde a través de mallas metálicas y en contacto con agua se da el acabado final y brillo al producto (Ver Figura 20).

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Figura 20. Polishador

Fuente. Buhler La última etapa del proceso de trilla consiste en la separación de granos enteros y partidos de acuerdo al grosor y longitud de los granos, esto se realiza a través de cribas en malla y alveoladas respectivamente.

14.3 EMPAQUETADO Uno de los adelantos tecnológicos en esta etapa del proceso, es instalar al final de la línea equipos de enfardado que reciben la producción de 2 envasadoras y se encargas de embalar las unidades individuales, logrando así incrementar las eficiencias de producción y disminuyendo los costos operativos (Ver Figura 21). La generalidad del sector arrocero es utilizar en esta etapa del proceso una gran demanda de personal, sin embargo, los adelantos tecnológicos permiten usar al final de la línea brazos robot para la manipulación de las cargas (Ver Figura 22).

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Figura 21. Enfardadora

Fuente. Raumak Figura 22. Robot final línea

Fuente. Raumak

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15. MARCO LEGAL Como empresa productora de alimentos, Unión de Arroceros debe implementar en sus procesos la Resolución 2674 de 2013, en donde se establecen los requisitos sanitarios que se deben cumplir y los programas de Buenas Prácticas de Manufactura. Cada uno de estos programas son auditados por el Instituto de Vigilancia de Alimentos INVIMA quién expide la respectiva autorización a cada planta para su funcionamiento. Unión de Arroceros S.A.S. fue la primera empresa arrocera en Colombia en recibir el Sello de Calidad ICONTEC bajo la Norma Técnica Colombiana NTC 671: 2001 Arroz blanco para consumo. (Union de Arroceros, 2016) Adicional a esto Unión de Arroceros viene implementados la Norma ISO 22000 Sistema de Gestión de Inocuidad de los alimentos, en donde adicional a la implementación de los requisitos BPM se implementa dentro de la organización el plan HACCP (análisis de puntos críticos de control), con esta Norma la empresa pretende garantizar a sus clientes la inocuidad de sus productos y procesos.

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16. MARCO SITUACIONAL

16.1 MARCO ESTRATÉGICO 16.1.1 Misión Unión de Arroceros S.A.S., es una Compañía de éxito y en permanente crecimiento en el sector de la Agroindustria Arrocera dedicada a proveer productos que continuamente satisfagan las necesidades y expectativas de nuestros clientes. (Union de Arroceros, 2016) Para lograr esto constantemente mejoramos la importancia de nuestros productos y servicios. Recompensamos de manera equitativa el aporte de cada uno de nuestros asociados: Clientes, Accionistas, Empleados, Proveedores y la Comunidad. (Union de Arroceros, 2016) 16.1.2 Visión Al año 2018 nuestras Regionales alcanzaran una venta mensual equivalente de 7.500 toneladas de Arroz Supremo Tradicional y habremos quintuplicado las ventas de los arroces Supremo con valor agregado obteniendo un EBITDA 50 % superior al del año 2009. (Union de Arroceros, 2016) 16.1.3 Creencias Lo que la mente del hombre puede concebir y creer, la mente del hombre lo puede alcanzar con una actitud mental positiva. Nuestra ventaja competitiva más importante, "somos lo que todos y cada uno de nosotros aportemos diariamente a la empresa en innovación, creatividad y nuevas ideas". Siempre debemos recorrer un kilómetro más. Nuestra marca debe esconder una tremenda cantidad de innovación. Delegaremos autoridad y responsabilidad a fin de crear una organización participativa y emprendedora. (Union de Arroceros, 2016) 16.1.4 Propósito Superior Exceder las expectativas de los consumidores y ganar su lealtad entregándoles el arroz más rico y rendidor al igual que los arroces de valor agregado que más satisfacen su gusto.

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16.1.5 Compromisos. Con los Consumidores: proveer los arroces elaborados de mayor calidad y una excelente gama de arroces de mayor valor agregado de gran aceptación por su variedad gastronómica y beneficios nutricionales Con Nuestros Colaboradores: Lograr una permanente satisfacción laboral integral manteniendo siempre vigente el reto de la necesidad de mejorar e innovar cada día generando así los mejores resultados de la industria y el mejor ambiente de trabajo. Con Nuestros Accionistas: Generar año tras año un sano crecimiento y progreso de la empresa.Con la Comunidad: Ayudar al mejoramiento del medio ambiente donde están instaladas nuestras plantas industriales y promover el Bienestar de las familias vinculadas a nuestra organización. (Union de Arroceros, 2016) 16.1.6 Estrategia: En la actualidad no existe una integración en los procesos que permita responder de una manera eficiente hacia las necesidades del mercado, ocasionando perdida de participación de los productos, Disminución en la venta y con ello un menor margen de ganancia para la compañía. (Union de Arroceros, 2016). Unión de Arroceros a diferencia de sus principales competidores ha optado por ser una empresa multimarca, siendo la Marca Supremo la líder dentro de su portafolio de productos (Ver Figura 23). Figura 23. Participación de marcas Unión de Arroceros

Fuente: Los autores

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En la Tabla 4 se observan las principales marcas y referencias comercializadas por la empresa. Tabla 4. Las marcas y presentaciones comercializadas

Fuente :(Unión de Arroceros,2016) Esta situación, aunque atractiva para el mercado, genera ineficiencias en la producción por los cambios de formato que se deben realizar en la maquinaria de envasado y adicionalmente es un factor clave para definir el stock de cada producto con el fin de tener la existencia requerida para la realización de los despachos. Las principales restricciones que existen en el proceso se evidencian en la Figura 24. El diseño del sistema de producción y operaciones estará enfocada en determinar las causas de las restricciones y plantear sus posibles soluciones. Restricción 1: El presupuesto de ventas se estipula como un valor constante mensual y no se analiza la demanda para realizar su respectivo pronóstico. Restricción 2: El programa de producción se elabora con respecto a los pedidos montados para la semana, no se tiene proyección de producción del mes. Restricción 3: La Producción no tiene un horizonte mayor a una semana, por ende, no tiene una proyección de mantenimiento que le permita saber qué días el área operativa no laborara. Además, los Bach producidos son muy cortos y esto está haciendo que la línea de producción sea ineficiente, ya que no tiene una flexibilidad que le permita realizar cambios de una manera rápida.

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Restricción 4: el despacho se está demorando más de lo pactado, ya que no se tienen todos los productos ofrecidos en la venta. Y se están generando inconvenientes para completar los pedidos. Figura 24. Restricción o cuellos de botella

Fuente: Los autores A través de una correcta integración del proceso productivo (Ver Figura 26), con las áreas de comercial y logística, se diseñará el modelo para la integración de la cadena de suministros con la que se evaluará la eliminación de las restricciones identificadas (Ver Figura 25).

