direccion de recursos humanos

DIRECCIN Y GESTINDE

RECURSOS HUMANOS

LUIS PUCHOL

DIRECCIN Y GESTINDE

RECURSOS HUMANOS6.a edicin actualizada

Dibujos de Carlos Ongallo

Madrid - Buenos Aires

Sexta edicin, Luis Puchol, 2005

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ningunaforma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Daz de SantosMadrid: www.diazdesantos.es/edicionesBuenos Aires: www.diazdesantos.com.ar

ISBN: 84-7978-708-2Depsito legal: M. 28.918-2005

Diseo de cubierta: Carlos OngalloDibujos: Carlos OngalloFotocomposicin e impresin: Fernndez CiudadEncuadernacin: Rstica-Hilo

A Isabel:esposa,madre,

compaera.

NDICEA book without an index

is much like a compass-box without the needle,perplexing instead of directing

to the point we would reach.

(Un libro sin ndicees como una brjula sin aguja,

que confunde en lugar de dirigir al puntoque desearamos alcanzar.)

ANNIMO

PRESENTACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVPRLOGO DE LA SEXTA EDICIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIXPRLOGO DE LA QUINTA EDICIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XX

CAPTULO PRIMEROLa funcin de Recursos Humanos en la empresa. Perspectiva y pros-

pectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Introduccin a la Teora General de Sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Cuatro Escuelas que son tres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Los desafos del entorno a la empresa actual, a la luz de la TGS . . . . . . 10Lo que va de ayer a hoy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12La empresa como sistema social integrado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Causas de la aparicin de la Direccin de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . 16Evolucin de la funcin de personal en Espaa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Las funciones de la funcin de Personal/Recursos Humanos . . . . . . 22De la cultura empresarial a las polticas de Recursos Humanos . . . . . . 24Las polticas de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25Direccin de Personal o Direccin de Recursos Humanos? . . . . . . . . . 27La importancia de la Direccin de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . 30Un nuevo desafo para las direcciones de RR HH: la gestin de la diver-

sidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Algunas normas prcticas para facilitar la integracin cultural entre dos

pases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Caso sobre Energy, S. A.: El aterrizaje (Carlos Ongallo) . . . . . . . . . . 39

CAPTULO SEGUNDOLa Planificacin de Recursos Humanos. Una tcnica bsica . . . . . . 43Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43La Planificacin de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44La Tcnica de la Planificacin de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Componentes de las tres dimensiones del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

IX

El Inventario Informatizado de Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51Anlisis y descripcin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54Ejemplo de cuestionario de anlisis de puestos de trabajo en un banco . . 55Ficha del puesto de trabajo de cajero de sucursal bancaria y de Direc-

tor de Sucursal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Descripcin del puesto de Director Mdico de un hospital . . . . . . . . . . 59Caso de planificacin estratgica (Santiago Pereda) . . . . . . . . . . . . . . . 63

CAPTULO TERCEROLa Funcin de Empleo. Procesos aditivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Concepto de la Funcin de Empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Los procesos aditivos: el proceso clsico de seleccin . . . . . . . . . . . . . 67Fases previas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

1. Descripcin de las funciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 702. Reclutamiento de candidatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Una mirada crtica sobre la promocin interna . . . . . . . . . . . . 733. Preseleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Ejemplo de curriculum vitae cronolgico . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Fases centrales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

4. Pruebas (profesionales o psicotcnicas) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 825. Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Qu se puede hacer para mejorar la fiabilidad y validez de lasentrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Fase previa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Preparacin remota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90Preparacin prxima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Los 10 mandamientos para encontrar un buen trabajo . . . . . . 93Fase central . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Apertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97Ncleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Cierre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Fase posterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Entrevista final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6. Comprobacin de referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Aspectos que se suelen averiguar en la comprobacin de refe-

rencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1047. La toma de decisin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Fases finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1058. Contratacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1059. La adscripcin al puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Cmo hacer una buena adscripcin al puesto de trabajo . . . . . 107Esquema de tareas realizadas para la incorporacin de trabaja-

dores de nuevo ingreso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

X NDICE

10. Reconocimiento mdico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11011. Formacin de acogida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11212. Seguimiento del perodo de prueba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

El headhunting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Las empresas de trabajo temporal (ETT) . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Tres preguntas acerca del personal desplazado y tres intentos

de respuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121Caso sobre seleccin de personal, preparado por Ana Alfaro de

Prado Sagrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Caso sobre headhunting (Luis Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

CAPTULO CUARTOLa Funcin de Empleo. Procesos sustractivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Los procesos sustractivos de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137Procedimientos sustractivos habituales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Los expedientes de regulacin de empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138El despido colectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139La amortizacin de bajas espontneas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Bajas pactadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Algunos problemas suscitados por los sistemas sustractivos habituales . 141Procesos sustractivos menos frecuentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143Soluciones tendentes a la descontratacin del personal y a su reconver-

sin en autnomos, suministradores o subcontratistas . . . . . . . . . . 143El outplacement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Soluciones basadas en el acondicionamiento del tiempo de trabajo . . . 148Los sistemas de tiempo compartido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Soluciones basadas en la reconversin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152El teletrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Ventajas del teletrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156Inconvenientes del teletrabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157Estrategias y tcticas para la implementacin de todo tipo de soluciones

sustractivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158Jubilacin retardada o jugando la prrroga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Caso sobre teletrabajo (Roberto Gil Casado) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164Un caso de despido (Manuel Moreno Carnero) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

CAPTULO QUINTOFormacin y Desarrollo (F + D) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171La formacin en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Es la formacin un gasto o una inversin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172Efectos positivos de la formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174Elementos de la formacin en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175Tipos de formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

NDICE XI

Ejemplo de descomposicin de tareas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188El mtodo de los cuatro pasos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193Caractersticas del adulto en formacin e implicaciones pedaggicas . 200Cmo detectar las necesidades de formacin en la empresa . . . . . . . . . 202Normas que deben seguir los cuestionarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204El Plan de Formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206La planificacin de carreras y los planes de sucesin . . . . . . . . . . . . . . 211Un caso para pensar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212El coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220Caso sobre formacin (Luis Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

CAPTULO SEXTOLa compensacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225El problema de la integracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225La Compensacin Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228Las decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234Cunto le cuesta a una empresa el personal? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240Caractersticas de los incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245Ejemplo de un sistema de ratios de coste para evaluar la eficacia y efi-

ciencia de un departamento de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258La equidad interna. La valoracin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . 261Los sistemas o mtodos de valoracin: jerarquizacin, clasificacin, de

puntos, de comparacin de factores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263Ejemplo resumido del manual de valoracin de una entidad financiera . 267Procedimiento comn a todos los mtodos, cuando se quiere cambiar un

sistema precedente por otro considerado mejor . . . . . . . . . . . . . . . . 269De la VPT a la determinacin de la estructura salarial . . . . . . . . . . . . . . 270La competitividad externa. La encuesta salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278El Reconocimiento No Retributivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280Caso sobre compensacin (Isabel Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

CAPTULO SPTIMOLa Evaluacin del Desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287Una tcnica todo terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287Concepto de la Evaluacin del Desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289Objetivos de la Evaluacin del Desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292La entrevista de evaluacin. Procedimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293Ejemplo de objetivos que pueden establecerse para diferentes puestos

en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302Algunos problemas que plantea la EDD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305Condiciones de eficacia de la Evaluacin del Desempeo . . . . . . . . . . . 306Unas palabras sobre la Evaluacin Multi-feedback . . . . . . . . . . . . . . . 307

XII NDICE

La gestin por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309Competencias de la organizacin y competencias de los individuos . . 312Misin y visin de empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314Caso sobre evaluacin (Luis Puchol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316

CAPTULO OCTAVOLa comunicacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319Informacin y Comunicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319La comunicacin interna. Finalidad y objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321El sistema nervioso de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322Los tres tipos de comunicacin empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326Comunicacin vertical descendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328Problemas que plantea la comunicacin descendente . . . . . . . . . . . . . . 340Ejemplo de deformacin de un mensaje por utilizar una cadena con de-

masiados eslabones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341Comunicacin ascendente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345Comunicacin horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356Las Intranets en la empresa actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359Ventajas de la aplicacin de una Intranet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361Intranets y comunicacin interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36210 consejos tiles para implantar una Intranet en su empresa . . . . . . . 364Caso sobre Crculos de Calidad (Andrs Berlinches) . . . . . . . . . . . . . . . 365

ANEXO I

Salud y Seguridad Laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

ANEXO II

Fichas de los autores ms importantes mencionados en el texto . . . 377

GLOSARIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407

ACERCA DEL AUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417

NDICE XIII

FINALIDAD Y CARACTERSTICAS DE ESTE LIBROLa manera ms segura de que algo permanezca en secreto en Espaa, se dice,es publicarlo en un libro. Y si ese secreto se incluye en el prlogo de un librode texto, es casi seguro que el tal secreto permanecer ignorado durante gene-raciones.

Sin embargo, quizs lo ms importante de un libro sea leer el prlogo, en elque el autor nos declara su intencin; y el ndice, a travs del cual podemos juz-gar la estructura de la obra. Por eso, uno y otro son las ltimas cosas que se es-criben.

Si alguien acaso decide dedicar unos minutos a la lectura de estas tres ocuatro pginas, encontrar a continuacin la declaracin de mi propsito al es-cribir este libro y un breve anlisis de su estructura.

Este libro lo he escrito con el propsito de recoger, ordenar y actualizar losconocimientos que durante aos intento transmitir a mis alumnos de la Facultadde Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad Pontificia Comillasde Madrid (ICADE). Va, pues, dedicado a estudiantes de Econmicas, Em-presariales, Administracin y Direccin de Empresas, Recursos Humanos, Re-laciones Laborales, Psicologa Industrial, Ingeniera, Marketing, y en general acuantos estudios, universitarios o no, toman a la empresa como centro de su re-flexin y anlisis.

