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8/14/2019 Direccion de equipos de alto rendimiento.docx

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UNIVERSIDAD TECNOLGICADE TECMAC

Ingeniera en Negocios y Gestin Empresarial

Tema: Direccin de Proyectos

Presenta:

Hernndez Snchez Edgar AntonioLuna Reyna Ruth Monserrat

Asignatura: Direccin de Equipos de Alto

Rendimiento

Profesora: Lic. Mara Luisa Morales Valds

Tutor del grupo: Lic. Wendy Alejandra Hernndez Len

GRUPO: 9IGE2


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INDICE

PROYECTO ALFA .................................................................................................................................. 3

Redes ......................................................................................................................................... 3

Tipos de programa .............................................................................................................................. 4

ENTORNO MULTIPROYECTO ............................................................................................................... 6

ORGANIZACIN MATRICIAL ................................................................................................................ 6

Ventajas de la estructura matricial:................................................................................... 7

Desventajas de la estructura matricial:............................................................................ 7

EL CLIENTE ........................................................................................................................................... 8

INICIACION DE GOLIAT ...................................................................................................................... 10

COMPAGINANDO ALFA Y GOALIAT ................................................................................................... 11

VISIN GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS ................................................................................. 12

COMPAGINANDO ALFA Y GOLIAT ..................................................................................................... 13

PLANIFICACIN DEL MONTAJE DE LA SALA DE CALDERAS Y GEOTECNIA ......................................... 16

LA ELECCIN DEL NUEVO DIRECTOR DE PROYECTO DE ALFA ........................................................... 18

LA EXPOSICIN AL CLIENTE ALFA ...................................................................................................... 19

LANZAMIENTO DE GOLIAT ................................................................................................................ 21

DELEGANDO HACIA ARRIBA .............................................................................................................. 24

EL EMPLAZAMIENTO ......................................................................................................................... 27

LOS EQUIPOS PRINCIPALES NUDOGORDIANO DEL PROYECTO......................................................... 30

LOS BUENOS COLABORADORES ........................................................................................................ 32

LA NEGOCIACIN DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES ............................................................................. 33

TEMAS QUE NO SON DE GOLIAT PERO QUE HAN INFLUIDO EN SU DESARROLLO ........................... 35

RETORNO DE LA EXPERIENCIA HACIA LA DIRECCIN PARA CONSEGUIR LA EXPERIENCIA............... 37

TAREAS DE DIRECCIN ...................................................................................................................... 38


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PROYECTO ALFA

ALFA es el programa de la Unin Europea para la cooperacin acadmica de

Instituciones de Enseanza Superior con Amrica Latina.

Est dividido en dos secciones:

Subprograma A:dirigido a proyectos conjuntos de gestin institucional

Subprograma B:ayuda a proyectos de cooperacin para la formacin cientfica y

tcnica, con actividades que incluyen la movilidad de estudiantes universitarios y

posgraduados entre instituciones de los Estados Miembros y Latinoamrica, as

como entre instituciones latinoamericanas entre s.

Objetivos

Desarrollo de proyectos conjuntos entre universidades

Creacin o fortalecimiento de vnculos entre ambas comunidades

acadmicas

Creacin de mecanismos sistemticos y sostenibles de cooperacin para

favorecer sistemas de movilidad de estudiantes

Redes

Los participantes habrn de constituirse en redes de al menos seis centros, tres

europeos y tres latinoamericanos, de pases distintos, de los cuales uno ser el

coordinador. Existe la posibilidad, dada la inestable situacin econmica de

algunos pases, de tener dos coordinadores, uno que se encargara de los

aspectos tcnicos y el otro, de gestionar el presupuesto.
http://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/alfa/index_es.htmhttp://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/#Ahttp://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/#Bhttp://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/#Bhttp://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/#Ahttp://europa.eu.int/comm/europeaid/projects/alfa/index_es.htm


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Tipos de programa

Subprograma A (duracin mxima de dos aos)

mbitos de actuacin:

planes de estudio y enseanza

investigacin

evaluacin y certificacin

iniciativas de cooperacin entre universidades y empresas

cuestiones administrativas

personal acadmico y administrativo

servicios a la comunidad universitaria actividades de extensin universitaria.

Actividades:

diseo y preparacin de herramientas de gestin institucional

produccin y publicacin de estudios realizados en el marco de proyectos

comunes aprobados.

encuentros y congresos visitas de estudio de corta duracin

La financiacin estar destinada a la obtencin de resultados concretos:

Documentos resultantes de los encuentros del programa:

elaboracin y publicacin de estudios y resultados de las actividades

realizadas en el marco de los proyectos.

propuestas innovadoras, acadmicas y administrativas, en cuanto agestin.

preparacin de pginas de Internet para la difusin de debates y

documentos relevantes para la gestin acadmica e institucional

gastos de gestin y administracin


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Subprograma B (duracin mxima: tres aos)

Formacin cientfica y tcnica: movilidad de posgraduados y estudiantes

universitarios entre los Estados Miembros y Amrica Latina, en ambas direcciones

y entre los mismo pases latinoamericanosmbitos prioritarios:

Medicina y otras Ciencias de la Salud

Ingenieras

Ciencias Sociales y Econmicas

Otras disciplinas pueden ser consideradas mientras tengan influencia

directa en el desarrollo sostenible regional

Participantes

Centros de enseanza universitaria de los Estados Miembros de la UE y 18

pases latinoamericanos participantes: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile,

Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, Guatemala, Honduras, Mxico,

Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, El Salvador, Uruguay y Venezuela.

Centros de enseanza superior no oficiales de los mismos (aunque nocontabilizarn en cuanto a nmero mnimo de participantes en la creacin

de redes y no podrn ser mayoritarios en una de ellas).

A fin de obtener una co-financiacin de la Comisin Europea, los centros de

enseanza superior de los Estados miembros de la Unin Europea y de los pases

latinoamericanos participantes en el Programa deben presentar propuestas dentro

del subprograma A o del subprograma B de acuerdo con las normas

administrativas vigentes.1

1http://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/
http://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/http://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/http://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/


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ENTORNO MULTIPROYECTOLlamamos entornos multiproyectos a entornos dnde conviven varios proyectos

que compiten por unos recursos compartidos. Para que se d la problemtica de

un entorno de multiproyectos no es suficiente la presencia de diferentes proyectos,

hace falta que sean ejecutados por los mismos recursos.

Los objetivos principales en la gestin de estos entornos son la productividad de

los recursos y la velocidad de los proyectos. El problema reside en que las

decisiones que benefician uno de dichos objetivos suelen perjudicar al otro.

Para que los proyectos sean realizados lo ms rpido posible deberamos

disponer de ms recursos pero entonces algunos de ellos estaran, en parte,

ociosos.

En cambio, si quisisemos saturar a los recursos seran los proyectos los que

deberan esperar.2

ORGANIZACIN MATRICIAL

Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de

organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamientode informacin de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes

de productos reportan a un gerente matricial. La labor de ste consiste en

coordinar las actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien

consolida e integra sus actividades.

Proceso de integracin. Un diseo matricial integra las actividades y mantiene

bajos los cestos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de

cada lnea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar los

recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es

reconocer qu productos puede elaborar la organizacin para satisfacer las

necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio

2Newbold, R.: Project Management in the Fast Lane. Applying the Theory of Constraints. St. Lucie Press. 1.998.


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general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la

organizacin y se asegura de que la entrega del producto se d a tiempo y dentro

del presupuesto.

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy

competentes en comunicacin, trabajo en equipo y manejo personal. La

coordinacin se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e informales,

o en conversaciones directas. Los equipos que constan tanto de gerentes de

productos y funcionales como de-empleados deciden quin har qu y cundo3.