Comercial • Presupuesto comercial( Venta prom 3 meses)

Planeeacion• No hay planeacion de producción ni Distribución

Produccion y despachos

• Producen y despachan de acuerdo a los pedidos que existan

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Figura 25. Integración de la de cadena de suministros

Fuente: Los autores

Cultivadores(Proveedores de Paddy Verde)

Sistemas de elaboración de arroz blanco

Area de Producción

-Recepción-Secado-Trilla-Empacado

Sistema de Aprovisionamiento

Area de Compras:

1. Paddy Verde2.Insumos

3. Maquinaria y empaque

Sistema de despachos

Área de Operaciones

-Control inv de producto terminado-Pedidos Clientes

-Abastecimiento Cedis

Clientes

Canales:

MayoristasCedis

Institucional

Sistema Comercial

Area comercial

-Generación de pedidos de Pt

Productores de insumos (Vitaminas)

Compañías de maquinaria Arrocera

Productosres de Empaques (Plasticos y Fibras)

Sistema Financiero

Área Financiera Y Contabilidad

-Pagos a proveedores-Control de Cartera Clientes

Negociación suministros Proveedores

Suministros proveedores

Pago de Facturas a proveedores Pago de clientes a la compañia

Requerimiento de Materiales

Entrega de Materiales Entrega de producto Terminado Despacho hacia Clientes

Pedidos de Venta Mayoristas y institucionales

Traslado de producto Cedis

Requerimiento de Producto terminado

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Figura 26. Procesos productivos

Fuente: Los autores

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16.1.7 Estructura organizacional En la Figura 27 se observa a estructura organizacional a nivel directivo de Unión de Arroceros. El departamento Logístico no hace parte del nivel estratégico de la organización, situación que no permite una correcta integración de las áreas, en busca de satisfacer las necesidades de los clientes. Figura 27. Estructura directiva

Fuente: Unión de arroceros

Gerencia General

Subgerencia

Gerente Compras

Paddy

Gerente Proyectos

Gerente Producción

Gerente Comercial

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17. MARCO LOGICO La cadena de abastecimiento de Unión de Arroceros se puede dividir en: Suministro Materia Prima: Cuenta con cerca de 450 proveedores de arroz paddy distribuidos en las zonas de producción. La empresa cuenta con un equipo competente de Agrónomos que se encargan de pactar las negociaciones de arroz, vender los agroquímicos necesarios para el cultivo y dar la asistencia técnica requerida. Elementos Producción: Como gran parte de la Maquinaria usada en el proceso es de origen extranjero, las negociaciones de repuestos y elementos se realizan directamente con cada Proveedor. Venta Arroz: La empresa cuenta con un grupo de 62 vendedores (1 Autoservicios, 1 institucional y 60 de Mayoristas) distribuidos en las diferentes zonas del país, Cada persona tiene organizado un rutero de visitas a los clientes para ofrecer los productos de la empresa. Cada pedido capturado es direccionado directamente al ERP para que el área de Auditoría revise el cupo del cliente. El área logística está conformada por un Coordinador Nacional y un grupo de cuatro auxiliares. En el ERP se arman los viajes de acuerdo a las rutas de entrega y a través de una app llamada Kangoo se realizan los requerimientos de vehículos de acuerdo al flete autorizado. Al tener el vehículo cada Auxiliar de Despacho entrega al respectivo Bodeguero de la planta las Ordenes de Cargue con las referencias a despachar. Unión de Arroceros cuenta únicamente con un vehículo propio con capacidad de 35 ton, el resto de la flota de transporte se encuentra tercerizada.

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18. MARCO FÍSICO Cada planta de producción cuenta con un terreno aproximado de 2,5 hectáreas, en donde se realizan los procesos productivos y administrativos. El proyecto de la nueva planta a realizar en Nunchía tiene un área aproximada de 9 hectáreas en donde se dejaron proyectadas las posibles ampliaciones a futuro del proyecto. La distribución de los procesos en cada una de las plantas se puede observar en las figuras 28, 29 y 30. Al ser un proceso en línea no se identificaron cambios físicos que aportaran al mejoramiento del taketime de los procesos. Figura 28. Instalaciones planta Aguazul

Fuentes: Unión de arroceros

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Figura 29. Instalaciones planta Ibagué

Fuente: unión de arroceros Figura 30. Instalaciones planta Espinal

1

C C

105.05

218,42

118.78

47,76

166,77

ASGAS

Tanque de H2O

AlcantarillaSifón

59.72CA

Loker para aseo

21

34

56

7

8 9

10

11

12

13 14 15

16

17

1819

20

33

21 22

34

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

35

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38 39

46

47

48

49

44

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50

51

52

53

54

55

56

Cebaderos


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19. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA Se da inicio al diagnóstico de la organización el cual se desarrolló utilizando como herramienta la matriz DOFA, enfocados en el problema objeto de análisis. En la Figura 31 se puede identificar que una de las principales fortalezas que tiene Unión de Arroceros es la tecnología de punta que asegura la calidad de sus productos. Figura 31. Matriz de estrategia

Fuente: Los autores La capacidad del proceso productivo se evalúa en cada una de las principales etapas que son: Secado: Proceso que retira la humedad presente en el arroz paddy hasta llegar a una humedad segura de almacenamiento (13.0%) Trilla: Proceso que retira la cáscara del arroz y realiza el pulido del mismo. Empacado: Proceso que empaca el grano en cada una de las presentaciones requeridas por el cliente.

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Las capacidades de Unión de Arroceros en cada uno de los procesos mencionados anteriormente son: Tabla 5. Capacidad de producción por proceso

MOLINO Espinal Ibagué Aguazul

Secado (Ton/día) 450 250 450

Trilla (Ton/hr) 15 7,5 7,5

Clasificación (Ton/hr) 5,5 5,5 5,5

Empaquetado (Ton/hr) 2,5 2,1 2,1

No. Máquinas 6 4 4


En la Figura 32. Se puede observar la capacidad utilizada en cada uno de los procesos de las respectivas plantas.

Figura 32. Capacidades de producción

Fuente: Unión de arroceros La capacidad sobrante en sus plantas de producción le permite incrementar los volúmenes de ventas incorporando los productos en las Grandes Superficies donde aún no ha podido posicionar su marca. Como estrategia es necesario modernizar su operación logística integrando las áreas de comercialización, producción y distribución, realizando una adecuada planeación de producción que le permita responder dinámicamente a las necesidades del mercado cumpliendo la propuesta de valor a sus clientes.

31%26%

39%

31% 30%

57%

35% 36%42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Espinal Ibague Aguazul

Secado Trilla Empacado

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En la Figura 33 se puede observar como en los últimos tres años las utilidades de la empresa se han venido incrementando, situación que le ha permitido invertir en el fortalecimiento de sus procesos con el objetivo de cumplir su visión estratégica. Por esta razón la planificación de producción es de vital importancia a fin de cumplir las expectativas y necesidades del mercado. Figura 33. Utilidad neta Unión de Arroceros

Fuente: (Departamento Contable, 2016) En la Figura 26 se observa el resultado del EBITDA para el año 2016, el cual demuestra la capacidad de Unión de Arroceros para generar beneficios económicos considerando únicamente su actividad productiva. Figura 34. Ebitda Mensual


4.426.400

8.494.292 8.975.497

2014 2015 2016

3.808.1922.563.700

-1.089.527 -1.135.611

6.737.212

4.045.387435.625

2.325.88069.728

1.002.2461.624.1321.313.198

-2.000.000-1.000.000

01.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.0007.000.0008.000.000

En

ero

Feb

rero

Ma

rzo

Ab

ril

Ma

yo

Jun

io

Juli

o

Ago

sto

Sep

tie

mb

re

Oct

ub

re

No

vie

mb

re

Dic

iem

bre

MIL

ES D

E P

ESO

S

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En la Tabla 6 se evidencia la matriz de competitividad, se pueden identificar las principales brechas existentes entre Unión de Arroceros y sus competidores más grandes, las cuales se encuentran principalmente soportadas en la disponibilidad de Materia Prima (Roa y Diana cuentan cada uno con 8 molinos a diferencia de 3 molinos en Unión de Arroceros), la participación en el mercado (se encuentran en todas las grandes superficies) y adecuados tiempos de entrega gracias al volumen de ventas y a sus mayores centros de distribución. Tabla 6. Matriz competitividad

Factores Claves de éxito

Ponderación UNIÓN DE ARROCEROS ROA DIANA

Clasificación Resultado Ponderado



Participación en el Mercado

10% 2 0,2 3 0,3 4 0,4

Competitividad de Precios

10% 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Calidad del Producto 10% 2 0,2 2 0,2 3 0,3

Superioridad Tecnológica

5% 3 0,15 3 0,15 4 0,2

Efectividad Publicitaria

10% 3 0,3 2 0,2 4 0,4

Planeación Producción

20% 2 0,4 4 0,8 4 0,8

Disponibilidad de Materia Prima

5% 2 0,1 4 0,2 4 0,2

Capacidad Productiva 10% 2 0,2 4 0,4 4 0,4

Tiempos de Entrega 20% 2 0,4 4 0,8 4 0,8

Total 100%

2,3

3,4

4

Fuente: Los autores Las calificaciones dadas a cada competidor de acuerdo al factor clave de éxito evaluado, es resultado del Benchmark realizado en el sector. El puntaje más alto corresponde a un mayor acercamiento hacia el factor evaluado.