No me dirijo nicamente a quienes se preparan para asumir responsabili-dades profesionales en el mbito de una Direccin de Recursos Humanos,sino a todos aquellos, cualquiera que sea el campo empresarial al que piensanaplicar su esfuerzo, que tienen que obtener sus resultados a travs de otras per-sonas, es decir, me dirijo a futuros directivos de empresa.

Por esa razn, he procurado en todo momento que el libro no constituye-ra un repertorio de tcnicas de Gestin de Recursos Humanos, aunque tam-poco he centrado mi atencin exclusivamente en las polticas. Me he esfor-zado (otra cosa ser el que lo haya conseguido) en suministrar a losestudiantes y a los profesionales que se asomen a sus pginas, una visin, a lavez completa y sinttica, de lo que un directivo debe saber hoy sobre Recur-sos Humanos.

XV

PRESENTACINLos que ansan la derrota de un enemigodesean que ste escriba un libro.

J. K. GALBRAITH

Se trata, pues, de un libro de texto en el que he procurado equilibrar loscontenidos tericos con las referencias prcticas.

Como pienso que un libro de texto debe ser serio, pero no aburrido, he in-tentado animarlo con algunas gotas de chistes de profesor.

La misma intencin humorstica tienen las ilustraciones, debidas a la plumay al talento creativo de Carlos Ongallo. Carlos, cuando fue mi alumno en elcurso 1991-1992, me sorprendi por la rapidez con que tomaba sus apuntes, ex-traordinariamente sintticos, pero asombrosamente precisos, y los dibujos conque los ilustraba.

Al igual que Zurbarn, Carlos siente una extraa debilidad por dibujarfrailes, boy-scouts (l lo es), y grficos con tcnica de comic que, en clase, tra-ducan su estado de nimo y sus reacciones frente a mis explicaciones. Confoen que estos dibujos agraden a los lectores tanto como me gustan a m.

En las pginas que siguen, parto de la base de que los lectores tienen unosconocimientos, siquiera bsicos, de Psicosociologa, Derecho Laboral, Conta-bilidad de Costes y Management, asignaturas todas ellas que mis estudianteshan cursado. Pero como haber cursado (y aprobado) una asignatura, no garan-tiza el tener sus contenidos frescos en la memoria, he incluido al final del librounas fichas que resumen los conocimientos necesarios para interpretar plena-mente los pasajes dudosos.

As, si en el texto se alude a la teora motivacional de Maslow, el signo ( )colocado tras el nombre de este autor advierte que, al final del libro se en-cuentra una ficha en la que se resume dicha teora. En el supuesto de que unnombre de los que tienen ficha se repita en varios lugares, el signo ( ) se utilizasolamente la primera vez que aparece en el libro.

De igual modo, me ha parecido til aadir un segundo anexo, a modo deglosario, en el que he incluido aquellos trminos tcnicos, especializados opoco frecuentes, con el propsito de que la obra sea inteligible para todos sinnecesidad de consultar un diccionario. La primera vez que figura la palabra de-finida en el libro el signo ( ) advierte de que el trmino est comentado en elglosario final.

ESTRUCTURA DEL LIBRO

El libro tiene un contenido discursivo que constituye el eje principal del mismo.Aqu y all, este discurso est interrumpido por textos de diverso carcter,distinguibles por ir enmarcados y por su distinto tipo de letra.

Estos textos unas veces son artculos de diversos autores que, amable-mente, han autorizado su reproduccin, con la finalidad de que sirvan comolecturas complementaria al captulo en que se han incluido. Otras veces se tra-ta de digresiones, copia de documentos de departamentos de Recursos Huma-nos de distintas empresas, o reflexiones sobre algn punto concreto del tema enque se encuentran.

El Captulo Primero del libro lleva por ttulo La funcin de Recursos Hu-manos en la empresa. Perspectiva y prospectiva. En l se aborda en primer lu-

XVI PRESENTACIN

gar la Teora General de Sistemas aplicada a la empresa, para analizar poste-riormente las causas de aparicin de la funcin de Personal y las polticas de re-cursos humanos.

El Captulo Segundo se titula La planificacin de Recursos Humanos. An-tes de aterrizar en las subfunciones de la funcin de Recursos Humanos, he cre-do conveniente comenzar por una tcnica que resulta bsica e indispensablepara el correcto desarrollo del resto de actividades del departamento corres-pondiente. En este captulo me he esforzado especialmente por dar a conocer latcnica sin caer en el recetario, que poco o nada interesa a quienes no vayana ejercer especficamente la funcin de RR HH.

El Captulo Tercero se denomina La funcin de Empleo. (Procesos aditi-vos). Trata de una de las ms importantes responsabilidades de la Direccin deRR HH en la empresa: atraer a personas que sepan, puedan y quieran re-alizar el trabajo de los diferentes puestos de la empresa. El captulo incluye elsistema clsico de seleccin de personal, as como el del headhunting.

El Captulo Cuarto, La funcin de Empleo (procesos sustractivos), aborda elsiempre espinoso y delicado tema de ajustar las plantillas ( ) a las necesidadesde la empresa en momentos de recesin, baja temporada, reduccin de personalpor causas tecnolgicas, fusiones o adquisiciones, etc. Se contemplan tanto losprocedimientos habituales como aquellos otros ms novedosos o imaginativos.

El Captulo Quinto aborda el tema de La Formacin y el Desarrollo. Si espreciso atraer a personas vlidas, en principio para desempear los distintospuestos de trabajo de la empresa, es necesario, igualmente, desarrollar a es-tas personas para que puedan crecer dentro de la organizacin, y ocupar suce-sivamente puestos de mayor responsabilidad, as como prepararse para el cam-bio, nica constante en las empresas de hoy en da.

El Captulo Sexto responde al nombre de La compensacin. Despus de atra-er y desarrollar a los recursos humanos de la empresa, es menester retener-los. Evitar que se marchen a otro lugar; impedir la prdida del activo ms im-portante de la empresa. En este captulo se estudian preferentemente losaspectos tradicionales de la retribucin monetaria, pero se menciona igual-mente a la otra retribucin, la que consigue no slo trabajo-mercanca, sinotambin trabajo-esfuerzo.

El Captulo Sptimo est dedicado a una tcnica, que ms que tcnica es casiuna filosofa de la gestin de los recursos humanos de la empresa y de desarro-llo de las personas dentro de la organizacin: La Evaluacin del Desempeo.

Por ltimo, el Captulo Octavo aborda el tema de La Comunicacin internaen la empresa. En l me he esforzado por estudiar y poner al da una serie deconocimientos, pero tambin de tcnicas y actitudes para la solucin de uno de los principales problemas en las relaciones internas de las organizaciones detrabajo.

Cierra el libro un apartado de fichas referentes a autores, teoras, escuelas,tcnicas, etc., a las que se alude en el texto, pero que no he juzgado necesariodesarrollar en l, as como un glosario en el que se definen aquellos trminosutilizados en el libro que, no estando especficamente definidos en el texto, pue-den ofrecer alguna pequea dificultad de comprensin.

PRESENTACIN XVII

XIX

Sale a la luz esta sexta edicin con slo dos aos de diferencia respecto de laanterior. Por ese motivo, pocos son los cambios que se han introducido.

Aparte de las inevitables actualizaciones y alguna que otra correccin aotras tantas erratas, se ha aadido al final el ANEXO I, que lleva por ttulo Sa-lud y Seguridad Laborales.

En efecto, la importancia humana y econmica del impacto de los acci-dentes y de las enfermedades laborales, as como un mayor rigor administrati-vo y sanciador en las infracciones de estos temas, ha motivado en los ltimosaos que surjan departamentos de Seguridad y Salud Laboral, dependientes lamayor parte de veces de Recursos Humanos.

Se ha incluido en anexo, y quizs en sucesivas ediciones haya que darle laimportancia que va mereciendo dedicndole un captulo completo. De mo-mento lo juzgo suficiente as, ya que este libro es un texto de carcter generalpara estudiantes universitarios, y no un manual para especialistas, aunque al-gunos profesionales de Recursos Humanos me hagan el inmerecido regalopara mis odos de decirme que lo tienen siempre a mano, si no como libro decabecera, s como libro de mesa de despacho.

Termino estas notas expresando mi deseo, como siempre, de que el librosea til e interesante.

Madrid, septiembre de 2005EL AUTOR

PRLOGO DE LA SEXTA EDICIN

En esta quinta edicin he aadido a cada uno de los captulos un caso o su-puesto, susceptible de ser aplicado en clase, o de servir como examen del ca-ptulo. Estos casos han sido redactados por diversos autores, profesores deRR HH, en diversas universidades, quienes amable y desinteresadamente hanprestado su colaboracin al libro. No se incluyen, sin embargo, las solucionespropuestas por sus autores, pero dichas soluciones se envan gratuitamenteva e-mail a aquellos profesores de RR HH en ejercicio que las soliciten, y quedemuestren fehacientemente su condicin de tales, y se comprometan a hacerun uso tico de las mismas, en el que se incluye no entregar copias a otras per-sonas, tanto alumnos, como profesores. Estos ltimos, si las desean, pueden so-licitarlas por el mismo procedimiento.

Se ha incrementado notablemente el espacio dedicado a Gestin por Com-petencias, la Comunicacin Interna y la Compensacin Integral.

Sin embargo se han suprimido de la edicin anterior algunos artculos, se hasimplificado el esquema del ndice y se han suprimido los sumarios a principiode captulo. La parte histrica, que en ediciones anteriores figuraba en el primercaptulo, ha desaparecido igualmente.

Del mismo modo ha desaparecido enteramente el captulo En busca del bie-nestar, ya que la parte de Servicios Sociales de Empresa ha ido a engrosar eltema de Beneficios dentro de la Compensacin Integral, y las encuestas de opi-nin han pasado al captulo de Comunicacin Interna.

Las ampliaciones obedecen a la evidente necesidad de adaptar el texto a lascondiciones cambiantes de la Direccin de RR HH, y las reducciones, al deseode que el libro no se convirtiera en un tocho demasiado extenso... y caro.

