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DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
QMS USANDO LA METODOLOGÍA SCRUM Y EL BALANCED SCORECARD
PARA LA EMPRESA ALCATEL-LUCENT DE COLOMBIA
Presentado por:
CHRISTIAN ALEXANDER MUJICA PEREA
JHON FREDY MUÑOZ CARDENAS
Director:
JAIRO GONZÁLEZ PEÑARETE
DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
QMS USANDO LA METODOLOGÍA SCRUM Y EL BALANCED SCORECARD EN
LA EMPRESA ALCATEL-LUCENT DE COLOMBIA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROYECTO CURRICULAR DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
COLOMBIA
2015
2
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................... 2
TABLA DE ILUSTRACIONES ............................................................................................. 5
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 7
2. ANTECEDENTES ................................................................................................... 8
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 10
3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ....................................................................... 10
3.2. HIPÓTESIS ........................................................................................................... 17
3.3. PREGUNTA INVESTIGATIVA ............................................................................... 17
4. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 18
4.1. RELEVANCIA SOCIAL ............................................................................................... 18
4.2. IMPACTO DEL PROYECTO ....................................................................................... 20
4.3. BENEFICIOS DEL PROYECTO ................................................................................... 22
5. LIMITES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 23
5.1. FRONTERA DEL CONOCIMIENTO:........................................................................... 23
5.2. MANEJO Y MEDICIÓN DE LAS VARIABLES ............................................................... 23
5.3. VARIABLES .............................................................................................................. 24
5.4. RECURSOS .............................................................................................................. 24
5.5. RECURSO HUMANO ............................................................................................... 25
5.6. GEOGRAFÍA ............................................................................................................ 25
5.7. CARGA LABORAL Y TIEMPO DISPONIBLE ................................................................ 26
5.8. SOFTWARE ............................................................................................................. 26
5.9. HARDWARE ............................................................................................................ 26
6. OBJETIVOS ........................................................................................................ 27
6.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 27
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 27
3
7. MARCO TEÓRICO............................................................................................... 28
7.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO? ........................................................................................ 28
7.2. ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS? ............................................................... 30
7.3. DIRECCIÓN DE PROYECTOS “ÁGIL” VS DIRECCIÓN DE PROYECTOS TRADICIONAL . 31
7.3.1. INCERTIDUMBRE INTERNA: ............................................................................... 33
7.3.2. INCERTIDUMBRE EXTERNA: ............................................................................... 35
7.4. PRINCIPIOS DETRÁS DEL MANIFIESTO ÁGIL ........................................................... 37
7.7. METODOLOGÍAS DE LA DP ÁGIL ............................................................................. 41
7.7.1. SCRUM ................................................................................................................ 41
7.7.1.1. BACKLOG DE PRODUCTO ................................................................................... 42
7.7.1.2. BACKLOG DE CORRIDA ....................................................................................... 42
7.7.1.3. CONTROL ............................................................................................................ 42
7.7.1.4. CÓMO TRABAJA SCRUM .................................................................................... 42
7.7.2. FILOSOFÍA LEAN .................................................................................................. 46
7.8. BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 48
7.9. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ...................................................................................... 50
7.9.1. CÓMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO: .................................... 51
7.10. DIAGRAMA PEPSU .............................................................................................. 53
7.11. BRAINSTORMING O LLUVIA DE IDEAS ................................................................ 55
7.12. REGLAS A SEGUIR EN LA LLUVIA DE IDEAS: ....................................................... 56
8. DISEÑO METODOLÓGICO GENERAL ................................................................... 59
8.1. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS ACTUALES .............................................................. 59
8.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA ACTUAL ........................................ 59
8.3. DISEÑO DEL NUEVO SISTEMA DE GESTION ............................................................ 60
8.4. TABLA METODOLÓGICA ......................................................................................... 61
9. CRONOGRAMA ESTIMADO ................................................................................ 62
10. DESARROLLO DEL PROYECTO ............................................................................. 63
CAPITULO 1: ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS ................................................................. 63
4
1.1. PROCESOS .............................................................................................................. 66
Fallas en la determinación de las actividades propias del proceso ................................. 66
Tiempos extensos de ejecución ........................................................................................ 67
Necesidad de incluir nuevas actividades.......................................................................... 67
1.2. PERSONAS .............................................................................................................. 68
Ejecución incompleta las actividades............................................................................... 68
Falta de comunicación ..................................................................................................... 69
Ejecución errónea de las actividades ............................................................................... 69
1.3. TECNOLOGÍA .......................................................................................................... 69
Tiempos extensos en el uso de herramientas .................................................................. 70
1.4. ROLES Y RESPONSABILIDADES ............................................................................... 70
CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ACTUAL ........................................................ 71
ACTUAL GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES Y EL QUALITY MANAGEMENT
SYSTEM (QMS) .................................................................................................................. 71
CAPITULO 3: DISEÑO DEL NUEVO ESQUEMA DE DISEÑO PARA EL SISTEMA DE GESTIÓN 79
3.1. DISEÑO DEL SCRUM ............................................................................................... 80
3.2. CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD ....................................................... 86
3.2.1. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN ............................................... 87
3.2.2. ALINEACIÓN DE LOS INDICADORES A LA ESTRATEGIA PROPUESTA .................. 87
3.2.3. SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN ................................................ 88
3.2.4. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL BALANCED SCORECARD
88
3.2.5. BALANCED SCORECARD ..................................................................................... 90
3.2.6. ESTABLECIMIENTO DE CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN ........... 93
3.3. PROPUESTA DE MOTIVACIÓN ................................................................................ 94
11. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................... 99
5
TABLA DE ILUSTRACIONES
FIGURE 1 DEFINICIÓN DEL ENTORNO DP ÁGIL FUENTE: FUENTE: (SADDINGTON, 2013) ..................................................... 32
FIGURE 2 INCERTIDUMBRE INTERNA VS. EXPERIENCIA (SADDINGTON, 2013) .................................................................... 34
FIGURE 3 COMPONENTES DE LA INCERTIDUMBRE DEL PROYECTO. FUENTE: (SADDINGTON, 2013)......................................... 36
FIGURE 4 DP ÁGIL FUENTE: PROPIA .......................................................................................................................... 38
FIGURE 5 DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROYECTO ÁGIL FUENTE: PROPIA .......................................................................... 39
FIGURE 6 DIAGRAMA COSTO/TIEMPO, DE UNA DIRECCIÓN DE PROYECTO TRADICIONAL. (SADDINGTON, 2013) ....................... 40
FIGURE 7 : PENDIENTES DEL PRODUCT, PUBLICACIÓN DEL BACKLOG, Y BACKLOG DE CORRIDA (PHAM,
2012, SCRUM IN ACTION: AGILE SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT AND DEVELOPMENT) ........ 43
FIGURE 8: CORRIDAS, UN DIAGRAMA DE QUEMADO, E ITERACIONES DIARIAS. (PHAM, 2012, SCRUM IN
ACTION: AGILE SOFTWARE PROJECT MANAGEMENT AND DEVELOPMENT) ....................................... 44
FIGURE 9: REVISIÓN DE CORRIDA Y RETROSPECTIVA .................................................................................... 45
FIGURE 10: RESPONSABILIDADES DENTRO DEL EQUIPO SCRUM ................................................................... 46
FIGURE 11 FILOSOFÍA LEAN DENTRO DE LA DP ÁGIL FUETE: PROPIA ................................................................................ 47
FIGURE 12. EJEMPLO DE SEMÁFORO, FUENTE: (OFICINA DE DESARROLLO INSITUCIONAL) ................................................... 49
FIGURE 13. EJEMPLO DE BSC, FUENTE: (OFICINA DE DESARROLLO INSITUCIONAL) ............................................................. 50
FIGURE 14. EJEMPLO DIAGRAMA DE ISHIKAWA (OKADA, 2002, PÁG. 56) ....................................................................... 51
FIGURE 15. ¿CÓMO CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA? (OKADA, 2002, PÁG. 58) ................................................... 51
FIGURE 16. EJEMPLO DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CARRO & GONZÁLEZ, 2006, PÁG. 27) ............................................ 53
FIGURE 17. SOFTWARE RECOMENDADO (CARRO & GONZÁLEZ, 2006, PÁG. 27) .............................................................. 53
FIGURE 18. DIAGRAMA PEPSU (NORMA NMX-CC-9000-IMNC-2000 VOCABULARIO (ISO 9000:2000)) ....................... 55
FIGURE 19: TABLA METODOLÓGICA. FUENTE PROPIA ................................................................................................... 61
FIGURE 20 CRONOGRAMA ESTIMADO FUENTE: PROPIA ................................................................................................ 62
FIGURE 21. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (FUENTE: PROPIA) .............................................................................................. 65
FIGURE 22. PROCUREMENT QMS (ALCATEL-LUCENT, PDC QUALITY MANAGEMENT SYSTEM, 2015) .................................. 72
FIGURE 23. PEPSU CUESTIONARIOS DE DIAGNÓSTICO ................................................................................................. 74
FIGURE 24. PEPSU SBR ........................................................................................................................................ 75
FIGURE 25. PEPSU SRA ........................................................................................................................................ 75
FIGURE 26. PEPSU CERTIFICACIONES ISO/TL 9000 .............................................................................................. 76
FIGURE 27. PEPSU HOJA DE JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 77
FIGURE 28. FILOSOFÍA DE LA METODOLOGÍA SCRUM .................................................................................................... 79
FIGURE 29. RELACIONES Y RESPONSABILIDADES ......................................................................................................... 81
FIGURE 30. CICLO DE GESTIÓN ................................................................................................................................ 82
FIGURE 31. ILUSTRACIÓN DE ITERACIONES.................................................................................................................. 84
6
FIGURE 32. BALANCED SCORECARD ................................................................................................................... 91
FIGURE 33. PUNTAJES BALANCED SCORECARD (KAPLAN, 2010) .................................................................................... 92
FIGURE 34. RESULTADOS BRAINSTORMING MARZO 31 ................................................................................................ 94
7
1. INTRODUCCIÓN
La gestión de la calidad y el control sobre los procesos es pilar fundamental de cualquier
compañía, y más aún cuando ésta terceriza sus servicios y acude al mercado con el fin de
encontrar su mejor proveedor.
Pero así como un infante desconoce el mundo, el nuevo proveedor ignora por completo el
complejo sistema en el cual se integrará y todas las diferentes variables que, al momento de
ser elegido, bombardearán sus sistemas y retará su administración y modelo de negocio.
Por otra parte, la compañía que contrata el servicio, no adquiere un problema más sencillo;
este tiene la labor de implementar un sistema gerencial que ayude al cumplimiento de los
objetivos de aseguramiento de la calidad y la sincronización del servicio de la compañía.
Para la empresa Alcatel-Lucent, la estrategia de abastecimiento y la correcta administración
de sus proveedores constituyen uno de los pilares fundamentales para un gestión eficiente
de toda su cadena productiva, un generador de gran valor a la compañía. Los cimientos de
un imperio proveen el soporte para el desarrollo y en el caso de las organizaciones, la
cadena de abastecimiento se encuentra en la parte básica de su estructura, pues antes de
producir, se ha de abastecer.
El documento expone las actividades que se desarrollaron con el objetivo de diseñar un
esquema de sistema de gestión eficaz y eficiente concerniente a la administración de la
calidad de los proveedores de la empresa antes mencionada; éstas actividades también
tendrán un apartado en el cual se describen, detallan y justifican, realizando un análisis
sobre el papel sobre la importancia que dichas tareas poseen para la compañía.
Antes de entrar en materia es preciso conocer la historia que precede al presente proyecto;
en la siguiente sección haremos un recorrido histórico al interior de la compañía, sus logros
alcanzados y el momento histórico en el cual el Sistema de Administración de Calidad
(QMS por sus siglas) de los proveedores nació como respuesta a los requerimientos de la
certificación TL 9000.
8
2. ANTECEDENTES
Como puntos clave de la historia de Alcatel-Lucent (de ahora en adelante ALU), se
encuentra que, durante la formación de la multinacional en 2006, se creó el primer
proveedor verdadero de soluciones de comunicaciones del mundo, siendo considerado
como el más completo en cuento a su portafolio de soluciones y servicios de extremo a
extremo en la industria (ALCATEL-LUCENT, ALCATEL-LUCENT HISTORY, 2014).
Así mismo, otro punto clave se remonta al punto de partida de Alcatel-Lucent como la
combinación de dos entidades: “Alcatel y Lucent Technologies — quienes compartían un
linaje en común. Remontándose a 1986, el año en que la empresa matriz de Alcatel, CGE
(la Compagnie Générale d’Electricité), adquirió la empresa de telecomunicaciones ITT’s
European. Cerca de 60 años antes, ITT había comprado la mayoría de las operaciones de
manufactura de AT&T fuera de los Estados Unidos” (ALCATEL-LUCENT, ALCATEL-
LUCENT HISTORY, 2014).
Durante el transcurso del tiempo Alcatel-Lucent ha adquirido numerosas empresas, pero la
más importante de ellas ha sido Bell Labs; empresa norteamericana que en 1957 inventó el
láser y hoy hace parte fundamental de la estructura corporativa de ALU. (ALCATEL-
LUCENT, ALCATEL-LUCENT HISTORY, 2014)
El 17 de junio de 1963 Alcatel-Lucent se crea en Colombia (comúnmente conocida como
ALU Colombia), contribuyendo desde entonces al desarrollo tecnológico del país y
apoyando al desarrollo de las telecomunicaciones (ALCATEL-LUCENT,
COLOMBIA/ALCATEL-LUCENT, 2014).
Desde que Michel Combes fue instaurado como CEO de la compañía, tras una urgente
decisión de cambiar la administración dada la crisis en la que se encontraba la compañía
que estuvo a punto de ser liquidada, el valor de las acciones de ALU se ha triplicado
progresivamente partiendo desde USD$1.06 en 2009 a USD$3.25 en Septiembre de 2014.
Así mismo como resultado del cambio en la dirección, cambiaron también los procesos y
las políticas. (ALCATEL-LUCENT, ALCATEL-LUCENT HISTORY, 2014)
9
En el año 2000, ALU adopta los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9001 y TL 9000.
(ALCATEL-LUCENT, ALCATEL-LUCENT HISTORY, 2014)
En 2013, se hace mandatorio la migración de MARS a SAP. Programa que apoyará los
procesos de ALU en la gestión de los proveedores y órdenes de compra. (ALCATEL-
LUCENT, ALCATEL-LUCENT HISTORY, 2014)
En 2006, ALU evalúa la posibilidad de establecer políticas anticorrupción. En 2014 se
publican y se hace efectivo su cumplimiento. (ALCATEL-LUCENT, ALCATEL-LUCENT
HISTORY, 2014)
Así mismo obedeciendo a las directivas, se creó el QMS (Quality Managament System)
entrando en vigencia en el año 2013.
El QMS, como su nombre lo indica, es el sistema de gestión y aseguramiento de la calidad.
Enfocado al área de compras, éste sistema incentiva, administra y apoya el seguimiento, en
cuanto a calidad y mejora continua de los proveedores de la compañía.
Organizacionalmente, en ALU Colombia el QMS se ha empezado a implementar como
requisito mandatorio en cuanto a manejo de proveedores, siempre teniendo como objetivo
principal el aseguramiento en la calidad del servicio. (ALCATEL-LUCENT, ALCATEL-
LUCENT HISTORY, 2014)
Si bien los requisitos y reportes exigidos por la certificación TL 9000 son claros, el sistema
de gestión de las actividades no es establecido como normativa, es decir, los reportes y
entregables los solicita la institución pero la compañía es la encargada que planear, dirigir,
evaluar y controlar la creación de los reportes o requisitos.
En el año 2014, se realizó por primera vez una evaluación del proceso de gestión (Mujica,
Reporte de Eficiencia en la Gestión del Proyecto QMS - Año 2014, 2014) en el cual se
dieron a conocer las falencias del actual sistema. La evaluación se hizo a modo de reporte y
gracias a éste se identificaron problemas que son la base del presente proyecto, el cual
diseñará un esquema de diseño que proponga soluciones a ellos. El reporte se adjunta como
anexo y el análisis de éste se llevará a cabo en la sección Planteamiento del Problema.
10
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Con el fin de comprender el problema y su impacto se considera que una descripción y el
análisis de los objetivos del proyecto aportarán al planteamiento la base del entendimiento
y la razón de ser de este proyecto.
3.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
El QMS como sistema de control de calidad, se apoya en herramientas gerenciales en pro
de la consecución de sus objetivos; herramientas como la evaluación del negocio con el
proveedor (SBR), que tiene como finalidad evaluar la calidad del servicio y potenciar la
mejora continua, y la evaluación de riesgo de proveedor (SRA), cuyo principal objetivo es
analizar introspectiva y prospectivamente los proveedores; estos son los principales
instrumentos de acción que el sistema ha adoptado. Los instrumentos de aseguramiento de
la calidad de los proveedores que utiliza Alcatel-Lucent son:
Contratos,
Certificaciones ISO/TL 9000,
Evaluaciones de riesgo de proveedor (SRA),
Evaluación del negocio con el proveedor (SBR),
Hojas de justificación de selección de proveedor.
