“diseño de un plan estratégico 2018-2022 para la...

UNIVERSIDAD DE CUENCA

“Diseño de un Plan Estratégico 2018-2022 para la empresa Vatex

Junior”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA UNIVERSIDAD EMPRESARIAL DHLA - CUENCA

Trabajo de Titulación previo a la obtención del Título de Ingeniero en

Empresas

Autor: María Belén Matute Loja

CI: 0104905468

Director: Ing. Lucía Esperanza Cabrera Albornoz

CI: 0101765394

2018

Cuenca - Ecuador


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María Belén Matute Loja

Resumen

El proyecto integrador tiene como objetivo proponer un plan estratégico. El

análisis del macro y micro entorno se basó en la metodología aplicativa y

descriptiva para la recolección de datos. El método de investigación utilizado

fue el enfoque mixto, debido a que, se utilizaron encuestas a los clientes y

empleados para definir el enfoque cuantitativo y para el enfoque cualitativo se

complementaron entrevistas a los proveedores y alta gerencia. Las

herramientas utilizadas para obtener información del macro entorno fueron los

análisis PEST y Cinco fuerzas de Porter; en cambio, para el análisis del micro

entorno y entender la situación actual de la empresa se consideró tanto la

situación financiera (balance general, estado de resultados y ratios

financieros), como del clima laboral, indicadores de gestión para el área de

ventas, encuestas a clientes y cadena de valor interna. Todas estas

herramientas se complementaron dando lugar al análisis FODA para

determinar la estrategia de la empresa.

De esta manera, se procedió a presentar la propuesta del direccionamiento y

organización formal, en donde abarca la reestructuración de la misión, una

visión para la empresa, sus valores y la realización de políticas.

Finalmente, toda la propuesta de direccionamiento va de la mano con la

propuesta del cuadro de mando integral, para lo cual se utilizó el mapa

estratégico y la matriz de riesgos, y así, determinar los indicadores claves de

cada perspectiva empleada conjuntamente con los objetivos específicos.

Palabras claves: Plan estratégico, Cuadro de mando integral, Gestión


3


Abstract

The objective of the integration project is to propose a strategic plan. The

analysis of the macro and micro environment was based on the application

and descriptive methodology for data collection. The research method used

was the mixed approach, because customer and employee surveys were used

to define the quantitative approach and for the qualitative approach, interviews

with suppliers and senior management were complemented. The tools used to

obtain information about the macro environment were the PEST analysis and

Five Porter forces; On the other hand, for the analysis of the micro environment

and to understand the current situation of the company, both the financial

situation (balance sheet, income statement and financial ratios), as well as the

work environment, management indicators for the sales area, surveys were

considered. to customers and internal value chain. All these tools were

complemented giving rise to the SWOT analysis to determine the strategy of

the company.

In this way, we proceeded to present the proposal of formal organization and

direction, which includes the restructuring of the mission, a vision for the

company, its values and the realization of policies.

Finally, the entire proposal of addressing goes hand in hand with the proposal

of the balanced scorecard, for which the strategic map and the risk matrix were

used, and thus, determine the key indicators of each perspective used in

conjunction with the specific objectives.

Keywords: Strategic Plan, Balanced Scorecard, Management


4


Índice

Resumen .......................................................................................................................................... 2

Abstract ............................................................................................................................................ 3

Índice ................................................................................................................................................ 4

Índice de tablas ................................................................................................................................ 5

Índice de gráficos ............................................................................................................................ 7

Índice de ilustraciones .................................................................................................................... 8

Agradecimiento.............................................................................................................................. 11

Dedicatoria ..................................................................................................................................... 12

Introducción ................................................................................................................................... 13

Justificación ................................................................................................................................... 15

Planteamiento del problema ......................................................................................................... 16

Objetivos ........................................................................................................................................ 17

Capítulo I. Descripción de la Empresa ......................................................................................... 18

1.1 Reseña Histórica .................................................................................... 18

1.1.1 Locales ................................................................................................... 18

1.1.2 Logo ....................................................................................................... 18

1.2 Misión, Visión, Valores ........................................................................... 19

1.2.1 Misión ..................................................................................................... 19

1.2.2 Visión ..................................................................................................... 19

1.2.3 Valores ................................................................................................... 19

1.3 Estructura organizacional ....................................................................... 20

1.4 Planificación Estratégica ........................................................................ 21

Capítulo II. Marco Teórico ............................................................................................................. 22

2.1 Estado de Arte........................................................................................ 22

2.2 Marco Teórico ........................................................................................ 25

2.2.1 Planeación Estratégica ........................................................................... 25

2.2.2 El Cuadro de Mando Integral .................................................................. 32

Capítulo III. Evaluación Situacional del Macro y Micro Entorno................................................ 40

3.1 Análisis del Macro Entorno ..................................................................... 40

3.1.1 Análisis PEST ........................................................................................ 40

3.1.2 Cinco fuerzas de Porter .......................................................................... 48

3.2 Análisis del Micro Entorno ...................................................................... 55

3.2.1 Situación Financiera ............................................................................... 55


5


3.2.2 Clima Laboral ......................................................................................... 64

3.2.3 Encuesta a los clientes ........................................................................... 68

3.2.4 Cadena de valor interna ......................................................................... 71

3.3 Matriz F.O.D.A........................................................................................ 74

Capítulo IV. Propuesta del direccionamiento y organización formal ........................................ 79

4.1 Misión ..................................................................................................... 79

4.2 Visión ..................................................................................................... 80

4.3 Objetivo estratégico ................................................................................ 81

4.4 Estrategias ............................................................................................. 81

4.5 Mapa estratégico .................................................................................... 82

4.6 Objetivos ................................................................................................ 85

4.6.1 Estrategias ofensivas ............................................................................. 85

4.6.2 Estrategias defensivas ........................................................................... 85

4.6.3 Estrategias de reorientación ................................................................... 86

4.6.4 Estrategias de supervivencia .................................................................. 87

4.7 Políticas.................................................................................................. 89

4.8 Valores ................................................................................................... 97

CAPÍTULO V. Propuesta del Cuadro de Mando Integral ............................................................ 98

5.1 Matriz de riesgos .................................................................................... 98

5.2 Perspectiva Financiera e indicadores ................................................... 103

5.3 Perspectiva del Cliente e indicadores ................................................... 104

5.4 Perspectiva de Procesos e indicadores ................................................ 104

5.5 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores ....................... 106

5.6 Propuesta del CMI ................................................................................ 106

5.7 Plan Operativo...................................................................................... 109

Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones .................................................................... 112

Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 116

Anexos .......................................................................................................................................... 120

Índice de tablas

Tabla 1. Entorno político para análisis PEST. .........................................................41


6


Tabla 2. Entorno económico para análisis PEST. ...................................................42

Tabla 3. Entorno Social para Análisis PEST. ..........................................................45

Tabla 4. Entorno Tecnológico para Análisis PEST. .................................................47

Tabla 5. Poder de Negociación Compradores ........................................................49

Tabla 6. Poder de Negociación Proveedores. .........................................................50

Tabla 7. Amenaza de nuevos competidores entrantes ...........................................51

Tabla 8. Amenaza de productos sustitutos .............................................................52

Tabla 9. Rivalidad entre los competidores ..............................................................53

Tabla 10. Resultados de las encuestas a los clientes. ............................................69

Tabla 11. Matriz F.O.D.A. .......................................................................................75

Tabla 12. Análisis de la situación interna. ...............................................................76

Tabla 13. Análisis de la situación externa. ..............................................................77

Tabla 14. Misión de Vatex Junior. ...........................................................................79

Tabla 15. Visión de Vatex Junior. ...........................................................................80

Tabla 16. Estrategias de la empresa. ......................................................................82

Tabla 17. Matriz de cálculo de nivel de riesgo ........................................................99

Tabla 18. Matriz de riesgos para la perspectiva financiera y clientes. ................... 100

Tabla 19. Matriz de riesgos para la perspectiva procesos. .................................... 101

Tabla 20. Matriz de riesgos para la perspectiva formación y crecimiento. ............. 102

Tabla 21. Ficha de indicadores de la perspectiva financiera. ................................ 103

Tabla 22. Ficha de indicadores de la perspectiva de clientes................................ 104

Tabla 23. Ficha de indicadores de la perspectiva de procesos. ............................ 105

Tabla 24. Ficha de indicadores de la perspectiva de formación y crecimiento. ..... 106

Tabla 25. Plan operativo de la perspectiva de formación y crecimiento. ............... 109

Tabla 26. Plan operativo de la perspectiva de procesos. ...................................... 110

Tabla 27. Plan operativo de la perspectiva de clientes, financiera y otros. ............ 111


7


Índice de gráficos

Gráfico 1. Ratio de liquidez y Prueba Ácida ............................................................56

Gráfico 2. Días de cuentas por cobrar y días de inventarios ...................................57

Gráfico 3. Días de cuentas por pagar y ciclo de caja .............................................59

Gráfico 4. Rotación de activos y rotación de activos Fijos .......................................59

Gráfico 5. Estructura del capital y razón del Endeudamiento ..................................60

Gráfico 6. Margen Bruto y Margen Operativo EBIT .................................................61

Gráfico 7. Margen Neto...........................................................................................62

Gráfico 8. ROA Y ROE ...........................................................................................62

Gráfico 9. Concentración de deuda a corto plazo ...................................................63

Gráfico 10. Cobertura de Intereses y Cobertura de Deuda .....................................63

Gráfico 11. Clima Laboral Ventas ...........................................................................65

Gráfico 12. Clima Laboral-Producción ....................................................................67

Gráfico 13. Análisis de Gestión ...............................................................................68

Gráfico 14. Posición estratégica actual del FODA ..................................................78


8


Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Logo de la empresa ...........................................................................19

Ilustración 2. Organigrama de la empresa ..............................................................20

Ilustración 3. Factores del Análisis PEST ...............................................................27

Ilustración 4. Elementos de la Cadena de Valor .....................................................28

Ilustración 5. Componentes del análisis FODA .......................................................29

Ilustración 6. Componentes del análisis FODA .......................................................33

Ilustración 7. Modelo genérico de los indicadores de actuación en la perspectiva

clientes ...................................................................................................................35

Ilustración 8. Procesos dentro de la perspectiva del proceso interno ......................36

Ilustración 9. Modelo de un mapa estratégico .........................................................37

Ilustración 10. Cadena de valor de la empresa . .....................................................72

Ilustración 11. Mapa estratégico de la empresa. .....................................................83

Ilustración 12. Políticas generales de la empresa. ..................................................89

Ilustración 13. Políticas de conducta para los empleados de la empresa. ...............91

Ilustración 14. Políticas para el departamento financiero. .......................................92

Ilustración 15. Políticas para el departamento de recursos humanos. .....................93

Ilustración 16. Políticas para departamento de producción. ....................................94

Ilustración 17. Políticas para departamento de mercadeo .......................................96

Ilustración 18. Propuesta Cuadro de Mando Integral ...................... 107


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10



11


Agradecimiento

Al Dios Supremo padre y madre divino, a mi amado maestro espiritual Master

Choa Kok Sui, a todos los ángeles, Santos, guías y ayudantes espirituales. A

todos los seres de luz y ángeles que intervinieron en la culminación de mi

proyecto integrador de manera rápida y apropiada. Doy gracias por haber

derramado todas sus bendiciones, gracias por la luz, guía y apoyo divino. A

mis padres Rubén Darío Matute y Ana Catalina Loja les agradezco por su

apoyo incondicional en todos los aspectos de mi vida, porque a pesar de las

dificultades y de que en muchas ocasiones otras personas dudaban de mis

capacidades, mis padres creyeron en mí, y por eso no solo llegué a ser

deportista de alto rendimiento en la disciplina de ajedrez, sino también llegué

a ser la mejor estudiante en varios años de escuela y colegio, y sin olvidar ser

una persona de bien, con principios y valores. A mi tutora del proyecto Ing.

Lucia Cabrera, gracias por brindarme su conocimiento para la realización del

proyecto, sin su ayuda no hubiera podido realizar el trabajo de titulación de la

mejor manera, agradezco además su exigencia y su compromiso por realizar

un buen trabajo. Agradezco a la empresa VATEX Junior y en especial a mi

tutor empresarial el Ing. Santiago Webster por permitirme realizar mis

prácticas universitarias y ayudarme con la información relevante para mi

proyecto integrador. A mis amigos André Hugo, Paola Ordoñez y Nancy

Saldaña, gracias por ayudarme en mi proyecto. Finalmente, gracias a todas

las personas que de alguna u otra manera contribuyeron con la realización de

mi proyecto integrador. Gracias infinitas a todos.


12


Dedicatoria

El presente proyecto integrador está dedicado a Dios, quien ha sido el que ha

guiado mi camino siempre. A mi maestro espiritual Master Choa Kok Sui por

sus invaluables enseñanzas. A mis padres, quienes con su amor, paciencia y

dedicación siempre me han apoyado aun cuando la situación haya sido difícil.

A mis hermanos, quienes muchas veces me ayudaron y se han preocupado

por mí. A la Ing. Lucía Cabrera le dedico mi proyecto, porque gracias a su

exigencia pude aprender mucho y acabar mi proyecto de la mejor manera.

Dedicado para la empresa VATEX Junior, por permitirme realizar mi proyecto

integrador y brindarme la información necesaria. A mis amigos, quienes me

han ayudado en el presente trabajo. Finalmente, dedico mi proyecto

integrador a las personas que han hecho que tenga dificultades para realizar

mi proyecto integrador, debido a que gracias a esas personas pude aprender

y salir adelante, llegando a ser maestros para mi desarrollo personal.


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Introducción

Los múltiples cambios que han existido en los últimos años se han visto

reflejados en la economía internacional (apreciación del dólar, disminución del

precio del petróleo) y política económica nacional, el sector textil ha sufrido un

gran impacto económico en consecuencia de la imposición de: salvaguardias,

restricciones de importaciones para la materia prima, prendas de vestir y

maquinaria, así mismo, la desaceleración económica hasta el 2016. Estos

acontecimientos afectaron negativamente a las empresas ecuatorianas y en

este caso a la empresa Vatex Junior reflejándose en la disminución de

utilidades.

Vatex Junior es una de las principales empresas de moda en el Ecuador y

pertenece al grupo VATEX; cuyas actividades principales son: el diseño,

fabricación, distribución y comercialización de prendas de vestir y

complementos para: mujeres embarazadas, bebes, niños y niñas desde 0

años hasta 16 años. Así, lo que no se define no se puede medir, lo que no se

mide no se puede mejorar, lo que no se mejora se degrada siempre; por ende,

el desarrollo de un plan estratégico es un aporte esencial para cualquier

empresa, puesto que, esto permite lograr un desempeño superior al de los

competidores siendo un punto de partida para tener un liderazgo y una

dirección exitosa. De esta manera, se procedió a presentar la propuesta del

direccionamiento y organización formal basada en el análisis FODA para la

empresa.

El cuadro de mando integral, utilizado como herramienta de planificación,

ayuda a verificar el logro de objetivos en la empresa, ya que, traduce la misión

y estrategia de una organización en acción para lograr resultados. Además,

es fundamental destacar que el BSC permite enfocarse de manera integral a

las áreas estratégicas en función de un objetivo común y no de una manera

tradicional enfocándose solo en el área financiera. Finalmente, este proyecto

termina con la realización del cuadro de mando integral de cada una de sus


14


perspectivas basadas tanto en el mapa estratégico como de la matriz de

riesgos y así presentar el plan operativo.

Es importante mencionar que, dentro de las limitaciones existentes para la

elaboración del presente proyecto se reconoció el acceso a los datos, pues,

al ser una empresa pequeña y familiar, la información se maneja de manera

informal, por ende, como recomendación se pide estructurar los

departamentos de manera formal para poder medir la gestión de la empresa.


15


Justificación

VATEX JUNIOR, actualmente, trabaja sin un plan estratégico, lo que genera

una falta de guía clara y precisa para alcanzar la visión, dándose de este

modo, situaciones imprevistas y sin claros criterios al momento de tomar

decisiones fundamentadas. Esto ocurre porque al actuar sin una planificación

establecida se dificulta la aplicación de indicadores de gestión que evidencien

el éxito o fracaso de la administración de la empresa.

Por las razones mencionadas, se considera de vital importancia la elaboración

de un plan estratégico; para su elaboración se realizará el estudio interno y

externo de la empresa y a través de este, la implementación de la planificación

en VATEX JUNIOR facilitará la toma decisiones que permitan alcanzar los

resultados deseados por la empresa haciendo uso de los indicadores más

adecuados.

Es indispensable dar a conocer que VATEX JUNIOR ha percibido una

disminución de sus ventas desde el año 2013 hasta el 2016 pasando de USD

827 421 en el año 2012 a USD 525 801 para el año 2016; lo que representa

una variación porcentual del 36,45 %. Estos resultados se atribuyen a

variables endógenas como a una alta rotación del personal de ventas, además

del incremento de la demanda insatisfecha de clientes y a variables exógenas

como la recesión económica del país.


16


Planteamiento del problema

La empresa VATEX JUNIOR, al ser de índole familiar, realiza y ejecuta las

actividades de acuerdo con la experiencia vivencial de sus directivos, muchas

veces, sin considerar aspectos como: conocimiento y experiencia de los

empleados en sus funciones, el análisis macro y micro de la empresa.

Por lo que, el limitado conocimiento de los riesgos y la carencia de un análisis

financiero ha generado que se tomen decisiones tanto administrativas como

de inversión sin un fundamento técnico. De esta manera, al trabajar sin una

planeación estratégica establecida, se produce una deficiente visión que

defina el futuro de la empresa. Cabe mencionar que, todo esto ha ocasionado

una disminución de ventas en los últimos años, ya que, existen procesos sin

políticas establecidas que permitan una gestión de calidad.

Finalmente, otro problema de gran relevancia que ha sido identificado es la

falta de metodologías y herramientas actualizadas, tales como, indicadores de

gestión que permitan evaluar y controlar, da como resultado el

desconocimiento de la situación real de la empresa.


17


Objetivos

Objetivo General

Diseñar un plan estratégico 2018 – 2022 para la empresa VATEX JUNIOR,

como herramienta que apoye la toma de decisiones, lo cual le permitirá a la

alta gerencia, administrar sus recursos de manera eficiente y eficaz,

permitiendo la consolidación en el mercado local, regional y nacional.

Objetivos Específicos

Realizar una evaluación situacional de macro y micro entorno

empleando diversas metodologías como un estudio financiero, FODA,

PEST y las Cinco Fuerzas de Porter.

Establecer el direccionamiento y la organización formal fijando la base

filosófica para la empresa.

Proponer el Cuadro de Mando Integral (BSC) para el adecuado

seguimiento del cumplimiento del plan estratégico.



18

Capítulo I. Descripción de la Empresa

1.1 Reseña Histórica

La empresa VATEX Junior nace en la ciudad de Cuenca - Ecuador hace 19

años, fundada por la Sra. María del Rocío Vázquez Ordoñez (socia inicial de

la empresa VATEX) y el Sr. Santiago Webster Jaramillo. Su objetivo principal

es ofrecer prendas de vestir a: mujeres embarazadas, bebes, niños y niñas

desde 0 años hasta 16 años. Todos los procesos desde la creación o compra

del producto comparten el mismo objetivo: dar al cliente las prendas de vestir

y los complementos con la moda y calidad que espera.

Desde sus inicios VATEX Junior producía, importaba y comercializaba las

prendas de vestir. Las importaciones representaban un alto porcentaje de la

mercadería que ofrecía al público hasta el año 2009, época en la cual, debido

a la restricción de las importaciones dadas por el gobierno, se tomaron

acciones inmediatas expandiendo la cuota de producción nacional con el

incremento de su centro productivo.

Hoy en día, VATEX Junior cuenta con 20 empleados, además al tener una

facturación menor a USD 1 000 000, es considerada en el Ecuador como una

pequeña empresa.

1.1.1 Locales

Actualmente, la empresa cuenta con tres locales: la matriz situada en la calle

Padre Aguirre 8-59 y Bolívar en la ciudad de Cuenca, y las sucursales

ubicadas en el Centro Comercial Mall del Río y en el Centro Comercial La

Pradera de las ciudades de Cuenca y Loja respectivamente.

1.1.2 Logo

La empresa a lo largo del tiempo ha ido transformando su logo hasta tener el

que se observa a continuación:



19

Logo de la empresa.

Fuente y Autor: VATEX Junior., 2015.

1.2 Misión, Visión, Valores

A continuación, se presenta información de la empresa:

1.2.1 Misión

Vestir a los jóvenes y niños con presencia innovadora y atractiva, con

excelencia en el servicio y calidad.

1.2.2 Visión

En el 2017 ser una empresa reconocida a nivel del austro ecuatoriano con

instalaciones propias para brindar mejores productos al mercado cuencano.

1.2.3 Valores

Respeto

Responsabilidad

Puntualidad

Compromiso

Empatía

Ilustración 1



20

1.3 Estructura organizacional

El organigrama de VATEX Junior es funcional y de estructura vertical definida

por 3 jefaturas: Finanzas, Ventas y Producción, así como con una jefatura

auxiliar que se centra en los recursos humanos. Al ser una empresa familiar,

la gerencia general, y las tres jefaturas están a cargo de miembros de la

familia.

Organigrama de la empresa.

Fuente: VATEX Junior.

Autor: (Riera, 2015).

La Jefatura de Finanzas tiene el propósito fundamental de estar a cargo de

las cuentas contables y controlar la liquidez con sus políticas respectivas para

de esta manera tomar decisiones decisivas para la empresa. La Jefatura

Auxiliar de Recursos Humanos proporciona a la empresa los requerimientos

que el Ministerio de Trabajo solicita (avisos de entrada – salida, roles de pago,

etc.).

La Jefatura de Ventas lo conforma: Comercialización y Logística (encargada

de la adecuada distribución de las prendas de vestir y del envío a los

diferentes locales) y la Fuerza de Ventas quienes, al tener contacto directo

con los clientes, se encargan de vender los productos brindando el mejor

Ilustración 2



21

servicio posible. Finalmente, la Jefatura de Producción lo integran Diseño

Gráfico y Textil, Serigrafía y Operaciones; esta jefatura es encargada de

confeccionar cada prenda de vestir satisfaciendo los requerimientos del

cliente con la mejor calidad.

1.4 Planificación Estratégica

La empresa no dispone de una planificación estratégica formal, como se

observó anteriormente, sin embargo, dispone de una misión, visión y valores,

pero, en todos estos años de vida de la empresa no ha existido una formalidad

para establecer estrategias acordes a la misión y visión de la misma.



22

Capítulo II. Marco Teórico

2.1 Estado de Arte

Bresser y Bishop mencionan que la planeación estratégica ha cumplido un

papel muy importante en el desarrollo de alternativas formales para mejorar

el desempeño organizacional en las PYMES, además, Forehand y Sheshunoff

detallan que diversos empresarios argumentan que la planeación estratégica

es fundamental para lograr un desempeño superior al de los competidores y

que es el punto de partida para tener un liderazgo y una dirección exitosa

(Roca, 2014).

Por resultados actuales de la utilización de la planificación estratégica en las

PYMES se puede afirmar que ha dado resultados positivos lo que se corrobora

a continuación por medio de tres estudios realizados en Ecuador, Colombia y

México:

Dentro del Ecuador se ha podido observar mediante una encuesta a 59

PYMES (Roca, 2014) lo siguiente:

1. El 66,1 % de ellas manifiesta haber aplicado herramientas de planificación

en su negocio, del cual el 76 % de las empresas que lo han aplicado dicen

haber mejorado o crecido en los últimos cinco años;

2. Lo realizan de manera intuitiva, no formal, y es considerada estratégica

desde la óptica que cubren los elementos metodológicos de esta herramienta,

aunque no tengan elaborados documentos escritos sobre la misma, y por esta

informalidad, solo el 35 % dicen averiguar sobre aspectos económicos,

sociales o ambientales que podrían o pueden afectar la marcha de sus

negocios.

3. El 100 % de empresarios con un tercer y cuarto nivel de estudios piensan

que la planificación ayuda, en cambio el 50 % de empresarios que tiene solo

una educación primaria dicen que no ayuda.



23

4. Las empresas que no ocupan planeación estrategia mencionan lo siguiente:

25 % de ellas piensan que porque la mayoría en el sector no las usa, no es

necesario aplicarlas; el 15 % piensa que no les ayudará a elevar el nivel de

sus negocios; otro 15 % no lo hace por temas de costos; un 15 % piensa que

el negocio no las necesita; un 5 % por no tener personal capacitado; un 10 %

porque el dueño no le ha solicitado a alguien hacerlo; y otro 15 % porque no

conoce las herramientas y tampoco perciben beneficios para usarlas.

Dentro del análisis de la aplicación del proceso de administración estratégica

de las PYMES que se ha realizado en Tolima (provincia de Colombia), se han

destacado los siguientes aspectos (Uribe, n.d.):

1. Las 2 herramientas más usadas para realizar el análisis en las

organizaciones es el FODA, seguido de las 5 fuerzas de Porter, las demás

herramientas como el PESTEL no son utilizadas tanto como en las empresas

grandes que si lo utilizan.

2. La matriz más usada para el diagnóstico estratégico es la matriz FODA.

3. Los elementos que hacen parte de la plataforma en la organización son la

misión, visión, objetivos, metas e indicadores.

Para concluir, este segundo estudio asume que toda organización posee una

estrategia así no se encuentre de manera escrita, además, se menciona que

las PYMES tienen un proceso más informal que en las empresas grandes. Las

PYMES por lo general carecen de planes escritos y esta poca evidencia de la

utilización de un proceso administrativo estratégico se explica por la baja

formación gerencial de los empresarios. Cabe rescatar que la mayoría de las

PYMES tienen la percepción de que la administración estratégica es un

proceso propio de las grandes empresas y, por ende, las PYMES tienen poca

consciencia de su entorno y de las variables internas claves lo que hace que

sean menos competitivas y que se rezaguen de las empresas grandes. Por

eso, las PYMES que llevan una administración estratégica tienen mejor



24

desempeño y tienen una mejor asignación de recursos reduciendo conflictos

derivados de la toma de decisiones.

Luego del análisis descriptivo a 43 PYMES en México (Haro & Basurto, 2016)

se observa que tienen una evaluación regular en dimensiones de la

planeación estratégica; las tres dimensiones más altas fueron liderazgo,

compromiso y comunicación que alcanzaron un resultado “muy estratégica”,

en contraste, las dimensiones con puntajes más bajos fueron análisis interno

y externo, asignación de recursos, ejecución y administración del desempeño.

Además, es importante mencionar que las PYMES en un 58 % no cuentan

con una planeación estratégica aplicada, y el mayor porcentaje de PYMES

que no lo aplican son empresas familiares.

Al hablar del Cuadro de Mando Integral como herramienta para la planificación

estratégica, López, Rojas, & Torres hacen referencia a experiencias en

empresas colombianas (2001), describiendo que una de las posibles

alternativas para la construcción de un cuadro de mando integral está en

contar la historia de la unidad de negocio, generar la matriz FODA de la

empresa, proponer un objetivo estratégico específico y señalar las estrategias

que estén direccionadas con las metas propuestas en la misión, la visión y los

demás objetivos estratégicos, establecer los indicadores de gestión para cada

área en particular y entrelazarlos dentro de las cuatro perspectivas cuidando

la relación causa efecto, además, sugieren que la información no debe

concebirse como algo centralizado, sino que debe contar con una adecuada

coordinación, sugiriendo para esto una estructura piramidal donde cada una

de las direcciones disponga de su cuadro integral específico que debe

destacar las variables más relevantes de su gestión, nutridos desde fuentes

de información de menor responsabilidad, retroalimentada por información

horizontal, llegando a la dirección general sólo informes verificados en cada

uno de los escalones por los que pasa, dando garantía de fiabilidad y

permitiendo antelación a las acciones correctivas.



25

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Planeación Estratégica

Según Serna, la planeación estratégica se define como el proceso mediante

el cual, quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y

analizan información pertinente con el fin de evaluar la situación presente de

la empresa, así como, su nivel de competitividad con el propósito de anticipar

y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro (Uribe, n.d.).

La planeación estratégica se basa en “establecer los objetivos por parte de

los responsables de la empresa y desarrollar las políticas necesarias para su

cumplimiento teniendo en cuenta los continuos cambios del entorno, de forma

que se definan los recursos necesarios y se establezcan las pertinentes

prioridades de actuación" (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009).

Es importante hacer referencia a la definición de estrategia que hace mención

Chandler (Citado en Martínez & Milla, 2012), quien expresa que la estrategia

es la definición de las metas y objetivos en un largo plazo. Cabe mencionar

también, que se considera como la adopción de acciones y la asignación de

los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos.

2.2.1.1 Importancia de la planeación

La planeación para el autor Ramírez Padilla (2008) se hace necesaria por

diferentes motivos:

Para prevenir los cambios del entorno, de manera que

anticipándose a ellos sea más fácil la adaptación de las

organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias.

Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.

Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los

diferentes elementos que integran la empresa.



26

Para Munch (2011) hablar de planeación significa destacar que este es

esencial para un correcto funcionamiento de cualquier grupo social, pues,

previenen las contingencias y los cambios logrando establecer medidas

necesarias para afrontarlas, por lo cual, podemos mencionar algunas

ventajas:

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación;

Reduce los riesgos y aprovecha las oportunidades;

Da el rumbo y encamina a la empresa aprovechando sus recursos;

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

Finalmente, “la planeación se ha vuelto más importante en la actualidad,

debido a la globalización en la que se encuentran muchos países ante el

desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el crecimiento acelerado de

las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información

relevante que se posee actualmente en las empresas” (Ramírez Padilla, 2008,

pág. 15).

