diseno de un modelo de gestion del conoc

7/25/2019 Diseno de Un Modelo de Gestion Del Conoc

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DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO QUE INTEGREEL DESEMPEO Y EL DESARROLLO EN UNA ORGANIZACIN

ANGELA MARA VELSQUEZ YEPESREN FEDERICO BEDOYA PEALINA YANET LVAREZ ESTRADA

UNIVERSIDAD DE MEDELLNFACULTAD DE INGENIERA

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALMEDELLN

2009


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DISEO DE UN MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO QUE INTEGREEL DESEMPEO Y EL DESARROLLO EN UNA ORGANIZACIN

ANGELA MARA VELSQUEZ YEPES 32.106.064REN FEDERICO BEDOYA PEA 98.524.172LINA YANET LVAREZ ESTRADA 43.735.252

Trabajo de Grado como requisito para optar al ttulo deEspecialista en Gerencia del Conocimiento Organizacional

Asesora TemticaFLOR YAMILE MUOZ

Asesora MetodolgicaMARA DEL CARMEN SANDINO RESTREPO

Sociloga, Magster en Sociologa de la Educacin

UNIVERSIDAD DE MEDELLNFACULTAD DE INGENIERA

ESPECIALIZACIN EN GERENCIA DEL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONALMEDELLN

2009


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CONTENIDO

Pg.

RESUMEN 7ABSTRACT 8GLOSARIO 9INTRODUCCIN 181. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO 201.1 ORGANIZACIN INFORMAL 201.2 ORGANIZACIN FORMAL 201.3 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL 211.3.1 Cultura predominante 21

1.3.2 Subcultura 21

1.4 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 221.5 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 222. LA ESTRATEGIA APOYADA EN EL BALANCE SCORECARD 243. PROCESOS DE GESTIN HUMANA 303.1 SELECCIN 303.1.1 Atraccin de los Mejores Candidatos: Inicio del Proceso de

Bsqueda 303.1.2 Seleccin de los ms adecuados al Perfil 313.1.3 Evaluaciones Psicolaborales 313.1.4 Contratacin 323.1.5 Induccin del Nuevo Empleado y Capacitacin para el puesto 323.1.6 Descripcin y Anlisis de Cargos 32

3.1.6.1 Frentes de Trabajo 333.1.6.2 Toma de Decisiones 333.1.6.3 Misin 333.1.6.4 Cargo 333.1.6.5 Descripcin de Cargos 333.1.6.6 Anlisis del Cargo 343.2 DESEMPEO 353.2.1 Mtodos de Evaluacin del Desempeo 353.2.2 Lineamientos para estructurar la evaluacin del rendimiento o del

desempeo 363.3 EVALUACIN DEL DESEMPEO 38

3.3.1 Para la Jefatura 393.3.2 Para el Subordinado 393.3.3 Para la Empresa 403.4 MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS 403.4.1 Gestin por Competencias 403.4.1.1 Qu se entiende por competencias 41


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3.4.1.2 Tipos de Competencias 413.4.1.3 Cmo identificar las competencias en la organizacin? 423.4.1.4 Prcticas de Talento Humano basadas en Gestin por

Competencias 42

3.5 CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO 43

3.5.1 Importancia de la Capacitacin del Talento Humano 453.5.2 Beneficios de la capacitacin 463.6 PLANES DE CARRERA Y SUCESIN 463.7 COMPENSACIN Y BONIFICACIN 524. PROCESOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO 544.1 PROCESOS ESTRATGICOS 644.1.1 El conocimiento como recurso estratgico y su incidencia en la

gestin de la organizacin 644.1.2 Definicin de la Estrategia 664.1.3 El conocimiento y los activos intangibles como recursos estratgicos

en la nueva economa 68

4.1.4 Plan de Accin 694.1.4.1 Misin, Visin, Valores 704.1.4.2 Perspectivas, Mapas Estratgicos y Objetivos 714.1.4.4 Indicadores Estratgicos y sus Metas 734.1.4.5 Iniciativas Estratgicas 744.1.5 Direccin por objetivos y BSC 744.2 ENFOQUES DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO 764.2.1 Aprendizaje Organizacional 764.2.2 Capital Intelectual 834.2.3 Inteligencia de Negocios 874.3 GESTIN DEL CAMBIO 885. PROCESOS OPERATIVOS 92

5.1 DESCUBRIMIENTO 925.1.1 Diagnstico: Descubrir, analizar e intervenir 935.1.2 Mapas de Conocimiento 945.1.3 Perfiles de Conocimiento 955.1.4 Roles 955.1.4.1 CKO Gerente de Conocimiento 955.1.4.2. CIO Gerente de Informacin o Tecnologa 985.1.4.3 CHRO Gerente de Gestin Humana 1045.2 CAPTURA 1055.3 CLASIFICAR Y ALMACENAR 1065.4 COMPARTIR-COLABORAR 107

5.5 HERRAMIENTAS BLANDAS 1085.5.1 Pginas Amarillas o Directorio de Expertos 1085.5.2 Universidad Corporativa 1085.5.3 Comunidades de Prctica 1085.5.4 Entrevista de Retiro (Outplacement) 1095.5.5 Lecciones aprendidas y mejores prcticas 110


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5.6 HERRAMIENTAS DURAS 1115.6.1 Foro Electrnico 1125.6.2 Portales 1135.6.2.1 Portales Corporativos 114

5.6.2.2 Portales de Negocio 116

6. PROCESOS DE SOPORTE 1176.1 GESTIN INFORMACIN 1176.2 EL CONOCIMIENTO Y SU VNCULO CON LA GESTIN EN EL

PROCESO ESTRATGICO DE LA ORGANIZACIN 1176.3 CUALIDADES DE LA INFORMACIN 1216.4 GESTIN Y TECNOLOGA 1246.4.1 La Variable Tecnolgica en las Empresas 1246.4.2 Tecnologa y Conocimiento 1256.4.3 Gestin Tecnolgica 1276.4.4 Relacin entre Gestin Tecnolgica y Gerencia del Conocimiento 130

7. PROCESOS SEGUIMIENTO 132

8. RECOMENDACIONES 135BIBLIOGRAFA 137


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LISTA DE FIGURAS

Pg.

Figura 1. Cuadro de mando 29

Figura 2. Desempeo 35Figura 3. Marco de referencia terico de la Gestin del Conocimiento 54Figura 4. Organigrama de administracin del conocimiento 92Figura 5. La Organizacin inteligente 124


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RESUMEN

En la actualidad, la organizacin se enfrenta a cambios acelerados, los cuales

involucran la tecnologa como principal instrumento para su evolucin, claro est,que sta por s sola no crea valor. Por eso es de vital importancia, la Gestin del

Conocimiento, la cual permite desarrollar variables competitivas, capturando toda

la informacin que existe en la organizacin, gestionndola, inventarindola y

hacindola accesible a cualquier miembro de la misma.

La organizacin de hoy, solo puede tener xito, movilizando el talento y las

competencias de todo el personal, gestionando el conocimiento. Se hace

necesario que sta, gestione todos los conocimientos claves, aquellos que hacen

parte de la estrategia y sus procesos, asociados a planes de aprendizaje y

desarrollo del talento humano que all participa, para lo cual es importante la

motivacin y el compromiso de cada uno de los integrantes, de lo contrario la

gestin del conocimiento no tendr asidero y no podr fundamentar la posibilidad

de una nueva organizacin construida y orientada por el conocimiento.

Por lo tanto la propuesta, est orientada a la creacin de un modelo de gestin deconocimiento, que integre los objetivos organizacionales con los individuales, que

cree valor y permita visualizar una organizacin eficiente y eficaz en un mundo de

constantes cambios.