El contrato es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en común entre dos o
más personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en virtud del mismo,
regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o cosa, y a cuyo
cumplimiento pueden compelerse de manera recíproca, si el contrato es bilateral, o
compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral.1 Es el contrato, en suma, un
acuerdo de voluntades que genera «derechos y obligaciones relativos», es decir, sólo para
las partes contratantes y sus causahabientes. Pero, además del acuerdo de voluntades,
algunos contratos exigen, para su perfección, otros hechos o actos de alcance jurídico, tales
como efectuar una determinada entrega (contratos reales), o exigen ser formalizados en
documento especial (contratos formales), de modo que, en esos casos especiales, no basta
11
con la sola voluntad. De todos modos, el contrato, en general, tiene una connotación
patrimonial, incluso parcialmente en aquellos celebrados en el marco del derecho de
familia, y es parte de la categoría más amplia de los negocios jurídicos. Es función
elemental del contrato originar efectos jurídicos (es decir, obligaciones exigibles), de modo
que a aquella relación de sujetos que no derive en efectos jurídicos no se le puede atribuir
cualidad contractual
Cada uno de estos instrumentos se convierten en documentos entregables, que luego serán
subidos a SRM (Supplier Relationship Management), software que fue adquirido por la
compañía que consiste en módulos web de intranet que tienen como objetivo almacenar
datos y documentos propios de la relación Alcatel-Lucent-Proveedor.
El correcto uso de estas herramientas y los roles de trabajo concernientes a ellas s ehan
delegado en su mayoría al área de Procurement la cual es la encargada de la administración
de los proveedores de la compañía. Sin embargo, Procurement no tiene el conocimiento
suficiente para completar los reportes requeridos por el proyecto por ende para que la
administración de la calidad sea efectiva, dentro de ésta deben participar otras áreas de la
compañía. La política interna del QMS 1 dicta que las áreas de Calidad, Operaciones,
Seguridad y Salud Ocupacional y Procurement deben participar obligatoriamente en éstas
actividades, más sin embargo el área de Procurement tiene la mayor caga de trabajo puesto
que es el principal responsable.
Todo este sistema de gestión persigue los objetivos del QMS, los cuales son: afianzar la
política de calidad y mejora continua, facilitar el seguimiento del desempeño de
proveedores, elaborar planes de acción con el fin de alcanzar objetivos administrativos y de
calidad y estandarizar procesos de monitoreo estratégico; y el sistema de gestión actual ha
logrado conseguir en cierta medida dichos objetivos, cada vez que se desarrolla el proyecto,
los proveedores, que son las entidades de mayor responsabilidad entienden que Alcatel-
Lucent se rige bajo la filosofía de la mejora continua y que el proyecto persigue que ellos
presten sus servicios a un más alto nivel de calidad, comprenden que Alcatel-Lucent busca
el equilibrio ideal entre precio-calidad.
1 (Alcatel-Lucent, 2013)
12
Las herramientas que utiliza específicamente son:
Revisión de negocio con el Proveedor (SBR): Se hace una revisión de los que
salió bien y lo que salió mal durante cierto periodo, la posible evolución del negocio
y el establecimiento de un plan de acción.
Análisis del riesgo de proveedores (SRA): Se hace un diagnóstico de la situación
actual del proveedor en pro de medir el nivel de riesgo que representa el trabajar
con determinado proveedor.
Contratos: Documentos en los cuales se hacen acuerdos por escrito con
determinadas cláusulas que mitigan el riesgo y aseguran la calidad de los servicios.
Hojas de justificación: Documentos que permiten llevar un control más detallado
de la selección de los proveedores y el alineamiento de ésta con la estrategia
corporativa.
Certificaciones ISO/TL 9000: Estas certificaciones se establecieron como
requisitos en los proveedores de la corporación descansando en los lineamientos de
éstas dos prestigiosas instituciones de certificación.
Aún no es posible decir con exactitud si el sistema ha funcionado pues el único proyecto
que se logró realizar en su totalidad ha sido el del año 2014, sin embargo, en el año 2013 ya
era un requisito de la compañía para cada año, lo que nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Por
qué en el año 2013 no se completó el proyecto QMS en su totalidad? ¿Qué situaciones se
presentaron que impidieron llevarlo a cabo?
Christian Mujica nos da una breve descripción de las razones por las cuales no pudo
completarse el proyecto en el año 2013 en su informe Comparación puntajes QMS años
2013-2014, el cual se hizo realizando un contraste entre los resultados del QMS entre
dichos años, pero también realizó un análisis breve del por qué no se lograron los objetivos
en el año 2013; Mujica recopiló información de los diferentes involucrados y encontrando
las principales causas de éste problema:2
Las personas que brindan la información necesaria no se sentían motivadas a
hacerla.
2 (Mujica, Comparación puntajes QMS años 2013 - 2014, 2015)
13
Dado que la gestión se hacía principalmente a través de plataformas web, los
evaluadores a menudo no entendían el proceso o no conseguían acceso a ellas.
Las herramientas web demandan un gasto de tiempo considerable y las partes que
suministraban la información a menudo tenían su agenda saturada.
La persona encargada de gestionar el proyecto no era lo suficientemente efectivo.
Como es de apreciar, el principal problema aquí son los procesos propios de las
herramientas que utilizaron para gestionar sus actividades, los problemas presentados en el
2013 se originaron por una incorrecta gestión puesto que no tuvo en cuenta estos factores
antes de emprender el proyecto.
En el año 2014 la dirección del proyecto para el clúster Andinos generó los reportes
obligatorios3, lo cual ante los ojos de la alta gerencia implica que el objetivo gerencial se
alcanzó. Posteriormente se realizó un diagnóstico de la gestión del proyecto y se
encontraron las siguientes falencias:4
Precisión y calidad de la información
Este numeral hace alusión a la información suministrada por los involucrados del proyecto.
Se detectó que las respuestas brindadas por los evaluadores muchas veces están
incompletas o no satisfacen la solicitud de la evaluación.
Tiempos de proceso extensos
Se determinó que el desarrollo de los cuestionarios y el uso de las herramientas de gestión
actuales consumen una gran cantidad de tiempo, recurso que a escalas de costo medible son
representadas en horas-hombre y por ende el recurso más importante y costoso de la
compañía.
Incumplimiento de fechas límite
Uno de los ítems de mayor importancia a la hora de gestionar es la fecha límite y la
responsabilidad de cumplir con ellas recae enteramente sobre el líder del proyecto quien es
3 (Mujica, Reporte de Eficiencia en la Gestión del Proyecto QMS - Año 2014, 2014) 4 (Mujica, Reporte de Eficiencia en la Gestión del Proyecto QMS - Año 2014, 2014)
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el encargado de planear la estrategia, ejecutarla y monitorearla hasta su conclusión. El
experto ha detectado que las fechas límite no son cumplidas en un cien por ciento.
Insuficiente comunicación entre los involucrados
La comunicación entre los involucrados es escasa y esto ha traído como consecuencia que
los proveedores de la información olviden que recibieron las solicitudes.
Otro efecto de éste fenómeno es el desconocimiento de los integrantes e involucrados del
proyecto; se ha presentado muchas veces que los evaluadores no prestan atención a las
solicitudes porque no conocen a la persona que las envía.
Largos periodos entre revisión
Uno de las principales falencias ante los ojos del experto, es el periodo de revisión de la
calidad de sus proveedores. Dado que el proyecto QMS realiza seguimientos a la calidad de
las instalaciones de los proveedores una vez al año, los diagnósticos y las reuniones abarcan
las inconformidades durante igual periodo de tiempo. Ante los ojos del experto esto es una
falencia, ya que se realizan una gran cantidad de instalaciones durante el transcurso de un
año.
Grado de complejidad de las herramientas
Una queja común entre los involucrados es la dificultad de usar las herramientas. Los
siguientes son los principales problemas:
1. Se han notificado dificultades en el proceso de obtención de la información
requerida por el SRA.
2. No todos los proveedores tienen capacidad de obtener una certificación ISO/TL
9000
3. La utilización y comprensión de los cuestionarios de diagnóstico no están alineados
a la simplicidad.
Si bien en este reporte se identificaron los problemas visibles, es preciso realizar un análisis
de éstos, se identifican situaciones similares a las presentes en el 2013 pero solamente se
tiene un listado de los problemas, pero ¿Es posible que todas tengan algún nivel de relación
entre sí? ¿Son estos problemas independientes?
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La evidencia ha resaltado que el grado de complejidad de las herramientas es uno de los
principales problemas a la hora de concluir el proyecto, dicho grado de dificultad está
relacionado con los largos tiempos de proceso. Es posible que las altas directivas hayan
concebido las herramientas que se utilizan actualmente viables, pero a pesar de que en el
2014 las herramientas fueron útiles, esto no asegura por completo la eficiencia y por ende la
precisión de ellas como un objetivo de aseguramiento de la calidad, de alguna manera todos
los problemas que han sido identificados o que se consideran inconformidades en el
proceso con respecto a la situación idónea han influido en el objetivo macro del proyecto el
cual es (analizando a nivel más general): asegurar que sus proveedores brinden servicios de
calidad impecable a la compañía. Dejando siempre por delante este propósito, no es
correcto afirmar que el sólo hecho de hacer diagnósticos, evaluar situaciones y dejar por
escrito planes de acción, la calidad de los servicios prestados por los contratistas estará al
más alto nivel.
Por ejemplo en el 2014, las certificaciones ISO/TL 9000 no fueron requisito obligatorio
dentro del proyecto, pero para el 2015 lo será5, sin embargo no existe proyección de los
proveedores que en el 2015 tendrán dicha certificación pero si se tienen un estimado,
haciendo uso del número de proveedores que en el 2014 presentaron evidencia de que
poseían dicha certificación y gracias a la colaboración de los integrantes del equipo
Procurement de Alcatel-Lucent de Colombia, se logró estimar que en el año 2015, no
habrán registros de certificaciones para los proveedores que no la presentaron en el 2014, lo
que nos lleva a la siguiente pregunta: ¿Solicitar evidencia de que el proveedor tiene
actualmente una certificación ISO/TL 9000 asegura que la alcance en el menor tiempo
posible si es que no la tiene? Y ¿Qué un proveedor muestre evidencia de que tiene una
certificación ISO/TL 9000 asegura que brindará una mejor calidad en sus servicios a
Alcatel-Lucent?
Sin lugar a dudas solicitar no asegura que el proveedor intente certificarse, no existe
actualmente ningún tipo de motivación fuerte para el proveedor que impulse a éste a
certificarse, el hecho de que consigan hacerlo no les asegura que tendrán más demanda de
5 (Mujica, Comparación puntajes QMS años 2013 - 2014, 2015)
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servicios, y que un proveedor esté certificado no implica que la calidad de sus instalaciones
mejore.
Hemos puesto en escenario un solo ejemplo, pero la situación es similar con las demás
herramientas que se utilizan, sin embargo hay otro fenómeno que puede ocurrir cuando se
pone en marcha el proyecto, y es la precisión de la información.
Es posible que un evaluador se sienta agotado cuando está respondiendo a cuestionarios y
más aún es posible que no lo haga debido a su carga de trabajo, lo cual es un hecho que
afecta directamente sobre el diagnóstico; pero otro factor que se ve afectado cuando una
persona no está dispuesta, motivada o no tiene el tiempo suficiente para contestarlo es la
precisión de la información ¿Es correcta y está completa la información que los
evaluadores brindan? De seguro no lo es en su totalidad, en los reportes del 2014 muchas
preguntas estuvieron sin responder y secciones de comentarios en blanco.
Pero lo anterior no es lo único que influye en la precisión, los periodos de revisión que
utiliza el QMS actualmente son de un año para proveedores “Preferidos” cuya clasificación
se da a aquellos proveedores que se determinó están alineados con la estrategia precio-
calidad de Alcatel-Lucent, y seis meses para proveedores “Key” quienes son los que
sobresalen dentro de los proveedores “Preferidos” y en el clúster “Andinos” solo existe
uno; pero al abarcar grandes periodos de tiempo la información referente a éstos también es
extensa, por lo tanto los evaluadores deben suministrar información que caracterice un año
de labores, lo que conlleva de por sí imprecisiones en ésta, puesto que los evaluadores se
valen principalmente de su memoria para contestar a las preguntas, y los recuerdos se
desvanecen al pasar del tiempo.
Éste tipo de situaciones no son únicas y por ende ya han sido objetos de investigación en el
pasado y debido a esto se han generado herramientas de gestión como el Balanced
Scorecard, que busca monitorear indicadores de desempeño y el progreso en la
consecución de las metas de una manera bastante detallada.
Otra metodología idónea en la resolución de los problemas expuestos es la metodología
Scrum, la cual es una estrategia de dirección de proyectos que basa su éxito en su filosofía
17
de flexibilidad llevando a cabo seguimientos en iteraciones y respondiendo al
requerimiento del cliente.
Estas herramientas se muestran hoy en día como la respuesta a la problemática del sistema
actual por lo tanto:
3.2. HIPÓTESIS
Es posible proponer un esquema de diseño del sistema de gestión de calidad para la
empresa Alcatel-Lucent desde las finalidades del proyecto QMS, que utilizando una
combinación estratégica de las ventajas de las metodologías Scrum y Balanced
Scorecard permita dar solución a los largos tiempos de proceso, que disminuya los
periodos entre evaluación y que motive a la acción tanto al proveedor como al equipo
de trabajo del proyecto.
Los puntos expuestos permiten formular con claridad la pregunta investigativa de este
proyecto:
3.3. PREGUNTA INVESTIGATIVA
¿Cómo Proponer un esquema de diseño del sistema de gestión de calidad para la
empresa Alcatel-Lucent desde las finalidades del proyecto QMS, que utilizando una
combinación estratégica de las ventajas de las metodologías Scrum y Balanced
Scorecard, permita dar solución a los largos tiempos de proceso, que disminuya
los periodos entre evaluación y que motive a la acción tanto al proveedor como al
equipo de trabajo del proyecto?
18
4. JUSTIFICACIÓN
4.1. RELEVANCIA SOCIAL
El avance en la forma en que la humanidad se comunica, es un avance hacia la
comunicación con y en el espacio exterior. Gracias a la invención de las ondas radiales fue
posible crear sondas espaciales que hoy en día exploran el universo capturando información
de otros entes cósmicos, información sin lugar a dudas invaluable.
Del mismo modo, la aparición del internet ha recortado la brecha entre los países,
envolviendo al planeta en una única red, la red globalizada. Actualmente las empresas que
han crecido a ritmos acelerados tienen base digital. Estudiar en una universidad de prestigio
no requiere que el individuo esté presente en el aula de clases física, sino que gracias al
internet éste puede asistir virtualmente.
Por esta y por muchas otras razones, el futuro de la humanidad a través de la historia y en el
futuro dependerá enteramente de la evolución de la industria de telecomunicaciones.
Alcatel-Lucent, como una empresa de telecomunicaciones privada, tiene un impacto directo
en la sociedad. Empresas como Claro, Une, Telefónica y EPM, se valen de compañías que
brindan servicios de instalaciones (como lo hace ALU) en pro de crear la infraestructura
necesaria para brindar los servicios de internet y telecomunicaciones en general.
Alcatel-Lucent ha sido y seguirá siendo pionera en los proyectos enfocados a la mejora de
servicios en telecomunicaciones. Recientemente, ALU ha sido nombrado en múltiples
artículos periodísticos por su permanente aporte en el proceso de evolución de este nicho de
mercado en Colombia. Recientemente UNE y ALU, han implementado la primera red
troncal de banda ultra-ancha (100Gbps) en Colombia. (ALCATEL-LUCENT,
COLOMBIA/ALCATEL-LUCENT, 2014)
Adicionalmente, dentro de sus grandes contribuciones, ALU Colombia ha apoyado grandes
proyectos de cambio para el país, estos son:
19
En 2012, ser uno de los proveedores de fibra óptica para el programa Vive Digital:
Gracias a la evolución de las telecomunicaciones, y al crecimiento socio-económico
en Colombia, hoy en día, más y más residentes tienen la oportunidad de conectarse
al mundo digital, el mundo que según múltiples opiniones de expertos es el mundo
del futuro (ALCATEL-LUCENT, COLOMBIA/ALCATEL-LUCENT, 2014).
Con este proyecto, TV Cable se convirtió en uno de los más importantes
proveedores de internet ya que TLS era nueva tecnología criptográfica que tenía
como característica principal brindar seguridad en la red a los usuarios (ALCATEL-
LUCENT, COLOMBIA/ALCATEL-LUCENT, 2014).