Ventajas de la estructura matricial:

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del

proyecto.

El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los

problemas de una manera diferente, como especialistas.

Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el

proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.

Desventajas de la estructura matricial:

3(Problemas de hoy con las organizaciones del maana, The Joumal of Management Studies, February 1967, pp. 31-55


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Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de

proyecto sobre la asignacin de los recursos.

Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha

independencia.

Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se

crean mediante el uso de equipos de proyecto4

EL CLIENTE

Del latn cliens, el trmino clientees un trmino que puede tener diferentes

significados, de acuerdo a la perspectiva en la que se lo analice.Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de formavoluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra

persona o para una empresa u organizacin; por lo cual, es el motivo principal por

el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.5

Algunas consideraciones de Philip Kotler acerca de los

clientes:

Si no prestan atencin a sus clientes, alguna otra

empresa lo har. Las empresas deben considerar a sus clientes como

un activo que debe ser gestionado como cualquierotro activo de la empresa.

Los productos van y vienen. El reto de las empresasse centra en que sus clientes duren ms que susproductos. Tienen que considerar ms los conceptosciclo de vida del mercado y ciclo de vida del cliente enlugar del concepto ciclo de vida del producto.

PLAN DE ACTUACION

4Anlisis de Sistemas y Administracin de Proyectos, McGraw-Hili, t e o r a d e l as o r g a n i z a c i o n e s 19685Los 80 Conceptos Esenciales del Marketing, de Kotler Philip, Pearson Educacin S.A., 2003, Pgs. 8 y 9.


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Un plan de accin es un tipo deplan que prioriza las iniciativas ms importantes

para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de accin se

constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la

hora de llevar a cabo unproyecto.

Dentro de unaempresa, un plan de accin puede involucrar a distintos

departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se

encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin incluye

algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables

puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos sehace necesario no slo organizar unos planes de accin generales sino tambin

otros muchos ms especficos que se establezcan por departamentos como, por

ejemplo, en los de gerencia, comercializacin o administracin financiera.

El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya

fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva

de una idea o propuesta.

En concreto podemos determinar que todo plan de accin debe conformarse por

los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines

establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las

acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para

cometer las mismas, la fecha de inicio y finalizacin de aquellas y tambin quin

se encargar de ejercer como responsable.6

6G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin,

organizacin, integracin, direccin y control.
http://definicion.de/plan/http://definicion.de/proyectohttp://definicion.de/empresahttp://definicion.de/empresahttp://definicion.de/proyectohttp://definicion.de/plan/


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INICIACION DE GOLIAT

El autor del libro David y Goliat. Iniciacin del proyecto describe en general las

situaciones en las que se va involucrando un Director de Proyecto; al hacerse

cargo de la Direccin de un nuevo proyecto al que por su enorme tamao le

asignaron el nombre de Goliat y sin abandonar, de momento, otro proyecto (Alfa)

en el que se encontraba vigente.

Se habla sobre como David comienza a iniciar el proyecto GOLIAT. David acude

con Gabriel, quien es el Director General de la empresa donde David desarrollara

el proyecto. David comienza a platicar con Gabriel, el cual le menciona sobre que

l ser el Director del Proyecto Goliat, adems de presentarle a Oscar, quien es elDirector de Operaciones de la empresa y el encargado de los proyectos de la

empresa, por lo cual David deber de mostrarle avances y temas pendientes del

proyecto directamente a Oscar e informrselo a Gabriel.

La forma en la que se va desenvolviendo la historia podra ser igual a la misma

realidad, pues en esta se van mostrando hechos o acontecimientos que suelen

ocurrir en algunas empresas que no hicieron una buena planeacin y al tratar de

dar a conocer los informes de avance se van envolviendo en problemas con el

cliente pues no cumplen con los objetivos antes planeados.

La lectura tambin nos expresa cuantas personas pueden llegar a intervenir en un

proyecto, en este caso son alrededor de 11. Toca 3 aspectos importantes a tomar

en tal proyecto: los permisos, la rentabilidad y los equipos principales.

Considero que es importante para cualquier empresa el no enfrascar a una misma

persona en un entorno multiproyecto, ya que de esto depende y en mucho el buen

funcionamiento del mismo, para ello es imprescindible delegar correctamente las

funciones de cada uno de los involucrados en este, adems de que estos sean

personas aptas para el puesto que se les asigne y ms en un proyecto de gran

peso como el que manejo el autor.


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Otro aspecto que aborda es el inters que un director de proyecto le debe de

asignar al mismo, en este caso Gabriel le comunica a David que deje a un lado

todo lo del proyecto alfa y se concentre en el proyecto, ya que quien manda en

ese momento es Goliat. Adems de las problemticas que estn teniendo con el

proyecto Alfa, en particular con los avances y con los costes. 7

COMPAGINANDO ALFA Y GOALIAT

Se renen David y sus colaboradores para hablar sobre los permisos y las

posibles ayudas de las que necesitaran apoyo debido a lo que el cliente necesita y

estipula.

David realiza un ejercicio para tener una visin global de los problemas que un

contrato con expertos que contrataran apoyo para la realizacin del proyecto. Si

plantean el reto de que si en el proyecto Alfa no consiguieron realizar ciertas

etapas de manera ordenada en la construccin de equipos los cuales son:

Formacin, Conflictos, Normativas y requisitos ya que realmente en ese momento

no las conocan, esperan que en Goliat sean capaz de hacerlo.

Para esto crean un avance de la Matriz de responsabilidades donde confeccionan

una tabla con las funciones a desarrollar, habilidades necesarias y experiencias

requeridas pero es una tarea que no se debe hacer precipitadamente.

Intentar que la propia gente llegue a la conclusin de que tienen que constituyo un

equipo as como a descubrir las etapas que tienen que atravesar para logarlo. Una

idea que llevan a la prctica es recuperar a las personas que les est causando

problemas y esperan que sirva de ayuda para el proyecto Alfa8.

7Daz Martn, David y Goliat, edicin 2007, editorial ra-ma, n pginas 178.

8Daz Martn, David y Goliat, edicin 2007, editorial ra-ma, n pginas 178.


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VISIN GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS

David llega puntualmente a la oficina de Claudio, quien comienza rpidamente la

reunin. Antes de que entremos en harn lise Claude me gustara hablar contigode tu dedicacin a este Proyecto; quisiera que lo antes posible tu dedicacin fuera

completa.

Tengo que pasar a otras personas una serie de tareas que tengo entre manos: ya

hemos decidido que hay que hacerlo, si bien no sabemos quin es el seleccionado

de los candidatos posibles. Es normal y tenemos que pensarlo detenidamente:

estn en juego los proyectos afectados y las carreras profesionales de las

personas involucradas.

Enterado del tema -dice David-; hazme llegar lo antes posible el Estilo de Impacto

Ambiental que tenis, as como las modificaciones que sobre l hayis realizado,

con el fin de que lo mire nuestra gente. Nos vendra muy bien tener las dos

Declaraciones de Impacto Ambiental de otros proyectos que nos ofreci

Constantino, as como la secuencia de las labores realiza cuando hayamos visto

esta documentacin te diremos el tiempo que vamos a tardar en hacerlo y si se

necesitan estudios complementarios; en ese caso, el esfuerzo necesario pararealizarlos. Supongo que, como ya tenis experiencia de otras centrales, esta

tarea no ser muy complicada ni requerir un gran esfuerzo.

Pareces adivino -dice Claudio-. Estamos, en este momento, en una labor de

investigacin ante los clientes de B para saber si ha cumplido sus compromisos,

en particular si ha alcanzado las potencias especificadas en cada caso. Nos

preocupa el hecho de que no nos est dando facilidades para acceder a sus

clientes; nuestra reflexin es muy simple: si un suministrador, en fase de oferta,pone pegas, qu har cuando ya tenga el pedido en la mano?