2.2.1.2 Fases de Elaboración de un plan estratégico

Según Munch (2011) existen tres etapas fundamentales que son:

Análisis estratégico

Formulación estratégica

Implantación de la estrategia

2.2.1.2.1 Análisis Estratégico

Como lo menciona Capriotti (2013) dentro de esta fase se estudia y define la

personalidad de la organización (análisis interno), asimismo, se analiza a la

competencia y a los públicos de la organización (análisis externo).

Es importante mencionar los procesos para realizar un completo análisis

externo e interno (Martinez & Milla, 2012):



27

Analizar los propósitos y los objetivos organizativos (visión, misión,

objetivos estratégicos)

Analizar el entorno tanto sectorial como general

Análisis interno como identificar las fortalezas y debilidades

Valorar los activos intangibles de la empresa

Dada la importancia tanto del análisis externo como interno, se expondrán las

herramientas más usadas para dichos análisis, estas son: Análisis PEST, 5

Fuerzas de Porter, Cadena de Valor y FODA.

A. Análisis PEST

Esta herramienta busca examinar el impacto de los factores externos de la

empresa que pueden afectar a su desarrollo futuro, para este análisis se

definen 4 factores claves que tienen influencia directa sobre la evolución de la

organización, estos son (Altair Consultores, s.f.):

Factores del Análisis PEST.

Fuente y Autor: (Altair Consultores, s.f.).

B. Las 5 Fuerzas de Porter

Herramienta creada por Michael Porter que ayuda a la empresa a determinar

el protagonismo actual en su entorno competitivo mediante las siguientes

Ilustración 3



28

fuerzas: Proveedores, Clientes, Competidores Existentes, Productos o

Servicios Sustitutos y Nuevos Competidores (Porter, 2008).

Para realizar este análisis se deben seguir los siguientes pasos (Porter, 2008):

1) Determinar el poder de negociación de tus clientes

2) Determinar el poder de negociación de tus proveedores

3) Identificar la amenaza de nuevos competidores

4) Identificar la amenaza de productos o servicios sustitutos

5) Determinar la rivalidad entre los competidores existentes

6) Asignar un valor a cada fuerza para realizar un diagnóstico

C. Cadena de Valor

Esta herramienta gerencial ayuda a identificar actividades que aportan un

valor añadido al producto final, proporcionando una visión global de la

empresa y permitiendo diseñar e implementar un estado futuro mejor, Michael

E. Porter en su libro Ventaja Competitiva afirma que una cadena de valor está

constituida por tres elementos básicos (Centro Europeo de Empresas e

Innovación, 2009):

Ilustración 4



29

Elemento de la Cadena de Valor.

Autor y fuente: (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009).

D. Análisis FODA

Es una herramienta de diagnóstico situacional que ayuda a perfilar una

estrategia adecuada entre la capacidad interna empresarial y el entorno

competitivo (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009). Las fortalezas

son todos aquellos factores internos de la organización que promueven el

logro de los planes; mientras que, las debilidades son factores internos que

los obstaculizan. Igualmente, las oportunidades son factores externos que

facilitan la consecución de los objetivos, y las amenazas son factores externos

que los impiden o retrasan (Munch, 2011).

Ilustración 5

Componentes del análisis FODA.

Autor y fuente: (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009).

2.2.1.2.2 Formulación Estratégica

Para Martínez & Milla (2012) la formulación estratégica es desarrollada en

varios niveles como son: estrategia corporativa, competitiva y operativa.



30

Luego de efectuar el análisis estratégico, se procede a determinar: la filosofía,

visión, misión, objetivos estratégicos, estrategias, políticas, programa y

presupuesto (Munch, 2011).

2.2.1.2.3 Implantación de la estrategia

En esta última etapa es importante tomar en cuenta los siguientes

antecedentes (Martinez & Milla, 2012):

Conseguir un control eficaz de la estrategia

Crear diseños eficaces

Crear una organización inteligente y ética

Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas

estrategias

Kaplan & Norton (2008) mencionan que en muchas empresas el plan

estratégico no es comunicado a los empleados debido a que solo lo ven como

un requerimiento y no saben cómo llevarlo a la práctica, por ende, los autores

sugieren acoplarle a un plan de acción, poner los objetivos y estrategias a esta

visión, integrando la planificación de la estrategia y la ejecución operacional

de la siguiente manera:

1. Desarrollo de la estrategia por medio del análisis interno y externo.

2. Planificación de la estrategia por medio de un mapa estratégico y describir

como se medirá nuestro plan con el cuadro de mando integral y programas de

acción.

3. Alineación de la organización con la estrategia comunicando y motivando a

los empleados para que ayuden a la ejecución de la estrategia, además se

verá cómo se va a financiar nuestras estrategias y quien liderara la ejecución

de la estrategia.

4. Planificación de las operaciones relacionando entre el largo y corto plazo.



31

5. Control de aprendizaje realizando reuniones con problemas a corto plazo

(semanales) y realizando un análisis de como avanzamos la estrategia

(reunión anual).

6. Prueba y adaptación de las estrategias identificando si está funcionando la

estrategia.

2.2.1.3 Gestión del riesgo

El riesgo es una condición incierta que, de producirse, tiene un efecto positivo

o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, por lo que la Gestión

de los Riesgos es realizar la planificación de la gestión de riesgos como la

identificación, análisis, planificación de respuesta y control de los riesgos de

un proyecto (Project Management Institute, Inc, 2013).

El objetivo principal de la gestión de los riesgos es disminuir la probabilidad y

el impacto de los eventos negativos, los procesos principales de la Gestión de

los Riesgos son:

1. Planificar la Gestión de los Riesgos.

2. Identificar los Riesgos.

3. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.

4. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos.

5. Planificar la Respuesta a los Riesgos.

6. Controlar los Riesgos (Project Management Institute, Inc, 2013).

Las actitudes que pueden tener las organizaciones frente al riesgo se ven

afectadas por los siguientes factores: apetito de riesgo, tolerancia al riesgo y

umbral de riesgo (Project Management Institute, Inc, 2013).



32

2.2.2 El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es vital para toda empresa debido a que

proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar

hacia un éxito competitivo futuro, además, traduce la estrategia y la misión de

una empresa en medidas de actuación, logrando un sistema de gestión y

medición estratégica (Kaplan & Norton, 2016).

2.2.2.1 El CMI como sistema de gestión

El Cuadro de Mando Integral como lo menciona Kaplan & Norton (2016) es

usado como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a

largo plazo logrando de esta manera aclarar y traducir la visión; comunicar y

vincular los objetivos e indicadores estratégicos; planificar, establecer

objetivos y, alinear las iniciativas estratégicas y aumentando el feedback.

2.2.2.2 Perspectivas del CMI

Las perspectivas del CMI que expone Kaplan & Norton (2016) se encuentran

organizados en 4 perspectivas diferentes, las cuales permiten un equilibrio

entre los objetivos a corto y largo plazo entre los resultados deseados, los

indicadores de actuación de estos resultados, estos son:

Finanzas

Clientes

Procesos Internos

Formación y Crecimiento

2.2.2.2.1 Perspectiva Financiera

El CMI toma en cuenta la perspectiva financiera, debido a que los indicadores

financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas basados

en la contabilidad de la empresa, responde a la pregunta ¿Qué objetivos

financieros debemos alcanzar para satisfacer al dueño de la empresa?



33

(Kaplan & Norton, 2016). Posteriormente, los indicadores de esta perspectiva

se basan en los temas estratégicos (crecimiento y diversificación de los

ingresos, reducción de costes/mejora de la productividad, y utilización de los

activos) y en la estrategia de la unidad de negocio (Crecimiento, sostenimiento

y recolección) (Deinsa, s.f.).

Esta perspectiva según lo menciona Kaplan & Norton “describe los resultados

tangibles de la estrategia en términos cuantitativos, como por ejemplo: el valor

monetario para los accionistas, la rentabilidad, el aumento de los ingresos y

el costo por unidad” (Citado en Herrera, Terán, & Rivera, 2014).

2.2.2.2.2 Perspectiva del Cliente

La perspectiva del cliente se refiere según expone Kaplan & Norton (2016) a

la identificación de segmentos de clientes y de mercado, en la cual, estos

segmentos representan las fuentes de ingresos de los objetivos financieros de

las empresas, responde a la pregunta ¿Qué necesidades del cliente debemos

satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?

Dentro de esta perspectiva los indicadores se dividen en centrales y de

actuación. Los centrales son prácticamente genéricos y se encuentran en toda

clase de organizaciones, estos se detallan en la siguiente figura (Kaplan &

Norton, 2016):

Ilustración 6



34

Indicadores centrales de la perspectiva clientes.

Autor y fuente: (Kaplan & Norton, 2016).

En cambio, los indicadores de actuación son propuestas de valor agregado a

los clientes y representan los atributos que la empresa suministra a través de

sus productos o servicios creando de esta manera la fidelidad y satisfacción

de los clientes, este valor se compone de:

Atributos de los productos y servicios que abarcan la

funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad.

Imagen y prestigio que refleja los factores intangibles que atraen

a un cliente a la empresa.

La relación con los clientes que incluye la entrega del

producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la

respuesta y plazo de entrega, y qué sensación tiene el cliente

con respecto a comprar a esa empresa (Kaplan & Norton, 2016).



35

Ilustración 7

Modelo genérico de los indicadores de actuación en la perspectiva clientes

Autor y fuente: (Kaplan & Norton, 2016)

2.2.2.2.3 Perspectiva del Proceso Interno

Esta perspectiva para Kaplan & Norton (2016) se enfoca en identificar los

procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente,

responde a la pregunta ¿En qué procesos internos debemos ser excelentes

para satisfacer a nuestros clientes?

Es recomendable, para esta perspectiva, definir la cadena de valor de los

procesos internos que se inicia con el proceso de innovación que identifica las

necesidades de los clientes actuales y futuros, así como el desarrollo de

nuevas soluciones para estas necesidades. Le siguen los procesos operativos

que son los que dan los productos y servicios existentes a los clientes

frecuentes y finalmente el servicio posventa que ofrece servicios después de

la venta, con todos estos procesos, esta perspectiva acostumbra medir y

definir los indicadores con las medidas de: costo, calidad, productividad y

tiempo (Kaplan & Norton, 2016),



36

Ilustración 8

Procesos dentro de la perspectiva del proceso interno

Autor y fuente: (Kaplan & Norton, 2016).

2.2.2.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento

En esta perspectiva la empresa identifica la infraestructura que se debe

construir para una mejora a largo plazo, en esta perspectiva intervienen las

personas, los sistemas y los procedimientos de la organización, finalmente,

responde a la pregunta ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización

para alcanzar nuestras metas? (Kaplan & Norton, 2016).

Dentro de esta perspectiva se busca constituir el motor impulsor de las

anteriores perspectivas del cuadro de mando integral y reflejar los

conocimientos y habilidades que la empresa posee tanto para desarrollar sus

productos o servicios como para cambiar y aprender, para lo cual, los

aspectos clave son los siguientes (Xunta de Galicia, s.f.):

Personas y cultura (capital humano, formación y desarrollo, clima

laboral, etc.)

Tecnología y sistemas de información (procesos de gestión de la

tecnología)

Alianzas (fusiones, alianzas estratégicas, acuerdos con

proveedores, etc.)

Organización (estructura organizativa, cambios en procesos, etc.)



37

2.2.2.3 Mapa estratégico

Kaplan & Norton mencionan que un mapa estratégico provee una lista de

comprobación de los componentes y sus interrelaciones con la estrategia

(Herrera, Terán, & Rivera, 2014). Además, “describe la lógica de la estrategia,

mostrando claramente los objetivos de los procesos internos básicos que

crean valor y los activos intangibles necesarios para respaldarlos” (Kaplan &

Norton, 2004, pág. 82).

Ilustración 9

Modelo de un mapa estratégico.



38

Fuente: (Centro Europeo de Empresas e Innovación, 2009).

2.2.2.4 Factores Críticos de Éxito, FCE

Los FCE son “factores, componentes o elementos constitutivos clave de

una organización, transformados en variables donde sus valores en cierto

momento son considerados críticos o inaceptables, en cuyo caso afectan lo

que se considera como exitoso o aceptable” (Murillo, s.f., pág. 3).

2.2.2.4.1 Características

Dentro de las características más importantes que menciona Murillo, de los

FCE son los siguientes (s.f.):

Son temporales y subjetivos,

Son específicos para cada negocio,

Se constituyen como elementos cruciales para el éxito de una

organización,

El éxito de las estrategias organizacionales, los planes,

objetivos, esfuerzos y acciones estratégicas giran en torno a que

se concreten satisfactoriamente sus indicadores,

Se encuentran directamente relacionados con el reconocimiento

de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que la

organización posee.

2.2.2.4.2 Los FCE y los indicadores

Luego de definidos los factores críticos o claves del éxito de su gestión, la

organización está lista para definir los indicadores que miden esas variables,

para de esta manera obtener el cuadro completo. Estos indicadores deben

indicar cuál es el valor meta de cada uno de esos indicadores, se puede

asignar responsables, establecer vínculos entre indicadores que permitan

establecer causas y efectos de los mismos. Además, se menciona que los

FCE deberían ser parte de los objetivos estratégicos de la organización



39

para que, una vez que se tenga el control sobre los mismos y se alcancen

niveles satisfactorios, toda la organización en su conjunto habrá alcanzado el

éxito esperado (Murillo, s.f.).

2.2.2.5 Cómo implementar el CMI

Luego de definir los elementos del CMI, se presentan las 4 principales fases

para su implementación Integral (Xunta de Galicia, s.f.): Para comenzar, la

fase de la planificación ayuda a definir y dimensionar el proyecto con su

presupuesto y sus principales hitos, en esta fase se elige el equipo de trabajo

(jefe de proyecto, equipo interno de expertos, consultor externo de apoyo) que

como recomendación no sobrepase los 10 integrantes. En la fase de

desarrollo, todos los elementos del CMI toman forma, como primer paso se

debe desarrollar o confirmar la misión, la visión, los valores y la estrategia,

luego se definirán los objetivos estratégicos de cada perspectiva, terminado

ese paso se empieza con el diseño del mapa estratégico, selección de los

indicadores, identificación de las metas, y por último la identificación de las

iniciativas estratégicas que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos

previamente definidos. Como tercera fase, se tiene la implementa el Sistema

Informático de soporte al CMI y se integra con los sistemas de información de

la empresa. Finalmente, la fase de control y seguimiento es en donde se

evaluará la implantación del CMI, monitoreando el sistema en tiempo real y

perfeccionándolo.

Para Martínez & Milla (2012) para poder implantar con éxito el cuadro de

mando integral son necesarios los siguientes aspectos:

Ideas claras comunicando y trasladando a la organización los

beneficios de esta implementación

Apoyo de la dirección

Un equipo de implantación competente

Un buen líder que dirija el CMI

Formación y educación



40

Capítulo III. Evaluación Situacional del Macro y Micro

Entorno

3.1 Análisis del Macro Entorno

Para el análisis del macro entorno de la empresa se usó la metodología de

tipo aplicativa descriptiva, en consecuencia, se recolectaron todos los datos

pertinentes para su posterior evaluación. Igualmente, para el análisis PEST

se utilizaron varias referencias secundarias para validar el análisis. El método

de investigación utilizado fue el enfoque mixto, debido a que se utilizó una

encuesta a los clientes como enfoque cuantitativo y entrevistas a los

proveedores y alta gerencia como enfoque cualitativo.

3.1.1 Análisis PEST

En referencia a la realización del análisis PEST con base en las entrevistas

con la alta gerencia y datos secundarios se procedió a evaluar las variables

más importantes en los aspectos políticos, económicos, sociales y

tecnológicos que podían afectar a la empresa ya sea de manera positiva o

negativa. La evaluación se dividió en dos aspectos: la intensidad (importancia

para la empresa) evaluada de menor a mayor del 1 al 5 y la amenaza evaluada

como débil (1) o fuerte (5), estas calificaciones se verán a continuación:



41

3.1.1.1 Factores políticos

Autor: Belén Matute., 2017.

El Ecuador actualmente tiene estabilidad política, al ser liderado por un mismo movimiento político por más de una década,

pero a su vez, existe descontento de un gran porcentaje de los ecuatorianos. Dentro de las políticas económicas, el plan de

eliminación de salvaguardias y bajar el IVA al 12 % generó una reactivación del mercado (El Universo, 2017). Esto genera

una oportunidad para la empresa, al bajar los costos de las telas. Dentro de las normas de control establecidas por el

gobierno son cada vez más rígidas en materia de importaciones por la Reglamentación Técnica Ecuatoriana en cuanto a

etiquetas (Riera, 2015). Finalmente, los tratados comerciales como el reciente Acuerdo comercial Ecuador – Unión Europea

es una oportunidad debido a que se espera insumos, tecnología y ropa importada sin arancel (El Comercio, 2016).

intensidad amenaza

1 1 4 5 • 0

2 4 1 • 0

3 5 1 Op

4 5 5 A 0Normas de control

Evaluación Valoración

Variables < Amenaza Oportunidad >

Estabilidad Política

Entorno Políticas económicas (Salvaguardias - IVA)

POLITICOTratados comerciales y cambios

Tabla 1. Entorno político para análisis PEST.



42

3.1.1.2 Factor Económico


Según Madeleine Abarca, gerente del Banco Central, Ecuador supera la recesión económica en el año 2017, lo cual es

positivo para las empresas (El Telégrafo, 2017). Datos del Banco Central destacan que la tasa de crecimiento del PIB para

Ecuador del 2016 es de -1,5 % con porcentajes negativos en las importaciones (-6,4 %) y exportaciones (-0,3 %) lo que

generó una negativa para el comercio en el año 2016, en cambio para el año 2017, se preveía según datos de la CEPAL un

crecimiento de 0,6 % para el 2017, mientras que el Banco Central estimó un crecimiento más acertado (1,5 % de crecimiento

Tabla 2. Entorno económico para análisis PEST.

intensidad amenaza

21 4 1 • 0

2 4 1 • 0

3 5 1 Op

4 3 1 • 0

5 2 5 • 0

6 5 1 Op

7 5 1 Op

8 0

Nivel de desempleo

Inflación

Productividad

Balanza comercial

Recursos energéticos

Situación económica general

Entorno PIB (pronóstico 2017)

ECONÓMICOIngresos familiares





43

real) de 1,42 % con porcentajes positivos en las importaciones (6,9 %) y exportaciones (11,9), más información en el anexo

3.1.1 (Cámara de Comercio de Guayaquil, 2017).



44

En cuanto a los ingresos familiares son una oportunidad debido a que ha

aumentado para el año 2016, además el ingreso de la familia típica es de USD

700 dando como resultado que cualquier familia puede cubrir la canasta

básica en el cual la vestimenta está incluida (El Comercio, 2017).

El desempleo en el Ecuador ha tenido altibajos; en meses del 2013 y 2014 se

ha tenido el menor porcentaje de desempleo (4,55 %), en cambio el año 2016

fue en donde más desempleo ha existido en el Ecuador, llegando a tener en

marzo un 7,35 % de desempleo, más información en el anexo 3.1.1 (Banco

Central del Ecuador, s.f.).

En referencia a la inflación en el Ecuador durante los últimos años, su

tendencia ha experimentado un decrecimiento. Esto en gran medida se da por

las políticas económicas de ajuste con las que el Gobierno actual trabaja, más

información en el anexo 3.1.1 (Banco Central del Ecuador, s.f.).

Dentro de las exportaciones y valor agregado bruto, se registran como una de

las mayores participaciones el de los subsectores: textil y cuero con un 12 %.

Por ende, parte de la política industrial del 2016 – 2025 será la de fomentar el

desarrollo y consolidación de la industria textil para impulsar la competitividad,

más información en el anexo 3.1.1 (Ministerio de Industrias y Productividad,

2016). Cabe mencionar que, a más de su importancia económica, este

subsector constituye uno de los sectores más influyentes dentro del mercado

laboral, generando 50 000 plazas de empleo directas y más de 200 000

indirectas según la Asociación de Industrias Textiles del Ecuador (AITE)

(Revista Ekos, 2015).



45

3.1.1.3 Factor Social


Es importante recalcar, que el economista Rafael Correa menciona que gracias a la inversión pública de los últimos 10 años

se ha generado grandes transformaciones dando paso a la seguridad ciudadana y desarrollo social (2017), lo cual es vital

para la estabilidad social. Dentro de la variable: sexo, es necesario considerar que esto se vuelve una oportunidad para la

empresa, pues, es una ventaja que exista en el Ecuador más mujeres que hombres, debido a que el género femenino compra

en mayor porcentaje las prendas de vestir en comparación a los hombres.

Tabla 3. Entorno Social para Análisis PEST.

intensidad amenaza

41 3 1 • 0

2 3 1 • 0

3 4 1 • 0

4 4 1 • 0

5 5 1 Op

6 3 5 • 0



Edad

Estabilidad social

Entorno Desarrollo social (clases medias)

SOCIALSexo

Gustos y preferencias

Defensa del consumidor



46

Dentro de las proyecciones del INEC, se puede decir que las edades de 0 a

17 años que comprende el segmento de mercado de la empresa (0 a 16 años)

tiene la mayor población, lo que es beneficioso para Vatex Junior debido a

que son posibles demandantes de las prendas de vestir, más información en

el anexo 3.1.2.

Dentro de la variable gustos y preferencias es una oportunidad para la

empresa, debido a que las prendas de vestir satisfacen una necesidad de

estilo y moda que es percibida por los clientes de manera positiva.

Para la variable defensa del consumidor, Ecuador tiene la Ley de Defensa al

Consumidor expedida en 1990, para lo cual existe una página web donde se

puede denunciar (El Comercio, 2014), puesto que, resolver los conflictos entre

consumidor y proveedor es la meta a la que debe llegar Ecuador antes de una

demanda, explica Patricio Avilés, analista del Ministerio de Industrias y

Productividad (El Telégrafo, 2015), sin embargo, esto es algo desconocido por

las personas debido a que hasta la fecha existen muy pocas denuncias.



47

3.1.1.4 Factor Tecnológico.


Luego de la globalización y la era de la información, la innovación y desarrollo de tecnologías tanto en maquinaria como en

softwares y capacitaciones on-line están en auge y se tiene toda una variedad de tecnologías que la empresa puede utilizar

para una mejor administración y optimización de sus recursos. Los llamados cursos MOOC que son gratuitos y que imparten

universidades de prestigio son vitales para dar capacitación a los empleados de la empresa como a los vendedores en temas

de marketing, a la auxiliar contable referente a temas contables, etc. El inconveniente que ha habido años atrás de los

elevados costos de la maquinaria por las sobretasas ya no será un inconveniente por los acuerdos que existen con la unión

europea y la eliminación de las salvaguardias.

intensidad amenaza

51 5 1 Op

2 1 5 Op

3 4 1 • 0

4 5 1 Op

Innovación y desarrollo TIC

TECNOLÓGICOCapacitación y formación personal

Infraestructuras para el desarrollo

Innovación en maquinaria



Tabla 4. Entorno Tecnológico para Análisis PEST.



48

3.1.2 Cinco fuerzas de Porter

Ha sido indispensable para realizar el análisis de las cinco fuerzas de Porter,

llevar a cabo reuniones con la alta gerencia y se procedió a evaluar las

variables más importantes de cada fuerza (rivalidad entre empresas

competidoras, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial

de productos sustitutos, poder de negociación de los proveedores y poder de

negociación de los consumidores) que podrían afectar a la empresa ya sea de

manera positiva o negativa. Además, se realizaron entrevistas a los

proveedores de tela para conocer de mejor manera como se realizan las

negociaciones entre ellos. La evaluación se dividió en dos aspectos: la

intensidad (importancia para la empresa) evaluada de menor a mayor del 1 al

5 y la amenaza evaluada como baja (1), media (3) o alta (5), estas

calificaciones se verán a continuación:



49

3.1.2.1 Poder de negociación de los consumidores

Tabla 5. Poder de Negociación Compradores

Fuente: Vatex Jr.


El poder de negociación de los compradores para la empresa Vatex Junior es en general baja; esto se debe a que los clientes

prefieren las prendas de vestir cubriendo una necesidad de estilo y moda. Entonces, que exista variedad y la no

estandarización de prendas es un punto a favor de la empresa. De esta manera, los compradores perciben a la empresa con

prendas de buena calidad, por lo que el precio queda secundario. Finalmente, al no tener un solo cliente importante que

represente el mayor porcentaje de nuestras ventas, esto nos permite diversificar el riesgo de costo de pérdida de clientes y,

por ende, a no perder rentabilidad.

intensidad amenaza

1 1 5 1 Op

2 5 1 Op

3 3 1 • 0

4 3 3 • 0

Poder de Grado de estandarización de las prendas

negociación Información que manejen

CompradoresAlto volumen de compra


Número de clientes importantes




50

3.1.2.2 Poder de negociación de los proveedores

Tabla 6. Poder de Negociación Proveedores.

Fuente: Vatex Jr.


Las negociaciones con los proveedores a nivel nacional de materia prima como de tela (insumo de mayor costo para la

empresa), ha sido fundamental, en donde la empresa tiene un poder de negociación alto, debido a que la empresa tiene

tratos preferenciales con PATPRIMO, Rafatex, Rizzonit, en donde, la empresa realiza todos los pagos por medio de créditos.

Otro punto a favor es que la importación de prendas no tiene muchas restricciones a excepción del cumplimiento del

etiquetado por parte del INEN. Por tanto, es importante destacar que se realizó una entrevista a los proveedores de tela, en

donde se resume continuación lo más relevante (más información de las preguntas de la entrevista en anexo 4.1.1):

intensidad amenaza

2 1 3 3 • 0

2 5 1 Op

3 5 5A 0

4 3 3 • 0

5 3 3 • 0



Número de proveedores importantes

Poder de Amenaza de integrarse hacia adelante

negociaciónImportancia del proveedor para asegurar la

calidad de las prendas

ProveedoresAmenaza de proveedores sustitutos

Importancia del proveedor en tu cadena de

valor



51

Existencia de una buena relación con los proveedores

Tiempos de entrega de telas a tiempo

Pagos impuntuales

3.1.2.3 Entrada potencial de nuevos competidores

Tabla 7. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Fuente: Vatex Jr.


intensidad amenaza

31 3 3 • 0

2 5 1 Op

3 5 1 Op

4 3 3 • 0

5 5 5 A 0

6 5 3 A 0

7 5 5 A 0

Tasa de crecimiento del sector

Protección del gobierno o legal

nuevosIdentificación de marcas

competidores

entrantes

Requerimiento de capital

Acceso a insumos

Economías de escala

Amenaza de Diferenciación de la prenda





52

Al ser Vatex Junior una empresa que importa y confecciona las prendas, la amenaza de nuevos competidores se debe ver

desde estas dos perspectivas. Como se mencionó anteriormente en el análisis PEST, existe un crecimiento del sector lo que

puede motivar a que quieran ingresar nuevos competidores y ser una amenaza para la empresa, además, los insumos tienen

un fácil acceso y la protección del gobierno para las empresas no es la esperada. Sin embargo, la empresa se distingue en

un punto muy importante que es la diferenciación de la prenda y además en que, en el Ecuador, la marca es importante para

el consumidor. Finalmente, el requerimiento de capital también favorece a la empresa por el momento, debido a que se

encuentran los ecuatorianos en un periodo de estabilización, por lo tanto, no desean invertir en una nueva empresa.

3.1.2.4 Desarrollo potencial de productos sustitutos

Tabla 8. Amenaza de productos sustitutos

Fuente: Vatex Jr.

intensidad amenaza

41 4 3 • 0

2 5 1 Op

3 5 5 A 0

4 4 1 • 0

productosDisponibilidad de sustitutos cercanos

sustitutosPreferencia del cliente hacia el sustituto

Precio relativo de los sustitutos

Amenaza de Precio / Calidad





53


La amenaza de productos sustitutos en cuanto a disponibilidad de sustitutos cercanos es una amenaza para la empresa,

debido a que los 3 locales de la empresa se encuentran en lugares donde existe gran cantidad de tiendas de ropa. Entonces,

si el cliente no encuentra la talla o el color que requiere, ira a otro almacén. De la empresa hay que destacar que los clientes

perciben las prendas de vestir de calidad y, por ende, están dispuestos a pagar por la calidad.

3.1.2.5 Rivalidad entre empresas competidoras

Tabla 9. Rivalidad entre los competidores

Fuente: Vatex Jr.

intensidad amenaza

51 5 3 A 0

2 5 5 A 0

3 5 1 Op

4 3 3 • 0

5 3 5 • 0Costo de cambio

Concentración

Rivalidad Diversidad de competidores

entre losDiferenciación de las prendas

competidoresBarreras de salida





54


Por lo dicho anteriormente, Vatex Junior por su localidad tiene un nivel de competencia alto, lo que rescata es la percepción

del cliente hacia la diferenciación de las prendas de la empresa con la competencia, por ende, se afirma que esa es la ventaja

competitiva para diferenciarse de los competidores.