En el año 1980 y 1987, en un proyecto con ETB y EmCali, se instalaron los
teléfonos monederos en todo el pais:
Durante los años 80 y parte de los 90, la comunicación móvil consistía en teléfonos
públicos que se encontraban instalados en cualquier punto de la ciudad. ALU
Colombia le brindó todo el servicio de instalación de 10.000 teléfonos públicos a la
empresa ETB y lo mismo sucedió con 2.000 más para EmCali (ALCATEL-
LUCENT, COLOMBIA/ALCATEL-LUCENT, 2014).
Actualmente la empresa se encuentra en etapa de transformación6 enfocando su portafolio
hacia la total innovación y es de esperarse que proyectos de mayor impacto estén a cargo de
Alcatel-Lucent. Lógicamente, para Alcatel-Lucent gane nuevos proyectos de impacto y
licitaciones, sus productos deben tener la relación precio-calidad óptima, ya que desde la
perspectiva de la empresa que contrata a Alcatel-Lucent su negocio se verá beneficiado on
bajos precios y calidad superior.
Por lo tanto, los dos grandes protagonistas son el precio y la calidad, y si bien, Procurement
está a cargo de la reducción de precios, el proyecto QMS se enfoca en la calidad en los
servicios de los proveedores lo cual influye directamente en la perspectiva del cliente, en
estos momentos: Claro, ETB, EmCali, entre otros.
6 (ALCATEL-LUCENT, ALCATEL-LUCENT HISTORY, 2014)
20
4.2. IMPACTO DEL PROYECTO
Siendo así el sistema de gestión ayuda en el aseguramiento de la calidad de los servicios
provenientes de los proveedores, apoyando a nivel global la evolución de las
telecomunicaciones.
Es preciso empezar definiendo las funciones del área de compras de la compañía, de esta
manera se esclarece el impacto que tiene el proyecto dentro de la compañía.
El área de compras (en adelante Procurement) de Alcatel-Lucent tiene la autoridad de:
Abastecer, negociar y adquirir productos, software, servicios y soluciones a nombre
de Alcatel-Lucent y sus afiliados.
Autorización exclusiva de entrar en acuerdos a nombre de la corporación y sus
afiliados.
Dentro de Alcatel-Lucent, solo los empleados titulados de Procurement están autorizados a:
Establecer la estrategia de abastecimiento de Alcatel-Lucent
Seleccionar proveedores
Negociar la fijación de Precios y/o Términos & Condiciones contractuales con los
proveedores
Hacer compromisos contractuales con los proveedores
Sabiendo esto, es preciso anotar que las distintas áreas de ALU, mantienen contacto directo
con el área Procurement, por lo tanto la ejecución de las labores representará el constante
flujo de información tan necesario en la organización.
Este proyecto beneficiará principalmente a la empresa contratante. El diseño afecta
directamente la administración de los proveedores y la consecución de las políticas
corporativas del área de Procurement de Alcatel-Lucent. Todas las demás áreas sufren el
impacto del proyecto directamente al momento de solicitar la liberación de una orden de
compra, de la firma de contratos o la creación de proveedores.
Sabiendo que el proyecto brinda apoyo a la Gerencia de Compras, en el proceso de
administración de la calidad de los proveedores, desde el proyecto QMS, se puede inferir
21
que el esquema de diseño a proponer pasará a ser un aliado estratégico en la dirección de la
calidad.
Si bien existen departamentos de calidad en Alcatel-Lucent, el área de Procurement, éstos
se enfocan principalmente en el portafolio de Alcatel-Lucent, y no en el proveedor en sí,
por lo tanto el presente proyecto tendrá varios beneficios.
Hoy en día la ingeniería industrial tiene diferentes ramas, una de ellas es el control de la
calidad, que comprende metodologías y herramientas de gestión que persiguen la
eliminación de los defectos ya sea en productos/servicios o procesos.
También existe la rama de la gerencia, que utiliza metodologías y herramientas de control
sobre el desempeño de la organización, con el fin de monitorear la consecución de
objetivos.
El presente proyecto se servirá de las herramientas y teorías de la gerencia y del control de
calidad para proponer el esquema diseño un sistema que ataque las falencias presentes en el
actual sistema con el concepto de mejorar la eficiencia y eficacia de éste, tendiendo en
cuento siempre los objetivos del proyecto.
El esquema de diseño descansará sobre dos pilares, la metodología Scrum y herramienta
Balanced Scorecard. La metodología Scrum fue ideada para la dirección de proyectos y
está basada en la filosofía “Agile”, que es una propuesta contraria a la dirección tradicional,
que es la que el sistema actual ha implementado. Por otro lado el Balanced Scorecard es un
cuadro de mando integral que establece indicadores de desempeño a perseguir, ya sean
tangibles o intangibles, como por ejemplo el número de partes ensambladas vs. El número
de partes por ensamblar. Estos dos pilares están dentro del campo de la Ingeniería
Industrial.
Los beneficios del nuevo esquema de diseño se proponen:
22
4.3. BENEFICIOS DEL PROYECTO
Los beneficios del esquema del diseño son afines a los objetivos del mismo:
1. Es un mecanismo de reducción del riesgo sistemático: Reduce los niveles de
incertidumbre hasta el nivel más bajo posible.
2. Hace un uso más eficiente del tiempo y por ende del recurso humano.
3. Es un esquema que impulsa el marco de trabajo basado en las motivaciones de las
personas. Éste puede que sea, quizás, el beneficio más importante. La filosofía del
esquema se basa en que el manager no tiene que dictar a los miembros del equipo lo
que deben hacer, en cambio permite al equipo decidir por ellos mismos cómo
alcanzar los objetivos.
4. Es un esquema más adaptativo. A diferencia de los procesos secuenciales usados
tradicionalmente que asumen estabilidad a lo largo del proyecto, la única constante
que el nuevo esquema acepta es el cambio.
5. Permite realizar un control más preciso y detallado.
Teniendo claros los beneficios que el presente proyecto está en condición de aportar, la
relevancia y la pertinencia del proyecto a la disciplina, el siguiente paso es aclarar los
objetivos del proyecto.
23
5. LIMITES DE LA INVESTIGACIÓN
5.1.FRONTERA DEL CONOCIMIENTO:
Actualmente las más avanzadas técnicas de Dirección de Proyectos están plasmadas en el
libro: “A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide “ creado
por el Instituto de Dirección de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés). El PMI es la
institución más aceptada internacionalmente gracias a los altos estándares que manejan, el
amplio capital intelectual que poseen y la constante investigación en pro de la mejora de las
metodologías.
La metodología Scrum es propia de la Dirección de Proyectos “Ägil”, muy común pero no
exclusivamente utilizada en los proyectos de desarrollo de software; la metodología nació
como alternativa para la dirección de éstos, dado que éste tipo de proyectos poseen
características y restricciones más flexibles y diferentes comparados con los de tipo
tangible.
El presente proyecto no tocará temas que no estén asociados a la ingeniería Industrial, la
Dirección de Proyectos o la Gerencia en sí.
5.2.MANEJO Y MEDICIÓN DE LAS VARIABLES
Al tratarse de un proyecto que depende enteramente de su gestión, el proyecto tiene como
variable más representativa el comportamiento y la disponibilidad del recurso humano; es
por tal razón que la investigación y las herramientas descritas estarán enfocadas y se
utilizarán principalmente para mitigar el efecto colateral al administrar el factor humano.
La información será obtenida principalmente desde Colombia y los involucrados en el
proyecto desde éste país.
24
5.3. VARIABLES
Al trabajar directamente con empleados, la carga de trabajo es quizás la variable de mayor
impacto en el proyecto. Además de atender el proyecto, tanto el líder como el grupo de
trabajo tienen asignadas otras labores aparte de atender el proyecto aquí descrito.
Otras variables dependientes:
Desempeño
Tiempos de ejecución.
Cantidad de Información
Calidad de la información
Precisión de la información
Variables independientes que pueden llegar a presentarse y cuyo impacto se reflejaría con
relevancia en el proyecto son:
Enfermedades
Accidentes
Incapacidades
Vacaciones
Irregularidades en los recursos
Y todas aquellas asociadas al factor humano.
Si bien es cierto que existe la probabilidad de que ocurran catástrofes, éstas no se
considerarán dentro de la investigación.
5.4. RECURSOS
El proyecto tiene el recurso humano y las herramientas de software necesarias para
ejecutarlo, el hardware, la infraestructura y la tecnología. Dentro de los recursos es preciso
incluir internet y el permiso de usar herramientas corporativas.
25
También existen políticas corporativas que rindan una guía y a la vez limitación de lo que
se puede y debe hacer.
Se cuenta con expertos y uno de los autores es el líder del proyecto, por lo tanto la
comprensión y conocimiento del sistema están suficientemente soportados.
En la actualidad existen numerosas fuentes bibliográficas que enfocan los problemas
descritos en la sección: “Formulación del Problema”, y que explican diversas maneras de
utilizar las herramientas seleccionadas para desarrollar el proyecto.
5.5. RECURSO HUMANO
El recurso humano es:
María José Serrano por ALU Ecuador.
Alejandro Luna por ALU Venezuela.
Christian Mujica por ALU Colombia y monitor del QMS del clúster Andino.
Jhon Muñoz, estudiante de Ingeniería Industrial en la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas.
Pablo Benítez, integrante de “Procurement Operations” Clúster Andino.
Miguel Ruiz, responsable “Procurement Operations” Región CALA.
Adriana Muñoz por ALU clúster Andino.
5.6. GEOGRAFÍA
Los recursos se encuentran en diferentes partes del mundo, y por ello la probabilidades de
realizar reuniones presenciales son casi nulas, esto se considera una limitación de la
investigación puesto que afectará directamente el diseño del proyecto; debido a la
condición restrictiva, algunas características del Scrum no podrán cumplirse al 100%.
26
5.7. CARGA LABORAL Y TIEMPO DISPONIBLE
Cuando se trabaja con recurso humano la carga laboral y el tiempo disponible siempre será
una restricción; el recurso humano tendrá más o menos trabajo variando dependiendo del
día. Si la carga es muy alta, el desempeño disminuye.
Alcatel-Lucent brinda las herramientas físicas y virtuales necesarias a sus empleados, las
que el proyecto utilizará son:
5.8. SOFTWARE
SAP
ALPIN
LIBRA
SAM
Paquete Microsoft Office
5.9. HARDWARE
Computador Personal
Telefonía IP
27
6. OBJETIVOS
6.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un esquema de diseño del sistema de gestión de calidad para la empresa Alcatel-
Lucent desde las finalidades del proyecto QMS, que utilizando una combinación estratégica
de las ventajas de las metodologías Scrum y Balanced Scorecard permita dar solución a los
largos tiempos de proceso, que disminuya los periodos entre evaluación y que motive a la
acción tanto al proveedor como al equipo de trabajo del proyecto.
6.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar los problemas presentes a través de la elaboración del Diagrama de
Ishikawa con el fin de identificar las causas de los problemas encontrados.
Describir las actividades propias del sistema de gestión actual del proyecto
QMS utilizando diagramas PEPSU.
Proponer los procesos del nuevo esquema de diseño del sistema de gestión
valiéndose de la filosofía y beneficios aplicables de la metodología Scrum que
tienen como objetivo de eliminar los problemas del sistema actual.
Establecer la propuesta de motivaciones para los proveedores y el equipo de
trabajo del proyecto haciendo uso de la metodología Brainstorming.
Construir el Balanced Scorecard como propuesta de control de gestión sobre los
nuevos procesos establecidos en el nuevo esquema de diseño.
28
7. MARCO TEÓRICO
7.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?7
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio
o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene
un principio y un final definidos.” (Project Management Institute, 2013)
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no
existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto
si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no
significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta. Se refiere a los
compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de temporalidad no
se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para
construir un monumento nacional creará un resultado que se espera perdure durante siglos.
Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y ambientales
susceptibles de perdurar mucho más que los propios proyectos.
Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único. El resultado del proyecto
puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos
entregables y actividades del proyecto, esta repetición no altera las características
fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se
pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos
diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único, posee una localización
diferente, un diseño diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes
interesados, etc.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los
procedimientos existentes de una organización. En cambio, debido a la naturaleza única de
los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o
7 (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide, 2013 PMBOK Guide, págs. 3-4)
29
resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los
miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una planificación con mayor
dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo
en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona
o a varias personas, a una única unidad de la organización, o a múltiples unidades de
múltiples organizaciones.
Un proyecto puede generar:
Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un
elemento o un elemento final en sí mismo;
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que
brinda apoyo a la producción o distribución);
Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis
Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); o
Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de
investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar
si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:
El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;
La implementación de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el
estilo de una organización;
El desarrollo o la adquisición de un sistema de información nuevo o modificado
(hardware o software);
La realización de un trabajo de investigación cuyo resultado será adecuadamente
registrado;
La construcción de un edificio, planta industrial o infraestructura; o
La implementación, mejora o potenciación de los procesos y procedimientos de
negocios existentes.
30
7.2. ¿QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?8
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de
proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos
cinco Grupos de Procesos son:
Inicio,
Planificación,
Ejecución,
Monitoreo y Control, y
Cierre.
Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:
• Identificar requisitos;
• Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados en la planificación y la ejecución del proyecto;
• Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de
naturaleza colaborativa entre los interesados;
• Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y
generar los entregables del mismo;
• Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre
otras:
El alcance,
La calidad,
El cronograma,
El presupuesto,
Los recursos y
Los riesgos.
8 (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide, 2013 PMBOK Guide, págs. 5-6)
31
Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las
restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto necesita concentrarse.
La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al
menos otro de ellos se vea afectado. Por ejemplo, si el cronograma es acortado, a menudo
el presupuesto necesita ser incrementado a fin de añadir recursos adicionales para
completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no fuera posible aumentar el
presupuesto, se podría reducir el alcance o los objetivos de calidad para entregar el
resultado final del proyecto en menos tiempo y por el mismo presupuesto. Los interesados
en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cuáles son los factores más
importantes, creando un desafío aún mayor. La modificación de los requisitos o de los
objetivos del proyecto también puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto
necesita ser capaz de evaluar la situación, equilibrar las demandas y mantener una
comunicación proactiva con los interesados a fin de entregar un proyecto exitoso.
Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del proyecto es una
actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
La elaboración progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera continua, a medida
que se cuenta con información más detallada y específica, y con estimaciones más precisas.
La elaboración progresiva permite al equipo de dirección del proyecto definir el trabajo y
gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando.
7.3. DIRECCIÓN DE PROYECTOS “ÁGIL” VS DIRECCIÓN DE PROYECTOS
TRADICIONAL9
Cuando se menciona el término dirección de proyectos, la imagen que aparece más a
menudo en la mente es la del diagrama de Gantt, también conocida como la línea de tiempo
del proyecto o del programa. Desde una perspectiva académica, sabemos que la gestión del
proyecto abarca el ciclo de vida del proyecto de extremo a extremo. Sin embargo, en la
aplicación práctica, hay un fuerte énfasis en la etapa de planificación, tal vez a expensas de
otras áreas importantes del proceso. Esto se debe en parte a la atención a la planificación de
9 (Saddington, 2013, pp. xx-xx)
32
las aplicaciones de software de gestión de proyectos económicos, así como el historial
probado de planificación sólida en las últimas décadas. Sin embargo, como los entornos del
proyecto y de negocios se vuelven más dinámicos, el horizonte de planificación eficaz se
hace más corto. Si insistimos en aferrarnos a nuestro enfoque de la planificación centrada
en la gestión de proyectos y no reconocemos el horizonte cambiante, nos estableceremos en
el fracaso y la frustración.
En el entorno ágil, el énfasis de la DP se mueve desde la planificación hasta la ejecución.
Es durante la ejecución del proyecto que las decisiones cruciales son hechos que
determinan el éxito o el fracaso del proyecto. Esto no quiere decir que las áreas de
definición y planificación de proyectos serán ignorados, sólo que su atención se desplazará
a apoyar las decisiones durante la ejecución del proyecto en lugar de hacer todo por
adelantado.
Se define a los entornos ágiles como los que presentan la incertidumbre interna y / o
externa, pueden requerir cierta experiencia única, y poseen un alto nivel de urgencia. Una
forma más específica de la definición del entorno PM ágil es como sigue:
Figure 1 Definición del entorno DP Ágil Fuente: Fuente: (Saddington, 2013)
La incertidumbre del proyecto es el factor principal por el cual se debe aplicar la Dirección
del Proyecto DP ágil. En segundo lugar, si su proyecto requiere una experiencia única,
también puede beneficiarse de la DP ágil. Esta experiencia puede ser representada por la
única persona que entiende cómo todas las piezas de un proyecto encajan técnicamente,
como el arquitecto del sistema, o por la persona con mayor conocimiento en un área
pequeña, pero crítica. La necesidad de velocidad, llamado factor multiplicador, es el tercer
y último componente de un entorno propicio para la DP ágil. Cuando se combinan en
mayor o menor grado, estas tres características, especialmente la incertidumbre, pueden
crear un entorno de cambio de los requisitos del proyecto. La mayoría de los directores de
proyecto saben por experiencia que es difícil en los mejores días, y frustrante en los peores,
poder ejecutar con éxito un proyecto donde los requisitos son dinámicos. Sin embargo, este
33
es el mundo en que muchos de nosotros vivimos, y es el mundo en el que las técnicas de
DP ágiles son más aplicables.
