1er trabajo de gerencia de proyectos.

DIRECCION ESTRATEGICA DE PROYECTOS Y LA EMPRESA

Unmodeloconceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general, o unaimagende algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica son:

Premisas De Planeacin

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplioconocimientode lo que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema.Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para sudistribucingeneral.La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin.Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos - pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados dedocumentospublicados al respecto.

Formulacin De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como laconstruccinde una nueva planta en el extranjero.A diferencia de laprogramacina mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto atecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.

Implementacin Y Revisin

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendola motivacin, compensacin,evaluacindirectiva y procesos de control.Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.

Flujos De Informacin YNormasDe Evaluacin Y Decisin

Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin deinventarioso de rendimientos sobre inversin.

Definicin de Direccin EstratgicaLa Direccin Estratgica es una herramienta por excelencia de laGerencia Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Stonner.Administracin.1989. Los autores emplean distintos trminos: Planeacin General, Planeacin a largo plazo, Planeacin estratgica. Seguramente habr mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la Planeacin Estratgica:a) Se ocupa de cuestiones fundamentales;b) Ofrece un marco de referencia para una planeacin mas detallada y para las decisiones ordinarias.c) Supone un marco temporal mas largo.d) Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta prioridad.e) Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La Planeacin Estratgica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia), mientras que la Planeacin operacional procura hacer bien esa cosas (eficiencia).Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es undominiode la alta gerencia, sino un proceso decomunicaciny de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".G.A. Steiner. Planificacin de la Alta Direccin. 1991. Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a a la consecucin de los referidos objetivos. Estos, en el proceso de la planificacin estratgica, engloban misiones o propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una empresa.Como plantea Biasca, el planeamiento es un proceso de fijacin de objetivos y determinacin de qu debe hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolucin de problemas ytoma de decisionesque involucra entre otras cosas:

pensar en el futuro decidir sobre futuros deseados y acciones para alcanzarlos; establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos.Es una de las funciones administrativas y est ntimamente relacionada con las de organizacin, conduccin y control.La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en losmercadosde la organizacin y en alculturainterna.La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de unplan estratgicopara la empresa.Aporta unametodologaal proceso dediseoestratgico, guan a la direccin en la tarea de disear la estrategia.La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso inter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin; la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de mercados recibida, conseguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo plazo.La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de alternativas estratgicas.Planificacin estratgica: utilizacin del proceso. La planeacin estratgica: es elproceso administrativode desarrollar y mantener una relacin viable entre los objetivos recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas funcionales.Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.Alberto Jorge: La Planificacin Estratgica es una parte de la Direccin Estratgica, y que esta ltima, es mucho ms abarcadora. La planificacin es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro especfico que se desea para la organizacin, siendo un elemento clave de la direccin. Cabe decir que la planificacin es la locomotora que arrastra tras de s, las actividades de la organizacin, la direccin y el control.El proceso de planificacin estratgica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de direccin permite introducir transformaciones de forma no traumtica.As debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificacin Estratgica, ya que adems de potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organizacin y se adapta a la misma.Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de objetivos para la organizacin, as como losmediospara alcanzarlos.Las metas nos ofrecen un sentido de direccin, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guan nuestros planes y decisiones y adems, sirven para evaluar nuestros resultados.

Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresaAnlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.El anlisis interno implica:Anlisis de los recursos (recursos financieros,mquinas, equipos, materias primas,recursos humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.Evaluacin deldesempeoactual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en funcin de utilidades,produccin,productividad,innovacin, crecimiento y desarrollo de los negocios, etc.El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus motivaciones? El verdaderovalorde una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el intrapreneur oempresariointerno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin, segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos de encargan a unapersonaque con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin de negocio en este momento del anlisis.

Concepto de estrategia

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en granescalacontra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definirla como:La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina elempleode los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, elpresupuestoanual o el plan anual deinversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige laadopcinde una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese perodo.Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque estaclasede plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de " el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, unadescripcinde lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.

Orgenes de las Estrategias

Para entender mejor lanaturalezade la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.FormuladasLa fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.ConsultadasEn la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.ImplcitasSucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, comopolticade la empresa.Impuestas ExternamenteEn gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por elgobierno, lossindicatosy las asociaciones comerciales.

Usos Y Finalidades

La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin.La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems.La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica esresponsabilidadde la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.

Sistemas de Estrategias

La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa.Desarrollo De Los Planes TacticosA partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica.Existen diferentes niveles de formulacin de estrategias, los ms destacados segn Somos Competitivos?. R. Biasca . Parte III., son:- La estrategia corporativa es la que est relacionada con la orientacin general de la empresa; entre sus principales funciones se destaca el intento por satisfacer los deseos de accionistas y de agregar valor a las diferentes partes de la empresa.- La estrategia de una unidad de negocio, es la que se genera para competir exitosamente en un mercado determinado- Las estrategias funcionales son las que definen cmo las distintas partes de la organizacin concretan la estrategia corporativa y la de unidades de negocio. Este obliga a definir los procesos y recursos.

Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances ylmitesdel sistema econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carcter socieconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios deexportaciny el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la relacin entre las tasas de inflacin ydevaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas tienen control.Entre los factores socieconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como elBanco Mundial. La orientacin de laeconomanacional y de la situacin internacional no son del todo impredecibles, y lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en s mismas, reducirel universoa su pequeo mundo y descuidar el anlisis certero de la situacin de su entorno.Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos einstitucionescuyos intereses se relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, lacomunidad, los gerentes, losproveedores. Cada uno de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la empresa, con sus parmetros y restricciones.

La Empresa en el Medio

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulacin filosfica yel resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas empresas enAmricaLatina han expuesto en un folleto su misin ylos valoresbsicos que guan la organizacin.El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de laindustriao sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.El examen ms importante por hacer en el estudioconcretodel sector es la determinacin del rea estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos, los cambios sociales y culturales, etc.

MARCO DE REFERENCI PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS

La creciente aceptacin de la direccin de proyectos indica que la aplicacin de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y tcnicas adecuados puede tener un impacto considerable en el xito de un proyecto. La Gua del PMBOK identifica ese subconjunto de fundamentos de la direccin de proyectos generalmente reconocido como buenas prcticas. Generalmente reconocido significa que los conocimientos y prcticas descritos se aplican a la mayora de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. Buenas prcticas significa que se est de acuerdo, en general, en que la aplicacin de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de xito de una amplia variedad de proyectos. Buenas prcticas no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organizacin y/o el equipo de direccin del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.La Gua del PMBOK tambin proporciona y promueve un vocabulario comn en el mbito de la profesin de la direccin de proyectos, para analizar, escribir y aplicar conceptos de la direccin de proyectos. Un vocabulario estndar es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental en el mbito de la direccin de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo profesional. En su carcter de referencia fundamental, esta norma no est completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata de una gua, ms que de una metodologa. Se pueden usar diferentes metodologas y herramientas para implementar el marco de referencia. Adems de las normas que establecen pautas para los procesos, herramientas y tcnicas de la direccin de proyectos, el Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute sirve de gua a los profesionales de la direccin de proyectos y describe las expectativas que tienen de s mismos y de los dems. El Code of Ethics and Professional Conduct del Project Management Institute precisa las obligaciones bsicas de responsabilidad, respeto, imparcialidad y honestidad. Requiere que quienes se desempean en este mbito demuestren compromiso con la conducta tica y profesional. Conlleva la obligacin de cumplir con leyes, regulaciones y polticas profesionales, y de la organizacin. Puesto que los profesionales provienen de culturas y orgenes diversos, el Code of Ethics and Professional Conduct se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar prcticas justas y honestas, y a mantener relaciones respetuosas1.2 Qu es un proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente significa de corta duracin. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional crear un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econmicos y ambientales que durarn mucho ms que los propios proyectos. Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado nico. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos entregables del proyecto, esta repeticin no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idnticos o similares, o por el mismo equipo, pero cada ubicacin es nica: con un diseo diferente, en circunstancias diferentes, por contratistas diferentes, etctera. Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto que sigue los procedimientos existentes de una organizacin. En contraposicin, debido a la naturaleza nica de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera. Adems, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organizacin. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o mltiples unidades dentro de la organizacin. Un proyecto puede generar: un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en s mismo, La capacidad de realizar un servicio (por ej., una funcin comercial que brinda apoyo a la produccin o distribucin) un resultado tal como un producto o un documento (por ej., un proyecto de investigacin que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad). Entre los ejemplos de proyectos, se incluye: desarrollar un nuevo producto o servicio, implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organizacin, desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado, construir un edificio o una infraestructura, o implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio. 1.3 Qu es la direccin de proyectos? La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42 procesos de la direccin de proyectos, agrupados lgicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesos son: Iniciacin, Planificacin, Ejecucin, Seguimiento y Control, y Cierre. Dirigir un proyecto por lo general implica: identificar requisitos, abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados segn se planifica y efecta el proyecto, equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos.La relacin entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de aadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones diferentes sobre cules son los factores ms importantes, lo que crea un desafo an mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la situacin y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la direccin del proyecto es iterativo y su elaboracin es gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La elaboracin gradual implica mejorar y detallar constantemente un plan, a medida que se cuenta con informacin ms detallada y especfica, y con estimados ms precisos. La elaboracin gradual permite a un equipo de direccin del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle a medida que ste avanza. 1.4 Relaciones entre la direccin de proyectos, la direccin de programas y la gestin del portafolio En organizaciones maduras en direccin de proyectos, la direccin existe en un contexto ms amplio regido por la direccin de programas y la gestin del portafolio, las estrategias y prioridades de una organizacin se vinculan, y se establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos individuales. La planificacin de la organizacin ejerce un impacto en los proyectos, a travs del establecimiento de prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan estratgico de la organizacin. La planificacin de la organizacin puede guiar el financiamiento y el apoyo a los proyectos que componen el portafolio basndose en categoras de riesgo, lneas de negocio especficas o tipos generales de proyectos como infraestructura y mejora de los procesos internos