55

3.2 Análisis del Micro Entorno

3.2.1 Situación Financiera

Actualmente, en la empresa VATEX Jr. no se dispone de un análisis

financiero, lo que impide conocer la salud financiera actual de la empresa;

para el presente análisis se utilizó la información de los años 2012-2016 de la

empresa. A continuación, se presentará el balance general, estado de

resultados y sus diferentes ratios financieros.

3.2.1.1 Balance General

Lo más destacado del activo es que el activo corriente no ha tenido una misma

tendencia, un dato interesante es que la cuenta de inventario de productos

terminados aumentó de manera deliberada del 2012 de USD 172 000 al 2016

a USD 252 454; además, el efectivo a disminuido teniendo su punto mínimo

en el 2015. En cambio, el activo no corriente del 2012 al 2016 aumenta

drásticamente, esto se debe por la compra de un terreno valorado en USD

135 000 que hace que desde el año 2014 aumente significativamente

(información detallada en el anexo 5.1.1).

Analizando el Pasivo Corriente se puede evidenciar que la cuenta

proveedores aumenta del 2012 al 2013 un 238,8 % y aumenta para el 2016.

Para el Pasivo no corriente se evidencia que en el 2014 es mucho mayor a

los demás años debido a un préstamo bancario por la compra del terreno


3.2.1.2 Balance de Resultados

Se puede observar en la tabla del anexo 5.1.2 que la utilidad del ejercicio del

2012 al 2016 va disminuyendo drásticamente. Se puede observar que las

ventas en el 2012 fueron las mejores de todos los 5 años con USD 827 421.

En la cuenta gastos de administración se puede observar una creciente anual



56

del 2012 al 2016. Estos gastos crecientes se realizaron debido a la ampliación

de los dos locales necesitando así más personal. En cuanto a los gastos de

comercialización se puede observar una disminución anual de un 22 %

aproximadamente entre año y año. Esto se debe a que la empresa restringió

en gastos como transporte, mantenimiento, etc.

3.2.1.3 Indicadores financieros

El análisis global de la empresa indica dos riesgos: el operativo al tener costos

fijos altos y no vender, y el riesgo financiero al tener deuda y con ventas que

decrecen. Al observar los distintos indicadores se observa que en cuanto a la

rotación de activos fijos la inversión es bastante lenta. Además, el ciclo

operativo es muy alto, esto se da debido a que existe un apalancamiento muy

fuerte con los proveedores y a su vez, los días de inventario son altos lo que

genera que el inventario rote demasiado lento.

3.2.1.3.1 Ratios de Liquidez

Evalúan la capacidad de la empresa para satisfacer sus obligaciones a corto

plazo. Implica, por tanto, la habilidad para convertir activos en efectivo.

Ratios de liquidez y Prueba Ácida.

Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017.

0,50,6 0,6

0,3

0,4

0,0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

2012 2013 2014 2015 2016

Prueba Ácida

(=) Prueba Acida

1,0

1,81,6

1,01,2

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2012 2013 2014 2015 2016

Ratio de Liquidez

(=) Ratio de Liquidez

Gráfico 1



57

Por cada dólar de deuda exigible en el corto plazo, la empresa cuenta con 1,2

dólares para pagarla; 0,24 puntos menos que el año anterior. Si excluimos

los inventarios dando la prueba ácida, la empresa cuenta con 0,4 para pagarla;

0,1 puntos porcentuales más que el año anterior. Otros ratios como la prueba

defensiva, muestra que la empresa cuenta con 26,7 % de liquidez para operar

sin recurrir a los flujos de venta. Así mismo, el capital de trabajo nos muestra

que la empresa cuenta con recursos para pagar sus obligaciones, teniendo en

el 2016 USD 71 118 (información detallada en el anexo 5.1.3). De lo dicho

anteriormente, la empresa Vatex Junior empieza a recuperarse en el 2016 en

cuanto a liquidez, debido a que los años 2014 y 2015 fueron años de recesión

para la empresa, llegando incluso el año 2015 a no tener recursos suficientes

para poder pagar sus obligaciones.

3.2.1.3.2 Ratios de actividad

Días de cuentas por cobrar y días de inventarios.


Mientras que las Cuentas por Cobrar se convierten en Efectivo en promedio

en 17 días, los Inventarios lo hacen en 691 días. Asimismo, el Ciclo Operativo

de la Empresa es de 708 días. Dado que la empresa consigue financiamiento

de los proveedores en promedio por 514 días, el Ciclo de Conversión de Caja

es de 194 días. La rotación de cuentas por cobrar y días en los que se

Gráfico 2

7,5

16,920,0

30,2

17,1

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

2012 2013 2014 2015 2016

Días de Cuentas por

Cobrar

(=) Días de Cuentas por Cobrar

144,4225,8 211,6

391,7

691,2

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

2012 2013 2014 2015 2016

Días de Inventarios

(=) Días de Inventarios



58

efectiviza es muy favorable para la empresa, esto se debe principalmente al

uso de tarjetas de crédito y al no tener plazos de pago.



59

Días de cuentas por pagar y ciclo de caja.


Rotación de activos y rotación de activos Fijos


La empresa está colocando entre sus clientes 0,9 veces el valor de su

inversión en Activos Totales, y 2,6 veces el de sus Activos Fijos mostrando

que es favorable para la empresa. Otros ratios muestran que, en cuanto a su

liquidez, cuenta con 57 días de Caja para cubrir las Ventas. La Caja y las

Inversiones Transitorias representan el 14,2 % de sus Activos Totales


45,0128,6 160,5

201,0

514,0

0,0

200,0

400,0

600,0

2012 2013 2014 2015 2016

Días de Cuentas por

Pagar

(=) Días de Cuentas por Pagar

106,9 114,1

71,2

221,0194,3

0,0

50,0

100,0

150,0

200,0

250,0

2012 2013 2014 2015 2016

Ciclo de Caja

CICLO DE CAJA

1,91,8

1,41,1

0,9

0,0

0,5

1,0

1,5

2,0

2012 2013 2014 2015 2016

Rotación de Activos

(=) Rotación de Activos

8,9

15,6

4,0 3,2 2,6

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

2012 2013 2014 2015 2016

Rotación de Activos Fijos

(=) Rotación de Activos Fijos

Gráfico 4

Gráfico 3



60

3.2.1.3.3 Ratios de solvencia

Estructura del capital y razón del Endeudamiento


La estructura de capital de la empresa se define como el cociente que muestra

el grado de endeudamiento con relación al patrimonio, esto quiere decir que,

por cada dólar aportado por los dueños, hay USD 2,1 aportado por los

acreedores. La razón de endeudamiento nos muestra que en la empresa el

porcentaje de participación de los acreedores en la empresa es de un 70 %,

lo que significa que por cada dólar que la empresa tiene invertido en activos,

70 centavos han sido financiados por los acreedores.

Otros ratios como los apalancamientos operativo, financiero y combinado se

observan que para el 2016 están en 6,9, 0,7 y 4,6 respectivamente. El

operativo nos indica que por cada punto de incremento en el margen de

contribución la utilidad operacional antes de intereses e impuestos se

incrementara en 6,9 puntos. El financiero nos indica que, por cada punto de

incremento en la utilidad operativa antes de interés e impuestos, a la utilidad

antes de impuestos se incrementará en 0,7 punto. Por lo tanto, la combinada

nos indica que, por cada punto de incremento en la utilidad operativa antes de

intereses e impuestos, la utilidad por acción se incrementará en 4,6 puntos

(información detallada en el anexo 5.1.3). En términos generales la empresa

goza de una buena salud financiera en términos de solvencia.

3,7

1,0

2,1 1,9 2,1

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

2012 2013 2014 2015 2016

Estructura de Capital

(=) Estructura de Capital

0,8

0,5

0,7 0,7 0,7

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

2012 2013 2014 2015 2016

(=) Razón de

Endeudamiento

(=) Razón de Endeudamiento

Gráfico 5



61

3.2.1.3.4 Ratios de rentabilidad

Según la teoría un margen bruto de utilidad se considera normal si se

encuentra dentro de un mínimo del 40 %, como se aprecia en el gráfico la

empresa supera el 40 % y además cada año aumenta su margen bruto.

Margen Bruto y Margen Operativo EBIT.


En cuanto al margen operacional de utilidad se considera un indicador mínimo

del 20 %, para lo cual la empresa con un 10,9 % no cumple con el porcentaje

mínimo, pero se está recuperando de años anteriores.

19,3%

12,4%

4,8%

8,1%10,9%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Margen Operativo EBIT

(=) Margen Operativo EBIT

46,7% 46,0% 47,9%

63,1%

75,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Margen Bruto

(=) Margen Bruto

Gráfico 6



62

Gráfico 7

Margen Neto.


En el gráfico se puede apreciar que el margen neto no cumple con el 15 %

mínimo como indicador, de echo está muy por debajo con un 0,4 %, es decir,

la empresa no está generando un volumen suficiente de utilidades de acuerdo

a su nivel de ventas.

ROA Y ROE.


Con un 0,4 % en el ROA se puede afirmar que la empresa no está generando

suficiente rentabilidad de acuerdo al total invertido en la empresa, lo mismo

sucede con el ROE. En términos generales la empresa no goza de una buena

24,1%

16,0%

1,7%4,2%

0,4%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

2012 2013 2014 2015 2016

ROA

(=) ROA

114,5%

31,5%

5,1%12,4%

1,1%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

140,0%

2012 2013 2014 2015 2016

ROE

(=) ROE

Gráfico 8

13,0%

9,1%

1,2%

3,8%

0,4%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Margen Neto

(=) Margen Neto



63

salud financiera en términos de rentabilidad, como se observa en los gráficos,

la empresa año a año ha ido perdiendo su rentabilidad.

3.2.1.3.5 Ratios de cobertura

Concentración de deuda a corto plazo.


La razón de concentración de deuda a corto plazo indica la capacidad de

endeudamiento a corto plazo, para la cual la empresa tiene un 53,8 % para el

año 2016, lo que significa que el 53,8 % de los pasivos a corto plazo tiene un

vencimiento menor a un año.

51,4%

100,0%

15,6%

100,0%

53,8%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Concentración Deuda CP

(=) Concentración Deuda CP

-3,5%

-42,3%

-10,4% -9,4%-15,3%

-50,0%

-40,0%

-30,0%

-20,0%

-10,0%

0,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Tasa Promedio de

Endeudamiento

(=) Tasa Promedio de Endeudamiento

-183,7

-52,7

-3,9 -2,7 -2,0

-200,0

-150,0

-100,0

-50,0

0,0

2012 2013 2014 2015 2016

Cobertura de Intereses

(=) Cobertura de Intereses

6,4

22,3

0,2 0,3 0,3

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

2012 2013 2014 2015 2016

Cobertura de Deuda

(=) Cobertura de Deuda

Gráfico 10

Gráfico 9



64

Cobertura de Intereses y Cobertura de Deuda.


La cobertura de intereses establece la incidencia que tienen los gastos

financieros sobre las utilidades operacionales de la empresa, para lo cual la

empresa durante el periodo 2016 generó una utilidad operacional de 2 veces

superior a los intereses pagados. La empresa tiene capacidad de

endeudamiento mayor. Se resalta, entonces, que la cobertura de deuda nos

indica la capacidad de la empresa para cumplir con un determinado nivel de

deuda, en este caso se tiene 0,3 para el 2016 lo cual significa que las

ganancias de la empresa han llegado al límite de suficiencia para absorber el

nivel de endeudamiento.

3.2.2 Clima Laboral

Para determinar el clima laboral se aplicó la técnica de la encuesta. La

encuesta se realizó a todo el personal de la empresa VATEX Junior (ver anexo

6.1.3), pero debido a que es una empresa familiar, el área administrativa tuvo

puntuación perfecta, por lo cual, se dividió la encuesta por áreas para evitar

sesgos. Se presenta a continuación los resultados de la encuesta realizada a

las áreas de ventas y producción:

3.2.2.1 Clima Laboral – Área de ventas

Del área de ventas, no se pudo encuestar a 3 vendedoras, debido a que

empezaron a trabajar hace menos de dos semanas y no estaban en

condiciones de realizar la encuesta. Es importante mencionar que, en Cuenca,

ninguna de las vendedoras cumple más de 10 meses laborando en la

empresa. Como se observa en el gráfico, en 7 de las 10 variables, se

encuentra con un porcentaje de satisfacción muy aceptable, principalmente

es importante mencionar que entre compañeras de trabajo existe un muy buen

ambiente, las tres variables más bajas (comunicación, remuneración y



65

puestos de trabajo) se detallarán a continuación para un análisis más

exhaustivo.

Clima Laboral Ventas.


3.2.2.1.1 Variable comunicación – Ventas

Según la encuesta, el 67 % del personal menciona que la comunicación

de arriba a abajo entre jefes y ellos se encuentra en un punto medio, en el

cual, a veces sienten que hay comunicación, y en otras ocasiones no.

Además, la comunicación de abajo hacia arriba tampoco es buena, eso se da

debido al temor que tienen para expresarse. Por tanto, se menciona que las

sugerencias que dan de las prendas, por lo general no son escuchadas al 100

% y eso genera malestar (información detallada en el anexo 6.1.1).

3.2.2.1.2 Variable remuneración - Ventas

El 83 % de la fuerza de ventas considera que su remuneración no está por

encima de la media en su entorno social, es importante mencionar que la

12%

14%

33%

17%

11%

8%

31%

27%

13%

11%

0%

8%

0%

0%

0%

8%

8%

7%

4%

17%

2%

0%

0%

10%

8%

28%

31%

37%

21%

44%

19%

14%

7%

13%

8%

14%

14%

13%

8%

17%

67%

64%

60%

60%

72%

42%

17%

17%

54%

11%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La empresa

Condiciones ambientales

Ergonomía

Posibilidades de creatividad e iniciativa

Compañeros de trabajo

Jefe y Superiores

Puesto de Trabajo

Remuneración

Reconocimiento

Comunicación

Clima Laboral - Vendedoras

No No, pero con algún matiz Sí/No depende Sí, pero con algún matiz Sí

Gráfico 11



66

empresa, a la fuerza de ventas, como remuneración mensual otorga el sueldo

básico (información detallada en el anexo 6.1.1).

3.2.2.1.3 Variable puesto de trabajo - Ventas

Dentro del puesto de trabajo se observa que los cargos no están relacionados

a su formación académica, esto se debe a que la fuerza laboral de Cuenca

está conformada por un 85 % de personas venezolanas que tienen titulación

en otras áreas. Del mismo modo, las vendedoras no se sienten reconocidas

ni valoradas por el puesto de trabajo que ocupan. En consecuencia, existe

desmotivación al conocer que siendo una empresa pequeña y familiar no

existe posibilidad real de movilidad en la empresa (información detallada en

el anexo 6.1.1).

3.2.2.1.4 Variable jefe y superiores – Ventas

En el ámbito de jefes y superiores el 83 % del área de ventas consideran que

su superior, en algunas ocasiones es justo y en otras no. Además, el 67 %

aseguran que su superior no es participativo y el 67 % considera que en

algunas ocasiones existe amabilidad y en otras ocasiones por parte del

superior no hay amabilidad (información detallada en el anexo 6.1.1).

3.2.2.2 Clima Laboral – Área de producción.

Para el área de producción se encuestó a las 4 operarias que laboran en la

empresa actualmente. En esta área de producción se menciona que las

operarias se encuentran trabajando muchos años en la empresa, lo contrario

al área de ventas. Como se observa en la figura en todas las variables en

general se encuentran con un porcentaje de satisfacción muy aceptable, la

única variable en la que se encuentra un poco baja la satisfacción es en la

ergonomía. Esta variable se detallará a continuación para un análisis más

exhaustivo.



67

Clima Laboral-Producción.


3.2.2.2.1 Variable ergonomía – Producción

Se menciona que las máquinas de coser se encuentran depreciadas en su

totalidad, por ende, existe incomodidad en cuanto a la protección, igualmente,

las sillas no son las más adecuadas para una persona que tiene que estar

sentada las 8 horas, por eso existe un poco de incomodidad por parte de las

operarias (información detallada en el anexo 6.1.2).

3.2.2.3 Indicadores de gestión para el área de ventas

De acuerdo con lo observado en el análisis del clima laboral, existe una gran

diferencia entre el departamento de producción y ventas, esto se debe a que

una de las estrategias que había tomado gerencia es la de tener alta rotación

del personal de ventas, pensando que de esta manera las vendedoras nuevas

aportarían con mayores ventas al demostrar esfuerzo. Esta estrategia afectó

al clima laboral y como se vio en el análisis financiero, en el decrecimiento de

0%

0%

0%

0%

17%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

17%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

4%

0%

0%

0%

0%

0%

17%

25%

25%

0%

29%

0%

60%

15%

13%

4%

4%

15%

0%

0%

68%

83%

40%

85%

71%

96%

79%

60%

75%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

La empresa

Condiciones ambientales

Ergonomía

Posibilidades de creatividad e iniciativa

Compañeros de trabajo

Jefe y Superiores

Puesto de Trabajo

Remuneración

Reconocimiento

Comunicación

Clima Laboral - Producción


Gráfico 12



68

las ventas. Se observa a continuación los distintos indicadores para el área de

ventas en cuanto a rotación del personal de los años del 2014 al 2016

(Información detallada en el anexo 7.1):

Gráfico 13

Análisis de Gestión


Como se aprecia la rotación ha ido incrementando conforme pasa los años

para el departamento de ventas, se observa además que las salidas se han

dado más por renuncia voluntaria que por despidos.

3.2.3 Encuesta a los clientes

Para la realización de la encuesta, se procedió a elaborar una entrevista piloto

(anexo 8.1.1) a 10 clientes para de esta manera, tener una encuesta que

disponga de todo lo necesario para recopilar la información que requiera la

empresa (anexo 8.1.2). Luego de eso, se aplicó las encuestas a los clientes

que ingresaban a los 3 locales en los fines de semana indiferentemente de si

compraban o no las prendas de vestir. A continuación, se muestra la

información más relevante (Información detallada en el anexo 8.1.3):

66,7% 66,7%

90,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

2014 2015 2016

(=) Tasa de rotación

(=) Tasa de rotación

41,7%33,3%

70,0%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

2014 2015 2016

(=) Análisis de salida voluntaria

(=) Análisis de salida voluntaria



69

Fuente: Vatex Jr.


Como se observa, las mujeres son el mayor segmento de mercado al

representar el 64 % de los clientes que compran en la empresa, y la razón de

compra de los clientes es el diseño con un 29 %, le sigue la calidad y el precio

con un 24 %. Por otro lado, el 71 % de las personas que visitan los locales

aseguran que las prendas ofertadas son de buen gusto, y de los clientes que

no compraron fue en un 53 % por no haber las tallas que solicitaban, luego en

un 42 % por no existir variedad. Los clientes en un 94 % están satisfechos con

el servicio al cliente al momento de la compra. Los clientes en un 23 % no

tienen una preferencia o un sustituto en la mente al no encontrar las prendas

que buscan, el 8 % elige Maratón y la casa del pañal en un 7 %. El 60 % de

Variable Porcentaje Descripción

Género 64% Femenino

29% Diseño

24% Calidad

24% Precio

Gustos 71% Si

53% No hay tallas

42% No hay variedad

Satisfacción 94% Excelente

24% Sin preferencia

9% Marathon

7% Casa del Pañal

60% Esporádico

33% Habitual

59% Moda

23% Estilo

Inconvenientes 88% No

Percepción

del cliente

Razón de

compra

ENCUESTAS DE CLIENTES

Razón por no

comprar

Competencia

Tipo de

Clientes

Tabla 10. Resultados de las encuestas a los clientes.



70

los clientes son esporádicos y solo el 33 % es un cliente habitual. Dentro de

la percepción del cliente, el 59 % de los clientes aseguran que compran las

prendas por moda y el 23 % por estilo. De esta manera, el 88 % de los clientes

afirma que no ha tenido problemas con las prendas de vestir, teniendo un 12

% de descontentos que por lo general se da porque se destiñen o se descosen

algunas prendas.



71

3.2.4 Cadena de valor interna

Un análisis a la cadena de valor interna requirió de una elaboración de

entrevistas (ver anexo 9.1.1 de las preguntas de cada entrevista) para poder

conocer más a fondo los procesos y políticas que rigen en la empresa y

posterior a eso, se procedió a determinar la cadena de valor.

Se deben destacar los siguientes resultados de la entrevista (resultados de la

entrevista detallada en el anexo 9.1.2):

De las estrategias utilizadas: el dialogo con los empleados

en el área administrativo y producción; fijar tiempos de

entrega con los proveedores, y realizar inversiones

pequeñas pero frecuentes han dado resultado. En cambio, la

rotación alta en el área de ventas y las inversiones grandes

como la de la compra de un terreno han sido malas

estrategias.

Se tiene planeado expandirse a la ciudad de Quito en dos

años.

No existe automatización en los procesos de la fábrica.

El abastecimiento a los locales se realiza por lo general

dividiendo la producción o importación para los 3 locales sin

tomar en cuenta en la mayoría de los casos la demanda por

local.

En el planchado (último proceso) se controla la calidad de las

prendas.

No existen indicadores para la producción.

A continuación, se muestra la cadena de valor de la empresa Vatex Junior, se

menciona que el margen no se pudo establecer debido a que no se disponen

de esos valores en la empresa.



72

Cadena de valor de la empresa.

Ilustración 10.



73




74

3.3 Matriz F.O.D.A

Luego de analizar de manera interna como externa de la empresa, se realizó

la matriz FODA que es un compendio de todos los análisis anteriores. Se

realizó una reunión con el personal de administración para poder construir la

matriz F.O.D.A que rescata las variables más importantes del análisis,

teniendo variables distribuidos en debilidades, amenazas, oportunidades y

fortalezas. Esta matriz nos servirá para su posterior análisis y como eje

principal para la formulación de estrategias.



75

Fuente: Vatex Jr.

Tabla 11. Matriz F.O.D.A.

D F

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10

11

12

A O

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9

10

Pro

ced

en

tes

del EN

TO

RN

O

Falta de variedad en las prendas Prendas de vestir exclusivas

Disponibilidad baja de tallas en el almacén requeridos por el

clientePrendas de vestir atractivas para el cliente

Ineficiencia en el manejo de inventarios (rotación muy baja) Precios competitivos

Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS

INTER

NA

S

Debilidades Fortalezas

Rotación alta del personal de ventas (desmotivación) Reconocimiento de la marca por el cliente

Maquinaria de producción obsoleta Poder de negociación alta con los proveedores de insumos

Riesgo operativo y financiero por decrecimiento de ventas Satisfacción por el servicio de venta

Desconocimiento de procesos y métodos efectivos en producción

10Con las prendas que ofrece la empresa, los clientes satisfacen una

necesidad de estima (moda) mas allá de una necesidad básica

Falta de herramientas informáticas para la gestión empresarial

9 Baja protección legal a las marcas por parte del gobiernoReducción de la inflación

Disponibilidad de capacitación gratuita online

Disponibilidad de sistemas informáticos para gestión empresarial

Dependencia de proveedores de telas por mantener costos bajos y

créditos

Falta de incentivos al personal de ventas Prendas de buena calidad

Falta de una clara dirección estratégica Diversificación del riesgo (muchos clientes)

Falta de capacitación a los empleados acorde de sus necesidades Buen clima laboral en el área de producción

Comercialización en aumento de copias de prendas de marcas

reconocidas

Políticas del gobierno en beneficio del producto nacional

(Eliminación de salvaguardias)

Inestabilidad política Tratados comerciales (Unión Europea - Ecuador)

Reducción de créditos a la empresa por falta de solvencia Gustos y preferencias del consumidor hacia nuestro producto

Moda cíclica

Amenazas Oportunidades

Disponibilidad de nueva tecnología para la confección

Elevados costos para invertir en nueva maquinaria de producción

Diversidad de competidores Aumento de la productividad en el sector textil

Disponibilidad de sustitutos cercanosAmplio segmento de mercados conformado por niños de 0 a 16

años, para ser atendidos

Normas de control de importaciones más rígidas Crecimiento de los Ingresos familiares



76


Posteriormente, se cumple con el análisis tanto de los factores críticos internos y externos para evaluar la posición estratégica

de la empresa.

Fuente: Vatex Jr.


Análisis de la SITUACIÓN INTERNA

POSICIÓN

1 F 10%

2 MF 11%

3 MF 10%

4 F 11%

5 MF 8%

1 MD 10%

2 MD 9%

3 MD 10%

4 MD 11%

5 MD 10%

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN

F Reconocimiento de la marca por el cliente10% 30%

FORTALEZAS

Los clientes satisfacen una necesidad de estima (moda) más allá de

una necesidad básica 11% 44%

Prendas de vestir exclusivas10% 40%

Prendas de vestir atractivas para el cliente11% 33%

Prendas de buena calidad8% 32%

D Falta de una clara dirección estratégica10% 10%

10%

Disponibilidad baja de tallas en el almacén requeridos por el cliente11% 11%

Rotación alta del personal de ventas (desmotivación)10% 10%

DEBILIDADES

Desconocimiento de procesos y métodos efectivos en producción9% 9%

Riesgo operativo y financiero por decrecimiento de ventas10%

Tabla 12. Análisis de la situación interna.



77

Fuente: Vatex Jr.


Luego el análisis se proyecta en el gráfico pertinente, con base en los valores obtenidos de todas las observaciones previas,

para de esta manera obtener la posición estratégica. Como se observa en el siguiente gráfico la empresa se encuentra en

una posición muy fuerte en factores externos, pero, débiles en los internos.

Análisis de la SITUACIÓN EXTERNA

VALOR

1 MF 10%

2 MF 7%

3 M 10%

4 M 9%

5 MF 14%

1 MF 10%

2 F 10%

3 F 9%

4 MF 11%

5 MF 10%

O Disponibilidad de sistemas informáticos para gestión empresarial10% 40%

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO % Importancia para ÉXITO VALORACIÓN

Políticas del gobierno en beneficio del producto nacional (Eliminación

de salvaguardias) 9% 18%

Gustos y preferencias del consumidor hacia nuestro producto14% 56%

OPORTUNIDADES

Disponibilidad de capacitación gratuita online7% 28%

Aumento de la productividad en el sector textil10% 20%

27%


reconocidas 11% 44%

Moda cíclica10% 40%

A Disponibilidad de sustitutos cercanos10% 40%

AMENAZAS

Elevados costos para invertir en nueva maquinaria de producción10% 30%

Normas de control de importación más rígidas9%

Tabla 13. Análisis de la situación externa.



78

Gráfico 14.

Posición estratégica actual del F.O.D.A.


POSICIÓN MUY DÉBILen factores EXTERNOS

y INTERNOS

POSICIÓN MUY FUERTEen factores INTERNOS

y EXTERNOS

POSICIÓN FUERTEfactores EXTERNOSy DÉBIL INTERNOS

POSICIÓN FUERTEfactores INTERNOSy DÉBIL EXTERNOS



79

Capítulo IV. Propuesta del direccionamiento y organización

formal

4.1 Misión

La misión es la razón de ser de la empresa, por lo que, se realizó una matriz

de preguntas para rescatar lo esencial de esta, tal como se muestra a

continuación:

Tabla 14. Misión de Vatex Junior.

ELEMENTOS DESCRIPCIÓN

¿Qué y quiénes somos?

Somos una empresa familiar que nace en la ciudad de Cuenca dedicada a la comercialización y producción de prendas de vestir.

¿Qué hacemos?

Respondemos a la demanda del cliente mediante la producción y comercialización de prendas de vestir para bebes, niños y niñas desde 0 años hasta 16 años.

¿Para qué necesidades?

Nuestro propósito es satisfacer al cliente con las prendas de vestir y los complementos con la moda y calidad que requiera, con excelencia en el servicio.

¿Con qué insumos y

tecnología?

Nuestros insumos son importados en menor porcentaje que los insumos nacionales, además, contamos con maquinaria óptima para la producción de prendas.

¿Para qué grupos

sociales?

La empresa se dirige hacia estratos medio y medio alto, segmentados para bebes, niños y niñas desde 0 años hasta 16 años.

MISIÓN:

La empresa Vatex Junior de la ciudad de Cuenca- Ecuador produce y comercializa prendas de vestir de acuerdo con la

moda y calidad exigida por el cliente, con el propósito de satisfacer su necesidad, otorgando presencia innovadora y atractiva a jóvenes y niños, con excelencia en el servicio al

momento de ofrecer y facilitar el producto.



80

Fuente: Vatex Jr.


4.2 Visión

La visión es la proyección de la empresa, su aspiración para el futuro, de igual

forma ha sido necesario la utilización de una matriz de preguntas para

reflejarla de mejor manera; esto se muestra a continuación:

Tabla 15. Visión de Vatex Junior.

ELEMENTOS DESCRIPCIÓN

¿Qué y quiénes somos?

Somos una empresa familiar que nace en la ciudad de Cuenca dedicada a la comercialización y producción de prendas de vestir.

Base filosófica

Vatex Junior se basa en la filosofía de la fundadora de la empresa para ofrecer prendas innovadoras a los jóvenes y niños ecuatorianos.

Finalidad o propósito

futuro

En el 2022 ser la empresa líder en producción y comercialización de prendas de vestir para jóvenes y niños a nivel del Ecuador llegando a nuevos mercados, brindando productos y servicios de calidad a precios competitivos. Finalmente, la propietaria desea incrementar el beneficio financiero de la empresa.

Valores

Respeto

Responsabilidad

Puntualidad

Compromiso

Empatía

Ámbitos de acción

Producción y comercialización de prendas de vestir para bebes, niños y niñas desde 0 años hasta 16 años.