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Ya hemos hecho estudios similares para otras plantas. Debo anticiparte algo: "dar

un pelotazo", deciros de una forma aproximada lo que cuesta el resto de la planta,

digamos que con una precisin entre el 20 y el 25% llevara poco tiempo, no ms

de unos quince das, incluso menos si la oferta que pase A, bajo la modalidad

tanto alzado est bien estudiada; sin embargo, conocer con cierta precisin estos

costes nos puede durar meses, ya que tendramos que hacer un Anteproyecto

para poder valorar, a los efectos de la rentabilidad, solo de la rentabilidad, el resto

de la planta.

Ningn inconveniente dice Claudia, sin mover un solo msculo de la cara-. Lo

nico que nos gustara saber es el orden de magnitud de lo que nos vais a facturar

estos primeros meses por los encargos que os acabarnos de hac.er y, en su

momento, lo que unten deis por gestiones rutinarias. Para facilitaros el trabajo

dadnos una banda entre un valor y otro cuya relacin entre ellos sea como Te

parece? Hasta el prximo martes. Llmame por telfono si necesitas algo: me

tienes que decir cundo va a venir la persona de rentabilidad a mirar la

documentacin que tenemos; lo mismo har yo en el caso de que quiera algo.

Claudio sabe, por otra parte, que no os tiene que controlar. El inters por hacer

bien el trabajo y la posibilidad de proyectos posteriores sern tus principalesalicientes; no obstante, se toma ciertas precauciones c.omo la de que le fijis unas

cantidades. Orientativas. Es probable, tambin, que tenga instrucciones de su

Direccin de primar un buen servicio sobre su coste.

COMPAGINANDO ALFA Y GOLIAT

Mientras sale a la calle David piensa que, dada la reaccin que ha tenido Claudio,

es probable que se hayan precipitado ofreciendo el descuento y que tiene que

poner a trabajar de una forma inmediata a su equipo, a Remate en la rentabilidad,

a Pedro en los penosos y a Eugenio en los Equipos Principales. Todos ellos

contarn con su ayuda y con la de Paloma o 1gnacio cuando haya decidido cul

de los dos conviene a Goliat; lo cierto es que le interesa mucho tener a Paloma


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para la Programacin, sobre todo una vez que ha conocido las inquietudes de

Claudio con respecto a la Planificacin, pero dedicarla a estas labores puede

influir en su rendimiento como Ingeniero de Proyecto, motivo suficiente como para

no dejar de considerar a Ignacio. Piensa en los problemas que tiene.

Les comenta a grandes rasgos cmo est enfocando Claudio el Proyecto y pasan

a hablar de Alfa: Miguel presenta con todo lujo de detalles la propuesta que le ha

enviado Susana por la maana en un correo electrnico_. Discuten un par de

horas sobre la solucin que ha planteado; parece que, afortunadamente, estn

resueltos los problemas que tienen entre manos, exclusivamente de cara a su

inclusin en el Informe de Avance; la solucin es muy imaginativa (ha cambiado

drsticamente la secuencia -una parte del proceso- de montaje) y creen que el

montador la aceptar con pequeos rozamientos -es una opinin compartida del

conjunto del equipo; el asunto est resuelto pensando, exclusivamente, en la

incorporacin de informacin al Informe; hay que seguir il}distiendo con Susana y

el montador para acabar de cerrarlo: han actuado de bomberos apagando un

fuego del Proyecto, pero hay que seguir trabajando el tema para que no haya

ninguna posibilidad de que se reproduzca.

Paloma, introduce, por favor, estos datos en el Informe. Maana por la maana,como sabes, tenemos que enviarlo al Cuente.

Llama a Pedro en primer Jugar. Tiene la suerte de que est en su sitio ya que

viaja mucho a los emplazamientos como consecuencia de la obtencin de los

permisos para los distintos proyectos de la empresa. Le cuenta de una forma muy

breve cmo se est planteando Goliat y que, para instrumentar su colaboracin,

tienen que hablar un rato, quiz una media hora y entregarle la documentando que

ha recibido del Cliente. Pedro le dice que no tiene problemas durante la maana

as que puede ir cuando quiera.


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Me supona que iba a pasar algo de esto -dice David- con lo que no contaba es

con que fuera tan rpido. Esto me hace pensar que tengo que hacer la propuesta

a scar lo antes posible; ya os dije que lo hara esta semana. A ver si consigo

decrselo maana o pasado maana viernes, es decir, antes de que acabe la

semana y, sobre todo, antes de la reunin del martes con Claudio.

No tengo ningn inconveniente en acudir a las reuniones de lanzamiento, tanto a

la interna como a la que vais a celebrar el martes con el Cliente, en particular a

esta ltima: es muy conveniente que lista para que conozca el servicio que le

podemos dar ms adelante. Lo siento, pero en este momento, para los equipos,

no sabemos si necesitas ms un ingeniero de Proyecto que un especialista de

compras o al revs, o los dos juntos, depende del tipo de contrato. Cuando haya

examinado la documentacin que me has dejado podr decirte ms cosas.

Se da cuenta, adems, de que deja a Alfa cojo, sin nadie que siga la

Programacin; probablemente, podr resolverse con ayudas puntuales de la

Seccin de Programacin de la empresa. "Le comentar todo esto a scar para

ver lo que decidi11!os finalmente: quiz alguna ayuda de alguna persona de otro

Proyecto que no est ocupada al 100"/0'.

Te has olvidado de que es probable que el anlisis de rentabilidad pueda consistir

solo en calcular el coste del kwh, sobre todo teniendo en cuenta que lo primero

que tienen que hacer es elegir entre dos suministradores de equipo, y que, a partir

de ese valor, calculen ellos los indicadores en funcin de los precios de venta que

adopten (ste, por Jo que veo, y desde el mismo momento que tiene cierto

secretismo con respecto a sus estudios, puede ser uno de ellos): ya tuvimos un

Cliente que actu as.

Si lo que quieren es el coste del kwh tendremos que establecer el modelo

operativo en conjunto con ellos, solos es imposible; adems de In mano de obra

directa e indirecta, los consumibles y las amortizaciones, tendremos que tener en

cuenta el mantenimiento posterior y el grado de disponibilidad de la planta: tanto

las paradas programadas para mantenimiento, como las que pueden producirse


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por averas o disparos de turbina y que conocern, aproximadamente, en base a

los histricos de otras centrales que tengan en operacin.

Voy a pedirle a Paloma que me enve las propuestas de orden del da para ambas

reuniones. Cuando me los remita los mirar, quizs haga alguna pequeacorreccin, y os lo enviar con la convocatoria a los que vais a asistir.

Una vez que se marcha Remate, enva un correo a Paloma pidindole que le

proponga los rdenes del da para las reuniones de Goliat, tanto la interna como la

externa con el Cliente . .. Ya s que te haba dicho que los iba a preparar yo pero

me apremia el tiempo. Gracias por el favor'.

PLANIFICACIN DEL MONTAJE DE LA SALA DE CALDERAS Y GEOTECNIA

La reunin con Montserrat sobre el montaje de la caldera comienza de acuerdo

con el orden del da establecido por Paloma.

Interviene David exponiendo, en lneas generales, los problemas que tienen y

cmo necesitan de su ayuda para cumplir el plazo previsto para la Puesta en

Marcha.

A continuacin Miguel e Ignacio, al alimn, explican los pormenores del trabajo

que tiene que hacer la empresa de Montserrat -ante un asunto de tanta

trascendencia no puede quedar ningn cabo suelto- respondiendo a todas las

preguntas que sta les plantea.

