diseÑo de un plan de mejoras a la calidad para una empresa de refrigeraciÓn industrial bajo la...

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

VICE-RECTORADO BARQUISIMETO

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LA CALIDAD PARA

UNA EMPRESA DE REFRIGERACION COMERCIAL BAJO

EL ENFOQUE DEL CICLO PDCA

AUTOR: DOMÍNGUEZ C. JHONMER A

TUTOR: ING. JEANETTE PERERA

JULIO, 2011

1





DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LA CALIDAD PARA

UNA EMPRESA DE REFRIGERACION COMERCIAL BAJO

EL ENFOQUE DEL CICLO PDCA

AUTOR: DOMÍNGUEZ C. JHONMER A

TRABAJO ESPECIAL PRESENTADO ANTE EL

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL DE LA

UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO

JOSÉ DE SUCRE” VICE–RECTORADO BARQUISIMETO COMO

REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

JULIO, 2011

2

ACTA DE APROBACIÓN

Quienes suscriben, Miembros del Jurado Evaluador designados por la

Coordinación de Trabajo Especial del Departamento de Ingeniería Industrial del

Vice-rectorado de Barquisimeto, de la Universidad Nacional Experimental

Politécnica “Antonio José de Sucre” para examinar el Trabajo Especial Titulado

“DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LA CALIDAD PARA UNA

EMPRESA DE REFRIGERACION COMERCIAL BAJO EL ENFOQUE

DEL CICLO PDCA”, presentado por Jhonmer Alexander Domínguez

Casanova, cédula de identidad 20.926.748 como requisito parcial para optar al

Título de Ingeniero Industrial consideramos que dicho trabajo cumple con lo

establecido para tal efecto y por lo tanto lo declaramos APROBADO.

En Barquisimeto, a los 25 días del mes de Julio de 2011.

___________________ ______________________

Ing. Osiris Daza Ing. Luis Delgado

C.I: 14.094.598 C.I: 6.981.113

_________________________

Ing. Jeannette Perera

C.I: 7.433.998

3

DEDICATORIA

Primeramente a Dios, por su incomparable guía en todo momento pues gracias a

ello me mantuve siempre en la dirección correcta, por haberme dado fortaleza que

me ayudó a no desistir en ningún momento, por brindarme sabiduría y

entendimiento que me permitieron dilucidar entre tantas ideas para dar forma a

todo esto. Por haberme permitido el honor de haber hecho equipo junto a Él.

A mi Abuelo Eleazar allá en el cielo, quien en vida me enseño cuan valiosas son

las cosas, siempre que se hagan con entrega y dedicación. Por haberme enseñado a

lo largo de toda mi vida grandes valores como lo son la honestidad, la humildad,

el amor hacia el prójimo y la constancia. Por haberme enseñado cuan importante

es incluir a Dios en nuestras vidas, pues Él es el único que nos da rumbo y

dirección cierta. Por haber sido uno de mis patrones a copiar y seguir. Te amo

Abuelito.

A mi Abuela Elisina, por ser un pilar fundamental en mi vida, en quién he podido

apoyarme en momentos placenteros y amargos. Por haber dedicado parte de su

vida a mí sin esperar nada a cambio, dándome amor en todo momento. Por haber

sido un ejemplo de rectitud y firmeza ante cualquier situación. Por haberme

transmitido esa disposición a ayudar a quien lo necesite. Mil Gracias Abue, te

amo.

A mi Abuela Irma, por haberme brindado ese ejemplo que desde pequeño me

dio, donde me enseño que las cosas sin sacrificio no valen la pena. Por su

incomparable amor. Por haber aguantado mis tremenduras desde que era solo un

niño. Mil Gracias. Te amo.

A mis padres Johnaima y Oliokmer, quienes a pesar de sus diferencias siempre

han sido un ejemplo para mí. Les agradezco por haberme dado la vida, por

haberme dado tantas enseñanzas en todo momento. Los Amo.

A mis hermanos Jholimar, Jhoel y Andrés David, por haberme permitido

disfrutar a su lado de momentos inigualables desde mi infancia hasta la actualidad.

4

Por permitirme ser ejemplo para sus vidas y viceversa. Por permitirme ser ese

hermano mayor que he sido, muy a pesar de mis tantos defectos.

A mi Tía Yuri, por ser esa muleta con quién he contado en todo momento. Por

haberme permitido llevar esa relación de confianza y amistad. Por hacerme esos

llamados de atención cuando veías que intentaba desviarme del camino. Por

enseñarme que el gris en la vida no existe pues las cosas son o blancas o negras.

A mis primos Elías y Darío, por haberme llenado con sus ocurrencias y

distracciones que me alejaban del estrés diario. Por siempre estar dispuestos a

ayudarme. Dios los bendiga.

A todos mis familiares, que han sido de gran apoyo en mi vida.

A la Profesora Jeanette Perera, por haber sido una excelente tutora y pieza

importante a lo largo de la elaboración de este trabajo, pues su conocimiento y

ayuda me permitieron dar forma a todo esto. De verdad no pude caer en mejores

manos.

A la Profesora Ingrid Motezuma, por su cariño y gran apoyo en todo momento.

Al Ingeniero Jorge Luis Escalona, por su incomparable apoyo y colaboración a

lo largo del desarrollo de este trabajo.

A mi querida amiga Lisi, por haberme aguantado durante casi toda la carrera, por

haberse calado mis despistes y achantes. Por haberme brindado una firme y sólida

amistad. Por haber estado ahí para regañarme cuando lo necesite. Por haber

compartido momentos altamente importantes conmigo. Por toda la confianza y

sinceridad. Por permitirme formar parte de nuestro Team. Gracias Amiga.

A mi Oguisita, por haberme acompañado a lo largo de todo este trayecto para ser

Ingeniero. Por esa amistad tan unida y grande que formamos. Por haberte calado

mis chistes buenos y malos. Por esos momentos únicos e irrepetibles. Por haberme

dado la mano cada vez que la necesite. Love you baby!

5

A mi pana Carlitos, por haber estado allí en todo momento brindándome su

amistad y comprensión. Por todos esos chistes malos que me contabas. Por tantos

almuerzos improvisados de pan con atún mientras estudiábamos con ogui o lisi.

Gracias padre!

A mi Netty, por tanto amor, cariño y comprensión durante todos estos años.

Gracias por permitirme tenerte como amiga, aprendí demasiado de ti.

A Pao, Yoha y Will, por haber estado allí para mi durante todo este tiempo.

A mi Promo XLI (Lisi, Lore, Asdrúbal, Garrido, David, Sil, Anghi, Mariangel,

Mara, El gocho, Gaby, Zubi, Yenni, Kharol, Gustavo, Pedro, Rafa, Mafer, Are y

Rosio), por su excelente amistad. Por tanta echadera de broma junta. Por tan buen

trabajo en equipo durante nuestro último semestre.

A mis amigos de industrial (Deiry, Bethsa, Dayana, Virginia, Luis Delgado,

Becza, David Arrieche, Semilla, Yea, Nélida), por su incomparable apoyo.

A mis amigos y compañeros de trabajo del grupo Dekathlon, por su compañía

y amistad incondicional, en especial a Vane, Karen, Esthersita, Sofi (La Pelu),

Yayita, Laurita, Fran, Giusi, Sol y Oly.

A mis amigos de LBNE, por tan sincera amistad, especialmente Carlos G.,

Antonny, Giovanny, Yennifer, Ender, Evencio, José. Gracias por esas constantes

oraciones. También a todo mi grupo de Logistica, Mil Gracias.

A todos aquellos que a pesar que no nombre saben que forman parte importante

de mi vida.

A todos GRACIAS.

Dios los Bendiga.

6

ÍNDICE GENERAL

INDICE GENERAL.......................................................................................... I

INDICE DE FIGURAS...................................................................................... IV

INDICE DE TABLAS..................................................................................... V

INDICE DE CUADROS..................................................................................... V

RESUMEN......................................................................................................... VII

INTRODUCCIÓN............................................................................................... 13

ÍNDICE

CAPITULO I.

I. EL PROBLEMA.............................................................................................. 15

Planteamiento del Problema .......................................................................... 15

Objetivo General......................................................................................... 21

Objetivos Específicos................................................................................... 21

Justificación…................................................................................................ 22

Alcances y Limitaciones...................................................................................... 23

CAPITULO II.

II. MARCO TEÓRICO...................................................................................... 24

Antecedentes.................................................................................................. 24

I

7

Revisión Bibliográfica..................................................................................... 27

CAPITULO III.

III. MARCO METODOLÓGICO..................................................................... 31

Tipo de Investigación........................................................................................... 31

Unidad de Investigación................................................................................. 31

Descripción de la empresa................................................................................. 32

Población y muestra….................................................................................. 34

Técnicas de Recolección y análisis de información............................................. 34

Procedimiento………………………............................................................... 40

CAPITULO IV.

IV. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS...................................... 42

Fase I: Diagnóstico de la situación actual del proceso productivo de la

empresa...................................................................................................... 42

Fase II: Proposición de un plan de mejoras factibles según lo establecido en la

etapa P del ciclo PDCA................................................................................... 61

Fase III: Evaluación del impacto de aplicación de acciones correctivas en el

indicador Porcentaje de Producto no conforme (%PNC)................................... 87

Fase IV: Elaboración de un plan para la implementación por parte de la empresa

de las etapas D, C y A del ciclo PDCA ............................................................... 90

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES……....................................... 94

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………........................................ 97

II

8

ANEXOS.

Anexo 1: Hoja de verificación en blanco para el levantamiento de información

sobre la incidencia de fallas en el producto terminado....................................... 102

Anexo 2: Hoja de verificación sobre la incidencia de defectos en el producto

terminado con la data recolectado..................................................................... 106

Anexo 3: Hoja de calificación de las causas raíces de los defectos críticos....... 107

Anexo 4: Formato para inspección del estado de la matriz del punzón.............. 109

Anexo 5: Formato para el registro de fallas en la maquinaria............................ 111

Anexo 6: Formato para la recolección de datos sobre las dimensiones de las

tablas usadas en el área de encofrado para la elaboración de refrigeradores y

congeladores de diversos tipo.......................................................................... 113

Anexo 7: Modelo de letreros informativos propuestos para ser usados en el

almacén de productos terminados.................................................................. 115

Anexo 8: Formato para la recolección de dimensiones de los equipos elaborados

por la empresa............................................................................................. 118

Anexo 9: Formato para la recolección especificaciones de las láminas

almacenadas en el almacén de materias primas............................................... 120

III

9

INDICE DE FIGURAS

FIGURA N°1: Ciclo de Deming o Ciclo PDCA................................................. 28

FIGURA N°2: Organigrama Tecno Congeladores Venezolanos, C.A…............ 33

FIGURA N°3: Diagrama Causa-Efecto............................................................... 37

FIGURA N°4: Algunas interrogantes que pueden hacerse usando 5W-1H........ 38

FIGURA N°5: Diagrama de Procesos para la elaboración de Refrigeradores

Comerciales de Tecno Congeladores Venezolanos, C.A...................................... 47

FIGURA N°6: Cantidad de defectos hallados..................................................... 60

FIGURA N°7: Diagrama de Pareto. Frecuencia de Aparición de Defectos…... 60

FIGURA N° 8: Diagrama Causa-Efecto de las causas raíces de la presencia de

rebabas y esquinas filosas en los equipos………………………………………. 61


defectos en puertas y canales en los equipos………………………………….... 63


abolladuras en los equipos……………………………………………………... 64

FIGURA N°11: Resultados de la del Grupo nominal sobre las causas raíces de las

principales fallas que se presentan en el producto terminado…………………... 69

IV

10

INDICE DE TABLAS

Tabla N°1: Incidencia de cada tipo de defecto en los equipos elaborados…….. 57

Tabla N°2: Resultados de la evaluación realizada por parte del gerente de

producción y algunos supervisores del departamento de producción a las causas

raíces de los defectos críticos que se presentan en el producto terminado……... 66

Tabla N°3: Puntuaciones obtenidas al evaluar las causas raíces de los defectos

críticos………………………………………………………………………….. 67

INDICE DE CUADROS

Cuadro N°1: Los ocho pasos para la solución de un problema mediante el ciclo

PDCA…………………………………………………………………………… 30

Cuadro N°2: Simbología del diagrama de procesos…………………………… 39

Cuadro N°3: Acciones correctivas propuestas para cada causa raíz…………... 70

Cuadro N° 4: Plan de acción de la propuesta de implementación de un formato

que facilite la supervisión del estado de la matriz del punzón en la punzonadora.

……..……………………………………………………………... 72


que permita registrar las medidas de las tablas de madera que deben usarse en el

sub-área de encofrado con respecto a las dimensiones de los equipos.…...……. 74

Cuadro N° 6: Plan de acción de la propuesta de Implantación de un plan

motivación hacia los operarios que permita incentivarlos en su puesto de

trabajo…………………………………………………………………………… 76

Cuadro N° 7: Plan de acción de la propuesta de implementación de letreros que

indiquen el número máximo de equipos que se permite apilar en el almacén de

productos terminados…………………………………………………………… 78

V

11

Cuadro N° 8: Plan de acción de la propuesta de implementación de letreros que

indiquen el número máximo de equipos que se permite apilar en el almacén de

productos terminados…………………………………………………………… 80

Cuadro N° 9: Plan de acción de las propuestas de implementación de un formato

que permita registrar el número máximo de láminas o piezas que pueden ser

apiladas sin que se abollen……………………………………………………… 82


que permita llevar un registro de fallas que se presentan en la maquinaria…….. 84


que permita registrar las dimensiones básicas de los equipos…………………... 86

Cuadro N° 12: Plan de acción para implementar las propuestas de mejoras de la

calidad basándose en la etapa D del ciclo PDCA………………………………. 90


calidad basándose en la etapa C del ciclo PDCA……………………………….. 91


calidad basándose en la etapa A del ciclo PDCA………………………………. 92

VI

12





DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAS DE LA CALIDAD PARA UNA EMPRESA DE REFRIGERACION COMERCIAL BAJO EL ENFOQUE

DEL CICLO PDCA

Autor: Domínguez C. Jhonmer A.