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ABSTRACT

Currently, the organization is facing rapid changes, with technology being the

principal instrument for its development. Clearly, this alone does not create value.That is why Knowledge Management is of utmost importance, this will allow for the

development of competitive variables by seizing all of the existing information in

the organization, managing it, taking inventory of it and making it accessible to

each and every member of the organization.

Todays organization can only be successful by utilizing the skills and competence

of all of its personnel and by knowledge management. For that reason, it isnecessary that the organization manage all of its key knowledge, those that form

part of the strategy and the processes associated with the scheme of learning and

the development of the human resource skills that exist with in it. To obtain this, it

is important to have the participation and commitment of each and every one of its

members, on the contrary, the management of knowledge will not have basis and

will not be able to lay the foundation for the possibility of a new organization

constructed and guided by knowledge.

Moreover, the proposal is oriented around the creation of a knowledge

management model that will integrate the organizational objectives with the

individuals who create its value and allow for the vision of an efficient and effective

organization in a world of constant change.


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GLOSARIO

APRENDIZAJE. El aprendizaje se define tcnicamente como un cambio

relativamente estable en la conducta del sujeto como resultado de la experiencia,producidos a travs del establecimiento de asociaciones entre estmulos y

respuestas mediante la prctica en un nivel elemental, supuesto que comparte la

especie humana con algunos otros seres vivos que han sufrido el mismo

desarrollo evolutivo en contraposicin a la condicin mayoritaria en el conjunto de

las especies que se basa en la imprimacin de la conducta frente al ambiente

mediante patrones genticos.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL. Es un proceso mediante el cual las

entidades, grandes o pequeas, pblicas o privadas, adquieren y crean

conocimiento, a travs de sus trabajadores, con el propsito de convertirlo en

conocimiento institucional, que le permita a la organizacin adaptarse a las

condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo. Existen dos rutas de

aprendizaje organizacional: del individuo a la organizacin y de la organizacin al

individuo. En el primer caso, conocimiento clave que est en los trabajadores se

identifica, se hace explcito, se documenta e institucionaliza. En el segundo caso,

conocimiento organizacional existente se facilita para que sea interiorizado por los

trabajadores de la entidad.

COLABORADOR. Es la persona que ejecuta un ejercicio de sus habilidades, de

manera retribuida dentro de una organizacin.

La organizacin debe procurar siempre por potenciar, promover y desarrollar lascapacidades de cada uno de sus colaboradores y tomarlo no como un recurso

ms de la organizacin, sino como individuos que aprenden y apoyan todos los

procesos.


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CONOCIMIENTO. Conocimiento es la capacidad para convertir datos e

informacin en acciones efectivas.

El conocimiento es siempre esclavo de un contexto en la medida en que en elmundo real difcilmente puede existir completamente autocontenido. As, para su

transmisin es necesario que el emisor (maestro) conozca el contexto o modelo

del mundo del receptor (aprendiz).

El conocimiento puede ser explcito (cuando se puede recoger, manipular y

transferir con facilidad) o tcito. Este es el caso del conocimiento heurstico

resultado de la experiencia acumulada por individuos.

El conocimiento puede estar formalizado en diversos grados, pudiendo ser

tambin informal. La mayor parte del conocimiento transferido verbalmente es

informal.

CONOCIMIENTO EXPLICITO. El conocimiento explicito es el que sabemos que

tenemos y somos plenamente conscientes cuando lo ejecutamos, es el ms fcil

de compartir con los dems ya que se encuentra estructurado y muchas veces

esquematizado para facilitar su difusin.

Llegar al nivel de tener explcitos los conocimientos es la situacin ms cmoda

que tiene el capital humano y la organizacin se beneficiar de ello. Una vez

logrado esto se puede potenciar el conocimiento estableciendo manuales de

procedimientos, formatos de negocios, maneras de proceder, capacitaciones,

seminarios, etc.

CONOCIMIENTO TCITO. Este es el tipo de conocimiento que permanece en un

nivel "inconsciente", se encuentra desarticulado y lo implementamos y ejecutamos

de una manera mecnica sin darnos cuenta de su contenido.


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El conocimiento permanece debajo de la superficie y usted no es consciente del

mismo hasta que se pone a analizarlo conscientemente. Generalmente

necesitamos ayuda externa para poder sacarlo a la superficie o hacerlo explicito.

CULTURA ORGANIZACIONAL. Cultura Organizacional, Clima Organizacional o

Cultura Corporativa, comprende las actitudes, experiencias, creencias y valores,

tanto personales como culturales, de una organizacin.

Se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son

compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la maneraque interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los

valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el

modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin

desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos

apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del

comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros" (Hill &

Jones, 2001)

Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden

incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen

los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere

sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la

organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Es un esfuerzo libre e incesante de lagerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el

recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en

el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la

institucionalidad.


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El Doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que

cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que

incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) laintervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el

conocimiento de las ciencias de la conducta".

DESEMPEO. El concepto de desempeo ha sido tomado del ingls performance

o de perform. Aunque admite tambin la traduccin como rendimiento, ser

importante conocer que su alcance original tiene que ver directamente con el logro

de objetivos (o tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja,juzgado por su efectividad. Bien pudiera decirse que cada empresa o sistema

empresarial debiera tener su propia medicin de desempeo.

ESTRATEGIA. La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de

decisiones que determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de

objetivos a largo plazo, programas de accin, y prioridades en la asignacin de

recursos, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo

adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de

la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin.

Por otro lado, teniendo en cuenta que hoy en da la estrategia se ha convertido en

una herramienta obligatoria dentro de la actividad gerencial, existen aspectos

diferenciadores que en conjunto integran una definicin suprema de lo que

realmente es. Dentro de las acepciones generales que se han encontrado, la

estrategia se enfoca hacia el lado de establecer un planteamiento ya que dentrode las organizaciones en un principio es vista como una gua, un modo de accin

futura que generara posteriores beneficios si se realiza correctamente. As mismo,

se enfoca hacia una percepcin mas modelada ya que puede considerarse un

patrn que permite una determinada coherencia a travs del tiempo.


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GESTION DEL CONOCIMIENTO. La Gestin del conocimiento (del ingls

Knowledge Management) es un concepto aplicado en las organizaciones, que

pretende transferir el conocimiento y experiencia existente entre sus miembros, demodo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la

organizacin.

Usualmente el proceso requiere tcnicas para capturar, organizar, almacenar el

conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que

preste beneficios y se pueda compartir.

En la actualidad, la tecnologa permite entregar herramientas que apoyan la

gestin del conocimiento en las empresas, que apoyan la recoleccin, la

transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto

con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese

conocimiento.

En detalle se refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar

la disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y

para facilitar la toma de decisin y la reduccin de riesgo. Es un mercado del

software y un rea en la prctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales

como inteligencia competitiva.

Un tema particular de la administracin del conocimiento es que el conocimiento

no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los

individuos dominantes que viene con aos de la experiencia y de poder reconocerlos diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no

puede reconocer.


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El proceso de la Administracin del Conocimiento, tambin conocido en sus fases

de desarrollo como "aprendizaje corporativo", tiene principalmente los siguientes

objetivos:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creacin del nuevo conocimiento.

Iniciar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la

gente a travs de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de

negocio.

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Administracin delConocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones,

sesiones, reuniones de reflexin, etc. o formalmente con aprendizaje,

entrenamiento profesional y programas de capacitacin. Como prctica emergente

de negocio, la administracin del conocimiento ha considerado la introduccin del

principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de

wikis,y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de informacin.