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20. ANÁLISIS DE BRECHAS En este capítulo, se establecerá las estrategias pertinentes para reducir el grado de cumplimiento establecido en el modelo ideal que puede trabajar el sistema de producción y operaciones para un mejor desempeño en productividad y calidad.

20.1 BRECHA ESTRATÉGICO

Implementación del proceso S&OP Planificación Integrada de ventas y Operaciones, con el cual se tendrá una sinergia entre la demanda y la producción. Con este proceso Unión de Arroceros logrará alinear los planes estratégicos con los planes operativos mejorando sus procesos hacia los clientes

Implementación de Indicadores de proceso, con el que se lograran medir los resultados de las diferentes estrategias implementadas y evaluar la eficacia de las mismas.

20.2 BRECHA OPERATIVA

Adquirir un equipo montacarga para disminuir los costos de producción, incrementar la capacidad de almacenamiento e incrementar el throughput de la operación productiva y logística

20.3 BRECHA LOGÍCA

Implementar procesos de pronósticos de la demanda a fin de establecer planes de producción adecuados que garanticen los stocks de cada una de las referencias requeridas en la demanda.

Implementar un proceso ABC en productos y establecer niveles de inventario para cada uno de ellos.

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21. BECHMARCK SECTOR ARROCERO En general, la industria arrocera colombiana desempeña varias funciones dentro de la cadena: financia productores, acopia, acondiciona, almacena y financia almacenaje, procesa, hace mercadeo y desarrollo de productos, y vende. En este último tema, la década de los noventa se caracterizó por la consolidación de las marcas líderes (Martínez y Acevedo, 2002, p.30). De acuerdo con MADR e ICA (2005), los molinos más grandes del país se encuentran ubicados en la zona Tolima-Huila y en los Llanos Orientales (principalmente Meta y Casanare), esta ubicación corresponde a la disponibilidad de materia prima, en la medida en que es en estos departamentos donde se concentra la producción de arroz paddy en el país (Martínez Covaleda, 2006, p. 384). Los principales competidores según área Marketing de Unión de Arroceros S.A.S (2016) se evidencian en la Figura 35. Figura 35. Benchmarking Marcas Competidoras

Fuente: (Unión de Arroceros S.A.S 2016)

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Aunque el sector no es tan abierto para facilitar la realización de un Benchmark adecuado, se establecieron las principales características productivas y logísticas del sector. La empresa Diana Corporación con una participación del 46% del mercado nacional siendo el líder. Una organización 100% colombiana con más de 45 años de experiencia en el sector agroindustrial, líder en el segmento de alimentos a través de la producción, comercialización y distribución de 5 grandes marcas: Diana, Carolina, Ricapalma, Gustosita y Glacial, con más de 20 productos asociados a las categorías de aceites, margarinas, arroz, gaseosas y agua. Diana Corporación cuenta con ocho plantas de producción, 4 de ellas en el departamento del Tolima, 3 en el Casanare y 1 en Santander (Bucaramanga). (Diana, 2017) Las marcas y referencias que se producen son evidenciadas en la Tabla 7.

Tabla 7. Marcas Diana Corporación

Fuente: Diana Corporación, 2016 Diana Corporación cuenta con ocho centros de distribución y una empresa transportadora con capacidad de vehículos para cubrir el 80% de las necesidades del mercado. Adicional a la distribución de arroz, también realizan en los vehículos la distribución de gaseosa, aceites y margarinas (Ver Figura 36). La distribución de producción la realizan de acuerdo a los inventarios de arroz paddy en cada una de las plantas.

Marca Referencia Producción

Diana 250 454 500 1000 2500 3000 5000 10000 25000

Todos los molinos

Diana 10 250 454 500 1000 2500 3000 5000 10000 25000

Todos los molinos

Arroz Marfil 250 454 500 1000 2500 3000 5000 10000 25000

Todos los molinos

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Figura 36. Marca Arroz Diana

Fuente: (www Diana.com) El emprendimiento y la innovación son dos de las características fundamentales de Diana Corporación. A la fecha, cuenta con más de 1.000 trabajadores en la organización, y se ha consolidado como ejemplo de la manera en que a través de la implementación de procesos innovadores se logra el crecimiento empresarial. Hoy, desde la fuerza de ventas, los centros de distribución y oficinas, hacen presencia en Bogotá, Cali, Medellín, Pereira, Bucaramanga, Cartagena, Barranquilla, Pasto, Espinal, Saldaña, Lérida, Neiva, Yopal, Villavicencio y San Martin”.: Fuente: (Andrés Murra Pardo, Gerente General, 2016) La organización Roa-Florhuila (ORF) con una participación del 41% del mercado nacional siendo el segundo líder del mercado nacional (Ver Figura 37). Figura 37. Logo Marca Arroz Roa

Fuente: (www.Roa.com)

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ORF lleva más de 40 años en el mercado nacional. Los hermanos Roa Empiezan con un desarrollo de la industria en el departamento del Huila. Se toma la decisión de comprar más molinos de arroz. Luego a ampliar su capacidad de recibo de Materia Prima montando torres secadoras, para mejorar la producción. En 1973 Empieza a vender las diferentes presentaciones. La ORF cuenta actualmente con ocho molinos, 3 de ellos ubicados en el Tolima, 2 en el Huila y 3 en los Llanos. Las Marcas y referencias que son producidas son: Tabla 8. Marcas ORF

Marca Referencia Producción

ROA 250 454 500 1000 2500 3000 5000 10000 25000

Todos los molinos

Florhuila 250 454 500 1000 2500 3000 5000 10000 25000

Todos los molinos

Doña Pepa 500 1000 3000 5000 10000

Solo planta Chicoral

Catira 454 500 1000 3000 5000 Todos los molinos

ROA 10 500 2500 Solo Molino Neiva e Ibagué

Florhuila Platino

500 2500 Solo Molino Neiva e Ibagué

Integral 1000 Todos los molinos

Fuente: Fedearroz,2014 Como se observa en la Tabla 8, no en todas las plantas se producen la totalidad de las marcas, por esta razón se realizan traslados de marcas entre las plantas y hacia los centros de distribución con el fin de garantizar la entrega de todo el portafolio de productos. ORF cuenta con 13 centros de distribución o bodegas ubicados en las principales ciudades del país, adicionalmente tiene una empresa de transporte con vehículos propios que cubren aproximadamente el 40% de la demanda de transporte que requieren. Las producciones de las plantas son distribuidas de acuerdos a los inventarios de arroz paddy y a las proyecciones de entrada de materia prima. Tienen como política realizar los primeros 15 días de cada mes un abastecimiento total a los centros de distribución.