Existen dos tipos de incertidumbre en el proyecto que vamos a discutir: interna y externa.
• Incertidumbre Interna: Implica esas cosas bajo el paraguas del proyecto
que pueden ser más o menos controladas por el director del proyecto,
incluyendo el alcance, cronograma y costo.
• Incertidumbre Externa: Involucra aquellos factores que no están bajo el
paraguas del proyecto, tales como el medio ambiente de la industria del
negocio, la competencia y de alto nivel, las decisiones de estrategia
empresarial.
Ambas son elementos críticos a tener en cuenta, pero uno u otro puede ser más frecuente en
cualquier proyecto particular. Esto, a su vez, ayudará a determinar cómo tratar con ellos.
7.3.1. INCERTIDUMBRE INTERNA:
Miremos la incertidumbre interna primero. Algunos proyectos pueden considerarse
esencialmente iguales, o a los menos muy similares a los proyectos anteriores, llevados a
cabo por la compañía. Construcción comercial o residencial, instalación de equipos, y
mantenimiento vienen a la mente como ejemplos. Incluso si inicialmente hay algunas
incógnitas internas, no importa lo que aparezca, el equipo probablemente ya ha encontrado
una situación similar en los proyectos anteriores y por lo tanto será capaz de minimizar el
impacto en el conjunto del proyecto. Un ejemplo podría ser la instalación de una nueva
pieza de equipo de fabricación que actualiza una sección de una línea de producción activa.
Este ejemplo representa un proyecto importante, ya que aumenta la capacidad a largo plazo,
es fundamental que se ejecute a tiempo o tendrá un impacto en los requerimientos de
producción a corto plazo, y se trata de incógnitas, ya que es una nueva pieza de equipo. Sin
embargo, en realidad, este proyecto tiene una mínima incertidumbre interna. Líneas de
producción en directo se han actualizado correctamente antes. El equipo sabe que tiene que
participar, y que conoce los impactos potenciales en todas las áreas multifuncionales.
Mientras que ha habido problemas en el pasado, el equipo ha aprendido de ellos. En
34
esencia, el equipo tiene el conocimiento para reunir y ejecutar un plan bastante completo
del proyecto. Si algo inusual aparece, y siempre parece, el equipo confía en que, con base
en la experiencia, será capaz de manejarlo. En esencia, la incertidumbre interna de un
proyecto es inversamente proporcional al nivel de la experiencia en otras similares como se
refleja en la siguiente figura.
Figure 2 Incertidumbre Interna vs. Experiencia (Saddington, 2013)
Como se puede ver en la ilustración anterior, la incertidumbre interna es mayor cuando se
hace algo por primera vez, y disminuye a medida que adquiera experiencia.
Por otra parte, los proyectos de desarrollo, especialmente las relacionadas con los
descubrimientos científicos, son totalmente diferentes. Incógnitas internas sobre estos
proyectos suelen ser abundantes, y que pueden crear cambios que puede llevar al proyecto
fuera de su curso original por su bien. ¿Esto significa que usted debe renunciar a sus plazos
y objetivos originales? No, significa que tiene que ser ágil en la toma de sus cambios de
rumbo. Usted debe esperar que la incertidumbre interna de este tipo tendrá un impacto
significativo en el proyecto, por lo que tendrá que ser gestionada de forma activa. Un
ejemplo podría ser el desarrollo de una nueva tecnología que permitirá fármaco que se
dirige a medicamentos para el cáncer de la empresa. Este proyecto es importante para la
empresa, ya que tiene un impacto en los ingresos potencialmente enorme. Además del
equipo científico básico, hay un considerable equipo ampliado apoyar el esfuerzo. Sin
embargo, este proyecto tiene una enorme cantidad de incertidumbre interna debido a que la
compañía nunca ha hecho este tipo de desarrollo anterior. Además, muy pocas personas
más, en su caso, han hecho alguna vez este tipo de trabajo antes. Mientras que el equipo se
siente cómodo con su aproximación científica a este proyecto, en realidad no sabía qué
esperar en el futuro. Por lo tanto, es reacio a desarrollar y comprometerse con un plan de
35
proyecto. El equipo espera que fácilmente algunas sorpresas como avanza el proyecto, pero
no se puede anticipar, con cualquier nivel razonable de certeza, cómo se va a manejar.
La DP tradicional fue desarrollada inicialmente en torno a las organizaciones maduras que
habían arrancado gran parte de la incertidumbre interna de su negocio.
Generalmente, entre más madura una organización o empresa, menor incertidumbre interna
tendrá en sus proyectos. Por madura, se entiende esencialmente la longitud de tiempo que
una empresa u organización ha estado en la existencia de trabajo en su área de
especialización. Las organizaciones que tienen experiencia en su oficio por lo general
pueden gestionar proyectos mucho más previsiblemente, ya que han eliminado gran parte
de la incertidumbre, o incógnitas, de sus proyectos. Ellos han aprendido a través de ensayo
y error y por lo tanto son menos propensos a repetir los errores. Si bien no todas las
organizaciones maduras son necesariamente grandes, las organizaciones más grandes son
relativamente maduras. Casi por definición, las grandes organizaciones han adquirido la
madurez a medida que crecían, y fue aquí que los métodos de gestión de proyectos formales
se manejaron primero.
7.3.2. INCERTIDUMBRE EXTERNA:
Dado que éste área está en gran parte fuera de control por parte de gerente del proyecto, no
se suele observar con gran detalle. Sin embargo, son áreas externas al proyecto real que
tienen, tal vez, la mayor influencia en su resultado. Los gerentes de proyecto que trabajan
con éxito en un entorno ágil desviarán su atención lejos del propio proyecto y se enfocarán
en las influencias externas que pueden dejar fuera de curso el proyecto. El director del
proyecto por lo general no puede controlar las fuerzas externas reales para su proyecto,
pero, si es lo suficientemente ágil, puede hacer los ajustes necesarios para mantener los
objetivos del proyecto a la vista.
36
La cantidad de influencia que la incertidumbre externa tiene en su proyecto está
determinado en gran medida por el sector en el que opera (ver ilustración 4). Industrias que
son relativamente estables (es decir, donde la atención se centra en mejoras evolutivas en
lugar de los revolucionarios) se ven menos incertidumbre externa. Por ejemplo, la
distribución al por mayor del producto de consumo podría considerarse una industria que
opera en un entorno más o menos previsible. A través de las relaciones bancarias probadas,
la foto financiera de ésta empresa es segura. Las empresas de esta área tienen relaciones de
largo plazo con sus clientes, y tienen una buena comprensión de la competencia. Las
nuevas tecnologías que pueden influir en ellos se centran en la mejora de la eficiencia. En
pocas palabras, su negocio es bastante predecible.
Figure 3 Componentes de la incertidumbre del proyecto. Fuente: (Saddington, 2013)
Se puede resumir de la ilustración anterior, la incertidumbre del proyecto se compone de
dos componentes, los internos y los externos
Por otra parte, las industrias que están surgiendo, o están en el proceso de rehacer a sí
mismos, muestran signos de incertidumbre externa. Por ejemplo, la industria de Internet
continúa emergiendo y expandiéndose a un ritmo fascinante. La lista interminable de
posibles avances de Internet, todos deben ser probadas por primera vez, y luego
optimizados.
En algún momento, se tendrá que empezar a buscar nuevas maneras de estar ejecutando
proyectos. Con suerte, usted encontrará algunos de los nuevos métodos de Agile Project
37
Management, proyectos que tienen sus raíces en la innovación a menudo requieren el uso
de una experiencia única. En el corazón de la mayoría de empresas innovadoras son las
mentes brillantes las que impulsan las ideas y proyectos. Estos gurús suelen contribuir
significativamente a muchas áreas del proyecto. A diferencia de la gestión de proyectos
clásica, donde los recursos dentro de una piscina son intercambiables, no hay substitutos
para la experiencia única del gurú. Hacer un uso óptimo de una experiencia única es parte
de la DP ágil.
7.4. PRINCIPIOS DETRÁS DEL MANIFIESTO ÁGIL
El adjetivo “Ágil” describe algo que puede cambiar rápido y fácilmente. En una ingeniosa y
eficiente manera. Similarmente, la DP ágil se enfoca en permitir al Director de Proyecto
responder rápida y efectivamente ante el cambio, lo cual es inevitable en el ambiente de
negocios moderno. Las metas detrás de este tipo de dirección son:
Usar los recursos más efectivamente, a la par que los requerimientos, la tecnología,
y el know-how de desarrollan.
Fomentar fuertes relaciones con los clientes
Crear soluciones para los clientes basados en métodos incrementales iterativos.
Aumentar la capacidad para crear valor de negocio.
La DP ágil tiene varias características clave.
Reposa en equipos multifuncionales que trabajan en cortas iteraciones, y usa un
enfoque incremental hacia el desarrollo.
Se enfoca en prioridades de negocio y valor para el cliente.
Esfuerzo por la mejora continua.
38
Figure 4 DP ágil Fuente: Propia
La DP Ágil no se basa en líneas de base (como si lo hace el diagrama de Gannt). En cambio
se enfoca en planes ajustables a la par que el proyecto progresa, con modificaciones hechas
al final de cada corta iteración.
39
7.5. DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROYECTO “ÁGIL”
La DP tradicional define un plan que se establece al principio del proyecto. Los clientes ven
el producto unicamente cuando éste está completamente terminado. En esta etapa del
proyecto es difícil incorporar cualquier cambio mayor que el cliente solicite.
La DP ágil y su equipo trabajan en estrecha colaboración con otros en pro de completar el
producto, una característica a la vez. El cliente revisa cada característica / función completa
y provee retroalimentación, la cual es incorporada en la siguiente iteración.
Utilizando la filosofía ágil, en la implementación se identifican los siguientes beneficios:
Reduce el riesgo
Acelera la entrega
Genera Valor
Elaborar Característica /
Función
Revisar Característica /
Función
¿Se identificaron
mejoras?
Entregar Producto
Implementar Mejoras
Figure 5 Diagrama de flujo de un proyecto Ágil Fuente: Propia
40
Reduce el costo de los cambios / cambiar.
Los riesgos que se reducen:
Crear / desarrollar las cosas mal.
Construir con pobre calidad.
No cumplir con el presupuesto y el calendario.
Siendo así, al inverso de la DP Tradicional, los costos formarán una asintota a medida que
el tiempo ejecutando el proyecto transucrra.
Figure 6 Diagrama Costo/tiempo, de una dirección de proyecto tradicional. (Saddington, 2013)
7.6. PRINCIPIOS DE LA FILOSOFÍA ÁGIL
Satisfacción del Cliente,
El cambio es bienvenido,
Entregas Frecuentes,
Trabajo en Equipo,
Motivación de individuos,
Usar comunicación cara-cara,
Ritmo Constante,
Excelencia técnica,
41
Simplicidad,
Equipos auto-organizables,
Reflexión.
7.7. METODOLOGÍAS DE LA DP ÁGIL
Las metodologías aplicables para llevar a cabo una DP “Ágil”, entre otras son:
XP
SCRUM
CRYSTAL
FDD
DSDM
ASD
LEAN
7.7.1. SCRUM
En Scrum, se utilizan corridas, que son iteraciones que se llevan a cabo cada determinado
periodo de tiempo, con una meta clara, la cual contiene diferentes ítems a ser completados.
Típicamente una corrida dura desde dos semanas hasta un mes. Cada corrida sucesiva
construye encima de la última, y la planeación se ejecuta entre cada iteración.
Scrum usa dos tipos de carteras para planear y administrar un proyecto:
Cartera de Producto
Cartera de Corrida
42
7.7.1.1.BACKLOG DE PRODUCTO
Ésta evoluciona durante el curso de un proyecto listando cada posible requerimiento del
proyecto, incluyendo todas las características, funciones, mejoras, y arreglos que pueden
realizarse en la próxima iteración. Es el único documento usado para listar todos los
posibles requerimientos durante el proyecto, y como es constantemente actualizado y
reordenado, se considera que es completo.
7.7.1.2.BACKLOG DE CORRIDA
Ésta detalla los ítems de trabajo que los miembros del equipo han acordado completar en
una corrida. Una vez la corrida empieza, ningún cambio puede interferir con su meta.
7.7.1.3.CONTROL
Para rastrear el progreso durante una corrida, el equipo Scrum usa lo que se conoce
como “Diagrama de Quemado”. En el diagrama, la línea recta indica el flujo de trabajo
ideal, en el cual los ítems de trabajo se completan de manera estable y uniforme. Una
segunda línea, la cual es actualizada a diario representa el avance real del equipo.
7.7.1.4.CÓMO TRABAJA SCRUM10
Nótese que en la figura, el equipo Scrum, el cual debe ser un equipo multifuncional, está
compuesto por el Maestro Scrum, El Dueño del Producto, y el Equipo de Desarrollo, con
todas las habilidades necesarias.
10 (Pham, 2012, Scrum in Action: Agile Software Project Management and Development, pp. 7-9)
43
Figure 7 : Pendientes del product, Publicación del backlog, y Backlog de Corrida (Pham,
2012, Scrum in Action: Agile Software Project Management and Development)
Incluso en las mejores situaciones, cuando la composición del equipo Scrum es
completamente multifuncional, no necesariamente sigue que, los miembros del proyecto
Scrum son, organizacionalmente y jerárquicamente, todos partes permanentes de la
estructura del proyecto Scrum. Es posible que los miembros del equipo sean integrantes
de otras áreas de la empresa.
En la figura 8, podemos ver cómo un proyecto Scrum es iniciado. Como se puede
observar en el diagrama, todo empieza con el dueño del producto quien es responsable
por recibir inputs desde las diferentes partes interesadas, o usuarios que las representan,
para elaborar la lista de requerimientos necesaria para determinar el backlog del
producto.
Simplemente se prioriza el listado de requerimientos, los cuales pueden incluir todo
desde características de negocio hasta tecnologías y detalles técnicos.
Entre más conozca el producto, el Dueño del Producto, mayor será su aporte al equipo.
La meta clave de la planeación en Scrum, es identificar todas las publicaciones que el
producto debería tener, junto con un calendario de entrega probable.
44
Junto a la publicación de la planeación, el equipo Scrum debería también ir a través de
algunos planes de Corrida, como parte de la planeación o como tema independiente
después que ésta sea descrita.
La planeación y las corridas deben establecerse en reuniones de equipo.
Durante la primera reunión, el dueño del producto abarcará los requerimientos, usando
historiales de usuarios, para decidir, con la retroalimentación, quienes deben aportar que
en cada Corrida y cuáles son sus metas. La primera de las dos partes de la reunión de
planeación debe ser acerca de los “¿Qué?”.
Durante la segunda parte de la reunión de planeación, la cual se enfoca en los
“¿Cómo?”, el Equipo de Desarrollo tratará de identificar tareas desde los historiales
anteriores y deducir cuanto tiempo (en horas) les tomará transformar éstas tareas en
incrementos al producto entregables. A menos que el equipo use un software específico
para la planeación, todos las tareas de desarrollo que son parte de la Corrida serán
normalmente consignados a una Tabla de Tareas.
Tan pronto como la publicación y la reunión de planeación de la Corrida estén hechas, el
verdadero trabajo de corrida empieza.
Figure 8: Corridas, un Diagrama de Quemado, e Iteraciones Diarias. (Pham, 2012, Scrum
in Action: Agile Software Project Management and Development)
45
Normalmente la duración de un sprint será de una a cuatro semanas. Excepto bajo
condiciones muy especiales, ningún item adicional debería ser adherido o borrado del
backlog de la Corrida mientras ésta se esté llevando a cabo, a menos que el Dueño del
Produto y el equipo estén de acuerdo. Pero es una excepción en vez de una norma.
Para monitorear el progreso del equipo en pro de la meta de la Corrida, un Diagrama de
Quemado será creado por el equipo para mostrar que tanto trabajo falta hasta que el
equipo termine la Corrida. Aún cuando la creación de éste Diagrama de Quemado es
responsabilidad del equipo, puede ser actualizado por el Maestro de Scrum siempre que
el equipo no tengo tiempo para hacerlo.
Después de cada Corrida, el equipo se reunirá con el Dueño del Producto, como parte
del Mecanismo de Inspección y Adaptación, para ir a través de lo que es conocido como
una revisión de Corrida organizada por el Maestro Scrum.
Figure 9: Revisión de Corrida y Retrospectiva
46
La reunión tiene como objetivo:
Revisar lo que está hecho y lo que no.
Verificar que lo que fue requerido por el Dueño del Producto ha sido cumplido y obtener
su feedback.