Tutor: Ing. Jeannette Perera

Fecha: Julio 2011

RESÚMEN

Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. es una empresa dedicada al mercado de refrigeración comercial. Dado que muchos de sus equipos terminados poseían no conformidades, surgió la necesidad de diseñar un plan de mejoras de la calidad para la empresa TECOVEN bajo el enfoque del ciclo PDCA, con el objeto de reducir el número de defectos en el producto terminado y poder así, tomar acciones preventivas y correctivas donde sea necesario. Para dar cumplimiento a los objetivos se elaboraron cuatro fases. En la fase I, se describió detalladamente el proceso para luego recolectar información sobre los defectos con mayor incidencia, se obtuvieron siete tipos de defectos, los cuales tres se consideraron críticos (Rebabas y esquinas filosas REF, defectos en puertas y canales PC y Abolladuras A) con porcentajes de aparición acumulados de 46,28%, 78,51% y 91,74%, bajo el principio de pareto. En la fase II, se elaboraron diagramas causa-efecto para cada uno de los tres críticos y luego las causas raíces de estos se sometieron a la técnica del grupo nominal para puntuarlas y priorizarlas y elegir aquellas que serian atacadas por los planes de acción. De allí, se consideraron las ocho primeras causas raíces, las cuales poseían porcentajes acumulados según pareto, que iban desde 13,63% hasta 81,76% respectivamente. En la fase III se procedió a realizar una tendencia sobre las mejoras que se tendrían aplicando el plan con disminución de no conformidades para REF del 42%, para PC del 13,65% y para A del 9,6%. En la fase IV se elaboró el plan de acción para que la empresa implemente el plan de mejoras, bajo las etapas D,C y A del ciclo PDCA.

Palabras Claves: Calidad, Mejoras, No conformidades, Ciclo PDCA, Defecto Crítico,

Causas Raíces, Plan de Acción.

VII

13

INTRODUCCIÓN

Actualmente, en el entorno organizacional, la globalización y competitividad entre

empresas rivales se ha vuelto un factor realmente decisivo, pues tras la existencia

de una constante innovación y mejora en los métodos de manufactura y técnicas

de calidad empleadas se puede hacer frente y reconocer que esta es la única forma

de mantenerse en el mercado y prosperar, ofreciendo productos y servicios de

mayor calidad desde la perspectiva del cliente, al menor costo posible.

Es por ello que cuando algún proceso no se esté realizando de la manera más

eficiente y el producto concebido no posea la conformidad requerida es necesario

recurrir a la realización de ciertas mejoras que permitan generar un producto que

posea mejores patrones de calidad, lo cual lo torna más atractivo al cliente e

implica una tendencia de enganche para con este más alta. Dichas mejoras pueden

ser a “nivel técnico, operativo y funcional” según lo establecido por Ollarvez

(2006).

La investigación realizada esta establecida en el departamento de producción de

Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. y se apoya tanto en fuentes documentales

como en investigaciones de campo, con la finalidad de recopilar toda la información

necesaria para cumplir con los objetivos planteados. A su vez, está constituida por

una serie de capítulos a los que se hacen referencia a continuación.

En el Capítulo I, se presenta el planteamiento del problema, interrogantes de

investigación, definición de objetivos, justificación y alcances y limitaciones del

estudio.

En el Capítulo II, se desarrolla el Marco Teórico de este estudio, mediante

antecedentes de otras investigaciones y la presentación de una revisión bibliográfica

que permitieron el desarrollo de conocimientos más extensos en relación al tema.

En el Capítulo III, está dedicado a explicar el Marco Metodológico en el cual se

expone la metodología utilizada y diseño de la investigación, la Población y Muestra

seleccionada, estructura organizativa de la empresa, reseña histórica, todas las

herramientas tanto metodológicas como las que pertenecen netamente a la Ingeniería

14

Industrial utilizadas a lo largo del estudio y por último una descripción de los

procedimientos a utilizar para llevar a cabo los objetivos establecidos.

En el Capítulo IV, se presenta el análisis de los resultados obtenidos de la

investigación, así como el cumplimiento de las actividades establecidas en el

procedimiento a seguir.

En el Capítulo V, se exponen las conclusiones y recomendaciones obtenidas tras la

realización de este estudio.

Finalmente, se muestran las referencias bibliográficas utilizadas y los anexos del

trabajo de investigación.

15

CAPITULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cada vez más la empresa moderna se ve presionada por la globalización de los

mercados y por la competencia directa a ocuparse de sus procesos internos de

calidad, en búsqueda de la satisfacción al cliente y de lograr posicionarse

favorablemente en el mercado correspondiente. Si bien hace unos años la calidad

era enfocada solamente hacia la revisión de las características del producto o

servicio final, de manera que se pudiese diferenciar en su durabilidad o en sus

atributos a productos similares de la competencia, en la actualidad la calidad tiene

un enfoque mucho mas estratégico y táctico, abarcando todos los procesos que

acompañan al proceso productivo antes y después del mismo, como lo serían la

relación con los proveedores, la rapidez de los rediseños y la corrección de errores

del producto, la optimización en los tiempos de producción y distribución, la

calidad de atención post venta al cliente, la disminución de desperdicios, la

disminución en la afectación del ambiente, el involucramiento de todo el personal

de la empresa en los procesos de calidad y muchos otros factores que pueden

hacer que una empresa se diferencie de otra, y que un producto se diferencie de

otro, no solamente por el factor que originalmente era tomado en cuenta, que era

su calidad propia.

De esta forma, Pérez (2002), plantea que “el concepto de Calidad según:

Edwards Deming: la calidad no es otra cosa más que "Una serie de

cuestionamiento hacia una mejora continua".

Joseph Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las

necesidades del cliente".

16

Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre

satisfactorio para el consumidor".”

En concordancia con esto, Hernández (2005), señala un aspecto que toda empresa

debe tomar en cuenta, es la calidad del producto que ofrece al mercado, puesto

que la apariencia y buen acabado en el diseño es primordial para la captación y

satisfacción del cliente, así como también, la versatilidad, funcionalidad y

durabilidad del producto en sí.

Anteriormente, los patrones de control de calidad eran aplicados al producto una

vez que éste se encontraba en la última etapa del proceso productivo, lo cual

originaba reprocesos que traían como consecuencia un incremento de los costos

que se planificaban, además de que generaba demoras en los tiempos de entrega

de pedidos, paradas en los departamentos, originando así, los llamados cuello de

botella. En la actualidad, el control de calidad es realizado desde que la materia

prima ingresa a la empresa hasta el último punto del proceso, buscando siempre el

mejor y más eficiente aprovechamiento de los recursos.

De allí que, toda organización se encuentra en una constante lucha por mantenerse

a flote dentro de un mercado altamente cambiante y competitivo, buscando

siempre la innovación de técnicas, procesos y productos para ser ofrecidos al

consumidor final, el cual sirve como juez para dictaminar si este es de su agrado o

no.

Es por ello que, sea bajo un proceso bastante formal o no tan formal, es

importante medir con regularidad cual es el impacto de todas las iniciativas que se

hayan tomado en la empresa para caminar hacia una gestión de calidad integral y

siempre satisfactoria, aceptada y conocida en todos los niveles de la organización.

Según Urrieta (2006), “una organización que esté en constante desarrollo debe

buscar la optimización de sus procesos internos sobre todo porque estos se

traducen en la imagen que proyecta al exterior y por supuesto, en la rentabilidad y

crecimiento del negocio”.

17

Ahora bien, todo sistema debe ser revisado de manera continua, para asegurar que

las mejoras aplicadas como resultado de un proceso formal o informal, no sean

abandonadas en el transcurso del tiempo por alguno o algunos de los

departamentos o gerencias que conforman una organización empresarial. Es por

esto que cualquier iniciativa de revisión que sea disparada bien desde dentro de la

organización o a través de un organismo certificador o incluso a través de una

institución académica, debe ser bienvenida por la gerencia o directiva de la

empresa, sobre todo aquellas organizaciones que cuenten con una certificación de

calidad reconocida.

Según Jardine (2009), mientras más frecuentes sean los procesos de revisión, más

frecuentes serán las posibilidades de ajustar desviaciones en cuanto a la aplicación

de los procesos de la calidad y la empresa se aproximará mas al deber ser de la

calidad dentro de cualquier proceso, que es el mejoramiento continuo. Pero la

realidad del día a día de una empresa y más operando en un entorno altamente

cambiante y retador como el venezolano, origina que exista poca cabida de estos

procesos de revisión, porque la empresa está sometida a un entorno de alta presión

que la obliga a moverse muy rápida y acertadamente para poder seguir siendo

competitivos, sobre todo aquellas empresa manufactureras que generan tecnología

pero requieren de materia prima importada, donde existe dificultades de

adquisición de divisas (control cambiario), por la crisis económica nacional (caída

de los precios del petróleo) y todo lo que ha implicado la crisis económica

mundial.

En ese mismo orden de ideas, Formento (2004) define Mejora Continua como una

filosofía de trabajo y de vida, que apunta al desafío permanente de las metas

establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia que

logren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la

organización y la comunidad y mejor calidad de vida para los empleados.

Así pues, una de las herramientas que usa la filosofía de mejora continua como

núcleo es el Ciclo PDCA, también conocido como “Círculo de Deming”, por ser

uno de los primeros que utilizó este esquema lógico en la mejora de la calidad, es

definido por Sánchez (2005) como un ciclo de planificación, realización, control y

18

actuación que sirve como guía para llevar a cabo la mejora continua y lograr de

una forma sistemática y estructurada la resolución de problemas.

En concordancia con lo anteriormente expuesto, Vilar (1999), afirma que el ciclo

PDCA puede mejorar implícitamente cualquier proceso, tanto de gestión como de

fabricación.

La empresa TECOVEN (Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.), ubicada en la

Zona Industrial II, calle B-2 parcela 246-A de la ciudad de Barquisimeto, estado

Lara, se dedica a la elaboración de refrigeradores para el área comercial dentro de

un mercado que abarca el territorio nacional y tiene entre sus objetivos brindar

productos que satisfagan los requerimientos deseados por el cliente y enmarcados

dentro de niveles altos de eficiencia y calidad para lograr así, ser cada día una

mayor competencia para las demás empresas del sector.

A grandes rasgos, el proceso llevado a cabo por la empresa para la elaboración de

sus refrigeradores es muy similar para cada tipo, puesto que para todos es

necesario procesar las láminas de aluminio en el área de metalistería, armar y

ensamblar el cuerpo interno y externo del refrigerador para luego colocar las

partes pequeñas; una vez ensamblado pasan al área de espumado donde se añade

una mezcla de dos químicos (poliuretano), entre ambos cuerpos que sirve como

aislante térmico, para así llevar al área de pintado y por último en el área de línea

final se realiza una inspección y prueba del refrigerador.

La empresa no cuenta con un registro documentado de procedimientos que

permitan la estandarización de los procesos que son llevados a cabo en cualquier

departamento de la misma, trayendo como consecuencia, que en la última etapa de

elaboración de sus productos sean detectadas ciertas fallas en los refrigeradores,

entre las cuales se tienen rotura de las grapas con que se aseguran los bordes

debido a no soportar la fuerza aplicada desde adentro por parte del poliuretano,

defectos en las puertas y canales de éstas que generan dificultad para la apertura y

cierre de las mismas, rebabas y esquinas filosas que no se atacan en el área de

metalistería, defectos de pintura, entre otros, involucrando esto el reproceso del

equipo para ser corregido en el área o departamento correspondiente. Además, una

19

vez que éstos son recibidos por los clientes, existe inconformidad puesto que son

observadas ciertas abolladuras que se originan con el transporte del mismo, bien

sea porque al momento de apilarlos en el camión se excede el límite de peso en

cada ruma o por trato inadecuado para con los refrigeradores por parte de los

transportistas.

Es por ello, que surge la necesidad de diseñar un plan de mejoras de la calidad

bajo el enfoque del ciclo PDCA, con la finalidad tomar acciones correctivas en las

áreas correspondientes del departamento de producción donde se estén

presentando las fallas en el producto terminado, para así prevenir la aparición de

éstos y dar a la empresa un prestigio mayor al que ya posee y brindarle una

posición mucho más sólida dentro del mercado, no solo por el tipo de producto

que elabora, sino también por la calidad de éstos; de igual modo, al establecer

dicho problema surgen las siguientes interrogantes:

¿Cuál es el nivel de cumplimiento del producto terminado en cuanto a la

presencia de defectos?

¿Cuál sería el plan de mejoras al proceso para reducir los defectos e

inconformidades halladas en el producto terminado?

¿Cómo impactaría al proceso la toma de acciones correctivas?

¿Se encuentra la empresa preparada para implementar las propuestas de

mejora que se hagan?

20

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. (TECOVEN) no cuenta con un

departamento de control de calidad que se encargue de llevar un registro

estandarizado de todos y cada uno de los procesos que realiza la empresa para la

elaboración de sus productos, y es por ello, que las medidas correctivas tomadas

en aquellos productos terminados que presentan fallas o defectos son detectadas

en la última etapa del proceso y no en el área del departamento de producción

correspondiente, lo cual trae como consecuencia que se presenten reprocesos

desde el área final del mismo, a la que corresponda corregirlo, generando un

incremento en los costos, tanto en dinero como en tiempo y a su vez, demoras e

inconformidades por parte de los clientes los cuales emiten quejas por los defectos

encontrados en el producto cuándo éste es recibido por ellos.

Es por ello que surge la necesidad del diseño de un plan de mejoras de la calidad

para la empresa TECOVEN bajo el enfoque del ciclo PDCA, con el objeto de

minimizar la incidencia de defectos en el producto terminado y poder tomar

acciones preventivas y correctivas en el departamento de producción de dicha

empresa.

21

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan de mejoras de la calidad para la empresa TECOVEN bajo el

enfoque del ciclo PDCA, con el objeto de reducir el número de defectos en el

producto terminado y poder así, tomar acciones preventivas y correctivas donde

sea necesario.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Diagnosticar la situación actual del proceso productivo de la empresa.

Proponer un plan de mejoras factibles, según lo establecido en la etapa P

del ciclo PDCA.

Determinar el impacto de la implementación de las mejoras de la calidad

del proceso propuestas.

Elaborar un plan para la implementación por parte de la empresa de las

etapas D, C y A del ciclo PDCA.