La oferta la tendris una semana despus de que nos facilitis los datos de los

equipos que os he pedido, los planos y las especificaciones de montaje, es decir,

que si maana recibo todo, el viernes siguiente os enviar la oferta. Cuando nos

hagis el pedido nos podis enviar el Plan de Comunicacin.


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Me parece que no vamos a tener problemas -dice Ignacio--, parece bien pensado

todo lo que nos ha dicho y estoy seguro que nos va a dar un buen servicio, ya que

le interesa seguir trabajando con nosotros.

A primera vista -comenta Germn-, el contratista conoca lo suficiente el terrenocuando se le pidi oferta. No cabe duda de que los ensayos geotcnicos que

hicimos reflejan unas caractersticas medias del terreno y que ciertos pilotes

tendrn mayores dificultades de hinca de lo previsto, lo que se compensar con la

seguridad de que en otros sern menores.

Apunte didctico: no hay que asustarse por esta incidencia. Las obras bajo la cota

cero suelen dar problemas en los proyectos; es cier1o que es difcil precisar con

exactitud los datos de un terreno de la manera que los diferentes actores losinterpreten, a veces los quieran interpretar, de la misma forma: tambin, en

ocasiones, los contratistas aprovechan el mnimo resquicio para plantear

reclamaciones econmicas, probablemente por haber contratado con un margen

escaso, quizs negativo.

Ignacio, debieras haber pedido una explicacin de porqu no te han convocado

desde el principio a la reunin.

Ya que ests aqu aprovecho -le dice David- para recordarte el compromiso que

tenemos de enviar los datos a Montserrat.

No te preocupes, est controlado; estamos a punto de acabar y enseguida le

vamos a enviar un mensajero -Ignacio enva directamente los datos y no a travs

de David, por qu? Es lgico, se trata de datos exclusivamente tcnicos que

caen dentro de mbito de responsabilidad de Ignacio; no estara de ms que enve

Copia a David.


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LA ELECCIN DEL NUEVO DIRECTOR DE PROYECTO DE ALFA

Una vez finalizada la reunin sobre Geotecnia David se queda solo y repasa

rpidamente las notas relativas a la eleccin entre Paloma e Ignacio. Llama a

Oscar para saber si est libre, le contesta que si y va a verle.

Para enlazar ambas hay que seguir un camino que pasa por los requisitos que

imponen los proyectos y que tienen que cumplir, sea Ignacio, sea Paloma. Estos

requisitos tienen, como te puedes imaginar, distinto rango por Jo que he procedido

a su ponderacin.

-Me he quedado un poco tocado pensando en que quizs le est cortando su

carrera profesional; por ello, te anticipo, desde ahora, que me gustara tenerlocomo Ingeniero de Proyecto en Goliat: creo que va a ser necesaria una persona

como l, me da la impresin de que a Paloma, al cabo de un cierto tiempo, le van

a absorber ntegramente las labores de Programacin, con lo que no podra hacer

bien sus tareas de Ingeniero de Proyecto; no s si te haba dicho que Claudio est

muy sensibilizado con estos temas.

Mientras est absorto en estas labores entra otro correo electrnico de Paloma

proponindole el orden del da para la reunin con Claudio. Lo examina y aade

un punto que dice Criterios para establecer la Estructura de Desagregacin del

Proyecto. Se lo pasa a Sara para que prepare la correspondiente comunicacin a

Claudio proponindoselo. Le pide que, como siempre, numere la comunicacin

como la 001.

El propio Gabriel me ha dicho que lo hagamos siguiendo las nonn.as de la

empresa. Que quede todo muy clarito. No te tiemble el pulso a la hora de asignar

responsabilidades. Si no nos ponemos de acuerdo le pediremos a Oscar que

acte de rbitro. Te sugiero que te apoyes en la redaccin actual del Plan de

Proyecto, para tener en cuenta sus previsiones, y en el ltimo Informe de Gestin

del Proyecto que hemos elaborado, para conocer su situacin. Sigue el

procedimiento que tenemos al respecto.


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Por mi parte -opina Paloma- creo que mi cambio se Jo debemos anunciar el

mismo mircoles, ya que, en caso contrario, si se lo decirnos dentro de unas

semanas, puede suceder que resulte mucho ms difcil convencerle, con lo que no

quedar satisfecho y puede quejarse a nuestra Direccin.

No quiero ni pensar dice que lo primero que tenga que hacer como Director de

Proyecto sea presentarle un cambio de alcance que no est suficientemente

justificado.

Lo que he visto tiene buena pinta. Te lo comentar cuando llegue. No les he

explicado los prximos pasos que deben dar. No me lo han preguntado y lo dejo

para que Jo hagas t. Me parece ms lgico, t eres el interlocutor de nuestra

empresa.

LA EXPOSICIN AL CLIENTE ALFA

David piensa en la exposicin que va a hacer al Cliente Alfa de los cambios en su

organizacin. Intenta ponerse en la postura que l mismo adoptarla pensando en

que un suministrador le hiciera algo parecido. Este planteamiento, recuerda que

hace tiempo tuvo una experiencia en ese sentido, le ayuda a poner en orden susideas. Le dice a Sara que le busque en los archivos la correspondencia que, en

ese momento, se cruzaron con ese suministrador.

Analiza a continuacin la informacin y ve que "no hay nada nuevo bajo el sol",

que ese problema se plante en circunstancias similares a las que l tiene ahora:

el suministrador insista en que no tena otro remedio; toc, adems, la fibra

sensible de David dicindole que era una promocin tanto para la persona que

dejaba de ser el responsable como para la que Je iba a sustituir. "Bueno", piensa,

el planteamiento fue parecido, tambin debiera serlo la solucin".


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Le voy a decir al Cliente el mircoles que Paloma tambin se va y que apoyar a

Ignacio hasta el lmite de mis faenas hasta que pueda desenvolverse solo; debo

contar inmediatamente con la ayuda de Palmira: tienes que conseguir que se

incorpore lo antes posible al Proyecto Alfa.

Es muy fcil de explicar. Tienen hechos unos anlisis de rentabilidad basados en

un buen modelo. Creo, no obstante, que conviene poner el acento en la diferencia

existente entre la Tasa de Rentabilidad Interna del Proyecto y la Tasa de

Rentabilidad del Copita/ propio, funcin del prstamo que vayan a considerar. El

problema est en que los datos que alimentan el modelo no son los del Proyecto

Goliat, sino de otros similares. En este caso concreto se complica ms el

escenario si pensamos que hay dos posibles suministradores: es de suponer quelas potencias de sus mquinas sean diferentes. Quizs tengamos que hablar ron

ellos al respecto.

Al igual que ha hecho durante toda su vida profesional, salvo excepciones, dedica

los ltimos minutos de trabajo de la semana a preparar su Listado de Actividades

Pendientes, sealando las oportunas prioridades. Una vez hecho se vuelve a dar

cuenta de que est metido en un buen lo, que tiene que resolver cuanto antes la

transferencia de Alfa, lo cual le reafirma en lo que acaba de decidir con respecto a

decirle al Cliente lo de Paloma.

No exageres. Esa es la teora quien en la prctica es muy difcil de aplicar. Si se

presenta el caso ya veremos cmo lo hacemos. Recuerdo en este momento que

en ms de una ocasin scar nos ha dicho que podemos delegar en l cuando se

presente algn acontecimiento excepcional que no podamos controlar.

Apunte didctico: es casi perfecto que la excepcin se cubra por arriba. Tiene laventaja de que tanto el Cliente como los colaboradores en el Proyecto intentarn

molestar lo menos posible al jefe de David; tiene el inconveniente, que radica en

esa misma. Circunstancia, de que el Proyecto puede ralentizarse durante la

ausencia de su Director.