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Con el Benchmark realizado a las 2 principales empresas del sector, se llega a las siguientes conclusiones:

Tanto Dicorp como ROA tienen dentro de su portafolio de productos menos marcas que las ofrecidas por Unión de Arroceros, lo cual pudiera ser un mecanismo que mejore la programación de producción de las plantas.

Al manejar volúmenes de producción más grandes y una flota propia de vehículos, logran mejorar los tiempos de entrega final hacia los clientes.

En la Figura 38 se observa el Nielsen par a la Industria arrocera, en esta se evidencia la diferencia en ventas que existe entre Dicorp, ROA y Unión de Arroceros (Uniarroz).

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Figura 38. Participación de volumen Arroz

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Fuente: Nilsen 2016

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21.1 SITUACIÓN ECONÓMICA DE LOS PRODUCTOS DE ARROZ Como tamaño del mercado se entiende la monetización de la demanda de arroz por parte de los colombianos, es decir, ¿Cuánto vale en el mercado lo que consumen de arroz? Para ello, se parte del consumo per cápita de arroz: Teniendo el consumo per cápita, se halla el consumo total al multiplicar el consumo per cápita por el número de colombianos (Ver Figura 39). Figura 39. Consumo de arroz en Colombia

Fuente: (Andrés R. Díez, 2015) El consumo, expresado en toneladas, se multiplica por el precio del arroz en Colombia para obtener el valor de ese consumo en pesos. El precio que se utilizó para este consumo, fue el del arroz paddy seco, el cual se calculó a partir del precio del arroz paddy verde multiplicado por un factor de conversión de 0.8189 (Ver Figura 40).

https://agronegocios.uniandes.edu.co/wp-content/uploads/2015/10/Consumo_arroz_toneladas.jpg

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Figura 40. Precio de arroz en Colombia

Fuente: (Andrés R. Díez, 2015) Figura 41. Consumo de arroz en Colombia

Fuente: (Andrés R. Díez, 2015) Un productor de arroz en Colombia gasta por hectárea 5.229.896 pesos por año. De los cuales la preparación del terreno, los arriendos y los fertilizantes representan un 54% de los costos. Además, Estos costos incrementan a una tasa del 5,5% anual (Ver Figura 42).

https://agronegocios.uniandes.edu.co/wp-content/uploads/2015/10/Precio.jpg

https://agronegocios.uniandes.edu.co/wp-content/uploads/2015/10/Consumo_arroz_pesos.jpg

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Figura 42. Precio y costo del arroz paddy seco en Colombia

Fuente: (Andrés R. Díez, 2015) En promedio durante los últimos catorce años fue del 12,24%, esta rentabilidad es bruta, no tiene en cuenta los posibles gastos financieros, los posibles costos de transacción en los que pudo haber incurrido el sector para vender la producción y muchos menos los impuestos que tiene que pagar al gobierno (Ver Figura 43). El rendimiento promedio de los arroceros anual ronda las 4 toneladas por hectárea. Figura 43. Rentabilidad arroz en Colombia

Fuente: (Andrés R. Díez, 2015)

https://agronegocios.uniandes.edu.co/wp-content/uploads/2015/10/Precio_y_costo_arroz.png

https://agronegocios.uniandes.edu.co/wp-content/uploads/2015/10/Rentabilidad_arroz_en_Colombia.jpg

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Los molinos industriales de arroz se encuentran afiliados a la Federación Nacional de Industriales del Arroz (INDUARROZ), creada con el objetivo de garantizar la sostenibilidad de la actividad arrocera y la competitividad del conjunto de los agentes vinculados a la cadena. La Cámara de INDUARROZ agrupa y representa desde 1965 a los industriales del arroz en Colombia en los diferentes escenarios públicos y privados a nivel nacional e internacional. En el 2006 se constituyó como una Cámara sectorial de la ANDI (INDUARROZ), con el fin de consolidar la institucionalidad del sector y prestar más y mejores servicios. INDUARROZ, tiene una participación activa dentro del sector arrocero dado que consolida la información relacionada con el inventario nacional de arroz paddy seco, producción de arroz blanco, consumo aparente de arroz y capacidad instalada de la industria, información utilizada en decisiones de la industria como la fijación del precio de referencia de compra de paddy verde en el marco del incentivo al almacenamiento. Induarroz además señala que: La industria arrocera de Colombia se caracteriza por su avanzado desarrollo tecnológico en secado, trilla y clasificación del grano. Los rendimientos de grano entero, indicador que mejor refleja el grado de tecnología de la molinería de arroz, son similares a los obtenidos en Estados Unidos. Asimismo, la industria compra el 100% de la producción nacional de arroz, y por ende la totalidad del área sembrada. (Diaz, 2015)

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22. DISEÑO DEL SISTEMA DE PROPUESTO El sistema de producción operaciones se enfoca en la planeación logística y en cómo hacer una sinergia de entre las áreas de cadena de suministro y el Área comercial para poder interactuar en conjunto. Estableciendo como pilares el manejo de la información en los dos sentidos y creando una cultura corporativa de estrategias que puedan impactar positivamente el negocio.

22.1 DISEÑO ESTRATEGICO Con el fin de incrementar el volumen de ventas Unión de Arroceros debe ingresar en otros tipos de clientes como son Autoservicios, Institucionales y el canal tienda a tienda. Para satisfacer la demanda de los canales antes mencionados es indispensable: Los Autoservicios e institucionales son exigentes en los temas de Calidad, implementación de normas y cumplimiento en las fechas pactadas de entrega. Por esto es importante que Unión de Arroceros avance y culmine los procesos de implementación de las normas ISO 22000 e ISO 9000. Adicionalmente debe establecer políticas claras de despachos que garanticen la entrega en la fecha acordada, independiente al flete autorizado en la empresa. Para el canal tienda a tienda e importante evaluar y diseñar un modelo logístico que disminuya los costos de operación. Esto se consigue adecuando la manera de realizar el almacenamiento de sus productos y la metodología para la realización de los despachos. 22.1.1 Proceso S&OP Es un proceso táctico mensual colaborado con las áreas de mercadeo, comercial y supply chain que busca sincronizar la demanda y el abastecimiento. La implementación de un proceso de planeación de ventas y operaciones (S&OP) sería de gran importancia para Unión de Arroceros, ya que permiten alinear la demanda y el suministro, por esta razón se enuncian sus principales características:

Es un proceso integral de gestión y toma de decisiones: enlaza el área que se relacionan con la demanda, la satisfacción de dicha demanda y el área financiera.