GESTIN HUMANA. La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos

organizacionales contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo

humano coordinado.

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se

detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a supersonal, (talento humano).


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LIDERAZGO. Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a

travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos

objetivos especficos.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las

actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el

concepto de liderazgo no es igual al de administracin.

Un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener

autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos

que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgoconsiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua.

MAPA CONCEPTUAL. Un mapa conceptual es una herramienta para la

organizacin y representacin del conocimiento. Tienen su origen en las teoras

sobre la psicologa del aprendizaje de David Ausubel enunciadas en los aos 60.

Su objetivo es representar relaciones entre conceptos en forma de proposiciones.

Los conceptos estn incluidos en cajas o crculos, mientras que las relaciones

entre ellos se explicitan mediante lneas que unen sus cajas respectivas. Las

lneas, a su vez, tienen palabras asociadas que describen cul es la naturaleza de

la relacin que liga los conceptos.

MAPA DE CONOCIMIENTO. Los mapas de conocimiento son una herramienta

que permite identificar los conocimientos que poseen las personas en una

organizacin, gracias a su experiencia. El anlisis de estos resultados, permiteidentificar las brechas que sirven para tomar acciones y as contribuir al logro de

los objetivos.


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Los mapas de conocimiento pueden expresarse de varias maneras y se han

descrito modelos matemticos para poder construir sistemas que plasman el

conocimiento necesario, el disponible y las personas o equipos que lo tienen y el

que necesita la organizacin.

MODELO. Esquema terico, generalmente en forma matemtica, de un sistema o

de una realidad compleja, como la evolucin econmica de un pas, que se

elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su comportamiento.

MOTIVACIN. Motivacin, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un

esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por lacapacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

La Motivacin en el trabajo. La palabra motivacin deriva del latn motus, que

significa movido, o de motio, que significa movimiento. La motivacin puede

definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia

un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con

ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien

para que deje de hacerlo.

Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y

lo apartan de la recreacin y otras esferas de la vida.

La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier

grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est

motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. Lamotivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o

conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.


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ORGANIZACIN. Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas

formado por dos o mas personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la

existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas

capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente paraobtener un objetivo comn.

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento deben

sujetarse a todos sus miembros y as valerse el medio que permite a una

empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos

disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y

bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.

Existen varias escuelas filosficas que han estudiado la organizacin como

sistema social y como estructura de accin, tales como el estructuralismo y el

empirismo.

TRABAJO EN EQUIPO. Toda organizacin es fundamentalmente un equipo

constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que

establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un

equipo de trabajo.

De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo

en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de

acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada

meta bajo la conduccin de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a laserie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano

para lograr las metas propuestas.


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INTRODUCCIN

Es claro que si una organizacin es competitiva ser porque su personal es

competitivo. La condicin de la empresa es consecuencia de las condiciones delos recursos principalmente el recurso humano. Si se parte de esta premisa la

formacin y el desarrollo del personal no es una exigencia por cumplir de parte de

todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo de toda

organizacin.

El recurso humano formado es el recurso ms importante en la empresa, el cual

trasciende su condicin de recurso para consolidarse como lo ms importante enuna empresa. El estado de nimo y el conocimiento de todo el personal,

principalmente la mano de obra, tiene su influencia en todos los procesos en los

que participen en la organizacin. Por lo tanto es indispensable buscar que el

empleado este satisfecho con las condiciones de trabajo, lo que genera que con

un buen aprendizaje y desarrollo en la organizacin, el construya su propia la

visin, misin y los objetivos de la empresa, comprometindose con el xito de

sta. Este razonamiento se amplia al nivel estratgico y al mando medio de la

organizacin porque el comportamiento y las decisiones de stos, influyen sobre el

estado de nimo y el conocimiento del resto del personal.

Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para

el desarrollo del personal. La ms habitual que debe ser enfocada desde la

Gestin humana es la formacin, sin embargo hay otro tipo de actividades que son

claves y que apoyan todos los procesos de aprendizaje y desarrollo como son: los

mapas de conocimiento, conocimiento explicito, conocimiento tcito, la culturaorganizacional, la gestin del desempeo, el concepto de estrategia y la gestin

del conocimiento.


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Para que todo este proceso produzca los resultados esperados por la organizacin

es de vital importancia que, previamente debe existir un compromiso serio de la

organizacin con el empleado y a su vez el compromiso del empleado consigo

mismo.


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1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

1.1 ORGANIZACIN INFORMAL

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que

ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que

establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones

de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no

aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La

organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las

personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partirde las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el

desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos

aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen

espontneamente en las actividades de los participantes.

1.2 ORGANIZACIN FORMAL

Es aquella que cuenta con pautas, tales como: sus objetivos, su poltica, su

estructura, sus directivos, sus lneas de autoridad y dependencia. Es la

organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e

integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por

aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que

est en el papel.

Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs demanuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas

y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente

oficializada. La organizacin, responde al principio de un lugar para cada cosa y

cada cosa en su lugar.


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La organizacin formal representa un intento deliberado de establecer patrones de

relacin entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los

objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histrico de los

xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a

travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de

comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin.

Se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las

races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto deprocedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios

bsicos.

1.3 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Dentro de los tipos de cultura organizacional pueden ser mencionados los

siguientes:

1.3.1 Cultura predominante: Es aquella cultura que muestra o expresa los

valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la

organizacin. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura

dominante.

1.3.2 Subcul turaSon culturas que reflejan problemas, situaciones y experiencias

que comparten sus miembros.


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1.4 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional cuenta con varias funciones, entre las cuales se citan las

siguientes: Gestin Gerencial, flexibilidad, evaluar y modificar el rumbo de la empresa.

Utilizacin de tecnologas comunicacionales, esto en vista de la globalizacin.

Hacer notorio que lo ms importante es el talento humano.

Competitividad e innovacin.

Capacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados.

Disciplina, horizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo,

honestidad. Formar: lderes, agentes de cambio y personal de relevo.

Comunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.

Apoyar el compromiso con algo superior al yo mismo.

Fortalecer la estabilidad del sistema social.

Facilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y

el compromiso con metas relevantes.

1.5 IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en

todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la

sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y

representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las

estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida,


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evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a

entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

La capacitacin continua del personal de la empresa es un elemento fundamentalpara dar apoyo a la creacin de un programa orientado al fortalecimiento del

sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar actitudes y

fomentar la comunicacin, comprensin e integracin de las personas.

Cuando la cultura de una organizacin est bien sustentada por sus valores, se

busca que todos los integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus

propsitos estratgicos y desplieguen conductas de desarrollo y auto motivacin.


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2. LA ESTRATEGIA APOYADA EN EL BALANCE SCORECARD

Desde hace algn tiempo en el mundo se viene observando con muy buenos ojos

un nuevo sistema de gestin estratgico denominado Balanced Scorecard (ocuadro de mando integral), originalmente desarrollado por el profesor Robert

Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton de Nolan & Norton. Al inici

se desarrollo como un sistema de medicin mejorado, pero con el tiempo ha

venido evolucionado hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema

de gestin estratgico de cualquier empresa.

El Balanced Scorecard, surge como una herramienta excelente para comunicar atoda la organizacin la visin de la organizacin. Pero conocer la Visin no lo es

todo. Se ha visto tambin que la mayora de empresas al tratar de llevar a la

accin la Visin no consiguen hacerlo. Cuntos fracasos al implementar

herramientas gerenciales como Planeacin Estratgica, Calidad Total,

Reingeniera, y muchas ms.