Espero que tanto profesores como alumnos encuentren de inters estas ac-tualizaciones.

Madrid, septiembre de 2003EL AUTOR

PRLOGO DE LA QUINTA EDICIN

XX

INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE SISTEMASA diferencia de otras disciplinas ms antiguas, en cuyas introducciones hist-ricas siempre es posible remontarse a los tiempos de los fenicios, o acaso de lossumerios, la realidad de la organizacin empresarial como hecho econmico ysocial de primera magnitud es tan reciente, que la reflexin cientfica acerca deella se remonta, cuando ms, a principios del siglo XX.

En efecto, en menos de cien aos se han sucedido tres grandes corrientesdel pensamiento organizativo empresarial:

La escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo, cuyo arranquepodemos fechar con la aparicin del libro Principles of scientific managementdel norteamericano Frederick. W. Taylor ( ) en 1907, y los estudios de su equi-valente en Europa, el francs Henri Fayol ( ).Como precedente cabe citar alalemn Max Weber ( ). Tambin se suelen mencionar como pertenecientes aesta tendencia a Luther Gulick y a Lyndall Urwick.

La escuela de las Relaciones Humanas, que, como reaccin frente a laanterior, se inicia en 1927 con los conocidos experimentos llevados a cabo enHawthorne por Elton Mayo ( ).

La escuela de los Recursos Humanos, cuya datacin no es tan univer-salmente aceptada, pero que particularmente yo fijara en 1960 con la publica-cin de The human side of enterprise de Douglas MacGregor ( ), y que juntoa este autor engloba a nombres tan relevantes como los de Abraham Maslow( ), Frederick Herzberg ( ), Kurt Lewin ( ), Rensis Likert ( ), Chris Argyris( ) y muchos otros.

La escuela de los Sistemas. Si la escuela de la Organizacin Cientficadel Trabajo haba puesto el nfasis sobre las funciones del mando, la organi-zacin del trabajo y la estructura formal de la organizacin, las escuelas hu-manistas privilegiaban al individuo y a las interrelaciones personales e infor-males de este con la direccin (motivacin, comunicacin, liderazgo...). Sinembargo, ninguna de las dos tendencias centr su atencin en las relacionestanto formales e informales de los individuos entre s, del individuo y su sub-grupo, los subgrupos entre s, los subgrupos y la organizacin, y tambin las

1

CAPTULO PRIMEROLa funcin de Recursos Humanos en la empresa

Perspectiva y prospectiva

All are but part of one stupendous whole,whose body nature is, and God the Soul.

POPE, Essay on Man, I.

relaciones de la organizacin con su entorno socioeconmico. Este honor co-rrespondi a la Escuela de los Sistemas 1.

La Teora General de Sistemas (TGS) puede explicarse de muchas maneras.Una de ellas es la formalizada matemticamente, lo que resulta de extraordi-naria utilidad para la resolucin de intrincados problemas sistmicos de lasciencias experimentales, pero que complicara extraordinariamente este libro.Por eso prefiero presentar una versin de andar por casa que espero, sin embargo, que resulte suficiente para los objetivos que me propongo.

Lo fundamental en la TGS es la propia nocin de sistema. Un sistema es unalgo que consta de partes interdependientes. El postulado central de la TGS esque, en un sistema, el todo es superior a la simple suma de sus partes inte-

2 DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

1 Vid. Mitchell, Terence R. People in organizations. Understanding their behavior, Mc-Graw-Hill. Series in Management, New York, 1978, Cap. I.

CUATRO ESCUELAS QUE SON TRES

Se observar que, aunque he anunciado tres grandes corrientes de pensa-miento, he mencionado a cuatro escuelas diferentes. No se trata, por estavez, de un error. En realidad, la escuela de las Relaciones Humanas y la de losRecursos Humanos corresponden a una misma tendencia de pensamiento: laque focaliza su atencin en el ser humano como eje del sistema organizativo,lo que podramos llamar el enfoque humanista de la organizacin del trabajo,frente al enfoque mecanicista que haba supuesto la escuela de la Organiza-cin Cientfica.

El problema que se le present a la escuela de las Relaciones Humanasfue lo inoportuno del momento de su aparicin. Veamos: los estudios que danorigen a la escuela se realizan en Estados Unidos en 1927. Dos aos despus,en 1929, se inicia la Gran Depresin, cuyos ecos llegan a Europa (entonceslas repercusiones no eran tan inmediatas como ahora) hacia 1932. Esta etapade depresin en Europa coincide, y no por casualidad, con el estallido de losfascismos en Alemania, Italia, Portugal y Espaa, donde estos movimientosautoritarios alcanzaron el poder, pero tambin en Francia y otros pases endonde no llegaron a gobernar.

En 1936 estalla la Guerra Civil espaola, que fue el ensayo general para laque se preparaba a continuacin. Termina la guerra de Espaa y se inicia laSegunda Guerra Mundial, que no terminar hasta 1945.

Lgicamente, en toda esta etapa, desde 1929 hasta bien entrados los 50, laeconoma en muchos pases es de pura subsistencia. No parece ser el mo-mento ms oportuno para instaurar medidas humanizadoras del trabajo, cuan-do el problema cotidiano para muchos europeos y americanos era cmo sa-tisfacer las necesidades ms elementales.

As, cuando en 1960, con la publicacin de The human side of enter-prise, se relanza el mensaje psicologicista y humanista, ste es sentido comoalgo nuevo, tras un parntesis de ms de treinta aos de su inmediato prece-dente.

grantes. Aplicada al mundo de la organizacin empresarial, este enfoque su-giere que en la empresa hay que distinguir una serie de subunidades, y desub-subunidades, pero que el simple anlisis de estas partes integrantes noexplica suficientemente el funcionamiento de toda la empresa.

Veamos un ejemplo. Una cadena de sonido, un equipo de ftbol, nuestropropio cuerpo, son sistemas. Todos ellos constan de partes interdependientes.Pero la calidad final del sistema depende tanto de la calidad intrnseca de cadauna de esas subunidades, como de las relaciones y adecuacin entre ellas.

As, si mi cadena de sonido dispone de un buen equipo reproductor decassettes, discos y de compact-discs, tiene un amplificador de alta calidad,pero mi presupuesto no me permiti comprar ms que unos amplificadores ba-ratos, la calidad final del sonido obtenido nunca ser superior al peor de todossus componentes.

Fijmonos en el segundo ejemplo. Podemos considerar que el equipo deftbol de la seleccin nacional espaola es otro sistema, y que cada uno de losjugadores son los subsistemas integrantes. El seleccionador nacional formasu equipo a partir de los mejores jugadores de cada uno de los equipos nacio-nales, con lo que, en teora, debera obtener un conjunto maravilloso. Sin embargo, a veces los aficionados comentan que esta superseleccin practica untipo de juego manifiestamente mejorable. La razn esta vez no radica en la bajacalidad de los integrantes del equipo, sino en la falta de costumbre de jugar jun-tos, en la deficiente interrelacin entre ellos.

He dejado para el final un tercer ejemplo que, por su inmediatez a todos no-sotros, es fuente fecunda de reflexiones perfectamente extrapolables a la reali-dad empresarial: nuestro propio cuerpo. Casi sin exageracin se puede decirque la prctica totalidad de afirmaciones que se pueden predicar acerca delcuerpo humano son perfectamente aplicables a la realidad organizativa em-presarial. Veamos algunos paralelismos.

En una aproximacin puramente externa, vemos que nuestro cuerpo estformado por una cabeza, un tronco y unas extremidades. Esta primera apro-ximacin nos lleva al convencimiento de que no todas las partes son igual-mente importantes. As, si como consecuencia de un accidente perdemos unbrazo, seguiremos siendo un sistema, incompleto si se quiere, pero un sistematil para la vida activa. Por el contrario, si como consecuencia del infausto ac-cidente nuestra cabeza ha sido separada del tronco, ya no seremos un sistema,sino un cadver. Paralelamente, podemos afirmar que en la empresa, no todaslas unidades son igualmente imprescindibles. Subcontratamos la limpieza y elmantenimiento, y no pasa nada. Prescindimos de un servicio propio de segu-ridad y buscamos a una empresa externa que nos preste esta funcin, y todosigue igual. Utilizamos asesores externos en materia de fiscalidad, asesora ju-rdica, factoring ( )... y las cosas siguen marchando, incluso mejor que antes.Pero lo que no podemos subcontratar o externalizar es la propia direccin dela empresa. La funcin directiva, como la cabeza en el cuerpo humano, esirrenunciable e imprescindible.

Por otra parte, el estado de salud de una persona se encuentra, como en elcaso de la cadena de sonido ya mencionada, al nivel del peor de sus rganos. Si

LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA. PERSPECTIVA Y PROSPECTIVA 3

esta persona tiene un corazn sansimo, unos pulmones que da gusto verlos, unhgado maravilloso, pero los riones no le funcionan bien, es toda ella quienest enferma, no slo los riones. Aunque a la larga, todos los rganos vitalesse vern afectados por aquella disfuncin localizada en un rgano concreto.

De la misma manera, si una empresa tiene un buen producto, una buenafuerza de ventas, un eficaz servicio de reparto, pero falla en el servicio tcnicoposventa, en cuanto los clientes que padecen una avera se vean forzados a es-perar durante das, incluso semanas, a que los tcnicos vayan a reparrsela, aca-barn por comprar a cualquier otro proveedor, y esta empresa se ir al hoyo contodos los honores.