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LANZAMIENTO DE GOLIAT

David llega a la oficina el lunes de la segunda semana del Proyecto un poco antes

de las nueve, abre su ordenador, ve que solo tiene un correo nuevo de laDireccin de Personas de la empresa que se refiere a aspectos de organizacin

interna, coge las notas que prepar el viernes para la reunin y va a la sala de

reuniones.

Me preocupa, en particular, la Planificacin del suministrador de los Equipos

Principales. Estoy seguro que va a condicionar la del Proyecto en su conjunto,

tenemos que hablar muy despacio con Claudio para conseguir hacer esa

Planificacin global: la ayuda del suministrador de Jose equipos principales esnecesaria. El mayor problema. En este momento, es que difcilmente tendremos

Planificacin si no tenemos suministrador que nos facilite su parte. Despus ya

hablaremos de costes y, como consecuencia, de Programacin.

No ha venido nadie de las disciplinas tcnicas. En este momento no son

necesarios. Los vamos a necesitar en cuanto se requieran estudios tcnicos para

Solicitar los permisos y para completar la ingeniera de la planta partiendo, si fuera

El caso, de los datos que nos facilite el suministrador de la isla de potencia:

todava no la puede contratar Claudio; espero que consigamos esa ingeniera si

decide no contratar a tanto alzado. Hasta que no sepamos lo que contrata y en

qu condiciones lo hace, no podremos saber el alcance de esa ingeniera.

-Perfecto dice David-. Est claro que este tema est lo definido que puede estar

un asunto como ste en la situacin actual del Proyecto. De todas las maneras

debieras sentarte con Paloma para intentar planificar las tareas de los permisos.Sigamos con otro tema. Remate, cmo ves los estudios de rentabilidad? Tienes

ya definido el alcance?


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Da la impresin en una primera ojeada, tengo que mirarlo ms a fondo, de ser una

oferta de "corta y pega" que est tomada de otra anterior a otro cliente. El alcance

de su suministro no coincide con el de la ofenda de por ejemplo, no incluye el

Sistema de Control Centralizado, los Condensadores y los Transformadores de

Potencia. No s si vamos a tener el desglose de precios suficiente como para

poder homogeneizar las ofertas; el precio que da B para la Turbina de Gas es,

aparentemente, bastante ms atractivo que el de la oferta A. Ya os contar

cuando lo haya analizado a fondo.

Otra cosa son los equipos auxiliares en cuya gestin de compras no s si

estaremos, aunque quiero pensar que s, si el contrato no es a tanto alzado por el

total de la planta. Ah s que no se puede decir nada mientras no sepamos el tipo

de contrato que quiere firmar el Cliente.

Bien, est claro ice David-. Maana hablaremos con Claudio y le comentaremos

lo que hemos acordado. Quiero recordaros dos cosas que os he dicho al principio:

primero, el Proyecto es muy importante para nosotros y Gabriel quiere que

consigamos un Acuerdo Marco con este Cliente; segw1do, cree que constituye

una magnfica oportunidad para todos, as que, por favor, echadle entusiasmo al

asunto (s que lo vais a hacer).

nicamente, insistiros -les dice- que este Proyecto es de una importancia vital

para nosotros; a priori, tiene preferencia lo cual no quiere decir que vaya a entrar a

saco en los recursos de los dems proyectos. Se da la circunstancia, adems, de

que su alcance puede ser muy variable, es decir que tendremos que estar muy

atentos a su evolucin para que tenga a tiempo los recursos que necesite.

Adems de la transmisin hacia el Sistema, la captura de datos, hay que

considerar qu hay que hacer con esos datos, qu instrucciones da el Sistema

relativas al funcionamiento de las mquinas; insisto, no es trivial, sino todo lo

contrario es de una gran responsabilidad. Es muy arriesgado no hacerlo de la

mano del suministrador, hay que responsabilizarle directamente en su

funcionamiento. Debemos apretar el acelerador, debemos decirle a Claudio que se


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est jugando los objetivos del Proyecto, que tiene que resolver cuanto antes este

problema de la eleccin del suministrador.

Ya hemos hecho el lanzamiento interno y maana, de una forma u otra,

conseguiremos llevar a cabo el externo: maana podremos considerar finalizado elProceso de Iniciacin. Creo que, tal y como ha quedado potente esta maana, yo

est razonablemente definido en lo que respecta a cmo estn los tres temas

prioritarios salvo el suministrador de los Equipos Principales que espero se decida

Prcticamente de una forma inmediato" -vuelve a primar sus deseos sobre la

realidad.

A la reunin con Claudio del martes por la maana asisten David, Paloma, Pedro,

y Eugenio. Claudio est acompaado por Expsito y por las tres personas que

dentro de su organizacin son responsables de cada uno de los tres temas

prioritarios.

Perfecto -dice Claudia-. Las personas que me acompaan, cita sus nombres, son

las responsables dentro de nuestra empresa de cada uno de los temas que nos

urgen y que hemos calificado de prioritarios. De acuerdo con vuestro modelo

podemos llamarlos tambin "interlocutores tcnicos".

Lo que s vamos a hacer es leer sus conclusiones antes de la visita al organismo

oficial que, como habis dicho, podra ser el lunes. Comprenderis que para el

lunes no podemos bacera milagros: exclusivamente las leeremos un poco en

profundidad, sin entrar a juzgar si son correctas o no, para poder hablar, si fuera el

caso, "sin meter la pata".

Como podis suponer el modelo -sigue Remate- se basa en algo tan sencillo

como calcular los flujos de tesorera que obtendr la central a lo largo de su vida,

incluido por supuesto el periodo de construccin (en ese momento los flujos son

negativos debido a que solo hay inversiones y ningn ingreso de explotacin,

salvo que haya ingresos atpicos, subvenciones, por ejemplo). Conocidos esos


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flujos se pueden determinar el Valor Actualizado Neto y la Tasa de Rentabilidad

Interna; son los indicadores en los que habamos pensado, si os parece bien.

Recuerda un artculo ledo recientemente sobre el laberinto emocional (cree que

algo de eso le est pasando) y se plantea como objetivo ser un autntico lderpara su equipo a travs de los conocimientos y el oportuno ejercicio en el mando,

consecuencia del poder que le han dado ambas empresas; la suya propia y la de

Claudio.

DELEGANDO HACIA ARRIBA

A continuacin, y de acuerdo con los deseos de Paloma, pasan por su lugar detrabajo, recogen unos papeles que tiene sobre la mesa y van a la sala de

reuniones cercana.

Ya he recibido informacin de Conrado con respecto al Anlisis de Riesgos. Es

interesante, aunque un poco compleja. Se indican los tipos de riesgos que se

pueden presentar en base a su conocimiento, su novedad, su contenido, su origen

(internos, externos, inducidos. residuales) y su urgencia. Creo que conviene que la

conozcas para que me mediques cundo tenemos que empezar a calcular losindicadores que en ella se dicen, en particular los de Mxima Exposicin al Riesgo

y de Valor Probable del Riesgo del Proyecto.

En la misma lnea que acabarnos de hablar he recibido informacin, de nuevo del

Sistema de Gestin del Conocimiento, sobre los objetivos. Me ha resultado difcil

seleccionar algo que fuera sencillo y a la vez profundo. Los indicadores, en

particular, son "infinitos". He preparado una chuleta con las ideas principales que

est a tu disposicin. Consta de tres epgrafes: tipos de objetivos, sus

caractersticas y Cuadro f/e Mando en el que estn incluidos los indicadores.

Quizs lo ms interesante es lo relativo al Cuadro de Mando; incluso he preparado

un pequeo apunte de lo que pudiera ser el de Goliat con los indicadores que

estimo ms interesantes.