Balancea la demanda y suministro

Horizonte de tiempo adecuado

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El objetivo es la alineación dinámica de metas y objetivos de las áreas funcionales al balancear las ambiciones de mercadeo y comercial con las posibilidades de manufactura y operaciones creando un plan único y realizable. Para que se usa: Plan de Ventas Estrategias comerciales Plan de compra de materiales Plan Maestro de Producción Planeación de Inventarios Que ayuda a evitar: Desabasto Exceso de inventario Retraso en tiempos de entrega Ventas no realizadas. En la Figura 44 se observan las principales etapas del proceso S&OP. Figura 44. Proceso S&OP

Fuente: (AJE 2016)

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El calendario que se fija para el proceso S&OP se observa en la Figura 45. Figura 45. Calendario S&OP

. Fuente: (AJE, 2016) Los pasos para la implementación del S&OP son: Creación de equipo de planeación (Demanda, Producción y distribución). Compra de Software de demanda. Plan de mantenimiento a las líneas de producción. Plan de acción sobre la eficiencia mecánica de las líneas. Medición y control sobre indicadores cables en la operación de Planta Espinal, Tolima. Finalmente, otros beneficios que obtendría la empresa al desarrollar este programa son: Mejoras en la comunicación entre los diferentes departamentos Toma de decisiones basada en información Control basado en resultados de indicadores Visión de la proyección de riesgos y oportunidades en el negocio Impacto en los ingresos, rentabilidad y nivel de servicio

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22.1.2 Indicadores Teniendo en cuenta que las variables críticas obtenidas a partir de la priorización realizada en el Capítulo 2 son los pronósticos, producción y distribución, se plantea el seguimiento del proceso a través de indicadores que permitan evaluar la eficacia de los planes y acciones tomados: 22.1.2.1 Asertividad del pronóstico de Demanda: Objetivo Determinar la efectividad en el pronóstico vs la Venta Real Frecuencias: Semanal Meta: 70% Fórmula: 1- Abs(Venta Real - Pronostico)/ pronostico Fuente de la Información: Autores 22.1.2.2 Costos producción y logística: Objetivo: Evaluar el desempeño de los procesos de la compañía y la administración Frecuencias: Mensual Meta: 90% Fórmula: venta Mensual/ Costos totales * 100 Fuente de la Información: Autores 22.1.2.3 Nivel de Agotados: Objetivo: Evaluar el desabastecimiento de los Sku en toda la compañía Frecuencias: Mensual Meta: 80% Fórmula: 1- Abs(Producto atendido - Producto total solicitado)/ producto total solicitado Fuente de la Información: Autores 22.1.2.4 Cumplimiento de la Programación de Producción Objetivo: Verificar el cumplimiento en cada una de las plantas de la programación de producción en cantidades y referencias, adicionalmente permitirá evaluar la eficacia del pronóstico realizado para los departamentos y referencias Pareto (Ver Figura 46) Frecuencias: Semanal Meta: 90% Fórmula: 1- abs( Sumatoria de las cantidades Ejecutadas por referencia -Sumatoria cantidades Programadas por Referencia)/ Sumatoria cantidades Programadas por Referencia Fuente de la Información: ERP Unoenterprise Figura 46. Cumplimiento Programación Producción

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Fuente: Los autores 22.1.2.5 Cumplimiento de entregas o despachos Objetivo: Verificar el cumplimiento de la totalidad de las entregas frente a las ventas realizadas. Este indicador permitirá evaluar la correcta integración que debe existir entre producción y distribución (Ver Figura 47). Frecuencias: Mensual Meta: 90% Fórmula: Kilos totales entregados o despachados a clientes/ Kilos Vendidos Fuente de la Información: ERP Unoenterprise Figura 47. Indicador cumplimiento de entregas

Fuente: (Unoenterprise 2016)

75%

72%

78%80%

75% 76%

jul.-16 ago.-16 sep.-16 oct.-16 nov.-16 dic.-16

Cumplimiento Programación Producción

8.453

7.0966.013

8.600 8.834

6.9546.232

10.384

6.5697.588 7.171 6.8777.284 6.772

5.598

7.904 7.885

5.407

3.889

9.894

6.0987.030 6.646

5.965

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

1-2016 2-2016 3-2016 4-2016 5-2016 6-2016 7-2016 8-2016 9-2016 10-2016 11-2016 12-2016

Indicador Cumplimiento de Entregas

Total Ventas Total Entregas

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22.1.2.6 Nivel de servicio Objetivo: Verificar el cumplimiento de las fechas de entrega acordadas con los clientes. Con este indicador se evaluará la validez de la hipótesis inicialmente planteada (Ver Figura 48). Frecuencias: Mensual Meta: 90% Fórmula: Días transcurridos entre la entrega del producto y la fecha acordada con el cliente (si es < 2 días el Nivel de servicio es 100%, entre 2 y 8 días el Nivel de Servicios es 75% y más de 8 días es 0%). Fuente de la Información: ERP Unoenterprise. Figura 48. Nivel de Servicio

Fuente: (Unoenterprise 2016)

22.2 DISEÑO LOGICO 22.2.1 Pronósticos venta total El punto de partida para determinar la producción, debe ser el determinar mediante pronósticos cual es el volumen de ventas que tiene unión de Arroceros. Para esto se incluyeron los datos reales de ventas mostrados en la Figura 49 y mediante XLSTAT se determinaron los pronósticos y sus respectivos errores:

59%65%

75%70%

61% 65%

45%53%

75% 74% 70%

57%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1-2016 2-2016 3-2016 4-2016 5-2016 6-2016 7-2016 8-2016 9-2016 10-2016 11-2016 12-2016

Nivel de Servicio

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Figura 49. Volumen de venta en Kg

Fuente: Unión de arroceros 2015 – 2016 22.2.1.1 Media Móvil Los pronósticos realizados con este modelo arrojan un Error Porcentual Absoluto Medio de 11.45%. Los datos de demanda reales y pronosticados se observan en la Figura 50. Figura 50. Media móvil ventas totales

Fuente: Los autores

0

2.000.000

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

Kilogramos vendidos Unión Arroceros 2015-2016

4000000

5000000

6000000

7000000

8000000

9000000

dic.-14 abr.-15 jul.-15 oct.-15 ene.-16 may.-16 ago.-16 nov.-16 mar.-17

Kil

os

To

tale

s

Mes

Media móvil / Kilos Totales

Kilos Totales MA(Kilos Totales)

de 102

22.2.1.2 Regresión Lineal Los pronósticos realizados con este método arrojan un Error porcentual absoluto medio de 15.1%. Los datos de demanda reales y pronosticados se observan en la Figura 51. Figura 51. Regresión lineal ventas totales

Fuente: Los autores 22.2.1.3 Arima Bob-Jenkins Los pronósticos realizados con este método arrojan un Error porcentual absoluto medio de 24.8%. Los datos de demanda reales y pronosticados se observan en la Figura 52. Figura 52. Arima ventas totales

Fuente: Los autores

3000000

4000000

5000000

6000000

7000000

8000000

9000000

10000000

11000000

3000000 4000000 5000000 6000000 7000000 8000000 9000000 10000000 11000000

Kil

os

To

tale

s

Pred(Kilos Totales)

Pred(Kilos Totales) / Kilos Totales

4000000

5000000

6000000

7000000

8000000

9000000

10000000

11000000

12000000


Kil

os

Mes

ARIMA (Kilos)

Kilos ARIMA (Kilos)

de 102

En los anteriores métodos usados para la determinación de los pronósticos el promedio móvil fue el que obtuvo el menor MAPE (Error porcentual absoluto medio) con un valor de 11.45%. Para concluir finalmente el modelo que se ajusta a las variaciones de la demanda se realizaron los cálculos de las señales de rastreo. Del análisis gráfico se puede concluir que el promedio móvil presenta el menor número de desviaciones medias absolutas superiores e inferiores a la ocurrencia real donde está el valor del pronóstico (se mueve entre -3.5 desviación media absoluta y 1.5 desviaciones medias absolutas) (Ver Figura 53). Figura 53. Mape pronósticos ventas totales

Fuente Los autores 22.2.2 Pronósticos por departamento Se realiza el Pareto de departamentos de despacho con el fin de identificar si en cada región de Colombia existe una demanda marcada hacia un tipo de producto (Ver Figura 54). Figura 54. Diagrama de Pareto departamentos

Fuente. Los autores

-10

0

10

ene.