Esa Visin se convierte en algo etreo, que en ocasiones todo el mundo repite de

memoria, pero que, no se logra hacerla realidad en nuestras empresas. No existe

un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la

estrategia y el presupuesto. En ese sentido, el BSC les garantiza el cumplimiento

de la Visin de sus empresas y esta es la actividad ms importante que deberan

ejecutar para lograr sus objetivos.

En los ltimos 5 aos, el BSC se ha convertido en el gran aliado de los Gerentes

de las ms importantes empresas de Latinoamrica y del mundo. En la mayora delas empresas casi nadie conoce la Visin. Un estudio reciente de la firma Business

Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostr que en las

compaas no se conoce la Visin: el 70% de la Alta gerencia de una compaa


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conoca la visin, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada ms que el 10%

de los empleados la conoce.

El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadoresfinancieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que

la compaa pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su

futuro. De esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su visin. Ser una

empresa donde todos quieran trabajar.

El Balanced Scorecardes una forma integrada, balanceada y estratgica de medir

el progreso actual y suministrar la direccin futura de las empresas que permitirconvertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores

agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el

negocio en conjunto.

Por muy buena que sea una metodologa de gestin estratgica, si sta no se

comparte con todo el personal, lo ms probable es que las acciones a implementar

nos lleven al fracaso. La recomendacin es que antes de implementar la

metodologa, los directivos se alimenten muy bien de informacin necesaria para

proyectar la operacin. Los pasos recomendados son los siguientes:

1. Anlisis del Macroambiente y el entorno cercano

2. Declaracin de la Visin

3. Formulacin de la Misin

4. Declaracin de los valores corporativos

Cuando se tengan definidas estas variables se est en condiciones de

implementar la Metodologa del Balanced Scorecardque consta de las siguientes

etapas:


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1. Formulacin de objetivos estratgicos (Financieros / De mercado / De procesos

/ De personas / De tecnologa).

2. Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo.

3. Bsqueda del valor actual de los indicadores.4. Proyeccin del valor de los indicadores.

5. Definicin de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los

indicadores.

6. Implementacin de tecnologa para monitorear el comportamiento de los

indicadores.

Es as como el BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulacin pararealizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hiptesis sobre las

que se basa la estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces

causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la relacin entre los indicadores

de resultados y los gua o impulsores del resultado.

Finalmente el Balanced Scorecard, hace posible el aprendizaje estratgico, una

vez probadas las hiptesis de las estrategias es fcil conocer como llevar a la

compaa a conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico de

retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn factor externo cambia, le

permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas

circunstancias.

La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se caracterizan

por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una

compaa se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayora delos casos, su desempeo corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los

cuales se basan en hechos pasados, colocan el nfasis en los resultados y en el

corto plazo.


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El enfoque del BSC lo que busca bsicamente es complementar los indicadores

financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que

la compaa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su

futuro, de esta manera la compaa ser exitosa y cumplir su visin.

Una vez que se vaya a utilizar el enfoque del Balanced Scorecard, los resultados

que se consiguen y la interaccin de este enfoque con cualquiera de otras

herramientas gerenciales, llmese calidad total, reingeniera o cualquier otra, se

convertir en un poderoso rayo lser con el cual la empresa podr alcanzar lo que

desee, su sueo anhelado, no habr nada que no pueda vencer a travs de esta

combinacin poderosa.

El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratgica de medir

el progreso actual y suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir

convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de indicadores

agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el

negocio en conjunto.

Integrada: Porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa

o rea de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 ao de

duracin: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha

podido establecer que son estas las 4 perspectivas bsicas con las cuales es

posible lograr cumplir la visin de una compaa y hacerlo exitosamente.

Balanceada: Lo importante es que la estrategia de la compaa est balanceada,

as como sus indicadores de gestin, es decir existan tanto indicadores financieroscomo no financieros, de resultado como de proceso y as sucesivamente.


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Estratgica: Otro concepto novedoso del enfoque del Balanced Scorecard, se

trata de tener objetivos estratgicos que estn relacionados entre s y que cuenten

la estrategia de la compaa por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.

La mayora de empresas tienen indicadores aislados, definidos

independientemente por cada rea de la compaa, los cuales buscan siempre

fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez ms las islas o

compartimientos funcionales.

En cuanto a la metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de

Gestin Estratgicos es. Simple, concreta y poderosa. Cuenta con unasherramientas de apoyo que permiten desarrollar Indicadores de Gestin que

faciliten traducir la visin y estrategias de las compaas en accin. Estas

herramientas ayudan a elaborar y hacer realidad el Balanced Scorecard las

empresas.

De lo expuesto se deduce que el BALANCED SCORECARDpretende ir ms all

del clsico cuadro de mando, ya que es algo ms que un conjunto de indicadores

que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la organizacin. El

BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misin en un

conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems,

esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende

identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos. Por

tanto, se trata de obtener informacin relevante sobre los principales factores que

pueden llevar a la consecucin de los objetivos de la organizacin. Tambin es

muy til para comunicar la estrategia a todos los colaboradores y para que losobjetivos de cada uno sean coherentes con los de la propia organizacin.


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Permite identificar los conocimientos crticos del Negocio, da foco en el

desempeo y desarrollo de los colaboradores en la perspectiva de aprendizaje y

agregacin de valor.

Figura 1. Cuadro de mando

Fuente:mp.peru-v.com/images/desempeno_bsc.jpg


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3. PROCESOS DE GESTIN HUMANA

3.1 SELECCIN

3.1.1 Atracc in de los Mejores Candidatos: Inicio del Proceso de Bsqueda.

El Reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendientes a atraer a los

candidatos. Hay dos formas de hacer el reclutamiento. La primera fuente es la

Interna, es decir la propia empresa y su herramienta es la promocin interna.

La segunda fuente es de reclutamiento externo y tiene variadas alternativas: bases

de datos, presentaciones espontneas, anuncios, la Web, bases de datos enInternet, convenios con universidades, colegios, ferias de estudiantes, contactos

referidos de colegas, empleados, etc.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno.

Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Externo.

Ventajas Desventajas Ms rpido y econmico. Poderosa fuente de motivacin para

empleados. Retorno de la inversin de la empresa

en entrenamiento de personal.

Exige empleados listos para ascender. Puede generar conflictos entre los

empleados. Puede elevar a los empleados poco

aptos.

Ventajas Desventajas Trae energa y experiencias nuevas a

la organizacin.

Aprovecha las inversiones decapacitacin y desarrollo del Personalefectuadas por otras empresas o porlos postulantes.

Es ms costoso y ms lento elproceso.

Se puede percibir como una deslealtadde la empresa hacia el Personal.


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3.1.2 Seleccin de los ms adecuados al Perfil. Solicitar al entrevistado que

exprese sus puntos de vista sobre determinada situacin. Comenzar con la lectura

de las hojas de vida que llegaron a travs de diversas fuentes de reclutamiento.

Descartar los que no cumplen con los requisitos mnimos. Organizar una agendade citas para los que cumplen los requisitos bsicos. Realizar las entrevistas con

los candidatos que se presenten espontneamente aqullos que hayan dejado

su hoja de vida y que se consideren como preseleccionados.

Algunas recomendaciones para conducir la entrevista:

- Agrupar tres entrevistas seguidas, para que se pueda comparar mejor.- Solicitar sus antecedentes y repasar sus datos antes y durante la entrevista.

- Formular preguntas abiertas, que requieran explicacin y generen un clima

ameno.

- Demostrar inters en lo que escucha, motive al entrevistado a extenderse en

la respuesta. Cuanto ms hable, ms lo conocer.