VISIÓN:



81

Vatex Junior en el 2022 tiene como objetivo ser la empresa líder en producción y comercialización de prendas de vestir para jóvenes y niños a nivel del Ecuador llegando a nuevos

mercados, y comprometidos con el cliente al brindar productos y servicios de calidad a precios competitivos.

Fuente: Vatex Jr.


4.3 Objetivo estratégico

Una vez establecido la visión se ha identificado que el objetivo estratégico de

la empresa es liderar en producción y comercialización de prendas de vestir

para jóvenes y niños a nivel del Ecuador llegando a nuevos mercados, y

comprometidos con el cliente al brindar productos y servicios de calidad a

precios competitivos. Por lo que, la propietaria desea incrementar el beneficio

financiero de la empresa.

4.4 Estrategias

Luego de obtener la matriz FODA (ver capítulo 3) y definir el objetivo

estratégico, se realiza el FODA cruzado, tabla 14, con la finalidad de obtener

las estrategias claves con las que la empresa podrá establecer una diferencia

positiva sustentable en el mercado. Las estrategias ofensivas son el resultado

de cruzar las fortalezas y oportunidades, las defensivas son la combinación

de las fortalezas con las amenazas, las de reorientación son el cruce de las

debilidades con las oportunidades, y las de supervivencia son el resultado del

cruce de las debilidades con las amenazas.



82

Fuente: Vatex Jr.


4.5 Mapa estratégico

Luego de determinar las técnicas que ayuden a la empresa a traducir las

estrategias claves y volverla operativa, se procedió a buscar relaciones causa-

efecto de cada estrategia, con el fin de que vayan hacia una misma dirección.

Es importante mencionar que, para realizar el mapa estratégico, en primera

instancia se las clasificó dentro de las cuatro perspectivas del cuadro de

mando integral.

3Optimización del uso de activos

(D2,D7,D9,D11,A2,A4)4

Incremento de la productividad a

través de la mejora de activos

(D2,D9,O3)

4

Mejora de la competitividad en el mercado

teniendo mejores costos de producción

(D9,D10,D11,D12,A5,A6,A8)5

Toma de decisiones efectivas

orientadas por resultados de

herramientas de gestión

(D4,D5,D7,D10,D11,O3)

1Mejora de la calidad de las prendas

(D10,D12,A7,A9)

2

Aprovechamiento del conocimiento del personal

en beneficio de la mejora de la organización

(D3,D4,D7,A2,A3)

3Mejora del clima laboral en el área de

ventas (D1,D6,D8,O10)

1

Realización de seguimientos del

mantenimiento de maquinaria

(D1,D10,O3)

Estrategias OFENSIVAS Estrategias DEFENSIVAS

1

Realización de desfiles de moda

con los diseños más vendidos para

posicionar la marca en el mercado

(F3,F10,O2)

1Creación del compromiso y lealtad de

nuevos socios (F1,F6,F7,A2)

Fortalecimiento de la relación con los

clientes, a través de la mejora de calidad de

los procesos (F1,F4,F7,F9,A5,A6,A9)2

Apertura de un nuevo local en

Quito

(F1,F5,F6,F7,F9,O2,O3,O6,O7)

Estrategias REORIENTACIÓN Estrategias SUPERVIVENCIA

2

Uso de sistemas informáticos para

mejorar el manejo de inventarios

(D4,D5,D11,O4)

2

Tabla 16. Estrategias de la empresa.



83

Ilustración 11.



84

Mapa estratégico de la empresa.




85

4.6 Objetivos

Los objetivos que se presentan en los numerales siguientes se basaron en

cada estrategia del FODA cruzado y en el mapa estratégico que se detalló en

el apartado anterior.

4.6.1 Estrategias ofensivas

Realización de desfiles de moda con los diseños más vendidos para

posicionar la marca en el mercado.

Estrategias con sus objetivos operativos:

Optimización de la variedad de productos.

o Incrementar variedad de productos mediante el

incremento de diseños nuevos.

Efectividad de diseños de prendas.

o Incrementar efectividad de diseños de las prendas.

Fidelización de clientes.

o Aumentar la tasa de fidelidad de los clientes.

Apertura de un nuevo local en Quito.

Estrategia con su objetivo operativo:

Incremento del volumen de ventas

o Incrementar el porcentaje de ventas por cada local

4.6.2 Estrategias defensivas

Creación del compromiso y lealtad de nuevos socios.


Financiación mediante la incorporación de nuevos socios



86

o Incorporar nuevos socios para no depender del

financiamiento del banco

Fortalecimiento de la relación con los clientes, a través de la mejora de calidad

de los procesos.


Mejoramiento de la calidad del servicio

o Mejorar la calidad del servicio reduciendo el número

de clientes insatisfechos

Disponibilidad de tallas por locales

o Incrementar la disponibilidad de tallas por locales

Optimización de la variedad de productos

o Incrementar variedad de productos mediante el

incremento de diseños nuevos

Satisfacción del cliente

o Incrementar el nivel de satisfacción del cliente

4.6.3 Estrategias de reorientación

Realización de seguimientos del mantenimiento de maquinaria.


Eficiencia de la maquinaria

o Incrementar la eficiencia de la maquinaria

Uso de sistemas informáticos para mejorar el manejo de inventarios.


Adecuación de herramientas de gestión

o Implementar herramientas de gestión

Mejora del clima laboral en el área de ventas.



87


Minimización de la rotación de personal

o Reducir el ratio de rotación de personal

Efectividad de la formación de vendedores

o Incrementar el porcentaje de retorno sobre formación

dando capacitaciones efectivas a los vendedores

Satisfacción del personal de ventas

o Aumentar la satisfacción del personal de ventas

Incremento de la productividad a través de la mejora de activos.


Actualización de maquinaria

o Adquirir nueva maquinaria

Gestión adecuada de los inventarios

o Obtener una rápida rotación de inventarios

Toma de decisiones efectivas orientadas por resultados de herramientas de

gestión.


Adecuación de herramientas de gestión

o Implementar herramientas de gestión (costeo, tiempo

estándar, inventario, CRM)

4.6.4 Estrategias de supervivencia

Mejora de la calidad de las prendas .


Mejoramiento de los estándares de calidad de las prendas

o Disminuir la tasa de defectos de las prendas



88

Implementación de procesos para controlar la calidad

o Implementar procesos para control de calidad

Aprovechamiento del conocimiento del personal en beneficio de la mejora de

la organización.


Redistribución eficiente de puestos de trabajo en función de

las competencias

o Distribuir los puestos de trabajo de manera óptima en

función de las competencias

Optimización del uso de activos.


Utilización eficiente de activos

o Mejorar el porcentaje de utilización de activos


o Adquirir nueva maquinaria


o Obtener una rápida rotación de inventarios

Mejora de la competitividad en el mercado teniendo mejores costos de

producción.


Optimización de tiempos estándar para las prendas de vestir

o Establecer tiempos óptimos estándar para las

prendas de vestir

o Reducir tiempo de entrega de los requerimientos de

las prendas

o Reducir tiempo puesta en marcha (muestras)

Obtención de los costos óptimos de las prendas de vestir



89

o Establecer los costos óptimos del producto

4.7 Políticas

Al no existir políticas en la empresa, se elaboraron políticas tanto generales

como para cada departamento de la empresa, esto servirá para tener una

base de directrices de conducta y de cómo debe ser manejado cada

departamento.

Ilustración 12.

POLÍTICAS VATEX JUNIOR

Nombre: Generales Alcance Todos los empleados

Elaborado por: Belén Matute Aprobado por: Sra. Rocío Vázquez

Fecha de elaboración:

2017-08-10 Responsable de la revisión de la política:

Gerente General

Propósito Tener una base de directrices generales para la empresa

Política

Los trabajadores serán informados sobre reglamentos, normas, procesos, estructura y procedimientos, de manera que todos identifiquen el rol que ocupan dentro de la empresa

Los Gerentes de cada departamento deben documentar lo relevante que ocurra en su área operativa, ya que ellos son los que organizan, controlan, ejecutan y aseguran el cumplimiento de todo lo que sucede en la empresa

Los Gerentes y Jefes de Departamento deberán presentar a toda la empresa los avances de cada indicador del Cuadro de Mando Integral, si los indicadores se encuentran en rojo o no son los adecuados, se presentará un plan operativo, adjuntando los cambios en el plan estratégico planteado, así como la variación del presupuesto

Los Gerentes de cada departamento son los responsables de controlar que los datos del Cuadro de Mando Integral estén actualizados

La empresa les pagará a todos sus trabajadores cada día quince, de cada mes, un valor de USD 80 como anticipo de sueldo y en caso de que falten a sus días laborales se les descontará de su sueldo mensual.

Todo el personal tendrá derecho a 2 días de descanso, sábado y domingo, y el periodo vacacional constará de 15 días calendario en el mes de agosto



90

Las Gerentes y jefes de cada departamento serán los responsables de la elaboración y administración del presupuesto de sus áreas

Políticas generales de la empresa.




91

Ilustración 13.


Nombre: Conducta de los empleados

Alcance Todos los empleados

Elaborado por:

Belén Matute Aprobado por: Sra. Rocío Vázquez



Gerente General

Propósito Tener una base de conducta para los empleados de la empresa

Política

Los empleados deberán adherirse a las normas y regulaciones que los rigen

Realizar las tareas asignadas de manera eficaz y eficiente

Deberán asistir a trabajar en condiciones óptimas de salud, sin efectos de sustancias tóxicas

No se permite fumar dentro de la empresa

Todas las relaciones con sus compañeros y jefes se llevarán con honestidad, confianza, justicia e integridad

Las decisiones por tomarse en cada área, por los responsables de las mismas, estarán relacionadas única y exclusivamente a sus propias actividades

No se permite sobornar ni intentar sobornar y no participarán en ninguna transacción comercial que sea o que aparente ser fraudulenta o ilícita de alguna otra manera

Los empleados deben asistir con puntualidad a su trabajo

Se cuidarán y no se afectarán de ninguna forma negativa los activos y bienes de la empresa

Los empleados asumen la responsabilidad de actuar con integridad en todas las situaciones

Políticas de conducta para los empleados de la empresa.




92

Ilustración 14.


Nombre: Departamento Financiero

Alcance Financiero

Elaborado por: Belén Matute Aprobado por: Ing. Santiago Webster



Gerente Financiero

Propósito Tener una base de directrices para el Departamento Financiero

Política

Este departamento, a través de su contadora, es el área responsable por la preparación, análisis y presentación de los Estados Financieros mensuales y anuales

Los proyectos generados por cada área deberán incluir la evaluación de la tasa interna de retorno (TIR) y valor actual neto (VAN). La TIR aceptable para aprobar proyectos no puede ser menor a la tasa de descuento

Se procurará cumplir adecuadamente con los pagos a la fecha de su vencimiento de acuerdo con el cronograma contemplado en los correspondientes contratos o convenios que generen obligaciones para la empresa, y en el día que la empresa haya determinado como día de la semana para el efecto

El uso del capital de la empresa será únicamente para las necesidades de ésta, llevando un control de los bienes de capital

Para hacer uso del capital se consultará primero al Gerente General haciéndole llegar por escrito la petición para poder disponer de dicho capital

Políticas para el departamento financiero.




93

Ilustración 15.


Nombre: Departamento de R.R.H.H.

Alcance Recursos Humanos

Elaborado por:




Gerente General

Propósito Tener una base de directrices para el Departamento de Recursos Humanos

Política

Este departamento junto con los operativos deberá tomar decisiones como; contratar más personal, despedir trabajadores, capacitar al nuevo y al personal existente

Todo proceso de selección de personal se iniciará con la elaboración del correspondiente “Requerimiento de Personal”, el mismo que deberá estar firmada por el Gerente

Reclutar únicamente a personas que tengan, por lo menos, el bachillerato concluido y/o que tengan experiencia laboral

Todo personal contratado o ascendido por la compañía deberá participar del proceso de Inducción

La administración capacitará a los trabajadores, en un proceso continuo, priorizando los objetivos estratégicos de la empresa

Ayudar a la motivación del talento humano en la empresa para lo cual se aplicarán encuestas y en función de sus resultados se tomarán las acciones correctivas pertinentes

Cada empleado deberá tener el perfil de competencia que cada puesto requiere

El departamento realizará evaluaciones de desempeño a todo el personal, 2 veces al año

Políticas para el departamento de recursos humanos.




94

Ilustración 16.


Nombre: Departamento de Producción

Alcance Producción

Elaborado por:

Belén Matute Aprobado por: Sra. Daniela Vázquez



Gerente de Producción

Propósito Tener una base de políticas para el departamento de Producción

Política

El área de Producción deberá tener un responsable quién supervise el trabajo y el buen uso de los insumos, la maquinaria y el tiempo que necesitan para producir

Los trabajadores deberán tener la capacitación necesaria para hacer uso de las máquinas de coser

En el área de Producción solo pueden trabajar e intervenir en la producción el Gerente de Producción, el Jefe de Producción, supervisores y operadores de la maquinaria

Mantener un régimen de evaluación para que las prendas sean elaboradas satisfactoriamente

La planificación de la producción se manejará en base a tendencias y pronósticos y estará a cargo del Gerente de producción

El jefe de esta área deberá tener inventariado todos los insumos e ingresados al SOFI

El jefe de producción debe encargarse de controlar los tiempos de producción

Logística tiene la obligación de vigilar porque se cumplan los tiempos de entrega de insumos y prendas y en la cantidad estipulada en el contrato

Logística deberá distribuir la mercadería en base a la demanda de cada almacén

Deben realizarse todas las tareas necesarias para lograr una calidad superior, pero cada tarea debe evaluarse para asegurar que la inversión tiene un efecto tangible sobre la calidad

Las tareas claves respecto a la calidad del producto deben tener un procedimiento o instructivo escrito

Debe proporcionarse a los proveedores, por escrito todos los requisitos de calidad antes de firmar el contrato

Políticas para departamento de producción.



95




96

Ilustración 17.


Nombre: Departamento de Mercadeo

Alcance Mercadeo

Elaborado por:




Gerente General

Propósito Tener una base de políticas para el departamento de Mercadeo

Política

Presentar al Gerente mensualmente, las estrategias para diseñar la publicidad y propaganda de nuestro producto

Usar estrategias de mercado para captar la atención del cliente

La ropa de trabajo para los vendedores deberá ser semi-formal

Los vendedores deberán presentarse a trabajar con una muy buena apariencia de su peinado y vestimenta

Mantener una buena relación laboral y social cliente-empresa manejando un lenguaje apropiado

Los vendedores no podrán utilizar el celular dentro de la empresa

Se deberá capacitar a los vendedores sobre nuevos métodos de venta

La Gerencia definirá estrategias sostenibles en el tiempo que agreguen valor a los productos y servicios que se entreguen a nuestros clientes

La atención y servicio al cliente serán acciones de alta prioridad y de carácter estratégico. Se deberá asegurar de que la Organización esté orientada a servir con efectividad al cliente sea este interno o externo, utilizando normas de cortesía, amabilidad y cordialidad

La Gerencia orientará su plan de marketing en función de los objetivos empresariales

Políticas para departamento de mercadeo.




97

4.8 Valores

Los valores de la compañía se mantienen a lo largo de estos años, siendo

estos:

Respeto

Responsabilidad

Ética

Empatía

Puntualidad

Compromiso



98

CAPÍTULO V. Propuesta del Cuadro de Mando Integral

5.1 Matriz de riesgos

Una vez establecidos los objetivos de la empresa, se procedió a realizar el

análisis de riesgos, en el cuál se establece en base a cada objetivo los

diferentes riesgos que puedan existir, que eviten la consecución de los

objetivos, además, se establece el valor de riesgo (probabilidad de

aparición*gravedad) para calcular el nivel de riesgo. Finalmente, se

establecieron acciones mitigantes en base a la decisión de gerencia sobre el

riesgo y se designaron responsables por cada acción.

A continuación, se presenta la matriz para calcular el nivel de riesgo de cada

objetivo con el significado de cada color:



99

Tabla 17. Matriz de cálculo de nivel de riesgo

Fuente: Vatex Jr.


En base a la tabla anterior se presenta a continuación la matriz de riesgo de

la empresa Vatex Junior:

MUY BAJO

1

BAJO

2

MEDIO

3

ALTO

4

MUY ALTO

5

MUY ALTA 5 5 10 15 20 25

ALTA 4 4 8 12 16 20

MEDIA 3 3 6 9 12 15

BAJA 2 2 4 6 8 12

MUY BAJA 1 1 2 3 4 5

GRAVEDAD (IMPACTO)

APARICIÓN

(probabilidad)



100

Tabla 18. Matriz de riesgos para la perspectiva financiera y clientes.

Fuente: Vatex Jr.


PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVO RIESGO PROBABILIDAD GRAVEDADVALOR DEL

RIESGO

NIVEL DEL

RIESGO

RESPUESTA

AL RIESGOACCIÓN MITIGANTE RESPONSABLE

Aumento de los gastos 2 5 10 Importante ReducirControl de gastos mediante

revisión de lo presupuestadoGerente Financiero

Selección de vendedoras con

las competencias requeridasGerente

Mantener una base de datos

actualizadaGerente

Promociones en meses bajos Gerente Financiero

1.1.1Incremento del

volumen de ventas

Incrementar el porcentaje de

ventas por cada local

Imposibilidad de abrir el nuevo

local en Quito3 3 9 Importante Reducir

Realización de los trámites

pertinentesGerente Financiero

Activos desperdiciados 4 5 20 Muy grave ReducirVenta del terreno comprado

en 2014Gerente Financiero

Falla de máquinas por deterioro 5 5 25 Muy grave Evitar Compra de nueva maquinaria Gerente Financiero

1.1.3

Financiación

mediante la

incorporación de

nuevos socios

Incorporar nuevos socios

disminuyendo el porcentaje de

endeudamiento con los

acreedores

Mala elección de socios 2 5 10 Importante Evitar

Ayuda legal sobre

incorporación de nuevos

socios

Gerente General

Mal servicio de vendedoras 1 5 5 Apreciable ReducirCapacitación en las áreas que

necesiten mejorarGerente

Baja calidad en la mmpp de las

prendas2 5 10 Importante Compartir

Control de calidad cuado se

recibe la materia primaGerente Producción

Diversidad de competidores 5 2 10 Importante Aceptar Ofrecer prendas con estilo Gerente Producción

Perder clientes 3 5 15 Muy grave Reducir Servicio Post venta Vendedor

Mejorar el porcentaje de

utilización de activos

CLIENTES

2,1Satisfacción del

cliente

Incrementar el nivel de

satisfacción del cliente

2,2Fidelización de

clientes

Aumentar la tasa de fidelidad

de los clientes

MATRIZ DE RIESGOS

FINANCIERO

1,1Mejora del beneficio

financiero


margen neto de utilidadDisminución de ventas 3 5 15 Muy grave Evitar

1.1.2Utilización eficiente de

activos



101

Tabla 19. Matriz de riesgos para la perspectiva procesos.

Fuente: Vatex Jr.


RIESGO

NIVEL DEL

RIESGO

RESPUESTA


Capacitación a los

vendedoresGerente General

Realizar planes de mejora en

base a los resultados de

seguimientos a los

vendedores

Gerente General

Falta de políticas de calidad 3 5 15 Muy grave Evitar

Establecimiento de políticas,

objetivos y estándares de

calidad

Gerente Producción

Realizar calificaciones a los

proveedoresGerente Producción

Establecer estándares de

calidad a los insumosGerente Producción

3.2.1Eficiencia de la

maquinaria

Incrementar la eficiencia de la

maquinariaFalta de información 1 2 2 Marginal Evitar

Llevar registro para cálculo

de la OEEGerente Producción

3.2.1.1Actualización de

maquinariaAdquirir nueva maquinaria Falta de presupuesto 3 4 12 Importante Reducir

Planificar dentro del POA

2018Gerente Financiero

Olvidarse de hacer controles 4 4 16 Muy grave Reducir Control con diagramas Gerente Producción

Falta de presupuesto 3 4 12 Importante ReducirPlanificar dentro del POA

2018Gerente Producción

3,3Optimización de la

variedad de productos

Optimizar el aumento de la


mediante el incremento de

diseños nuevos

Falta de diseñador 4 4 16 Muy grave Evitar Contratar diseñador Gerente General

Falta de diseñador 4 4 16 Muy grave Evitar Contratar diseñador Gerente General

Mal patronaje 1 2 2 Marginal Reducir Control en el patronaje

Estudiar las tendencias de

modaDiseñador

Producir en lotes pequeños

las prendas de moda

Gerente de

Producción

Revisión y actualización de la

herramientaJefe Logística

Seguimiento a los locales Jefe Logística

Falta de la herramienta para

establecer costos2 5 10 Importante Evitar

Implementar la herramienta de

costeoGerente Producción

Falta de costos de mmpp para

las prendas2 5 10 Importante Reducir

Realizar inventario de la

mmppJefe de Producción

CIF mal establecidos 1 5 5 Apreciable ReducirDeterminar el costo/hora de

los CIF Auxiliar Contable

Falta de tiempos de MOD 4 5 20 Muy grave Reducir

Establecer los tiempos y

determinar el costo/hora de

MOD de cada prenda

Gerente de

Producción

Falta de la herramienta 2 5 10 Importante EvitarRealizar la herramienta para

tiempo estándarGerente Producción

No definir bien los procesos de

cada prendas3 5 15 Muy grave Reducir

Realizar los D.O.P de las

prendasJefe de Producción

Reducir tiempo puesta en

marcha (muestras)Falta de insumos 4 4 16 Muy grave Reducir

Planificación de mmpp a

utilizar trimestralmenteJefe Logística

Reducir tiempo de entrega de

los requerimientos de las

prendas

Descoordinación de tiempos de

entrega entre producción y

ventas

2 3 6 Apreciable EvitarLista de requerimientos

diariosVendedor

3.5.1

Optimización de

tiempos estándar

para las prendas de

vestir

Establecer tiempos óptimos

estándar para las prendas de

vestir

4 8 Apreciable ReducirPuntos de reorden mal

asignados

PROCESOS

3,4Disponibilidad de

tallas por locales

Incrementar la disponibilidad

de tallas por locales

3,5

Obtención de los

costos óptimos de las

prendas de vestir

Establecer los costos óptimos

del producto

3.4.1Gestión adecuada de

los inventarios

Obtener una rápida rotación de

inventarios

3.3.1Efectividad de

diseños de prendas

2

5 3 15 Muy grave Aceptar

Importante Compartir

3.2.2

Implementación de

procesos para

controlar la calidad

Implementar procesos para

control de calidad

Incrementar efectividad de

diseños de las prendas

5 5 Apreciable Reducir

3,2

Mejoramiento de los

estándares de calidad

de las prendas

Disminuir la tasa de defectos

de las prendas

Insumos de mala calidad 2 5

3,1Mejoramiento de la

calidad del servicio

Mejorar la calidad del servicio

reduciendo el número de

clientes insatisfechos

Mal servicio al cliente de los

vendedores1

10

Moda variable

MATRIZ DE RIESGOS



102


Tabla 20. Matriz de riesgos para la perspectiva formación y crecimiento.

Fuente: Vatex Jr.



RIESGO

NIVEL DEL

RIESGO

RESPUESTA



personal de ventas

Aumentar la satisfacción del

personal de ventasFalta de incentivos 3 3 9 Importante Reducir Plan de incentivos Gerente Financiero

Elaboración de las

competencias blandas y

duras de cada puesto

Flujogramas de cada puesto

4.1.2

Efectividad de la

formación de

vendedores


retorno sobre formación

dando capacitaciones

efectivas a los vendedores

Vendedores no asisten a las

capacitaciones1 4 4 Apreciable Evitar Multas por no asistencia Gerente General

4.1.2.1Minimización de la

rotación de personal

Reducir el ratio de rotación de

personalFalta de incentivos 3 3 9 Importante Reducir Plan de incentivos Gerente Financiero

4,2

Adecuación de

herramientas de

gestión

Implementar herramientas de

gestión Falta de presupuesto 3 4 12 Importante Reducir

Planificar dentro del POA

2018Gerente Financiero

Ayuda externaMal diseño de perfiles de

competencia2 4 8 Apreciable Evitar

FORMACIÓN Y

CRECIMIENTO

4.1.1

Redistribución

eficiente de puestos

de trabajo en función

de las competencias

Distribuir los puestos de

trabajo de manera óptima en

función de las competencias

MATRIZ DE RIESGOS



103

5.2 Perspectiva Financiera e indicadores

Dentro de esta perspectiva se encuentran los aspectos financieros de la empresa, cada objetivo cuenta con indicadores claves para la consecución de los mismos. Dentro de este enfoque

los objetivos se basaron en dos grandes estrategias que son la productividad y crecimiento de los ingresos., estos dos enfoques deben estar equilibrados para que exista un ganar/ganar

entre rentabilidad y calidad de las prendas. A continuación, se detallan los objetivos con sus indicadores:

Tabla 21. Ficha de indicadores de la perspectiva financiera.

Fuente: Vatex Jr.


Se menciona que los tres primeros indicadores siguen una tendencia positiva, la tendencia de los indicadores de margen neto de utilidad y porcentaje de rotación de activos son basados en

la fórmula que destaca un porcentaje de cada año estudiado, en cambio, el porcentaje de crecimiento de ventas por locales es basado en la comparación del año anterior. El indicador de

razón de endeudamiento es de tendencia negativa y su fórmula es basada en un porcentaje de cada año estudiado.

PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVONOMBRE DEL

INDICADORFÓRMULA LÍNEA BASE TENDENCIA 2018 2019 2020 2021 2022

LÍMITE

CRÍTICORESPONSABLE FRECUENCIA

1,1Mejora del beneficio

financiero


margen neto de utilidad

Margen neto de

utilidadUtilidad neta/Ventas 4 % 5 % 8 % 10 % 12 % 14 %

60% de la

meta

Gerente

FinancieroMensual

1.1.1Incremento del

volumen de ventas



Porcentaje de

crecimiento de

ventas por locales

(100*(ventas por locales actual-

ventas por locales

anterior))/ventas por locales

anterior

3 % 6 % 9 % 6 % 7 % 7 %60% de la

meta

Gerente

FinancieroMensual

1.1.2Utilización eficiente

de activos

Mejorar el porcentaje de utilización

de activos

Porcentaje de

rotación de activosVentas/Activos totales 0,9 2,00 2,40 3,0 3,4 4,0

60% de la

meta

Gerente

FinancieroMensual

1.1.3

Financiación

mediante la

incorporación de

nuevos socios

Incorporar nuevos socios

disminuyendo el porcentaje de

endeudamiento con los

acreedores

Porcentaje de razón

de endeudamientoPasivo Total/Activo total 70 % 65 % 55 % 53 % 52 % 50 %

60% de la

metaGerente General Anual

FICHA DE INDICADORES

Perspectiva

Financiera



104

5.3 Perspectiva del Cliente e indicadores

Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores claves sobre los clientes. Esto ayudará a la empresa para identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor

añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados. A continuación, se detallan los objetivos con sus indicadores:

Tabla 22. Ficha de indicadores de la perspectiva de clientes.

Fuente: Vatex Jr.


Se menciona que los dos indicadores siguen una tendencia positiva, la tendencia del indicador de índice de satisfacción al cliente se basa en la fórmula que destaca un porcentaje de cada

año estudiado, mientras que el indicador tasa de fidelidad de los clientes es basado en la comparación del año anterior.

5.4 Perspectiva de Procesos e indicadores

Esta perspectiva se enfoca en identificar los procesos críticos a la hora de conseguir los objetivos de los dueños y clientes. A continuación, se detallan los objetivos con sus indicadores:



LÍMITE



cliente

Incrementar el nivel de satisfacción

del cliente

Índice satisfacción

del cliente

(Total de clientes evaluados

"Excelente" + total de clientes

evaluados "Bueno" / total

clientes encuestados)*100

94 % 95 % 96 % 97 % 98 % 99 %60% de la

metaVendedoras Trimestral

2,2Fidelización de

clientes

Aumentar la tasa de fidelidad de

los clientes

Tasa de crecimiento

de clientes fieles

(100*(clientes actual-clientes

anterior))/clientes anterior20 000 4 % 4 % 5 % 5 % 8 %

60% de la

metaVendedoras Mensual


Perspectiva

Cliente



105

Tabla 23. Ficha de indicadores de la perspectiva de procesos.

Fuente: Vatex Jr.


Los indicadores de efectividad de muestras diseñadas, rotación de inventario, porcentaje de eficiencia general de los equipos (OEE), porcentaje de efectividad de compra de maquinaria,

porcentaje de prendas que obtienen costo, nivel de ejecución y porcentaje de cumplimiento de tiempo estándar siguen una tendencia positiva y son basados en la fórmula que destaca un

porcentaje de cada año estudiado. A su vez el indicador Nº de diseños nuevos sigue una tendencia positiva, pero, se basa en el crecimiento con relación a la comparación del año anterior.