22

JUSTIFICACIÓN

Generalmente los procesos industriales con el tiempo tienden a perder eficacia si

éstos no son renovados, y más con la globalización tecnológica donde

permanentemente en el mercado se consiguen nuevas herramientas, para hacer

más competitivas a las empresas rivales en el campo donde se desenvuelva

cualquier organización empresarial; es por ello, que se torna sumamente

importante brindar al consumidor, productos que cumplan con todos los

estándares de calidad que aseguraren se sea elegido sobre la competencia.

Desde el punto de vista técnico, es importante la implementación de un plan de

mejoras de la calidad bajo el enfoque del ciclo PDCA, porque con esto se

garantiza la existencia de un control en la línea de producción, que permita

alcanzar la máxima eficiencia del sistema y la calidad total del producto

terminado al menor costo posible.

Desde el punto de vista económico, tiene una importancia bastante relevante

debido a que tras la existencia de un control dentro del proceso se garantiza que

no existan o se disminuyan al máximo la cantidad de reprocesos y demoras que se

presentan, generando esto una reducción en cuanto a costos de producción, lo cual

traería como consecuencia un incremento en la eficiencia, productividad y

rentabilidad del mismo.

Desde el punto de vista del servicio al cliente, es de gran importancia puesto que

al eliminarse o minimizarse los reprocesos que se originan por la presencia de

defectos en el producto terminado y por ende las demoras que esto ocasiona, se

permitiría una entrega más oportuna del mismo, garantizando así mayor

conformidad por parte del cliente, tanto por falta de defectos en el producto como

por tiempo de recepción del mismo.

Desde el punto de vista metodológico, al desarrollar este trabajo, cada uno de los

métodos generados pueden ser aplicados a distintas empresas que se desempeñen

dentro aquellas áreas que posean características similares.

23

ALCANCES Y LIMITACIONES

Este estudio se llevó a cabo para diseñar un plan de mejoras en la calidad para la

empresa TECOVEN, bajo el enfoque del ciclo PDCA, resaltando las actividades

críticas detectadas a lo largo de todo el proceso, con la finalidad de que sean

tomadas acciones preventivas y correctivas para la aparición de defectos en el

producto terminado y elevar así la calidad de éste, evitando reprocesos que

generan pérdida de recursos en tiempo y dinero.

Dicho estudio fue realizado con la finalidad de que sea puesto en práctica por la

empresa, pero se ve limitado por el hecho de que la implementación de éste

depende de la decisión de la alta gerencia, así como también, la disponibilidad

completa de los operarios y personal ejecutivo del área de producción en general.

Además de ello, la esencia de este estudio puede ser aplicada a cualquier

organización y más aún a alguna que se desempeñe dentro de la misma rama.

24

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES

Actualmente en el campo industrial es necesario el establecimiento de metas que

permitan estar siempre a la par e incluso más allá que la competencia. Dentro de

estas metas es fundamental considerar aquellas relacionadas con la calidad del

producto, pues debe haber siempre una constante innovación y mejora que ayude

a mantener la competitividad. Un producto de calidad atrapa al cliente, ese es el

factor clave para el éxito organizacional. La aplicación del Ciclo PDCA ha

generado muy buenos resultados en aquellas empresas en que ha sido usado como

estrategia de calidad. De lo anteriormente expuesto, se han venido realizando

distintas investigaciones a lo largo de los años en esta área.

A nivel Internacional:

Toranzo, F. (2007), en su trabajo, realizado en la Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas, ubicada en Lima, Perú, para la empresa EMPREX, S.A.

titulado “Mejoras de procesos en el área de servicios de una empresa de

mantenimiento, venta de equipos y repuestos utilizando herramientas de

mejora continua” plantea como una de las herramientas utilizadas en la mejoras

de los procesos al ciclo PDCA, el cual facilitó la identificación de las fallas graves

y muy graves que se veían involucradas en éste, proponiendo planes de acción y

propuestas de mejora tanto preventivas como correctivas, con el fin de llegar a la

solución de la problemática y dejó expuesto los métodos a realizar para

estandarizar las condiciones más adecuadas.

Gonzáles, G. (2008), en su trabajo, realizado en la Universidad Técnica Federio

Santa María, ubicada en Valparaiso, Chile, titulado “Mejoramiento de la calidad

del proceso de lavado en línea de envases domésticos de gas licuado de

petróleo, en planta de envasado de ABASTIBLE, S.A.” se enfatizó en el peso

que tiene la presentación del envase para el cliente y cuanto influye eso en la

25

satisfacción de este, siendo la problemática principal las deficiencias en la calidad

de lavado y para dar solución a esto se implementó el ciclo PDCA, trayendo como

consecuencia que fuese incrementado de 47% a 81% y luego a un 100% de

envases limpios una vez implementado el sistema de lavado de los mismos.

A nivel Nacional:

Ambrosetti, A. (2007), en su trabajo, realizado en Caracas, Venezuela, para ser

tomado en consideración al momento de la construcción e instalación del Centro

de Salud “San Bernardino”, el cual lleva por nombre “Diseño de un plan de

calidad para la instalación de un establecimiento de salud ambulatoria nivel

de atención II” abarca problemáticas como falta de organización y planificación

de los establecimientos de salud, el cual tiene deficiencias en cuanto a su

ubicación e implantación de tipologías. Este autor hace referencia a aquellos

elementos que conforman el diseño de un plan de calidad y una de las

metodologías usadas se alinea al proceso desarrollado por el Project Management

Institute (PMI) en el área de Gerencia de la Calidad, planteándolo en cuatro fases:

Investigación, Conceptualización, Diseño y desarrollo. Obteniendo así un plan de

calidad que permite enfocarse en la corrección y mejora continua de las

condiciones propias del establecimiento.

Flores, S. (2006), en su trabajo, realizado en Valencia, Venezuela, para la

empresa Los Guayos, C.A. titulado “Sistema de Gestión para procesos de

integración de cadenas de suministros entre empresas de autopartes y sus

proveedores de material local”, presentado en la Universidad Tecnológica del

Centro, para optar por el título Magister en Gerencia, Mención Logística, centra

su visión en diseñar un sistema de gestión para los procesos de integración de

cadenas de suministros entre empresas de autopartes y sus proveedores de

material local a fin de conseguir flexibilidad en la entrega de los suministros

utilizando como una de sus metodologías las 4 etapas de ciclo PDCA en lo

concerniente a la planeación, evaluación y desarrollo de proveedores, generando

un programa de mejora continua como herramienta funcional para guiar a la

empresa a alcanzar una integración con sus suplidores, desarrollando capacidades

26

competitivas correctas y estableciendo relaciones más creativas y productivas con

estos.

A nivel Regional:

Sánchez, M. (2006), en su trabajo de nombre “Diseño de un plan de mejoras

tendientes a controlar la variabilidad en los parámetros de calidad de esmalte

aplicado en baldosas” llevado a cabo en la empresa Cerámicas Caribe, se realizó

un diagnóstico de la situación en el área a estudiar y se elaboró un plan de acción

basado en la fase P del ciclo PDCA, atacando una de las causas principales que

fue la falta de estandarización. Otra herramienta usada fue el control estadístico

de procesos, el cual permitió visualizar que tras la implantación del plan hubo una

notable mejora en la mayoría de los casos.

Báez, O. (2008), en su investigación titulada “Plan para reducir la pérdida de

extracto en el área de producción de una empresa cervecera basado en el

ciclo PDCA” tuvo como objetivo la reducción del índice de pérdida de extracto

(IPE) en el departamento de producción de Brahma Venezuela, para ello tomó en

consideración las exigencias establecidas por los indicadores de productividad y

costos de la empresa. Propuso un plan basado en el control de procesos a través de

ciclo PDCA, permitiendo definir medios y fines del proceso, hasta lograr la

estandarización de los procesos y la elaboración de manuales de procedimientos.

Se obtuvo como resultado la reducción del IPE de 6,10 a 6,09, con lo cual la

compañía dejó de perder 1.137 USD.

27

REVISION BIBLIOGRÁFICA

El proyecto desarrollado tiene como base fundamental una estrategia gerencial,

como lo es el ciclo de mejoramiento continuo PDCA para lo cual es necesario

conocer de forma más detallada algunos aspectos, conceptos y herramientas

estadísticas que fueron de gran utilidad para este estudio. Estos serán explicados a

continuación:

Calidad

Según Falconi V. (1992), la calidad de un producto o servicio corresponde a

aquellas características que hacen que éstos atiendan perfectamente, de manera

confiable, de manera accesible, de manera segura y con la programación adecuada

a las necesidades del cliente.

Juran, J. (1984), establece la calidad como satisfacción del cliente, la cual se logra

a través de dos componentes que son la característica del producto y la falta de

deficiencias.

Por otra parte, Besterfield (1995) afirma que es la totalidad de aspectos y

características de un producto o servicio, que permiten satisfacer necesidades

implícitas ó explícitamente formuladas.

Control de Calidad:

Según Ishikawa (1994), el control de la calidad es desarrollar, diseñar,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea económico, el más útil y

siempre satisfactorio para el consumidor.

Asimismo, Besterfield (1995) afirma que el control de la calidad consiste en la

aplicación de técnicas y esfuerzos para lograr mantener y mejorar la calidad de un

producto o de un servicio. En función a esto, el Control de Calidad implica la

integración de las técnicas y actividades siguientes relacionadas entre sí:

28

1. Especificación de que se necesita.

2. Diseño del producto o servicio de manera que cumpla con las

especificaciones.

3. Producción o instalación que cumpla cabalmente con las especificaciones.

4. Inspección para cerciorarse del cumplimiento de las especificaciones.

5. Revisión durante el uso al fin de obtener información que en caso de ser

necesario, sirva como base para modificar las especificaciones.

Ciclo de Deming o Ciclo PDCA

Según Prat A. (2004), el ciclo PDCA es una herramienta de gran utilidad para

estructurar y ejecutar planes de mejora en la calidad. Es conocido también como

el círculo de Deming, aunque fue originalmente desarrollado por Walter Shewart

basándose en ideas propuestas por Ishikawa en 1985. Este ciclo está diseñado

para ayudar a mejorar un proceso, es un método gerencial de toma de decisiones

para garantizar el alcance de las metas, y para utilizarse como procedimiento para

averiguar la causa mediante un análisis estadístico. Ver Figura 1.

Figura N° 1: Ciclo de Deming o Ciclo PDCA

29

Según, Falconi (1992), este ciclo, consta de cuatro fases que se describen

detalladamente a continuación:

FASE I: Planificar (P)

Consiste en identificar el proceso a mejorar mediante la recopilación, análisis e

interpretación de datos que permitan establecer un plan compuesto por las metas y

los medios necesarios para alcanzarlas, acompañados del respectivo cronograma,

verificando siempre las especificaciones pertinentes.

FASE II: Hacer (D)

Esta fase se ajusta a la ejecución de las tareas necesarias para implementar la

mejora basándose en lo planificado en la fase anterior. En esta fase es necesario

educar y entrenar al personal responsable de la implementación de la mejora.

Requiere la puesta en práctica de las modificaciones realizadas al proceso.

FASE III: Verificar (C)

En esta fase es necesario recopilar data nuevamente para que esta sea procesada y

con ello hacer una comparación entre lo obtenido y lo planteado inicialmente para

ver si en efecto la mejora propuesta trajo algún beneficio.

FASE IV: Actuar (A)

Si se constatan desvíos entre las metas establecidas y los resultados obtenidos, se

toman acciones correctivas que lleven a la neutralización y surge una nueva

interrogante, la cual es ¿Cómo mejorar la próxima vez?

En la siguiente, tabla se especifican los ocho pasos para la solución de un

problema:

30

Cuadro N°1: Los ocho pasos para la solución de un problema mediante el ciclo

PDCA

Etapa del Ciclo

N° Paso Nombre del pasoPosibles

Herramientas

PLANEAR

1

EstratificaciónIdentificación del Pareto

Problema Hojas de Verificación Histograma

2 Observación

Lluvia de IdeasDiagrama de Afinidad

ObservaciónDiagrama de Ishikawa

3

Diagrama Causa-

Efecto Diagramas de AfinidadAnálisis y Diagnóstico Estratificación

de Causas Pareto Dispersión Diagrama de Ishikawa

4 Definir Plan de Acción 5H 1W

HACER 5Implantar las acciones Seguimiento del Plan

correctivas de Acción

VERIFICAR 6 Verificación

HistogramaPareto

Cartas de ControlHojas de Verificación

ACTUAR

7 Estandarización

EstandarizaciónInspecciónSupervisión

Hojas de VerificaciónCartas de Control

8 Conclusión

Revisar y documentarel procedimiento

seguido y planear eltrabajo futuro

Fuente: Hernández (2010)

31

CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Para dar respuesta al cómo se realizó el plan de mejoras de la calidad del proceso

productivo de TECOVEN, C.A. (Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.), se

tiene a continuación la metodología que se siguió en el desarrollo de cada uno de

los objetivos establecidos para tal fin.

Tipo de Investigación

El objetivo perseguido por este trabajo es dar solución a una problemática

presentada en el proceso de producción de refrigeradores de la empresa

mencionada anteriormente, lo cual es considerada una investigación de tipo

“proyecto factible”, que según Hernández (2004), se considera como “la

investigación, elaboración, y desarrollo de un modelo operativo viable, cuyo

propósito es la búsqueda de solución de problemas y satisfacción de necesidades”.

Asimismo, Balestrini (2006), señala que los proyectos factibles “son estudios que

están orientados a proporcionar respuestas o soluciones a problemas planteados en

una determinada realidad: organizacional, social, económica y educativa. La

delimitación de la propuesta para la realización de un diagnóstico de la situación

existente y la determinación de las necesidades del hecho estudiado, para formular

el modelo operativo en función de las demandas de la realidad abordada”.

Por otra parte, este proyecto entra en la clasificación de investigación de campo,

puesto que los datos requeridos para el análisis del problema se obtuvieron en

forma directa de la realidad; y es de naturaleza descriptiva puesto que partiendo de

un diagnóstico se destacaron las características del proceso sometido a estudio.

Unidad de Investigación

El presente trabajo de investigación se llevó a cabo en el departamento de

producción de la empresa Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. TECOVEN

32

Zona Industrial II Calle B-2, Parcela 246-A Barquisimeto Edo. Lara – Venezuela,

dedicada a la fabricación de refrigeradores comerciales.