- Plantear preguntas como: Qu hara en el caso de? Cmo lo hubiera

resuelto usted? Suelen ser unas preguntas comunes. Preguntar siempre por

qu?, cada vez que se crea necesario aclarar algn punto.

- Finalmente, el candidato perfecto no existe. Clasificar a los candidatos de

acuerdo a los requisitos excluyentes y no excluyentes.

Una entrevista realizada con profesionalismo debe dar como resultado una

conclusin que contemple fortalezas y debilidades en relacin con los requisitos

planteados con la posicin, ventajas y desventajas en relacin con los otros

entrevistados.

3.1.3 Evaluaciones Psicolaborales. En el caso de que sea posible, se debe

realizar una evaluacin psicomtrica que consiste en una batera de tests que

profundizan en diferentes clases de informacin acerca del postulante: su


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inteligencia, cmo resuelve problemas y presiones y en su personalidad. Tambin

realizar una evaluacin mdica general.

3.1.4 Contratacin. La entrevista es un lugar clave para el proceso de seleccinya que establece las bases de un compromiso entre las partes, no slo un contrato

formal sino psicolgico: en torno a expectativas mutuas y valores compartidos.

3.1.5 Induccin del Nuevo Empleado y Capacitacin para el puesto. Es

fundamental para terminar con xito el proceso, comunicar y asesorar al candidato

en el nuevo puesto de trabajo. Este perodo llevar un perodo de adaptacin y

aprendizaje. Si existe una descripcin detallada del puesto, esta tarea es muchoms sencilla.

3.1.6 Descripcin y Anlisis de Cargos. Luego de haber contratado las

personas, el paso siguiente es ubicarlas como fuerza de trabajo dentro de la

empresa. Luego de ser seleccionadas deben ser integradas a la empresa,

destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeo. De aqu la

importancia de definir la descripcin de cargos, previo a la contratacin de

personal.

Las organizaciones, se crean para producir productos o servicios, para ello,

utilizan energa humana y no humana en la transformacin de las materias primas.

Aunque son dueas de cosas inanimadas, como edificios, mquinas y equipos,

instalaciones, etc., las empresas estn constituidas por personas. Slo pueden

funcionar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo, desempeando

adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas y preparadas.

La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las

responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los


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requisitos que el aspirante necesita cumplir. El cargo se basa en las siguientes

nociones fundamentales:

3.1.6.1 Frentes de Trabajo. Es el conjunto de actividades individuales queejecuta el ocupante en determinado puesto de trabajo; hace referencia a cargos

simples y rutinarios, como los que ejecutan los que trabajan por horas y los

operarios.

3.1.6.2 Toma de Decisiones. Es el conjunto de actividades individuales que

ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen

actividades ms diferenciadas, como las que desempean los que trabajan pormeses o los funcionarios.

3.1.6.3 Misin. Es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones

(cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y

reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempea una funcin de

manera transitoria o definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones

constituya una funcin, se requiere que haya repeticin al ejecutarlas.

3.1.6.4 Cargo. Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la

estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo dentro del

organigrama indica definir cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o el

departamento en que est localizado, el superior jerrquico (ante quien responde)

y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

3.1.6.5 Descripcin de Cargos. La descripcin de cargos es un proceso queconsiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo

diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin

detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecucin, los

mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas y los objetivos


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del cargo. Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del

cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Nombre del Cargo

Posicin del cargo en el Organigrama (nivel del cargo, subordinacin,

supervisin, comunicaciones colaterales)

Frentes de trabajo o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales,

anuales, espordicas)

3.1.6.6 Anlisis del Cargo

Requisitos intelectuales, tales como: conocimientos competencias tcnicas

(instruccin bsica, experiencia anterior, iniciativa necesaria, y aptitudes

necesarias)

Competencias genricas que desarrolla toda la organizacin como el trabajo

en equipo

Requisitos Fsicos (esfuerzo, concentracin y complexin necesaria)

Responsabilidades incluidas (por supervisin de personal, materiales y

equipos, mtodos y procesos, dinero, ttulos o documentos, informacin

confidencial y por seguridad de terceros)

Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos inherentes.

Fecha deElaboracin

Fecha de Revisin

D M A D M A

DESCRIPCIN DEL CARGO


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NOMBRE DEL CARGO:CDIGO:DEPARTAMENTO: DIRECCIN:

DESCRIPCIN DEL

CARGO:

DESCRIPCINDETALLADA:

3.2 DESEMPEO

Figura 2. Desempeo

Fuente:desarrollosustentable.pemex.com

3.2.1 Mtodos de Evaluacin del Desempeo. El sistema de evaluacin del

desempeo facilita la toma de decisiones, no slo administrativas que afectan a

los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e investigacin

organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar cmo el

personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as como el


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manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de

trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluacin del desempeo pueden aplicarse a travsde:

Tcnicas orientadas a los frentes de trabajo

Tcnicas orientadas a las personas

Sistemas de retroalimentacin

Sistemas de gestin.

3.2.2 Lineamientos para estructurar la evaluacin del rendimiento o del

desempeo. Esta tcnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un

empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluacin se realiza

anualmente.

En su forma ms habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen

diversas caractersticas a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una

graduacin que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de

trabajo, calidad del mismo, colaboracin, cumplimiento de normas, resultados,

mejoramientos, buenas prcticas, etc.

El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:

CARACTERSTICAS 1 2 3 4 5Cantidad de Trabajo

Colaboracin y Trabajo en Equipo

En esta forma clsica, la evaluacin del desempeo se centra ms en

caractersticas de los empleados que en conductas directamente cuantificables.


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De sta primera manera, se puede percibir la evolucin en el puesto de trabajo,

aunque de una manera indirecta y menos rigurosa.

Otro ejemplo de Escala. Se pueden hacer escalas ms directamenterelacionadas con las habilidades, en lugar de tomar en cuenta los rasgos de

personalidad o aspectos ms amplios. Por ejemplo, en personal donde el trabajo

se desarrolle de cara al pblico y que haya participado en un proceso de

formacin de Servicio al Cliente, pueden considerarse escalas ms concretas en

la evaluacin del desempeo, como las siguientes:

CARACTERSTICAS Nunca Ocasionalmente Habitualmente SiempreDe Manera

ExtraordinariaRecibi con unsaludo corts a losclientes?

Los mtodos de evaluacin de desempeo son diversos, tanto en su presentacin

y en aspectos relacionados con la propia evaluacin y con las prioridades

involucradas, como en su mecnica de funcionamiento ya que cada empresa

ajusta sus mtodos a sus caractersticas y necesidades. Por ello es comn hallar

empresas en las que funcionan tres o cuatro sistemas diferentes de evaluacin de

personal. Para trabajadores por horas, meses, supervisores, ejecutivos y

vendedores.

Recomendaciones importantes:

Resistir a la tentacin de integrar un gran sistema de evaluacin del

desempeo capaz de servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande

y rgido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor prctico ni

adecuacin a la dinmica humana de la empresa.


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Permitir varios tipos de retroalimentacin al empleado, acerca de su

desempeo, y evitar comparaciones, que intenten una apreciacin concreta o que

imponga una representacin artificial en extremo.

Enfocar el sistema de evaluacin del desempeo como un sistema abierto y

orientado hacia el desempeo futuro.

Sistemas de mejora del rendimiento.

El desempeo debe estar alineado con la cultura organizacional, y muyestimulado por el desarrollo, es decir en la medida que logran sus funciones, sus

frentes de trabajo aprender y se fortalecen integralmente.

3.3 EVALUACIN DEL DESEMPEO

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las

cualidades de alguna persona.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento del talento humano como un recurso bsico de la

empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo

la forma de administracin.

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a

todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los

objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.