Sigamos con los paralelismos. Imaginemos un gimnasta, un culturista quedecidiera musculizarse progresivamente, y que para ello concibiera un sistematan demencial como el que enuncio a continuacin. Durante seis meses voy adedicarme a hacer ejercicios del brazo derecho, y cuando haya logrado un de-sarrollo de este miembro, dedicar seis meses ms al brazo izquierdo. El se-gundo ao lo emplear para desarrollar sucesivamente la pierna derecha y la iz-quierda, y en el tercer ao trabajar los abdominales, pectorales y dorsales.Este proyecto estara naturalmente condenado al fracaso, y ni siquiera al msobtuso de los musculitos, se le ocurrira tamao desatino. Pues esto lo he vis-to personalmente afirmar a ms de un director de empresa tenido por sensato:Vamos a hacer del Departamento Comercial deca uno de ellos, muy ret-rico por cierto, y muy florido de lenguaje vamos a hacer del DepartamentoComercial la nia bonita de la casa, el espejo donde se miren todos los demsdepartamentos. Vamos a darle medios, espacio, formacin y equipo humano,sin cicatear en el presupuesto. Al ao que viene ya nos meteremos con Pro-duccin, y dentro de tres o cuatro ya abordaremos lo del Transporte.... Mien-tras tanto, todos los departamentos se coligaban contra el flamante Departa-mento Comercial a causa de sus privilegios, los elevados salarios de susintegrantes y la altanera de los paracaidistas 2 recin contratados, haciendoestriles todos los intentos de aqullos por mejorar el nivel de la organizacin.Como ya adverta Lawrence Peter ( ), el divertido autor de El Principio de Pe-ter y de otras obras tan atinadas como regocijantes, hay dos maneras de que auno le echen de una empresa: por ser absolutamente ineficiente, o por ser taneficiente que ponga de relieve la ineficiencia de los dems.

Un ejemplo ms del paralelismo cuerpo-empresa, a la luz de la TGS. Comotodo el mundo sabe, el cuerpo humano dispone de un sistema inmunolgicoque lo defiende de las invasiones de las ms diversas enfermedades. Cuando in-gresa en nuestro cuerpo algn elemento extrao, el sistema inmunolgico des-taca a unos agentes especiales (los linfocitos T) que identifican a los intrusos, y,o bien, descartada toda peligrosidad, les permiten la circulacin sin proble-mas, o bien al comprobar su potencial virulencia avisan a los macrfagos,quienes rpidamente los inmovilizan y fagocitan. En lo fundamental, este sub-


2 Llamamos paracaidistas en las empresas a las personas recin contratadas, preferentementepara desempear un puesto ejecutivo o directivo, frustrando las expectativas de promocin de susnuevos subordinados.

sistema inmunolgico sirve para impedir que se introduzca en el sistema prin-cipal algo capaz de atentar contra l.

Veamos el correlato en la organizacin empresarial: En un departamentogrande de una importante empresa aparece un buen da un nuevo empleado.Nadie da la orden, pero inmediatamente el sistema social destaca a dos o tres


Linfocitos

linfocitos (o linfocitas) que a la hora del caf o de la comida, se acercan alrecin llegado, le hablan, le preguntan de dnde viene, averiguan cul es su for-macin, se informan acerca de sus proyectos, le sonsacan, en suma. Inmedia-tamente vuelven con su veredicto: Parece, majo, o bien No s lo que se fi-gura este to, pero aqu no va a durar ni quince das. A continuacin el gruposocial les somete a un perodo de observacin, tras lo que, en unos casos se lesadmite como compaeros, y si el advenedizo no satisface sus expectativas, se lehace el vaco alrededor, no se le ayuda si tiene problemas, no se le defiende sies atacado, hasta conseguir su renuncia espontnea o su traslado o expulsin delsistema. Este hecho debera hacer reflexionar a los directivos antes de selec-cionar a un paracaidista en lugar de propiciar una saludable promocin in-terna.

Bien, con esto debera haber quedado claro lo que es un sistema. Daremos unpaso ms adelante para hablar de los sistemas abiertos y de los sistemas cerrados.

Llamamos sistemas abiertos a todos aquellos que tienen comunicacin conel entorno, del cual reciben una serie de inputs ( ) (materias primas, energa, in-formacin...) y al cual devuelven otra serie de outputs. Los sistemas abiertosprecisan de estos intercambios para vivir y prosperar. Por el contrario, los sis-temas cerrados son aquellos autosuficientes que, por decirlo as, viven en cir-cuito cerrado y ni tienen, ni precisan, de estos intercambios.

El cuerpo humano es un sistema abierto. Necesitamos recibir de nuestro en-torno aire para respirar, agua para beber, luz que nos permita ver, alimentos quenos permitan subsistir, desarrollarnos, evitar las enfermedades, etc. Pero ademsde estos inputs que satisfacen nuestras necesidades de respirar y de alimentar-nos, precisamos recibir los alimentos espirituales, es decir, la informacin de loque sucede a nuestro alrededor. Y si se nos priva de informacin, aunque sea-mos alimentados perfectamente, podemos llegar a enloquecer. Pero tambinprecisamos dar y recibir afecto de los dems. Y al final cada hombre es, por su-puesto, l mismo pero tambin, en frase de Ortega su circunstancia. No esigual un carnvoro que un vegetariano crudvoro. No piensa igual una personacuya nica fuente de informacin sean los telediarios de la primera cadena deTelevisin Espaola, que otra persona que diversifique, contraste y matice lasnoticias comentarios y opiniones, con otros medios de informacin. Y qududa cabe de que si nosotros influimos y moldeamos a los miembros de los dis-tintos grupos con que nos relacionamos, somos igualmente moldeados e in-fluidos por ellos.

Aunque la distincin entre sistemas abiertos y cerrados de la Teora Gene-ral de Sistemas es aplicable a cualquier disciplina cientfica, en nuestro caso, enque circunscribimos la TGS al estudio de la organizacin empresarial, es per-fectamente irrelevante, dado que todos los sistemas sociales (y la empresa es unsistema social) son todos sistemas abiertos. Podremos a lo sumo hablar desistemas ms o menos abiertos, pero todos los sistemas sociales tienen algntipo de apertura al entorno. Hasta en el caso ms extremo de sistema social ce-rrado, el convento de clausura, siempre existe algn tipo de contacto con el ex-terior. Unas veces este contacto se realizar a travs de un torno por el que lasmonjas reciben limosnas o venden los productos que fabrican. Otras veces, ha-


br un mandadero que compre en la poblacin las cosas necesarias para la su-pervivencia que las religiosas no pueden procurarse por s mismas, por ms quecultiven sus propias lechugas y cren sus propias gallinas.

Los sistemas abiertos, en resumen, poseen unos principios que nos interesaconocer:

Holismo ( ), sinergia ( ), organicismo y gestalt ( ). El todo es superiora la suma de las partes. El sistema no puede explicarse sino en su totalidad. Elholismo es justo lo contrario del elementarismo, que pretende conocer el todocomo una suma de sus partes integrantes.

Importacin, transformacin y exportacin de energa. Los sistemasabiertos reciben energa del entorno, la transforman y la devuelven al entorno.

Informacin, feedback negativo y codificacin. Los sistemas abiertosimportan no slo energa, sino tambin informacin. Una de las formas mssimples de informacin es la llamada feedback negativo, que permite corregirlas desviaciones. La importacin de informacin es selectiva, y al proceso deseleccin se le llama codificacin.

Entropa ( ) negativa. Los sistemas abiertos importan ms energa de laque exportan. De este modo pueden almacenarla y adquirir entropa negativa,es decir, capacidad para defenderse de los fallos del sistema, lo que no puedenhacer los sistemas cerrados, que caminan hacia la entropa, el desorden, lafalta de recursos y el colapso final.

Estabilidad y homestasis dinmica ( ) Los sistemas abiertos que so-breviven se caracterizan por su estabilidad. La homestasis, que significa ten-dencia al equilibrio, les protege de los cambios perjudiciales. El ejemplo clsico de homestasis lo representa el sistema para la regulacin de la tempe-ratura en el cuerpo humano. Sin embargo, en los sistemas econmicos, la ho-mestasis es dinmica, es decir, induce al sistema hacia el crecimiento y la ex-pansin.

Diferenciacin. Los sistemas abiertos tienden hacia la diferenciacin y laespecializacin de funciones.

Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar a idnticas posicionesfinales a partir de distintas posturas iniciales.

Por medio de la TGS se pueden resolver tres tipos de problemas:a) El sistema todava no existe; su estructura ha de ser diseada para

que se comporte de una determinada manera. b) El sistema ya existe y su estructura es conocida, lo que hay que pre-

decir es su comportamiento futuro.c) El sistema ya existe, y su comportamiento es conocido, o puede llegar

a conocerse. Se trata de averiguar cul es su estructura interna. A este problemase denomina black box (caja negra) 3.


3 La Caja negra de los cibernticos es un sistema cerrado cuya estructura interna no es di-rectamente observable. Solamente estudiando las reacciones a los impulsos que se le comunican,podr el observador reconstruir, por va deductiva, esta oculta estructura. El problema de la caja negra se ha planteado primero en el campo de la electricidad; se le da a un ingeniero

De las tres aplicaciones mencionadas, las dos primeras estn ms desarro-lladas en el mundo empresarial, y su aplicacin prctica nos permite, en el pri-mer caso, la creacin de una empresa, un producto o un servicio, y en el se-gundo caso, la planificacin estratgica a medio y largo plazos, combinando laTGS con las tcnicas de creacin de escenarios alternativos ( ).

La empresa es, pues, un sistema social abierto que est, por decirlo as, su-mergida en un entorno. Ese entorno es el aqu y el ahora, y est compuesto portodos los elementos sociales, polticos, econmicos, axiolgicos ( ), religiosos,etc. que integran nuestra actualidad. De ese entorno recibe la empresa unos in-puts, en forma de recursos financieros, recursos tecnolgicos y recursos hu-manos. Estos recursos son utilizados o transformados por la propia empresa, lacual devuelve al entorno una serie de outputs, consistentes en bienes y servi-cios.


una caja precintada, la cual ostenta unos bornes de entrada a los que l puede aplicar todas las sa-cudidas, tensiones, perturbaciones que desee, y unos bornes de salida en los que puede observarlo que sucede; y se le pide que diga lo que puede deducir de su contenido Kientz, A. Para ana-lizar los mass media, Fernando Torres Editor, Valencia, 1976, pg. 83.

