1. Dirección
1.1 Concepto
1.1.1 Es la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa. Divide las actividades de la administración en seis grupos: écnicas, !omerciales, "inancieras, De seguridad, !ontables # gerenciales. $%enr# "a#ol&
1.1.' %acer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes de la organi(ación, )ec)os por el jefe administrativo, también indica que es una serie de funciones # principios que se podr*an aprender # sinteti(ar en forma lógica $+eorge err#&
Tem
a:
Dire
cció
n &
Con
trol 
 
1.1./ segurar que las metas estén de acuerdo con el propósito de la empresa, cada gerente debe participar también, responsablemente en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior, la oportunidad de acrecentar la productividad está especialmente en la administración $0eter Druer&
1.2 i concepto
1.'.1 Es conducir la empresa teniendo en cuenta los 2nes # buscando obtener las ma#ores ventajas posibles de todos los recursos de que se disponga. El objetivo es alcan(ar el máximo rendimiento de todos los empleados.
1.! De"nición
 
1.# Importancia
1..1 5as personas deben ser utili(adas en sus cargos # funciones, entrenadas, guiadas # motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. 5a función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcan(ar los objetivos a través de las personas que conforman la organi(ación. 5a dirección es la función administrativa que se re2ere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organi(ación, # de sus respectivos subordinados. 0ara que la planeación # la organi(ación puedan ser e2caces, deben ser dinami(adas # complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de lidera(go # motivación adecuadas. 0ara dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organi(ación en que se encuentre comunicar, liderar # motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constitu#e una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, a#udar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros. 5a dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos.
5a dirección debe incluir dos aspectos: guiar # motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes # cargos establecidos # comprender los sentimientos de los subordinados # los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
1.6 $L$$%&'S D$ LA DIR$CCI'%
5a dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar # motivar al recurso )umano de la empresa para que desempe7en efectivamente, con entusiasmo # con2an(a su trabajo # contribuir as* al logro de los objetivos de la empresa. 5a dirección es un ingrediente necesario para la administración de éxito # está estrec)amente relacionada con el lidera(go.
1.(.1 Integración 1.(.2 oti)ación 1.(.! Comunicación 1.(.# Li*erazgo
1.(.1 Integración
Es la "unción a través de la cual el administrador elige # se allega de los recursos necesarios para poner en marc)a las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los recursos materiales # )umanos.
1.6.1.1 0rincipios de la 3ntegración
1. El )ombre adecuado para el puesto adecuado. 5os )ombres deben poseer las caracter*sticas que la empresa estable(ca para desempe7ar un puesto.
'. 0rovisión de elementos necesarios. 5a dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la e2ciente reali(ación de su trabajo.
/. 5a importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento )umano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo # su e2ciencia dentro de la misma
. 8eclutamiento 9btención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa, selección mediante la utili(ación de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.
6. 3ntroducción o inducción rticular o armoni(ar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, # con el ambiente organi(acional, capacitación # desarrollo 5ograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima e2ciencia.
1.(.2 oti)ación
 
satisfacer esos impulsos # deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.
!omo seres )umanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas, # )asta contradictorias. lgunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir bienes #o servicios tales como ve)*culos, casa, vestimenta, viajes, etc., # al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorreali(ación, etc.
Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que son las cosas que inducen a un individuo a alcan(ar un alto desempe7o. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a 2n de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
;nos conceptos que tienden a confundirse son motivación # satisfacción. al # como se se7aló antes, el primero se re2ere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de lograr algo< en tanto que el segundo se re2ere al gusto que se experimenta una ve( alcan(ado el deseo. 9 sea, que la motivación implica un impulso )acia un resultado, mientras que la satisfacción es el resultado alcan(ado.
1.6.'.1 eor*a de la =erarqu*a de las >ecesidades.
Esta teor*a se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por bra)am ?aslo@, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasi2cadas jerárquicamente, as*:
1. >ecesidades 2siológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sue7o, aire, vivienda, ropa, etc. '. >ecesidades de Aeguridad: constitu#en el deseo del individuo de tener seguridad tanto en lo f*sico como en lo psicológico, # acá se pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc. /. >ecesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros seres )umanos. . >ecesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su grupo, ser respetado # autosu2ciente, as* como estatus # reconocimiento. 6. >ecesidad de autorreali(ación: constitu#e la tendencia del )ombre a desarrollar sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capa(, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica # profesional, etc.
1.6.'.' eor*a B # C de la motivación.
Douglas ?c+regor fue quién dio origen a la eor*a B # C. Aus tesis sobre las capacidades )umanas # la necesidad de la autorreali(ación las fundamenta en las teor*as de bra)am ?aslo@ # "rederic %er(berg.
 