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Los beneficios de la Evaluacin del Desempeo son:

3.3.1 Para la Jefatura

Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con

base a las variables y los factores de evaluacin, por medio de un sistema que

evite la subjetividad.

Identificar las necesidades de capacitacin de su personal.

Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn

de comportamiento de sus subordinados.

Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la

mecnica de evaluacin del desempeo.

Identificar talento que pueda aplicar a otros cargos, alinearlo a planes de

carrera u oportunidades al interior de la empresa.

Identificar mejoramientos innovacin.

3.3.2 Para el Subordinado

Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa

valora ms en sus trabajadores.

Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y

sus fortalezas y debilidades.


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Sabe qu medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo.

Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su

autodesarrollo y autocontrol.

3.3.3 Para la Empresa

Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamientoen determinadas reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen

condiciones de promocin o transferencias.

Puede dar mayor dinmica a su poltica de talento humano, ofreciendo

oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las

relaciones humanas en el trabajo.

Mejoramientos, talento ms calificado.

Aprendizajes documentados y disponibles para nuevas generaciones,

problemas similares.

3.4 MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

3.4.1 Gestin por Competencias

Mejorar el rendimiento, el desempeo y la productividad de la Organizacin.

Identificar los conocimientos, las capacidades y las actitudes del equipo de

trabajo.


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Mejorar la capacidad de gestin y solucin de problemas.

Definir los cargos exitosos y las rutas profesionales.

Evaluar la capacidad de las personas y definir los planes de desarrollo

individual. Ampliar el alcance a la seleccin, la compensacin, la promocin y la

formacin

3.4.1.1 Qu se entiende por competencias. Es una mezcla de conocimientos,

actitudes y aptitudes en diferentes dosis que se manifiestan en conductas que

conllevan al xito en el trabajo.

COMPONENTES DE LA COMPETENCIA:

Saber- Saber hacer-Saber estar-Que hacer-Poder hacer

COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS Y COMPETENCIAS DE UMBRAL

Qu aporta el modelo a lo que ya tiene la organizacin?

Integra la formacin y desarrollo personal con las estrategias del negocio.

Mejora la evaluacin del desempeo.

Crea y define planes de mejora individuales.

Controla la evolucin de los niveles de compensacin y retribucin, al

integrarlos con el desarrollo de las competencias.

3.4.1.2 Tipos de Competencias

Competencias Tcnicas:Disciplinas, conocimientos y habilidades relacionadascon las reas de negocio y funcionales. Son de carcter estratgico para cada

empresa.


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Competencias Personales:Cualidades, actitudes, conductas, principios, estilos

de gestin y de liderazgo relacionados con desempeos superiores deseados

(gestin de equipos, visin de mercado, iniciativa, liderazgo, innovacin)

Competencias genricas desarrolladas por toda la organizacin

3.4.1.3 Cmo identificar las competencias en la organizacin?

Conjuntamente con el Equipo de Direccin se definen las necesidades

actuales y futuras de la Organizacin.

Se determinan los factores nicos y exclusivos que mantienen las ventajas

competitivas de la Organizacin.

Se identifican las Competencias Personales y Tcnicas con el apoyo de los

Gerentes y colaboradores ms exitosos de la empresa.

Definicin del mapa de competencias.

Definicin de "Puesto tpico de xito" y Rutas Profesionales.

Evaluacin de Competencias y establecimiento de planes de mejora.

Integracin del Modelo de Competencias en las dems prcticas de Gestin

Humana.

3.4.1.4 Prcticas de Talento Humano basadas en Gestin por Competencias

PERSONA: Valoracin de potencial, Seleccin, Formacin, Desarrollo,

Retencin.


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ESTRUCTURA: Perfiles de cargos, puestos tipo, rutas profesionales.

COMPENSACIN: Motivacin, incentivos, reconocimientos.

GESTIN DE RESULTADOS: Alineamiento de estrategias, fijacin de metas,

anlisis de resultados.

3.5 CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de los rpidoscambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e

incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo competitiva es

uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.

La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e

incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a

un incremento en la rentabilidad.

Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en muchas

compaas, debe observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una

capacitacin adecuada y efectiva.

Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en

las privadas es la capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con

una amplia infraestructura para la capacitacin. No se trata de una simple moda, si

no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es unanecesidad que cada vez es ms necesaria en los individuos y en las comunidades

laborales.


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Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar

conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos

los niveles para que desempeen mejor su trabajo.

Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las organizaciones en

general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin

necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones

a su tarea diaria.

No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de

motivacin y productividad.

La capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo

propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad

a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al

trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le

presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes

maneras:

Eleva su n ivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del

mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr

una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario.

Eleva su productividad:Esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es

decir empresa y empleado.

La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida

necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que

pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin


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puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un

decrecimiento en la productividad del individuo.

La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, lashabilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto,

podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un

nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo

supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados.

El entrenamiento segn Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo,

aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personasaprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos

definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos

relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del

ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,

implica necesariamente estos tres aspectos.

3.5.1 Importancia de la Capacitacin del Talento Humano. En la actualidad la

capacitacin del talento humano es la respuesta a la necesidad que tienen las

empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La

obsolescencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se

preocupan por capacitar al talento humano, pues sta procura actualizar sus

conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan

eficiencia.

Para las empresas u organizaciones, la capacitacin del talento humano debe ser

de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de losindividuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.


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3.5.2. Beneficios de la capacitacin . La capacitacin a todos los niveles

constituye una de las mejores inversiones en talento humano y una de las

principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.

Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Cmo beneficia la capacitacin al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

3.6 PLANES DE CARRERA Y SUCESIN


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Los planes de carrera no son ms que un conjunto de pasos y niveles distribuidos

en aos de experiencia, niveles acadmicos, calidad del desempeo y otros

factores de importancia relativa que se le ofertan al empleado activo con la firme

intensin de motivarlo y ofrecerle un futuro prospero basado principalmente en suesfuerzo. No se trata del azar ni de decisiones subjetivas, si se logran los puntos

necesarios para alcanzar una posicin superior y sta se encuentra vacante, el

individuo puede reclamar lo que le corresponde.

Ante un escenario tan prometedor cualquier persona podra suponer que no slo

son una maravilla los planes de carrera, sino que los mismos habran de ser

aplicados en todas las organizaciones, sin embargo esta herramienta gerencial sebasa en un paradigma que hoy resulta difcil de aceptar como una premisa valida:

La presencia eterna del empleado en una misma organizacin.

Anteriormente la estabilidad laboral era entendida como una relacin casi

matrimonial entre empleador y el empleado, cuya nica separacin ocurrira con

la muerte, pues an en la jubilacin poda ofrecer sus servicios como consultor. El

concepto ha cambiado y actualmente no puede partirse de una premisa en

desuso, ya que elementos como la empleabilidad se estn fortaleciendo cada vez

ms.

Los profesionales contemporneos estn en una bsqueda constante de

crecimiento y ante la expectativa de nuevos retos, la permanencia en una

organizacin, depende principalmente de la capacidad que esta tenga de

equilibrar y mantener tales demandas el mayor tiempo posible, por lo que resulta

ingenuo suponer que ante la ausencia de esos dos elementos se podr retener ymantener al talento captado, ms difcil an planificar en aos un crecimiento cuya

factibilidad depender de elementos exgenos presentes en las ofertas que haga

el mercado laboral y otros endgenos representados en las expectativas

individuales del personal contratado que se alinean con dichas ofertas.