Veamos algunas consecuencias de este estar sumergido en un con-texto.

Cuando ramos nios, nos explicaban en la escuela el fenmeno de lasmosis ( ), a partir de un experimento: se introduca, dentro de una va-sija grande que contena agua clara, un recipiente que contena agua colo-

ENTORNO

EMPRESA

INPUTS OUTPUTSTRANSFORMAY/O

UTILIZA

La empresa y su entorno

reada. La boca del segundo recipiente era convenientemente cerrada pormedio de una membrana permeable, y al cabo de cierto tiempo veamoscmo a travs de unos presumiblemente diminutos orificios de la mem-brana permeable, que no ramos capaces de apreciar visualmente, salanunos finsimos chorritos de agua coloreada, a la par que, por otros no me-nos invisibles agujeritos penetraba agua limpia. Al cabo de algn tiempo, elagua del interior del recipiente sumergido era de idntico color al agua dela vasija.

La empresa que est sumergida en un entorno, recibe de ese entorno trestipos de inputs o de recursos: recursos financieros, recursos tecnolgicos yrecursos humanos. Pero ese entorno, a diferencia de la vasija de agua de nues-tro ejemplo, no es un entorno permanente, sino que est dominado por uncambio, a la vez constante, y constantemente acelerado. De ah que la empresaest obligada a un esfuerzo de adaptacin permanente que ha hecho decir conrazn que en la empresa, no hay ms que una constante, y esa constante es elcambio.

Respecto de los recursos financieros, impera la llamada cnicamente Ley deOro, que viene a decir que el que pone el oro, pone la Ley. Que el que paga,manda, vamos. No es lo mismo trabajar en una empresa que pertenece a unapersona, que si esa empresa pertenece a una familia, a un grupo de socios, a una congregacin religiosa, a un banco o a un partido poltico. Por muchoque se pretenda deslindar lo profesional de la ideologa e intereses del, o de los,propietarios, siempre aparecern presiones y contaminaciones del modo depensar de la propiedad sobre el trabajo pretendidamente realizado de una ma-nera asptica, neutra y profesional.

Por lo que respecta a los recursos tecnolgicos, impera la ley del renovarseo morir. O aceptamos la tecnologa y el modus operandi que optimiza loscuatro objetivos universales de toda empresa 4, o estamos condenados a perdercompetitividad y, por consiguiente, a desaparecer del mercado en un plazo mso menos largo.

En cuanto al factor crtico, los Recursos Humanos, en la Espaa de hoy enda, las personas que acceden por primera vez al mundo del trabajo difie-ren bastante de las que les precedieron hace diez, quince o veinte aos. Paraempezar, los jvenes, cuando consiguen su primer trabajo, lo hacen en el peorde los casos, y esto para puestos de obreros, tras una escolarizacin de doceaos, muy superior a la de los peones que llegaban a las ciudades industriales,procedentes del medio rural en la dcada de los sesenta. Los trabajadores j-venes, ms formados, son tambin ms crticos, han sido educados en un esta-do democrtico y no estn dispuestos a admitir ni el argumento de autoridad(Se hace as porque lo mando yo), ni la razn consuetudinaria (Siempre seha hecho as), y mucho menos el ninguneo caciquil (Usted est aqu para tra-bajar, no para pensar). Evidentemente, la necesidad de cambio en las polticas


4 Estos cuatro objetivos, para una organizacin dada, son aumentar la cantidad, aumentar lacalidad, disminuir los costes y aumentar la satisfaccin, tanto de los consumidores como del per-sonal que produce el bien o el servicio.

y tcnicas de direccin y gestin de los recursos humanos, son ms necesariasy acuciantes que en ningn otro campo.

Esto respecto de los inputs, pero hemos dicho que la empresa, toda empre-sa, devuelve al entorno unos outputs en forma de bienes y servicios.

De estos ltimos cabe decir que la empresa trabaja para servir a un entorno,y que vivir y prosperar mientras ese entorno se lo permita, y en la forma enque se lo permita. Ignorar al mercado lo puede hacer el monopolista, comocuentan que haca Henry Ford I, quien a menudo sola decir: Todo americanopuede comprar un Ford modelo T, del color que desee, con tal de que ese colorsea el negro. En cuanto exista la competencia, por imperfecta que sta sea, elmercado impondr sus leyes inexorables.

LOS DESAFOS DEL ENTORNO A LA EMPRESA ACTUALA LA LUZ DE LA TGS

La empresa puede ser considerada como un organismo vivo, y como tal tieneque someterse al imperativo inexorable de nacer, crecer, multiplicarse y morir.Como un sistema social abierto que es, recibe una serie de influencias externas,y, a su vez, influye sobre el entorno. Los cambios de todo tipo que sobrevienenen su entorno obligan a la empresa a adaptarse para sobrevivir y medrar en elmomento y lugar en que se encuentra. Si la empresa carece de la capacidad su-ficiente para adaptarse al entorno no podr desarrollar ptimamente sus obje-tivos de creacin de riqueza y de servicio a la sociedad, y, antes o despus, aca-bar por languidecer y morir.

Varias son las fuerzas que inciden sobre el desarrollo y condicionan laadaptacin de la empresa al medio:

En primer lugar, la legislacin: tanto las directivas europeas como la na-cional, la de la comunidad autnoma o la del ayuntamiento de la ciudad en quela organizacin se encuentre enclavada, van a condicionar la existencia mismade la empresa y, en todo caso, va a imponer limitaciones al modo de desarro-llarse sta.

Los sindicatos disponen de medios y fuerza para conseguir, por medio de laaccin sindical y de la negociacin colectiva, concesiones que van desde la or-ganizacin del trabajo a la retribucin del mismo.

Las asociaciones de consumidores, el movimiento ecologista, pueden, lle-gado el caso, boicotear a las empresas, productos y marcas que no observen,desde el punto de vista de estas asociaciones, las normas de respeto a los ani-males, o que alteren el equilibrio ecolgico.

La nueva tecnologa obliga a la empresa a innovar o a desaparecer, encuanto, que el aferrarse a tecnologas obsoletas supone una menor competiti-vidad en el mercado.

La competencia obliga a procurar obtener la ventaja competitiva duraderaque permita mantener, o incluso aumentar, la cuota de mercado.

Los valores sociales cambiantes, influidos por los medios de comunicacin


de masas, agrupaciones de creacin de opinin, partidos polticos, etc., puedenllevar a la ruina a sectores econmicos completos 5.

Los obreros y empleados ya no trabajan slo para satisfacer las necesidadesfisiolgicas y para conseguir la seguridad para s y los suyos, ante un futuro in-cierto. Actualmente se busca tambin el reconocimiento por el trabajo, la par-ticipacin en la toma de decisiones, la posibilidad de autoexpresarse, la pro-mocin personal, la autorrealizacin creativa, la calidad de vida

Por otra parte, el objetivo, en otro tiempo nico de la empresa de crear ri-queza y producir un beneficio econmico, es censurado no slo desde diversossectores de la izquierda (lo cual no es nada nuevo) sino tambin desde posi-ciones mucho ms moderadas, incluso de derechas (lo que si que constituye unanovedad). Actualmente se rechaza la centralizacin empresarial, la tecnocra-cia ( ), y las decisiones unilaterales, en cuanto que se parecen a los regmenesdictatoriales, y desde muchos sectores se exige una empresa mucho ms parti-


5 Por ejemplo, la industria de la peletera, la de la energa nuclear, la pesca de ciertas especieso que utilice determinadas artes.

FUERZAS DEL ENTORNO QUEACTUAN SOBRE LA EMPRESA

LEGISLACIN

COMPETENCIA

GRUPOSDE PRESIN

NUEVATECNOLOGA

SINDICATOS

NUEVOSVALORESSOCIALES

CONCEPCINCRTICA DE LA

EMPRESA

RECURSOSHUMANOS

EMPRESA

Desafos del entorno

cipativa y consciente de sus deberes hacia la sociedad, el medio ambiente y elfactor humano.

La TGS aplicada al medio empresarial enfatiza la necesidad del cambio.Pero el cambio puede llevarse a cabo de muchas maneras:

a) Se puede cambiar, reaccionando ante el entorno, para continuar sobre-viviendo. Esto se denomina cambio reactivo.

b) Se puede cambiar, o preparar el cambio, antes de que las condicionesdel entorno lo requieran realmente, para conseguir posicionarnos ventajosa-mente cuando el cambio sobrevenga. A esto lo llamamos el cambio proactivo.

c) Por ltimo, cuando se dispone de los medios de todo tipo necesariospara ello, se puede crear el cambio y pilotarlo para convertirse en los lderes in-contestables y permanentes, al menos durante algn tiempo, de la nueva situa-cin originada.

Lgicamente, la tercera alternativa es la ideal, pero a menudo en el mundoempresarial, como en la esfera de la vida privada, hemos de contentarnos conthe second best solution, la segunda mejor solucin.

Ignorar el cambio conduce a la extincin; adaptarse al cambio permite lasupervivencia; prever el cambio consigue el desarrollo, y crear el cambio con-lleva el liderazgo permanente e indiscutible.


LO QUE VA DE AYER A HOYREGLAMENTO DE RGIMEN INTERIOR DEL BANCO

HUDDLESTON & BRADFORD (Londres 1854)1. El temor de Dios, la limpieza y la puntualidad son factores indis-

pensables de una buena empresa.2. La Compaa ha reducido la jornada de trabajo al horario de 8:30 de

la maana a 7 de la tarde.3. Todos los das, por la maana, se elevarn rezos en la oficina prin-

cipal. El personal administrativo estar presente.4. El atuendo debe ser sobrio. El personal administrativo no usar

prendas de colores vivos.5. Se suministra una estufa, para beneficio del personal administrativo.

Se recomienda que cada miembro del personal traiga diariamente dos kilos decarbn durante el tiempo fro.