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Me gusta. Veo que marcas como indicadores, digamos principales, el de avance,

las desviaciones en plazo, coste e hitos, y el Valor Probable del Riesgo del

Proyecto. El problema que vamos a tener, como es lgico, es recoger los datos en

Los que se apoyan los indicadores. Tenemos que hablar con Claudio al respecto;

Preparar una Nota Tcnica considerando que la recogida de datos ser en gran

parte a travs de nuestros supervisores de los diferentes contratos. Intenta tenerla

para el lunes, la comentamos ese mismo da por la tarde y se la presentamos a

Claudio en la reunin del martes.

As es. Como siempre a tus rdenes. Si no tienes nada ms Paloma dice que nocon la cabeza-djame que voy a llamar a scar para ver si me reno con l para

hablar del Proyecto. El lunes nos espera un da duro si queremos hablar de todos

los temas pendientes. Me has dado tarea para el fin de semana.

INSTRUCCIONES DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Y EXIGENCIAS DE LA

DIRECCIN REAL

Cuando llega de nuevo a su despacho llama a scar quien le dice que en ese

momento est disponible:

-Tengo una hora libre y podemos hablar de los temas que te preocupan.

Nada ms entrar David en el despacho de scar le cuenta brevemente lo

sucedido en la Reunin de Lanzamiento con Goliat, as como las labores

realizadas por su Equipo de Trabajo.

Si quieres, te comento la reunin que tuvimos en el emplazamiento pero me

parece que es mejor que lo haga Ignacio; su opinin, en este momento, pesa ms

que la ma en el Proyecto Alfa


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No le parece conveniente decirle que va a analizar las funciones del personal de

obra que le ha enviado Ignacio. "Corri", piensa, "que le hora un flaco favor,

porque deberan haber estado definidos con anterioridad y podra suceder que mediga que no lo haga, lo que ser doble faena por l'.

Estoy teniendo en cuenta varios centenos fundamentales: primero, facilitar

solamente aquellos servicios que sean estrictamente necesarios a Claudio y, en

particular, los de ms valor aadido; segundo, monitorizar perfectamente el

Proyecto, sus parmetros, de tal manera que Claudio sepa con la suficiente donde

tiene que aplicar, en su caso, las medidas correctoras; tercero,

Hacer el seguimiento y control de esos parmetros; cuarto, conseguir que cuanto

antes Claudio deposite su confianza en nosotros y que seamos su brazo derecho

en su relacin con los contratistas y suministradores. A la luz de estos criterios

desarrollar los distintos servicios que podemos facilitar.

Nada ms colgar suena el telfono. Es Maria, su mujer; est fuera de s. Le dice

que les ha tocado el viaje al Caribe. Ofrecen dos alternativas de fechas: tienen que

elegir una de ellas antes del prximo sbado, ya que la primera salida es dos

semanas despus, el sbado concretamente.

Ni hablar -le dice Maria-. Tienes que hacer lo que sea para libre: los das que dure

el viaje. Ya te dije el otro da, cuando te comuniqu que exista este sorteo, que

presums de que en vuestra empresa no hay nadie imprescindible;

demostrdmelo, por favor, con hechos. Cuando llegues hablamos.

REFLEXIN GENERAL DE LA SEMANA

Como ha hecho a lo largo de toda su vida profesional David dedica los ltimos

minutos de la semana laboral a actualizar su estado de Actividades Pendientes y a

reflexionar sobre los problemas que le plantean los proyectos en los que est

trabajando, en Goliat como su Director y en Alfa haciendo la transferencia a

Ignacio.


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"Creo que ya he conseguido pasar prcticamente el Proyecto Alfa a Ignacio",

piensa. "Ahora, solo tendr que seguirlo a uno cierta distancia. El protocolo de

transferencia es importante. Lo voy a mirar al detalle cuan/o ames. Me lo llevar acasa por si maana saco un rato y le echo un vistazo. No me voy a involucrar en el

anlisis de la oferta de Montserrat. Voy a hacerle el favor de analizar las funciones

que ha establecido para la obra. Si sta no funciona, lo principal son las personas,

podra afectarme; me llevar a casa la Noto de Ignacio Y maana la miro. Ya me

ir pidiendo la ayuda que necesite en Cada momento".

Debo intentar que nos den el Curso de Direccin de Proyectos. Creo que la mejor

opcin es que lo recibamos de la empresa. Podemos aprovechar para plantearle aPablo algunos de los problemas especficos que tenemos.

-Lo he pensado despacio y no puedo hacerte la faena de que no vayamos al

Caribe. Lo hablar con Claudio. A pesar de que lo conozco poco me da la

impresin de que es un hombre razonable. Lo nico que croo que debo hacer es

pisar el acelerador ahora para conseguir realizar el mayor trabajo posible que me

permita luego estar una semana "ausente" del Proyecto.

Varios Goliat (para decrselo a Paloma)

Organigramas de otros proyectos: Tienen buena pinta. Mirarlos con ms

detalle ms adelante.

Recogida de datos del Proyecto: Planterselo a Claudio el martes.

Esquema de la Metodologa de Gestin: Est bien planteado. Tengo que

mirarlo al detalle ms adelante; de momento Claudia no nos ha metido prisa. Nosinteresa tenerla cuanto antes por el bien del Proyecto.

EL EMPLAZAMIENTOLa visita a los organismos oficiales y al emplazamiento es un descanso para

David, ya que su intervencin es prcticamente nula y sin ninguna responsabilidad


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al ir, en ese momento, solo de "acompaante" de la Propiedad, en el nico objeto

de enterarse cmo estn los penosos y conocer el terreno donde se ubicar la

central.

En los organismos oficiales hablan con los responsables de Urbanismo,Ingeniera Industrial, Medio Ambiente e Ingeniera de carreteras. Acuden, as

mismo, a visitar a los responsables de la gestin del agua. La receptividad de

todos sus interlocutores a] Proyecto es total: estn seguros de que van a cumplir

la normativa vigente y de que la central generar riqueza en la zona creando

puestos de trabajo tanto durante su construccin como durante la explotacin.

Veo que ya lo habis tenido en cuenta pero, desde nuestra experiencia, te puedo

decir que lo que podramos llamar "perifricos" del Proyecto, es decir la trada delgas y del agua y la evacuacin de la energa elctrica producida, dan mucha

guerra: no son grandes obras, si las comparamos con el total del Proyecto, pero

las expropiaciones, derechos de paso y servidumbres dan un trabajo importante

que, sobre todo, tiene que ser muy meticuloso. Es obvio que forman parte del

Proyecto y que la central no funcionar si no se dispone de estas instalaciones

perifricas.

Por otra parte, tenemos un ro con un caudal importante relativamente cerca a

unos pocos metros y podemos pensar en traer de all el agua; sin embargo,

acurdate de lo que ha dicho el responsable de la Agencia del Agua, vemos muy

difcil que nos concedan el caudal que necesitarnos, aunque en ningn caso creo

que afectaramos al caudal ecolgico del ro, que corno sabes es el mnimo

aceptable para que los ecosistemas no se vean alterados de una manera

definitiva. Sabemos, adems, que el agua del rio, en el tramo donde nos interesa

hacer la captacin, es muy salina, consecuencia de los arrastres y de que estafectada de una manera importan le por el agua salada del mar debido a las

mareas.


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Tienes razn. Hace unos meses el propio Constantino estuvo con el Alcalde para

hablar del Proyecto, es decir que algo, quizs lo ms importante, ya hemos hecho;

sin embargo, concienciar a los tcnicos creo que tambin es interesante. Voy a

decir a nuestro responsable de los penosos que haga las gestiones oportunas.