Obtener actualizaciones del Dueño del Producto relacionadas a cualquier cambio al
producto o dirección del mercado.
Figure 10: Responsabilidades dentro del Equipo Scrum
7.7.2. FILOSOFÍA LEAN
La filosofía “Lean” emplea un juego de principios derivados de los procesos limpios de
producción (Lean Manufacturing) promovidos por empresas manufactureras como Toyota.
47
A diferencia de otras metodologías de la DP ágil, éste no prescribe el uso de métodos
específicos de desarrollo para que los equipos pueden satisfacer las necesidades del cliente
más eficientemente.
Como Scrum, que se enfoca en la DP, los principios “Lean” pueden ser incorporados dentro
de otras metodologías de la DP ágil.
Figure 11 Filosofía Lean dentro de la DP ágil Fuete: Propia
Los principios bajo los que se rige el Lean y que pueden incorporarse dentro de la
metodología ágil junto al Scrum son:
Eliminar el desperdicio.
Incorporar el aprendizaje continuo.
Retrasar las decisiones.
Empowerment.
Enfoque en la integridad del sistema.
Teoría General de Sistemas.
48
7.8.BALANCED SCORECARD
Esta herramienta que nació en 199211 ha sido de gran aceptación en el mundo gerencial por
su visión global y su propuesta de control estricto por semáforos.
A continuación se explican los pasos para construir un Balance Scorecard, extraído del
libro: “Tablero de Comando Integral: Balanced Scorecard”:
La evaluación de los resultados mediante el Tablero de Control se muestra como un
semáforo, indicando por medio de colores el estado y avance de las metas
consideradas así:
Se establece un rango porcentual en el grado de avance del cumplimiento de las
acciones.
Para calcular los porcentajes de cumplimiento se deben tener en cuenta varias
consideraciones metodológicas, en primer término, cada una de las unidades
administrativas que reporten el porcentaje de ejecución que tienen en cada una de
las acciones bajo su responsabilidad.
El porcentaje de ejecución de cada uno de los ejes estratégicos se promedia
ejemplo: el cumplimiento de las acciones, proyectos y políticas que la estructuran.
A cada rango y estado de cumplimiento se le asigna una calificación o puntaje, en
un rango que va de 1 hasta 5, según sea el porcentaje de ejecución acumulada de
cada acción específica.
De acuerdo a esta calificación se le asigna un color en el cuadro de mando integral,
indicando alertas tempranas respecto al estado de cumplimiento de cada acción,
proyecto, política y eje.
11 (Oficina de Desarrollo Insitucional)
49
Figure 12. Ejemplo de Semáforo, fuente: (Oficina de Desarrollo Insitucional)
Una vez se determinen las calificaciones se construye el cuadro de mando con las
actividades a gestionar, a modo de ejemplo se presenta el siguiente gráfico que fue extraído
del libro para ilustración de cómo se construye el Balanced Scorecard
50
Figure 13. Ejemplo de BSC, fuente: (Oficina de Desarrollo Insitucional)
7.9. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Este diagrama es una figura compuesta de líneas y símbolos diseñados para representar la
relación entre un efecto y una causa. En ocasiones se le llama diagrama de Ishikawa, en
honor al Dr. Kaoru Ishikawa, considerado el padre de los círculos de control de calidad.
Otros lo llaman diagrama de espina de pescado debido a su parecido con el esqueleto de un
pez. Es una herramienta muy efectiva para analizar las causas de un problema, incluso los
problemas caseros, como el consumo de electricidad. (página 57 del libro de Okada)
51
Figure 14. Ejemplo Diagrama de Ishikawa (Okada, 2002, pág. 56)
7.9.1. CÓMO CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO12:
Figure 15. ¿Cómo construir el Diagrama de Ishikawa? (Okada, 2002, pág. 58)
12 (Okada, 2002, pág. 58)
52
Paso 1: Escriba el problema en el lado derecho y enciérrelo en un rectángulo. Trace
una flecha ancha de izquierda a derecha, con la punta de la flecha apuntando hacia
el problema.
Paso 2: Identifique los factores principales que causan el problema: agrúpelos por
mano de obra, método, materiales, máquina y medio ambiente. En el ejemplo de la
figura 13, estos factores se agruparon en: aparatos, ocupantes, procedimientos del
hogar y provisiones de alimentos del hogar.
Paso 3: En la cola de cada flecha, dibuje un rectángulo y anote cada causa mayor
posible que identifique en el paso 2. A medida que se identifiquen las causas de
estas causas mayores, éstas se agregan al diagrama dibujando flechas en forma de
ramificaciones de la flecha principal.
Paso 4: Identifique los factores detallados de cada causa mayor e indíquelos con
flechas más pequeñas en forma de ramas conectadas a las flechas correspondientes.
El uso de este diagrama los problemas complejos de calidad. La utilización sistemática
permite realizar un análisis exhaustivo del problema y hace posible, además, el
planteamiento de las soluciones más idóneas a las causas principales y secundarias más
importantes. Este diagrama es el resultado de la implementación de la técnica de
brainstorming donde todos los miembros del grupo ofrecen ideas innovadoras sobre cómo
mejorar un producto, proceso o servicio. Como vimos el objetivo principal es representado
por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por medio de las
ramas que se desprenden del tronco. Luego se agregan los factores secundarios y terciarios.
La creación de este diagrama estimula la discusión, y generalmente, guía hacia la
comprensión de un problema complejo.
Por lo general, la realización de los diagramas de causa efecto se efectúa por medio de
dibujos a manos sobre un papel. Para ello, es muy importante tener en cuenta la separación
de las causas principales y secundarias, tal como se representa en la figura 15(a) e
implementar la técnica gráfica conocida como la de las “6M”, donde se esquematizan seis
53
ramas principales de análisis como causas del efecto analizado, según se indica en la figura
15(b)13
Figure 16. Ejemplo Diagrama de Causa y Efecto (Carro & González, 2006, pág. 27)
Figure 17. Software Recomendado (Carro & González, 2006, pág. 27)
7.10. DIAGRAMA PEPSU
Esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación
de sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.
Las siglas PEPSU14 representan:
13 (Carro & González, 2006, págs. 26-28)
54
Proveedores: Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales,
información y otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea
interno(s) o externo(s).
Entradas: Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los
procesos. Los requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las
entradas los satisfacen. Pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.
Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados15. Bajo el título
“Proceso” de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que conforman el proceso
que se está definiendo.
Salidas: Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes
o servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios,
estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.), y se debe verificar que
las salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que
tienen una sola salida que está orientada a varios usuarios.
Usuarios: Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o
cliente), puede ser interno o externo a la organización16.
La definición del proceso se realiza en sentido inverso a la presentación del PEPSU
(Usuarios-Salidas-Proceso-Entradas-Proveedores) es decir, se debe iniciar con la columna
de usuarios. Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda enlistar a los usuarios
y verificar si son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen
usuarios que no han sido considerados.
Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU:
¿Quién recibe las entradas?
¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
¿Qué se produce o realiza con las entradas?
14 (Normalización y Certiicación Electrónica A. C. NYCE) 15 (Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)) 16 (Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000))
55
¿Qué sucede después?
¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?
Revise el PEPSU haciéndose estas preguntas:
¿Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso entradas que actualmente no
se muestran?
¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y
salidas?
¿Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o
subprocesos?
¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
¿Cuentan con estándares de servicio?
A continuación se muestra la hoja de trabajo de la herramienta PEPSU:
Figure 18. Diagrama PEPSU (Norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000))
7.11. BRAINSTORMING O LLUVIA DE IDEAS17
Los círculos de control de calidad usan mucho la “lluvia de ideas” en diversas etapas de sus
actividades de resolución de problemas. Esta técnica fue desarrollada en 1930 por Alex
17 (Okada, 2002, pág. 73)
56
Osborne, como una manera de alentar a los grupos a ser más creativos con sus ideas. Es
importante reconocer que existen algunas barreras para el pensamiento creativo.
La primera es la tendencia a asumir que la manera en que se han hecho siempre las cosas es
la única manera en que pueden hacerse. A menudo escuchamos a la gente decir, “¡Sí, pero
siempre lo hemos hecho de este modo!”.
La segunda barrera es el miedo al ridículo. Este temor limita la capacidad de aportar puesto
que la persona no se arriesga, se conforma con lo seguro y convencional y la conduce a
responder de la forma acostumbrada en lugar de cambiar de paradigma.
La tercera barrera es la tendencia a juzgar apresuradamente lo que se dice, sin considerar
detenidamente la posibilidad de que sea o no lo correcto. ¿Cuántas ideas no se botan al
cesto de la basura sin que nadie las considere en serio o las ponga a prueba por parecer
imprácticas, imposibles o descabelladas?
La cuarta barrera es la opinión muy común de que existe sólo una única solución para cada
problema. Esto hace que las personas busquen la respuesta obvia y lógica, en lugar de
considerar las soluciones creativas menos obvias.
Habiendo discutido las barreras del pensamiento creativo, definiremos ahora lo que es la
lluvia de ideas. Lluvia de ideas es un método para hacer que un grupo de personas genere
una gran cantidad de ideas en un período corto de tiempo. Generalmente, el pensamiento de
grupo produce más ideas que el pensamiento individual.
Un círculo de control de calidad puede usar la lluvia de ideas para identificar problemas en
el área de trabajo, para encontrar las causas de un problema, para buscar una solución a una
causa específica de un problema, para elegir un nombre para el círculo o para buscar un
formato para la presentación de un proyecto a la gerencia.
7.12. REGLAS A SEGUIR EN LA LLUVIA DE IDEAS18:
18 (Okada, 2002, pág. 74)
57
1. Establecer una atmósfera relajada:
Las ideas más creativas vienen de una atmósfera relajada, así que el líder debe intentar
relajar al grupo ya sea mediante el humor o con un ejercicio rápido usando algún tema
ajeno al trabajo. Por ejemplo, el líder puede preguntar: “¿Si se sacaran mañana la lotería,
cómo gastarían el dinero?”
2. Asegurar la participación de todos los miembros.
Para asegurar la participación de todos los miembros, el líder puede iniciar la reunión
pidiendo la participación de cada miembro preguntando a cada uno, en el mismo orden en
que están sentados.
Después que uno o dos miembros digan “paso”, el líder puede aceptar ideas de quien sea.
Cuando parezca que ya no hay más ideas, el líder anuncia una “última ronda” y le pregunta
en secuencia a cada miembro, una vez más. Generalmente, esta última ronda produce ideas
importantes y productivas.
3. Obtener un gran número de ideas
Se requiere una gran cantidad de ideas para que la lluvia de ideas sea fructífera.
4. No criticar las ideas
Una forma de recibir una gran cantidad de ideas es ver que no se critique a nadie durante la
lluvia de idea. Además de desalentar a los miembros de ofrecer sus ideas, la crítica también
debilita el espíritu creativo del círculo.
5. Recibir con agrado tanto las ideas apropiadas como las inapropiadas.
Deben aceptarse incluso las ideas aparentemente inapropiadas. A menudo actúan como un
estímulo para que los demás miembros generen ideas más apropiadas.
6. Combinar las ideas
A menudo, pueden combinarse dos o más ideas para desarrollar una idea mejorada y esta
nueva idea puede incluso llevar a otra nueva idea.
7. Registrar todas las ideas
58
Deben registrarse todas las ideas. La persona designada para llevar el registro anota las
ideas conforme los miembros las van aportando. Las ideas largas se re expresan de manera
concisa. Es responsabilidad de los miembros individuales asegurarse de que sus ideas, ya
resumidas, queden registradas correctamente.
Conociendo el funcionamiento de las herramientas y los fundamentos de las teorías que han
sido explicadas, es preciso construir el plan de acción acorde el marco teórico, a
continuación se presenta la propuesta de ejecución.
59
8. DISEÑO METODOLÓGICO GENERAL
El proyecto tendrá tres capítulos:
1. Análisis de los problemas del sistema actual.
2. Descripción de los procesos del sistema actual.
3. Diseño de la propuesta
La metodología a utilizar para conseguir cada objetivo se describe a continuación:
8.1. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS ACTUALES
Basándose en el planteamiento del problema, es este capítulo se hará uso del Diagrama de
Ishikawa con el fin de encontrar todas las causas posibles de los problemas que se están
presentando en el sistema actual.
Teniendo clara las causas es más fácil identificar cuáles son los procesos que necesitan
mayor atención y qué situaciones deben evitarse a la hora de construir el nuevo esquema de
diseño.
8.2. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DEL SISTEMA ACTUAL
Conocer más a fondo el sistema de gestión actual sentará las bases lógicas para el diseño
del nuevo sistema, dado que hay que identificar todas las partes involucradas y las fuentes
de información el diagrama PEPSU es idóneo ya que nos permitirá conocer los
proveedores, entradas, procedimientos, salidas y usuarios que los procesos que integran el
QMS; esto con el fin de identificar qué áreas han participado, de qué manera, mediante qué
medios y sus aportes.
60
Al término de éste capítulo se tendrá más claro el flujo de información y la estructura de la
compañía, de tal manera que el nuevo diseño establezca patrones de comunicación precisos
y se adapte de forma ideal a la organización corporativa actual.
8.3. DISEÑO DEL NUEVO SISTEMA DE GESTION
Luego de tener debidamente descritos los procesos corporativos del proyecto QMS y
habiendo identificado los problemas, sus causas y la estructura corporativa, el siguiente
paso es el diseño en sí del sistema de gestión.
Partiendo de la descripción de actividades y teniendo en cuenta el flujo que se presenta en
cada proceso, se desarrolla la idea principal y el centro del proyecto, el sistema de gestión,
que basado en los principios de la dirección de proyectos ágil y empleando la metodología
Scrum en combinación con la estrategia de la herramienta Balanced Scorecard, diseñará las
estructuras de control necesarias para que la propuesta de diseño tenga la capacidad de
eliminar los problemas que se presentan en el sistema presente.
Se ilustrarán los diagramas e instrumentos propios del diseño, se explicará cómo deben ser
elaborados y qué variables deben tenerse en cuenta.
61
8.4.TABLA METODOLÓGICA
Figure 19: Tabla metodológica. Fuente propia
OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS OBJETIVOS METODOLÓGICOS
1. Identificar los problemas
2. Construir del Diagrama de Ishikawa
3. Resumir las causas principales
4. Identificar los entregables del actual sistema de gestión
5. Construir el Diagrama de PEPSU con base en los entregables
6. Concluir sobre el diagrama
7. Concebir los procesos del nuevo diseño desde de la metodología Scrum
8. Establecer la propuesta de motivaciones usando el Brainstorming
9. Construir el Balanced Scorecard como propuesta de control de gestión
DISEÑO DE LA PROPUESTA
a) Análisis de los problemas actuales
b) Descripción de los procesos del
sistema actual
Proponer un esquema de
Diseño del sistema de
gestión del proyecto QMS
c) Diseño de la propuesta
62
9. CRONOGRAMA ESTIMADO
Figure 20 Cronograma Estimado Fuente: Propia
ACTIVIDADSemana
1
Semana
2
Semana
3
Semana
4
Semana
5
Semana
6
Semana
7
Semana
8
1. Identificar los problemas
2. Construir del Diagrama de Ishikawa
3. Resumir las causas principales
4. Identificar los entregables del actual sistema de
gestión
5. Construir el Diagrama de PEPSU con base en los
entregables
6. Concluir sobre el diagrama
7. Concebir los procesos del nuevo diseño desde de la
metodología Scrum
8. Establecer la propuesta de motivaciones usando el
Brainstorming
9. Construir el Balanced Scorecard como propuesta de
control de gestión
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
63
10. DESARROLLO DEL PROYECTO
CAPITULO 1: ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS
El proyecto QMS que actualmente la empresa Alcatel-Lucent se encuentra desarrollando, y
en el cual nos enfocamos en este proyecto, se vio envuelto en un diagnóstico acerca de su
condición actual y más específicamente, en una identificación de aquellos problemas que
posee y que no le permiten ser eficiente y a su vez, generan algunas dificultades para la
organización.
Como ya se había mencionado anteriormente, a través del informe Comparación puntajes
QMS años 2013-2014, se realizó un análisis del por qué no se lograron los objetivos con
respecto al desarrollo de este, logrando identificar aquellos problemas, a un nivel muy
general, que no permitieron alcanzar los objetivos preestablecidos. Según este informe, el
principal problema encontrado son las herramientas que se utilizaron para la gestión de las
actividades del proyecto y su incorrecta utilización, pero esta no es sino una de las causas
de los problemas presentados en el año 2013, por lo que cabe la necesidad de hallar todas
las causas que generaron estos inconvenientes.
En el año 2014, parecía que el proyecto QMS funciono adecuadamente ya que se los
reportes obligatorios generados parecían demostrar que los objetivos gerenciales del
proyecto se habían alcanzado, pero un diagnóstico más profundo sobre la gestión arrojó que
se habían presentado grandes fallos durante el proceso entre los que se encuentran:
1. Falta de precisión y claridad de la información suministrada por los involucrados en
el proyecto, evidenciado en las respuestas brindadas por los evaluadores cuyo
estado era incompleto o no satisfacían la solicitud de la información.