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Otro elemento de cuidado, en lo que a los planes de carrera se refiere, es la

visualizacin limitada del crecimiento y la concepcin rgida que suele

caracterizarle, pues en ella se obvia la capacidad que poseen algunas personasde aprender y asimilar conceptos con mayor rapidez que otros o cuyas

caractersticas personales y profesionales superan con mayor rapidez los niveles

preestablecidos en la planificacin, adems de que es prcticamente imposible

proyectar con exactitud lo que ha de ocurrir en cinco aos con respecto al

desempeo de un profesional, basta con observar que tanto las empresas como

los mercados experimentan una situacin tal de incertidumbre que ya resulta difcil

saber cmo y dnde se estar en tres aos. Tal vez ese pensamiento eramagnifico, cuando el pasado era una referencia obligada para proyectar el futuro,

lo cual es completamente incorrecto en el presente.

Pero en cuanto al principio donde se fundamentan los planes de carrera, referido

este al desarrollo del individuo, no hay discusin alguna y es por ello que ante una

situacin que demanda flexibilidad y valor aadido surgen los planes de sucesin

como una alternativa ms contempornea que pretende mantener vivo dicho

principio pero ajustado a la realidad que impera.

Los planes de sucesin

A diferencia de los planes de carrera, cuya planificacin suele ser rgida y lineal,

los planes de sucesin no prevn el crecimiento o desarrollo profesional del

empleado basado en aos de permanencia en un cargo o de acuerdo a los niveles

acadmicos obtenidos; los planes de sucesin parten principalmente del mapa decompetencias desarrolladas o potenciales del individuo y las comparan con los

mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en alguna

unidad, aquella que ms se aproxime se convierte de manera inmediata en el


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futuro sucesor sin importar para ello si el candidato posee tres meses o tres aos

en la empresa.

Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera de los planesde sucesin, siempre que estos ltimos estn basados en competencias, pues de

lo contrario se estara incurriendo en el error de denominar de dos maneras a una

misma practica.

Adems de ello, cuando se habla de una continuacin ordenada y planificada

como concepto de los planes de sucesin, no se le est dando el carcter

tradicional de espacio y tiempo, el orden viene dado por el esquema, representadoen el mapa de competencias, y la planificacin se ubica en la premisa que

establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el cargo.

Los planes de sucesin son utilizados por organizaciones cuya madurez

organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el

mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la organizacin,

actualizndolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una

fotografa casi instantnea del perfil de competencias de su gente lo que se

traduce en una importante herramienta de decisin pues permite evaluar a los

futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no por su

trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.

Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesin no estn en la

bsqueda de coincidencias entre cargos o niveles de capacitacin, su orientacin

est dirigida primordialmente al talento y a la manera en que ste ha sidodistribuido en el mapa de competencias.

Es precisamente esa ventaja lo que hace mucho ms flexibles y atractivos, a la

vez ms exigentes y acertados, a los planes de sucesin que a la antigua y


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distinta visin de los planes de carrera, mientras estos ltimos hacen hincapi en

la antigedad, certificacin y duracin, los planes de sucesin se ocupan de la

intensidad de la experiencia, la experticia y el talento desarrollado o potencial

existente.

Los planes de sucesin suelen ser muchos ms exigentes que los planes de

carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento individual y la

operacionalizacin o puesta en prctica del mismo, adems de la correspondiente

agregacin de valor de manera efectiva y medible, eficaz y palpable, por cuanto

demanda no slo el manejo de la informacin sino el conocimiento actualizado y

comparado de la misma, as como su traduccin al entorno laboral presente.

Mientras en el pasado la acumulacin de tiempo, niveles acadmicos o experticia

acumulaba puntos para pasar de un nivel a otro, en un ambiente sucesoral es el

talento el que se impone, lo cual pareciera recordar aquella frase evolutiva donde

se atribuye la supervivencia al ms apto y no al ms antiguo.

Otra de las ventajas que ofrecen los planes de sucesin es el traslado de la

responsabilidad del desarrollo de las competencias al empleado y no a la

empresa, quien bajo este concepto es ms un facilitador y orientador que

responsable de ello.

Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para que sus

empleados puedan conocer los mapas de competencias existentes o esperada

para cada puesto de la organizacin y compararlos con los propios, siendo ellos

quienes deciden qu competencia desarrollar para alcanzar el nivel jerrquico o de

conocimiento que desean en la empresa. Obviamente, las organizaciones facilitanlas herramientas para el desarrollo de la competencia, orientan a los interesados

en el mismo y alinean las expectativas de los interesados con las que la empresa

posee.


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En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa quien fija la

meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o varios aos, slo basta que su

mapa de competencias supere al ms cercano y se ajuste en un porcentaje

adecuado al lugar que aspira, lo cual no puede ser traducido en las mismascondiciones a los planes de carrera.

No obstante, lo antes expuesto no puede ser entendido como la ausencia de

apoyo e inters por parte de la organizacin en cuanto al adiestramiento de su

gente, por el contrario, ste se incrementa y magnifica en un enfoque de sucesin,

pues ante la expectativa de mejorar competencias son los empleados quienes

demandan capacitacin y esta se ajusta a las exigencias previamente establecidaspor la empresa en cuanto a los mapas de competencias esperados para los

cargos que posee.

Es normal que ante afirmaciones como las anteriores surjan dudas en cuanto al

mrito del empleado que ha permanecido aos en la empresa y que merece por

su constancia ser considerado para un cargo de mayor envergadura por encima

de cualquier otro trabajador de antigedad inferior a la suya. Esto no es ms que

la consecuencia de la prctica lineal y el pensamiento rgido heredado de la visin

gerencial dominante en los siglos pasados.

Bajo el enfoque de los planes de carrera todo individuo que acumulara los puntos

correspondientes a la antigedad se converta de manera automtica en un pre-

candidato a evaluar para una posicin superior. Pero en un esquema de planes de

sucesin, la antigedad no es descartada pero tampoco es excluyente, pesa ms

el talento y el conocimiento efectivo que se posea, que el tiempo ha permanecidoen una posicin, pues los planes de sucesin operacionalizan el concepto

presente en los nuevos paradigmas de seleccin.


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Los planes de sucesin, observados bajo el concepto aqu planteado, son la

evolucin del concepto de carrera como resultado del desarrollo de la visin de las

competencias y la ahora llamada inteligencia emocional; le dan ms importancia a

la persona que al plan en s y pretenden valorar el conocimiento y sus frutos porencima de los esquemas tradicionales, por lo tanto hay que replantear su concepto

y diferenciarlo de otros que los supone como una extensin de las practicas

pasadas.

Por todo lo anterior puede sealarse que, sin lugar a dudas, deben ser entendidas

estas dos herramientas gerenciales como dos practicas distintas pero con una raz

comn que no es otra que el desarrollo y el crecimiento personal y profesional delindividuo en el seno de la organizacin, diferenciadas principalmente en la

flexibilidad o rigidez de su visualizacin, pues mientras una resulta ms ortodoxa y

respeta las prcticas tradicionales de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafa el

concepto lineal y se orienta a dar valor a elementos que cada da demandan ms

importancia en el exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el

talento, sin importar cmo y dnde se obtuvo, siempre que pueda ser

transformado en un hecho concreto y ofrezca valor agregado; lo dems es slo

cuestin de paradigmas.

3.7 COMPENSACIN Y BONIFICACIN

El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas

y las empresas. Todas las personas dentro de las empresas ofrecen su tiempo y

su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una

equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas entre el empleado y elempleador. Los factores internos y externos que condicionan los salarios

determinando su valor son:

Tipo de cargos de la empresa


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Poltica salarial de la empresa

Capacidad financiera y desempeo general de la empresa

Situacin del mercado de trabajo

Situacin econmica del pas Negociaciones colectivas

Legislacin laboral


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4. PROCESOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Figura 3. Marco de referencia terico de la Gestin del Conocimiento

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos28/gestion-conocimiento/gestion-conocimiento.shtml

La creatividad de las personas y el desarrollo de la tecnologa han tenido en todo

momento un papel central en la economa. Pero la atencin en el conocimiento y

la innovacin como factores de productivos han aumentado en los ltimos aos.