6. Ningn miembro del personal administrativo puede dejar el salnsin permiso del Sr. Roberts. Se permiten las necesidades naturales, y el per-sonal administrativo debe usar el jardn que est detrs del segundo portn.Este sector debe mantenerse limpio y en buen orden.

7. No se permite conversar durante las horas de trabajo.8. El deseo de consumir tabaco, vino o alcoholes es una debilidad hu-

mana, y como tal est prohibida al personal administrativo.9. Los miembros del personal administrativo traern sus propios lpices.

10. Los administradores de la empresa esperan que en compensacinpor estas condiciones, casi utpicas, se obtendr un gran aumento de la pro-duccin.

Londres, 1854.

LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL INTEGRADO

Fijmonos en el grfico que se muestra a continuacin. Al crculo msexterno lo he llamado entorno, y como se adverta anteriormente, es el aqu y elahora. En unos casos, este aqu podr ser sustituido por el nombre de una ciu-dad, una nacin, o incluso por el del planeta Tierra. Podemos pensar que la ciudad de Madrid es una parte de un sistema superior denominado ComunidadAutnoma de Madrid, que sta es a su vez parte integrante del Estado Espaol,que ste forma parte de un sistema superior que es la Unin Europea... En cual-quier caso, de momento el tema no nos preocupa, aunque bueno es pensarque, en buena lgica, todo lo que suceda en cualquier lugar del mundo afecta ami ciudad. Una de las primeras cosas que nos muestra la TGS es que todo afec-ta a todo. Todos somos ciudadanos de esa aldea global, en frase de MacLuhan, y es utpico pensar que las fronteras nacionales son impermeables. Atravs de ellas, como a travs de la membrana permeable de nuestro ejemplo,


ENTORNO

EMPRESA

DIRECCINDE RR HH

DEPARTAMENTODE SELECCIN

JUANPREZ

Sistemas y subsistemas

penetran las enfermedades, sin que los esfuerzos de las autoridades sanitariaspuedan hacer demasiado por evitarlo. Tambin circulan los individuos, con per-miso de inmigracin o sin l. Ni la dictadura ms frrea puede frenar la difusinde las ideas. Y, como dicen los inversores en Bolsa, cuando Wall Street es-tornuda, Europa se constipa, y Madrid coge una fiebre de caballo.

Bien, ya sabemos lo que representa el crculo ms externo: el entorno. Enese entorno he inscrito un segundo crculo que pretende representar una empresa cualquiera. Lgicamente, en un entorno hay otras muchas empresas,pero las limitaciones grficas no permiten representarlas a todas. Esa empresapuede ser considerada, ya lo sabemos, como un sistema.

A continuacin viene un tercer crculo: es el Departamento de Recursos Hu-manos de esa empresa. Tambin podramos haber representado otros departa-mentos: el de Marketing, el de Finanzas, pero por los motivos ya enunciados,nos vamos a contentar con Recursos Humanos. Al formar parte de un sistema,podemos considerarlo como un subsistema.

A su vez, dentro del Departamento de Personal, podemos considerar unsub-subsistema, es la Subdireccin de Reclutamiento y Seleccin. En su interiorpodramos incluir otro crculo: es una persona, Juan Prez, psiclogo encarga-do dentro de esa Subdireccin de realizar las entrevistas de seleccin de per-sonal.

Lgicamente, la denominacin de sistema o subsistema siempre la atribui-mos por referencia a algo. Espaa es un sistema, pero si lo referimos a laUnin Europea es un subsistema. A su vez, la U.E. es un sistema, pero seconvierte en subsistema cuando la referimos a la totalidad de naciones de laTierra. La Tierra es un sistema, pero se convierte en subsistema en cuanto la re-ferimos al Sistema Solar...

He representado los distintos crculos inscritos de manera tangencial y noconcntrica, porque con ello quiero subrayar un hecho. En primer lugar, cadasistema o subsistema est separado del sistema superior que lo contiene por unalnea, a la que vamos a llamar confn. A travs de ese confn es por donde se realizan los intercambios con el exterior. Como todos los sistemas o subsiste-mas tienen contacto con el exterior, era forzoso esta representacin tangencial.El confn marca la separacin entre el entorno (mundo exterior) y el dintorno(mundo interior).

De paso diremos que el control del confn y de los intercambios con el en-torno constituye una parte importante de las funciones gerenciales (compras,ventas, contratacin de personal, relaciones con los organismos pblicos...)

La concepcin de la empresa como sistema previene contra la ilusoria y fa-tdica mana de pretender tratar los problemas departamentales como aislados.La empresa ha cado en el mismo defecto que muchos mdicos superespecia-listas, de aquellos de quienes se dice que saben mucho de muy poco, y acabanpor saber casi todo de casi nada.

Quizs a esta visin deformante hemos contribuido, y no poco, los docen-tes, con nuestra divisin en departamentos y en asignaturas, lo que probable-mente tiene una justificacin metodolgica, pero que conduce a dar a los estu-diantes visiones parciales y sesgadas de la realidad empresarial. En la empresa


no existen los problemas de Marketing, ni de Finanzas, ni de Produccin, ni deRecursos Humanos; lo que abundan son los problemas empresariales. Y si nose concibe a la empresa como una totalidad integrada, podemos llegar a pade-cer ese mal endmico de las organizaciones denominado sociocentrismo de-partamental ( ), o consideracin del propio departamento como el ombligo dela empresa.

El sociocentrismo departamental, por ejemplo, lleva al departamento Co-mercial a prometer a un cliente que se le va a entregar su pedido en un plazo dequince das, cuando el plazo razonable sera de un mes. Este proceder pone enapuros al departamento de Produccin, quien puede verse obligado a:

a) interrumpir su programacin, descuidando a otros clientes o retrasandootros pedidos;

b) forzar la produccin, rebajando los estndares ( ) de calidad, parapoder cumplir con la fecha. A veces esta solucin conduce a un producto debaja calidad que es rechazado por el cliente;

c) prolongar el horario de trabajo, pagando costossimas horas extraordi-narias, con lo que el beneficio se esfuma...

Al final, los comerciales quizs puedan jactarse de haber cubierto su obje-tivo de ventas, pero a qu coste?

Estas disfunciones interdepartamentales suelen ser bastante frecuentes.Veamos algunos ejemplos de ellas:

entre Ventas y Finanzas, cuando los vendedores conceden un descuen-to demasiado grande, o un plazo de cobro demasiado dilatado;

entre Finanzas y Recursos Humanos, cuando, como consecuencia de lapoltica de austeridad, la retribucin deja de ser externamente competitiva, yRecursos Humanos constata que se le marchan los mejores empleados, y queno puede atraer para sustituirles a gente cualificada;

entre Produccin y Finanzas, cuando los primeros, para conseguir unstock de seguridad adquieren ms materia prima de la necesaria, con lo que laempresa pierde liquidez al pagar algo que tardar mucho tiempo en poder uti-lizar y, por tanto, cobrar;

entre Recursos Humanos y Produccin, cuando, como consecuencia deuna poltica de reduccin de plantilla por medio de bajas incentivadas, se mar-chan los trabajadores con mayor experiencia, y es imposible sacar adelante losprogramas de produccin con el personal bisoo de que se dispone;

entre Produccin, Ventas y Finanzas, cuando los comerciales no son ca-paces de vender lo producido y no hay ms remedio que almacenar, con el con-siguiente perjuicio econmico que toda inmovilizacin de capital supone.

Podramos hacer este listado interminable, pero la finalidad principal, elmostrar que la empresa slo puede considerarse como un sistema integrado, es-pero que habr quedado suficientemente justificada.

De modo similar, la Direccin de Recursos Humanos, como cualquier otradireccin dentro de la empresa, puede ser considerada igualmente como un sis-


tema social integrado. Dejo para ms adelante el esfuerzo de intentar graficaresta realidad, ya que necesitamos adquirir unos conocimientos previos antes deenfrentarnos con esta tarea de la representacin grfica.

CAUSAS DE LA APARICIN DE LA DIRECCINDE PERSONAL

Siempre ha sido necesario contratar y despedir obreros y empleados; siempre seha precisado ensear a los recin llegados su trabajo, siempre ha habido queidear sistemas de retribucin equitativos e incentivantes..., pero no siempre es-tas tareas las ha realizado una Direccin de Recursos Humanos.

Aunque la funcin de Recursos Humanos ha existido siempre, en vanobuscaremos en la bibliografa espaola anterior a los aos ochenta del siglo XXreferencias a un departamento de Recursos Humanos ms o menos semejante alos actuales. S encontraremos menciones a Departamentos de Direccin dePersonal e incluso a Jefaturas de Personal.

La TGS, que es una teora organicista, hace suya aquella afirmacin de losbilogos evolucionistas que dice que la funcin crea el rgano. Mientras lafuncin de Recursos Humanos se realizaba de forma espordica, revesta pocadificultad, y las consecuencias de llevarla a cabo de manera incorrecta eran es-casas o de importancia irrelevante, no haba ninguna necesidad de que las em-presas se dotaran a s mismas de un rgano especializado ad hoc. Pero esta ac-titud cambi a partir del momento en que estas tareas se hicieron msfrecuentes, implicaban un cierto saber hacer, y las consecuencias de no lle-varlas a cabo correctamente fueron ms importantes en trminos econmicos osociales. Las empresas ms avanzadas comenzaron a pensar que podra cons-tituir una ventaja competitiva el disponer de este departamento, y en conse-cuencia, lo crearon, siendo imitadas por otras, conforme sus necesidades as lorequeran.