David reflexiona sobre lo que le ha dicho Claudio: "Me ha salido de la mejor

manera posible. Mi labor, ahora, es no defraudarle. Tengo que volcarme en el

Proyecto para conseguir hacer el mayor nmero posible de actividades antes de

mi marcha y dejar bien amarrados todos los asuntos para que no se resienta su

gestin durante mi ausencia. Hablar con mi equipo, quizs maana despus de

la reunin general, para ver cul de las dos semanas elijo. Voy a llamar a Mara".

Muchas gracias. Me parece perfecto. Maana en la reunin general hablamos deeste asunto.

Volviendo al Centro de Demostracin, te sugiero que tengas muy presente tu idea

cuando ests en la gran sala que tienen en Estados Unidos en la que se muestra

cmo es la central y su operatividad.

As lo har.

Se retrasa el avin algo ms de una hora por trfico areo, tiempo en el que

Claudio y David hablan de asuntos no conectados directamente con Goliat: familia

y aficiones personajes. David engrana perfectamente con Claudio y piensa: "Me

parece que no vamos a tener ningn problema de trato con esta persona si le

ayudamos eficazmente; hay que tratar los asuntos con claridad y con la mxima.

El Proyecto va a ser duro por e/ trabajo tan fuerte que vamos a tener que hacer,

pero me parece que la relacin con Claudio y su equipo va a ser esplndida".


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LOS EQUIPOS PRINCIPALES NUDOGORDIANO DEL PROYECTO

David llama a Sara desde el taxi que le aeropuerto a la oficina pidindole que

convoque a una reunin en la sala de reuniones de su planta a Eugenio, Renata yMara ngeles, experta en temas medioambientales, para preparar la reunin del

da siguiente con el Cliente.

-Mi intencin era haber celebrado reuniones separadas para cada uno de los

asuntos, no bey interferencias entre ellos y no base falta que los tratemos en

conjunto, para que no perdierais el tiempo, pero las circunstancias mandan.

Vamos a aparcar la Metodologa de Gestin basta la prxima semana. Tenemos

temas ms urgentes. S, ya. S -dice mirando a Paloma- que ste es de los ms

importantes, pero tenemos que dosificar nuestros esfuerzos: van a venir tiempos

de mucho trabajo y tenemos que establecer prioridades.

As lo creo yo -le interrumpe Paloma-. Tengo ganas de ver cmo plantea A la

Planificacin para tener la posibilidad de cumplir el plazo de dos afijos y medio

hasta la Puesta en Marcha que ha .fijado Claudio. Prestar especial atencin a los

hitos parciales: la tendencia "natural" de los suministradores es a comprimir las

ltimas actividades.

Bien tierra David el tema-. Lo que has dicho es perfecto, pero de momento y dado

que todava no conocemos los datos del presupuesto, vamos a calcular

exclusivamente el indicador de la desviacin de los hitos; en cuanto podamos, es

decir, en cuanto tengamos la Programacin, hablaremos del resto.

Otro tema. Creo que la mejor forma de ayudarte, en el caso improbable de que lo

necesites, es que me enves copia de los Informes de A vanee del Proyecto hastaque yo te lo diga: de esa manera sabr lo que le duele al Proyecto y la forma de

echarte uno mano.


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Gracias. Existe un problema aadido que ya babia pensado y es que tambin est

el viaje a Estados Unidos, que tambin tengo que hacer rpidamente. No s si se

podrn juntar los dos. Conviene que hablemos con la Agencia de viajes para ver si

es posible que nos d los billetes ms abiertos, e incluso si puede cambiar el viaje

entre Espaa y Cancn por un viaje entre Estados Unidos y Cancn.

Querernos que nos digis cmo de crebles son los plazos que nos estn dando y

si las conexiones entre actividades son lgicas. Os adelanto que ya hemos

contratado otras veces a este suministrador y suele cwnptir las planificaciones que

da en sus ofertas con pequeas variaciones motivadas, en la mayora de los

casos, por cambios de alcance que realizamos nosotros.

El comentario entre ellos al salir de la reunin es prcticamente unnime: "hay quevolcarse en /a contratacin de los Equipos Principales y aparcar el resto de los

temas".

Ya veis -les dice David- que no ha cerrado ni siquiera de una forma tentativa las fe

chas de mi viaje. Me ha venido muy bien porque es mejor que antes de hablar con

Claudio conozca vuestra opinin.

Prcticamente todos le dicen lo mismo. Paloma como portavoz espontneo del

grupo expone:

-Te damos un voto de confianza. Elige t la fecha. Danos tambin a nosotros un

voto de confianza; no te preocupes que vas a dejar el Proyecto en buenas manos.

Te agradeceremos unas instrucciones concretas y sencillas para seguir durante tu

ausencia.

-Da gusto tener un equipo como vosotros. Muchas gracias.

-Muy bien David, bonita forma de "energizar" al grupo.


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LOS BUENOS COLABORADORES

En el momento de comenzar el regreso a Cancn recibe David un correo dePaloma dicindole:

"He dudado si ponerte este correo pero conocindote me da la impresin de quete quedaras ms tranquilo si lo haca: acabamos de terminar a nuestro gusto laevaluacin de ofertas que vamos a presentar maana al Cliente. Hemos hecho unesfuerzo importante, las disciplinas tcnicas han trabajado a conciencia, ya son lasdiez de la noche, que creo ha merecido la pena. Ya te informaremos cuandovengas. Que pasis unos magnficos das de descanso. Carga las pilas que te vaa hacer falta'.

Perdona. No se pueden tener buenos colaboradores. Me ha enviado un correoPaloma que me ha venido muy bien para saber que el Proyecto est con y le hecontestado pidindole que me informe maana a una hora concreta sobre cmoles ha ido la reunin que van a tener.

La conversacin comienza con unos saludos rutinarios de ambos, as como conlas frmulas habituales de cinesia de interesarse por la otra persona y familiaresms prximos. A continuacin, dice Paloma:

-Hemos hablado de la contratacin. Les hemos presentado el borrador de laevaluacin, les ha parecido bien el planteamiento y las conclusiones, les hemos

dicho que la fiabilidad era muy alta, quizs de un 95%, pero que querernosprofundizar ms, ya que dada la rapidez con la que hemos trillado es posible quese nos haya escapado algo que pudiera modificar nuestras conclusiones.

>>En cualquier caso, y como un aspecto enormemente importante de cara anuestro trabajo, te dir que Claudio se ha mentalizado con que la reburujn con elcontratista seleccionado, probablemente ser una secuencia de reburujones, esmuy importante para definir con claridad todos los trminos del contrato; nosinteresa, sobre todo, que el contratista identifique los compromisos de nuestroCliente; nosotros tambin tacharemos, conviene que crucemos la informacin paraque no se escape nada. .

Hemos Asistido en que tenemos que monitorizar perfectamente el Proyectomediante una buena Programacin, como un mnimo para conseguir luego superfecto seguimiento y control.

Me ha dicho que me arregle como pueda con las dos ofertas que tenemos. Le herespondido que puede quedarse en un mero ejercicio de adivinacin, a lo que me


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ha contestado: "No me importa, prefiero una mala Planifica a una noPlanificacin".

Le he indicado que preferentemente utilizaremos los datos que en este momentonos est facilitando A, son ms completos y consistentes, a lo que no ha puesto

ninguna objecin diciendo que ya los corregiremos si llega el caso.

Te afeado que despus de la reunin he estado con Pedro, para hablar de laPlanificacin de los permisos; hemos quedado en que debiera planificar con msclaridad el tipo de ayudas que van a necesitar. Me ha insistido en que tenemosque decirles que tericamente no debieran contratar basta que no tengan lalicencia de actividad.