Lo que est cambiando la dinmica en la que funcionan las economas,

caracterizndose ahora por la definicin de estrategias y articulacin de metas,

polticas y objetivos que ayuden a transformar el conocimiento en capital. Por tanto

ahora se habla de una economa del conocimiento, donde se identifican factores


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claves como son: el aprendizaje, la innovacin y las tecnologas de la informacin

y la comunicacin.

En las organizaciones el conocimiento se ha convertido, por tanto en el motor delcrecimiento econmico y de la mejora de la productividad. A diferencia de la

economa industrial que centraba en factores productivos tangibles como el

capital, el trabajo o los recursos naturales, actualmente las economas conceden

mayor importancia a factores intangibles, como el conocimiento la informacin y la

cultura.

Por lo tanto las organizaciones tienden cada vez con mayor fuerza a enfocarse enla produccin, distribucin y uso del conocimiento y de la informacin.

Observndose a nivel mundial un incremento en la inversin en alta tecnologa,

crecimiento de las industrias tecnolgicas y un crecimiento en los cargos de alta

cualificacin.

A medida que crece la importancia del conocimiento, se acelera simultneamente

su prdida, el impacto negativo de esa prdida sobre las organizaciones aumenta

de manera exponencial. Los efectos son previsibles y costosos y entre ellos se

cuentan los siguientes:

Menor eficiencia

Menor productividad

Mayor frustracin y tensin de los empleados

Menores ingresos

Estos efectos negativos, en conjunto, perjudican la rentabilidad, limitan la

innovacin, impiden responder gilmente a las demandas y reducen la

probabilidad de sobrevivir frente a competidores ms veloces y mejor dotados de

conocimiento. Por consiguiente, el conocimiento ya no es el medio para realizar el


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trabajo sino que se ha convertido en el trabajo mismo. Los ejecutivos, gerentes,

profesionales, tcnicos y otros trabajadores del conocimiento adquieren y

diseminan el conocimiento, el cual se constituye en la moneda bsica de sus

empleos.

Peter Druker dice el activo ms valioso de las instituciones del siglo XXI, trtese o

no de empresas productivas, estar representado en los trabajadores del

conocimiento y su productividad.Entonces la meta de la era de la informacin es

desarrollar y explotar el conocimiento humano (Constituido por datos, informacin,

conocimiento y sabidura).

El esfuerzo por conservar el conocimiento y mantener su continuidad en la

organizacin ha tenido varios intentos como son: registros oficiales, polticas y

procedimientos formales, instructivos de la gerencia, cartas a los empleados,

boletines, carteleras, lemas, y otros. Estos esfuerzos pretendan mantener la

concordancia entre las metas de la organizacin y de los individuos, estableciendo

parmetros de desempeo y asegurando la continuidad de la visin y misin.

Luego aparece el concepto de Gerencia del Conocimiento, el cual se desarrollo a

partir de los temas bsicos de la gerencia, como son: mejores prcticas, gestin

de la calidad total, innovacin y aprendizaje de la organizacin. Estos esfuerzos

crearon la conciencia de la naturaleza crtica del conocimiento y la conviccin de la

gerencia de que ese conocimiento deba difundirse dentro de la organizacin. El

objetivo de la gerencia del conocimiento es entregar el conocimiento indicado a la

persona indicada en el momento indicado. Este conocimiento puede ser nuevo

(mejores prcticas), altamente especializado (enfoques para la resolucin deproblemas), fundamental (para mejorar la toma de decisiones o alinear los

objetivos y metas) o de alguna otra categora.

La aparicin de cargos como gerente de informacin, gerente del conocimiento,

director de capital intelectual y de cargos claves en la jerarqua de la organizacin


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dan testimonio del papel preponderante desempeado por el conocimiento en las

empresas. Ejerciendo efectos inesperados, pero positivos, Por esta razn

cualquier mejora en la continuidad del conocimiento, puede tener un efecto

significativo sobre toda la organizacin.

La adquisicin de conocimiento es un proceso fluido, lo cual significa que su xito

depende de unos factores humanos aleatorios como son la motivacin, el

compromiso, los temores, las esperanzas y las retribuciones. Los procesos

encaminados a facilitar el aprendizaje y la creacin de conocimiento reconocen el

papel singular desempeado por el conocimiento en la experiencia humana y son

parte integral del tejido de toda organizacin que aprende. La gerencia delconocimiento exige un compromiso con el desarrollo de los empleados y con su

facultad para tomar decisiones y con una transformacin de la cultura conducente

a apuntalar el intercambio, la adquisicin y la creacin de conocimiento.

Sin embargo hablar de gerencia del conocimiento es absurdo si no forma parte de

la estrategia de la organizacin. El reto es adoptar una estrategia que genere un

vnculo indispensable entre el planear y el hacer, por tanto la responsabilidad de la

alta direccin es doble, porque deben liberar el potencial del conocimiento de la

organizacin y dar origen a las acciones de creacin de valor, adems debe lograr

la creacin de conocimiento exclusivo o establecer un mejor uso del conocimiento

pblico que suele estar a disposicin de la compaa y sus competidores.

Cuando el conocimiento creado o usado es: valioso, difcil de imitar por los

competidores, y difcil de sustituir, se convierte en la ventaja competitiva

sustentable. Al crecer la interconexin en el mundo, la complejidad y el dinamismoen los negocios, el trabajo se vincula cada vez ms con el aprendizaje. Ya no

basta con tener una persona que aprenda para la organizacin y que siga las

rdenes de los superiores.


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Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro sern las que descubran

como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en

todos los niveles de la organizacin y sern llamadas organizaciones inteligentes

Las organizaciones buscan interrelacionar las personas como eslabones de una

misma cadena, superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando

equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistmico se transforma en la disciplina

que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y

prctica.

Es necesaria la comprensin de la perspectiva sistmica, y mediante estamotivarse a examinar cmo se interrelacionan las diferentes disciplinas. Al

enfatizar cada una de ellas, el pensamiento sistmico propone el principio de

sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las

partes.

Aqu estn algunas de las disciplinas:

DOMINIO PERSONAL. La fuerza activa en las organizaciones son las personas,

las cuales tienen su propia voluntad, su propio parecer y su propio modo de

pensar. Explotar el potencial de la gente requiere la comprensin del

subconsciente, la fuerza de voluntad y la accin del corazn. Por tanto los

directivos deben redefinir su tarea. Deben abandonar el viejo dogma de planificar,

organizar y controlar para comprender su responsabilidad en la vida de las

personas. La tarea fundamental de los directivos consiste en brindar las

condiciones para que la gente lleve vidas enriquecedoras.Las personas con alto nivel de dominio personal expanden continuamente su

aptitud para crear los resultados que busca en la vida. De su bsqueda de

aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente.


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El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque se basa

en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.

Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva

creativa y no meramente reactiva.

Cuando el dominio personal se transforma en disciplina clarifica continuamente lo

que es importante para cada uno yaprender a ver con mayor claridad la realidad

actual. La yuxtaposicin entre visin (lo que deseamos) y una clara imagen de la

realidad actual (donde estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera la

tensin creativa, causada por la tendencia natural de la tensin a buscar

resolucin. La esencia del dominio personal consiste en:

Sostener la tensi

diseno de un modelo de gestion del conoc

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