En cambio, los indicadores de tasa de defectos por proceso, porcentaje de rotura de stock, tiempo de muestras diseñadas y tiempo de entrega siguen una tendencia negativa y son basados



LÍMITE


3,1Mejoramiento de la

calidad del servicio


reduciendo el número de clientes

insatisfechos

N° Clientes

insatisfechos

(100*(encuestas negativas

actuales-encuestas negativas

anteriores))/encuestas negativas

anteriores

10 % 2 % 3 % 5 % 6 % 8 %80% de la

metaVendedores Trimestral

3,2

Mejoramiento de los

estándares de

calidad de las

prendas

Disminuir la tasa de defectos de las

prendas

Tasas de defectos

de las prendas

(Cantidad de defectos / Cantidad

de prendas fabricadas) * 100 12 % 10 % 9 % 7 % 5 % 4 %

60% de la

meta

Jefe de

ProducciónMensual

3.2.1Eficiencia de la

maquinaria

Incrementar la eficiencia de la

maquinaria

Porcentaje de

eficiencia general de

los equipos (OEE)

Disponibilidad*Rendimiento*Cali

dad

No se dispone

de la

información

60 % 70 % 75 % 80 % 82 %60% de la

meta

Gerente de

ProducciónSemestral

3.2.1.1Actualización de

maquinariaAdquirir nueva maquinaria

Porcentaje de

efectividad de

compra de

maquinaria

Nº de máquinas nuevas/Total de

máquinas0 % 50 % 100 % 100 % 100 % 100 %

60% de la

meta

Gerente de

ProducciónAnual

3.2.2

Implementación de

procesos para

controlar la calidad

Implementar procesos para control

de calidad% nivel de ejecución

100-((Nº de errores*100)/(Nº de

unidades*Nº de oportunidades))

No se realizan

controles 80 % 85 % 87 % 90 % 95 %

60% de la

meta

Jefe de

ProducciónMensual

3,3

Optimización de la

variedad de

productos


variedad de productos mediante el

incremento de diseños nuevos

Nº de diseños

nuevos

(100*(Nº diseños nuevos a

producir actuales-Nº diseños

nuevos a producir anteriores))/Nº

diseños nuevos a producir

anteriores

5 % 15 % 5 % 5 % 5 % 5 %60% de la

metaDiseñador Mensual

3.3.1Efectividad de

diseños de prendas

Incrementar efectividad de diseños

de las prendas

Porcentaje de

efectividad de

muestras diseñadas

(Muestras a producir / Muestras

diseñadas)*10075 % 85 % 87 % 89 % 92 % 95 %

60% de la


3,4Disponibilidad de

tallas por locales

Incrementar la disponibilidad de

tallas por locales% de rotura de Stock

(Cantidad no Suministrada x

Coste Unitario)/(Cantidad Total

Solicitada x Coste Unitario)

No se dispone

de la

información

16 % 14 % 12 % 9 % 7 %60% de la

meta

Gerente de

ProducciónMensual

3.4.1Gestión adecuada de

los inventarios


inventarios

% rotación de

inventario

Ventas del periodo/stock medio

del periodo0,5 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85

60% de la

meta

Gerente de

ProducciónMensual

3,5

Obtención de los

costos óptimos de

las prendas de vestir

Establecer los costos óptimos del

producto

Porcentaje de

prendas que

obtienen costo

Nº de prendas con costo/Nº de

prendas producidas0 % 40 % 60 % 70 % 75 % 80 %

60% de la

meta

Gerente de

ProducciónMensual


estándar para las prendas de vestir

% de cumplimiento

de tiempo estándar

(Nº de prendas con tiempo

estándar/Nº de prendas 0 % 60 % 70 % 75 % 80 % 85 %

60% de la

meta

Jefe de

ProducciónMensual

Reducir tiempo puesta en marcha

(muestras)

Tiempo de muestras

diseñadas

Tiempo medio (días/horas) desde

solicitud proyecto hasta puesta

en marcha

No se dispone

de la

información

10 % 5 % 5 % 5 % 5 %60% de la


Reducir tiempo de entrega de los

requerimientos de las prendasTiempo de entrega

Tiempo medio (días/horas) desde

pedido hasta entrega en locales

No se dispone

de la

información

10 % 5 % 5 % 5 % 5 %60% de la

metaVendedores Mensual


3.5.1

Optimización de

tiempos estándar

para las prendas de

vestir

PERSPECTIVA

PROCESOS



106

en la fórmula que destaca un porcentaje de cada año estudiado. Finalmente, el indicador de número de clientes insatisfechos tiene una tendencia negativa y se basa en la fórmula de

decrecimiento con base a la encuesta inicial.

5.5 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores

Esta perspectiva recalca la importancia de invertir para el futuro, pues, se debe invertir en infraestructura, personal y sistemas para alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo

plazo. Las estrategias van encaminadas hacia las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y la motivación. A continuación, se detallan los objetivos

con sus indicadores:

Tabla 24. Ficha de indicadores de la perspectiva de formación y crecimiento.

Fuente: Vatex Jr.


La tendencia de los indicadores de porcentaje de satisfacción total, porcentaje de retorno sobre la formación, porcentaje de distribución y número de herramientas de gestión es positiva y

están basados en la fórmula que destaca un porcentaje de cada año estudiado. Finalmente, la tendencia del indicador de porcentaje de ratio de rotación es negativa y estaba basada en la

fórmula que destaca un porcentaje de cada año estudiado.

5.6 Propuesta del CMI

El CMI es el compendio y el resultado de todo lo investigado, analizado y realizado en el presente proyecto integrador, el CMI costa de las 4 perspectivas (financiera, cliente, procesos y

formación) con sus respectivos indicadores, además, cada perspectiva consta de un semáforo en el cuál se indica si el objetivo se está realizando acorde a lo planificado o no. Cabe recalcar

que los datos en la casilla “actual” que se muestra en la ilustración que viene a continuación es solo para mostrar la herram ienta, ya que la herramienta comenzará a funcionar en junio del



LÍMITE



personal de ventas

Aumentar la satisfacción del

personal de ventas

Porcentaje de

satisfacción total

100*puntuación total/puntuación

máxima posible total70 % 85 % 87 % 88 % 90 % 92 %

60% de la

metaGerente General Semestral

4.1.1

Redistribución

eficiente de puestos

de trabajo en función

de las competencias

Distribuir los puestos de trabajo de

manera óptima en función de las

competencias

% de distribución

Redistribución realizada de

puestos/redistribución solicitada

de puestos

No se dispone

de la

información

100 % 100 % 100 % 100 % 100 %60% de la

metaGerente General Semestral

4.1.2

Efectividad de la

formación de

vendedores


retorno sobre formación dando

capacitaciones efectivas a los

vendedores

% retorno sobre

formación

(100*(incremento en ventas-coste

de la formación))/coste de la

formación

No se dispone

de la

información

85 % 90 % 92 % 94 % 98 %60% de la

metaGerente General Trimestral

4.1.2.1Minimización de la


Reducir el ratio de rotación de

personal

% de ratio de

rotación

(((Ingresos + Salidas)/2)*100) /

Total de Trabajadores del

período

90 % 75 % 60 % 48 % 35 % 30 %60% de la

metaGerente General Mensual

4,2

Adecuación de

herramientas de

gestión

Implementar herramientas de

gestión

Nº de herramientas

de gestión

Nº de herramientas

implementadas/ Total de

herramientas consideradas

0 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 %60% de la

meta

Gerente

FinancieroSemestral


PERSPECTIVA

FORMACIÓN Y

CRECIMIENTO



107

2018. Se menciona, que se realizó una herramienta en el programa excel (adjunto de excel) como diseño del Plan Estratégico y el Cuadro de Mando Integral de la empresa Vatex Junior, de

manera que se implementó un manual de funcionamiento del Plan Estratégico y Cuadro de Mando Integral para su mejor comprensión (ver anexo 2.1).

Ilustración 18

Propuesta Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Internos

Incrementar el porcentaje de margen neto de utilidad Mejorar la calidad del servicio reduciendo el número de clientes insatisfechos

Margen neto de utilidad N° Clientes insatisfechos

Incrementar el porcentaje de ventas por cada local Disminuir la tasa de defectos de las prendas

Porcentaje de crecimiento de ventas por locales Tasas de defectos de las prendas

Mejorar el porcentaje de utilización de activos Incrementar la eficiencia de la maquinaria

Porcentaje de rotación de activos Porcentaje de eficiencia general de los equipos (OEE)

Incorporar nuevos socios disminuyendo el porcentaje de endeudamiento con los acreedores Adquirir nueva maquinaria

Porcentaje de razón de endeudamiento Porcentaje de efectividad de compra de maquinaria

Implementar procesos para control de calidad

% nivel de ejecución

Perspectiva Clientes Optimizar el aumento de la variedad de productos mediante el incremento de diseños nuevos

Nº de diseños nuevos

Incrementar el nivel de satisfacción del cliente Incrementar efectividad de diseños de las prendas

Índice satisfacción del cliente Porcentaje de efectividad de muestras diseñadas

Aumentar la tasa de fidelidad de los clientes Incrementar la disponibilidad de tallas por locales

Tasa de crecimiento de clientes fieles % de rotura de Stock

Obtener una rápida rotación de inventarios

% rotación de inventario

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Establecer los costos óptimos del producto

Porcentaje de prendas que obtienen costo

Aumentar la satisfacción del personal de ventas Establecer tiempos óptimos estándar para las prendas de vestir

Porcentaje de satisfacción total % de cumplimiento de tiempo estándar

Distribuir los puestos de trabajo de manera óptima en función de las competencias Reducir tiempo puesta en marcha (muestras)

% de distribución Tiempo de muestras diseñadas

Incrementar el porcentaje de retorno sobre formación dando capacitaciones efectivas a los vendedores Reducir tiempo de entrega de los requerimientos de las prendas

% retorno sobre formación Tiempo de entrega

Reducir el ratio de rotación de personal

% de ratio de rotación

Implementar herramientas de gestión

Nº de herramientas de gestión

Target ∆%

83,3%

0,40 125,0%

0,60 83,3%

0,10 -300,0%

Actual

0,50

0,50

0,50

Actual Target ∆%

52,6%

0,30 0,06

0,30

Actual Target ∆%

0,30 0,05 600,0%

500,0%

-2300,0%

0,50 50,0%

58,8%

0,50

0,50

0,60

0,80 62,5%

0,65 76,9%

0,50 0,04 1250,0%

0,50

2,00 15,0%

0,50

0,50 0,50 100,0%

∆%

58,8%0,85

Actual

0,85

Target

1,00

0,50

0,50 0,10 -300,0%

0,50 0,02

0,30 0,65 153,8%

0,50 0,15

0,50 0,85

0,50 0,16

0,50

0,10

0,50 0,95

0,50 0,75 133,3%

0,50 1,00 50,0%

-300,0%

333,3%

58,8%

-112,5%



108




109

5.7 Plan Operativo

El plan operativo se realizó una vez establecido los objetivos para llegar a las estrategias establecidas y las acciones mitigantes de los riesgos que pueden interferir para realizar los objetivos.

El plan operativo para la empresa tiene una duración de 5 años, siendo su fecha de comienzo en junio del 2018 y su fecha de finalización en mayo del 2022. A continuación, se muestra el

plan, que consta de: objetivos, actividad, recursos humanos, físicos y económicos; responsable, evidencia, inicio del plan, duración del plan, inicio real, porcentaje completado y un diagrama

de Gantt de cada actividad con los periodos. Cabe mencionar que el plan operativo con gráficas Gantt para el control de la consecución de tareas se encuentra en el anexo de excel adjunto

en la hoja “plan operativo”.

Tabla 25. Plan operativo de la perspectiva de formación y crecimiento.

Fuente: Vatex Jr.

HUMANOS FISICOS ECONÓMICOS

Ofrecer bono al vendedor del mes Importante Personal - USD 1 800 Gerente Financiero Registro de ventas 1 60

Venta de gigantes Importante Personal - USD 4 500 Gerente Financiero Registro de ventas 1 60

Dar canastas navideñas Personal - USD 1 000 Gerente Financiero Facturas Cada navidad 1

Realizar la cena navideña Personal - USD 2 100 Gerente General Facturas Cada navidad 1

Contratar personal externo para la realización

del perfil de competenciasApreciable

Persona

contratada- USD 750 Gerente General Facturas 3 1

Elaborar los flujogramas de cada puesto de

trabajo

Persona

contratadaComputadora - Persona Contratada Informe 3 1

Elaboración de las competencias blandas y

duras de cada puesto

Persona

contratadaComputadora - Persona Contratada Informe 3 1

Redistribución de funciones Apreciable Personal - Gerente General Informe 3 1

Investigación de las necesidades de

Capacitación para el área de VentasApreciable Personal Computadora - Gerente General Informe 8 1

Selección de las capacitaciones a dictar Apreciable Personal - - Gerente General

Listado de

capacitaciones a

dictar

8 1

Ofrecer las capacitaciones ApreciablePersonal

interno/externoComputadora USD 600 Gerente General Informe final 9 1

Seguimiento de que asistan a las

capacitacionesApreciable Personal - Gerente General Lista de asistencia 9 1

Plan de incentivos por metas alcanzadas Importante Personal - USD 20 Gerente General Plan de incentivos 1 1

Encuestar al personal respecto a su satisfacción Personal Computadora Gerente General Encuestas Semestralmente 10

Diseño e Implementación de la herramienta de

costeoImportante

Persona

contratada- USD 1 200 Gerente General

Herramienta

funcionando 2 2

Diseño e Implementación de la herramienta para

cálculo de tiempo estándarImportante

Persona

contratada- USD 100 Gerente General

Herramienta

funcionando 1 1

Diseño e Implementación de la herramienta para

manejo de inventariosImportante

Persona

contratada- USD 600 Gerente Producción

Herramienta

funcionando 1 2

Compra de un CRM ImportantePersona

contratada- USD 1 500 Gerente Financiero

Herramienta

funcionando 12 1

Diseño de herramienta para gestión de calidad Importante Personal Computadora USD 100 Jefe de ProducciónHerramienta

funcionando 4 1

PLAN OPERATIVO

2018-2022

PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIAOBJETIVO

ESPECÍFICOACTIVIDAD

NIVEL DE

IMPORTANCIA EN

BASE AL RIESGO

RECURSOSRESPONSABLE EVIDENCIA

INICIO DEL

PLAN (MES)

DURACIÓN DEL

PLAN (MESES)

PERSPECTIVA DE

FORMACIÓN Y

CRECIMIENTO

4,1Satisfacción del personal de

ventas

Aumentar la

satisfacción del

personal de ventas

4.1.1

Redistribución eficiente de

puestos de trabajo en función

de las competencias

Distribuir los puestos

de trabajo de manera

óptima en función de

las competencias

4.1.2Efectividad de la formación de

vendedores

Incrementar el

porcentaje de retorno

sobre formación

dando capacitaciones

efectivas a los

vendedores

4.1.2.1Minimización de la rotación de

personal

Reducir el ratio de


4,2Adecuación de herramientas de

gestión

Implementar

herramientas de

gestión



110


Tabla 26. Plan operativo de la perspectiva de procesos.


Realizar planes de mejora en base a los

resultados de seguimientos a los vendedoresApreciable Personal - - Gerente General Plan de mejora Cada trimestre 15

Realizar encuestas de servicio Personal Computadora - Gerente General Encuestas Cada trimestre 15

Realizar servicio Post venta Muy importante Personal Teléfono USD 250 VendedorRegistro de

llamadas5 60

Establecer políticas de calidad Muy importante Personal Computadora - Gerente de ProducciónPolíticas de la

empresa3 1

Definir estándares de calidad Muy importante Personal Computadora - Gerente de Producción Informe 3 1

Establecer estándares de calidad a los insumos Importante Personal Computadora - Gerente de Producción Informe 3 1

Realizar calificaciones a los proveedores en

base a los estándaresImportante Personal Computadora - Gerente de Producción

Evaluación a

proveedores5 60

3.2.1 Eficiencia de la maquinariaIncrementar la eficiencia de la

maquinariaDar seguimiento a la eficiencia de las máquinas Importante Personal Cuaderno USD 20 Gerente de Producción

Seguimiento del

indicador13 60

Comprar máquina overlock (2) Muy importante Personal - USD 2 070 Jefe de Producción Facturas 6 3

Comprar máquina recta (2) Muy importante Personal - USD 1 780 Jefe de Producción Facturas 11 2

Comprar máquina recubridora (2) Muy importante Personal - USD 3 600 Jefe de Producción Facturas 13 5

Controlar la calidad de materia prima en la

recepción Importante Personal Cuaderno/telas USD 20 Jefe de Producción Informe 5 60

Controlar el área de corte Importante Personal Cuaderno/telas USD 20 Jefe de Producción Informe 5 60

Controlar el área de costura Importante Personal Cuaderno/telas USD 20 Jefe de Producción Informe 5 60

Realizar diagramas por los defectos

encontradosMuy importante Personal Computadora - Gerente de Producción Diagramas 5 60

Controlar el área de planchado Importante Personal Cuaderno/prendas USD 20 Jefe de Producción Informe 5 60

3,3Optimización de la variedad de

productos



mediante el incremento de

diseños nuevos

Contratar diseñador Muy importante Personal - USD 42 000 Gerente General Rol de pagos 1 60

3.3.1Efectividad de diseños de

prendas

Incrementar efectividad de

diseños de las prendasControlar el patronaje de la prenda Personal - - Jefe de Producción Informe 1 60

Realizar seguimiento a los locales Apreciable Personal Computadora/visitas - Jefe de Logística Informe 3 60

Estudiar las tendencias de moda Apreciable Personal Computadora/visitas - Diseñador Informe 1 60

Revisión y actualización de la herramienta ApreciablePersona

contratada- USD 200 Jefe de Logística Informe 3 60

Producir en lotes pequeños las prendas de

modaApreciable Personal

Órdenes de

producción- Gerente de Producción

Número de

prendas5 60

Determinar puntos de reorden para inventario de

producto terminadoMuy importante Personal Sistema - Gerente de Producción Informe 3 60

Realizar seguimiento de la rotación de

inventarios de cada localApreciable Personal Sistema - Gerente de Producción Informe 4 60

Realizar inventario de la mmpp Importante Personal Sistema Sofi - Jefe de ProducciónDatos ingresados

al sistema5 60

Determinar el costo/hora de los CIF Apreciable Personal Sistema - Auxiliar ContableCostos ingresados

al sistema4 60

Determinar el costo/hora de MOD de cada

prendaMuy importante Personal Sistema - Gerente de Producción

Costos ingresados

al sistema8 60

Realizar los D.O.P de las prendas Muy importante Personal Computadora - Jefe de Producción D.O.P 5 60

Calificar a los operarios y medir los suplementos Personal - - Jefe de Producción Informe 5 60

Reducir tiempo puesta en

marcha (muestras)Planificar la mmpp que se utilizará Muy importante Personal - - Jefe de Logística

Planificación de

mmppTrimestralmente 20

Reducir tiempo de entrega de

los requerimientos de las

prendas

Realizar una lista de requerimientos diarios Apreciable Personal Formato en OneDrive - VendedorRequerimientos

diarios por local1 60

PLAN OPERATIVO

2018-2022

PERSPECTIVA NIVEL ESTRATEGIA OBJETIVO ESPECÍFICO ACTIVIDAD

NIVEL DE

IMPORTANCIA EN

BASE AL RIESGO


INICIO DEL

PLAN (MES)

DURACIÓN DEL

PLAN (MESES)

3.2.1.1 Actualización de maquinaria Adquirir nueva maquinaria

3,1Mejoramiento de la calidad del

servicio


reduciendo el número de

clientes insatisfechos

3,2Mejoramiento de los estándares

de calidad de las prendas

Disminuir la tasa de defectos

de las prendas

Implementación de procesos

para controlar la calidad

Implementar procesos para

control de calidad

3,4Disponibilidad de tallas por

locales

Incrementar la disponibilidad


3.2.2

3,5

Obtención de los costos

óptimos de las prendas de

vestir

Establecer los costos óptimos

del producto


inventarios

Gestión adecuada de los

inventarios3.4.1

3.5.1

Optimización de tiempos


vestir



vestir

PERSPECTIVA DE

PROCESOS



111

Fuente: Vatex Jr.


Tabla 27. Plan operativo de la perspectiva de clientes, financiera y otros.

Fuente: Vatex Jr.



Implementar servicio de quejas Muy importante Personal - USD 200 Vendedor Registro 6 60

Definir las acciones de mejora en base a los

resultados obtenidos en las encuestas y

servicios de quejas

Muy importante Personal - USD 300 Gerente General Informe 8 60

Realizar la encuesta de satisfacción Personal Computadora - Vendedor Informe encuestaJunio y Enero

de cada año9

Dar promociones por Día del Niño Personal - - Gerente General Publicidad Cada junio 5

Realizar el desfile de modas Importante Personal - USD 1 500 Diseñador Desfile Cada año 5

Dar promociones por Aniversario Vatex Personal - - Gerente General Publicidad Cada julio 5

1,1 Mejora del beneficio financiero

Incrementar el

porcentaje de margen

neto de utilidad

Controlar el presupuesto de cada departamento Importante Personal Computadora - Gerente FinancieroPresupuestos

dentro del rango 1 60

Realizar publicidadPersona

contratada- USD 7 500 Gerente General Publicidad 1 60

Promociones en meses bajos Muy importante Personal - - Gerente General Publicidad

Enero-Mayo de

cada año,

Septiembre-

Octubre cada

año

30

Selección de vendedores con las competencias

requeridasMuy importante Personal - - Gerente General

Perfil de

competencias3 1

Mantener una base de datos actualizada Muy importante Personal Computadora - Gerente General Informes 1 60

Trámites para abrir un nuevo local en Quito Importante Personal - USD 250 Gerente Financiero Informe 10 2

Apertura del local en Quito Importante Personal

Local con

todos los

implementos

USD 80 200 Gerente General Apertura del local 12 60

Realizar políticas de descuentos Personal Computadora - Gerente FinancieroPolíticas de

descuentos3 1

1.1.2 Utilización eficiente de activos

Mejorar el porcentaje

de utilización de

activos

Venta de terreno Muy importante Personal - USD 150 Gerente Financiero Terreno vendido 1 3

Consultar a los abogados los riesgos de

incorporar nuevos sociosImportante Personal - USD 30 Gerente General/Financiero Facturas 20 1

Solicitar reunión entre los actuales socios y los

nuevos que serán familiares para establecer las

directrices de esta incorporación

Personal

interno/externo- - Gerente General Informe 21 1

Viaje a Panamá para importación de

Aniversario VATEX Personal - USD 8 800 Gerente General Facturas

Abril de cada

año4

Viaje a Panamá para importación para Navidad Personal - USD 12 500 Gerente General FacturasOctubre de cada

año5

PLAN OPERATIVO

2018-2022



NIVEL DE

IMPORTANCIA EN

BASE AL RIESGO


INICIO DEL

PLAN (MES)

DURACIÓN DEL

PLAN (MESES)

Incorporar nuevos

socios disminuyendo

el porcentaje de

endeudamiento con

los acreedores

2,1 Satisfacción del cliente

Incrementar el nivel

de satisfacción del

cliente

OTROS 5 OTROS Otros

PERSPECTIVA DE

CLIENTES

2,2 Fidelización de clientes

Aumentar la tasa de

fidelidad de los

clientes

PERSPECTIVA

FINANCIERA

1.1.1Incremento del volumen de

ventas

Incrementar el

porcentaje de ventas

por cada local

1.1.3Financiación mediante la

incorporación de nuevos socios



112

Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones

Finalizado, el Plan Estratégico para la empresa Vatex Junior 2018 – 2022

asentándose en un Cuadro de Mando Integral, mediante el análisis interno y

externo de la compañía y en base a los objetivos planteados al inicio del

presente proyecto integrador, se ha llegado a las siguientes conclusiones,

recomendaciones y limitaciones:

Conclusiones

Al realizar el análisis del macro entorno con los análisis PEST, Cinco fuerzas

de Porter se evidencia que los tratados comerciales (Unión Europea –

Ecuador) facilitará la compra más económica de insumos. Además, las

nuevas políticas en beneficio del producto nacional con la eliminación de las

salvaguardias y el aumento de la productividad en el sector textil son

beneficiosos para la compañía.

Cabe mencionar que, un dato importante es que en el Ecuador existe un

amplio segmento de mercados conformado por niños de 0 a 16 años para ser

atendidos. De igual forma, se dispone de nueva tecnología para la confección

y sistemas informáticos para gestión empresarial.

Dentro del análisis de las cinco fuerzas de Porter se manifiesta la

disponibilidad de sustitutos cercanos, normas de control más rígidas y una

amenaza por parte de la comercialización en aumento de copias de prendas

de marcas reconocidas y una baja protección legal a las marcas por parte del

gobierno.

De igual modo, el análisis del micro entorno se realizó tanto de la situación

financiera (balance general, estado de resultados y ratios financieros), como

del clima laboral, indicadores de gestión para el área de ventas, encuesta a

los clientes y cadena de valor interna.



113

En referencia al análisis de la situación financiera se pudo llegar a la

conclusión de que existe un riesgo operativo y financiero por decrecimiento de

las ventas, además que la rotación de inventarios es muy baja que evidencia

una ineficiencia en el manejo de inventarios.

Y en cuanto, al análisis del clima laboral destaca desmotivación por parte del

área de ventas, una falta de incentivos al personal de ventas, una inadecuada

capacitación acorde a sus necesidades y un buen clima laboral en el área de

producción.

Es indispensable recalcar que, los indicadores de gestión para el área de

ventas señalan una rotación alta de los colaboradores del área comercial. Así

mismo, los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes señalan que

existe un reconocimiento de la marca y que además sienten que las prendas

de vestir son exclusivas y atractivas a un precio competitivo y de buena

calidad, además existe satisfacción por parte del servicio del área de ventas,

el inconveniente es que mencionan que el surtido de mercadería y la

disponibilidad de tallas no es el apropiado en el almacén.

Un dato interesante, es que con las prendas que ofrece la empresa, los

clientes satisfacen una necesidad de estima (moda) más allá de una

necesidad básica. Por tanto, con las encuestas realizadas para la cadena de

valor interna se observó que la maquinaria de producción es obsoleta,

desconocimiento de procesos y métodos efectivos en producción, además no

se disponen de herramientas informáticas para la gestión empresarial, dando

como conclusión que hay la falta de una dirección estratégica clara.

Por lo anterior, se resalta que con todos los análisis realizadas se procedió a

utilizar la herramienta FODA y al realizar el análisis tanto de la situación

interna como externa de los factores críticos para el éxito ubicando cada

fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, se llegó a la conclusión que la

empresa se encuentra en una posición muy fuerte en factores externos pero

débiles en los factores internos.



114

Posteriormente, se procedió a presentar la propuesta del direccionamiento y

organización formal basada en el análisis FODA, en donde se abarca la

reestructuración de la misión, una visión para la empresa, sus valores y la

realización de políticas.

Una vez establecida la visión, se formuló el objetivo estratégico basado en el

incremento del beneficio financiero a través del margen neto de utilidad, con

esta información se realizó las estrategias necesarias (FODA cruzado) para el

cumplimiento de este objetivo. Además, el mapa estratégico y cada objetivo

operativo se basaron en las estrategias del FODA cruzado.

Finalmente, la realización del cuadro de mando integral con cada una de sus

perspectivas se realizó en base tanto del mapa estratégico como de la matriz

de riesgos, la matriz de riesgos fue clave para obtener los indicadores

pertinentes para cada objetivo específico y para la realización del plan

operativo.

Recomendaciones

Luego de realizadas las conclusiones, se realizan las siguientes

recomendaciones para el buen funcionamiento del plan estratégico:

Estructurar de manera formal todos los departamentos con la finalidad

de poder establecer los indicadores que nos permitan medir la gestión

de la empresa.

Hacer énfasis en la perspectiva de los procesos y de crecimiento

debido a que la parte interna de la empresa se encuentran las mayores

debilidades según el análisis FODA que se realizó.

Mejorar los procesos del área de producción mediante una adecuada

gestión como es la implementación de herramientas informáticas,

controles de calidad, toma de tiempos y costos de las prendas.

Al existir un liderazgo de tipo autocrático en la empresa, se recomienda

que específicamente en el departamento de ventas se utilice un

liderazgo transformacional debido a que es indispensable mejorar la



115

satisfacción del personal de ventas. Este liderazgo aumentará la

motivación, la moral y el rendimiento de este departamento lo que

influirá directamente a los resultados de las ventas

Llenar los datos del cuadro de mando integral en base a la frecuencia

de cada indicador

Limitaciones

Para el presente proyecto, existieron limitaciones en cuanto a los datos,

debido a que, al ser una empresa pequeña y familiar, no existían datos que

ayuden como información secundaria, casi en su totalidad los análisis fueron

realizados con datos primarios.



116

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120


Anexos

Anexo 1.

UNIVERSIDAD ESTATAL DE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

INGENIERÍA EMPRESARIAL

DUAL HOCHSCHULE LATINOAMÉRICA

PROTOCOLO DEL PROYECTO INTEGRADOR

“Diseño de un plan estratégico 2018 – 2022 para la empresa VATEX

JUNIOR”

Autora: María Belén Matute Loja

Profesora: Ing. Lucía Cabrera A.

Cuenca – 2017

Octava Cohorte


121


SELECCIÓN Y DELIMITACIÓN DEL TEMA

SELECCIÓN

El tema de investigación se seleccionó a partir de las carencias que tiene

la empresa VATEX JUNIOR. No dispone de un plan estratégico, se

desconoce la situación actual y no tiene formulada la visión que defina el

futuro de la empresa. Dado estos argumentos se puede decir que el tema

de investigación es importante para una adecuada administración y para

la toma de decisiones en base a información confiable.