0or el contrario, la teor*a C sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser )umano como dormir o jugar, que los individuos son capaces de auto controlarse # auto dirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
0ara ?c+regor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca de cómo se ven a si mismo los administradores con relación a los demás. De lo anterior se puede concluir que:
a 5a teor*a B es pesimista, estática # r*gida. b 5a teor*a C es optimista, dinámica # 4exible. c 5as teor*as se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias. d >o implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave. e Estas teor*as son visiones acerca del comportamiento del ser )umano
5a motivación puede de2nirse como el se7alamiento o énfasis que se descubre en una persona )acia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de )acerlo. 5a motivación es un estado interno que activa, dirige # mantiene la conducta.
!ausas de la motivación, En primer lugar 2guran los motivos racionales # los emocionales. 5os motivos pueden ser egocéntricos o altruistas. 5os motivos pueden ser también de atracción o de rec)a(o, segn muevan a )acer algo en favor de los demás o a dejar de )acer algo que se está reali(ando o que podr*a )acerse.
5a motivación en el trabajo, la motivación en los colaboradores de una compa7*a es de vital importancia debido a que ellos darán todo de s* en pro de un objetivo personal u organi(acional. 5a motivación laboral se da mediante la relación de recompensas # rendimiento< #a que este tipo de incentivos les da merito o reconocimiento a labores asignadas.
1.(.! Comunicación
5a comunicación se puede entender como una interacción social por medio de mensajes simbólicos que pueden codi2carse formalmente, o sucesos que representa algn aspecto de una cultura. 5a noción más simple de la comunicación es poner en comn: intereses, sentimientos # compartir experiencias.
1.6./.1 Elementos del proceso de la comunicación.
1.6./.1.1 E?3A98: ambién conocido como fuente de comunicación, transmisora, codi2cadora, cifrador, etc. Es aquel que inicia la comunicación< puede ser una persona o un grupo de personas que elaboran # env*an un mensaje.
1.6./.1.' 8E!E098: Es la persona o grupo de persona que recibe el mensaje del emisor. Ae conoce el receptor como decodi2cador, descifrador, intérprete, perceptor # destino.
 
1.6./.1./ !>5: Es el ve)*culo por medio de la cual se trasmite, recibe o difunde el mensaje, los canales podemos clasi2carlo en naturales # arti2ciales.
1.6./.1. !FD3+9: Aon las se7ales # reglas de uso de la circulación de ve)*culos. $un código siempre es arbitrario, convencional.
1.6./.1.6 D3A!;8A9: Es una práctica lingG*stica, es decir, una manifestación oral o escrita, que comunicas ideas, conceptos # que responde a la necesidad de explicar al mundo.
1.6./.1.H 5 !9?;>3!!3F> 0I-53! E> E5 A3AE?DE ?ED39A DE !9?;>3!!3F> ?A3J: 5a comunicación pblica que se genera en una sociedad condiciona el espacio en donde se de2nen # discuten los asuntos que cali2camos de interés pblico. iene relación con: 5as decisiones de la sociedad, los pro#ectos colectivos, las medidas sociales, los problemas sociales. E?08EAA !;5;85EA DE !9?;>3!!3F>: 5a prensa, el cine, la radio, la televisión # el internet.
1.(.# Li*erazgo
Es el arte o proceso de in4uir en las personas para que se esfuercen voluntaria # entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. 5*der es la persona que pose#endo ciertas cualidades personales, aprovec)a para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una in4uencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.
1.6..1 3mportancia del lidera(go
El l*der a#uda a dirigir # dise7ar la visión de una empresa. ambién, promueve los valores # actitudes necesarias de la cultura organi(acional. 8oles o papeles del l*der. Dentro de una empresa, los papeles de l*deres di2eren drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. 5os l*deres son:
Dise7adores: tiene que ver con dise7ar las ideas de directrices, de propósitos, visión # valores básicos, etc. ?aestros: se re2ere a a#udar a todos los miembros de la empresa, inclu#éndose a s* mismo, a lograr visiones más consistentes de la realidad actual. 5os l*deres son considerados como entrenadores, gu*as o facilitadores, # nunca moco un experto autoritario. ?a#ordomos KAervidores: el l*der como servidor comien(a con el sentimiento natural de que uno quiere servir, # esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.
1.6..' 0oder # lidera(go.
 
