2011

AdministraciónDIreccion y lideraZgo empresarial

Rafael Martínez Quiñones, Nov. 29,2011

LAE MBA Jesús Saldaña Esquivel

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Dirección y Liderazgo Empresarial

Índice

Introducción…………………………….......................... 3

Gerencia y/o Gerentes………………………..….………..5

Habilidades gerenciales……………………..…………... 8

Espíritu Empresarial……………………………………..… 10

Gerente Practico vs Gerente Profesional………… 12

Liderazgo y Dirección……………………………………… 14

Estilos de Dirección…………………………………..…... 19

Conclusiones……………………………….…..…….. 22

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IntroducciónA lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado en que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va.

Entonces gerenciar y ser lider son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el éxito común.

En el siglo XXI, los acontecimientos que se han presentado tanto en el ámbito económico, como en el político, social y cultural, nos abren retos importantes en los cuales el individuo y los grupos tienen la

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enorme responsabilidad no sólo de atender el hoy; lo inmediato, sino de perfilar y definir un mañana mejor.

Las organizaciones no están ajenas a este compromiso, requieren un perfil de cultura empresarial que las acerque a un marco de actuación que permita el logro de los objetivos, en un contexto de respeto de valores e inspiración ética.

Por otro lado las teorías de la administración continúan su proceso evolutivo y exigen a los responsables de su ejercicio, una opción de planteamiento orientada al exterior, bajo criterios estratégicos donde permita caracterizar su actuar corporativo por la flexibilidad, dinamismo, efectividad y calidad de servicio.

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Gerencia y/o GerentesEn la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al señalar que el término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos, financieros), para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace.

La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control.

Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito

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inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas.

TIPOS DE GERENCIALa Gerencia PatrimonialEste tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia PolíticaLa gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. De la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por ObjetivosLa gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía.

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En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante.

El trabajo gerencial

Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

1. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los veinte a saber: planificación, organización, coordinación y control.

2. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, divisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del presupuesto; (d) técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas.

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Habilidades Gerenciales

Autores como, García y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:

1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.

3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos

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técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.

En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.

Un gerente efectivo es aquel que:

Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización.

Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma

de decisiones y solución de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera

voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización. Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros

alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.

Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les

presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.

Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.

Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.

Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

A la aplicación de estas habilidades fundamentales en el planeamiento y ejecución de un proyecto específico es fundamental en las organizaciones humanas y su campo de aplicación va desde proyectos en empresas, gobiernos y ONG´s hasta en la elaboración de grandes tratados internacionales o leyes

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Espíritu EmpresarialEs mucho más que la competencia y el riesgo que supone crear una empresa propia. Las empresas crean riqueza y puestos de trabajo. Sin el dinamismo que aportan a la economía, los desafíos de la globalización y el cambio estructural no serían posibles. Fomentar el espíritu empresarial significa movilizar la energía empresarial dentro de un proceso dinámico que se beneficia de todas las oportunidades que puede ofrecer la economía. Este trabajo analiza los factores que favorecen el empresariado y los obstáculos que impiden su desarrollo. Es la primera vez que se da a conocer una síntesis internacional de las políticas aplicadas en países tan diversos como Australia, Holanda, España, EE UU o Suecia. A pesar de los diferentes grados de actividad empresarial que se observan en los países estudiados, las comparaciones internacionales demuestran que el éxito se debe a una combinación de un entorno institucional favorable, de programas gubernamentales perfectamente planificados y de factores culturales propicios.

Para desarrollarse, el empresariado requiere mercados financieros eficaces, un mercado de trabajo flexible, un sistema fiscal más simple y transparente y una regulación sobre la quiebra adaptada a la realidad del mundo empresarial. En este trabajo, se analizan las políticas aplicadas en todos estos campos y se ocupa del papel cada vez más importante que desempeñan las autoridades locales y regionales, de la contribución al espíritu empresarial por parte del sector no lucrativo y de la emergencia del empresariado en los países con economías en transición. Es evidente que no constituye una tarea fácil encontrar el equilibrio entre estos factores aun cuando es primordial intentarlo puesto que fomentar el espíritu empresarial no sólo es un imperativo económico sino también un reto urgente que nos permitirá reconciliar los objetivos del crecimiento económico y de la cohesión social.