Varias fueron las causas que sinrgicamente motivaron la aparicin deeste Departamento:

El crecimiento en tamao de las empresas, y, por tanto, de su com-plejidad. Mientras una empresa es pequea, precisa de poca especializacin di-rectiva. Normalmente el director-propietario, asistido por sus familiares, yquizs por algn empleado de confianza, realiza tareas tan dispares comocomprar, vender, contratar, negociar con los bancos, llevar la contabilidad,crear nuevos productos... Pero a medida que la empresa crece en tamao, la po-ltica de hombre-orquesta ya no sirve. Surge la necesidad de ir delegandoparcelas ejecutivas que permitan a la direccin centrarse en su labor principal.Para que la Direccin de Recursos Humanos sea rentable se requiere un tama-o mnimo de empresa difcil de cuantificar, ya que depender no slo del n-mero de trabajadores, sino tambin de la cualificacin de estos, la naturaleza desu funcin, el mayor o menor grado de diferenciacin entre sus tareas o come-tidos, la centralizacin o descentralizacin del centro de trabajo... En cual-


quier caso, es bueno recordar que cuando el nmero de trabajadores de una em-presa crece en progresin aritmtica, las interrelaciones entre ellos y, por tanto,los problemas, crecen en progresin geomtrica 6.

La creciente normativizacin laboral. El Derecho Laboral es relati-vamente joven, especialmente si lo comparamos con el Civil, el Penal, inclusoel Mercantil. En Espaa no se puede hablar de la existencia de un Derecho La-boral hasta la dcada de los treinta del siglo XX. Antes de aquella poca se apli-caba por analoga en los contenciosos laborales, el Cdigo Civil, y la figuraequivalente al inexistente contrato de trabajo era la de arrendamiento de servi-cios 7. Ahora bien, en el momento en que las disposiciones de rango jurdicomenor se van articulando y aumenta la jurisprudencia, se hace necesario recu-rrir a unos especialistas en Derecho Laboral, o abogados laboralistas. En Es-paa (una vez ms la funcin crea al rgano) a finales de los aos cincuentaapareci una carrera universitaria de grado medio, los Graduados Sociales 8,con la facultad de ejercer profesionalmente el Derecho Laboral y actuar en losJuzgados de lo Social. Tanto abogados laboralistas como Graduados Sociales,se integraron en muchos casos en los nacientes departamentos de Personal.

La accin sindical. Mientras los sindicatos, o no existieron, o no tu-vieron fuerza suficiente para provocar huelgas, paros y otros medios de presin,no era necesario el dilogo permanente con estas instancias representativas delos trabajadores. Pero, en cuanto se constituyeron, y adquirieron el poder deejercer la accin sindical, se hizo evidente la necesidad de contar con especia-listas en la negociacin de convenios laborales, en el tratamiento del conflictoindividual o colectivo, en las relaciones laborales, en suma 9.

La humanizacin del trabajo. La tendencia humanizadora del tra-bajo provino de varios frentes. Por una parte de los estudios e investigacio-nes cientficos, como los mencionados experimentos de Hawthorne, o losestudios sobre motivacin de Maslow, MacClelland ( ), Herzberg, las inves-tigaciones sobre liderazgo de Likert, Tannenbaum y Schmidt ( ), Blake yMouton ( )... y tambin del impacto que, no slo en los pases catlicos, tuvola Doctrina Social de la Iglesia. En cualquier caso, las tendencias humanistas


6 Como ilustracin de este hecho, citaremos que la Organizacin Mundial de la Salud, en laConferencia de Alma Ata, proclam que un hospital no debera pasar de un tamao en torno a las600 camas, porque ms all de este nmero, la complejidad de las interrelaciones lo convertanen prcticamente ingobernable. En este mismo sentido podemos inscribir la tendencia hacia lacreacin de empresas de pequeo tamao, imperante desde hace unos cuantos aos en EE UU, yconcretada en la frmula small is beautiful.

7 El Derecho Civil es una actualizacin del viejo Derecho Romano, que por ser esclavista noconsideraba los derechos de los trabajadores. Regulaba detalladamente el derecho de propiedad,incluida la propiedad sobre la fuerza de trabajo.

8 Actualmente estos titulados universitarios se denominan Diplomados en Relaciones La-borales. La ventaja competitiva de los Graduados Sociales radicaba en su cercana a la realidadempresarial y en el hecho de su orientacin prctica derivada de estar diariamente pisando Ma-gistratura, o como se dice hoy Juzgado de lo Social.

9 La negociacin surge como una necesidad cuando las dos partes se precisan mutuamente,y ninguna tiene poder suficiente para imponer su voluntad a la otra. Aunque suene a una afir-macin cnica, lo cierto es que, cuando podemos imponer nuestra voluntad, lo hacemos, y cuan-do no, negociamos.

motivaron la aparicin de tcnicas de personal centradas en la persona. Esto tra-jo consigo la aparicin en los departamentos de Personal de psiclogos, soci-logos, psicosocilogos...

La creciente tecnificacin de los procesos de produccin. El cambiotecnolgico es un imperativo para mantener la competitividad. En los ltimosaos se ha pasado en Espaa de una produccin caracterizada por los procesosartesanales y casi manuales, a una produccin marcada por el sello de la mo-derna tecnologa. Ya hemos visto que la TGS tiene como axioma que cualquiercambio en una parte de cualquier minsculo subsistema afectar necesaria-mente a la totalidad del sistema. As, la introduccin de tecnologa moderna,por una lado propicia el llamado paro tecnolgico 10, es decir, hace innecesariaa una parte de la mano de obra que se requera para procesos de produccinms elementales. Pero, por otro lado, se requiere una mayor especializacin enlas personas que han de manejar las nuevas mquinas. La creciente tecnifica-cin de todos los puestos de trabajo ha suscitado que los procesos de seleccin,de formacin y de evaluacin de los empleados, se hayan convertido en otrostantos cometidos de alta especializacin dentro de los departamentos de Per-sonal.


La negociacin a presin

10 Se produce el paro tecnolgico a partir del momento en que al empresario le resulta msrentable invertir en mquinas que pagar salarios. Los sindicatos deberan recapacitar en el hechode que, cuando como consecuencia de una hbil negociacin logran arrancar a los patronosunos incrementos salariales ( ) superiores al incremento de productividad que ofrecen comocontrapartida; las consecuencias inmediatas son un beneficio para los trabajadores, pero a medioy a largo plazos, el empresario se va cargando de razones para sustituir a los obreros por m-quinas que hagan su trabajo. Incluso a veces, se prefiere invertir en mquinas, an siendo de mo-mento ms barato pagar salarios, por evitarse o reducir los inconvenientes de huelgas, paros ypresiones de toda ndole.

La compensacin es mucho ms que la organizacin de un sistema bu-rocrtico para hacer llegar la paga a los obreros. En los momentos presentes, lasempresas conscientes de que los recursos humanos son el activo ms importantede toda organizacin, tienen que esforzarse constantemente por conseguir im-plantar y mantener un sistema retributivo que cumpla el triple imperativo de ser in-ternamente equitativo, externamente competitivo y motivador. La retribucin ya noes slo la mera contraprestacin por el trabajo realizado, sino que pretende con-vertirse en un sistema de gestin y desarrollo de los Recursos Humanos. En otrapoca la decisin sobre cunto pagar a cada obrero o empleado se haca mecni-camente, aplicando las tablas salariales, o tras una breve negociacin, ms bien re-gateo, entre trabajador y patrono. Hoy en da esta decisin requiere realizar pre-viamente un cuidadoso anlisis de lo que paga la competencia en el mismo sector,e implica una decisin estratgica que tiene que tomar en cuenta, no slo aspectosfinancieros, sino tambin psicolgicos y legales, que slo un rgano especializa-do en la gestin de Recursos Humanos puede llevar a cabo.

Como consecuencia de estas concausas, los departamentos de Personalfueron haciendo acto de presencia en las empresas, a medida que fueron siendonecesarios 11.

EVOLUCIN DE LA FUNCIN DE PERSONAL EN ESPAALa Direccin de Personal/Recursos Humanos ha ocupado en Espaa distintasposiciones orgnicas, conforme la funcin era ms necesaria y ms reconocida.

En una primera etapa, que podramos situar en los aos 50 del siglo XX, elcontexto externo a la empresa se caracterizaba en lo socioeconmico por la pre-tensin de la autarqua, que provocaba la escasez, incluso de lo ms funda-mental, y la fijacin frrea de salarios, a pesar de que los precios sufran unatendencia alcista. En lo poltico exista una dictadura; en lo jurdico-laboral seaplicaban las normas inspiradas por el retrico Fuero del Trabajo, promulgadoen 1938, que prohiba la huelga e impona el sindicalismo oficial.

En este entorno la empresa estaba fuertemente verticalizada, y lgicamen-te la Direccin de Personal era bien poco amable. Para empezar no tena el rango de Direccin, sino el de Jefatura, en dependencia, bien de la DireccinAdministrativa (que entonces an no se llamaba Financiera), bien de la de Pro-duccin.

El Jefe de Personal sola ser un administrativo de confianza que se ocupabade llevar el control de absentismo, de las altas y bajas en la Seguridad Social, de


11 La TGS, no solamente nos dice que todo depende de todo, tambin nos asegura quenunca un efecto obedece a una sola causa. SEILER nos indica que no se puede mantener el hbitode pensar en una causa nica. Hay ms bien que hablar de concausas. A veces estas concausasse refuerzan mutuamente en el fenmeno llamado de sinergia, palabra de etimologa griegaque significa trabajar juntamente. Por ejemplo, un medicamento con un efecto sedante suavepuede multiplicar su efecto exponencialmente si el individuo que lo ingiere toma simultnea-mente una copa de licor. El efecto combinado de ambos ingredientes es mucho mayor que la sim-ple suma de sus efectos aislados.

la elaboracin del recibo de salarios y de pocas cosas ms. En algunos casos elJefe de Personal era un abogado que alternaba las funciones administrativas conla representacin de la empresa en los contenciosos laborales ante las Magis-traturas de Trabajo. No faltaban las ocasiones en que el Jefe de Personal era unsuboficial retirado del Ejrcito o de la Guardia Civil que impusiera respeto yaplicara el reglamento de Rgimen Interior para sancionar faltas de todo tipo.