 
1.(.#.! $-tilo- *e li*erazgo.
1.(.#.!.1 $l e-tilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
1.(.#.!.2 $l *emocr0tico e- participati)o, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados.
1.(.#.!.! $l e-tilo liberal e- *e liberta*, responsabilidad individual # grupal, # deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el 2n comn. Este estilo se )a malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo. 0ara efectos de dirección de empresas, se aplican con ma#or regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en ma#or medida el empleo del estilo democrático o participativo, #a que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.
1. +rincipio- *e Dirección:
 
5os objetivos de la empresa sólo podrán alcan(arse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfec)os al conseguir las metas de la organi(ación # si éstas no se contraponen a su autorreali(ación
simismo, establece que los objetivos de todos los departamentos # secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
2. Imper-onali*a* *e man*o. Ae re2ere a que la autoridad # su ejercicio Kel mando, surgen como una necesidad de la organi(ación para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, # no de su voluntad personal o arbitrio. 0untuali(a la importancia de impersonali(ar las órdenes # de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, #a que lo anterior ocasiona con4ictos # baja moral.
!. De la -uper)i-ión *irecta. Ae re2ere al apo#o # comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con ma#or facilidad.
#. De la ),a 3er0rquica. 0ostula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organi(ación formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a 2n de evitar con4ictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as* como pérdidas de tiempo.
(. De la re-olución *el con4icto.  3ndica la necesidad de resolver los problemas que surgan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que apare(can, #a que el no tomar una decisión en relación con un con4icto, por insigni2cante que pare(ca, puede originar que este se desarrolle # provoque problemas graves colaterales. 5a anterior situación se puede asemejar a la de una peque7a bola de nieve que surga en la cima de la monta7a # que al ir descendiendo puede provocar una avalanc)a.
 
2 Control
2.1 Concepto
'.1.1 El control consiste en veri2car si todo ocurre de conformidad con el 0>? adoptado, con las instrucciones emitidas # con los principios establecidos. iene como 2n se7alar las debilidades # errores a 2n de recti2carlos e impedir que se produ(can nuevamente $%enr# "arol&
'.1.' El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide # evala el desempe7o # toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. $!)iavenato&
'.1./ El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valori(ación #, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado $+eorge 8. err#&
2.2 i concepto
 
2.# Importancia.
El control es función de todos los administradores, desde el 0residente de una compa7*a )asta los supervisores. lgunos administradores, particularmente de niveles inferiores, olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en todos los administradores encargados de la ejecución de planes. unque el alcance del control var*a de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones administrativas esenciales en cualquier nivel.
El control se re2ere a los mecanismos utili(ados para garanti(ar que conductas # desempe7o se cumplan con las reglas # procedimientos de una empresa. El término control tiene una connotación negativa para la ma#or*a de las personas, pues se le asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma trascendencia el control en una empresa:
M !ontribu#e a medir # corregir la labor ejecutada por los empleados, a 2n de lograr los propósitos. M 0osibilita el análisis de lo reali(ado con lo plani2cado. M 5as técnicas # los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa. M Ae constitu#e para los jefes en una )erramienta, a través de la cual se comprueban si los propósitos de la organi(ación son alcan(ados de acuerdo a la plani2cación.
2.( 5rea- e-trat6gica- *e control. El desempe7o clave o las áreas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad o la empresa que deben funcionar con e2cacia para que toda la unidad o empresa logren el éxito. Estas áreas, por regla general, involucran las principales actividades de la empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la empresa. lgunas áreas básicas de resultados son áreas como producción, 2nan(as, mercadeo, recursos )umanos # contabilidad. Estas áreas básicas de resultados, a su ve(, son utili(adas para de2nir normas # sistemas de control más detallados. En las empresas de )o#, muc)as áreas clave de resultado K!8 son interfuncionales. ;na empresa podr*a de2nir sus !8 para un equipo dirigido )acia el servicio a los clientes, en términos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta de servicios.
2. Control 7erencial 8 'perati)o.
 