2. Tiempos excesivos en el desarrollo de cuestionarios y en el uso de las herramientas.
64
3. Incumplimiento en las fechas límite cuyo cumplimiento cae bajo la responsabilidad
del líder del proyecto quien es el encargado de planear, ejecutar y controlar la
gestión del proyecto.
4. Incumplimiento en la respuesta a solicitudes.
5. Tiempos extensos en la revisión de la calidad de los proveedores.
Muchos problemas fueron identificados a partir del análisis del informe elaborado con base
en los años 2013 y 2014 pero es nuestra labor encontrar todas aquellas causas que los
generaron y que están perjudicando a la organización.
El diagrama de Ishikawa que se muestra en la siguiente figura, elaborado a partir de
entrevistas a las personas involucradas en cada una de las actividades propias del proyecto
y tomando como base el informe antes mencionado, nos permitió identificar las causas de
los problemas que tuvo el proyecto, estas se lograron clasificar en unas categorías que nos
dieron una visión de dónde se pueden encontrar las soluciones a estas.
65
Figure 21. Diagrama de Ishikawa (Fuente: Propia)
Tiempos extensos de ejecución
Tiempos extensos en el
uso de herramientas
TECNOLOGÍA
Falta de
comunicación
ROLES Y RESPONSABILIDADES
No hay una definición
clara de R y R
PROYECTO QMS
(situación actual)
PROCESO
Fallas en la determinación de
las actividades propias del
proceso
PERSONAS
Ejecución incompleta
de las actividades
Ejecución erronea de
las actividades Necesidad de
inclusión de nuevas
actividades
66
Como se puede ver en el diagrama de Ishikawa acerca de la situación actual del proyecto
QMS se categorizaron las fuentes de los problemas, es decir sus causas, dentro de 4 grandes
grupos:
A. Procesos
B. Personas
C. Tecnología
D. Roles y Responsabilidades.
Cada una de estas categorías contiene varias causas que encadenaron los inconvenientes ya
expuestos anteriormente para los años 2013 y 2014, y que de no eliminarse puede llegar a
suceder lo mismo para el año en curso (2015). A continuación explicaremos en mayor
profundidad cada una de las categorías.
1.1.PROCESOS
Dentro de la recolección de información para la realización de esta monografía se utilizó la
entrevista como una de las herramientas fundamentales para localizar las causas a los
problemas del proyecto QMS, y junto con la información brindada por la empresa Alcatel-
Lucent sobre sus procesos, se logró identificar las siguientes causas que tiene que ver con
los procesos involucrados dentro del proyecto:
Fallas en la determinación de las actividades propias del proceso
Habiendo realizado una mirada detallada al proceso, subprocesos, actividades,
procedimientos y manuales que hacen parte del proyecto QMS se logró concluir que las
actividades allí plasmadas no están bien definidas, es decir, en cada una de las actividades
no se incluyen todos los procedimientos que en la práctica se están realizando. Lo anterior
67
genera confusión dentro de la organización puesto que las personas desconocen que deben
hacer realmente, o hasta donde llega el alcance de sus actividades.
La definición errada de las actividades propias del proceso genera retraso en el inicio de
algunas actividades, tiempos extensos en la elaboración de muchas y la ejecución de tareas
innecesarias, así como, la no ejecución de tareas vitales.
Una clara definición de las tareas propias de alguna actividad del proceso, su alcance,
personal involucrados, tiempos de ejecución y prioridad, son elementos básicos para que las
actividades sean precisas y totalmente entendibles para cualquier persona dentro o fuera de
la organización, esta última si lo requiriese.
Tiempos extensos de ejecución
Varios problemas identificados surgen por la presencia de tiempos de ejecución de
actividades muy extensos que en ocasiones no generan valor agregado durante el proceso y
provocan tiempos ociosos innecesarios para la organización. Simplificar estas tareas es un
reto para el nuevo sistema de gestión que mejora la eficiencia y eficacia del proyecto QMS.
Necesidad de incluir nuevas actividades
Durante todo el desarrollo del proceso, la incorrecta definición de las actividades como una
de las causas de los problemas identificados genera la necesidad de incluir actividades que
en la práctica se estaban realizando pero no en un principio del proyecto no se tenían
planeadas. De igual manera, para mejorar la gestión del proyecto desde su fase de
planeación, ejecución y control es necesario agregar actividades nuevas que no se habían
considerado inicialmente en la planeación del proyecto y que en su mayoría tiene que ver
con actividades de planeación y control.
68
Aunque lo más probable es que la inclusión de nuevas actividades genera un mayor tiempo
total del desarrollo del proceso desde la fase de inicio hasta la finalización del mismo, es
necesario debido a que permitiría mejorar la gestión del mismo permitiendo controlar
factores que previamente no se habían tenido en cuenta o mejorando la fase de planeación y
así generando eficiencia en el desarrollo del proyecto.
1.2.PERSONAS
Las personas son un importante recurso para la ejecución del proyecto pero a su vez, son
una fuente muy común de riesgo operativo para la organización. Desde el punto de vista del
informe de diagnóstico del proyecto antes mencionado y habiendo hecho un análisis de los
problemas se concluyó que, conociendo que las personas debido a su naturaleza son objeto
de error, para beneficios del proyecto debe reducirse al mínimo cualquier falla que estos
pudiesen tener. Algunas causas asociadas a las personas fueron:
Ejecución incompleta las actividades
Una de las causas más importantes de la poca efectividad del proyecto, es la ejecución
incompleta de las tareas que se les son asignadas a las personas que hacen parte del
desarrollo del proyecto. Una de las razones encontradas para que esto se presentase fue la
poca motivación que tiene el personal en la realización de sus actividades diarias. No cabe
menor duda que la entrega incompleta de información necesaria fue causado por esto y los
resultados de esta ejecución incompleta afecta de manera muy profunda el proyecto, por lo
que se debe prestar mucha atención a estas fallas mejorando la gestión que se tiene por
parte de los altos directivos con respecto al ambiente laboral y manejando mejor el recurso
humano con el que cuenta la compañía.
69
Falta de comunicación
Aunque la falta de comunicación se puede tipificar en la categoría “Procesos” debido a que
existe una falta de definición en las actividades acerca de una notificación de entrega o
solicitud de información, que es lo que causo algunos problemas en la ejecución de
actividades de algunas partes; para fines de este proyecto se categoriza en “Personas”
porque en las mejores organizaciones la comunicación es un pilar fundamental en el
desarrollo de las actividades propias de una empresa y es un deber de los empleados
establecer la mejor comunicación con aquellas personas con las que interactúa para que el
trabajo se desarrolle de una manera fluida, eficaz, eficiente y sobre todo en un ambiente de
cordialidad.
Ejecución errónea de las actividades
A diferencia de la ejecución incompleta, la ejecución errónea se define como aquella
realización de actividades de manera equivocada o incorrecta y será tratada de esta manera.
El poco conocimiento de las actividades que un empleado debe hacer dentro de la ejecución
del proyecto género en los años 2013 y 2014 que algunas actividades fueran ejecutadas
incorrectamente lo que afectó negativamente los resultados obtenidos en la terminación del
mismo.
Ante todo el conocimiento de todas las tareas que un empleado tiene a su cargo es un
elemento fundamental para el buen desempeño y la obtención de los mejores resultados
posibles. De igual manera, una revisión constante de las labores previene una mala
ejecución de las actividades, y aunque puede extender su tiempo de realización, garantiza
unos resultados fiables.
1.3.TECNOLOGÍA
Viviendo en una época donde el desarrollo tecnológico y la invención de nuevas
herramientas para el uso en las empresas y las personas es el pan de cada día, la
importancia que tiene poseer herramientas tecnológicas que soporten el desarrollo de
70
nuestras actividades y que garanticen la efectividad de la organización es muy alta. Por tal
motivo, Alcatel-Lucent tiene implementada herramientas que en un principio se pensaba
generarían un gran valor a la compañía, mejorando la gestión del proyecto y la ejecución
del mismo. Al hacer el análisis de estas, y con base en las entrevistas a las personas, se notó
que una de las causas de los problemas ya mencionados fue:
Tiempos extensos en el uso de herramientas
El diseño que poseen actualmente las herramientas, genera que en su uso se presenten
tiempos extensos por lo que se ven comprometidos tiempos eficientes y en ocasiones
genera que el personal cometa errores por lo que afecta de igual manera su eficacia. Un
cambio en el diseño de esta herramienta o el cambio por alguna otra, de carácter
tecnológico o análogo, deberían permitir solucionar los problemas asociados a esta causa.
1.4.ROLES Y RESPONSABILIDADES
Uno de los resultados más interesantes obtenidos a partir de la revisión de actividades junto
con cada uno de los empleados que hace parte del proyecto, fue la identificación de una
causa de los problemas basado en la falta de definición de roles y responsabilidades en
algunos “cargos” de personal que hace parte de la gestión del proceso.
La falta de esta definición de roles y responsabilidades genera que las personas
desconozcan la importancia del papel que ejercen dentro del desarrollo del proyecto y no
existe un control sobre las actividades, dejando que están se ejecuten de manera errónea,
incompleta o en ocasiones, se dejen de realizar.
71
CAPITULO 2: DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA ACTUAL
Para emprender nuestra investigación y poner a prueba nuestra hipótesis, es correcto
conocer, comprender y entender el funcionamiento del sistema actual, esto con el fin de
tener el panorama y la visión adecuados, no sólo para construir las bases del análisis de los
problemas encontrados en la sección Formulación del Problema, sino también detectar el
grado de flexibilidad de éste y entender la política que se obedece actualmente.
La estructura de la compañía y su organización geográfica es uno de los factores que afecta
en mayor grado a su gestión. La calidad y frecuencia de la comunicación y el flujo de
información dependen en gran parte de éste. La calidad de la información que se puede
brindar en una reunión presencial siempre será mayor a la que puede brindar una llamada
telefónica, hay diferencias enormes en cuanto al entendimiento de las expresiones que cada
uno de los participantes aporta.
Se considera acertado empezar definiendo la política que el sistema actual obedece, el
documento administrativo que ha sido establecido por las altas directivas como solución a
la gestión de la calidad de los proveedores.
ACTUAL GESTIÓN DE LA CALIDAD DE LOS PROVEEDORES Y EL QUALITY
MANAGEMENT SYSTEM (QMS)
Todos los años el equipo de compras pone en marcha el proyecto QMS, que fue creado con
el objetivo de cumplir las expectativas del cliente y asegurar la satisfacción del mismo. Si
bien éste objetivo no aplica solo al área de Procurement puesto que abarca todas las
distintas áreas de la empresa, se ha aclarado en la sección Limites de la Investigación que
sólo se tendrá en cuenta la gestión de la calidad de los proveedores que Procurement es
responsable de manejar. (Ver figura 1).
72
Figure 22. Procurement QMS (Alcatel-Lucent, PDC Quality Management System, 2015)
Ya aclarado lo anterior, y teniendo en cuenta que el presente documento se desarrolla desde
la perspectiva del área de Procurement, el siguiente paso es identificar las actividades que
el sistema lleva a cabo.
Actualmente la empresa monitorea su gestión a través de entregables, documentos de
calidad que a manera de reporte hacia las altas directivas plasman la gestión que
Procurement realiza. La gestión varía dependiendo de cada reporte.
Lo documentos que el QMS exige, a través de su política son:
Cuestionario de diagnóstico: Se efectúan evaluaciones por cada proveedor
haciendo uso de encuestas de calificación por parte de las diferentes áreas
involucradas en la puesta en marcha de un proyecto. Esto con el fin de elaborar un
cuadro de control que pondera las inconformidades de los periodos de trabajo
anteriores.
73
Revisión de negocio con el Proveedor (SBR): Basándose en el Cuestionario de
Diagnóstico, se hace una revisión de los que salió bien y lo que salió mal durante
cierto periodo, la posible evolución del negocio y el establecimiento de un plan de
acción.
Análisis del riesgo de proveedores (SRA): Se hace un diagnóstico de la situación
actual del proveedor en pro de medir el nivel de riesgo que representa el trabajar
con determinado proveedor.
Contratos: Documentos en los cuales se hacen acuerdos por escrito con
determinadas cláusulas que mitigan el riesgo y aseguran la calidad de los servicios.
Hojas de justificación: Documentos que permiten llevar un control más detallado
de la selección de los proveedores y el alineamiento de ésta con la estrategia
corporativa.
Certificaciones ISO/TL 9000: Estas certificaciones se establecieron como
requisitos en los proveedores de la corporación descansando en los lineamientos de
éstas dos prestigiosas instituciones de certificación.
Cada documento tiene diferentes formas de gestión, pero todas persiguen el mismo
objetivo: Asegurar la máxima calidad en los productos y servicios propios de los
proveedores hacia Alcatel-Lucent.
Los siguientes diagramas de PEPSU describen el esquema bajo el cual las operaciones son
gestionadas, a la vez que identifican los responsables, el flujo de información y los
entregables que se manejan en el sistema de gestión actual.
74
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS
CUESTIONARIOS DE DIAGNÓSTICO
Procurement Regional
Solicitud de
identificación de
evaluadores
1. Identificación de los
evaluadores.
Template
Evaluadores
Procurement Regional,
Operaciones de Compras
Procurement Regional,
Operaciones de
Compras
Template Evaluadores
2. Acondicionamiento de
plataforma de los
cuestionarios de
diagnóstico.
Correos de
Invitación
Dirección de proyectos,
Operaciones, Calidad,
Procurement Regional
3. Envío de Invitaciones a
evaluar.
Direccion de
proyectos,
Operaciones, Calidad,
Procurement/
Regionales
Evaluaciones de
proveedor
4. Conclusión de la
encuesta de evaluación del
proveedor.
Cuestionario de
diagnóstico Procurement Regional
Procurement Regional,
Operaciones de
Compras
Cuestionario de
diagnóstico
5. Seguimiento, revisión y
corrección de encuestas en
la plataforma. Reporte de los
cuestionarios de
diagnóstico
Procurement Regional,
Operaciones de Compras
6. Generación del reporte
del cuestionario de
diagnóstico
Operaciones de
Compras
Reporte de los
cuestionarios de
diagnóstico
7. Subir a la intranet Fichero de
intranet Procurement CALA,
Figure 23. PEPSU Cuestionarios de diagnóstico
75
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS
SBR
Dirección de proyectos,
Operaciones, Calidad,
Procurement/ Regionales
y Proveedor
Reporte de
cuestionario de
diagnóstico,
Template SBR
1. Programar y llevar a cabo
reuniones de revisión del
negocio con base en los
resultados de los cuestionarios de
diagnóstico y el Template SBR
SBR Procurement Regional
Operaciones de Compras SBR 2. Subir a la intranet Fichero de
intranet Procurement CALA
Figure 24. PEPSU SBR
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS
SRA
Procurement Regional
Solicitud de evaluación del
riesgo del proveedor
1. Identificar los
requerimientos Comunicado de
Inicio de Proceso Procurement Regional
2. Identificar las fuentes de
información
Institución Evaluadora
de Riesgo, Dirección de
proyectos, Operaciones,
Calidad, Procurement/
Regionales
a) Informes Financieros del
Proveedor 3. Recopilación de datos.
Evaluaciones de
las distintas partes Procurement Regional
b) Informes de Calidad del
Proveedor
4. Creación de documentos,
reportes, etc..
c) Informes de Anticorrupción
del Proveedor 5. Envío de evaluación.
Procurement Regional Evaluaciones de las distintas
partes
6. Uso de la herramienta de
intranet SRA Tool para
ingresar las evaluaciones.
SRA Survey Operaciones de
Compras
Procurement Regional
7. Validar la información
ingresada al SRA Tool
SRA Report
Procurement Regional
Operaciones de
Compras SRA Survey 8. Generar el reporte SRA
Operaciones de Compras SRA Report 9. Subir porte a la intranet Fichero de intranet Procurement Regional
Procurement CALA
Figure 25. PEPSU SRA
76
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS
CERTIFICACIONES ISO/TL 9000
Procurement
Regional Solicitud de Evidencia
de Certiticación
ISO/TL 9001
1. Identificación de la persona
de contacto del proveedor para
este requerimiento Comunicado de
Inicio de Proceso Proveedor
2. Enviar comunicado al
contacto solicitando evidencia
del certificado ISO/TL 9000
Proveedor
Comunicado de Inicio
de Proceso
3. Solicitar internamente una
copia del certificado vigente.
Copia de
Certificado
ISO/TL 9000
Procurement Regional
4. Enviar copia de la
certificación al área de
compras de Alcatel-Lucent
Comunicado de
ausencia de
certificado
Procurement
Regional
Copia de Certificado
ISO/TL 9000
5. Solicitud a Operaciones de
Compras que se suba a la
intranet como evidencia de
soporte.