-15

feb

.-1

5

mar

.-1

5

abr.

-15

may

.-1

5

jun

.-1

5

jul.-

15

ago

.-1

5

sep

.-1

5

oct

.-1

5

no

v.-1

5

dic

.-1

5

ene.

-16

feb

.-1

6

mar

.-1

6

abr.

-16

may

.-1

6

jun

.-1

6

jul.-

16

ago

.-1

6

sep

.-1

6

oct

.-1

6

no

v.-1

6

dic

.-1

6

MAPE DE PRONOSTICOS

Arima Regresión Lineal Media Movil

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Como se observa en el gráfico el mayor porcentaje de ventas en la empresa se encuentra en la región de Antioquia, por esta razón el modelo de planeación a desarrollar se basará en los datos estadísticos de esta región. Posteriormente se realiza el pareto de referencias para la región de Antioquia. A partir de esta gráfica se puede observar que el 80% de las ventas en esta región se encuentra focalizado únicamente en seis referencias (Ver Figura 55): Supremo más vitarroz plus 500 g …………… 33% Supremo más vitarroz plus 454 g ……………. 17% Quijote 454 g…………………………………. 12% Uniarroz más vitarroz plus 454 g ……………. 8% Milagro más vitarroz plus 454 g……… …….. 5% Uniarroz más vitarroz plus x 25 k ……………. 4%

Figura 55. Diagrama de Pareto de Sku Antioquia

Fuente: Los autores

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Teniendo en cuenta está información los modelos de pronósticos de la demanda se realizarán para la presentación de Supremo más vitarroz plus 500 gr, que es la referencia Pareto de la región Antioquia. La realización de los Pareto fue llevada a cabo con ayuda de Minitab y la información se puede revisar en el archivo Caracterización Demanda UA. Se evalúan cuatro modelos para realizar el pronóstico de la demanda, ya que hay una variación aleatoria y no sigue factores asociados a la estacionalidad. 22.2.2.1 Suavización Exponencial Los pronósticos realizados con este método arrojan un Error porcentual absoluto medio de 28.87%. Los datos de demanda reales y pronosticados se observan en la figura 56. Figura 56. Suavización exponencial departamento pareto

Fuente: Los autores

200000

250000

300000

350000

400000

450000

500000

550000


Kil

os

Mes

Suavisacion Exponencial / Kilos

Kilos Exponencial(Kilos)

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22.2.2.2 Regresión Lineal Los pronósticos realizados con este método arrojan un Error porcentual absoluto medio de 20.7%. Los datos de demanda reales y pronosticados se observan en la Figura 57. Figura 57. Regresión ineal departamento pareto

Fuente: Los autores 22.2.2.3 Promedio Móvil Los pronósticos realizados con este método arrojan un Error porcentual absoluto medio de 19.25%. Los datos de demanda reales y pronosticados se observan en la Figura 58. Figura 58. Promedio móvil departamento pareto

Fuente: Los autores

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000

Kil

os

Pred(Kilos)

Regresion Lineal: Pred(Kilos) / Kilos

200000

250000

300000

350000

400000

450000

500000

550000


Kil

os

Mes

Promedio móvil / Kilos

Kilos MA(Kilos)

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22.2.2.4 Arima Bob-Jenkins Los pronósticos realizados con este método arrojan un Error porcentual absoluto medio de 20.06%. Los datos de demanda reales y pronosticados se observan en la Figura 59. Figura 59. Arima Bob-Jenkins departamento pareto

Fuente: Los autores En los anteriores métodos usados para la determinación de los pronósticos el promedio móvil fue el que obtuvo el menor MAPE (Error porcentual absoluto medio) con un valor de 19.25%. Para concluir finalmente el modelo que se ajusta a las variaciones de la demanda se realizaron los cálculos de las señales de rastreo. Del análisis gráfico se puede concluir que el promedio móvil presenta el menor número de desviaciones medias absolutas superiores e inferiores a la ocurrencia real donde está el valor del pronóstico (se mueve entre -1 desviación media absoluta y 2 desviaciones medias absolutas). Como se observa en la figura 60 los métodos de Arima y suavización exponencial están por fuera del rango de ±6, esto es una señal de que el pronóstico tiene sesgo y está subpronosticando (TS < -6) por esta razón se concluye que estos métodos de pronósticos no son los adecuados para caracterizar la demanda.

200000

250000

300000

350000

400000

450000

500000

550000


Kil

os

Mes

ARIMA BOB-JENKINS (Kilos)

Kilos ARIMA (Kilos)

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Figura 60. Señal Rastreo departamento pareto

Fuente: Los autores De esta manera se tiene identificado que el modelo de media móvil es el adecuado para pronosticar la demanda de la referencia Pareto (supremo x 500 g) en el departamento Pareto (Antioquia). Los modelos fueron evaluados en XLSTAT y los cálculos realizados en la señal de rastreo se pueden verificar en la base de datos de Excel Modelos de pronósticos.

-8

-7

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

ene.

-15

feb

.-1

5

mar

.-1

5

abr.

-15

may

.-1

5

jun

.-1

5

jul.-

15

ago

.-1

5

sep

.-1

5

oct

.-1

5

no

v.-1

5

dic

.-1

5

ene.

-16

feb

.-1

6

mar

.-1

6

abr.

-16

may

.-1

6

jun

.-1

6

jul.-

16

ago

.-1

6

sep

.-1

6

oct

.-1

6

no

v.-1

6

dic

.-1

6

Señal Rastreo

Arima Regresión Lineal Media Movil Suvización Exponencial

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22.2.3 Análisis de capacidad Para el análisis de capacidad se parte de los procesos mostrados en la Figura 61. Figura 61. Procesamiento industrial de arroz

Fuente: Los autores El Análisis de capacidad esta primero enfocado a la cantidad teórica de cada planta de producción Tabla 9. Capacidad teórica

Fuente: Los autores

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La capacidad real es de 9.791 Ton/ mes contando todas las plantas. Esto quiere decir que a pesar de las restricciones que se tienen. Hay capacidad suficiente para para producir las 7.500 Ton que se esperan vender Mensualmente Tabla 10. Capacidad real

Fuente: Los autores En la Figura 62 se observa la capacidad de la planta contra el Forecast determinado. Figura 62. Capacidad Vs Forecast

Fuente: Los autores Teniendo en cuenta estas variables, se tienen que implementar lo más pronto posibles estrategias comerciales como Lanzamiento de productos, incremento del presupuesto de venta ó sumar otro canal de venta en el cual se pueda aprovechar este volumen. Esta es una gran oportunidad para tener más % Participación en el mercado

4.000.000

6.000.000

8.000.000

10.000.000

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

Análisis de capacidad frente a pronóstico

Pronóstico Capacidad

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22.2.4 Gestión de inventarios Debido a que no hay políticas de inventarios de producto terminado, se quiere establecer la técnica de inventarios ABC el cual determina los productos que por demanda o precio Unitario Artículos A: Los más importantes, 7 días de inventario.: Debe ser estricta la revisión continua de los niveles de exigencias Artículos B: Aquellos que tienen Baja rotación, de 15 a 20 días de inventario Llevar un control intermedio, evitar sobre stock Artículos C: Se solicitan a pedido Solo se producen cuando el cliente haga el pedido. Se produce las cantidades exactas para evitar vencimientos Los beneficios que trae utilizar esta metodóloga son la siguiente: Mejorar el nivel de servicio Reducción de costos Nivelar el flujo de producción La metodología ABC también está basada en el principio de Pareto o más conocida como 80- 20. El cual se trata de que el 20 % de los productos generan el 80% de los ingresos de la compañía (Ver Figura 63). A demás de eso, se debe garantizar un Stock seguridad en los productos A, no mayor a 2 Días. Para poder mitigar cualquier posible contratiempo Figura 63. Pareto