recursos necesarios # utili(arlos e2cientemente en el logro de los objetivos de la organi(ación.
lgunas caracter*sticas son:
M "ocali(ar la acción a los programas o las unidades organi(acionales. M 5a información debe comparar lo planeado con lo reali(ado. M Ae encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa. M Es periódico, programado, r*tmico. M Debe ser *ntegro.
El control operativo es responsabilidad de los +erentes de nivel medio como aquellos que reali(an funciones de supervisión en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso mediante el cual la organi(ación se asegura de que las tareas espec*2cas sean reali(adas con efectividad.
2.9 +roce-o *el control.
5as técnicas # sistemas de control son esencialmente los mismos, #a sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de o2cina, calidad del producto o cualquier otra acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organi(ación, # sin importar que se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:
2.9.1 $-tablecimiento *e norma-, parámetros # métodos: cá se encuentran incluidos todos los estándares o unidades de medición que se estable(can en la 0lani2cación, # por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Ain embargo, puesto que los planes var*an en lo que se re2ere a su grado de detalle # complejidad, # dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. 0or de2nición, normas son sencillamente criterios de desempe7o. Esto signi2ca que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas # objetivos que quieren alcan(ar los administradores de la organi(ación. Estas deben de2nirse en términos claros # mesurables, que indiquen pla(os de tiempo determinados. Aolamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a cumplimiento # utilidad. demás, los objetivos bien de2nidos se pueden transmitir con facilidad, as* como traducirlos a parámetros # métodos que se puedan usar para cuanti2car el rendimiento.
 
2.9.! $3ecución *e la- accione- correcti)a- : Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempe7o no cumple con los niveles establecidos # el análisis indica que se requiere una intervención. 5as medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
M 8edise7ando los planes o modi2cando las metas. M 9 bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organi(ación, #a sea reasignando o aclarando deberes # tareas. M ambién pueden corregirse utili(ando personal adicional, mediante una mejor selección # capacitación de los empleados. M %aciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado. M Ejerciendo técnicas efectivas de lidera(go # motivación, como las detalladas en este curso.
;n grupo de control superior que rene la información de los distintos sectores dependientes de las gerencias departamentales, los que actan como sensores de los datos que se incluirán en el sistema de control superior. Esta o2cina de control superior acta como grupo de control funcional, que anali(a la información recibida a través de los canales de comunicación establecidos.
2.9.# ;n sector de uditor*a 9perativa que acta sobre la +erencia +eneral # las +erencias Departamentales, recogiendo datos # comparándolos con los estándares establecidos. Esta o2cina acta como grupo sensor # a la ve( a grupo de control.
2.9.( ;n cierto nmero de Aectores # +erencias que son Aensores de 3nformación, K"inan(as # !ontrol, 0ersonal, !ontabilidad !entral, Etc. para la Dirección Auperior # actan como +rupos de !ontrol funcional en relación a sus sectores departamentales. Estos sectores manejan información de toda la organi(ación, KEn los niveles +erenciales, o de los respectivos Departamentos, KEn los otros sectores. En ese sentido están )abilitados para actuar prove#endo información al nivel de Dirección Auperior o cómo grupo de detección de desv*os para las +erencias Departamentales, de all* su doble rol AensorN!ontrolador.
2.9. ;n sector de 3nvestigación de ?ercado que acta como sensor funcional, recogiendo información del mercado # entregándola a la +erencia departamental. !umple una función similar a la uditor*a pero en el exterior de la empresa< sensa datos en las fuentes externas, controla cuando emite informes # compara lo detectado con los objetivos perseguidos.
2.9.9 ;n conjunto de sectores dependientes de las distintas +erencias, que actan como sensores de datos para el control jerárquico. Esto signi2ca que elevan información sobre el cumplimiento de las funciones # tareas que tienen asignadas segn el manual de organi(ación, as* como de los problemas cotidianos que requieren la intervención del superior jerárquico.
 