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Impulsar un crecimiento más fuerte y duradero y crear más empleo y de mejor calidad sólo se podrá conseguir partiendo de dos puntos fundamentales: creando un entorno favorable para las pequeñas y medianas empresas y fomentando una cultura más basada en el espíritu empresarial.

El espíritu empresarial es arriesgado y requiere confianza en uno mismo y autonomía, así como una cierta disposición para la asunción de riesgos. La creación de una empresa, su éxito y su fracaso son inherentes a la realidad de la economía de mercado.

Como parte de la falta general de reconocimiento y comprensión que existe en la sociedad hacia el espíritu empresarial, los problemas de la empresa o el fracaso empresarial no son aún comprendidos como algo normal. De hecho deberían de verse siempre como una oportunidad para un nuevo comienzo.

Asumir el fracaso de una empresa sin perder el espíritu empresarial es fundamental para evitar el estancamiento de la economía. Asumir que estos problemas pueden surgir es algo inevitable que debe de entender el emprendedor desde el primer momento.

Los datos son claros: un 50% de las empresas no sobreviven a los cinco primeros años de vida. Por ello, un índice bajo de supervivencia de las empresas no es una causa de preocupación y la creación de nuevas organizaciones es una de las formas que tienen los empresarios de reaccionar ante la realidad del mercado.

Ver la quiebra como una oportunidad y aprovechar las segundas oportunidades es indispensable para cualquier empresario que quiera sobrevivir en el mundo empresarial.

Para el individuo ofrece independencia, control sobre la propia vida, creatividad, expresión personal, salud, confianza en sí mismo. Cada empresario cree firmemente en que él puede afectar los eventos a través de sus conocimientos, inteligencia, creatividad, dedicación y persistencia. Para el empresario, el nuevo negocio es una expresión creativa, y el producto que fabrica y vende es sólo un medio para un fin.

Para las organizaciones, promover el concepto de empresario producirá un incremento en la creatividad y en la toma de iniciativa y genera dinamismo y una alta motivación.

Para la comunidad, ese espíritu empresarial implica un impulso a los procesos de invención e innovación, que le dan fortaleza adicional para enfrentar los eventos que el futuro depare.

En resumen, el espíritu empresarial provee a la comunidad de una posibilidad real de desarrollo, pues le da a la cultura en la cual se mueve esa comunidad: energía, dinamismo, orientación al trabajo, variedad, elasticidad, acción, innovación, creatividad. Adicionalmente, provee a la comunidad de una posibilidad real de control sobre su propio desarrollo.

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.Gerente Práctico vs Gerente Profesional

Los objetivos empresariales no son exclusivamente económicos por lo que la dirección empresarial no sólo debe fijarse en vender mucho, aumentar márgenes comerciales o conseguir inversión o financiación. Puede haber objetivos técnicos, diseñar un determinado producto, o mejorar uno ya existente; objetivos estratégicos, buscar alianzas o internacionalizarse; o, incluso, en las relaciones personales, crear un determinado equipo, un sistema de trabajo más productivo o mejores condiciones laborales.

Así como existen las comunidades científicas, también hay comunidades de prácticos, entre las que se cuentan gerentes, políticos, publicistas, docentes, entre otros. Estas comunidades son formadas por el encuentro entre personas que interactúan en la realidad cotidiana, unas veces de modo cooperativo y otras en franco antagonismo.

Las comunidades de prácticos no necesariamente hacen uso del conocimiento científico (cumpliendo con los arduos requisitos señalados por las comunidades científicas).

Sin embargo, deben enfrentar diariamente realidades cambiantes, altamente complejas, y tomar decisiones razonables y adecuadas en situaciones que implican un alto nivel de incertidumbre. Para ello, necesariamente deben generar conocimientos sociales prácticos, aplicables (V Disciplina, Desarrollo Organizacional, Planificación estratégica, Calidad total, y un amplio etcétera), no exentos de fundamentos teóricos.