Fuente: Los autores

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Figura 64. Esquema definición productos ABC

Fuente:Fucci, 1999 22.2.5 Plan de producción Por la ubicación de las plantas en la empresa, la materia prima o paddy verde se capta principalmente de: Zona Norte de Ibagué Meseta de Ibagué Regiones aledañas a Espinal Zona Casanare En la zona del Tolima se realizan dos cosechas en el año, la primera de ella en los meses de enero-febrero y la segunda en los meses de julio-agosto, en el Casanare se tiene una sola cosecha en el año que se presenta en los meses de agosto-septiembre; por esta razón la empresa debe captar en estos meses la materia prima necesaria que le asegure satisfacer las necesidades del mercado de acuerdo a los objetivos de venta. Para la meta de venta de 7.500 ton/mes, se debe captar un total de 180.000 ton/año de materia prima. En la Figura 65 se observa que las entradas registradas de arroz paddy para el año 2016 fueron 170.000 ton de paddy.

Clasificacion Abc, de acuerdo

a Ventas

Analisis de Demanda

Definicion de niveles de inventario

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Figura 65. Toneladas materia prima compradas año 2016

Fuente: (Unión de Arroceros S.A.S) De acuerdo a la proyección de entradas de materia prima y a las existencias de cada planta se realiza una planeación teniendo como base el Forecast de venta determinado (Ver Tabla 11).

Tabla 11. Distribución materia prima

Mes INGRESOS PADDY (ton/mes)

EXISTENCIAS PADDY (ton/mes)

TRILLA EQUIVALENTE BLANCO(ton/mes)

Ibagué Espinal Aguazul Ibagué Espinal Aguazul Ibagué Espinal Aguazul

Enero 1.473 3.112 2.077 145 6.066 4.477 1.200 4.600 1.600

Febrero 1.183 3.563 1.866 215 4.711 4.832 1.200 4.600 1.600

Marzo 882 3.084 3.734 887 1.103 2.215 600 4.600 2.200

Abril 382 1.744 1.857 1.100 3.500 4.666 1.200 1.200 1.600

Mayo 339 968 585 350 937 1.107 1.200 2.000 2.900

Junio 1.512 1.603 122 332 972 122 1.500 1.200 700

Julio 769 4.652 5.774 300 1.800 3.000 1.300 1.200 2.900

Agosto 822 5.300 19.225 2.764 7.968 4.589 800 1.200 3.900

Septiembre 640 4.768 19.878 5.316 16.284 9.003 800 1.200 3.900

Octubre 756 1.626 10.843 5.810 17.733 10.527 800 1.200 3.900

Noviembre 1.561 2.010 3.286 5.031 18.568 10.270 1.200 2.000 2.100

Diciembre 948 2.951 2.375 4.700 18.200 11.534 800 3.300 1.700

. Fuente: Union de Arrroceros S.A.S,2016

6.519 7.019 5.380 4.106 1.981 3.297 4.106

12.99913.054

2.794 3.438 3.8631.727 1.344 2.813 784 1.000 06.605

34.94132.814

14.616

2.944 1.988

0

10.000

20.000

30.000

40.000En

ero

Feb

rero

Mar

zo

Ab

ril

May

o

Jun

io

Julio

Ago

sto

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

No

viem

bre

Dic

iem

bre

Tolima Casanare

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Al determinar el pronóstico mensual de venta, se determina lo que cada planta debe producir, asignando a cada planta las ciudades a las cuales debe despachar de acuerdo al menor diferencial de flete (Ver Tabla 12). Tabla 12. Direccionamiento despachos

Molino Aguazul Molino Espinal Molino Ibagué

Etiquetas de fila

Prom Ventas

Etiquetas de fila

Prom Ventas

Etiquetas de fila

Prom Ventas

Atlántico 271,7 Antioquia 1.123,7 Antioquia 165

Bolivar 190,6 Caquetá 139,9 Cauca 26

Boyacá 53,7 Cundinamarca 418,4 Nariño 35

Casanare 0,4 Huila 261,9 Tolima 488

Cesar 129,3 Tolima 48,3 Santander 47

Córdoba 6,1 Caldas 14,8 Risaralda 1

Cundinamarca 897,8 PUTUMAYO 276,8 Boyacá 321

Magdalena 76,1 Choco 76,8

Total general 1.082

Meta 28,2 Quindío 239,0 Sucre 49,8 Valle 515,1 Total general 1.703,8 La Guajira 243,1

Total general 3.357,8 Fuente: Unión de Arroceros S.AS,2016 Teniendo en cuenta los pedidos que son grabados en el ERP a cada una de las plantas, se envía semanalmente una programación de producción, en donde no se tienen en cuenta las variaciones de la demanda que se puedan dar en el transcurso de la semana (Ver Tabla 13)

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Tabla 13. Programación de producción Unión de Arroceros

GRUPO MARCA

MARCA

KILOS PRODUCCIÓN

196 - SUPREMOS MAS

VITARROZ Supremo más Vitarroz Plus 25kg 52.500,0

204 - UNIARROZ MAS VITARROZ

PLUS

Uniarroz más vitarroz plus x1000g x24Und 6.393,6

Uniarroz más vitarroz plus x 25 kilos 500,0

013 - UNIARROZ BLANCO

BULTO Uniarroz Blanco Bulto x 50 Kls No 1 35.000,0

012 - UNION DE ARROCEROS

BULTO Unión de Arroceros Bulto x 50 Kls No 1 172.550,0

005 – PERFECTO

Perfecto PP x 10 Kls 2.680,0

Perfecto x 3000g x 5 Und 1.008,0

Perfecto x 50 Kls No 2 47.100,0

002 - SUPREMO CON FIDEOS

DORADITOS Supremo Fideos x 400gx3x8Un(pague2lleve3

62.596,8

196 - SUPREMOS MAS

VITARROZ PLUS Supremo más Vitarroz Plus 2500gx6U 18.615,0

Supremo más Vitarroz Plus 250gx25U 2.677,5


PLUS

Uniarroz más vitarroz plus PP x 10 Kls 2.900,0

Uniarroz más vitarroz plus x5000g x3Und 3.060,0

208 - SUPREMO PREMIUM MAS

VITARROZ PLUS Supremo premium x 1000g x 15 Und 12.276,0

Supremo premium x 2500g x 6 Und 3.648,0

Supremo premium x 500g x 25 Und 10.512,0

006 - NATUARROZ Natuarroz x 1000g x 15 Und 6.696,0

Supremo Fideos Premium x 400g x 25 Und

772,8

008 - UNIARROZ AMARILLO Uniarroz Amarillo x 3000g x 5 Und 5.040,0

010 - ESPIGA DORADA Espiga Dorada x 454g x 25 Und 15.592,2

164 - MILAGRO BLANCO Milagro + VP 454gx25U 20.789,6

196 - SUPREMOS MAS

VITARROZ PLUS Supremo más Vitarroz Plus PP 10kg 44.242,0

Supremo más vitarroz Plus 500gx25U 64.224,0


PLUS Uniarroz más Vitarroz Plus 454gx25U 31.184,4

Uniarroz más vitarroz Plus 500gx25U 42.816,0

Fuente: Unión de Arroceros .2016

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22.3 DISEÑO PRODUCTIVO Unión de arroceros cuenta con la maquinaria adecuada para realizar el proceso productivo de manera confiable y con la calidad requerida por el cliente. Se determinó una oportunidad de mejora enfocada en incrementar el volumen 22% de almacenamiento en la bodega y disminuir los costos asociados al manipuleo del producto. De acuerdo a esto se sugiere que la empresa tome la decisión de modificar la manera de almacenar su producto, en donde se utiliza una gran demanda de personal (7 personas para 6 máquinas en el Espinal) y pase a almacenar el producto mediante un montacarga (Ver Figura 66). Figura 66. Manera de arrumar arroz