2.; &ipo- *e Control.
tendiendo al momento de su aplicación, tenemos los siguientes tipos de control organi(acional: 5os controles preventivos, son el conjunto de mecanismos # procedimientos que se utili(an para anali(ar las operaciones que se )a pro#ectado reali(ar, antes de su autori(ación o antes de que este en marc)a, con el propósito de determinar la veracidad # legalidad de dic)as operaciones, # 2nalmente su conformidad con los planes, programas # presupuestos.
Estos controles garanti(an que antes de comen(ar una acción se )a#a )ec)o el presupuesto de los 8ecursos %umanos, materiales # 2nancieros que se necesitarán. 5os presupuestos 2nancieros, son el tipo más comn de control preventivo a la acción, porque la adquisición de empleados, equipos # suministros requieren dinero. 5a programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.
El margen de discrecionalidad dentro del cual se mueven las acciones de control guarda relación funcional con la ubicación del sujeto de control dentro de la empresa # las caracter*sticas de la información a recibir
 
5a $uditor*a& tradicional se encarga de evaluar el control interno de una organi(ación a través de los L!uestionarios de !ontrol 3nternoL que forman parte de los L?anuales de uditor*aL. ;na ve( evaluada la e2cacia de los métodos # procedimientos actuales, debe redactarse o modi2carse si #a existiera, el L?anual de !ontrol 3nternoL, que es el instrumento que rene todas las reglas que deben respetarse para que se encuentren adecuadamente preservados los bienes de una 9rgani(ación.
 2.;.2 $l operati)o o por realimentación u homeo-t0tico: se caracteri(a por la existencia de pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al apartarse de ellas se determina una acción correctiva para que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los l*mites de tolerancia 2jados.  Este tipo es reali(ado por la gerencia media o las jefaturas departamentales que se ubican a continuación de los niveles superiores de la organi(ación.
2.;.! $l Superior o 7erencial: cu#a caracter*stica saliente es que no está sujeto a pautas preestablecidas, sino que como consecuencia de la información recibida se van tomando las decisiones que 2jan las pol*ticas o futuros cursos de acción. Ain embargo, puede establecerse un Aistema de !ontrol Auperior, previendo un esquema de información dirigida a la Dirección Auperior de la organi(ación con el propósito de permitirle evaluar la marc)a # el desarrollo de los programas # pol*ticas en vigencia. 5a estructuración de un sistema de este tipo se logra sobre la base de un L?anual de !ontrol AuperiorL, que debe reunir en un sólo cuerpo orgánico: 1 5os cuadros, grá2cos # demás instrumentos informativos que fueran dise7ados para la organi(ación. ' 5a designación de responsables de reunir # presentar la información en tiempo # forma, as* como la debida especi2cación de las tareas o funciones para lograrlo. / El cronograma de preparación, presentación # circulación de todos los instrumentos informativos que forman el L?anualL.  oda la información a incluir debe ser completa # clara, pero a la ve( sintética, para simpli2car el análisis # comprensión de los datos. 0ara lograrlo se la clasi2ca separándola en categor*as o posiciones, dividiendo la actividad de la 9rgani(ación en áreas de2nidas, para cada una de las cuales se selecciona un conjunto de datos que resulten indicadores de la marc)a de cada una de esas áreas o sectores de la 9rgani(ación. 5as posiciones o categor*as en que se divide a una empresa son cinco:
 
9rgani(ación, los *ndices de solvencia, inmovili(ación, balances de per*odos intermedios, etc. "inalmente, )a# que destacar que dentro de cualquier 9rgani(ación existen unidades que se dedican a controlar, es decir son predominantemente receptoras de información para ejecutar el control, mientras que )a# otras que son predominantemente emisoras de información para control.
2.;.# $l control pre)enti)o es de responsabilidad exclusiva de cada organi(ación como parte integrante de sus propios sistemas de control interno. 0or tal ra(ón, se dice que el control preventivo siempre es interno. Ca que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos # 2nancieros, # sea efectuado por el personal interno responsable de reali(ar dic)a labor.
2.;.( Lo- controle- concurrente-, son los que se reali(an mientras se desarrolla una actividad. 5a forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. s*, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, # puede corregir las situaciones problemáticas a medida que apare(can. En la actualidad, los sistemas computari(ados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un error, o si se )a procesado una información equivocada, los controles concurrentes del sistema rec)a(arán la orden # le dirán donde se encuentra el error.
2.;. Lo- controle- po-teriore-, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, # los resultados se aplican a actividades futuras similares. 0or ejemplo, en las uditorias !ontables, estad*stica, contabilidad, etc.
2.< =uente- *e control. 
2.<.1 $l control *e lo- grupo- intere-a*o-, se re2ere a las presiones externas que recibe la empresa para que modi2que ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas # otros.
2.<.2 $l control organizacional se re2ere a las reglas # procedimientos formales, #a sea preventivos o correctivos de desviaciones de los planes # el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, pol*ticas, normas, presupuestos, auditorias # otros.
2.<.! $l control grupal se re2ere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo # mantienen mediante premios # castigos !omo por ejemplo, retirar vo( # voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
 
