dirección estratégica planif
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TEMA 5: PLANIFICACIÓN, EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
BIBLIOGRAFÍA:Capítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección
Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México.Capítulos 20 y 23 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN,
L.A.(1998):“La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.
1. La planificación estratégica
TRABAJO DIRECTIVO = PLANIFICAR + ORGANIZAR + DIRIGIR + CONTROLAR
TRABAJO DIRECTIVO = PLANIFICAR + ORGANIZAR + DIRIGIR + CONTROLAR
Proceso de
decisión
Razonamiento sobre el
futuro de la empresa
Resultado: PROGRAMAS, REGLAS, PRESUPUESTOS, PLANES
PLAN ESTRATÉGICO
Será aquella que identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organización y cubre largos
períodos de tiempo. Se sitúa en los altos niveles jerárquicos de autoridad.
Subordinada a la planificación estratégica e intentando conseguir los objetivos fijados en el orden superior. Afecta a áreas funcionales de la
empresa y se establece a corto plazo. Da lugar a la concreción de las ESTRATEGIAS
FUNCIONALES.
PLANES ESTRATÉGICO
S
PLANES OPERATIVOS (PROGRAMAS,
PRESUPUESTOS, REGLAS)
RESULTADOS
1. La planificación estratégica
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Diseño, evaluación y selección de estrategias
Orientación básica de la
empresa
Estrategias corporativas y competitivas
Soporte, planificación y estrategias funcionales
Revisión del proceso de dirección estratégica
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
IMPLANTACIÓN
Análisis externo
Diagnóstico de la situación
Para que el proceso tenga éxito… todos los miembros de la organización deben saber cómo le afecta la implantación de la estrategia…
Se necesita una herramienta que permita comunicar y formalizar la estrategia…
!!PLAN ESTRATÉGICO!!
1. La planificación estratégica
PLAN ESTRATÉGICO: proceso de formalización de la Dirección estratégica, es decir, la plasmación de todos los supuestos y decisiones que se integran en el
proceso de Dirección Estratégica.
PLAN ESTRATÉGICO: proceso de formalización de la Dirección estratégica, es decir, la plasmación de todos los supuestos y decisiones que se integran en el
proceso de Dirección Estratégica.
HERRAMIENTA MÁS VALIOSA EN:
EMPRESAS GRANDES, porque en empresas pequeñas la estrategia es implícita (no se expresa por escrito) y
emergente (se va formando incrementalmente)
EMPRESAS DIVERSIFICADAS, donde el planteamiento estratégico para cada Unidad Estratégica de Negocio puede
ser muy distinto.
Define la misión e identifica oportunidades , amenazas, fortalezas y debilidades. Delimita el campo de actividad:
CARTERA DE NEGOCIOS, DECISIONES DE EXPANSIÓN, CRECIMIENTO, DIVERSIFICACIÓN,
INTEGRACIÓN VERTICAL, CRECIMIENTO ESTERNO, INTERNACIONALIZACIÓN.
Se persigue el posicionamiento competitivo de cada negocio, con objeto de conseguir ventaja competitiva sostenible. Se concretan las directrices generales que
emanan del nivel corporativo.
Se expresan las necesidades de cada área funcional para implantar la estrategia corporativa y funcional.
1. La planificación estratégica
Formaliza/expresa por escrito la ESTRATEGIA CORPORATIVA
Formaliza/expresa por escrito la ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Formaliza/expresa por escrito la ESTRATEGIA DE
PRODUCCIÓN, DE FINANZAS, DE RR.HH, DE MARKETING.
Implica aprobar un presupuesto
generalContiene un presupuesto para cada área de negocio
Contiene un presupuesto para cada
área funcional
LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Conduce a la burocratización del proceso, bloqueando cualquier adaptación informal derivada del aprendizaje de los
directivos.Bloquea la capacidad de respuesta hacia situaciones
inesperadas.
Separación entre los planificadores y quienes ejecutan la estrategia.