DELIMITACIÓN

CONTENIDO: Plan Estratégico para el Sector Privado

APLICACIÓN: Área administrativa.

ESPACIO: Empresa VATEX JUNIOR en la ciudad de Cuenca.

PERIODO: Desde el mes de marzo del 2017 hasta el mes de agosto

del 2017.

De esta manera el tema de investigación queda estructurado de la siguiente

manera: “Diseño de un plan estratégico 2018 – 2022 para la empresa VATEX

JUNIOR”.

1. PERTINENCIA ACADÉMICO-CIENTÍFICA Y SOCIAL

La pertinencia de este proyecto en la empresa VATEX JUNIOR, a nivel

académico- científica y social es de vital relevancia para cualquier empresa,

debido a que estamos en la era de la información y en un mundo globalizado

y cambiante donde es necesario contar con un plan estratégico que dé un

soporte y guíe hacia mejores decisiones para ser competitivos, conocer los

riesgos y tomar decisiones en base a información confiable. Esta última se

generará del análisis interno y externo de la empresa, de relevante

importancia dentro de este proyecto integrador. Además, al enfocarse en el


122


Cuadro de Mando Integral, proporcionará a los directivos los instrumentos que

necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro, traduciendo la

estrategia y la misión de la empresa en medidas de actuación.

2. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

VATEX JUNIOR actualmente trabaja sin un plan estratégico, lo que genera la

falta de una guía clara y precisa para alcanzar la visión, dándose así

situaciones imprevistas y sin claros criterios para tomar decisiones

fundamentadas, esto ocurre debido a que al actuar sin una planificación

establecida se dificulta la aplicación de indicadores de gestión que evidencien

el éxito o fracaso de la administración de la empresa.

Por estas razones se considera de vital importancia la elaboración de un plan

estratégico para lo cual se realizará el estudio interno y externo de la empresa

y a través de este, la implementación de la planificación, la misma que en

VATEX JUNIOR facilitará la toma decisiones que permitan alcanzar los

resultados deseados por la empresa haciendo uso de los indicadores más

adecuados.

VATEX JUNIOR ha percibido una disminución de sus ventas en los años

2013, 2014, 2015 y 2016 pasando de USD 827 421 en el año 2012 a USD

525 801, para el año 2016 lo que representa una variación porcentual del

36,45 %, estos resultados se atribuyen a variables endógenas como a una

alta rotación del personal de ventas, además del incremento de la demanda

insatisfecha de clientes; y a variables exógenas como la recesión económica

del país


123


3. BREVE DESCRIPCIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

VATEX JUNIOR es una de las principales empresas de moda en el Ecuador

que pertenece al grupo VATEX, cuya actividad principal es el diseño,

fabricación, distribución y comercialización de prendas de vestir y

complementos para mujeres embarazadas, bebes, niños y niñas desde 0 años

hasta 16 años.

En VATEX JUNIOR se produjo un periodo de transición donde se pasó de

tener dependencia directa de VATEX, hacia la creación de una empresa

independiente, sin perder la colaboración y el trabajo conjunto.

La empresa VATEX JUNIOR, segmento elegido para la propuesta de este

proyecto integrador, nace hace 18 años en la ciudad de Cuenca - Ecuador,

fundada por la Sra. María del Rocío Vázquez Ordoñez, quien formaba parte

de la empresa VATEX. Actualmente VATEX JUNIOR tiene el local matriz

situado en la calle Padre Aguirre 8-59 y Bolívar.

El objetivo de VATEX JUNIOR es ofrecer prendas de vestir para mujeres

embarazadas, bebes, niños y niñas desde 0 años hasta 16 años. Todos los

procesos desde la creación o compra del producto, comparten el mismo

objetivo: dar al cliente las prendas de vestir y los complementos con la moda

y calidad que espera.

VATEX JUNIOR en sus inicios producía, importaba y comercializaba las

prendas de vestir; las importaciones eran un gran porcentaje de la mercadería

que ofrecía al público y no es hasta el año 2009, con la restricción a las

importaciones tomadas por el gobierno de turno, que se llegó a tomar acciones

inmediatas y expandir la cuota de producción nacional con el incremento de

su centro productivo, de tal manera que se pueda satisfacer las necesidades

del mercado brindando productos de gran calidad.


124


El objeto de estudio cuenta con tres locales: matriz situada en la calle Padre

Aguirre 8-59 y Bolívar en la ciudad de Cuenca, y las sucursales situados en el

Centro Comercial Mall del Rio y en el Centro Comercial La Pradera localizados

en las ciudades de Cuenca y Loja respectivamente. Cabe recalcar que el plan

estratégico se centrará en la producción y la comercialización que tienen

VATEX JUNIOR con sus tres locales comerciales.

4.- FORMULACION DEL PROBLEMA

4.1 LISTADO DE PROBLEMAS

No se cuenta con una visión de la empresa.

Deficiente toma de decisiones.

No se cuenta con políticas establecidas.

No disponen de un estudio de análisis financiero.

Decisiones sobre las inversiones, realizadas sin fundamentos.

Desconocimiento del entorno al no disponer de un análisis interno

y externo de la empresa.

Disminución de ventas en los últimos dos años.

Se desconocen los riesgos que deben ser enfrentados para tomar

acciones.

Alta rotación del personal de ventas.

4.2 PROBLEMA CENTRAL

En la empresa VATEX JUNIOR, al ser una empresa familiar, las actividades

se realizan y ejecutan de acuerdo a la experiencia de sus directivos sin

considerar aspectos como: conocimiento y experiencia de los empleados en

sus funciones, el análisis macro y micro de la empresa. El limitado

conocimiento de los riesgos y sin un análisis financiero hace que se tomen

decisiones, tanto administrativas como de inversión, sin fundamento. Al no

existir una planeación estratégica no se cuenta con una visión que defina el

futuro de la empresa. Todo esto ha ocasionado una disminución de ventas en

los últimos años al haber procesos sin políticas establecidas que permitan una

gestión de calidad. Finalmente, la no aplicación de metodologías actualizadas

como indicadores que permitan evaluar y controlar, da como resultado el

desconocimiento de la situación real de la empresa.


125


5.- DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan estratégico 2018 – 2022 para la empresa VATEX JUNIOR,

como herramienta para la toma de decisiones, lo cual le permitirá a la alta

gerencia administrar sus recursos de manera eficiente y eficaz, permitiendo la

consolidación en el mercado local, regional y nacional.

5.2.- Objetivos Específicos

Realizar una evaluación situacional de macro y micro entorno empleando diversas metodologías como un estudio financiero, FODA, PEST y las Cinco Fuerzas de Porter.

Establecer el direccionamiento y la organización formal fijando la base

filosófica para la empresa.

Proponer el Cuadro de Mando Integral (BSC) para el adecuado

seguimiento del cumplimiento del plan estratégico.

6.- ELABORACION DEL MARCO TEORICO DE REFERENCIA

6.1 MARCO DE ANTECEDENTES

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA EMPRESA CREACIONES

GEMELYS, Escandón Quezada, Denisse Estefanía, 2013.

Resumen:

“En el presente trabajo, se realizó la metodología de planeación estratégica

en la empresa CREACIONES GEMELYS, con la finalidad de mejorar la

capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en el ambiente y

ser sostenibles en el tiempo. Todos los empleados de la empresa, aportaron

con un granito de arena para la elaboración del plan estratégico. A partir del

diagnóstico de la situación actual, se determinaron los elementos del

pensamiento estratégico y planeación a largo y corto plazo desarrollado uno

de sus objetivos, la fabricación de un nuevo producto “CHAQUETA


126


PORTABEBÉS” lo que nos permitirá direccionar un futuro exitoso para

CREACIONES GEMELYS” (Escandón, 2013).

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN BALANCED SCOREDCARD PARA LA

EMPRESA VATEX JUNIO, AÑO 2015, Riera Quito, Jonnathan Andrés,

2015.

Resumen:

“El objetivo de este trabajo de titulación es proponer el Diseño de un Balanced

ScoredCard para la empresa textil VATEX JUNIOR, con el objetivo de poder

hacer frente a un mercado que se ha visto golpeado por la mencionada

desaceleración económica que vive el país sin que esto afecté de manera

importante el crecimiento de la empresa. En base a la información brindada

por la empresa, se determinaron los puntos de estudio para el diseño del

Balanced ScoredCard, en base a un control integral y estratégico para la

planeación de objetivos, así como el diseño del camino a seguir para el

cumplimiento de los mismos” (Riera, 2015).

PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA DE

CONFECCIONES GRUPO JOTAGE, Licto Cabrera, María Alexandra, 2013.

Resumen:

“En el Primer capítulo se hace una descripción de lo que se va a realizar en el

plan de tesis. En el Segundo capítulo se realiza un diagnostico situacional de

la empresa GRUPO JOTAGE, se efectúa un análisis PETS, vinculando los

niveles administrativo, productivo, financiero y mercadotecnia. En el Tercer

capítulo, se realiza el Planteamiento Estratégico, se redefine la Misión, Visión,

Valores Empresariales, se realiza un análisis de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades, Amenazas, se realiza el plan operativo a seguir se establece las

líneas estratégicas de las que se derivan las perspectivas para el Balance

Scorecard. En el Cuarto capítulo, se implementa el Balance Scorecard, de

acuerdo a los objetivos estratégicos de la Empresa GRUPO JOTAGE. Se

revisa el mapa estratégico, los indicadores del BSC, se plantea un sistema de


127


gestión apto para la empresa. En el Quinto capítulo, se establece las

conclusiones y recomendaciones del resultado de diseñar el plan estratégico”

(Licto, 2013).

6.2 MARCO TEORICO

Planeación Estratégica

“El proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su

futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para

alcanzarlo" (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998, pág. 5)

Es importante mencionar la definición de estrategia que hace mención

Chandler (Citado en Martinez & Milla, 2012) el cual expresa que la estrategia

es la definición de las metas y objetivos en un largo plazo, además, es la

adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la

consecución de estos objetivos.

Importancia de la planeación

Para Munch (2011) hablar de planeación es destacar que este es esencial

para un correcto funcionamiento de cualquier grupo social, debido a que

previenen las contingencias y los cambios logrando establecer medidas

necesarias para afrontarlas, por lo cual, podemos mencionar algunas

ventajas:

Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación

Reduce los riesgos y aprovecha las oportunidades

Da el rumbo y encamina a la empresa aprovechando sus recursos

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones

Fases de Elaboración de un plan estratégico

Según Munch (2011) existen tres etapas fundamentales que son:

Análisis estratégico

Formulación estratégica



128


Análisis Estratégico

Como lo menciona Capriotti (2013) dentro de esta fase se estudia y define la

personalidad de la organización (análisis interno) y además se analiza a la

competencia y a los públicos de la organización (análisis externo).

Es importante mencionar los procesos para realizar un completo análisis

externo e interno (Martinez & Milla, 2012):

Analizar los propósitos y los objetivos organizativos (visión, misión,

objetivos estratégicos)

Analizar el entorno tanto sectorial como general

Análisis interno como identificar las fortalezas y debilidades

Valorar los activos intangibles de la empresa

Formulación Estratégica

Para Martinez & Milla (2012) la formulación estratégica es desarrollada en

varios niveles como son: estrategia corporativa, competitiva y operativa.


En esta última etapa es importante tomar en cuenta los siguientes

antecedentes (Martinez & Milla, 2012):

Conseguir un control eficaz de la estrategia

Crear diseños eficaces

Crear una organización inteligente y ética

Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas

estrategias

Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral es vital para toda empresa debido a que

proporciona a los directivos los instrumentos que necesitan para navegar

hacia un éxito competitivo futuro, además, traduce la estrategia y la misión de


129


una empresa en medidas de actuación, logrando un sistema de gestión y

medición estratégica (Kaplan & Norton, 2016).

El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión

El Cuadro de Mando Integral como lo menciona Kaplan & Norton (2016) es

usado como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a

largo plazo logrando de esta manera aclarar y traducir la visión, comunicar y

vincular los objetivos e indicadores estratégicos, planificar, establecer

objetivos y alinear las iniciativas estratégicas y aumentando el feedback.

Perspectivas del CMI

Las perspectivas del CMI que expone Kaplan & Norton (2016) se encuentran

organizados en 4 perspectivas diferentes, las cuales permiten un equilibrio

entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los

indicadores de actuación de estos resultados, estos son:

Finanzas

Clientes

Procesos Internos

Formación y Crecimiento

Perspectiva Financiera

El CMI toma en cuenta la perspectiva financiera, debido a que los indicadores

financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas basados

en la contabilidad de la empresa, responde a la pregunta ¿Qué objetivos

financieros debemos alcanzar para satisfacer al dueño de la empresa?

(Kaplan & Norton, 2016)

Perspectiva del Cliente

La perspectiva del cliente se refiere según expone Kaplan & Norton (2016) a

la identificación de segmentos de clientes y de mercado, en la cual, los

indicadores más sobresalientes son la retención, satisfacción, rentabilidad y


130


adquisición de nuevos clientes, responde a la pregunta ¿Qué necesidades del

cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros?

Perspectiva del Proceso Interno

Esta perspectiva para Kaplan & Norton (2016) se enfoca en identificar los

procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente,

responde a la pregunta ¿En qué procesos internos debemos ser excelentes

para satisfacer a nuestros clientes?

Perspectiva de Formación y Crecimiento

En esta perspectiva la empresa identifica la infraestructura que se debe

construir para una mejora a largo plazo, en esta perspectiva intervienen las

personas, los sistemas y los procedimientos de la organización, finalmente,

responde a la pregunta ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización

para alcanzar nuestras metas? (Kaplan & Norton, 2016)

Cómo implementar el CMI

Para Martinez & Milla (2012) para poder implantar con éxito el cuadro de

mando integral son necesarios los siguientes aspectos:

Ideas claras comunicando y trasladando a la organización los

beneficios de esta implementación

Apoyo de la dirección

Un equipo de implantación competente

Un buen líder que dirija el CMI

Formación y educación

6.3 MARCO CONCEPTUAL

Organización: “Es el sujeto que define la estrategia, quien realizará y

planificará toda la actividad dirigida a crear una determinada imagen en

función de su Identidad como organización” (Capriotti, 2013, pág. 135).


131


Cultura: Schein lo describe como “un patrón de supuestos básicos, inventado,

descubierto o desarrollado por un grupo determinado, a medida que aprende

a afrontar sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha

funcionado suficientemente bien para considerarla validad y, en consecuencia

se enseña a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar

y sentir en relación con aquellos problemas” (Citado en Goodstein, Nolan, &

Pfeiffer, 1998, pág. 20).

Planeación Estratégica: “El proceso por el cual los miembros guía de una

organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones

necesarias para alcanzarlo" (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998, pág. 5).

Filosofía corporativa: “Concepción global de la organización establecida

para alcanzar las metas y objetivos de la compañía” (Capriotti, 2013, pág.

140).

Estrategia: “La estrategia de una organización describe de qué forma intenta

crear valor para sus accionistas y clientes” (Kaplan & Norton, 2004, pág. 31).

Mapa estratégico: “Describe la lógica de la estrategia, mostrando claramente

los objetivos de los procesos internos básicos que crean valor y los activos

intangibles necesarios para respaldarlos” (Kaplan & Norton, 2004, pág. 82).

Entorno general: “Las fuerzas que pueden tener influencia sobre la

organización y en la formación de su imagen, pero su importancia y la

magnitud de tal influencia no es totalmente clara” (Capriotti, 2013, pág. 88).

Entorno específico: “Aquel que tiene una influencia directa sobre la

organización y la formación de la imagen de ésta, a la vez que puede afectar

la supervivencia, el crecimiento o el logro de los fines de la empresa”

(Capriotti, 2013, pág. 90).


132


Misión: “Una definición concisa del propósito que tarta de lograr en la

sociedad y/o en la economía” (Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998, pág. 22).

Valor: Rokeach lo define como “una convicción permanente de que una forma

específica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera

personal o social ante una forma opuesta o contraria de conducta o condición

final de existencia” (Citado en Goodstein, Nolan, & Pfeiffer, 1998, pág. 17).

Balanced Scorecard: “Traduce los objetivos del mapa estratégico en

indicadores y metas a alcanzar” (Kaplan & Norton, 2004, pág. 82).

7.- DISEÑO METODOLOGICO

a) Tipo de investigación: la investigación a desarrollar es de tipo

descriptiva aplicativa, el mismo que permitirá medir, evaluar y

recolectar datos sobre el ambiente interno y externo. Se ha escogido

este tipo de investigación debido a que se requiere una revisión

bibliográfica sobre el tema y se efectuaran reuniones con personas de

VATEX JUNIOR y del Grupo VATEX., así como consulta a expertos.

b) Método de la investigación: el presente tema de investigación usará

un enfoque mixto, que es una combinación del enfoque cualitativo y

cuantitativo, esto permitirá usar números y características para mi

investigación. De lo cual para el enfoque cuantitativo se realizará una

encuesta, en cambio para el enfoque cualitativo se realizarán

entrevistas en profundidad para recolectar los datos.

c) Población y muestra: El tema de investigación tiene un alcance global

a toda la empresa y sus stakeholders, principalmente los directivos y

colaboradores de la empresa, por lo tanto, la investigación se

desarrollará con toda la población de VATEX JUNIOR.


133


8.- ESQUEMA TENTATIVO DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO ESPECIFICO CAPITULO

• Realizar una evaluación situacional de macro y micro entorno empleando diversas metodologías como un estudio financiero, FODA, PEST y las Cinco Fuerzas de Porter. • Establecer el direccionamiento y la organización formal fijando la base filosófica para la empresa. • Proponer el Cuadro de Mando Integral (BSC) para el adecuado seguimiento del cumplimiento del plan estratégico.

Capítulo I: Aspectos generales de la empresa 1.1 Historia 1.2 Misión y Visión 1.3 Estructura Organizacional

Capítulo II: Marco Teórico 2.1 Planeación Estratégica 2.1.1 Importancia de la planeación 2.1.2 Fases de Elaboración de un plan estratégico 2.1.2.1 Análisis estratégico 2.1.2.2 Formulación estratégica 2.1.2.3 Implantación de la estrategia 2.1.2.4 Mapa estratégico 2.2 Cuadro de Mando Integral 2.2.1 El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión 2.2.2 Perspectivas del CMI 2.2.2.1 Perspectiva Financiera e indicadores 2.2.2.2 Perspectiva del Cliente e indicadores 2.2.2.3 Perspectiva del Proceso Interno e indicadores 2.2.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores 2.2.3 Cómo implementar el CMI

Capítulo III: Evaluación situacional de macro y microentorno 3.1 Situación Financiera 3.2 Análisis PEST 3.3 Cinco Fuerzas de Porter 3.4 Matrices F.O.D.A

Capítulo IV: Propuesta del direccionamiento y organización formal 4.1 Misión 4.2 Visión 4.3 Objetivos Estratégicos 4.3.1 Estrategias 4.4 Políticas y Valores 4.5 Mapa Estratégico

Capítulo V: Propuesta del Cuadro de Mando Integral 5.1 Perspectiva Financiera e indicadores 5.2 Perspectiva del Cliente e indicadores 5.3 Perspectiva de Procesos e indicadores


134


5.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores 5.5 Propuesta del CMI

Capítulo VI: Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones 6.1 Conclusiones 6.2 Recomendaciones 6.3 Limitaciones


135


9.- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Estructura del Protocolo del Proyecto Integrador

X X X

Capítulo I: Aspectos generales de la empresa 1.1 Historia 1.2 Misión y Visión 1.3 Estructura Organizacional

X

Capítulo II: Marco Teórico 2.1 Planeación Estratégica 2.1.1 Importancia de la planeación 2.1.2 Fases de Elaboración de un plan estratégico 2.1.2.1 Análisis estratégico 2.1.2.2 Formulación estratégica 2.1.2.3 Implantación de la estrategia 2.1.2.4 Mapa estratégico 2.2 Cuadro de Mando Integral 2.2.1 El Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión 2.2.2 Perspectivas del CMI 2.2.2.1 Perspectiva Financiera e indicadores 2.2.2.2 Perspectiva del Cliente e indicadores

X X


136


2.2.2.3 Perspectiva del Proceso Interno e indicadores 2.2.2.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores 2.2.3 Cómo implementar el CMI

Capítulo III: Evaluación situacional de macro y microentorno 3.1 Situación Financiera 3.2 Análisis PEST 3.3 Cinco Fuerzas de Porter 3.4 Matrices F.O.D.A

X X X X

Capítulo V: Propuesta del Cuadro de Mando Integral 5.1 Perspectiva Financiera e indicadores 5.2 Perspectiva del Cliente e indicadores 5.3 Perspectiva de Procesos e indicadores 5.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento e indicadores 5.5 Propuesta del CMI

X X X X X X

Capítulo V: Propuesta del Cuadro de Mando Integral 5.1 Perspectiva Financiera 5.2 Perspectiva del Cliente 5.3 Perspectiva de Procesos

X X X X X X


137


5.4 Perspectiva de Formación y Crecimiento 5.5 Indicadores 5.6 Propuesta del CMI

Capítulo VI: Conclusiones, Recomendaciones y Limitaciones 6.1 Conclusiones 6.2 Recomendaciones 6.3 Limitaciones

X X


138


10.- PRESUPUESTO REFERENCIAL

11.- RESULTADOS

Los resultados esperados con la aplicación de este proyecto integrador, en la

empresa, son los siguientes:

Mejor toma de decisiones basados en el mayor entendimiento del

entorno.

Minimización de los riesgos.

Optimización en el uso de los recursos.

Establecimiento de las prioridades de la empresa.

Incremento de las ventas.

Detalle de gastos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Valor Total

Empastado USD 50,00 USD 50,00

Copias blanco y negro USD 10,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 50,00

Copias a color USD 40,00 USD 40,00

Internet USD 5,00 USD 5,00 USD 5,00 USD 5,00 USD 20,00

Transporte y movilización

para el levantamiento de

información

USD 20,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 20,00 USD 120,00

TOTAL ESTIMADO USD 35,00 USD 25,00 USD 25,00 USD 20,00 USD 40,00 USD 135,00 USD 280,00


139


12.- BIBLIOGRAFIA

Libros

Capriotti, P. (2013). Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa.

Málaga: IIRP- Instituto de Investigación de Relaciones Públicas.

Goodstein, L., Nolan, T., & Pfeiffer, W. (1998). Planeación Estratégica

Aplicada. Santafé de Bogotá: McGRAW-HILL, INC.

Kaplan, R., & Norton, D. (2004). Mapas estrategicos: Convirtiendo los activos

intangibles en resultados tangibles. Barcelona, España: Gestión 2000.

Kaplan, R., & Norton, D. (2016). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona:

Gestión 2000.

Martinez, D., & Milla, A. (2012). La Elaboración del Plan Estratégico y su

Implantación a traves del Cuadro de Mando Integral. Madrid:

Ediciones Díaz de Santos, S.A.

Munch, L. (2011). Planeacion Estratégica: El rumbo hacia el éxito. México,

D.F.: TRILLAS.

Tesis

Escandón, D. (2013). Planeación Estratégica para la empresa

CREACIONES GEMELYS. Cuenca, Azuay, Ecuador.

Licto, M. A. (2013). Propuesta de Plan Estratégico para la Empresa de

Confecciones Grupo JOTAGE. Quito, Pichincha, Ecuador.

Riera, J. (2015). Propuesta de diseño de un Balanced ScoredCard para la

empresa VATEX JUNIOR, año 2015. Cuenca, Azuay, Ecuador.


140


Anexo 2

2.1 Manual de funcionamiento del Plan Estratégico y Cuadro de Mando

Integral

El archivo de excel adjunto consta de un libro de cálculo en donde consta el

diseño del plan estratégico con el BSC para la empresa Vatex Junior. A

continuación, se presentan las partes del libro de cálculo:

Portada

Como se observa, la portada consta de los títulos principales de la estructura

del plan estratégico, cada recuadro tiene hipervínculos que al hacer clic

automáticamente se le llevara a la hoja de cálculo seleccionado.

Principios

Dentro de esta hoja de cálculo se encuentra la misión, visión y valores de la

empresa. Cabe recalcar que en la parte superior se encuentran los títulos de

la estructura del plan estratégico con hipervínculos, esto con la finalidad de

que al hacer clic en cualquier recuadro se acceda automática a cualquier hoja

de cálculo de manera más rápida. Estos índices tienen todas las hojas

posteriores para un mejor orden y automatización.

OBJETIVOS


PRINCIPIOS ANÁLISIS FODA

PLAN OPERATIVOCUADRO DE MANDO

MAPA ESTRATÉGICO

MATRIZ DE RIESGOS


141


F.O.D.A

Como se observa, aquí se encuentra el análisis FODA, FODA cruzado, sus

análisis de la situación interna y externa y la gráfica de la posición estratégica

MISIÓN VISIÓN VALORESLa empresa Vatex Junior

produce y comercializa prendas

de vestir con el propósito de

satisfacer una necesidad,

otorgando presencia innovadora

y atractiva a jóvenes y niños, con

excelencia en el servicio y la

calidad del producto

Vatex Junior en el 2022 tiene como

objetivo ser la empresa líder en

producción y comercialización de

prendas de vestir para jóvenes y niños

a nivel del Ecuador llegando a nuevos

mercados, comprometidos con el

cliente al brindar productos y

servicios de calidad a precios

competitivos.

Respeto

Responsabilidad

Ética

Empatía

Puntualidad

Compromiso

PRINCIPIOS OBJETIVOS MAPA

ESTRATÉGICOINICIOFICHA DE

INDICADORES

CUADRO DE MANDO

ANÁLISIS

F.O.D.A

D F

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 10

A O

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

9 9

10 10

Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS

FortalezasDebilidades

Oportunidades

Políticas del gobierno en beneficio del producto nacional

(Eliminación de salvaguardias)

Avances en el desarrollo de sistemas informáticos para gestión

empresarial

Edad (segmento comprende la mayor población)

Crecimiento de lo Ingresos familiares

Amenazas

Reconocimiento de la marca por el cliente

Poder de negociación alta con los proveedores

Prendas de vestir exclusivas

Prendas de vestir atractivas para el cliente

Precios competitivos

Prendas de calidad

Los clientes satisfacen una necesidad de estima (moda) y no básica

con las prendas de vestir

Tratados comerciales (Unión Europea - Ecuador)

Gustos y preferencias del consumidor hacia nuestro producto

Innovación en máquinas de coser

Elevados costos para invertir en nueva maquinaria de producción


reconocidas

Reducción de la inflación

Cursos de capacitacion gratuitos online

Aumento de la productividad en el sector textil

Baja protección legal por parte del gobierno

Disponibilidad de sustitutos cercanos

INTER

NA

SP

roced

en

tes

del EN

TO

RN

O

Importancia del proveedor para asegurar la calidad de las prendas

(tela)

Normas de control más rígidas

Diversidad de competidores

Rotación alta del personal de ventas (desmotivación)

Maquinaria de producción depreciada

Falta de variedad en las prendasDisponibilidad baja de tallas en el almacén requeridos por el

clienteIneficiencia en el manejo de inventarios (rotación muy baja)

Falta de incentivos

Falta de una clara dirección estratégica

Falta de capacitación a los empleados

Riesgo operativo y financiero por decrecimiento de ventas

Desconocimiento de procesos y métodos efectivos en producción

Inestabilidad política

Reducción de créditos a empresas

Moda variable

Diversificación del riesgo (muchos clientes)

Buen clima laboral en el área de producción

Satisfacción por el servicio de venta



INDICADORES

CUADRO DE MANDO

ANÁLISIS

F.O.D.A


142


actual. Cabe recalcar que en esta hoja se encuentran recuadros con

hipervínculos de las hojas de los análisis PEST y 5 fuerzas de Porter.

Mapa Estratégico

Dentro de esta hoja de cálculo se observan todas las estrategias con cada

perspectiva. Se menciona que cada recuadro de estrategia tiene

hipervínculos, que, al hacer clic, re direcciona a cada objetivo. Además, cada

estrategia cuenta con semaforización de cada mes para determinar si se están

cumpliendo las estrategias o no, rojo significa que no se está cumpliendo,

amarillo que está próximo a cumplir y verde que ha cumplido con la meta

establecida.

Objetivos

Como se observa, se detallan los objetivos extraídos de cada estrategia del

mapa estratégico separado por cada perspectiva.

Perspectiva

Procesos Internos

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

Clientes

SeleccionarMes:

Mapa Estratégico

Mejora del beneficio financiero

Incremento del volumen de

ventas

Utilización eficiente de

activos


Efectividad de diseños de prendas

Financiarse mediante la incorporación de

nuevos socios

Variedad de productos óptimos

Mejora de la

Fidelización de clientes

PORTADA

PRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.A


143


Ficha de indicadores

En esta sección se exponen todos los objetivos con sus diferentes

indicadores, cada indicador tiene su línea base, fórmula, meta, límite crítico,

plazo, responsable y frecuencia de revisión. Se menciona que cada recuadro

de los objetivos tiene macros, que, al hacer clic en cualquier objetivo,

automáticamente el recuadro derecho con la ficha de indicadores cambiara en

base del objetivo que se quiera mostrar.