Descripción de la empresa

Reseña Histórica

Entre fines de la década de los setenta y principio de la década de los ochenta,

Productos EFE, C.A.; una de las principales empresas fabricantes de helados

estudia cuidadosamente el auge y demanda de los equipos de conservación de

alimentos (congelados y enfriados) y la distribución de carritos cavas que se

estaba generando, es entonces cuando se decide a crear una filial que cubra sus

necesidades a mediano y largo plazo, así como también las del mercado de

refrigeración comercial a nivel nacional e internacional.

En un principio la producción de TECOVEN, C.A. se limitaba a la realización de

carritos de helados, siendo entonces mercado continuo de Productos EFE.

Paulatinamente, se fue cambiando la gama de productos hasta llegar actualmente a

una considerable diversificación, incluyendo una amplia serie de equipos y

modelos que suplen el mercado nacional e internacional, especialmente el Área

del Caribe.

Productos EFE y TECOVEN, C.A. pasaron a pertenecer al equipo empresarial

Polar, integración que formó un desarrollo vertiginoso para Tecno Congeladores

Venezolanos, C.A. fue inscrita originalmente en el registro mercantil de la

circunscripción judicial del Distrito Federal y Estado Miranda con fecha 15 de

Septiembre de 1978, bajo el N°99, tomo 113-A, no obstante entró en producción

en el año 1981.

En el año 1983 se registra en el Estado Lara bajo el N°1, tomo 1-E, luego fue

ofertada a empresarios nacionales e internacionales, quedando finalmente en

mano de los hermanos Mario y José Sabbahg, el 25 de febrero de 1992.

33

Misión

Mantener la solidez y el empuje que le permitan a nuestra organización manejar

acertadamente y con liderazgo la prodigiosa actividad del progreso, con productos

y servicios que satisfagan las necesidades del mercado y sus clientes

Visión

Ser la empresa que lidere el negocio de la refrigeración comercial en Venezuela

con presencia en los países andinos, ofreciendo productos de alta calidad que

satisfagan las necesidades de nuestros clientes y que permitan la preservación del

medio ambiente.

Organigrama de la empresa

En la Figura N° 2 se muestra el organigrama organizativo de Tecno Congeladores

Venezolanos, C.A.

Figura N° 2: Organigrama Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.

34

Población y Muestra

El universo o población de estudio está conformado por el personal que labora en

el departamento de producción de Tecno Congeladores Venezolanos, C.A., cuya

cantidad son 100 personas y se consideró un lote de 100 equipos que fue fabricado

en un periodo de quince días. Según Arias (1999) “la población o universo se

refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a

los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucradas en la

investigación”

En Base a lo anterior, la Población de estudio fue de 100 personas, cuyos cargos

están distribuidos entre gerente, supervisores y obreros, lo cuales laboran en el

departamento de producción de la empresa. Esta posee dos turnos laborales

rotativos, uno diurno que consta de 60 personas y otro nocturno de 40 personas.

Al ser rotativo se garantiza la relación con cada uno de los miembros del

departamento, así como también, un lote de 100 equipos fabricados en un periodo

de quince días.

De igual forma, Balestrini (2006), define la muestra estadística como “una parte

de la población, es decir, un número de individuos u objetos seleccionados

científicamente, cada uno de los cuales es un elemento de la población”.

Asimismo, como la población es finita, el tamaño de la muestra fue considerado

igual que esta, es decir, serán las mismas 100 personas y los mismos 100 equipos.

Técnicas de Recolección y Análisis de información

Para llevar a cabo los objetivos de este proyecto se aplican herramientas y técnicas

de levantamiento de información y recolección de datos, que permiten el uso

eficiente de la información recogida, con la finalidad de detectar aquellas

variables con tendencia a salir de los parámetros habituales. Estas son:

35

Observación

Según Puentes (2007), es una técnica que consiste en observar atentamente el

fenómeno, hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior

análisis, en el cual se apoya el investigador para obtener mayor información de

datos. De igual forma, este autor comenta que existen dos tipos de observación, la

científica y la no científica. La observación científica consiste en examinar

directamente algún hecho o fenómeno según se presenta, espontáneamente y

naturalmente, teniendo un propósito expreso conforme a un plan determinado y

recopilando los datos de forma sistemática. La observación no científica, consiste

en observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto sin preparación previa.

Diagrama de Pareto:

El diagrama de Pareto, según Besterfield (1995), también llamado curva 80-

20 o Distribución A-B-C, es una gráfica para organizar datos de forma que estos

queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.

Permite, pues, asignar un orden de prioridades.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles

causas no es un proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean

originados el 80% de los efectos.

Gráfico circular o de torta

Según Marquéz (2005), un gráfico de torta es una forma gráfica de organizar

datos. Todos los gráficos de torta comparan partes de un todo. Usa porcentajes o

fracciones para comparar los datos. El total es igual al 100%, que es lo mismo que

1 y de allí se hace la comparación con el resto.

Diagrama Causa-Efecto

Según Besterfield (1995), el diagrama causa-efecto es una forma de organizar y

representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Es

conocido también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y

se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.

36

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada,

todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.

Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin

ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los

diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías

son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos

observables. Errores comunes pueden ser construir el diagrama antes de analizar

globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando

involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como

en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.

Para la construcción de un diagrama causa-efecto deben seguirse los siguientes

pasos:

a) Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.

b) Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.

c) Usar tormenta de ideas o un enfoque racional para identificar las posibles

causas.

d) Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.

e) Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.

f) Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).

g) Comprobar la validez lógica de la cadena causal.

h) Comprobación que las ramas principales cuenten con más o menos causas que

las demás o con menor detalle.

En la Figura N° 3, se muestra un bosquejo que ilustra la forma de una diagrama

causa-efecto.

37

Figura N° 3: Diagrama Causa-Efecto

5W1H

Según Santos (2009), el 5W1H es una expresión común para definir el proceso de

planificación, compuesto por 5W y 1H, que son los aspectos que se deben cubrir

para tener una planificación adecuada. Esta herramienta es de bastante utilidad en

la etapa de elaboración del plan de acción del ciclo PDCA.

Su nombre proviene de la siglas en ingles que corresponden a las palabras What

(Qué), Who (Quién), When (Cuándo), Why (Por qué), Where (Dónde) y

How (Cómo).

A continuación, en la Figura N° 4, se muestran algunas interrogantes que pueden

hacerse al momento de utilizar la técnica 5W1H.

38

Figura N° 4: Algunas interrogantes que pueden hacerse usando 5W/1H

Fuente: http://zaragocista.blogspot.com

Entrevista no estructurada

Según Rios (2007), se trabaja con preguntas abiertas sin un orden preestablecido,

adquiriendo características de conversación. Esta técnica consiste en realizar

preguntas de acuerdo a las respuestas que vayan surgiendo durante la entrevista.

Entre sus aspectos negativos se encuentra el hecho de que puede omitirse

información si la persona a quien se entrevista carece de aptitud, conocimiento o

experiencia en el área que se solicite.

Diagrama de procesos

Según Burgos (2003), es la representación gráfica de todas las operaciones,

transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen lugar durante un

proceso y comprende información considerada necesaria para el análisis como

son: tiempo, cantidades y distancias recorridas.

http://zaragocista.blogspot.com/

39

Cuadro N°2: Simbología del diagrama de procesos

Nombre Símbolo Descripción

Operación

Tiene lugar cuando se cambian intencionalmente las características físicas o químicas de un objeto; cuando un objeto es

montado junto con otro o es desmontado de otro objeto y cuando se arregla o prepara para

realizar otra actividad.

TransporteSucede cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro, excepto cuando dicho traslado

forma parte de la misma operación o inspección.

AlmacenajeOcurre cuando un objeto se resguarda y protege

contra un traslado no autorizado.

Actividad Combinada

Sirve para indicar que se realizan conjuntamente dos actividades y para ello se combinan sus

símbolos.

Inspección

Tiene lugar cuando un objeto es examinado para ser identificado o para verificar su conformidad

de acuerdo a los estándares establecidos de calidad o cantidad.

Demora

Se origina cuando las condiciones, excepto aquellas que cambian intencionalmente las

características físicas o químicas del material, no permiten inmediata realización de la

siguiente acción planificada.

Fuente: Burgos (2003)

Hoja de Verificación

Según Summers (2006), una hoja de verificación es un recurso para registrar datos

y en esencia se trata de una lista de categorias. Conforme ocurren eventos de

estas categorías, se coloca una ‘X’ en la casilla correspondiente de la hoja de

verificación con la finalidad de registrar la ocurrencia del hecho.

40

Procedimiento

Para diseñar un plan de mejoras de la calidad para la empresa TECOVEN bajo el

enfoque del ciclo PDCA, con el propósito de reducir el número de defectos en el

producto terminado y poder así, tomar acciones preventivas y correctivas donde

sea necesario, se consideran las siguientes fases:

FASE I: Diagnóstico la situación actual del proceso productivo de la

empresa.

1.1. Observación directa al proceso de elaboración de refrigeradores en

general, haciendo énfasis en el área de línea final

1.2. Descripción del proceso productivo, a través del diagrama de procesos,

revisión de los documentos y registros existentes, entrevistas no estructuradas

al personal involucrado de forma directa con el área en cuestión.

1.3. Recolección de datos sobre los defectos encontrados en el producto

terminado, mediante observación directa y uso de una hoja de verificación

durante un período de tiempo.

1.4. Jerarquización de los tipos de defectos con la utilización del diagrama de

pareto.

FASE II: Proposición de un plan de mejoras factibles, según lo establecido en

la etapa P del ciclo PDCA.

2.1. Identificación de las causas raíces que ocasionan los defectos encontrados

en el producto terminado y el área correspondiente a éste dentro del

departamento de producción de la empresa, mediante diagramas causa-efecto

y una sesión de tormenta de ideas integrada por el personal involucrado con el

proceso.

2.2. Elaboración de propuestas de mejora para la solución de defectos críticos,

tomando en consideración la Etapa P del ciclo PDCA, mediante una sesión de

41

tormenta de ideas que incluya al jefe de producción, supervisores y operarios

del departamento.

2.3. Definición del plan de acción a tomar para llevar a cabo la solución de los

defectos críticos, mediante el empleo de la técnica 5W-1H, según la Etapa P

del ciclo PDCA.

FASE III: Evaluación del impacto de aplicación de acciones correctivas en el

indicador Porcentaje de Producto No Conforme (%PNC)

3.1. Evaluar a través de una tendencia de datos el impacto de la aplicación de

las acciones correctivas al proceso productivo mediante el cálculo del

indicador Porcentaje de Producto no conforme (%PNC), utilizando

información suministrada por los Supervisores de las distintas Áreas del

departamento de producción.

FASE IV: Elaboración de un plan para la implementación por parte de la

empresa, de las etapas D, C y A del ciclo PDCA.

4.1. Elaboración de un plan para la implementación de las propuestas por parte

de la empresa, bajo el uso de la herramienta 5W1H.

42

CAPITULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

De la información recolectada mediante observación directa, hojas de verificación

y entrevistas no estructuradas con operarios, supervisores y el gerente de planta

ubicados en el departamento de producción de Tecno Congeladores Venezolanos,

C.A. pudo llevarse a cabo la ejecución de cada una de las actividades que fueron

planteadas en las cuatro fases correspondientes a los objetivos específicos del

presente trabajo de investigación.

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la aplicación de cada una

de las cuatro fases establecidas de forma previa:

FASE I: Diagnóstico la situación actual del proceso productivo de la

empresa.

Mediante la implementación de herramientas como diagrama de procesos,

observación directa y entrevistas no estructuradas, se pudo recolectar información

correspondiente a la situación actual del proceso productivo que lleva a cabo

Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. para la elaboración de Refrigeradores.

Asimismo, la recolección de dicha información fue de vital importancia para el

desarrollo del presente trabajo de investigación, pues a través de ello se generó

una base bastante firme en cuanto a data, que será posteriormente usada para

tomar acciones que permitan diseñar el plan de mejoras de la calidad, aplicando

medidas correctivas y preventivas al proceso productivo llevado a cabo por la

empresa.

A continuación se presenta una descripción del proceso productivo llevado a cabo

por Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. para la elaboración de refrigeradores

comerciales:

43

1. Almacén de materia prima: Es donde se encuentra ubicada toda la

materia prima de la empresa. Se realiza un registro de salida al momento

de suplir algún material a un departamento.

2. Área de Metalistería: En este departamento se da inicio al proceso de

fabricación de cada equipo, para ello se transforma la materia prima

(láminas de aluminio, hierro galvanizado, hierro galvanizado sin cromo,

acero inoxidable, hierro pulido de diferentes espesores) siguiendo

especificaciones que se encuentran establecidas en los planos de

fabricación, realizando actividades de corte, punzonado y doblado de las

láminas, utilizando para ello diferentes tipos de máquinas (cizallas,

punzonadoras y dobladoras).

3. Área de Sub-Ensamble: En este departamento se llevan a cabo diversas

actividades que son realizadas en tres etapas del mismo (Ensamble, Pintura

y Espumado).

Ensamble: Es el área donde se realiza el ensamblado del cuerpo

interno y externo, utilizando soldaduras de diversos tipos, remaches y

grapadoras. Una vez ensamblados los cuerpos se procede al

encajonado, previamente colocado el sistema de cableado, manguera

de desagüe, tubería, capilar, perfil, cinta adhesiva, refuerzos para

cremallera, capota, bisagra y fibra frontal. Allí se encuentra la caseta

de prueba de fuga, para comprobar la cantidad de soldadura de la

tubería. Esta prueba es de gran complejidad y se realiza previa al

encajonado.

Pintura: Esta área consta de un túnel y una cadena transportadora

mediante la cual se movilizan las piezas pasando por las siguientes

etapas:

Desengrase: Consiste en la aplicación de un baño con el fin de

eliminar aceites e impurezas que puedan contener las piezas,

con una solución llamada disolv de fórmula 90 BVF-2, a una

44

temperatura oscilante entre 5-150°C y una presión de aspersión

entre 15-20 PSI, con un pH entre 15-16 y una concentración de

1 a 12 g/c.

Enjuague: Es un baño de agua a temperatura ambiente y una

presión de aspersión de 10-15 PSI, con pH neutro 7-7,5 que

tiene como fin eliminar el desengrase.