Choque con la filosofía del. incrementalismo lógico
2. Sistemas de planificación estratégica
2012
60s 70s ACTUALIDAD
60s
Primera etapa de la planificación estratégica
Métodos de investigación operativa
Modelos matemáticos donde se basa la planifiación
70sLa planificación se realiza de forma autónoma para cada producto o negocios de la cartera.
ACTUALIDADLos entornos son muy turbulentosHerramientas cualitativas e intuitivas: INTUICIÓN
Formulación de hipótesis sobre ciertos escenarios posibles
Métodos prospectivos
3. La evaluación de las estrategias
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Diseño, evaluación y selección de estrategias
Orientación básica de la
empresa
Estrategias corporativas y competitivas
Soporte, planificación y estrategias funcionales
Revisión del proceso de dirección estratégica
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
IMPLANTACIÓN
Análisis externo
Diagnóstico de la situación
Es una parte muy relevante del proceso, porque implica comprometer recursos en una opción y abandonar otras opciones.Diseñar un
proceso racional muy difícl Por la incertidumbre inherente
al proceso.
Por la influencia de factores no racionales• creencias subjetivas• la intuición del empresario• los intereses y motivaciones implícitas de los directivos• relaciones de poder e influencia• la moda de la estrategia
Algunos factores no racionales también son necesarios: juicio,
intuición y valoración subjetiva.
Algunos factores no racionales también son necesarios: juicio,
intuición y valoración subjetiva.
3. La evaluación de las estrategias
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
OPCIONESESTRATÉGICAS
ADECUACIÓN-Establecimiento de la racionalidad-Evaluación de opciones estratégicas
ACEPTABILIDAD1.Rentabilidad2.Riesgo3.Reacciones de los grupos
FACTIBILIDAD
SELECCIÓN DEESTRATEGIAS
CRITERIOS (a priori) Comprobar si cada opción encaja con la situación detectada en el análisis estratégico.
¿Aprovecha las oportunidades y fortalezas?
¿Evita las debilidades y amenazas?
¿Cumplirá con la misión y los objetivos?
CONSISTENCIA O
RACIONALIDAD
¿serán aceptados los resultados de esta estrategia?
Criterio muy subjetivo ¿para quién debe ser aceptable?
Se necesita el estudio de los recursos humanos y las relaciones de poder.
3. La evaluación de las estrategias
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
OPCIONESESTRATÉGICAS
ADECUACIÓN-Establecimiento de la racionalidad-Evaluación de opciones estratégicas
ACEPTABILIDAD1.Rentabilidad2.Riesgo3.Reacciones de los grupos
FACTIBILIDAD
SELECCIÓN DEESTRATEGIAS
CRITERIOS
¿La implantación tendránéxito?
CRITERIOS (a priori)
¿Tenemos los recursos y capacidades necesarios?
¿Podríamos conseguirlos?
¿es adecuado el horizonte temporal fijado?
4. La adecuación de las estrategias
OPCIONES ESTRATÉGICAS
ANÁLISIS ESTRATÉGIC
O
Consistencia, ajuste?
CRITERIO RACIONAL
• Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico? (amenazas y debilidades)
• Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades exteriores?
• Cómo se adecua a la misión y a los objetivos de la organización?
EL ENFOQUE DE LA LÓGICA ESTRATÉGICA
Basado en la escuela racional de la Dirección Estratégica y siguiendo un enfoque
normativo.
Atendiendo a herramientas estudiadas: matrices (BCG), ciclo de vida de la
industria, modelo de internacionalización de Solberg, etc.
EL ENFOQUE DE LA EVIDENCIA EMPÍRICA
Analizar la relación entre cada estrategia y los resultados obtenidos
en la realidad.
Manejo de información, bases de datos, modelos econométricos
ENCUESTA SOBRE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DEL
FUNDACIÓN EMPRESA PÚBLICA
4.1. El enfoque de la lógica estratégica y la evidencia empírica
4. La adecuación de las estrategias
OPCIONES ESTRATÉGICAS
ORGANIZACIÓN
Consistencia, ajuste?
CRITERIO RACIONAL
• ¿Qué tipos de estrategias pueden ser más o menos asimiladas por la organización?