Comunicado de
Solicitud de
Aceptación de
Evidencia
Operaciones de Compras
Operaciones de
Compras
Comunicado de
Solicitud de
Aceptación de
Evidencia
6. Verificar validez del
documento. Fichero de
intranet
Procurement Regional
Copia de Certificado
ISO/TL 9000 7. Subir a la intranet Procurement CALA
Figure 26. PEPSU CERTIFICACIONES ISO/TL 9000
77
PROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS USUARIOS
HOJA DE JUSTIFICACIÓN
Procurement Regional Solicitud de Inicio de
Proceso
1. Identificar los
participantes en la
selección del proveedor. Comunicado de
Inicio de Proceso
Participantes de la
Selección (Dirección de
proyectos, Operaciones,
Calidad, Procurement/
Regionales)
2. Solicitar su cooperación
con el proceso.
Participantes de la
Selección
Comunicado de Inicio
de Proceso
3. Identificar criterios de
selección de proveedor en
su momento. Hoja de
Justificación Procurement Regional
4. Documentación de
criterios de selección.
Procurement Regional Hoja de Justificación
5. Solicitar a Operaciones
de Compras subir el
documento a la intranet.
Comunicado de
Solicitud de
Aceptación de
Documento. Operaciones de Compras
Hoja de
Justificación.
Operaciones de
Compras
Comunicado de
Solicitud de
Aceptación de
Documento.
6. Verificar validez del
documento. Fichero de
intranet
Procurement Regional
Hoja de Justificación. 7. Subir a la intranet Procurement CALA
Figure 27. PEPSU HOJA DE JUSTIFICACIÓN
Uno de los puntos importantes a tratar es que la comprensión de las expectativas del cliente
recae enteramente sobre los departamentos de Operaciones, Calidad, y Dirección de
Proyectos. Teniendo en cuenta que el objetivo de este proyecto es diseñar un esquema de
diseño que permita una mejor gestión de la calidad de los proveedores, es preciso empezar
afirmando que nadie conoce mejor las expectativas del cliente como él mismo; es por esto
78
que se hace necesaria una persona (Dueño del Producto/Servicio) que se encargue de
comunicar las necesidades del cliente y que monitoree que éstas se están cumpliendo.
Otro punto importante para aclarar es que el proceso no está estandarizado en su totalidad,
la mayoría de la información contenida en el diagrama anterior fue obtenida a través del
experto encargado quién manifiesta que no existen actualmente documentos que identifican
de manera resumida la secuencia de pasos a seguir para conseguir la consolidación de los
diferentes documentos.
Adicionalmente es posible apreciar la importancia de la comunicación entre los diferentes
departamentos de la compañía. Utilizando la metodología Scrum, la comunicación entre
departamentos mejoraría muy significativamente, puesto que la comunicación es uno de los
pilares base de la metodología.
A simple vista también podemos observar que la estructura de gestión del análisis de riesgo
del proveedor es insuficiente para los requerimientos que éste ítem exige. No se tiene un
orden estándar para lograr el objetivo de este entregable a pesar de la complejidad de éste.
Una vez más subrayamos la necesidad de cambiar el esquema actual con el fin de
solucionar los problemas e inconformidades presentes y que trate a detalle las diferentes
actividades y procesos que se demandan.
79
CAPITULO 3: DISEÑO DEL NUEVO ESQUEMA DE DISEÑO PARA EL
SISTEMA DE GESTIÓN
Teniendo claro los conceptos, las fallas y metodologías del sistema actual, ahora es posible
diseñar un esquema de diseño de sistema de gestión de la calidad de los proveedores que se
adapte a la estructura actual de la empresa y que tenga en cuenta los responsables y fuentes
de la información.
El uso de la metodología Srum para la construcción de un nuevo diseño de sistema de
gestión para el proyecto QMS en la empresa Alcatel-Lucent, fue escogido debido a que
permite resolver situaciones problema que posee el proyecto, tales como: largos tiempos de
entrega de resultados, entregas no conformes de lo que requiere el/los clientes, calidad poco
aceptable y además, brinda una gran ayuda cuando la motivación de los empleados es baja.
Recordemos que es posible resumir la filosofía de la metodología Scrum en un solo
diagrama:
Figure 28. Filosofía de la metodología Scrum
80
Esta será la base del nuevo esquema de diseño, puesto que aplicará ésta filosofía y se
combinará con la solidez del Balanced Scorecard para crear una propuesta que se enfoque
en mejorar las inconformidades presentes del sistema actual.
3.1.DISEÑO DEL SCRUM
Antes de construir la nueva estructura, lo primero que debemos definir son los roles que
deben establecerse para poner en práctica el nuevo sistema de gestión basada en esta
metodología. La metodología Scrum tiene tres roles principales:
El Dueño del Producto
El Maestro Scrum
El Equipo de Trabajo
Para el dueño del producto: La persona ideal será la que tenga frecuente contacto con el
cliente, en Alcatel-Lucent es el Director del Proyecto, la persona que tiene constante
comunicación con el cliente, dado que es el encargado de cumplir con los requerimientos
que el cliente ha establecido en el alcance del proyecto. Pero es de notar que en algunos
casos el cliente solicita servicios que no están dentro de un alcance definido anteriormente,
por lo tanto el esquema actual se basa en este hecho para implementar un sistema flexible
que logre satisfacer los requerimientos emergentes por parte del cliente.
Dado esto, el Dueño del Producto debe ser una persona que de ser posible mantenga
constante comunicación con el cliente para así comprender lo que el cliente necesita de
forma precisa. Una vez identificado los requerimientos del cliente, el Dueño del Producto
debe transmitir la información al departamento encargado de asegurar lo que el cliente
requiere, nuevamente la Dirección de Proyectos.
Entonces, el Dueño del Producto debe ser un puesto nuevo, puesto que aún no existe dentro
del sistema actual. El rol de Dueño de Producto se propone sea alguien del departamento de
Calidad puesto que éste departamento se encarga de realizar auditorías en las instalaciones
ya hechas, identificando así las inconformidades actuales. La propuesta es que una persona
de esta área se encargue no solo de recopilar la información de las auditorías sino también
81
de mantener constante comunicación con el cliente con el fin de identificar las necesidades
y los nuevos requerimientos del cliente.
El Dueño del Producto analizará los requerimientos e inconformidades del cliente y creará
un checklist identificando los ítems que se deben trabajar en pro de la mejora en la calidad
de las instalaciones, con este checklist se realizará una reunión para construir un plan de
acción junto con el proveedor con el fin de eliminar las inconformidades detectadas y
satisfacer las necesidades identificadas por el Dueño del Producto.
Una vez identificados los objetivos medibles con un checklist, el siguiente paso será
asegurar que se cumplan los objetivos. Para esto, el Maestro Scrum será el encargado de
realizar el seguimiento y asegurar que los objetivos del mes sean cumplidos. Se propone
que el Maestro Scrum utilice un Balanced Scorecard con Indicadores de Gestión (IDG)
previamente establecidos como herramienta de gestión. El Maestro Scrum será aquella
persona que lidera al equipo asegurando el cumplimiento de las metodologías; además,
gestiona todo tipo de inconvenientes que pueda presentar el proyecto.
El líder del proyecto QMS necesariamente debe pertenecer al área de compras puesto que,
puesto que la responsabilidad de que el proyecto sea existoso recae en este departamento.
Por lo tanto, las funciones de este deben modficarse de tal manera que asuma el rol del
Maestro Scrum.
Figure 29. Relaciones y Responsabilidades
82
El Equipo de Trabajo en esta propuesta será conformado por los mismos departamentos:
Operaciones, Calidad, Dirección de Proyectos, Compras e Higiene y Salud Ocupacional. Es
posible que dependiendo de los objetivos establecidos en las reuniones mensuales se
involucren otras áreas de la compañía.
El Equipo de Trabajo estará encargado de obtener los datos que alimentan a los Indicadores
de Gestión, es decir, el equipo de trabajo suministrará información acerca del desempeño
del proveedor en cuanto al logro de objetivos al Maestro Scrum, por ejemplo: reportando
semanalmente el número de equipos que fueron etiquetados y los que no, reportando el
tiempo de instalación de cada sitio o equipo y si se entregaron dentro del plazo establecido.
Figure 3023. Ciclo de Gestión
83
Las reuniones serán mensuales y participarán: los departamentos de Calidad, Compras,
Operaciones, Salud e Higiene Ocupacional, Dirección de Proyectos, el Proveedor, el Dueño
del Producto, el Maestro Scrum y el proveedor. El objetivo de la primera reunión es revisar
las inconformidades y necesidades detectadas por el Dueño del Producto, analizarlas
encontrando las causas de los problemas y construir un plan de acción enumerando los
ítems que deben ser trabajados a modo de Indicadores de Gestión (IDG) por el proveedor,
por ejemplo: 90% de los equipos deben estar etiquetados, disminuir los tiempos de
instalación en un 30%, cumplir al 100% con las fechas límite. (Ver figura 27)
PASOS A SEGUIR:
1. En un primer momento, el Dueño del producto analizará los requerimientos e
inconformidades del cliente y mediante un checklist creara una lista de necesidad
de mejora que se requieren.
2. A partir del checklist de requerimientos e inconformidades, se realizará una reunión
para construir un plan de acción junto con el proveedor con el fin de eliminar las
inconformidades detectadas y satisfacer las necesidades identificadas. Es un
compromiso que adquiere el proveedor de eliminar las inconformidades en la
iteración establecida.
3. Una vez identificados los objetivos medibles con un checklist, el siguiente paso será
asegurar que se cumplan los objetivos, labor que está a cargo del Maestro Scrum.
4. Cada mes, tiempo que dura la iteración, se hace una reunión con el equipo de
trabajo, el Dueño del Producto y el Maestro Scrum, con el objetivo de revisar los
Indicadores de Gestión (IDG), y si estos fueron alcanzados por el proveedor, se
procede a otorgar los incentivos propuestos en la primera reunión.
84
Figure 24. Ilustración de Iteraciones
85
Este tipo de gestión es más efectivo con compensaciones para el proveedor cada vez que
logre cumplir un Indicador de Gestión.
Los cuestionarios de diagnóstico que utiliza el sistema de gestión actual servirá como base
para la construcción de los IDG puesto que los ítems que se evalúan en esta herramienta
han sido determinados por el alto mando como ítems de evaluación de la calidad del
proveedor, es decir por políticas corporativas es obligación usar esta herramienta, pero el
objetivo del sistema propuesto es que el Maestro Scrum esté en la capacidad de evaluar a
los proveedores por sí mismo en la herramienta valiéndose de las reuniones mensuales y de
la gestión que ha hecho, prescindiendo así de lo referente al acondicionamiento de la
herramienta web, el envío de invitaciones y el proceso de evaluación que se desarrolla
actualmente.
La herramienta SRA Tool también sirve como base para el establecimiento de los
Indicadores de Gestión, pero ciertos puntos no pueden ser evaluados tan fácilmente, como
por ejemplo las evaluaciones de tipo financiero y administrativo y las de anticorrupción. Si
bien éstos se pueden gestionar de la misma manera, evaluar éstos indicadores no es tan
sencillo puesto que hacen referencia a procesos internos del proveedor. Siendo así, se
propone que exista un nuevo rol, un rol cuyas funciones sean de auditor con el fin de
diagnosticar la situación del proveedor haciendo visitas y recopilando la información que la
SRA Tool demanda, para así generar reportes mensuales que sirvan como base para la
gestión. Este proceso se gestionará de la misma manera que la gestión de la calidad en las
instalaciones propuesta y se ensamblará con el nuevo diseño de sistema de gestión que se
ha descrito anteriormente pues descansará en las bases de la metodología Scrum.
Teniendo en cuenta los criterios que el cuestionario de diagnóstico y la SRA Tool utiliza
para su gestión, el siguiente paso consiste en la construcción del Balanced Scorecard.
86
3.2.CONSTRUCCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Como anteriormente se ha plasmado, una manera de construir los indicadores de gestión a
trabajar es mediante el uso de los criterios de evaluación del sistema actual. Por cuestiones
de confidencialidad no es posible revelar los documentos en su totalidad, sin embargo se
utilizaran los criterios presentes en ellos ya que son los que están aceptados por la
compañía a nivel global y han sido establecidos por las altas directivas como Indicadores de
Gestión válidos.
Siendo así, el objetivo de este capítulo tendría tres focos principales:
Seleccionar los criterios de gestión a utilizar.
Estandarizar los Indicadores de Gestión.
Adaptar los criterios para que se acoplen a la metodología Scrum y por ende al
nuevo sistema de gestión.
Esto debido a que el seguimiento en el Balanced Scorecard (BSC) debe estar alineado con
los principios de la metodología Scrum, más precisamente con el principio de ahorro de
tiempo y disminución del desperdicio (tiempo gastado en operaciones innecesesarias o
redundantes). Para esto, se propone que el BSC no demande el tiempo que actualmente
demandan el cuestionario de diagnóstico y el SRA, y se realice ésta evaluación de una
manera más ágil y dinámica, que tarde máximo 15 minutos de su tiempo, esto con el fin de
motivar a los evaluadores a calificar los servicios prestados por el contratista.
Los pasos para construir el BSC fueron los siguientes:
1. Se identificaron los Indicadores de Gestión (IDG) propios del Cuestionario de
diagnóstico y el SRA que se utilizan actualmente.
2. Se analizó la capacidad de alinearlos con la estrategia propuesta en este proyecto.
3. Se seleccionaron los IDG más adecuados y de mejor adaptabilidad al nuevo
esquema.
87
4. Se adaptaron y establecieron los criterios de evaluación del BSC a partir de los IDG
seleccionados.
5. Se establecieron los IDG para el BSC del nuevo diseño.
6. Se establecieron los porcentajes de cumplimiento y se formularon las
ponderaciones.
3.2.1. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
Se estudió y analizó cada uno de los IDG ya establecidos en el BSC y el SRA Tool, los
cuales son aceptados corporativamente y fueron evaluados por las altas directivas de la
empresa, con el fin de comprender más a fondo los ítems importantes ante los ojos de la
empresa.
3.2.2. ALINEACIÓN DE LOS INDICADORES A LA ESTRATEGIA
PROPUESTA
Los indicadores de gestión que el sistema actual evalúa si bien son coherentes y acertados,
el proceso de evaluación que se lleva a cabo hace que la evaluación sea un proceso más
bien complicado y no debería ser así.
En capítulos anteriores identificamos que estas evaluaciones se realizaban una vez al año,
lo cual puede perjudicar la calidad de la información, la consecución de objetivos y el
interés por éstas prácticas.
En el Capítulo 1 analizamos las causas probables de los problemas presentes encontrando
la tecnología, los procesos y las personas como causas principales de los efectos.
Teniendo esto en cuenta esto, el BSC del nuevo diseño debe ser lo suficientemente
dinámico como para que el proceso de evaluación sea de máximo quince minutos cada mes.
88
Por lo anterior, los indicadores que puedan ser evaluados bajo ésta medida y que sean estén
alineados tanto con las políticas de la corporación como con la filosofía propuesta serán los
criterios de evaluación del BSC.
3.2.3. SELECCIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Una vez identificados y estudiados los IDG del sistema actual, se descartaron aquellos que
no pueden ser evaluados con facilidad, como por ejemplo, la suficiencia financiera del
proveedor o la calidad de la estructura administrativa de la compañía.
Una vez seleccionados los criterios de evaluación, se organizan y se establece el puntaje
que los evaluadores van a asignar a cada criterio.
La propuesta de puntaje se va a basar en un sistema binario, cuyas calificaciones serán
“Satisface” o “No Satisface” pues de ésta manera las calificaciones se harán de una manera
más ágil y el tiempo destinado a evaluar será mínimo. Y no solamente va a mejorar los
tiempos de proceso, sino que el nivel de exigencia va a ser mayor, puesto que no existe una
calificación que diga: “A veces cumple” o “Aceptable”.
3.2.4. ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES DE GESTIÓN DEL
BALANCED SCORECARD
Ahora el siguiente paso es formular los indicadores de gestión, para el presente diseño se
establecieron nueve:
1. Manejo del proyecto.
2. Relación con la compañía.
3. Calidad de los servicios prestados.
4. Precio.
5. Rapidez.
6. Impresiones personales.
89
7. Iniciativa e innovación.
8. Responsabilidad social corporativa e Higiene y salud ocupacional.
9. Certificaciones actuales.
Luego de tener los criterios de evaluación y de calificación establecidos, el siguiente paso
es organizar la información por categorías para de esta manera construir un Indicador de
Gestión por cada una de ellas de la siguiente manera:
# 𝐶𝑟𝑖𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑛
# 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑟𝑖𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟í𝑎 𝑛∗ (100) = 𝐼𝐷𝐺𝑛
Siendo IDGn el indicador de gestión por categoría.