En algunas grandes empresas la Jefatura de Personal se ocupaba tambin dela gestin de los economatos de empresa y algunas instituciones voluntarias


DIGEN

DIPRO

JEPER

DIVENDIAD

JEPER

de Servicios Sociales, que paliaron algo la estrechez en que vivan tanto obre-ros como empleados en aquellos dursimos aos.

La segunda etapa, que podramos fijar entre los aos 60 hasta el final del r-gimen poltico anterior a la democracia (1975), el pas ha conocido cierto cre-cimiento econmico fundamentado en cuatro fuentes de ingresos: las exporta-ciones, principalmente de productos agrcolas, a las que se uniran las remesasde emigrantes, las inversiones extranjeras y los ingresos en divisas por el tu-rismo.

En el terreno poltico hay una dulcificacin de las posturas ultramontanasanteriores, sin que se pueda en absoluto hablar de una democratizacin.

En lo laboral, lo ms notable quiz sea la reconversin de la poblacin ru-ral en urbana, y la aparicin de los primeros movimientos tmidos de opo-sicin, especialmente en el Pas Vaco, Catalua y Madrid.

El relativo bienestar econmico permiti la importacin de bienes de con-sumo y las materias primas para la industria, as como equipo y tecnologa in-dustrial.

La funcin de Personal, lgicamente tiene que hacer frente a una situacinnueva, algo distinta de la precedente. En primer lugar, asistimos a una mayortecnificacin de la funcin. Junto a las habituales tareas de tipo administrativoy de mantenimiento de la disciplina, aparece tmidamente la formacin, y aun-que an no puede hablarse de unas autnticas Relaciones Laborales, se le vaconcediendo mayor importancia al tratamiento del conflicto individual (porqueel conflicto colectivo no existe, al menos oficialmente). El ocupante del pues-to de la Jefatura de Personal, que va convirtindose gradualmente en Direccin,suele an ser un abogado o un Graduado Social.

La funcin de Personal ve aumentada su importancia y tambin su posicinorgnica. En primer lugar, se va abandonando la dependencia de las direccionesAdministrativa o de Produccin, y suele convertirse en el organigrama en lacuarta direccin funcional.


DIGEN

DIPRO DIPERDICOMDIAD

La necesidad de realizar procesos de seleccin, formacin, motivacin,evaluacin, etc., motiva el ingreso en la empresa de profesionales de la Psico-loga, la Pedagoga (actuales licenciados en Ciencias de la Educacin), Asis-tentes Sociales (que posteriormente se denominaron Diplomados en TrabajoSocial), socilogos, etc.

La tercera etapa, que viene a coincidir con la Restauracin Monrquica,condujo hacia una concepcin de la Direccin de Recursos Humanos descen-tralizada, configurndose el departamento como un rgano staff ( ) depen-diente de la Direccin General, responsable de las polticas de Recursos Hu-manos de toda la empresa, pero no de su aplicacin, que es responsabilidad delos rganos de lnea.

En algunos casos la Direccin de Recursos Humanos se convierte en unasuministradora de servicios a la organizacin. Servicios que, en muchos casoscontrata a empresas consultoras, asesoras y de servicios y/o a consultores in-dependientes o freelances ( ).

La representacin grfica de esta ltima innovacin en el organigrama es lasiguiente:

DIGEN

DIFINDIMARKDIPRO

DIPER


LAS FUNCIONES DE LA FUNCINDE PERSONAL/RECURSOS HUMANOS

Una investigacin realizada hace aos por el Departamento de Gestin Em-presarial de ICADE puso de relieve que, con independencia del tamao de laempresa y de su actividad, incluso independientemente de que la empresa dis-ponga o no de un Departamento de Personal/Recursos Humanos, en todas lasorganizaciones se realizan una serie de funciones en relacin con las personasque trabajan en las mismas.

A veces, todas estas funciones son desempeadas por una sola persona;otras veces, en las empresas grandes, existen una serie de departamentos y desubdepartamentos para desarrollar una sola de tales funciones. En ocasiones,parte de las funciones se realizan por personal de la empresa, mientras queotras, por ejemplo, la seleccin de personal, la elaboracin de la nmina y delos recibos de salarios, las relaciones con el Tribunal de lo Social, etc., seconfan a consultores externos. He aqu estas funciones:

DIPER

COMUNICACININTERNA

DIRECCIN YDESARROLLO DE RR HH

ADMINISTRACINPERSONAL

RELACIONESLABORALES

COMPENSACINEMPLEO

La funcin de Empleo tiene como objetivo el proporcionar a la Organi-zacin, en todo momento, el personal necesario, tanto en sentido cuantitativocomo cualitativo, para desarrollar ptimamente los procesos de producciny/o de servicios, y esto con un criterio de rentabilidad econmica. Como laempresa no siempre precisa el mismo nmero de personas, debido a causastales como la estacionalidad, momentos de expansin o de depresin, etc., lafuncin de Empleo comprende dos tipos de procesos: aditivos (aadir gente ala organizacin) y sustractivos (reducir el nmero de personas que trabajan enla empresa). Entre las tareas frecuentes de esta funcin nos encontramos: laplanificacin de plantillas, la descripcin de puestos de trabajo, los estudiosdel mercado laboral, la bsqueda de fuentes de reclutamiento, la realizacinde procesos de seleccin, acogida e insercin del personal recin ingresado,las relaciones con empresas de trabajo temporal, los estudios de reduccin deplantillas, las acciones tendentes a la descontratacin de efectivos labora-les, etc.

La funcin de Administracin de Personal se refiere al manejo burocrtico,al papeleo, en relacin con el personal de la empresa. Desde que una personaingresa en una organizacin hasta que cesa de prestar sus servicios en ella, se ori-ginan una gran cantidad de estos trmites administrativos. La firma y registro delcontrato, la elaboracin de las nminas y recibos de salarios, las retenciones deIRPF y de Seguridad Social, y el consiguiente abono de las mismas a los orga-nismos oficiales correspondientes; el establecimiento de la jornada laboral, de losturnos de trabajo y la gestin de horas extraordinarias; los permisos, vacaciones,bajas por enfermedad o por maternidad, las excedencias, disciplina laboral, etc.,son otros tantos cometidos de esta funcin de Administracin de Personal.

La funcin de Compensacin trata de conseguir el establecimiento de unaestructura de salarios que idealmente debe cumplir el triple objetivo de ser in-ternamente equitativa, externamente competitiva y motivadora. Los estudios sa-lariales; el establecimiento de sistemas retributivos; la elaboracin de sistemasde incentivos o primas; los sistemas de medicin de los resultados individua-les o grupales, el establecimiento de sistemas de fringe benefits ( ), de bonuses( ), etc., son actividades tpicas de esta funcin de Compensacin.

La funcin de Direccin y Desarrollo de Recursos Humanos se refiere ala necesidad de que los individuos crezcan dentro de la organizacin y con laorganizacin, que se estimulen a trabajar cada vez ms y mejor, as como a de-sempear puestos con mayores responsabilidades. Esta funcin, quizs la msdelicada y compleja de Personal, comprende las subfunciones de Comunicaciny Participacin, de Formacin, Promocin y Desarrollo, de Evaluacin delDesempeo, de Evaluacin del Potencial, de establecimiento de Planes de Ca-rrera, de Motivacin Laboral, diagnstico y tratamiento del Clima Laboral y es-tablecimiento de los sistemas de liderazgo ms adecuados.

La funcin de Relaciones Laborales tiene que ver con el tratamiento delconflicto individual (trabajador disconforme con su retribucin, sancionado odespedido; descontento por los ms variados motivos) y del conflicto colectivo,que, a su vez, puede ser parcial (de una parte de trabajadores de la empresa)o total. La atencin de quejas y reclamaciones; el tratamiento de contenciosos


que se generen; la representacin de la empresa ante el Juzgado de lo Social; lasrelaciones con el Comit de Empresa, y sus diversas Comisiones (de Salud La-boral, de Relaciones Industriales...); las negociaciones con el Comit, el esta-blecimiento de los Convenios Colectivos, el tratamiento de los paros, huelgas,ocupaciones, etc., forman parte de esta funcin, quizs la ms dura de todo elquehacer del Departamento.

La funcin de Comunicacin Interna (CI). Podemos definir a sta comoaquellos dispositivos de gestin encaminados a promover la comunicacin deuna empresa con su propio personal, tratando de organizar sus relaciones de tra-bajo o de promover su cohesin interna y su rendimiento.

DE LA CULTURA EMPRESARIAL A LAS POLTICASDE RECURSOS HUMANOS

Entendemos por cultura empresarial el conjunto de normas, valores compartidosy formas de pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestansus servicios en una empresa, y que caracterizan o dan una imagen externa dedicha empresa ante sus clientes, proveedores y el entorno en general.

Deal y Kennedy 12 definen a la cultura de una manera menos cientfica ymucho ms intuitiva cuando dicen que cultura es the way we do things aroundhere, y tambin what keeps the herd moving roughly West.

Pmpin, Kobi y Wthrich 13 ven la causa y la manifestacin de la cultura dela empresa en seis factores internos:

la personalidad del fundador y de los directivos de mayor nivel; los ritos y smbolos de la empresa; la informacin, el estilo de comunicacin interna y externa; las estrategias ( ); las estructuras y los procedimientos; el sistema de gestin, el estilo de direccin.A estos seis factores internos hay que sumarles otros dos externos que

tambin influyen en la cultura de la empresa, y que son: las condiciones marcos de la economa, la tecnologa y la ecologa; las condiciones marco de la sociedad y de la cultura (contexto poltico

social y socio cultural del lugar y momento en que la empresa se de-senvuelve).

No cabe ninguna duda de que la cultura de una empresa influye de maneradecisiva en sus polticas y, lgicamente, en sus tcnicas y procedimientos. Li-


12 Deal T. E. y Kennedy A. A. Corporate cultures; The rites and rituals of corporate life,Reading, Massachussets, 1983, pg. 5.

13 Pmpi

direccion de recursos humanos

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