Fosfatado: Consiste en un baño con una solución disolv

zoincol 617 MRI/M (fosfato) y disolv acelerador 131, trabaja a

una temperatura de 40 ± 5°C a presión de aspersión 7,8 PSI,

un pH 2,7-3 y una concentración de 4% v/v, que tiene como

finalidad retardar la corrosión de los metales permitiendo que

se adhiera con un mejor acabado la pintura sobre la pieza.

Enjuague: Consiste en eliminar los cristales de fosfato a través

de un baño de agua sin aditivo a temperatura ambiente, con una

presión de 10-15 PSI y un pH neutro de 7-7,5.

Sellado no crómico: Consiste en un baño con una solución

disolv Nc Rinse, a una presión de 7-8 PSI, a temperatura

ambiente, un pH de 6-7 y una concentración de 0,0075% v/v, la

finalidad del sellado es dar una capa protectora al equipo.

Secado: Consiste en la extracción de la humedad de las piezas

a través de un horno a una temperatura de 120°C. Esto se

realiza previo al pintado.

Pintura: Consiste en el recubrimiento con un polvo

termoendurecible que se aplica electrostáticamente sobre la

superficie a recubrir, para ser posteriormente curada la pieza en

el horno a una temperatura que oscila entre 190°C y 200°C.

Espumado: Primeramente, se aísla el equipo con tablas de madera

para luego realizar el encofrado y proseguir así, con el proceso de

45

espumado, el cual consiste en la inyección de un aislante térmico

compuesto por una mezcla de poliol e esocianato (productos no

dañinos para la capa de ozono) que mantiene la temperatura adecuada

dentro del equipo. La inyección se realiza mediante una máquina SAIP

y una prensa hidráulica que evita la deformación de los equipos con

una temperatura de trabajo ambiente (23°C), y una presión de

inyección de 140 Bar Poliol y 150 Bar isocianato. El tiempo de

inyección varía dependiendo del equipo y el tiempo de prensado es

aproximadamente entre 10 a 15 minutos. Esto se realiza con la

finalidad de aislar la tubería de la pared externa del equipo y disminuir

así la transferencia de calor hacia el exterior, lo cual obliga a que todo

el intercambio sea dentro del equipo.

4. Área de Línea Final: Se encuentra conformada por el área de

Refrigeración y Prueba y Acabado. Es donde se colocan las demás partes

que conforman el equipo, tales como: marcobocas, marcogomas, puertas,

cremalleras, bases, difusor y capota. En esta etapa del proceso se realiza

una limpieza del equipo previa a su almacenaje.

Refrigeración: Es el área donde se ensambla y coloca la unidad de

refrigeración, se realiza la inyección de los kilogramos necesarios de

refrigerante ecológico (R 134-A) para cada equipo y se coloca la

lámpara del mismo.

Prueba y acabado: Se realiza la inspección del rendimiento y

graduación del termostato, se colocan accesorios finales (rejilla

posterior, fibra frontal, calcomanías, etc.), se prueba la lámpara y se

realiza la limpieza final. Finalmente, los equipos son embalados y

trasladados al almacén de productos terminados.

5. Almacén de productos terminados: Se realiza un registro de entrada de

cada equipo (donde se toma en cuenta el número del compresor), luego es

distribuido.

46

A continuación se muestra gráficamente el proceso de elaboración de

refrigeradores comerciales de TECOVEN utilizando Diagramas de Procesos (Ver

Figura N°5):

47

Figura N° 5: Diagrama de Procesos para la elaboración de Refrigeradores

Comerciales de Tecno Congeladores Venezolanos, C.A.

48



49



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57

Es necesario destacar, que por la empresa, no llevar un registro de productos no

conformes, fue necesario elaborar un formato basado en el esquema de una hoja

de verificación, para la recolección y levantamiento de información, que consta de

una primera columna identificada como “EQUIPO” donde se enumeró la muestra

de equipos que se tomó para este estudio y columnas subsiguientes donde se

colocaron letras claves que identifiquen a los principales defectos que pudiesen

hallarse en el producto terminado, de manera tal que se pudiera marcar con una

“X” los defectos que se presenten. Dicho formato cuenta con una leyenda al final

con la intención de facilitar su uso. (Ver Anexo 1)

En ese mismo orden de ideas, la recolección de la data que involucra la cantidad

de fallas o defectos presentes en el producto terminado contempló en la hoja de

verificación, un lote de 100 equipos que fueron fabricados en un período de 15

días, cuya fecha abarca desde el 29 de abril al 13 de Mayo de 2011, donde debía

indicarse con una “X” el tipo de defecto que se presentaba al momento de hacer la

inspección final del equipo. (Ver Anexo 2)

Para ello, se contó con la colaboración de los supervisores del Área de Línea Final

y los operadores que laboran en la sub-área de Prueba y Acabado. Posteriormente,

se realizó un análisis y cuantificación de los resultados obtenidos a través del

instrumento aplicado, lo cual se refleja en la tabla N°3 que se muestra a

continuación:

58

Tabla N°1: Incidencia de cada tipo de defecto en los equipos elaborados

CAUSAFRECUENCIA

DE APARICION

% DEAPARICION

% ACUMULADO

Rebabas y esquinas filosas 56 46% 46,28%

Defectos de puertas y canales

39 32% 78,51%

Abolladuras 16 13% 91,74%

Fallas de frío 10 8% 100%

Rotura de grapas 0 0% 100%

Defectos de pintura 0 0% 100%

Desprendimiento de tuberías 0 0% 100%

TOTAL 121 100%

Seguidamente en la figura N°5 se visualiza en forma gráfica la incidencia de los

defectos que se presentan en el producto terminado, mientras que la figura N°6

muestra un diagrama de pareto que representa la frecuencia de aparición de

defectos en el mismo, para este último se utiliza la misma notación del formato de

la hoja de verificación para nombrar cada tipo de defecto. (Ver Anexo 2)

En función de la información recolectada por la hoja de verificación (Anexo 2), se

procedió a relacionar la cantidad de equipos no conformes con la cantidad de

equipos que fueron fabricados en el período de tiempo antes mencionado, con la

finalidad de obtener un indicador de producto no conforme. Dicho indicador viene

dado la siguiente forma:

59

Donde:

%PNC: Porcentaje de Productos No Conformes en un período de tiempo t.

PNC: Número de equipos que presentan No Conformidad en un período de

tiempo t.

PF: Número de equipos que fueron fabricados en un período de tiempo t

De esto puede obtenerse lo siguiente:

Este indicador, genera un 82% de No Conformidad, lo que se traduce a que por

100 equipos elaborados, sólo 12 cumplieron con todos los requerimientos y

expectativas.

Asimismo, de la Figura N°6 puede extraerse que los defectos que tienen mayor

incidencia son Rebabas y esquinas filosas (REF), Defectos en puertas y canales

(PC) y Abolladuras (A), con porcentajes de aparición de 47%, 32% y 13%

respectivamente.

En concordancia a lo anterior, en el Diagrama de Pareto de la Figura N°7, se hace

evidente que los tipos de defecto que aparecen mayormente en el producto

terminado, son las Rebabas y Esquinas Filosas (REF) con un porcentaje

acumulado de 46,28%, seguido de Defectos en Puertas y Canales (PC) con un

porcentaje acumulado de 78,51% y Abolladuras (A) presentando un porcentaje

acumulado de 91,74%, todo esto bajo el principio de pareto, el cual establece que

el 80% de la defectos son atribuibles al 20% de los procesos, y en este caso se

seleccionó también Abolladuras como una de las causas principales porque aún

estando por encima del 80%, el defecto anterior no llegaba a este porcentaje.

60

Figura N°6: Cantidad de defectos hallados.

Figura N°7: Diagrama de Pareto. Frecuencia de Aparición de Defectos.

61

FASE II: Proposición de un plan de mejoras factibles, según lo establecido en

la etapa P del ciclo PDCA.

Para lograr determinar las causas raíces que originan la aparición de defectos en el

producto terminado (Rebababas y equinas filosas, Defectos en puertas y canales y

Abolladuras), fue necesario elaborar tres Diagramas Causa-Efecto, los cuales

permitieron visualizar los factores críticos que inciden en la aparición de los

mismos. Esto se realizó mediante una sesión de tormenta de ideas que contó con

la colaboración del gerente de producción de la empresa y cuatro supervisores de

dicho departamento.

A continuación, se muestran los tres Diagramas Causa-Efecto elaborados, junto

con su respectivo análisis:

Presencia de Rebabas y esquinas filosas en los equipos:

En la Figura N° 8 se tienen las causas raíces que originan la presencia de rebabas

y esquinas filosas en los equipos.

Figura N° 8: Diagrama Causa-Efecto de las causas raíces de la presencia de

rebabas y esquinas filosas en los equipos.

62

La figura anterior, se obtuvo de una sesión de tormenta de ideas que se realizó en

conjunto con el personal que se encuentra involucrado en el proceso y muestra las

principales causas que generan la aparición de rebabas y esquinas filosas en los

equipos.

Desde el punto de vista de maquinaria, se tiene que el defecto puede generarse de

dos formas diferentes: A través de la punzonadora, cuando esta se encuentra en

condiciones no óptimas de funcionamiento, debido a un desgaste de la matriz del

punzón que sucede al no supervisarse adecuadamente dicha parte o mediante la

cizalla, puesto que al ser operada manualmente para realizar cortes, tiende a

generar estos de forma imperfecta e irregular.

Desde el punto de vista metodológico, debido a que la empresa no cuenta con un

departamento de control de calidad, carece de un ente que se encargue de diseñar

y establecer estándares que permitan llevar un control riguroso sobre las

actividades y operaciones que se realizan a lo largo del proceso, dejando así,

dicha tarea al conocimiento y experiencia que posean tanto operarios como

supervisores de las diversas áreas del departamento de producción.

Desde el punto de vista de mano de obra, existe un problema de falta de

comunicación por parte de los operarios que al no reportar a los supervisores, las

fallas que noten en la maquinaria, originan que las rebabas y esquinas filosas sean

arrastradas a lo largo de todo el proceso productivo sin ser corregidas a tiempo.

Asimismo, de la sesión de tormenta de ideas se concluyó que este defecto tiene su

origen en el Área de Metalistería del Departamento de Producción.

63

Presencia de defectos en puertas y canales en equipos:

En la Figura N° 9 se tienen las causas raíces que originan la presencia de rebabas

y esquinas filosas en los equipos.


defectos en puertas y canales en los equipos.

La figura anterior, se obtuvo de una sesión de tormenta de ideas que se realizó en

conjunto con el personal que se encuentra involucrado en el proceso y muestra las

principales causas que generan la aparición de defectos en puertas y canales en

equipos.

Desde el punto de vista de mano de obra, el problema se localiza antes de que el

equipo sea espumado, puesto que al encofrarlo, el operario no toma en

consideración el tamaño de las tablas de madera con que encofra al mismo, y por

ello lo deforma cuando las introduce, aún sin que estas tablas tengan las

dimensiones apropiadas.

Desde el punto de vista metodológico, debido a que la empresa no cuenta con un

departamento de control de calidad que se encargue de estandarizar todos los

procesos, a veces es necesario rediseñar las especificaciones e instrucciones que

64

se tienen para la elaboración del equipo, las cuales son realizadas mayormente

recurriendo al ensayo y error. A su vez, cuando se realiza la soldadura de los

canales o rieles del equipo, donde se utilizan partes de acero inoxidable y

galvanizado sin plomo para mejorar el acabado, sí esta se realiza de manera

incorrecta, se debe recurrir a un martillo para ajustar el tamaño a través de golpes

al equipo, lo cual trae como consecuencia que este se deforme. Otra causa que

genera la presencia de este defecto es una técnica de encofrado inadecuada, lo

cual trae como consecuencia que el equipo llegue al Área de Espumado con

dimensiones internas mayores que las que corresponden.

Asimismo, de la sesión de tormenta de ideas se concluyó que este defecto puede

originarse tanto en el Área de espumado como en el Área de sub-ensamble.

Presencia de Abolladuras en equipos:

En la Figura N° 10 se tienen las causas raíces que originan la presencia de

abolladuras en los equipos.


abolladuras en los equipos.

65

Desde el punto de vista de materiales, este defecto se presenta debido a que no

existen manuales para la manipulación de los mismos. Se utilizan láminas que se

encuentran previamente golpeadas, debido a un almacenamiento inadecuado de

estas. No se cuenta con normativas para el apilamiento de partes, lo cual genera

que al momento de estas apilarse no se haga de la manera correcta, generando que

se presente lo anteriormente expuesto.

Desde el punto de vista metodológico, existe una capacitación inadecuada del

personal en cuanto a manipulación de equipos. No se cuenta con un departamento

de control de calidad o algún ente que se encargue de realizar una estandarización

de los procesos o su función más importante que es inspeccionar productos,

materias primas y analizar errores. Además, el encofrado no se realiza de una

forma adecuada por el uso de madera y anime, los cuales quizás no cuentan con

las dimensiones adecuadas que se requieren en el proceso.

Desde el punto de vista de mano de obra, uno de los factores que influye

directamente en la manipulación de los equipos, es la constante inasistencia de

operarios y algunos supervisores, lo cual induce a que las actividades del proceso

productivo sean llevadas a cabo por un número de personas menor que el

requerido.

Asimismo, de la sesión de tormenta de ideas se concluyó que la aparición de este

defecto puede presentarse en las Áreas de metalistería, sub-ensamble, espumado y

pintura.

Una vez identificadas las causas raíces de los principales defectos que se

presentan en el producto terminado, así como también el área de la cual provienen

cada uno de ellos, se llevó a cabo una reunión que contó con la presencia de

alguno miembros del departamento de producción con la finalidad de aplicar la

técnica del grupo nominal, la cual se consideró como clave para elegir la

principales causas raíces a atacar con el plan de acción. Una vez elegidas las

principales causas raíces, se realizó una sesión de tormenta de ideas para la

elaboración de propuestas de mejoras tomando en cuenta la etapa P, del ciclo

PDCA.

66

A través de la reunión realizada con el Gerente de Producción y cuatro

supervisores de este departamento, se utilizó la técnica del grupo nominal para

establecer puntuaciones a cada una de las causas raíces que se extrajeron de los

diagramas Causa-Efecto realizados, para establecer prioridades entre ellas y poder

así elegir las que posean las puntuaciones más altas para ser atacadas mediante el

plan de acción.