• La estrategia que no se ajusta no tiene que ser rechazada, pero sí poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de introducir cambios, para conseguir el ajuste.
4.2. El ajuste o adecuación estratégica.
DISEÑO ORGANIZATIVO, POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS, ESTILO DE DIRECCIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA
PROCESO DE CAMBIO ESTRATÉGICO: configurar y cambiar la organización para el mejor ajuste con las opciones
estratégicas preferidas.
5. La aceptabilidad de las estrategias
Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa.
MEJORA SU SITUACIÓN? Expectativas de beneficios > costes derivados de la implantación estratégica respecto a sus intereses
Normalmente, se plantea la
aceptabilidad para los
ACCIONISTAS
RIESGO
RENTABILIDAD
También es preciso plantearse las consecuencias de una estrategia para
el resto de participantes o stakeholders.
Criterios como la TIR, VAN, PAY-BACK, etc.
LIMITACIONES No siempre están claros los ingresos y gastos y también es difícil valorar intangibles.
Es preciso introducir una medida complementaria del riesgo asociado a esa estrategia.
EJEMPLOS Cómo cambiaría la estructura financiera? Variabilidad de los resultados previstos o SIMULACIÓN con factores externos.
5. La aceptabilidad de las estrategias5.3. Las reacciones de los grupos de poder
RIESGO POLÍTICO
Posibles reacciones que los stakeholders de la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que pueden hacer peligrar su éxito.
Análisis cualitativo
Stakeholders internos (accionistas, directivos,
trabajadores)
Stakeholders externos (competidores,
administraciones públicas, consumidores).
• Una empresa familiar puede ver bloqueada la ampliación de capital necesaria para llevar a cabo una etrategia.
• Una fusión, una reestructuración o la privatización de una empresa pública puede ser bloqueada por sindicatos y trabajadores para no reducir puestos de trabajo.
• La reacción de los competidores puede ser muy agresiva cuando la empresa se encuentra en una industria madura o en declive.
TEORÍA DE JUEGOS: razonamiento lógico para analizar las decisiones – reacciones de jugadores
La habilidad en el manejo de las situaciones políticas, la negociación y el diálogo o la incorporación de otros
grupos pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones.
6. La factibilidad de las estrategiasLa factibilidad hace referencia al hecho de si la organización posee los recursos y capacidades necesarios para aplicar la estrategia.
Análisis de flujos de fondos: FUENTES/APLIACIONES
Análisis del umbral de rentabilidad o punto muerto
La previsión de los flujos de fondos (estado de origen y aplicación de fondos) intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia y las posibles fuentes de los mismos.
7. La selección de las estrategiasCapítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección
Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México. (pp. 350-352)
Basado en el proceso racional de toma de decisiones
7.1. Conforme a la evaluación formal
Se cuantifican los objetivos y las distintas opciones estratégicas, y elegimos la que más se acerca a los objetivos.
Se intenta ser totalmente OBJETIVO.
7.2. Elección forzada
La elección viene impuesta por las circunstancias.
Influencia de un stakeholders externo, crisis de la demanda, pérdida de un cliente importante, etc.
No da lugar a que los directivos puedan hacer una valoración de las opciones.
No da lugar a que los directivos puedan hacer una valoración de las opciones.
7. La selección de las estrategiasCapítulo 8 del manual JOHNSON, G. y SCHOLES, K. (2002): “Dirección
Estratégica”, (5ª Edición). Editorial Prentice Hall, México. (pp. 350-352)
Planteamiento incremental del desarrollo estratégico.
7.3. Elección a través del aprendizaje y la experiencia
Seguir una dirección coherente para evitar que cada unidad funcional trabaje de forma aislada y se produzca una desviación estratégica.
Gran influencia de los éxitos y fracasos anteriores.
7.4. Elección ordenada
Las decisiones estratégicas se toman en la alta dirección y el resto implanta esas decisiones estratégicas.
Se desarrolla una estrategia global, que luego se implanta a medida para cada UEN y cada área funcional.
Muy común en empresas multinacionales: matriz dicta directrices generales y las filiales desarrollan una estrategia basada en el aprendizaje.