Incrementar el porcentaje de margen neto de utilidad

Incrementar el porcentaje de ventas por cada local

Mejorar el porcentaje de utilización de activos

Incorporar nuevos socios para aumentar la rentabilidad sobre capital invertido

Mejorar Satisfac. Cliente

Incrementar Efectividad de Diseños

Tiempos estándar óptimos para las prendas de vestir Reducir tiempo puesta en marcha (muestras)

Reducir tiempo de entrega de los requerimientos de las prendas

Adquirir nuevas máquinas de coser

Incrementar la disponibilidad de tallas por locales


Establecer los costos del producto óptimos

Establecer tiempos estándar óptimos para las prendas de vestir

Implementar controles de calidad

Incrementar variedad de productos mediante el incremento de diseños nuevos

Incrementar efectividad de diseños de las prendas

OBJETIVOS

OBJETIVOS

OBJETIVOS

Eficiencia de la maquinaria

Mejorar la calidad del servicio reduciendo el número de clientes insatisfechos

Disminuir la tasa de defectos del proceso

Incrementar la eficiencia de la maquinaria

Mejora de la calidad del servicio

Mejoramiento de los estándares de calidad de las prendas

ESTRATEGIAS

Mejora del beneficio financiero

Incremento del volumen de ventas

Utilización eficiente de activos

Financiarse mediante la incorporación de nuevos socios

ESTRATEGIAS

Obtención de los costos óptimos de las prendas de vestir


Fidelización de clientes

ESTRATEGIAS

Disponibilidad de tallas por locales



Implementación de controles de calidad

Optimización de la variedad de productos

Efectividad de diseños de prendas

PERSPECTIVA DE

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE CLIENTES



INDICADORES

CUADRO DE MANDO

ANÁLISIS

F.O.D.A

LINEA BASE

FÓRMULA

META

LIMITE CRITICO

PLAZO

RESPONSABLE

FREC. REVISIÓN

OBJETIVO 1.1Incrementar el porcentaje de


70%70%

100*puntuación total/puntación máxima posible total100*puntuación total/puntación máxima posible total

60% de la meta60% de la meta

2018:85%, 2019:87%, 2020:88%, 2021:90%, 2022:92%2018:85%, 2019:87%, 2020:88%, 2021:90%, 2022:92%

5 años5 años

Gerente GeneralGerente General

SemestralSemestral

OBJETIVO 1.1.1Incrementar el porcentaje de


OBJETIVO 4.14.1OBJETIVO 1.1.2Mejorar el porcentaje de

utilizacion de activos

OBJETIVO 1.1.3Incorporar nuevos socios

para aumentar la rentabilidad sobre capital invertido

OBJETIVO 2.1Mejorar la satisfacción del

cliente

OBJETIVO 3.1Mejorar la calidad del servicio

reduciendo el número de clientes insatisfechos

OBJETIVO 3.2Disminuir la tasa de defectos

del proceso

OBJETIVO 3.2.1.1Adquirir nuevas maquinas de

coser

OBJETIVO 3.2.2Implementar controles de

calidad

OBJETIVO 3.2.1Incrementar la eficiencia de

la maquinaria

OBJETIVO 3.3Incrementar variedad de productos mediante el incremento de nuevos

OBJETIVO 2.2Incrementar la tasa de

crecimiento de fidelidad en



INDICADORES

CUADRO DE MANDO

ANÁLISIS

F.O.D.A

OBJETIVO 3.3.1Incrementar efectividad de

diseños de las prendas

OBJETIVO 3.4Incrementar la dponibilidad


OBJETIVO 3.4.1Obtener una rápida rotación

de inventarios

OBJETIVO 3.5Establecer los costos del

producto óptimos

OBJETIVO 3.5.1.1Establecer tiempos estándar óptimos para las prendas de

OBJETIVO 3.5.1.2Reducir tiempo puesta en

marcha (muestras)

Porcentaje de satisfacción totalPorcentaje de satisfacción totalINDICADOR


144


Cuadro de Mando

Como se observa, aquí se expone el resumen de cada perspectiva con sus

objetivos propuestos. Para empezar, se debe seleccionar el mes que se desee

tener información, de esta manera, cada perspectiva cuenta con un

velocímetro que indica si se está cumpliendo o no con lo planificado de ese

mes. Además, cada indicador consta de su propio semáforo, un gráfico de la

tendencia realizada con sus metas actuales y trazados con su porcentaje de

cumplimiento de la meta. Finalmente, en la parte superior a más de los títulos

de la estructura del plan estratégico, se encuentra la estructuración del BSC,

esto con la finalidad de que al hacer clic en cualquier recuadro se acceda

automática a cualquier hoja de cálculo de manera más rápida. A continuación,

se detalla la simbología de cada gráfico con hipervínculo:

Base de Datos Reales

Mapa Estratégico

Perspectiva Financiera Perspectiva Procesos Internos

Incrementar el porcentaje de margen neto de utilidad Mejorar la calidad del servicio reduciendo el número de clientes insatisfechos

Margen neto de utilidad N° Clientes insatisfechos

Incrementar el porcentaje de ventas por cada local Disminuir la tasa de defectos del proceso

Porcentaje de crecimiento de ventas por locales Tasas de defectos del proceso

Mejorar el porcentaje de utilización de activos Incrementar la eficiencia de la maquinaria

Porcentaje de rotación de activos Eficiencia general de los equipos (OEE)

Incorporar nuevos socios para aumentar la rentabilidad sobre capital invertido Adquirir nuevas máquinas de coser

Rentabilidad sobre capital invertido Efectividad de compra de maquinaria

Implementar controles de calidad

Nivel de ejecución

Perspectiva Clientes Incrementar variedad de productos mediante el incremento de diseños nuevos

Nº de diseños nuevos

Mejorar la satisfacción del cliente Incrementar efectividad de diseños de las prendas

Índice satisfacción del cliente Efectividad muestras diseñadas

Incrementar la tasa de crecimiento de fidelidad en los clientes Incrementar la disponibilidad de tallas por locales

Tasa de crecimiento de clientes fieles % de rotura de Stock


Rotación de inventario

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje Establecer los costos del producto óptimos

Porcentaje de prendas que obtienen costo

Aumentar la satisfacción del personal de ventas Establecer tiempos estándar óptimos para las prendas de vestir

Porcentaje de satisfacción total % de cumplimiento de tiempo estándar

Distribuir los puestos de trabajo de manera óptima en función de las competencias Reducir tiempo puesta en marcha (muestras)

% de distribución Tiempo de muestras diseñadas

Incrementar el porcentaje de retorno sobre formación dando capacitaciones efectivas a los vendedores Reducir tiempo de entrega de los requerimientos de las prendas

% retorno sobre formación Tiempo de entrega

Reducir el ratio de rotación de personal

% de ratio de rotación

Implementar herramientas de gestión

Nº de herramientas de gestión

-300.0%

333.3%

62.5%

-133.3%

0.50 0.75 133.3%

0.50 1.00 50.0%

0.30 0.05 600.0%

0.50 0.15

0.50 0.80

0.50 0.15

0.50

0.10

0.50 0.91

0.50

0.50 0.50 100.0%

∆%

58.8%0.85

Actual

0.85

Target

0.00

0.50

0.50 0.12 -216.7%

0.50 0.02 ######

0.50 0.0%

58.8%

0.50

0.50

0.60

0.15 -133.3%

0.65 76.9%

0.50 0.04 1250.0%

0.50

1.50 20.0%

54.9%

0.30 0.06

0.30

Actual Target ∆%

0.30 0.05 600.0%

500.0%

Target ∆%

83.3%

0.40 125.0%

0.60 83.3%

0.10 -300.0%

Actual

0.50

0.50

0.50

Actual Target ∆%

SeleccionarMes:

Balanced ScoreCard

PORTADA



145


Cuadro de Mando


Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Plan Operativo

Base de Datos Reales

Esta sección, es la entrada de datos del BSC, como se observa, está

compuesto del objetivo, la tendencia, el nombre del indicador, su fórmula y 5

años con los meses para ingresar los datos. Además, como se observa en la

parte superior existen dos pestañas con los títulos “Datos Reales” y “Datos

Objetivo”, estos recuadros tienen hipervínculo, en donde, la pestaña datos

objetivo direcciona hacia una hoja de cálculo similar a base de datos reales,

con la diferencia de que en esta hoja de cálculo se encuentran los datos con

las metas de cada indicador. Esto servirá para la comparación entre lo

establecido y lo real.


146


Perspectiva Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y

Crecimiento

Dentro de esta hoja de cálculo se observa desde la parte superior izquierda el

nombre de la perspectiva con una semaforización que describe el estado

anual de esta perspectiva, Luego se encuentran los objetivos de esta

perspectiva son su indicador, en esta sección es donde consta de

hipervínculo, en donde, al hacer clic en cualquiera de los objetivos, me re

direcciona hacia los datos con los gráficos correspondientes de cada objetivo.

En la parte central se encuentran los datos del objetivo con sus datos reales

y metas propuestas y con su porcentaje de cumplimiento, como se observa,

cada mes consta con su semaforización de colores que nos ayuda a ver de

manera más visual si está cumpliendo con la meta del objetivo o no. Además,

consta de una gráfica dinámica en donde se puede escoger que año observar

la tendencia. Finalmente, en la parte derecha se puede indicar un análisis de

rendimiento, recomendaciones e iniciativas que se pueden realizar.

T Indicadores Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

+ Margen neto de utilidad 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30

+Porcentaje de crecimiento de

ventas por locales0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30

+Porcentaje de rotación de

activos0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30

+Rentabilidad sobre capital

invertido0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30 0.30

T Indicadores Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May

+ Índice satisfacción del cliente 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

+Tasa de crecimiento de clientes

fieles 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50

Perspectiva Clientes


Objetivos Operativos

Objetivos Operativos

Fórmula

Fórmula



Incrementar el porcentaje de ventas

por cada local

Mejorar el porcentaje de utilización

de activos

Incorporar nuevos socios para

aumentar la rentabilidad sobre

capital invertido

Mejorar la satisfacción del cliente

Incrementar la tasa de crecimiento

de fidelidad en los clientes

Utilidad neta/Ventas

(100*(ventas por locales actual-

ventas por locales anterior))/ventas

por locales anterior

Ventas/Activos totales

(Total de clientes evaluados

"Excelente" + total de clientes

evaluados "Bueno" / total clientes

(100*(clientes actual-clientes

anterior))/clientes anterior

Utilidad neta/Patrimonio

Entrada de Datos Datos Reales

PORTADA

PRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.ADatos Objetivo


147


Iniciativas

Este apartado muestra las iniciativas que se escriben en cada perspectiva,

aquí se observa mediante banderas el grado de importancia de cada iniciativa

a cumplir, en donde rojo equivale a muy importante, amarillo equivale a

importante y verde equivale a no tan importante.

0


Objetivos Estratégicos Gráficos Análisis de Rendimiento

Indicadores

Recomendaciones

3

3 3

3 3

3

3

3 Iniciativas Estratégicas

3

3

3

3

Mejorar el porcentaje de utilización de

activos

Incrementar el porcentaje de ventas por

cada local



Incorporar nuevos socios para aumentar la

rentabilidad sobre capital invertido

Junio 0.30 0.05

Julio

0.30 0.05 600.00%

0.30 0.05

0.30 0.05

0.30 0.05

Iniciativa F11

Iniciativa F12

600.00%

600.00%

600.00%

600.00%

600.00%

600.00%

600.00%

600.00%

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Marzo

Enero

600.00%

Mes Actual Target ∆ %

12

3610

0.30 0.05

0.30 0.05

Febrero

0.30 0.05

0.30 0.05

0.30 0.05


PORTADA

Sumade Jun

Sumade Jul

Sumade Ago

Sumade Sep

Sumade Oct

Sumade Nov

Sumade Dic

Sumade Ene

Sumade Feb

Sumade Mar

Sumade Abr

Sumade May

Año

1

2

3

4

5

0

Incorporar nuevos socios para aumentar la rentabilidad sobre capital invertido

Inic

iati

va I

41

Inic

iati

va I

42

Inic

iati

va I

43

Inic

iati

va P

22

Inic

iati

va P

21

Inic

iati

va P

23

Inic

iati

va P

32

Inic

iati

va P

13

Inic

iati

va P

33

Inic

iati

va P

31

Inic

iati

va P

12

Inic

iati

va I

51

Inic

iati

va P

11

Inic

iati

va I

52

Inic

iati

va I

53

Inic

iati

va I

13

Inic

iati

va I

21

Inic

iati

va I

22

Inic

iati

va I

23

Inic

iati

va I

31

Inic

iati

va I

32

Inic

iati

va I

33

Inic

iati

va I

12

Inic

iati

va I

11

Inic

iati

va C

23

Inic

iati

va C

23

Inic

iati

va C

23

Inic

iati

va C

23

Inic

iati

va C

21

Inic

iati

va C

22

Inic

iati

va C

11

Inic

iati

va C

13

Inic

iati

va C

12

Inic

iati

va F

33

Inic

iati

va F

23

Inic

iati

va F

31

Inic

iati

va F

32

Inic

iati

va F

22

Inic

iati

va F

21

Inic

iati

va F

13

Mejorar la satisfacción del cliente

Mejorar el porcentaje de utilización de activos

Incrementar el porcentaje de ventas por cada local

Incrementar el porcentaje de margen neto de utilidad

Inic

iati

va F

12

Inic

iati

va F

11

Inic

iati

va

s E

str

até

gic

as

Objetivos Estratégicos

Iniciativas EstratégicasPRINCIPIOS OBJETIVOS INDICADORESF.O.D.A

PORTADA



148


Plan Operativo

El plan operativo consta de: objetivos, actividad, recursos humanos, físicos y económicos; responsable, evidencia, inicio del

plan, duración del plan, inicio real, porcentaje de completado y un diagrama de Gantt de cada actividad con los periodos.

Matriz de riesgos

Como se observa se establecen en base a cada objetivo diferentes riesgos que puedan existir que evite la consecución de

los objetivos, además se establece el valor de riesgo (probabilidad de aparición*gravedad) para calcular el nivel de riesgo.

Finalmente están las acciones mitigantes en base a la decisión de gerencia sobre el riesgo y se designaron responsables

por cada acción. Finalmente consta de la matriz para calcular el nivel de riesgo de cada objetivo con el significado de cada

color

Periodo resaltado:

1

HUMANOS FISICOS ECONÓMICOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

Implementar servicio de quejas Personal 200 Vendedor Registro 6 60 0 0 0%

Definir las acciones de mejora en base a los

resultados obtenidos en las encuestas y

servicios de quejas

Personal 300 Gerente General Informe 8 60 0 0 0%

Realizar la encuesta de satisfacción Personal Computadora Vendedor Informe encuestaJunio y Enero

de cada año9 0 0 0%

Dar promociones por Día del Niño Personal Gerente General Publicidad Cada junio 5 0 0 0%

Dar promociones por Aniversario Vatex Personal Gerente General Publicidad Cada julio 5 0 0 0%

PERSPECTIVA DE

CLIENTES

2.2 Fidelización de clientes

Incrementar la tasa de

crecimiento de

fidelidad en los

clientes

2.1 Satisfacción del clienteMejorar la satisfacción

del cliente

PORCENTAJE

COMPLETADO

PERIODOS

% Completado (fuera del plan)



NIVEL DE

IMPORTANCIA


Real (fuera del plan)

INICIO DEL

PLAN

DURACIÓN DEL

PLANINICIO REAL

DURACIÓN

REAL

PLAN OPERATIVO

2018-2022 Duración del plan Inicio real % Completado


149



RIESGO

NIVEL DEL

RIESGO

RESPUESTA

AL RIESGOACCIÓN MITIGANTE RESPONSABLE RESULTADOS ACCIONES A TOMAR

Aumento de los gastos 2 5 10 Importante ReducirControl de gastos mediante

revisión de lo presupuestadoGerente Financiero

Selección de vendedoras con

las competencias requeridasGerente

Mantener una base de datos Gerente

Promociones en meses bajos Gerente Financiero

1.1.1Incremento del

volumen de ventas



Imposibilidad de abrir el nuevo

local en Quito3 3 9 Importante Reducir

Realización de los trámites

hasta febrero del 2019Gerente Financiero

Activos desperdiciados 4 5 20 Muy grave ReducirVenta del terreno comprado

en 2014Gerente Financiero

Falla de máquinas por deterioro 5 5 25 Muy grave Evitar Compra de nueva maquinaria Gerente Financiero

1.1.3

Financiarse mediante

la incorporación de

nuevos socios

Incorporar nuevos socios para

aumentar la rentabilidad sobre

capital invertido

Mala elección de socios 2 5 10 Importante Evitar

Ayuda legal sobre

incorporación de nuevos

socios

Gerente General

MATRIZ DE RIESGOS SEGUIMIENTO

FINANCIERO

1.1Mejora del beneficio

financiero


margen neto de utilidadDisminución de ventas 3 5 15 Muy grave Evitar

1.1.2Utilización eficiente de

activos

Mejorar el porcentaje de

utilización de activos


150


Anexos 3

3.1 Análisis PEST

3.1.1 Factor Económico

Componentes del PIB 2016 y 2017 (proyección).

Fuente y Autor: Banco Central., (Cámara de Comercio de Guayaquil, 2017).

Desempleo en el Ecuador

Fuente y Autor: (Banco Central del Ecuador, s.f.)


151


Inflación del Ecuador.

Fuente y Autor: (Banco Central del Ecuador, s.f.).

Industria intermedia y final: valor agregado bruto, importaciones y

exportaciones.

Fuente y Autor: Banco Central., (Ministerio de Industrias y Productividad,

2016).


152


3.1.2 Factor Social

Proyección de las edades año 2015 - 2020.

Autor: (INEC, s.f.).

Anexo 4

4.1 Las 5 Fuerzas de Porter

4.1.1 Poder de negociación de los proveedores

Preguntas de la entrevista a los proveedores

¿Cree usted que exista una relación ganar - ganar?

¿Cuál es la política de pagos?

¿Ha resultado efectiva esa política?

¿Los pagos se han dado en los tiempos establecidos?

¿Qué sugerencias le puede dar a la empresa en políticas?

Anexo 5

5.1 Situación Financiera

AÑOS 2015 2016 2017 2018 2019 2020

TOTAL 16,278,844 16,528,730 16,776,977 17,023,408 17,267,986 17,510,643

EDADES0 a 5 2,020,002 2,013,808 2,007,510 2,001,611 1,996,275 1,991,484

6 a 11 2,008,658 2,017,194 2,022,540 2,024,448 2,023,150 2,019,229

12 a 17 1,903,442 1,923,327 1,941,777 1,958,803 1,974,364 1,988,317

18 a 23 1,739,683 1,765,129 1,789,957 1,813,982 1,837,086 1,859,096

24 a 29 1,566,774 1,590,507 1,614,934 1,639,973 1,665,445 1,691,006

30 a 35 1,418,527 1,442,092 1,465,049 1,487,652 1,510,177 1,532,925

36 a 41 1,253,158 1,281,681 1,309,776 1,337,173 1,363,673 1,389,176

42 a 47 1,080,636 1,106,437 1,133,067 1,160,458 1,188,468 1,216,894


153


5.1.1 Balance General

2012

(USD)

2013

(USD)

2014

(USD)

2015

(USD)

2016

(USD) 147 260 61 409 48 415 21 352 82 842 -85 851 -58 % -12 994 -21 % -27 064 -56 % 61 491 288 %

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 7 720 48 468 7 303 8 019 7 720 40 749 528 % -41 165 -85 % 715 10 %

Otras cuentas por cobrar 19 210 34 011 0 53 160 19 978 14 801 77 % -34 011 53 160 -33 183 -62 %

Provisión cuentas incobrables 0 - 77 0 0 0

0 23 233 32 765 23 542 14 383 23 233 9 532 41 % -9 223 -28 % -9 159 -39 %

8 015 6 195 12 164 15 058 3 318 -1 820 -23 % 5 969 96 % 2 894 24 % -11 740 -78 %

Inventario de suministros y materiales 5 000 11 490 0 0 0 6 490 130 % -11 490 0 0

172 000 257 712 238 614 258 217 252 454 85 712 50 % -19 099 -07 % 19 604 08 % -5 764 -02 %

0 0 0 0 0 0 0 0 0

351 486 401 693 380 427 378 633 380 993 50 208 14 % -21 266 -05 % -1 794 00 % 2 360 01 %

0 0 135 000 135 000 135 000 0 135 000 0 00 % 0 00 %

306 0 18 702 2 939 3 439 - 306 18 702 -15 763 -84 % 500 17 %

Maquinaria, equipo e instalaciones 18 145 17 178 0 0 0 - 967 -05 % -17 178 0 0

20 655 9 580 7 947 32 287 34 378 -11 074 -54 % -1 633 -17 % 24 340 306 % 2 091 06 %

108 901 60 000 85 884 90 339 117 320 -48 901 -45 % 25 884 43 % 4 455 05 % 26 981 30 %

0 0 0 300 1 168

-56 404 -35 825 -50 898 -62 132 -87 876 20 579 -36 % -15 072 42 % -11 235 22 % -25 744 41 %

1 440 0 0 0 0 -1 440 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0

93 043 50 932 196 635 198 733 203 429 -42 111 -45 % 145 703 286 % 2 097 01 % 4 696 02 %

444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 02 % 124 437 27 % 303 00 % 7 056 01 %ACTIVOS TOTALES

´13 vs. ´12BALANCE GENERAL

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE

Otros Activos Corrientes

Terrenos

Muebles y enseres

Equipo de computación y Software

Vehículos, equipo de transporte y caminero móvil

Depreciación acumulada propiedades, planta y equipo

Efectivo y equivalentes al efectivo

Inversiones Transitorias

Cuentas a Cobrar

Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (IVA)

Crédito tributario a favor del sujeto pasivo (RENTA)

Inventario de prod. Terminados y mercad. en almacen

Activos intangibles netos

Inversiones Permanentes

Otros Activos No Corrientes

Otros propiedades, planta y equipo

´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15


154


Balance General de la empresa Vatex Junior.


48 353 163 836 147 216 126 214 157 960 115 483 239 % -16 620 -10 % -21 001 -14 % 31 746 25 %

12 883 4 425 28 206 204 854 102 691 -8 458 -66 % 23 781 537 % 176 648 626 % -102 164 -50 %

5 721 0 17 160 20 162 16 516 -5 721 17 160 3 002 17 % -3 646 -18 %

271 751 55 039 46 012 30 052 32 719 -216 712 -80 % -9 027 -16 % -15 960 -35 % 2 667 09 %

338 709 223 300 238 594 381 282 309 885 -115 408 -34 % 15 293 07 % 142 689 60 % -71 397 -19 %

12 198 0 152 288 0 88 093 -12 198 152 288 -152 288 88 093

0 0 0 0 0 0 0 0 0

12 198 0 152 288 0 88 093 -12 198 152 288 -152 288 88 093

350 907 223 300 390 882 381 282 397 978 -127 606 -36 % 167 582 75 % -9 600 -02 % 16 696 04 %

93 622 229 325 186 180 196 083 186 443 135 703 145 % -43 145 -19 % 9 903 05 % -9 640 -05 %

444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 02 % 124 437 27 % 303 00 % 7 056 01 %

PASIVOS TOTALES

Proveedores

Deudas Bancarias y Financieras CP

Impuestos, Sueldos y Previsiones a Pagar

Otros Pasivos a Pagar

Deudas Bancarias y Financieras LP

PASIVOS + PN

TOTAL PATRIMONIO NETO

TOTAL PASIVO CORRIENTE

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE

Otros Pasivos a Pagar de LP


155


5.1.2 Balance de Resultados

Estado de Resultados de la empresa Vatex Junior.


2012

(USD)

2013

(USD)

2014

(USD)

2015

(USD)

2016

(USD) 827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -04 % -15 755 -02 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

178 589 177 000 269 202 238 614 258 217 -1 589 -01 % 92 202 52 % -30 588 -11 % 19 604 08 %

439 638 521 339 375 318 256 895 125 715 81 701 19 % -146 021 -28 % -118 423 -32 % -131 181 -51 %

-177 000 -269 202 -238 614 -258 217 -252 454 -92 202 52 % 30 588 -11 % -19 604 08 % 5 764 -02 %

441 228 429 138 405 906 237 292 131 478 -12 090 -03 % -23 231 -05 % -168 614 -42 % -105 813 -45 %

386 193 366 107 373 584 405 359 394 322 -20 086 -05 % 7 477 02 % 31 775 09 % -11 037 -03 %

80 825 66 951 72 466 75 887 66 307 -13 875 -17 % 5 516 08 % 3 421 05 % -9 580 -13 %

115 542 155 827 233 614 244 255 211 134 40 285 35 % 77 787 50 % 10 640 05 % -33 121 -14 %

844 22 843 14 935 22 015 33 805 21 999 2607 % -7 908 -35 % 7 080 47 % 11 790 54 %

28 764 21 880 15 095 11 235 25 744 -6 884 -24 % -6 785 -31 % -3 860 -26 % 14 509 129 %

360 0 0 0 0 - 360 0 0 0

226 335 267 501 336 110 353 392 336 990 41 165 18 % 68 610 26 % 17 281 05 % -16 402 -05 %

159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %

870 1 871 9 578 19 179 29 129 1 001 115 % 7 707 412 % 9 600 100 % 9 950 52 %

0 0 0 0 0 0 0 0 0

51 149 24 397 14 181 8 516 20 343 -26 753 -52 % -10 216 -42 % -5 665 -40 % 11 827 139 %

107 839 72 339 13 714 24 273 7 861 -35 500 -33 % -58 624 -81 % 10 558 77 % -16 412 -68 %

595 0 4 167 0 5 775 - 595 4 167 -4 167 5 775

107 244 72 339 9 547 24 273 2 086 -34 905 -33 % -62 792 -87 % 14 726 154 % -22 187 -91 %

Gastos de Administración

UTILIDAD a/IMPUESTOS (EBT)

RESULTADO DEL EJERCICIO

Depreciaciones

Amortizaciones

Intereses Pagados

Intereses Cobrados

Resultados No Operativos (Extraordinarios)

Impuesto a las Ganancias

(-) TOTAL GASTOS OPERATIVOS

Ingresos por Ventas

Costo de Ventas

Inventario Inicial

(+) Compras

(-) Inventario Final

ESTADO DE RESULTADOS ´14 vs. ´13´13 vs. ´12

UTILIDAD BRUTA

UTILIDAD OPERATIVA (EBIT)

Otros Gastos Generales

Gastos de Comercialización

´16 vs. ´15´15 vs. ´14


156


5.1.3 Indicadores financieros

Análisis de la liquidez.


2012

(USD)

2013

(USD)

2014

(USD)

2015

(USD)

2016

(USD)

DIMENSIÓN 1: SITUACIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO - ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ

351 486 401 693 380 427 378 633 380 993 50 208 14 % -21 266 -5 % -1 794 0 % 2 360 1 %

-338 709 -223 300 -238 594 -381 282 -309 885 115 408 -34 % -15 293 7 % -142 689 60 % 71 397 -19 %

12 777 178 393 141 833 -2 650 71 108 165 616 1296 % -36 560 -20 % -144 483 -102 % 73 757 -2784 %

827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

2 % 22 % 18 % 0 % 14 % 0,21 pp 1353 % -0,04 pp -19 % -0,19 pp -102 % 0,14 pp -3380 %

444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 $ 8,097 2 % $ 124,437 27 % $ 303 0 % $ 7,056 1 %

3 % 39 % 25 % 0 % 12 % 0,37 pp 1271 % -0,15 pp -38 % -0,25 pp -102 % 0,13 pp -2751 %

351 486 401 693 380 427 378 633 380 993 50 208 14 % -21 266 -5 % -1 794 0 % 2 360 1 %

338 709 223 300 238 594 381 282 309 885 -115 408 -34 % 15 293 7 % 142 689 60 % -71 397 -19 %

1,0 1,8 1,6 1,0 1,2 0,76 p 73 % -0,20 p -11 % -0,60 p -38 % 0,24 p 24 %

351 486 401 693 380 427 378 633 380 993 50 208 14 % -21 266 -5 % -1 794 0 % 2 360 1 %

-177 000 -269 202 -238 614 -258 217 -252 454 -92 202 52 % 30 588 -11 % -19 604 8 % 5 764 -2 %

338 709 223 300 238 594 381 282 309 885 -115 408 -34 % 15 293 7 % 142 689 60 % -71 397 -19 %

0,5 0,6 0,6 0,3 0,4 0,08 p 15 % 0,00 p 0 % -0,28 p -47 % 0,10 p 31 %

147 260 61 409 48 415 21 352 82 842 -85 851 -58 % -12 994 -21 % -27 064 -56 % 61 491 288 %

338 709 223 300 238 594 381 282 309 885 -115 408 -34 % 15 293 7 % 142 689 60 % -71 397 -19 %

43 % 28 % 20 % 6 % 27 % -0,16 pp -37 % -0,07 pp -26 % -0,15 pp -72 % 0,21 pp 377 %

´13 vs. ´12

Activo Corriente

(-) Inventarios

(/) Pasivo Corriente

ANALISIS FINANCIERO

(-) Pasivo Corriente

(=) Capital de Trabajo

(/) Ventas

(/) Total de Activos

Activo Corriente

Activo Corriente

´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15


(=) Capital de Trabajo/Ventas


(=) Capital de Trabajo/Activos

(=) Ratio de Liquidez

(=) Prueba Acida

(=) Prueba Defensiva

Disponibilidades + Inversiones Transitorias


157


Ratios de actividad.