A continuación se presentan las causas raíces de los defectos críticos:

(a) Desgaste de la Matriz del punzón.

(b) Falta de supervisión.

(c) Operación netamente manual de la cizalla.

(d) Inexistencia de un Departamento de control de calidad.

(e) Operario no comunica fallas en la maquinaria al supervisor.

(f) Técnicas de encofrado inadecuadas.

(g) Técnicas inadecuadas de corrección de fallas en soldadura.

(h) Dimensiones inadecuadas en el diseño.

(i) Inexistencia de manuales para la manipulación de materiales.

(j) Técnicas inadecuadas de Almacenamiento de partes.

(k) Inexistencia de normativas de apilamiento de equipos.

(l) Falta de Capacitación de los operarios en la manipulación de equipos.

(m) Pocos operarios disponibles para realizar las tareas por inasistencias.

Durante la aplicación de la técnica del grupo nominal, se realizó una valoración

por parte del gerente de producción y cuatro supervisores del mismo

departamento, en la cual se uso una hoja de evaluación donde, en una columna se

mencionó cada una de las causas raíces de los defectos críticos, con el propósito

67

de que en la columna adyacente estas sean ponderada del 1 al 13, sin que exista la

posibilidad de repetir alguna de las ponderaciones. Donde la puntuación colocada

valora el grado de importancia de la causa, mientras mayor es el número más

importante es ésta, siendo la de mayor valor la 13 y la menor la 1. Ver Anexo 3.

Asimismo, en la tabla N°2 se muestran los resultados de la evaluación realizada

por el gerente de producción y cuatro supervisores de dicho departamento.

Tabla N°2: Resultados de la evaluación realizada por parte del gerente de

producción y algunos supervisores del departamento de producción a las

causas raíces de los defectos críticos que se presentan en el producto terminado.

CAUSA GERENTE SUPERV SUPERV SUPERV SUPERV

(a) 13 12 13 13 11

(b) 1 2 1 2 4

(c) 2 1 2 1 2

(d) 7 7 4 4 5

(e) 4 4 9 8 8

(f) 12 11 12 12 13

(g) 3 3 3 3 3

(h) 6 5 6 5 7

(i) 5 6 5 6 1

(j) 8 8 7 7 6

(k) 10 9 8 9 9

(l) 9 10 10 11 10

(m) 11 13 11 10 12

68

Así pues, en la tabla N°3 se muestran los resultados que fueron procesados en

función de lo obtenido en la tabla N°2.

Tabla N°3: Puntuaciones obtenidas al evaluar las causas raíces de los

defectos críticos.

CAUSA PUNTAJE % PUNT ACUMULADO % ACUM(a) 62 13,63% 62 13,63%(f) 60 13,19% 122 26,81%

(m) 57 12,53% 179 39,34%(l) 50 10,99% 229 50,33%(k) 45 9,89% 274 60,22%(j) 36 7,91% 310 68,13%(e) 33 7,25% 343 75,38%(h) 29 6,37% 372 81,76%(d) 27 5,93% 399 87,69%(i) 23 5,05% 422 92,75%(g) 15 3,30% 437 96,04%(b) 10 2,20% 447 98,24%(c) 8 1,76% 455 100,00%

En concordancia a lo anterior, en la Figura N°11, se hace evidente que las causas

raíces que se consideran más importante en la incidencia de fallas en el producto

terminado, son Desgaste de la matriz del punzón (a), Técnicas de encofrado

inadecuadas (f), Pocos operarios disponibles para realizar las tareas por

inasistencias (m), Falta de capacitación de los operarios en la manipulación de

equipos (l), Inexistencia de normativas de apilamiento de equipos (k), Técnicas

inadecuadas de almacenamiento de partes (j), Operario no comunica fallas en la

maquinaria al supervisor (e) y Dimensiones inadecuadas en el diseño (h), con

porcentajes acumulados de 13,63%, 26,81%, 39,34%, 50,33%, 60,22%, 68,13%,

75,38% y 81,76%, todo esto bajo el principio de pareto, el cual establece que el

80% de la defectos son atribuibles al 20% de los procesos, y en este caso se

seleccionó también la alternativa (h), como una de las causas principales aún

estando por encima del 80%, puesto el defecto anterior no llegaba a este

porcentaje.

69

Figura N°11: Resultados de la del Grupo nominal sobre las causas raíces de

las principales fallas que se presentan en el producto terminado.

Con el objeto de eliminar o minimizar la incidencia de cada uno de los principales

defectos que se presentan en el producto terminado, en reuniones con el grupo de

trabajo se elaboraron las siguientes propuestas de mejoras para atacar aquellas

causas raíces que poseen mayor criticidad en el origen de los defectos y

posteriormente a cada una de ellas su plan de acción basándose en la técnica 5W-

1H. Ver el Cuadro N°3, donde se resumen las acciones correctivas propuestas

para cada causa raíz.

70

Cuadro N°3: Acciones correctivas propuestas para cada causa raíz

CAUSA RAÍZ ACCIÓN CORRECTIVA PROPUESTA

Desgaste de la matriz del punzón

Implementación de una formato que

facilite la supervisión del estado de la

matriz del punzón

Técnicas de encofrado inadecuadas

Implementación de un formato que

permita registrar las medidas de las

tablas de madera que deben usarse en

el sub-área de encofrado con respecto a

las dimensiones de los equipos.

Pocos operarios disponibles para

realizar las tareas por inasistencias

Implantación de un plan de motivación

hacia los operarios que permita

incentivarlos en su puesto de trabajo.

Falta de capacitación de los operarios en

la manipulación de equipos

Capacitación de los operarios sobre la

manipulación de equipos a lo largo del

proceso productivo.

Inexistencia de normativas en el

apilamiento de equipos

Implementación de letreros que

indiquen el número máximo de

equipos que se permite apilar.

Técnicas inadecuadas de

almacenamiento de partes


permita registrar el número máximo de

láminas o piezas que pueden ser

apiladas sin que se abollen.

Operario no comunica fallas en la

maquinaria al supervisor


permita llevar un registro de las fallas

que se presentan en la maquinaria

Dimensiones inadecuadas en el diseño Implementación de un formato que

permita registrar las dimensiones

71

básicas de los equipos.

72

Presencia de rebabas y esquinas filosas en los equipos, generadas por el

desgaste de la matriz de punzón:

Realizar supervisión continua del estado de la matriz del punzón. Para ello,

utilizar un formato que permita a la larga predecir el tiempo de vida útil del

mismo, con la finalidad de estar preparados en cuanto a su situación, para que la

falla no tome por sorpresa a los encargados del área. Ver Anexo 4.

Dicho formato, se diseñó para ser utilizado de forma mensual. En su primera

columna consta de la fecha en que se está realizando la supervisión. Las siguientes

tres columnas son para indicar diariamente en que estado se encuentra la matriz

del punzón. La cuarta columna solo se utilizaría para indicar el día en que se

realizó el cambio de la matriz del punzón con la finalidad de llevar un registro de

cada cuanto tiempo se está realizando dicha actividad. La quinta columna se

utilizaría el día que se realiza el cambio para indicar cuanto tiempo estuvo sin

funcionar la máquina, a efecto de registrar el tiempo no productivo de la misma.

La sexta columna está diseñada para ser usada a diario, indicando el número de

equipos que fueron procesados, para así, tener otro dato acerca del tiempo de falla

de la matriz, pero en este caso en función de los equipos procesados. La séptima

columna se encuentra diseñada para registrar algún tipo de observación que surja

de forma imprevista.

En el Cuadro N°4 se muestra el plan de acción de las propuestas planteadas con

representación de la técnica 5W-1H:

73

Cuadro N° 4: Plan de acción de la propuesta de implementación de un

formato que facilite la supervisión del estado de la matriz del punzón en la

punzonadora.

¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?

Implementación

de un formato

que facilite la

supervisión del

estado de la

matriz del

punzón en la

punzonadora.

Operario(s)

de la

punzonadora,

en

colaboración

del

supervisor

del Área

Diariamente

con un

formato por

cada turno,

al momento

de finalizar

el mismo.

Área de

Metalistería

del

departamento

de

producción

de

TECOVEN

Para

disponer de

información

que permita

predecir la

vida útil de

la matriz del

punzón de

la máquina.

Colocando en

el formato una

equis (X) en la

casilla que se

requiera o

colando la

información

necesaria en el

mismo

74

Presencia de Defectos en puertas y canales y abolladuras en los equipos,

generados por una técnica inadecuada de encofrado:

Esta causa raíz es muy importante que sea atacada puesto que se encuentra

presente en dos de los principales tipos de defectos, que se visualizan mayormente

en los equipos terminados y que es necesario sean corregidas antes de ser

almacenados como lo son Defectos en puertas y canales y abolladuras.

Esto se da debido a que esta técnica se realiza con tablas de madera, que se

colocan dentro del equipo al momento de que este sea espumado y las mismas no

cuentan con una especificación de dimensiones en concreto, puesto que no se

cuenta con un estándar de procesos al momento de ser realizado.

Para ello, se diseñó un formato (Ver Anexo 6) que permita recopilar la

información necesaria sobre las dimensiones de las tablas de madera utilizadas al

momento de encofrar el equipo.

Este formato permitirá llevar un registro sobre el tipo de equipo (C: Congelador ó

R: Refrigerador), Modelo, Dimensiones (AE: Ancho del equipo, LE: Largo del

equipo y HT: Altura del equipo), así como también información acerca de la

longitud de las tablas a usarse al momento de encofrar (AT: Altura de la tabla de

encofrado, LT: Largo de la tabla de encofrado y HT: Altura de la tabla de

encofrado). Uno de los beneficios que traería a la empresa la implementación de

dicho formato es que al momento de que esta desee estandarizar sus procesos, se

contaría con información relacionada al sub-área de encofrado por cada uno de los

tipos de equipo que esta produce.

Una vez que el formato sea puesto en uso, deberá encontrarse en manos del

supervisor del área de espumado para facilitar el acceso a la información por parte

de los operarios que deseen consultarlo. Además dicha información deberá

encontrarse al alcance del supervisor de proyectos del departamento de

producción.

75

En el Cuadro N°5 se muestra el plan de acción de la propuesta planteada con



formato que permita registrar las medidas de las tablas de madera que deben

usarse en el sub-área de encofrado con respecto a las dimensiones de los

equipos.


Implementación

de un formato

que permita

registrar las

medidas de las

tablas de madera

que deben

usarse en el sub-

área de

encofrado con

respecto a las

dimensiones de

los equipos.

Supervisor de

Proyectos del

departamento

de

producción

en conjunto

con el

gerente de

producción.

Una sola

vez para

recopilar

toda la

información

respecto a

cada

producto y

cada vez

que se

desarrolle

un nuevo

producto.

Dpto. de

Producción

(Área de

Proyectos) de

TECOVEN.

Para

disponer de

información

que permita

estandarizar

las medidas

de las tablas

de madera

que requiere

cada tipo de

equipo para

ser

encofrado.

Realizando

mediciones

de la longitud

de cada

equipo y

registrarlas

en el formato

para obtener

las medidas

de las tablas

de madera

(Indicar

información

en el

formato)

76

Presencia de Abolladuras, generadas por la poca cantidad de operarios

disponible para realizar las tareas debido a las inasistencias de estos:

Dado que en la empresa, se evidencia a diario un gran índice de inasistencias por

parte de los operarios, bien sea por motivos personales o de salud (justificados y

no justificados), esto trae como consecuencia, que al momento de realizar las

actividades correspondientes en cada una de las áreas del departamento de

producción, no se cuente con la fuerza de trabajo necesaria para cubrirlas en su

totalidad.

Lo anterior, trae como consecuencia que deba requerirse en alguna área de la

participación de un miembro de otra, el cual pudiera no tener conocimientos sobre

la labor a realizar y llevarla a cabo de forma errónea o también que no se cuente

con la colaboración de nadie más y deba hacerlo solo, dificultando la

manipulación de los equipos y es allí cuando se pueden presentar las abolladuras

debido a manejo inadecuado de los mismos.

Es por ello, que se propone implementar un plan de motivación e incentivo a los

operarios en su puesto de trabajo, a través de un asesor externo o algún tesista que

se encargue de recaudar la información necesaria sobre el puesto de trabajo,

necesidades e inquietudes de los operarios, mediante charlas y actividades de

motivación que permitan generar en éstos un sentido de pertenencia por la

empresa.



77

Cuadro N° 6: Plan de acción de la propuesta de Implantación de un plan

motivación hacia los operarios que permita incentivarlos en su puesto de trabajo.


Implantación de

un plan de

motivación

hacia los

operarios que

permita

incentivarlos en

su puesto de

trabajo.

Algún asesor

externo o

tesista.

En

cualquier

momento.

Dpto. de

Producción

de

TECOVEN.

Para

incentivar a

los operarios

a realizar su

labor de la

mejor

manera,

minimizar el

índice de

inasistencias

de éstos y

generar un

sentido de

pertenencia

por la

empresa.

Mediante un

estudio de

puestos de

trabajo,

conociendo

las

inquietudes y

necesidades

de los

operarios y

mediante

charlas y

actividades

de

motivación.

78

Presencia de Abolladuras, generadas por falta de capacitación de los

operarios en la manipulación de equipos:

Un factor que influye de manera directa en la aparición de abolladuras en el

producto terminado, es la falta de capacitación de los operarios en cuanto a la

manipulación de los mismos a lo largo de todo el proceso productivo, dado que

para ello, no se sigue ningún tipo de(SE REPITE) tipo de estándar y se realiza

como el operario cree o sabe hacerlo, generalmente de forma brusca.

Es por ello, que se propone una jornada de capacitación de los operarios, mediante

la aplicación de charlas por cada área del departamento de producción, que

muestren al mismo la importancia de manipular adecuadamente el equipo para

evitar reprocesos.



79

Cuadro N° 7: Plan de acción de la propuesta de implementación de letreros

que indiquen el número máximo de equipos que se permite apilar en el

almacén de productos terminados.


Capacitación de

los operarios

sobre la

manipulación de

equipos a lo

largo del

proceso

productivo.

Supervisor de

cada área del

departamento

de

producción.

Durante al

menos tres

sesiones de

capacitación

.

En cada área

del

departamento

Producción

de

TECOVEN.