Las comunidades científicas generan conocimiento sistemático válido, según parámetros disciplinarios bien definidos, que puede ser aplicable de modo más inmediato (tecnología) o más mediato (teoría).

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Las comunidades de prácticos generan conocimiento aplicado que, aún cuando no requiera mayor nivel de elaboración, pretende ser altamente pertinente, de gran utilidad, y aunque implique elaboración teórica no requiere del reconocimiento de los programas de investigación científica existentes.

Puede decirse que para los científicos, la prioridad es la coherencia y validez disciplinar, mientras que para los prácticos la prioridad es la aplicación oportuna y efectiva

El conocimiento práctico puede aportar al conocimiento científico una orientación hacia las urgencias de la vida contemporánea y un sentido de generación de tecnología para la resolución de problemas vitales.

El trabajo físico y mental que desarrolla una persona determina su éxito o fracaso. El gerente practico prefiere ocuparse de lo que le gusta o piensa que es urgente o importante, así, vemos a directores de empresa vendiendo, dirigiendo la producción, o interviniendo en las finanzas de la empresa, lo cual genera una reducción en la productividad, al no dedicarse a sus verdaderas funciones de dirección.

La historia nos ha demostrado que casi todas las grandes empresas se han desarrollado bajo la tutela de estos dirigentes. Este tipo de gerentes llega a desempeñarse de manera brillante durante cortos periodos de tiempo, y son muy útiles en el arranque de cualquier empresa, ya que poseen la capacidad e inteligencia necesarias para dirigir, especialmente en las de reciente creación.

Sin embargo, en la medida en que la operación se vuelve más compleja, tanto por el volumen, como por el tamaño de la entidad económica, se hace necesaria la intervención del gerente profesional, quien buscara el mayor rendimiento, aplicando las técnicas y métodos de dirección apropiados.

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Liderazgo y DirecciónCabe señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublidereadas.

Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces? con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.

Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía, en especial, sobre el desplazamiento hacia la economía del conocimiento impulsado por la tecnología. ¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y aprender por el camino.

¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tiene capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos y correr riesgos. Estas características no son como las destrezas técnicas que requieren un abogado, un contable o un vendedor. Nacen de la compresión de sí mismo, no del entrenamiento vocacional, las carreras que tienen éxito no se planean. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades, que conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores.

Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y establecer una visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstáculos y producir cambios para mejorar. Las compañías, generalmente, tienen procedimientos para identificar a los empleados inteligentes, talentosos y ambiciosos con potencial para asumir funciones de liderazgo.

Pero esos métodos de selección no siempre funcionan bien. Muchas estrellas que proponen, se destruyen a sí mismas, sin realizar jamás su temprano potencial. Nadie entiende en realidad por qué algunos individuos de talento triunfan mientras que otros fracasan, por qué el brillante joven gerente no llega a director ejecutivo.

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Se puede sacar una conclusión del trabajo de Goleman y es que las compañías obtienen resultados errados en la selección y formación de líderes, ya que están buscando destrezas que no son las que se necesitan. Las estrellas nacientes en las corporaciones suelen distinguirse por su viva inteligencia, pero eso no es lo que las faculta para dirigir. Buscar líderes dotados de cualidades que no vienen al caso, es dar palos de ciegos.

El arte del líder creativo consiste en edificar una institución y en trabajar los materiales humanos y tecnológicos para formar un organismo que incorpore nuevos y duraderos valores. Crear una institución es infundir un valor al trabajo más allá de las exigencias técnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. El líder es primordialmente un experto en la promoción y protección de valores.

En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integrantes de la organización como un todo son capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones a las que se enfrenta y desarrollar su maestría...Adoptar esa postura constituye el primer acto de liderazgo, el principio de inspirar a la visión de las organizaciones inteligentes..."

A partir de las concepciones anteriormente citadas es posible resumir el liderazgo de la siguiente forma:

Es todo proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo el logro de las metas de la organización. Resulta necesario alentar a las personas no sólo a desarrollar buena voluntad para trabajar sino también una disposición de hacerlo con honestidad, intensidad y confianza. Luego de tener bien identificado un líder se puede potenciar su trabajo a partir del entrenamiento de sus habilidades básicas de carácter intelectual, interpersonal y técnicas.