2012

(USD)

2013

(USD)

2014

(USD)

2015

(USD)

2016

(USD)

DIMENSIÓN 2: EFICIENCIA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS - RATIOS DE ACTIVIDAD

827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

17 152 37 259 43 275 53 985 24 997 20 108 117 % 6 016 16 % 10 710 25 % -28 989 -54 %

48,2 21,3 18,0 11,9 21,0 -26,90 p -56 % -3,33 p -16 % -6,11 p -34 % 9,13 p 77 %

360 360 360 360 360 $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 %

7,5 16,9 20,0 30,2 17,1 9,4 Días 126 % 3,1 Días 18 % 10,3 Días 51 % -13,1 Días -43 %

441 228 429 138 405 906 237 292 131 478 -12 090 -3 % -23 231 -5 % -168 614 -42 % -105 813 -45 %

177 000 269 202 238 614 258 217 252 454 92 202 52 % -30 588 -11 % 19 604 8 % -5 764 -2 %

2,5 1,6 1,7 0,9 0,5 -0,90 p -36 % 0,11 p 7 % -0,78 p -46 % -0,40 p -43 %

360 360 360 360 360 $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 %

144,4 225,8 211,6 391,7 691,2 81,4 Días 56 % -14,2 Días -6 % 180,1 Días 85 % 299,5 Días 76 %

439 638 521 339 375 318 256 895 125 715 81 701 19 % -146 021 -28 % -118 423 -32 % -131 181 -51 %

54 947 186 177 167 290 143 425 179 500 131 230 239 % -18 887 -10 % -23 865 -14 % 36 074 25 %

8,0 2,8 2,2 1,8 0,7 -5,20 p -65 % -0,56 p -20 % -0,45 p -20 % -1,09 p -61 %

360 360 360 360 360 $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 %

45,0 128,6 160,5 201,0 514,0 83,6 Días 186 % 31,9 Días 25 % 40,5 Días 25 % 313,0 Días 156 %

151,9 242,7 231,6 422,0 708,4 90,8 Días 60 % -11,1 Días -5 % 190,4 Días 82 % 286,4 Días 68 %

106,9 114,1 71,2 221,0 194,3 7,3 Días 7 % -43,0 Días -38 % 149,8 Días 211 % -26,7 Días -12 %

147 260 61 409 48 415 21 352 82 842 -85 851 -58 % -12 994 -21 % -27 064 -56 % 61 491 288 %

360 360 360 360 360 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 % $ 0 0 %

827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

64,1 27,8 22,4 12,0 56,7 -36,3 Días -57 % -5,4 Días -20 % -10,4 Días -47 % 44,8 Días 374 %

33 % 14 % 8 % 4 % 14 % -0,20 pp -59 % -0,05 pp -38 % -0,05 pp -56 % 0,10 pp 283 %

827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 2 % 124 437 27 % 303 0 % 7 056 1 %

1,9 1,8 1,4 1,1 0,9 -0,10 p -6 % -0,41 p -23 % -0,24 p -18 % -0,21 p -19 %

93 043 50 932 196 635 198 733 203 429 -42 111 -45 % 145 703 286 % 2 097 1 % 4 696 2 %

8,9 15,6 4,0 3,2 2,6 6,72 p 76 % -11,65 p -75 % -0,73 p -18 % -0,65 p -20 %

´13 vs. ´12ANALISIS FINANCIERO

Activos Fijos

Ingresos por Ventas

Activos Totales

CICLO OPERATIVO

( / Días Bancarios para Rotación)

Costo de las Mercaderías Vendidas

(/) Inventarios


Compras

(/) Cuentas a Pagar sin IVA


CICLO DE CAJA

(=) Días de Caja y Bancos

(=) Caja y Bancos / Activos Totales

(=) Rotación de Activos

´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15

(=) Rotación de Cuentas por Cobrar

Ingresos por Ventas

(/) Cuentas a Cobrar sin IVA

(=) Días de Cuentas por Pagar

(=) Días de Cuentas por Cobrar

(=) Rotación de Stocks

(=) Días de Inventarios

(=) Rotación de Cuentas por Pagar

(=) Rotación de Activos Fijos

Disponibilidades + Inversiones Transitorias

( x) Días Bancarios para Rotación

(/) Ingresos por Ventas


158


Análisis de la solvencia.


2012

(USD)

2013

(USD)

2014

(USD)

2015

(USD)

2016

(USD)

DIMENSIÓN 3: SITUACIÓN FINANCIERA DE LARGO PLAZO - ANÁLISIS DE LA SOLVENCIA

350 907 223 300 390 882 381 282 397 978 -127 606 -36 % 167 582 75 % -9 600 -2 % 16 696 4 %

93 622 229 325 186 180 196 083 186 443 135 703 145 % -43 145 -19 % 9 903 5 % -9 640 -5 %

3,7 1,0 2,1 1,9 2,1 -2,77 p -74 % 1,13 p 116 % -0,15 p -7 % 0,19 p 10 %

350 907 223 300 390 882 381 282 397 978 -127 606 -36 % 167 582 75 % -9 600 -2 % 16 696 4 %

444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 2 % 124 437 27 % 303 0 % 7 056 1 %

0,8 0,5 0,7 0,7 0,7 -0,30 p -38 % 0,18 p 37 % -0,02 p -3 % 0,02 p 3 %

386 193 366 107 373 584 405 359 394 322 -20 086 -5 % 7 477 2 % 31 775 9 % -11 037 -3 %

159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %

2,4 3,7 10,0 7,8 6,9 1,30 p 54 % 6,26 p 169 % -2,17 p -22 % -0,92 p -12 %

159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %

160 728 100 477 47 052 71 146 86 461 -60 251 -37 % -53 425 -53 % 24 094 51 % 15 315 22 %

1,0 1,0 0,8 0,7 0,7 -0,01 p -1 % -0,18 p -19 % -0,07 p -8 % -0,07 p -9 %

2,4 3,6 7,9 5,7 4,6 1,24 p 52 % 4,30 p 118 % -2,24 p -28 % -1,14 p -20 %

115 % 32 % 5 % 12 % 1 % -0,83 p -72 % -0,26 p -84 % 0,07 p 141 % -0,11 p -91 %

134 % 42 % 7 % 13 % 4 % -0,92 p -69 % -0,35 p -83 % 0,06 p 82 % -0,09 p -69 %

0,9 0,7 0,7 1,0 0,3 -0,11 p -13 % -0,03 p -4 % 0,23 p 33 % -0,68 p -71 %

´13 vs. ´12

(/) Activo Total

Utilidad Bruta

(/) EBIT

Pasivo Total

ANALISIS FINANCIERO

(=) GRADO APALANCAM. ROE/ROIC

(=) Estructura de Capital

(=) Razón de Endeudamiento

(=) Leverage Operativo

(=) Leverage Financiero

(=) Leverage Combinado

EBIT

(/) EBT

ROE

ROIC

´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15

(/) PN Total

Pasivo Total


159


Análisis de la rentabilidad.


2012

(USD)

2013

(USD)

2014

(USD)

2015

(USD)

2016

(USD)

DIMENSIÓN 4: EXCEDENTE ECONOMICO - ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD

386 193 366 107 373 584 405 359 394 322 -20 086 -5 % 7 477 2 % 31 775 9 % -11 037 -3 %

827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

47 % 46 % 48 % 63 % 75 % -0,01 pp -1 % 0,02 pp 4 % 0,15 pp 32 % 0,12 pp 19 %

159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %

827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

19 % 12 % 5 % 8 % 11 % -0,07 pp -36 % -0,08 pp -61 % 0,03 pp 68 % 0,03 pp 35 %

188 982 120 487 52 568 63 202 83 076 -68 496 -36 % -67 918 -56 % 10 634 20 % 19 874 31 %

827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

23 % 15 % 7 % 10 % 16 % -0,08 pp -34 % -0,08 pp -55 % 0,03 pp 46 % 0,06 pp 61 %

107 244 72 339 9 547 24 273 2 086 -34 905 -33 % -62 792 -87 % 14 726 154 % -22 187 -91 %

827 421 795 245 779 490 642 651 525 801 -32 176 -4 % -15 755 -2 % -136 839 -18 % -116 850 -18 %

13 % 9 % 1 % 4 % 0 % -0,04 pp -30 % -0,08 pp -87 % 0,03 pp 208 % -0,03 pp -89 %

107 244 72 339 9 547 24 273 2 086 -34 905 -33 % -62 792 -87 % 14 726 154 % -22 187 -91 %

444 528 452 625 577 062 577 365 584 422 8 097 2 % 124 437 27 % 303 0 % 7 056 1 %

24 % 16 % 2 % 4 % 0 % -0,08 pp -34 % -0,14 pp -90 % 0,03 pp 154 % -0,04 pp -92 %

107 244 72 339 9 547 24 273 2 086 -34 905 -33 % -62 792 -87 % 14 726 154 % -22 187 -91 %

93 622 229 325 186 180 196 083 186 443 135 703 145 % -43 145 -19 % 9 903 5 % -9 640 -5 %

115 % 32 % 5 % 12 % 1 % -0,83 pp -72 % -0,26 pp -84 % 0,07 pp 141 % -0,11 pp -91 %

1 % 0 % 30 % 0 % 73 % -0,01 p 0,30 p -0,30 p 0,73 p

158 976 98 606 26 087 51 967 15 212 -60 370 -38 % -72 520 -74 % 25 881 99 % -36 756 -71 %

118 703 233 750 366 675 400 937 377 227 115 047 97 % 132 925 57 % 34 262 9 % -23 710 -6 %

134 % 42 % 7 % 13 % 4 % -0,92 pp -69 % -0,35 pp -83 % 0,06 pp 82 % -0,09 pp -69 %

´13 vs. ´12

Utilidad Operativa (EBITDA)

(=) Margen Operativo EBIT



Resultado Neto (Net Income)

NOPAT = EBIT*(1-T)

(/) Capital Invertido

(=) ROE

(=) ROIC



(/) Activos Totales

(/) PN

Tasa Efectiva de Ipuestos (t)

ANALISIS FINANCIERO

Utilidad Bruta


(=) ROA

´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15

(=) Margen Operativo EBITDA

(=) Margen Neto


Utilidad Operativa (EBIT)

(=) Margen Bruto


160


Análisis de la cobertura.


2012

(USD)

2013

(USD)

2014

(USD)

2015

(USD)

2016

(USD)

DIMENSIÓN 5: SITUACIÓN DE LOS GASTOS FINANCIEROS - ANÁLISIS DE LA COBERTURA

12 883 4 425 28 206 204 854 102 691 -8 458 -66 % 23 781 537 % 176 648 626 % -102 164 -50 %

12 198 0 152 288 0 88 093 -12 198 152 288 -152 288 88 093

51 % 100 % 16 % 100 % 54 % 0,49 pp 95 % -0,84 pp -84 % 0,84 pp 540 % -0,46 pp -46 %

- 870 -1 871 -9 578 -19 179 -29 129 -1 001 115 % -7 707 412 % -9 600 100 % -9 950 52 %

25 081 4 425 92 460 204 854 190 784 -20 656 -82 % 88 035 1989 % 112 394 122 % -14 070 -7 %

-3,5% -42,3% -10,4% -9,4% -15,3% -0,39 p 1119 % 0,32 p -75 % 0,01 p -10 % -0,06 p 63 %

159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %

- 870 -1 871 -9 578 -19 179 -29 129 -1 001 115 % -7 707 412 % -9 600 100 % -9 950 52 %

-183,7 -52,7 -3,9 -2,7 -2,0 131,05 p -71 % 48,79 p -93 % 1,20 p -31 % 0,74 p -27 %

159 858 98 606 37 473 51 967 57 333 -61 252 -38 % -61 133 -62 % 14 494 39 % 5 365 10 %

25 081 4 425 180 495 204 854 190 784 -20 656 -82 % 176 069 3979 % 24 360 13 % -14 070 -7 %

6,4 22,3 0,2 0,3 0,3 15,91 p 250 % -22,07 p -99 % 0,05 p 22 % 0,05 p 18 %

386 193 366 107 373 584 405 359 394 322 -20 086 -5 % 7 477 2 % 31 775 9 % -11 037 -3 %

226 335 267 501 336 110 353 392 336 990 41 165 18 % 68 610 26 % 17 281 5 % -16 402 -5 %

1,7 1,4 1,1 1,1 1,2 -0,34 p -20 % -0,26 p -19 % 0,04 p 3 % 0,02 p 2 %

´13 vs. ´12

Deuda Financiera CP

ANALISIS FINANCIERO

(=) Cobertura de Gastos Fijos

(=) Concentración Deuda CP

(=) Tasa Promedio de Endeudamiento

(=) Cobertura de Intereses

(=) Cobertura de Deuda

EBIT

(/) Deuda Total

Utilidad Bruta

(/) Gastos Fijos

Deuda Financiera LP

Intereses Financieros

EBIT

(/) Intereses Financieros

´14 vs. ´13 ´15 vs. ´14 ´16 vs. ´15

(/) Deuda Total Promedio


161


Ratios de liquidez

Prueba defensiva y Capital de trabajo.


Ratios de actividad

Días de caja y bancos y Caja bancos/Activos Totales.


$ 12.777

$ 178.393 $

141.833

$ -2.650

$ 71.108

$ -50.000

$ 0

$ 50.000

$ 100.000

$ 150.000

$ 200.000

2012 2013 2014 2015 2016

Capital de Trabajo

(=) Capital de Trabajo

43,5%

27,5%

20,3%

5,6%

26,7%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Prueba Defensiva

(=) Prueba Defensiva

64,1

27,822,4

12,0

56,7

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

2012 2013 2014 2015 2016

Días de Caja y Bancos

(=) Días de Caja y Bancos

33,1%

13,6%8,4%

3,7%

14,2%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

2012 2013 2014 2015 2016

Caja y Bancos / Activos

Totales

(=) Caja y Bancos / Activos Totales


162


Ratios de solvencia

Leverage Financiero, Combinado y Operativo.


Anexo 6

6.1 Clima laboral

6.1.1 Clima laboral – Ventas

2,43,7

10,0

7,86,9

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

12,0

2012 2013 2014 2015 2016

Leverage Operativo

(=) Leverage Operativo

1,0 1,0

0,80,7

0,7

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

2012 2013 2014 2015 2016

Leverage Financiero

(=) Leverage Financiero

2,43,6

7,9

5,74,6

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0

2012 2013 2014 2015 2016

Leverage Combinado

(=) Leverage Combinado


163


Comunicación.


Remuneración.


17%

17%

0%

17%

33%

0%

67%

50%

17%

0%

0%

50%

0%

0%

33%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

... existe buena comunicación de arriba a abajoentre jefes y subordinados?

... existe buena comunicación de abajo a arribaentre subordinados y jefes?

... su jefe o jefes escuchan las opiniones ysugerencias de los empleados?

Comunicación


17%

17%

83%

17%

0%

17%

0%

0%

17%

0%

33%

50%

17%

67%

17%

33%

33%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

83%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

¿Considera que su trabajo está bien remunerado?

¿Cree que su sueldo está en consonancia con lossueldos que hay en su empresa?

¿Considera que su remuneración está por encima dela media en su entorno social, fuera de la empresa?

¿Cree que su sueldo y el de sus compañeros está enconsonancia con la situación y marcha económica…

¿Considera que existe igualdad entre hombres ymujeres en cuanto a la remuneración percibida…

Remuneración



164


Puesto de Trabajo.


Jefe y Superiores.


17%

33%

17%

17%

17%

83%

0%

0%

0%

50%

0%

0%

17%

67%

67%

17%

0%

17%

17%

0%

0%

17%

50%

0%

50%

0%

17%

0%

33%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

¿El puesto que ocupa en la empresa está enrelación con la experiencia que usted posee?

¿Su puesto está en relación con su titulaciónacadémica?

¿Se considera usted valorado por el puesto detrabajo que ocupa?

¿Considera que su trabajo está suficientementereconocido y considerado por su jefe o superiores?

¿Le gustaría permanecer en su puesto de trabajodentro de su empresa?

¿Existen posibilidades reales de movilidad en suempresa?

Puesto de Trabajo


0%

0%

17%

0%

17%

17%

0%

0%

50%

0%

0%

0%

67%

0%

0%

17%

0%

83%

17%

17%

0%

50%

0%

0%

17%

83%

33%

33%

83%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

¿Su jefe o superiores le tratan bien, conamabilidad?

¿Considera adecuado el nivel de exigencia porparte de su jefe?

¿Considera que su jefe es participativo?

¿Considera usted que trabaja en equipo con sujefe y compañeros?

¿Tiene usted comunicación con su jefe?

¿Considera que tiene Usted un jefe justo?

Jefe y Superiores



165


6.1.2 Clima Laboral - Producción

Clima Laboral para el área de producción.


0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

100%

100%

100%

0%

100%

0%

0%

0%

100%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?

¿Su puesto de trabajo es lo suficientementecómodo?

¿Tiene alguna protección su máquina de coser?

¿Cree usted que su silla es adecuada?

¿Su máquina está a la altura adecuada para usted?

Ergonomía



166


Anexo 6.1.3

Esta encuesta dura aproximadamente 10 minutos.

1. La empresa:

1. No2. No, pero con

algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

¿Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa?

¿Le gusta su empresa?

¿Se siente orgulloso de pertenecer a su empresa?

¿De haber sabido como iban a ser las cosas en su empresa, hubiera entrado en ella?

¿Se siente integrado en su empresa?

¿Conoce bien que aporta usted con su trabajo al conjunto de la empresa?

¿Si pudiera dejar la empresa por otro trabajo, a igualdad de sueldo y condiciones, se quedaría en la

empresa?


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

¿Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo?

¿La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo?

¿El nivel de ruido es soportable?

¿Los baños están limpios?

¿Su ordenador funciona a una velocidad adecuada?


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

¿Tiene espacio suficiente en su puesto de trabajo?

¿Su puesto de trabajo es lo suficientemente cómodo?

¿Tiene algún filtro de protección su pantalla de ordenador?

¿Cree usted que su silla es adecuada?

¿Su pantalla está a la altura adecuada para usted?

3. Sobre la ergonomía:

1.- Ayúdenos a mejorar

Por favor, dedique unos minutos a completar esta encuesta, la información que nos proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de nuestros empleados con la empresa.

Sus respuestas serán tratadas de forma CONFIDENCIAL Y ANÓNIMA y no serán utilizadas para ningún propósito distinto al de ayudarnos a mejorar.

2.- Condiciones ambientales

2. Sobre las condiciones ambientales en su puesto de trabajo:

3.- Ergonomía

Clima Laboral


167


4.- Posibilidades de creatividad e iniciativa


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

... tiene la suficiente autonomía en su trabajo?

... tiene la suficiente capacidad de iniciativa en su trabajo?

... sus ideas son escuchadas por su jefe o superiores?

... se siente realizado en su trabajo?

... su trabajo es lo suficientemente variado?

5.- Compañeros de trabajo


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

¿Se lleva Usted bien con sus compañeros?

¿Le ayudaron y apoyaron los primeros días cuando usted entró en la empresa?

¿Si dejase la empresa, lo sentiría por ellos?

¿Cree que Usted y sus compañeros están unidos y se llevan bien?

¿Considera que sus compañeros son además sus amigos?

¿Existe mucha movilidad y cambio de puestos de trabajo entre sus compañeros en la empresa?

6.- Jefe y Superiores


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

¿Su jefe o superiores le tratan bien, con amabilidad?

¿Considera adecuado el nivel de exigencia por parte de u jefe?

¿Considera que su jefe es participativo?

¿Considera usted que trabaja en equipo con su jefe y compañeros?

¿Tiene usted comunicación con su jefe?

¿Considera que tiene Usted un jefe justo?

4. ¿Considera usted que...

5. Acerca de sus compañeros de trabajo:

6. Sobre su jefe y superiores:


168


7.- Puesto de Trabajo


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

¿El puesto que ocupa en la empresa está en relación con la experiencia que usted posee?

¿Su puesto está en relación con su titulación académica?

¿Se considera usted valorado por el puesto de trabajo que ocupa?

¿Considera que su trabajo está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o superiores?

¿Le gustaría permanecer en su puesto de trabajo dentro de su empresa?

¿Existen posibilidades reales de movilidad en su empresa?

8.- Remuneración


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

¿Considera que su trabajo está bien remunerado?

¿Cree que su sueldo está en consonancia con los sueldos que hay en su empresa?

¿Considera que su remuneración está por encima de la media en su entorno social, fuera de la empresa?

¿Cree que su sueldo y el de sus compañeros está en consonancia con la situación y marcha económica de

la empresa?

¿Considera que existe igualdad entre hombres y mujeres en cuanto a la remuneración percibida dentro

de su empresa?

9.- Reconocimiento


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

... existe igualdad entre hombres y mujeres, a la hora de ocupar puestos de trabajo?

.. realiza un trabajo útil?

... tiene un cierto nivel de seguridad en su puesto de trabajo, de cara al futuro?

... es posible la promoción laboral por un buen rendimiento laboral?

9. ¿Considera usted que en su empresa...

7. Sobre su puesto de trabajo:

8. Sobre su sueldo:


169


10.- Comunicación


algún matiz

3. Sí/No

depende

4. Sí, pero con

algún matiz5. Sí

... existe buena comunicación de arriba a abajo entre jefes y subordinados?

... existe buena comunicación de abajo a arriba entre subordinados y jefes?

... su jefe o jefes escuchan las opiniones y sugerencias de los empleados?

10. ¿Considera usted que en su empresa...

La encuesta ha concluido.

Muchas gracias por su colaboración


170


Anexo 7

7.1 Análisis de Gestión

Indicadores de análisis de gestión.


Anexo 8

8.1 Encuesta a los clientes

8.1.1 Encuesta piloto

2014 2015 2016

7 9 9 3 38,5% -1 -5,6%

12 12 10 0 0,0% -2 -16,7%

54,2% 75,0% 85,0% 0,21 pp 38,5% 0,10 pp 13,3%

8 8 9 0 0,0% 1 12,5%

12 12 10 0 0,0% -2 -16,7%

66,7% 66,7% 90,0% 0,00 pp 0,0% 0,23 pp 35,0%

5 4 7 -1 -20,0% 3 75,0%

12 12 10 0 0,0% -2 -16,7%

41,7% 33,3% 70,0% -0,08 pp -20,0% 0,37 pp 110,0%

3 4 2 1 33,3% -2 -50,0%

12 12 10 0 0,0% -2 -16,7%

25,0% 33,3% 20,0% 0,08 pp 33,3% -0,13 pp -40,0%

(=) Tasa de rotación (Análisis de

salidas voluntarias)

(=) Rotación de trabajadores

(/) Total de trabajadores del período

Salidas x 100


Total de trabajadores retirados

(/) # promedio de trabajadores

Salidas por renuncia voluntaria x 100

(=) Tasa de rotación (Análisis de

desvinculaciones)


(=) Tasa de rotación (Análisis para

planificación de personas)

´14 vs. ´15ANALISIS DE GESTIÓN ´15 vs. ´16

DIMENSIÓN 1: ROTACIÓN

((Ingresos + Salidas)/2)*100


171


Encuesta/Entrevista Piloto - Clientes


172


8.1.2 Encuesta final

Encuesta Definitiva


173


8.1.3 Resultados encuestas

Resultados de la encuesta - Género.


Razón de compra.


29%

24%24%

9%

7%6%

1%

Razón de compra

Diseño

Calidad

Precio

Marca

Atención de losvendedoresDisponibilidad detallesLocal

64%

36%

Género

Femenino

Masculino


174


Gusto por las prendas ofertadas.

Fuente y Autor: Vatex Junior., Belén Matute, 2017

Razón por no comprar.


29%

71%

Gusto por las prendas ofertadas

No

Si

53%42%

5%

Razón por no comprar

No hay tallas

No hay variedad

Ropa de niña enmayor variedad


175


Satisfacción por el servicio de venta.


Preferencia-Competencia.


94%

6%

Satisfacción por el servicio de venta

Excelente

Regular

23

,88

%

8,9

6%

7,4

6%

5,9

7%

5,9

7%

5,9

7%

5,9

7%

5,9

7%

5,9

7%

4,4

8%

4,4

8%

4,4

8%

2,9

9%

2,9

9%

2,9

9%

1,4

9%

PREFERENCIA - COMPETENCIA

Total


176


Tipo de Clientes.


Percepción del cliente.


60%

33%

7%

Tipo de clientes

Cliente esporádico

Cliente habitual

No cliente - Conocepor publicidad

59%23%

18%

Percepción del cliente

Moda

Estilo

Confort


177


Inconvenientes con las prendas.


88%

12%

Inconvenientes con las prendas

No

Si


178


Anexo 9

9.1 Cadena de valor

9.1.1 Preguntas de las entrevistas

Gerente General

¿Cuáles han sido las estrategias utilizadas y que han dado resultado?

periodo

Empleados

Proveedores

Inversiones

¿Cuáles han sido las estrategias utilizadas y que no han dado resultado?

Empleados

Proveedores

Inversiones

¿Qué significa Vatex Junior para usted?

¿Cómo ve a la empresa en 5 años?

¿Cuáles son los valores percibidos por usted de la empresa?

¿Qué empresa son competencia directa para Vatex Junior?

¿Cuál es el nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a asumir?

Que ofrece que nadie más ofrezca

Cuáles son las mayores necesidades que tu empresa les cubre


179


Gerente Financiero

¿Cuáles han sido las estrategias utilizadas y que no han dado resultado?

Empleados

Proveedores

Inversiones

¿Cuáles son las estrategias que se quieren implementar en el futuro?

Empleados

Proveedores

Inversiones

¿Se tiene planeado inversiones?: RR.HH., etc. en qué y de qué tipo de

inversión, como mover esos capitales

¿Se tiene planeado expandirse en el mercado?

¿Los pagos se han dado en los tiempos establecidos? Proveedores,

empleados

¿Han existido inconvenientes con los pagos con algunos proveedores?

¿Por qué? ¿Con cuáles?

¿Han existido inconvenientes con los pagos a los empleados? ¿Por qué?

¿Con cuáles?

¿Cuál es el nivel de liquidez de la empresa de este año?

¿Cuál es la proyección de las ventas para este año?

En cuanto a las importaciones, ¿Existe diversos proveedores o se hacen

negocios con un solo importador?


180


Especificar ¿Cuál es el nivel de riesgo que la empresa está dispuesta a

asumir?

¿Cuál fue el efecto de las salvaguardas en la empresa?

Jefe de Logística

Objetivos ¿Cuáles han sido las estrategias utilizadas y que no han dado

resultado?

Objetivos ¿Cuáles son las estrategias que se quieren realizar en el futuro?

¿Cómo se abastecen los locales en la empresa? Cuál es la política

¿Existen inconvenientes al momento de abastecer los locales?

¿El transporte se ha manejado bien en cuanto a la ropa enviada a los

locales? ¿Cómo se desarrolla el abastecimiento de productos de los

locales?

¿El transporte se ha manejado bien en cuanto a la materia prima? Como se

hace, quienes son los responsables

Están establecidos responsables, se comparten riesgos

Jefe de producción

¿Dispone de una planificación de la producción?

¿Existe un procedimiento?

¿Quién aprueba?

¿Cuánto se produce en promedio a diario y mensual de prendas de vestir?


181


¿Cuánto espera producir a diario y mensual de prendas de vestir?

¿Cuál es el proceso utilizado para la producción de la mercadería?

¿Cuál considera que es la línea de producción más importante?

Que método utilizo para determinar esto

¿Cómo se realiza la programación de la producción?

¿Quién es el encargado de hacer y autorizar los pedidos con el proveedor?

¿Cómo se controla la calidad en el área de producción?

La eficacia y eficiencia de los procesos de la producción

¿Qué indicadores utiliza para definir si se cumplirán los objetivos?

9.1.2 Resultados de las entrevistas

De la entrevista gerencia se muestra a continuación lo más destacado:

De las estrategias utilizadas: el dialogo con los empleados

en el área administrativo y producción; fijar tiempos de

entrega con los proveedores, y realizar inversiones

pequeñas pero frecuentes han dado resultado. En cambio, la

rotación alta en el área de ventas y las inversiones grandes

como la de la compra de un terreno han sido malas

estrategias.

El significado de Vatex Junior es: empresa que da alegría a

los niños.

Menciona que la calidad y moda es la ventaja competitiva de

la empresa.

En cuanto a la entrevista al gerente financiero se destaca:

Se tiene planeado expandirse a la ciudad de Quito en dos

años.


182


Se planea tener proveedores de insumo internacionales.

Los pagos a los proveedores se han realizado con demora.

Se tiene previsto una proyección de ventas para el año 2017

en relación con el 2016.

El jefe de logística proporcionó la siguiente información:

No existe automatización en los procesos

El abastecimiento a los locales se realiza por lo general

dividiendo la producción o importación para los 3 locales sin

tomar en cuenta en la mayoría de los casos la demanda por

local.

El convenio para el transporte se lo realiza con servientrega,

además se tiene establecido el compartir riesgos en caso de

pérdida de ropa o insumos.

Finalmente, la jefa de producción nos proporcionó la siguiente información:

El promedio mensual de prendas de vestir producidos es de

un rango de 900 a 1000 prendas, se espera llegar a producir

1600 aumentando recurso humano.

La línea de producción más importante es el jean debido a

que es la prenda más vendida.

La programación de la producción se la realiza por

temporadas.

En el planchado (último proceso) se controla la calidad de las

prendas.

No existen indicadores para la producción.

“diseño de un plan estratégico 2018-2022 para la...

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