Para

incentivar al

operario a

realizar su

labor bajo la

premisa de

minimizar el

número de

abolladuras

en los

equipos.

Mediante la

aplicación de

al menos tres

charlas.

80

Presencia de Abolladuras, generadas por inexistencia de normativas de

apilamiento de equipos:

Un factor de incidencia en la aparición de abolladuras en los equipos, es la forma

en que éstos son apilados en el almacén de materias primas, puesto que en

ocasiones por cuestiones de espacio se apilan más equipos de los que están

permitidos, por ello se propone, la elaboración de letreros indicativos en dicho

almacén que contengan información sobre el número máximo de éstos, que está

permitido al momento de apilar. Ver Anexo 7.

Dicho letrero, debe ser de colores llamativos (verde, azul o naranja), con el objeto

de captar la atención del personal sin distraerlo de sus actividades, debe ser de

material acrílico, debe contener información sobre el modelo del equipo, sus

dimensiones, máximo de equipos a apilar por ruma y un espacio para colocar

alguna observación que sea necesaria.

Cabe destacar, que la empresa cuenta con dicha información, pero es necesario

darla a conocer a todo el personal que labora en el departamento de producción e

incentivarlos a su cumplimiento a través de la implementación de los letreros.



81

Cuadro N° 8: Plan de acción de la propuesta de implementación de letreros

que indiquen el número máximo de equipos que se permite apilar en el

almacén de productos terminados.


Implementación

de letreros que

indiquen el

número máximo

de equipos que

se permite

apilar.

Gerente de

producción

en conjunto

con el

supervisor

del almacén

de productos

terminados.

De forma

permanente.

Almacén de

producto

terminado del

departamento

de

Producción

de

TECOVEN.

Para

minimizar el

número de

abolladuras

en los

equipos

terminados.

Colocando

dichos

letreros en el

almacén de

producto

terminado.

82

Presencia de Abolladuras, generadas por técnicas inadecuadas de

almacenamiento de partes:

Debido a que existen problemas en cuanto a las técnicas de almacenamiento de

partes, donde se ven mayormente afectadas las láminas, ya que éstas tienden a

abollarse, arrastrando este defecto desde el inicio del proceso hasta el producto

final.

Para ello, se diseñó un formato (Ver Anexo 8) que permite recopilar información

acerca de las especificaciones de almacenamiento de las mismas, con la finalidad

de que se minimice el número de abolladuras que provienen del almacén de

materias primas.

Este formato, consta de cuatro columnas, donde debe especificarse la codificación

del material (la cual posee el almacén), descripción del mismo, número máximo

de piezas que deben apilarse sin que éstas sufran abolladuras y observaciones de

cada tipo de material registrado.

(DEBE INDICARSE QUIEN TENDRA DICHO FORMATO Y QUE SE DARA

A CONOCER A LAS PERSONAS QUE REALIZAN EL ALMACENAJE,

ALGO ASI COMO LO QUE PUSISTES PARA EL FORMATO DE

DIMENSIONES DE LA MADERA)



83

Cuadro N° 9: Plan de acción de las propuestas de implementación de un

formato que permita registrar el número máximo de láminas o piezas que pueden

ser apiladas sin que se abollen.


Implementación

de un formato

que permita

registrar el

número máximo

de láminas o

piezas que

pueden ser

apiladas sin que

se abollen.

Supervisor

del almacén

de materias

primas.

Una sola

vez para

recopilar

toda la

información

respecto a

cada

material y

cada vez

que se

incorpore

algún otro.

Almacén de

materias

primas del

departamento

de

Producción

de

TECOVEN.

Para

minimizar el

número de

abolladuras

en los

materiales del

almacén de

materias

primas.

Indicando la

información

requerida por

el formato.

84

Presencia de rebabas y esquinas filosas en los equipos, generadas por la falta

de comunicación en la notificación de fallas en la maquinaria:

Debido a que en ocasiones el operario no comunica al supervisor del área la

presencia de fallas en la maquinaria, cuando lo hace ésta se encuentra afectando

de forma determinante al equipo o parte que está siendo procesada, se propone la

utilización de un formato de registro de averías en la maquinaria para que se lleve

a cabo una supervisión rigurosa de la misma y permita a su vez tener una idea de

cuándo se presentará la falla siguiente y estar preparado para ello, con la finalidad

de notificar a tiempo al departamento de mantenimiento de la empresa para que

este tome la medidas pertinentes al respecto. Ver anexo 5.

El formato propuesto, consta de cinco columnas, la primera de ellas se denomina

“Registro de falla”, en ésta se presenta una codificación por cada falla de

maquinaria (R-XX), donde la primera letra significa registro y a su lado el número

de registro, lo cual permite llevar un orden en cuanto a cada notificación de falla

hecha al departamento de mantenimiento. En la segunda columna “Máquina” y la

tercera “Modelo”, se indicará información sobre aquella máquina que se encuentre

fallando, así como, el nombre y modelo respectivamente. En la cuarta columna se

colocará la fecha en que se detecte dicha falla y en la quinta columna información

acerca de la falla encontrada.



85


formato que permita llevar un registro de fallas que se presentan en la

maquinaria.


Implementación

de un formato

que permita

lleva un registro

de las fallas que

se presentan en

la maquinaria

Operarios de

las máquinas

y

supervisores

de las áreas

respectivas

Diariamente

Áreas de

metalistería,

pintura y

espumado del

departamento

de

producción

de

TECOVEN

Para llevar

un registro

de fallas

que permita

realizar

acciones

correctivas

en la

incidencia

de fallas en

la

maquinaria

Suministrando

la información

requerida en el

formato para

luego

suministrarla

al

departamento

de

mantenimiento

de la empresa

86

Presencia de Defectos en puertas y canales, generados por dimensiones

inadecuadas en el diseño:

Puesto que las dimensiones del diseño de un producto son un factor importante en

cada una de las actividades y procesos al que este será sometido a lo largo de su

elaboración, es necesario que se lleve un control riguroso sobre cada una de ellas.

Para ello, se diseñó un formato (Ver Anexo 9) que permite recopilar la

información necesaria sobre las dimensiones de los equipos elaborados por

TECOVEN.

Este formato permitirá llevar un registro sobre el tipo de equipo (C: Congelador ó

R: Refrigerador), Modelo, Dimensiones básicas del cuerpo externo (ACE, LCE y

HCE: Ancho, Largo y Altura respectivamente), del cuerpo interno (ACI, LCI y

HCI: Ancho, Largo y Altura respectivamente), de las puertas del equipo (AP, LP

y HP: Ancho, Largo y Altura respectivamente) y el brazo central que sirve como

riel de las puertas (AB, LB y HB: Ancho, Largo y Altura respectivamente). Entre

uno de los beneficios que traería a la empresa la implementación de dicho formato

es que al momento de que ésta desee estandarizar sus procesos se contaría con

información relacionada al diseño y dimensiones básicas del mismo.

En el Cuadro N°11 se muestra el plan de acción de la propuesta planteada con


87


formato que permita registrar las dimensiones básicas de los equipos.


Implementación

de un formato

que permita

registrar las

dimensiones

básicas de los

equipos.

Supervisor de

Proyectos del

departamento

de

producción

en conjunto

con los

supervisores

de cada área

del

departamento

de

producción.

Una sola

vez para

recopilar

toda la

información

respecto a

cada

producto y

cada vez

que sean

modificadas

las

dimensiones

de los

mismos.

Dpto. de

Producción

(Área de

Proyectos) de

TECOVEN.

Para

disponer de

información

que permita

estandarizar

las medidas

de las tablas

de madera?

que requiere

cada tipo de

equipo para

ser

encofrado

(ojo este

formato ¡No

es para

dimensiones

de los

equipos!).

Realizando

mediciones

de la longitud

de cada

equipo y

registrarlas

en el formato

para obtener

las medidas

de las tablas

de madera

(Indicar

información

en el

formato)

(ojo este

formato ¡No

es para

dimensiones

de los

equipos!).

88

FASE III: Evaluación del impacto de aplicación de acciones correctivas en el

indicador Porcentaje de Producto No Conforme (%PNC)

Siendo el objetivo de este trabajo el diseño de un plan de mejoras de la calidad

para Tecno Congeladores Venezolanos, C.A. y existiendo entre las limitantes que

la implementación del mismo va a depender de la decisión de la alta gerencia de la

compañía, se procedió a evaluar el impacto de la aplicación de las acciones

correctivas en el proceso de elaboración de refrigeradores y congeladores de la

empresa, a través la utilización del indicador %PCN bajo una tendencia de

reducción de no conformidades, la cual se obtuvo tras una reunión realizada con el

gerente de producción y los supervisores de las diversas áreas de dicho

departamento, de lo cual se obtuvo lo siguiente:

Presencia de Rebabas y esquinas filosas en los equipos:

Al implementar un formato que permita recopilar data acerca del estado de la

matriz del punzón de esa máquina y otro para el registro de las fallas que se

presentan en la maquinaria en general, se alcanzaría una reducción de hasta el

75% en la aparición de rebabas y esquinas filosas en los equipos. Si se consideran

56 equipos con dicho defecto (lo cual se obtuvo en el muestreo realizado) se tiene

un porcentaje de no conformidad del 14%. Donde originalmente se tenía un

porcentaje de no conformidad del 56%.

Originalmente:

Tendencia de la aplicación de acciones correctivas al proceso para la reducción de

no conformidades:

89

De esto, pude obtenerse que la implementación del plan de acción para minimizar

la aparición de rebabas y esquinas filosas traería una reducción del 42% de no

conformidades por este defecto.

Presencia de defectos en puertas y canales en equipos:

Al implementar un formato que permita recopilar las dimensiones de las tablas de

madera que se usan para encofrar los equipos (tanto refrigeradores como

congeladores) antes del proceso de espumado y otro que permita recaudar las

dimensiones básicas de cada tipo de equipo, se alcanzaría una reducción de hasta

el 35% en la aparición de abolladuras en los equipos. Si se consideran 39 equipos

con dicho defecto (lo cual se obtuvo en el muestreo realizado) se tiene un

porcentaje de no conformidad del 25,35%. Donde originalmente se tenía un

porcentaje de no conformidad del 39%.

Originalmente:


no conformidades:

De esto, pude obtenerse que la implementación del plan de acción para minimizar

la aparición de rebabas y esquinas filosas traería una reducción del 13,65% de no


Presencia de Abolladuras en equipos:

Al implementar un formato que permita recopilar las dimensiones de las tablas de

madera que se usan para encofrar los equipos (tanto refrigeradores como

90

congeladores) antes del proceso de espumado y otro que permita registrar el

número máximo de láminas o piezas que pueden ser apiladas sin que se abollen,

así como también, la implementación de letreros que indiquen el número máximo

de equipos que se permite apilar en el almacén de productos terminados,

capacitación de los operarios en la manipulación de equipos y la elaboración de un

plan motivación que permita incentivarlos en su puesto de trabajo, se alcanzaría

una reducción de hasta el 60% en la aparición de abolladuras en los equipos. Si se

consideran 16 equipos con dicho defecto (lo cual se obtuvo en el muestreo

realizado) se tiene un porcentaje de no conformidad del 6,4%. Donde

originalmente se tenía un porcentaje de no conformidad del 16%.

Originalmente:


no conformidades:

De esto, puede obtenerse que la implementación del plan de acción para

minimizar la aparición de abolladuras traería una reducción del 9,6% de no


91

FASE IV: Elaboración de un plan para la implementación por parte de la

empresa, de las etapas D, C y A del ciclo PDCA.

La implementación de las propuestas de mejora realizadas según las etapas D, C y

A del ciclo PDCA, deberán realizarse de la siguiente forma:

Etapa D del ciclo PDCA

En esta etapa, serán llevadas a cabo las actividades planteadas en las propuestas

de mejora, sin desviarse de lo establecido en la planificación que se realizó.

Previamente a la implementación de estas, deber realizarse una capacitación hacia

los operarios donde se explique lo propuesto, haciendo énfasis en la utilización de

los respectivos formatos.

En el Cuadro N°5 se muestra el plan de acción para la implementación de las

propuestas planteadas con representación de la técnica 5W-1H:

Cuadro N° 12: Plan de acción para implementar las propuestas de mejoras

de la calidad basándose en la etapa D del ciclo PDCA.


Implementación

de las

propuestas de

mejora

realizadas.

Supervisores

y Operarios

de las áreas

pertinentes.

De forma

constante

hasta que la

empresa

decida

certificarse

bajo alguna

norma de

calidad.

Dpto. de

producción

de

TECOVEN.

Para minimizar

la incidencia

de aparición de

no

conformidades

en el producto

terminado.

Llevando a

cabo cada

una de las

propuestas

de mejora

realizadas

en los

planes de

acción.

92

Etapa C del ciclo PDCA

En esta etapa, es necesario que una vez se hallan implementado las propuestas de

mejora se deje transcurrir un lapso de tiempo de 15 días, durante los cuales se

estarían realizando nuevamente mediciones de la incidencia de defectos o no

conformidades en el producto terminado para una muestra de 100 equipos,

utilizando nuevamente para ello, la hoja de verificación en blanco para el

levantamiento de información sobre la incidencia de fallas en el producto

terminado (Anexo 1).




de la calidad basándose en la etapa C del ciclo PDCA.


Medición de

defectos y no

conformidades

en el producto

terminado

Supervisor

del Área de

Línea final

Durante los

primeros 15

días de

haber

puesto en

práctica las

propuestas

de mejora.

Área de línea

final del

departamento

de

producción

de

TECOVEN

Para verificar

si la

tendencia de

mejora es

satisfactoria.

Utilizando el

Anexo 1 y el

cálculo del

indicador

%PNC para

evaluar como

es su

resultado a

través de una

disminución

en el valor

del indicador.

93

Etapa A del ciclo PDCA

En esta etapa, en función de lo arrojado por la etapa anterior, se realiza la toma de

acciones correctivas con el propósito de garantizar la mejora en los resultados a

través de la mejora continua de los procesos. Dichas acciones correctivas deben

provenir del gerente de producción y los distintos supervisores de dicho

departamento.




de la calidad basándose en la etapa A del ciclo PDCA.


Realizar las

correcciones

pertinentes a las

propuestas a

objeto de

asegurar el

cumplimiento de

los objetivos de

las mismas.