ejer(an el autocontrol individual en la reali(ación de su labor, basándose en normas éticas # morales de su respectiva profesión.
2.1> &6cnica- *e Control
5os administradores disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
2.1>.1 La- t6cnica- pre-upue-tale-. En estas, los planes, programas # objetivos se encuentran plasmados en términos cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparación de lo reali(ado con relación a lo plani2cado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos # materiales, presupuesto de mano de obra, etc.
2.1>.2 La- t6cnica- no pre-upue-tale-. Aon recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier empresa. Entre estas técnicas encontramos los datos estad*sticos, reportes o análisis especiales, observación directa, programas de auditor*a, el punto de equilibrio, etc.
2.1>.! &6cnica- mo*erna- *e control. Entre éstas técnicas podemos encontrar la écnica de 8evisión # Evaluación de 0rogramas K0E8 por sus siglas en inglés, +rá2co de +antt o !ronograma de ctividades, !osteo Directo # la 3nvestigación de 9peraciones, entre otras.
2.1>.# $l +unto *e $quilibrio. Ae le conoce as* a la situación en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los costos totales de la misma, es decir, situación en la cual, la empresa no gana ni pierde. Este análisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total de costos 2jos # variables más convenientes para la organi(ación, para maximi(ar las utilidades a través de las ventas plani2cadas. El punto de equilibrio se establece a través de un grá2co que muestra la relación de los bene2cios con los diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos cubren exactamente los costos # por tanto, no )a# ni bene2cios ni pérdidas.
 
2.11 +rincipio-
5a aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega # la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos su2cientes para veri2car que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, # que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
2.11.1 De los objetivos. Ae re2ere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un 2n, sino un medio para alcan(ar los objetivos preestablecidos.
2.11.2 De la oportunidad. El control, para que sea e2ca(, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error. De tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.
2.11.! De las desviaciones.  odas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser anali(adas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a 2n de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
2.11.# !osteabilidad. Es establecimiento de un sistema de control debe justi2car el costo que este represente en tiempo # dinero, en relaciona con las ventajas reales que este reporte.
2.11.( De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a 2n de reducir costos # tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requiere el control.
2.11. De la función controlada. 5a función controlada por ningn motivo debe comprender a la función controlada, #a que pierde efectividad el control. Este principio es básico, #a que se7ala que la persona o la función que reali(a el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
! Conclu-ione-.
/.1 5a dirección es un elemento de la administración en el que se logra la reali(ación efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basándose en decisiones, #a sea tomadas directamente o delegando dic)a autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Es %acer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo< de acuerdo con los planes # la organi(ación, )ec)os por el jefe administrativo. s* como también la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organi(acional, mediante las gu*as de los esfuer(os del grupo social a través de la motivación, la comunicación # supervisión.
/.' El control se trata de un proceso para garanti(ar que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas. Es un esfuer(o sistemático para 2jar niveles de desempe7o con objetivos de planeación para: dise7ar los sistemas de retroalimentación de la información< comparar el desempe7o real con esos niveles predeterminados< establecer si )a# desviaciones # medir su importancia # tomar las medidas tendientes a garanti(ar que todos los recursos de la empresa se utilicen en la forma más e2ca( # e2ciente posible en la obtención de los objetivos organi(acionales. 3mplica la medición de lo logrado en relación con el estándar # la corrección de las desviaciones.
# Recomen*acione-.
.1 Ae recomienda reali(ar más investigaciones de este tipo para poder entender todo lo que involucra una buena dirección.
.' El control efectivo es un medio mu# seguro para poder mantener estándares de calidad se recomienda manejarse siempre bajo estos lineamientos.
( ?ibliogra/,a
6.1 Poont(, %arold, LdministraciónL, 1'Q Edición, ?c +ra@ %ill, ?éxico, 'RR/.
6.' %ernánde( # 8odr*gue(, Aergio, Ldministración, pensamiento, proceso, estrategia # vanguardiaL, ?c +ra@ %ill, ?éxico, 'RR'.
6./ !)iavenato, 3dalberto, Ldministración en los nuevos tiemposL, ?c +ra@ %ill, !olombia, 'RR'.
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