No existe una comprensión clara de lo que distingue a un líder de alguien que no lo es, y acaso lo que es más importante, que distingue a un líder eficiente de uno ineficiente.

Líder es la persona que trabaja con un equipo e influye en él para logra un propósito que todos juntos pretenden, alcanzar un objetivo común. Un verdadero Líder es aquel cuya acción, forma de actuar, conducta, ética, representa la imagen misma de la empresa. Resulta importante entonces el protagonismo y la vigencia de la democracia participativa.

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El líder para la empresa es como una brújula pues marca permanentemente la verdadera dirección hacia la cual dirigirse, es creativo, rompe lo establecido, cambia reglas, normas y las formas tradicionales de hacer las cosas, la misión básica de todo Líder es de dirigir a un grupo hacia metas deseadas y propuestas, entre dos variables: Saben motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas y son capaces al mismo tiempo de definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos.

Entendemos el líder por las siguientes características.

a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos.

d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

Liderazgo es:

Eventual, porque ocurre en momentos específicos no predecibles.

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Ubicuo, porque cualquier persona en cualquier posición jerárquica puede ejercerlo.

Evanescente, porque una vez ocurrido, desaparece. Colectivo, porque se encuentra en las relaciones entre las personas y no

está dentro de las características de alguien específico. (Agro Enfoque 2003: 54).

1. Niveles de Liderazgo

Liderazgo centrado en principios se pone en práctica de adentro hacia afuera en cuatro niveles:

1. Personal: Mi relación conmigo mismo.2. Interpersonal: Mis relaciones e interrelaciones con los demás.3. Gerencial: Mi responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo

determinada tarea.4. Organizacional: Mi necesidad de organizar a las personas, agruparlas,

capacitarlas, compensarlas, construir equipos, resolver problemas y crear una estructura, una estrategia y unos sistemas acordes a ello.

Cada uno de estos niveles es "necesario pero no suficiente", lo cual significa que debemos trabajar en todos ellos sobre la base de ciertos principios básicos:

1. Confiabilidad en el nivel Personal. La confiabilidad está basada en el carácter, en lo que uno es como personas, y en la capacidad de lo que uno puede hacer.

Liderazgo Empresarial

Liderazgo Empresarial es la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cámaras u organizaciones representativas ante el sector gobierno. Esta función es ejercida, normalmente por dirigentes que tienen intereses de influir, no sólo en sus propias empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, político y de negocio más amplio en nuestra sociedad.

a. El Líder que hace EMPOWERMENT (dar poder), entrega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que sus subordinados actúen de manera independiente. Por ello traza una estrategia de desarrollo y crecimiento para cada uno. Está orientado a sus subordinados, les entrega información necesaria, facilita el trabajo y elimina obstáculos. Comparte su visión y define claramente los objetivos y los límites del poder.

b. El Líder que hace LAISSEZ – FAIRE (deja hacer), posterga las formas de decisiones, está ausente y tiene poca comunicación. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo con seguidores. Con este tipo de liderazgo, si hay logros es gracias al esfuerzo de algunos subordinados auto motivado que trabajan solos. Es el estilo de Liderazgo menos efectivo.

Ética en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI

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Esos líderes serán los buenos directivos, los que sepan dirigir bien, en el plano económico, en el sociopolítico y en el moral, sin fisuras ni soluciones de continuidad.

Todo empresario se encuentra en un entorno en el que hay personas con necesidades, personas con capacidades y recursos. Esos son los ingredientes de la empresa. Primero debe definir cuáles son las necesidades que va a tratar de satisfacer y las personas de cuyas necesidades se va a ocupar. Esas necesidades deben ser satisfechas de forma eficiente, para que sus clientes estén dispuestos a seguir confiando en él, día a día. Esto define su misión.

Los líderes de la organización del siglo XXI, deberán conducir a sus empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnológico exigido por la competitividad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la sociedad y la misma tecnología.