Gerente de

producción y

Supervisores

de las

diversas áreas

del

departamento

Una vez se

halla

procesado

la data

recogida en

la etapa C

del ciclo

PDCA y se

aprecien

resultados

inconformes

Dpto. de

producción

de

TECOVEN

Para

realizar

nuevas

propuestas

y mantener

la mejora

continua del

proceso.

A través de

reuniones

entre Gerente

y

supervisores

para discutir

los resultados

de cada área.

94

Asimismo, debe tenerse presente que si al realizar el cálculo del indicador %PNC,

su valor se encuentra por encima de la tendencia de mejora esperada, es necesario

tomar acciones. En caso contrario, se deben estandarizar las acciones tomadas y

seguir realizándolas.

95

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Mediante la elaboración de este trabajo se logró diseñar un plan de mejoras de la

calidad para la empresa TECOVEN bajo el enfoque del ciclo PDCA, con el objeto

de reducir el número de defectos en el producto terminado y poder así, tomar

acciones preventivas y correctivas donde sea necesario. La metodología utilizada

a lo largo de este estudio fueron la técnica 5W-1H, diagrama de pareto, diagrama

causa-efecto, tormenta de ideas y otras herramientas de la ingeniería industrial,

que requieren de la participación en conjunto de trabajadores de la organización

desde niveles más bajos de la organización hasta la alta gerencia de la misma.

En la fase I, se realizó un reconocimiento de todo el proceso a través de la

descripción detallada del mismo y la elaboración de un diagrama de procesos.

Posterior a ello, se utilizó un formato que facilitó cuantificar la cantidad de no

conformidades en el producto terminado, de éste, se obtuvieron siete tipos de

defectos. Luego, se priorizaron las no conformidades de acuerdo a la incidencia de

estas utilizando el diagrama de pareto. Se obtuvieron tres de ellas como las de

mayor incidencia REF, PC y A, con 46,28%, 78,51% y 91,74% de porcentaje

acumulado de aparición respectivamente de acuerdo al principio de pareto.

Asimismo, se calculó posteriormente el indicador de %PNC, relacionando

productos no conformes con la muestra estudiada, lo cual arrojó una no

conformidad de 82%.

En la fase II, tras la previa priorización de las no conformidades, se procedió a

elaborar un diagrama de causa-efecto de cada uno de los defectos críticos.

Posteriormente, en reunión con el gerente producción y cuatro supervisores de

dicho departamento, se ponderaron las causas raíces de los defectos críticos con la

finalidad de atacar aquellas con mayor puntuación, una vez ponderadas se utilizó

el diagrama de pareto y se eligieron las causas: (a), (f), (m), (l), (k), (j), (e) y (h),

con porcentajes acumulados de 13,63%, 26,81%, 39,34%, 50,33%, 60,22%,

68,13%, 75,38% y 81,76%, esto en concordancia con lo establecido en el

principio de pareto. Luego de ello, se procedió a realizar propuestas de mejoras

96

mediante una sesión de tormenta de ideas realizada junto a supervisores y la

gerencia del departamento de producción de la empresa.

En la Fase III, se realizó una tendencia de las mejoras que se tendrían una vez se

implementaran las propuestas de mejora realizadas. De lo cual se obtuvo que

implementando un formato que permita recopilar data acerca del estado de la

matriz del punzón de esa máquina y otro para el registro de las fallas que se

presentan en la maquinaria en general, se reduciría en un 42% la incidencia de

aparición de no conformidades por REF en el producto terminado.

De igual forma, al implementar un formato que permita recopilar data de las

dimensiones de las tablas de madera que se usan para encofrar los equipos (tanto

refrigeradores como congeladores) antes del proceso de espumado y otro que

permita recaudar las dimensiones básicas de cada tipo de equipo se tendría una

reducción del 13,65%, en la incidencia de aparición de no conformidades en PC

en el producto terminado.

Además, al implementar un formato que permita recopilar las dimensiones de las

tablas de madera que se usan para encofrar los equipos (tanto refrigeradores como

congeladores) antes del proceso de espumado y otro que permita registrar el

número máximo de láminas o piezas que pueden ser apiladas sin que se abollen,

así como también, la implementación de letreros que indiquen el número máximo

de equipos que se permite apilar en el almacén de productos terminados,

capacitación de los operarios en la manipulación de equipos y la elaboración de un

plan motivación que permita incentivarlos hacia estos en su puesto de trabajo, se

tendría una reducción del 9,6%, en la incidencia de aparición de no conformidades

por A en el producto terminado.

En la fase IV, se propuso el plan de acción que debe seguir la empresa para la

implementación de las propuestas de mejora realizadas, basándose en las etapas

D, C y A del ciclo PDCA buscando siempre la mejora continua del mismo. A

través de la puesta en práctica de las mismas, la verificación del cumplimiento del

objetivo de cada propuesta mediante el indicador %PNC, para luego tomar

97

acciones correctivas cada vez que el valor de dicho indicador se salga del valor

establecido.

Es necesario resaltar que el éxito del desarrollo de este estudio se debe

primordialmente al trabajo de mejora continua y disposición permanente tanto de

operarios, como supervisores y gerente del departamento de producción de

Tecoven.

En función de lo anterior, se recomienda:

1. Dar inicio a la implementación del presente trabajo en la empresa con la

finalidad de reducir la incidencia de aparición de no conformidades en el

producto terminado.

2. Utilizar el presente trabajo como un preámbulo para realizar

procedimientos de estandarización de actividades y procesos, que permitan

disminuir o eliminar actividades que puedan ocasionar no conformidades

en el producto terminado.

3. Incentivar a la presidencia de la empresa a comprometerse con la calidad de

los procesos y productos mediante la creación de un departamento de

control de calidad, que permita auditar de forma constante el producto

fabricado para minimizar los defectos en éste, sin que deban ser

reprocesados.

4. Dar continuidad a trabajos que pretendan realizar propuestas de mejora

para aquellas causas raíces que no fueron cubiertas por éste.

98

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102

ANEXO 1

HOJA DE VERIFICACIÓN EN BLANCO PARA EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN SOBRE LA INCIDENCIA DE FALLAS EN EL PRODUCTO

TERMINADO

103


PROCESO ESTUDIADO: DEPARTAMENTO: ÁREA: LUGAR: FECHA: TURNO:ELABORADO POR: REVISADO POR: CARGO:

EQUIPO R PC P REF DT FF A EQUIPO R PC P REF DT FF A1 312 323 334 345 356 367 378 389 39

10 4011 4112 4213 4314 4415 4516 4617 4718 4819 4920 5021 5122 5223 5324 5425 5526 5627 5728 5829 5930 60

R Rotura de Grapas DT Desprendimiento tuberíasPC Defectos puertas y canales FF Fallas de frío P Defectos de pintura A Abolladuras

REF Rebabas y esquinas filosas

104


PROCESO ESTUDIADO: DEPARTAMENTO: DEPARTAMENTO: LUGAR: LUGAR: LUGAR: ELABORADO POR: REVISADO POR: REVISADO POR:

EQUIPO R PC P REF DT FF A EQUIPO R PC P REF DT FF A61 9162 9263 9364 9465 9566 9667 9768 9869 9970 1007172 73 74 75 76 77 78 79 80 81 828384858687888990



105

ANEXO 2

HOJA DE VERIFICACIÓN SOBRE LA INCIDENCIA DE DEFECTOS EN EL PRODUCTO TERMINADO CON LA DATA RECOLECTADO

106


PROCESO ESTUDIADO: Elaboración de RefrigeradoresDEPARTAMENTO: Producción ÁREA: Línea FinalLUGAR: Tecoven FECHA: 29/04-13/05 TURNO: I - IIELABORADO POR: Jhonmer Domínguez CasanovaREVISADO POR: Williams P. / Víctor G. CARGO: Operadores

EQUIPO R PC P REF DT FF A EQUIPO R PC P REF DT FF A1 X X X 31 2 X X 32 X X X3 X 33 4 34 X 5 X 35 X X 6 X X 36 X X X7 37 X 8 X 38 X 9 X 39 X

10 X 40 X 11 X X 41 X X12 X 42 X 13 X X 43 X X 14 X X 44 X 15 45 X 16 X 46 X X 17 X 47 18 X 48 X 19 X X 49 X X 20 X 50 X 21 X X 51 X X 22 52 23 X X 53 X 24 54 X 25 X X 55 X 26 X X 56 27 X 57 X X X X28 X 58 X 29 X 59 30 X 60 X



107

1

Hoja de VerificaciónPROCESO ESTUDIADO: Elaboración de RefrigeradoresDEPARTAMENTO: Producción ÁREA: Línea FinalLUGAR: Tecoven FECHA: 29/04-13/05 TURNO: I - IIELABORADO POR: Jhonmer Domínguez CasanovaREVISADO POR: Williams P. / Víctor G. CARGO: Operador

EQUIPO R PC P REF DT FF A EQUIPO R PC P REF DT FF A61 X X 91 X 62 X 92 X63 X 93 X 64 X X 94 65 X 95 66 X X 96 X 67 X 97 X 68 X 98 X X69 X 99 X 70 X 100 X 71 X X X72 73 X X 74 75 X X X X 76 X 77 X 78 79 X 80 X 81 X 82 X X 83 X X84 X 85 X 86 X 87 88 X X X89 X 90



108

ANEXO 3

HOJA DE CALIFICACIÓN DE LAS CAUSAS RAÍCES DE LOS DEFECTOS

CRÍTICOS

109

Hoja de Calificaciones (Grupo Nominal) Causas Raíces de los defectos críticos

DEPARTAMENTO: ProducciónLUGAR: Tecoven FECHA: 29/06/2011 TURNO: IELABORADO POR: Jhonmer Domínguez

CAUSA PUNTAJE

(a) Desgaste de la Matriz del punzón

(b) Falta de supervisión

(c) Operación netamente manual de la cizalla

(d) Inexistencia de un Departamento de control de calidad

(e) Operario no comunica fallas en la maquinaria al supervisor

(f) Técnicas de encofrado inadecuadas

(g) Técnicas inadecuadas de corrección de fallas en soldadura

(h) Dimensiones inadecuadas en el diseño

(i) Inexistencia de manuales para la manipulación de materiales

(j) Técnicas de Almacenamiento inadecuadas

(k) Inexistencia de normativas de apilamiento de partes

(l)Falta de Capacitación de los operarios en la manipulación de

equipos

(m)Pocos operarios disponibles para realizar las tareas por

inasistencias

110

ANEXO 4

FORMATO PARA INSPECCIÓN DEL ESTADO DE LA MATRÍZ DEL PUNZON

111

Estado de la Matriz del PunzónMÁQUINA: Punzonadora MODELO:DEPARTAMENTO: Producción ÁREA: MetalisteríaLUGAR: Tecoven MES: TURNO:ELABORADO POR: Jhonmer Domínguez CasanovaREVISADO POR: CARGO:

FECHA B R M Fecha Cambio TDC NEP OBSERVACIONES1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

B Matriz en buen estado TDC Tiempo de Cambio de matriz R Matriz en estado regular NEP N° equipo procesados/diaM Matriz en mal estado

112

ANEXO 5

FORMATO PARA EL REGISTRO DE FALLAS EN LA MAQUINARIA.

113

Registro de fallas en la maquinaria

DEPARTAMENTO: Producción ÁREA: LUGAR: Tecoven MES: TURNO:ELABORADO POR: Jhonmer Domínguez CasanovaREVISADO POR: CARGO:

Registro de Falla

Máquina Modelo Fecha Descripción de Falla

R-01 R-02 R-03 R-04 R-05 R-06 R-07 R-08 R-09 R-10 R-11 R-12 R-13 R-14 R-15 R-16R-17R-18R-19R-20R-21R-22R-23R-24R-25R-26R-27R-28R-29R-30R-31R-32R-33

114

ANEXO 6

FORMATO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS SOBRE LAS DIMENSIONES DE LAS TABLAS USADAS EN EL ÁREA DE ENCOFRADO

PARA LA ELABORACIÓN DE REFRIGERADORES Y CONGELADORES DE DIVERSOS TIPO.

115

Dimensiones de las tablas de encofrado

DEPARTAMENTO: Producción ÁREA: EncofradoLUGAR: Tecoven MES: TURNO:ELABORADO POR: Jhonmer Domínguez CasanovaREVISADO POR: CARGO:

C R MODELO AE LE HP AT LT HT Observaciones

C Congelador HE Altura del equipoR Refrigerador AT Ancho de la tabla de encofrado

AE Ancho del equipo LT Largo de la tabla de encofradoLE Largo del equipo HT Altura de la tabla de encofrado

116

ANEXO 7

MODELO DE LETREROS INFORMATIVOS PROPUESTOS PARA SER USADOS EN EL ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS.

117

Color Verde:

Color Naranja:

118

Color Azul:

119

ANEXO 8

FORMATO PARA LA RECOLECCIÓN DE DIMENSIONES DE LOS EQUIPOS ELABORADOS POR LA EMPRESA.

120


DEPARTAMENTO: Producción ÁREA: LUGAR: Departamento de producción de TecovenELABORADO POR: Jhonmer Domínguez CasanovaSUPERVISADO POR: CARGO:

C R MODELO ACE LCE HCE ACI LCI HCI AP LP HP AB LB HB

C Congelador HCI Altura del cuerpo internoR Refrigerador AP Ancho de la puerta

ACE Ancho del cuerpo externo LP Largo de la puertaLCE Largo del cuerpo externo HP Altura de la puertaHCE Altura del cuerpo externo AB Ancho del brazoACI Ancho del cuerpo interno LB Largo del brazoLCI Largo del cuerpo interno HB Altura del brazo

121

ANEXO 9

FORMATO PARA LA RECOLECCIÓN ESPECIFICACIONES DE LAS LÁMINAS ALMACENADAS EN EL ALMACÉN DE MATERIAS PRIMAS.

122


DEPARTAMENTO: Producción ÁREA: AlmacénLUGAR: Departamento de producción de TecovenELABORADO POR: Jhonmer Domínguez CasanovaSUPERVISADO POR: CARGO:

CODIFICACIÓN DESCRIPCIÓN N° Máximo de piezas a apilar

OBSERVACIONES

diseÑo de un plan de mejoras a la calidad para una empresa de refrigeraciÓn industrial bajo la...

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