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A continuación, se presenta una evaluación económica realizada para este proyecto:

BASE DATOS Dólar 3.000 Tasa Oportunidad (EA) 10% Salario mes Auxiliares Producción 749.000 Salario mes Operador Montacarga 1.123.500 Carga prestacional 51% Turnos de trabajo 1,5

COSTO MANO DE OBRA EMPAQUETADO Arrume Negra Montacarga

Operarios requeridos/turno 6 3

Valor Mano Obra/año 123.534.284 61.767.142

Ahorro arrume montacarga 30.883.571

COSTO MANO DE OBRA CARGUE Arrume Negra Montacarga

Valor cargue/ton 5.400

Numero personas/vehículo 7 5

Pesos/persona-ton 771 3.857

Valor/ton montacarga 3.857 800

Tarifa propuesta 4.000

Ahorro por tonelada cargada 1.400

Toneladas año cargadas 27.682 % Carga a manejar montacarga 70%

Ahorro cargue montacarga 27.128.762

INVERSION MONTACARGA Valor USD Valor COP

Montacarga 43.225 USD 129.675.000

Batería 5.700 USD 17.100.000

Estibador Manual 495 USD 1.485.000

TOTAL 49.420 148.260.000

Mantenimiento montacarga/año 2.593.500

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INVERSIONES CIVILES Valor COP Adecuación puertas 15.000.000 Adecuaciones pisos 5.000.000 TOTAL 20.000.000

Flujo de Caja

0 1 2 3 4 5

Montacarga -168.260.000 55.418.833 58.743.963 62.268.600 66.004.717 69.964.999

ROI 3,0 VP $234.237.677 VPN $65.977.677 TIR 24% Decisión Acepto

Adicional a la reducción en costos encontrada se sugiere una adecuación de la bodega a fin de incrementar su capacidad de almacenamiento, mejorando así la respuesta hacia los clientes.

22.4 MEJORA CONTINUA Hay una gran oportunidad de implementación de herramientas de mejora continua. esto mejoraría las buenas prácticas de manufactura, procesos y control sobre la producción y despacho. Kaisen, Esta práctica a un que es operativa impondría una cultura y una forma de realizar las operaciones el cual sería más eficiente para la compañía. A nivel de mejora de tiempos, optimizar el ciclo total de producción y la eliminación de desperdicios en la operación. Que beneficios podría tener para la compañía: Optimización de los recursos Rapidez para la implementación de soluciones Para utilizar Kaisen, se empezaría con entrenamiento al personal sobre el ciclo de Deming ó PHVA. el cual servicia para estandarizar procesos que están incurriendo en desperdicios (Ver Figura 67).

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Figura 67. Ciclo Deming -PHVA

Fuente: calidadafacemepico,2016

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23. CONCLUSIONES Se puede concluir que las principales empresas del sector arrocero como Dicorp y Roa tienen mayor participación del mercado. De acuerdo al estudio de Nielsen se puede considerar como competencia directo a Molinos que se encargan de Maquilar a Grandes Superficies, siendo esta una posibilidad de Unión de Arroceros para incrementar su volumen de ventas. El diseño del sistema de producción y operaciones permitirá a la empresa unión de arroceros mejorar la propuesta de valor de los productos ofertados mediante el cumplimiento de la fecha de entrega. En el desarrollo de la investigación se identificaron aspectos de mejora desde los puntos de vista estratégico logístico y productivo, que al implementarlos se contribuye al alineamiento de la visión de la organización enfocado en el crecimiento de las ventas. El principal hallazgo identificado se encuentra en la falta de planeación desde la generación de pronósticos hasta la planeación de los despachos, por esta razón, se diseñó un sistema que permite evaluar las ventas a través de series de tiempo, siendo este el input requerido para la realización de los programas de producción. Adicionalmente esto contribuirá a manejar de manera más precisa los inventarios de materia prima y producto terminado. y responder de manera más dinámica a las variaciones que se presenten en el mercado. Con la implementación de un sistema de planeación de ventas y operaciones S&OP se permitirá alinear e integrar completamente la demanda y el suministro. Los indicadores planteados permitirán determinar la eficacia de las acciones y planes tomados en relación a pronósticos, producción y distribución que son las variables que inciden dentro del proceso de diseño del sistema de producción y operaciones para la planeación de la producción en Unión de Arroceros.

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24. BIBLIOGRAFÍA Aguilar, P. A. (Octubre de 2015). Modelos de producción. Bogota, Colombia. Arguedas, M. (1993). Obtenido de http://repository.lasalle.edu.co/bitstream/handle/10185/5208/T12.09%20M458a.pdf?sequence=1 Arroz Supremo. (2016). Obtenido de http\\www.arrozsupremo.com.co Celinen, Y. (7 Mayo de 2010). EVOLUCION CULTIVO DE ARROZ. Obtenido de https://www.google.it/maps/place/AZUL+K/@4.5945415,-74.1503978,793m/data=!3m1!1e3!4m2!3m1!1s0x8e3f9ee75cad0cdb:0x610d50507d364afd!6m1!1e1 Chapman, S. (2006). Planificación y Control de la Producción. México: Pearson Educación. Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones. Producción y cadena de sumistros. México: MC Graw Hill. Ciance, I. L. (2012). Obtenido de http\\uba.ar commission, E. (16 de Junio de 2017). Clasificar arroz .html & doc. Obtenido de http\\exporthelp.eruropa .eu Dane. (2016). Obtenido de www.dane.com David de la Fuente. (2005). Organización de la producción. Deno, D. N. (2016). Seed Germination. Terory And Practice. Diana, A. (2017). Obtenido de www.Arrozediana.com.co Diaz, A. R. (2015). Catorce años de arroz en colombia. analisis economico. Obtenido de www.agronegocios.unidades.edu.co e-TOC. (05 de Abril de 2015). ¿Qué es TOC? . Obtenido de http://www.e-toc.com/-/index.php?option=com_content&view=article&id=30&Itemid=32 FAO. (2004). Obtenido de www.fao.org Fedearroz. (2015). Obtenido de www.fedearroz.com.co Galeon. (2012). Obtenido de www.galeon.com Grupo INGCO. (2011). Generalidades. Revista VirtualPRO. Procesos industriales. Programación de la Produccion. Heizer, J. (2004). Principios de administración de operaciones. México: Pearson Educación. Ipinza, F. D. (2004). Adiministración y dirección de la producción. Lima: Pearson Prentice Hall. J. Heizer & B. Render. (2004). Pronósticos. En B. R. J. Heizer, Principis de administración de operaciones (págs. 100-152). México: Pearson Educación. Munoz Negron, D. (2009). Administración de operaciones. Enfoque de administración de procesos de negocios. México: Cengage Learning Editores. Orta, F. M. (2016). Huila, EL mas competitivo en la produccion de arroz en colombia . Diario del Huila. Obtenido de www.dane.com piñeiro, M. (2013). Arroz en españa y america latina. www.revistacorea.com. porto, J. P. (2009). Obtenido de http\Definicion.d\logistica

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diseño de un sistema de producción y operaciones para la

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