Una vez establecidos los indicadores de gestión de cada categoría, se establece el Indicador
de Gestión global, que se formula de la siguiente manera:
∑ 𝑤𝑛 ∗ 𝐼𝐷𝐺𝑛
𝑚
1
= 𝐼𝐷𝑇
Siendo Wn la ponderación de cada una de las categorías según su importancia e IDT el
Indicador de Gestión o puntaje global.
90
3.2.5. BALANCED SCORECARD
BALANCED SCORECARD SATISFACE NO
SATISFACE
MANEJO DEL PROYECTO 60%
Personal técnico SI
Personal administrativo SI
Equipos - CW (Trabajo civil - para actividades de tipo de red inalámbrica y Wireline, tales como apertura de zanjas, instalaciones de cercas, uso de concreto, etc.)
SI
Equipo - Telecom (Telecom - instalación y comisionamiento de actividades del producto ALU (IP enrutador, estación base de WLS, nodo óptico, etc.)
NO
Entrenamiento del personal SI
Administración del subcontratista SI
Obtención de materiales NO
Planeación NO
Adaptabilidad e iniciativa NO
Facturación SI
RELACIÓN CON ALU 50%
Manejo de idiomas SI
Disponibilidad SI
Calidad de las respuestas NO
Tiempo para responder las preguntas NO
Cumplimiento del contrato NO
Manejo de conflictos con ALU NO
Reactividad en la variación del volumen del trabajo SI
Flexibilidad en los recursos humanos SI
CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS 50%
Conformidad del trabajo - Obra civil SI
Conformidad del trabajo – Telecom SI
Corrección de defectos - Obra civil SI
Corrección de defectos – Telecom SI
Servicio Postproyecto NO
Respeto a los procedimientos de ALU NO
Instalación a tiempo NO
Calidad de la instalación NO
91
PRECIO 100%
Nivel del precio SI
Negociabilidad del precio SI
Costos extras SI
Costos de trabajo extra SI
RAPIDEZ 50%
Tiempo propuesto SI
Tiempo real NO
IMPRESIONES PERSONALES 75%
Impresión global SI
Punto de vista del cliente SI
Capacidad para extenderse SI
Lo usaría de nuevo? NO
INICIATIVA E INNOVACIÓN 0%
Plan y programación de alternativas NO
Métodos y técnicas de alternativas NO
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA - HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL
60%
Ética SI
Desperdicios SI
Labor SI
Seguridad NO
Cumplimiento con los requisitos en el trabajo específico de ALU o con el cliente Higiene y seguridad y salud ocupacional.
NO
CERTIFICACIONES 67%
ISO/TL 9000 NO
ISO 14000 SI
Otra certificación SI
Figure 32. BALANCED SCORECARD
Cada uno de los criterios de evaluación de cada indicador de gestión se explica en el
apéndice A. El objetivo del Balanced Scorecard anteriormente presentado es simplificar
todo el proceso, mediante esta herramienta y siendo el remplazo del cuestionario de
diagnóstico y el SRA, esperamos reducir el tiempo de recolección de la información,
haciendo de esta una recolección más eficiente, completa y medible.
92
La realización del Balanced Scorecard es una tarea “nueva” del proceso pero su similitud
con el cuestionario de diagnóstico y el SRA permitirá que los empleados que requieran
usarla ya estarán familiarizados con las preguntas que deben llenarse. A través del
“satisface” y “no satisface”, se pretende evaluar a los proveedores de tal manera que la
información plasmada sea la más fiable. De igual manera, impedirá que se dejen espacios
sin llenar debido a la simplicidad del formato, lo que también conllevará a una mayor
motivación por parte del proveedor en suministrar la información necesaria.
Otra de las ventajas que posee este nuevo método de evaluación es que evitara al mínimo
cualquier error operativo humano y asegurara que la información plasmada sea real y con
una alta fidelidad.
La finalidad del Balanced Scorecard será medir cómo se encuentra el proveedor en cuanto a
los requerimientos de la compañía en cada uno de los indicadores de gestión propuestos
(IDG). Además, se propuso un Indicador de Gestión Total (IDT) que permitirá mostrar en
un valor de 1% a 100% cuál es su estado actual general. Para tal motivo, con la experiencia
que posee el líder del proyecto, se establecieron unos valores de ponderación para cada uno
de los Indicadores de Gestión (IDG) que permitirán hallar el IDT de cada proveedor. Las
ponderaciones son:
1. Manejo del proyecto 15%
2. Relación con ALU 20%
3. Calidad de los servicios prestados 20%
4. Precio 15%
5. Rapidez 10%
6. Impresiones personales 5%
7. Iniciativa e Innovación 5%
8. Responsabilidad social corporativa, higiene y salud ocupacional 5%
9. Certificaciones 5%
Por lo tanto la fórmula para hallar el IDT sería:
𝐼𝐷𝑇 = 𝐼𝐷𝐺1(15%) + 𝐼𝐷𝐺2(20%) + 𝐼𝐷𝐺3(20%) + 𝐼𝐷𝐺4(15%) + 𝐼𝐷𝐺5(10%)
+ 𝐼𝐷𝐺6(5%) + 𝐼𝐷𝐺7(5%) + 𝐼𝐷𝐺8(5%) + 𝐼𝐷𝐺9(5%)
93
3.2.6. ESTABLECIMIENTO DE CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DE
GESTIÓN
Con el fin de establecer el nivel de cumplimiento sobre el cual el proveedor tendría derecho
a recibir la compensación se debe aclarar primero qué niveles de cumplimiento el Balanced
Scorecard adoptará a modo de gestión.
El diseño propuesto en el presente proyecto establece los siguientes cuatro niveles:
Figure 33. Puntajes Balanced Scorecard (Kaplan, 2010)
Así, cuando el IDT del proveedor se encuentre encima del setenta y seis por ciento (76%)
tendrá derecho a reclamar su compensación.
94
3.3.PROPUESTA DE MOTIVACIÓN
Es necesario establecer las recompensas de los proveedores por alcanzar los Indicadores de
Gestión, para esto se estableció llevar a cabo un Brainstorming para conseguir la mayor
cantidad de ideas y luego seleccionar e inclusive es posible hacer una combinación de ideas
siempre con el objetivo de escoger la mejor solución.
El Brainstorming se llevó a cabo con los siguientes participantes:
Christian Mujica
Jhon Freddy Muñoz
La lluvia de ideas duró quince minutos sin descanso y fue liderada por Christian Mujica. Se
tenía planeado realizar el Brainstorming con varios integrantes de la compañía, pero nunca
fue posible concretar una reunión debido a la falta de interés y de tiempo disponible por
parte de las cabezas de área.
A continuación se muestra la tabla donde se registran las ideas generadas a partir del
Brainstorming, se subrayan las más atractivas.
Figure 3425. Resultados Brainstorming Marzo 31
RESULTADOS BRAINSTORMING - Marzo 31
Dinero
Trabajo
Nuevos Proyectos
Reconocimiento
Propaganda
Regalos
Espacio físico
Materiales necesarios para trabajar
Pagos antes de la fecha acordada
Disminución de los términos de pago
La oportunidad de fusionarse con ALU
Algún activo de regalo
Donaciones a fundaciones a nombre de los proveedores
Capacitaciones de personal gratis
95
Debemos aclarar primero que las políticas corporativas de Alcatel-Lucent no permiten
entregar dinero o asegurar la adjudicación de proyectos como recompensa a los
proveedores pues la empresa ha firmado un convenio con la NSA (National Security
Agency), entidad estadounidense encargada de vigilar y penalizar los actos de corrupción,
en el cual se establecen ciertos parámetros de conducta abarcando diferentes contextos,
todo con el fin de generar una competencia en el mercado más justa.
Siendo así, la propuesta de entregar dinero y asegurar trabajos futuros no es factible dentro
de ésta solución.
A simple vista encontramos tres opciones atractivas:
Capacitaciones de personal gratis
Materiales necesarios para trabajar
Donaciones a fundaciones a nombre de los proveedores
Estas tres a criterio de los autores son las propuestas de compensación más atractivas tanto
para el proveedor como para la empresa.
La primera, es de gran interés puesto que las capacitaciones de personal demandan
inversiones considerables, poniendo como ejemplo, la capacitación y certificación de
trabajo en alturas para una persona en Colombia tiene un precio de alrededor de ciento
ochenta mil pesos colombianos. Por esta razón se considera un incentivo importante.
La idea de brindar los materiales necesarios para trabajar es también un ítem de interés. En
algunas ocasiones el contratista ofrece sus servicios con material incluido, por lo tanto si el
Indicador de Gestión propuesto es cumplido, se le hará devolución de dicho material para
uso futuro. Esta propuesta es un poco menos atractiva puesto que en algunas ocasiones los
servicios se venden sin material incluido, por lo tanto no aplicaría en todos los casos.
La propuesta de donaciones también hay que considerarla, puesto que una forma de
disminuir los impuestos que se cargan a una compañía es mediante la inversión social, y las
inversiones en fundaciones sin ánimo de lucro y que tengan impacto social son
consideradas como tal, de aquí la importancia de tener en cuenta ésta proposición.
96
Sin embargo una garantía de compensaciones que ofrezca la opción de escoger una de estas
tres opciones de recompensa cada vez que se cumpla el indicador de gestión es mucho más
robusta que una que solo ofrece una, por lo tanto, la propuesta del presente proyecto es que
se tengan en cuenta éstas tres formas de estímulo.
Nos atrevemos a afirmar que una de las principales herramientas con las que un líder debe
contar es la capacidad de motivar a sus seguidores, y no solamente aplica a las diferentes
formas jerárquicas dentro de la empresa, sino también para todo tipo de procesos inherentes
a la compañía. El ser humano funciona de esta manera, el cerebro es por definición un
sistema caza recompensas y es preciso comprender, entender y aprovecharlo.
Siendo este el último paso establecido en el presente proyecto dentro de la metodología
para conseguir el objetivo general, lo correcto es concluir acerca del trabajo hecho.
97
11. CONCLUSIONES
Gracias a la correcta estructuración de la metodología propuesta, se logró establecer un
nuevo diseño de gestión para el proyecto QMS aprovechando las ventajas estratégicas de la
metodología Scrum y la herramienta Balanced Scorecard, mediante el cual se solucionan
los inconvenientes encontrados durante la fase de identificación de problemas.
Pero aún más importante es el plan de compensaciones propuesto, ya que el actual sistema
nunca contempló recompensas para el principal factor: el proveedor, quien a su vez es el
pilar del proyecto. Esto no solamente podría ser el nuevo paradigma de Alcatel-Lucent sino
también de las empresas que aún no han interiorizado este concepto, o ni siquiera han
considerado analizarlo.
Si bien el diseño propuesto parece ser la respuesta y una solución a las inconformidades, es
necesario implementar el nuevo esquema de diseño para comprobar que este garantiza una
mejora en la gestión del proyecto.
La metodología Scrum permitió desarrollar un sistema de gestión en el cual se definieron
con mayor claridad los roles y responsabilidades de las personas que hacen parte del
proyecto QMS. Por consiguiente, logró establecer canales de comunicación más claros
entre el personal de la compañía y el proveedor mejorando la calidad y la precisión de la
información necesaria para el desarrollo del proyecto.
El uso del Balanced Scorecard estableció una diferencia beneficiosa en el sistema de
gestión propuesto puesto que brinda rapidez, agilidad y mayor simplicidad en la realización
de las actividades que esta herramienta soporta. Además, permite medir el desempeño de
los proveedores en una forma más confiable y con el interés que la empresa Alcatel-Lucent
requiere.
Se tenía planeado realizar el Brainstorming con varios integrantes de la compañía, pero
nunca fue posible concretar una reunión debido a la falta de interés y de tiempo disponible
98
por parte de las cabezas de área, sin embargo, a pesar de la escasez de participantes, las
ideas que de este se generaron marcarán una nueva pauta en el modelo de gestión del
proyecto, puesto que nunca se tuvo en cuenta una forma de recompensa para el proveedor,
quien es el principal responsable de que la calidad de sus servicios sea óptima.
Aunque el nuevo sistema de gestión propuesto para la compañía genera enormes
beneficios, este es solo una parte de lo que la empresa realiza, por lo tanto, realizar toda una
reforma a los procesos de la organización basándose en las metodologías propuestas en este
proyecto es una tarea a largo plazo que buscaría mayores beneficios.
99
12. BIBLIOGRAFÍA
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101
APENDICE A
MANEJO DEL PROYECTO
Personal técnico Número y competencia del personal técnico
Personal administrativo Número y competencia del personal administrativo
Equipos - CW (Trabajo civil - para
actividades de tipo de red inhalambirca y
Wireline, tales como apertura de zanjas,
instalaciones de cercas, uso de concreto, etc..)
Cantidad y calidad del equipamiento y/o
herramientas para trabajo civil.
Equipo - Telecom (Telecom - instalación y
comisionamiento de actividades del producto
ALU (IP enrutador, estación base de WLS,
nodo óptico, etc..)
Cantidad y calidad del equipamiento y/o
herramientas para Telecom.
Entrenamiento del personal Entrenamiento técnico del personal
Administración del subcontratista Eficiencia en el manejo de sus propios contratistas.
Obtención de materiales Eficiencia en el abastecimiento de los materiales
requeridos para el trabajo.
Planeación Eficiencia en la planeación del alistamiento y
seguimiento de las instalaciones.
Adaptabilidad e iniciativa Administración de los cambios y adaptación hacia
la variación en las operaciones.
Facturación Gestión de las facturas.
RELACIÓN CON ALU
Manejo de idiomas Capacidad para leer y hablar el idioma
internacional usado en la región.
Disponibilidad ¿Es fácil de contactarlo?
Calidad de las respuestas Las respuestas son acertadas.
Tiempo para responder las preguntas Tiempo para conseguir una respuesta
Cumplimiento del contrato Cumplimiento de los términos y condiciones del
contrato
102
Manejo de conflictos con ALU ¿Cuál es su comportamiento?
Reactividad en la variación del volumen del
trabajo
Capacidad para enfrentar y aceptar la variación en
el volumen de trabajo.
Flexibilidad en los recursos humanos Capacidad para movilizar más recursos humanos.
CALIDAD DE LOS SERVICIOS PRESTADOS
Conformidad del trabajo - Obra civil Tasa de aceptación en el primer intento - Obra Civil
Conformidad del trabajo - Telecom Tasa de aceptación en el primer intento - Telecom
Corrección de defectos - Obra civil Tiempo necesario para remediar los defectos de
Obra Civil y obtener aceptación
Corrección de defectos - Telecom Tiempo necesario para remediar los defectos de
Telecom y obtener aceptación
Servicio Post proyecto Provisión de documentación final
Respeto a los procedimientos de ALU Hacen caso a los procedimiento técnicos de ALU
Instalación a tiempo Instalación a tiempo
Calidad de la instalación Calidad de la instalación
PRECIO
Nivel del precio Precio que manejan
Negociabilidad del precio ¿Es posible renegociar los precios?
Costos extras ¿Reclaman por costos extra?
Costos de trabajo extra ¿Son los trabajos extra caros?
RAPIDEZ
Tiempo propuesto Tiempo propuesto para alcanzar el logro
Tiempo real Tiempo real en alcanzar el logro
IMPRESIONES PERSONALES
Impresión global Evaluación de su desempeño general
Punto de vista del cliente Punto de vista del cliente en el desempeño del
contratista
Capacidad para extenderse Capacidad para trabajar a escala mayor
103
¿Lo usaría de nuevo? ¿Le gustaría trabajar con ellos de nuevo?
INICIATIVA E INNOVACIÓN
Plan y programación de alternativas Habilidad para proponer mejoras en el
calendario/plan
Métodos y técnicas de alternativas Habilidad para proponer mejoras en los
métodos/técnicas, tecnologías
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA - HIGIENE Y SALUD OCUPACIONAL
Ética ¿Tiene el proveedor su propio código de ética en
sincronización con el criterio de ALU con respecto
a "Integridad en los Negocios" y "Ventaja
Inapropiada"?
Desperdicios ¿El proveedor ha suplido de evidencia de manejo de
desperdicios, desmaterialización de papel y
compromiso con el reciclaje?
Labor ¿Usa el proveedor labor forzada o prácticas
discriminatorias?
Seguridad Desempeño en la seguridad (# de incidentes
/accidentes /Calamidades) durante el último año
Cumplimiento con los requisitos en el trabajo
específico de ALU o con el cliente Higiene y
seguridad y salud ocupacional.
Esto es con respecto al cumplimiento a las cláusulas
de Higiene y Salud Ocupacional estipuladas en el
contrato.
CERTIFICACIONES
ISO/TL 9000 Certificación de la prestigiosa institución con
respecto a la administración de la calidad.
ISO 14000 Certificación de la prestigiosa institución con
respecto administración de los desperdicios y
cuidado del medio ambiente.
Otra certificación Certificados de otra clase que apliquen a la
administración de la calidad