Si no logramos generar este tipo de hombres y mujeres, corremos el riesgo de crear un mundo altamente tecnificado y productivo, pero no solidario de los demás: de su comunidad, de su ciudad, de su país y del mundo de todos. Tendremos a un mundo tan productivo que desplazará la mayoría de los puestos de trabajo y crearemos un mundo supra capitalista de desempleados sin una verdadera ética y corresponsabilidad social, lo que generaría un mundo altamente peligroso y explosivo. Para la formación de estos nuevos líderes corresponsables se deberá insistir en su formación sicológica y filosófica de tal manera que se conviertan en verdaderos especialistas en la conducción del espíritu y del potencial Humano.

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Estilos de Dirección Estilo influyente

Los que responden a este estilo suelen establecer una relación de control. Presionan mucho y esperan que los demás hagan lo que ellos desean. Actúan casi unidireccionalmente, imponen sus directrices y exigen que los demás las cumplan. Incluye los siguientes estilos:

Los coercitivos.

Suelen ser personas dominantes que escuchan con impaciencia indisimulada las opiniones de sus subordinados. No dudan en castigar y amenazar cuando no se realizan las cosas tal y como han indicado. Premian cuando sus seguidores se acomodan a sus deseos o cuando él percibe que pueden formar parte de los “elegidos”. Tal decisión es

arbitraria y suele basarse en criterios subjetivos y a veces extra-laborales. Los que no sucumben a esa “acomodación” y no tienen la “suerte” de ser elegidos, suelen pedir la baja más pronto que tarde. Parece el estilo menos recomendado.

Los directores.

Detrás de una fachada amable, encontramos a personas interesadas en controlar a los demás y que, con suavidad, consiguen la colaboración de sus dirigidos. Mantienen la educación cuando formulan sus peticiones, pero dejan muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Tal vez acepten modificar una decisión o algún aspecto de su

plan si consideran que así el grupo se entregará y aceptará plenamente el mismo. Saben emplear el temor, pero procuran no hacerlo. A corto plazo sus resultados suelen ser buenos y excelentes, sin embargo, no suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de pensar y salir adelante por sí mismos.

Generador de afiliación.

Comprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad y confianza y esperan motivar mejor en estos ambientes de

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respeto mutuo. No presionan y les preocupa los sentimientos de los demás. Incluye los siguientes estilos:

Los que fomentan la afiliación.

Consideran que la armonía entre personas es más importante que terminar un trabajo. Temen no ser apreciados, sentirse solos o que les falten al respeto. Evitan y suavizan los conflictos sin preocuparles poner en peligro el trabajo. No insisten en el cumplimiento de normas, ya que consideran que si el ambiente inspira confianza, el grupo se sentirá motivado

de modo natural. No ejercen presión, por lo que a pesar de ser apreciados por su grupo suelen ser considerados débiles y carentes de convicciones firmes.

Los demócratas.

Consideran que lo que motiva a las personas son las necesidades de autorrealización, aceptación, reconocimiento y alabanza y que una vez satisfechas éstas, el grupo dirigirá y controlará por sí solo el trabajo. Consideran que un control excesivo reduce el rendimiento. De carácter tolerante y

confiado, depende de los demás para realizar el trabajo y consideran que para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona responsable y no como un subordinado. A diferencia del anterior, no declinan su papel de “jefes” sino que defienden los objetivos y estimulan al grupo para que establezca sus propias metas. Premian y reconocen el mérito en vez de premiar y castigar. Ni amenazan, ni critican ni castigan, porque piensan que estas medidas reducen la motivación de las personas. A largo plazo sus resultados son excelentes sólo si los miembros de su grupo poseen la capacidad de auto dirigirse y controlarse, si no, los resultados serán malos.

Los que pretenden alcanzar metas (el ejecutor)

Estos sujetos motivan en función de los niveles de rendimiento. Ejercen poca presión y consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los objetivos grupales, establecer un plan de trabajo y analizar los obstáculos y medios para conseguirlos. Buscan información de lo que va haciendo el grupo y de los progresos. Aceptan el valor de lo conseguido y proponen objetivos moderados y a su alcance. Se distinguen dos subtipos:

Los fijadores de pautas.

Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables de los éxitos y los fracasos. Les resulta difícil delegar y en el mejor de los casos dirigen con el ejemplo. Marcan niveles elevados de rendimiento aunque no exigen que se ajusten a sus pautas ya que no les interesa implantar controles. Sus éxitos dependen más de su esfuerzo que de los del grupo.

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Premian a los que rinden, pero no se preocupan por fomentar buenas relaciones personales, ofreciendo poco apoyo y cordialidad. No intentan dirigir las motivaciones de los demás, más bien esperan que éstos le sigan. Estimulan a los que se comprometen con el trabajo tanto como ellos, y les resulta difícil interesarse por los que no lo hacen.

Los formadores.

Creen que hay que motivar a los subordinados hasta que den el máximo de su capacidad. Inician personalmente las actividades para conseguir después que los miembros de su grupo participen en las mismas, las asuman y las terminen. A medida que el grupo va aumentando su participación, ellos van reduciendo la suya, concentrando sus esfuerzos en estimular a los rezagados

para que progresen con mayor rapidez. Mantienen una relación de apoyo y estímulo y reconocen la necesidad de informarles sobre sus logros. Piensan que no todo el mundo puede conseguir grandes rendimientos pero sí mejorar, por lo que premian tanto por lo que se ha realizado como por el aumento del rendimiento. No creen que deban controlar a los demás. Necesitan una relación personal y amistosa con ellos. Conservan la objetividad, lo que les permite analizar a los demás y saber en qué está interesado para estimularlos a conseguir niveles más elevados de rendimiento. Suelen triunfar tanto a corto como a largo plazo.

La evolución de los estilos de dirección.

Las formas de dirección, llevadas a cabo en un análisis retrospectivo se resumen en:

Laissez faire o dejar hacer. En la cual el directivo se muestra ausente o indiferente en la toma de objetivos.

DPEP. En la cual la directiva solo toma cargo en caso de desviaciones evidentes en los objetivos.

DPEA. En la cual la dirección dice cómo hacerlo todo, restándole al trabajador su iniciativa.

RC. O liderazgo transaccional. En la cual la dirección ofrece recompensas para llegar a un clima de competitividad.

LT. O liderazgo transformacional. En la cual el líder lo único que hace es motivar al personal a hacer las cosas bien

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Conclusiones El conocimiento sobre el Liderazgo Empresarial es de gran utilidad para los jóvenes de hoy, para reconocer los retos que tendremos que afrontar si queremos obtener el éxito dentro de nuestras vidas reconociendo la importancia al máximo de éste, para poder así ser partícipes de la gran competitividad en este mundo globalizado.

Tomemos conciencia de que requerimos de líderes empresariales que desafíen a los grandes cambios y que seamos capaces de competir ante otros, y de esa forma poder ayudar al crecimiento de nuestra Nación.

El Liderazgo Empresarial es capaz de influir sobre los subordinados para que éstos puedan dar los mejor de cada uno para una mayor rentabilidad y productividad, pero no se trata en este trabajo de hablar meramente de la rentabilidad que se obtendrá al aplicar un buen Liderazgo Empresarial en las empresas, sino de que con su aplicación formaremos nuevos Líderes que sean capaces de llevar esa retroalimentación de lo ya difundido, sólo así podremos surgir dentro de nuestros campos laborales

La historia nos ofrece ejemplos extraordinarios de líderes que supieron responder a las necesidades de su época y proponer los grandes retos que hicieron trascendente la misión de sus países o de sus generaciones. En los grandes momentos de crisis nacieron estos hombres que fueron los guías en la oscuridad, los maestros de sus generaciones, los héroes que arriesgaron la vida.

Nunca como en este momento se ha necesitado el liderazgo de hombres y mujeres capaces de proponer estrategias globales y totalizadoras, no sólo en los niveles macro; también en este mundo multidisciplinario y multiforme se requiere el liderazgo micro para los diversos intereses, grupos y organizaciones que integran este mundo por nacer al nuevo milenio.

Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de éste éxito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a ésos líderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar día a día su formación para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.