"Creo que tiene razn", piensa David, "es mejor que desr.ame el tei mapo quequeda; por otra parte, los temas han evolucionado de una forma bastante normalsin ms sobresaltos que las peticiones de Claudio de la Planificacin de detalle y

la Carga de Trabajo. Gracias a la magnfica labor de mi equipo: siempre hepensado que los buenos colaboradores son un tesoro a cuidar''.

Perdona Mara, pero no poda cortar intempestivamente a una persona que seest portando tan bien: gracias a ella y al resto del equipo, hemos podido venir apasar estos das de descanso.

-Bueno, ya veo que eres capaz de dar la vuelta a la. Tomilla con gran facilidad.Tienes razn, sobre todo en lo que respecta en. Defender a tus colaboradores,pero solo en parte: tambin tienen que acostumbrarse a hacer las cosas solas,creo que les motivaras ms. Vamos a olvidarlo. Ahora arrglate que tenemos que

ir al restaurante.

LA NEGOCIACIN DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES

Al da siguiente va David con su equipo a las oficinas del Cliente. Llegan un cuartode hora antes por si Claudio quiere comentar algo de ltima hora.

-Nada nuevo -les dice Claudio--. Con Jo que hablamos ayer es suficiente, salvorecalcar lo que os dije. No tenemos prisa. En este momento prima el dejar elcontrato perfectamente claro antes que ganar unos das de tiempo que, encualquier caso, no creo que llegaran a las dos semanas. Aparentemente es unaparadoja. Ayer os dije que tenemos que volar. Ambas afirmaciones soncoherentes, hay que volar cuando los temas estn suficientemente de finidos. Enla definicin. Hay que gastar tiempo, esto es lo que nos demuestra la experiencia.

Acto seguido entrega David la oferta para la Asistencia Tcnica. Claudio les dice:

-Ya os contestaremos algo maana. Hoy va a ser imposible.


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Vamos a empezar por lo ms importante. Como habis visto en la mesa auxiliarhay termos con caf, leche y agua caliente, as corno sobres de diversasinfusiones, unas pastas y unos refrescos. Por favor, cuando queris podislevantaros y serviros lo que os apetezca. Yo mismo voy a tomar un caf y dos

pastas de chocolate, soy un poco goloso. El que quiera que me acompae.

Har una consulta -responde Claudio- y en un prximo correo os diremos lo quehaya del gas. Sigamos con otro tema, la implantacin. En cualquier casonecesitamos concretarla cuanto antes. No digo que la que habis hecho no seabuena, lo que pasa es que queremos que nos la expliquis a fondo por si nosparece oportuno introducir alguna modificacin.

Por supuesto que tendremos que hablar de los plazos, de los costes y de ladistribucin de estos ltimos en el tiempo. No se os escapa que debemosconcretar los hitos a cumplir que deben quedar definidos perfectamente, sin

ningn tipo de ambigedad.Nos preocupan especialmente, y me alegro que Ingrid y Cosme estn aqusentados, la ingeniera, la Construccin y el Montaje. La primera porque es unacondicin sine qua non para tener un buen Proyecto. Por favor, dice dirigindose alng.rid, tienes que damos el mejor servicio que puedas; te anticipo que somosrazonablemente exigentes, por supuesto dentro del marco del contrato, eimplacables con los errores.

No, por favor, no es eso -responde Esperanza-. Los contactos tienen que existir yser lo ms abundantes posible. Otra cosa es la toma de decisiones, implica

responsabilidad, que debe tomarse en el nivel que hayamos acordado. Si latomamos en niveles superiores desmotivaremos a las personas que se harnpaso/as y delegarn hacia arriba.

Finalmente, una curarla mesa tcnica en la que quede perfectamente especificadoel alcance de vuestro suministro, con la definicin exacta de los parmetrostcnicos. Es evidente, y enlazo con Jo que deca al principio, que el objetivo ltimode esta mesa es conseguir explotar la central en las mejores condiciones, es decir,que tratar tambin del Mantenimiento y la Explotacin.

Finalizadas las nominaciones (Abelardo, Paloma y Expsito, ayudado porEugenio, son los que representarn a la Propiedad en las mesas legal, de gestiny tcnica) Claudio propone lo que le haba dicho David en su nota a lo que accedeesperanza.

La reunin se acaba una vez que cada una de las mesas ha identificado losasuntos a tratar, en cuyo momento dice Claudio:


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-Bien, organizaos como queris para bac.er el trabajo que os hemos pedido. Metenis a vuestra disposicin si en algn momento necesitis cualquier aclaracin.Estar en contacto con vosotros asistiendo de la forma que me parezca msrazonable a las reuniones de cada una de las mesas que hemos constituido.Supongo que David y Esperanza harn algo parecido, es as?

Los dos asienten con la cabeza.

TEMAS QUE NO SON DE GOLIAT PERO QUE HAN INFLUIDO EN SUDESARROLLO

David se dedica a continuacin a trabajar en las tedas que no van a ser objeto deanlisis por su equipo, aunque han influido de una manera indirecta en eldesarrollo de Goliat.

Inicia el fichero de Pautas de actuacin con la leccin aprendida comoconsecuencia de la asignacin de los gastos de su viaje a] Caribe y a EstadosUnidos.

En ese momento recibe una llamada telefnica de Ignacio:

-No he querido comentarlo delante de todos, no sea que hubiera algunos malpensados. Creo que antes de las reuniones debiramos reunimos t y yo paraconcretar las lneas maestras de lo que vamos a decir de Alfa.

-Me parece perfecto contesta David-. Te sugiero el mircoles de la semana queviene a primera hora. Prepara para entonces lo que creas que tenemos queexponer. A visa a Miguel para que est disponible no sea que le tengamos quellamar.

-Vale. Se me olvidaba, estoy de acuerdo con los criterios y el ndice que haspreparado.

"'Tengo que hacer algo similar con Paloma', piensa David, "debo cerrar con ellaantes de las reuniones el tema de la Asistencia Tcnica a la Direccin delProyecto".

Paloma, al otro lado del telfono, le dice que de acuerdo, que le parece muy bien,incluida la propuesta de reunirse el mircoles por la tarde, y que no ha encontradonada que baya que corregir ni en los criterios ni en el ndice.

Repasa el Informe que hizo en su da a la Direccin con respecto al Curso deDireccin de Proyectos. Se fija especialmente en algunas de las conclusiones que


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se decan en el mismo que, en su momento, fueron incorporadas como leccionesaprendidas al Sistema de Gestin del Conocimiento de la empresa.

Se me ocurre tambin - apunta Ignacio- que el apoyo que nos han dado loscontratistas en los momentos crticos, Susana en particular con los equipos

incluidos en su suministro, ha sido muy importante.

-Es verdad. Eso refuerza mi Leiria de que los contratistas son una parte importantedel Proyecto. que debemos in legrarlos en la Direccin Total del Proyecto.

-En este caso concreto ha sido as. Apuntarte algo que ya sabes, que Susana esuna gran profesional pero que adems quera quedar bien con nosotros pensandoen Goliat y, sobre todo, en tener a Claudio como Cliente.

-As es. En otras ocasiones parece mentira pero da la impresin de que algncontratista quiere que demos por vlida la expresin coloquial "contratista =

contra ti est", quizs porque apretarnos demasiado los aspectos econmicos yest perdiendo dinero.

>Por supuesto que no me olvido de la cantidad enorme de posibilidades de trabajoque nos ha abierto la Asistencia Tcnico. Recuerdo con nitidez, como si lasestuviera viendo aqu mismo. las caras que pusieron Constantino, Claudio yExpsito cuando les hicimos nuestra exposicin de los servicios que podamosprestar. Creo que esa reunin fue determinante para ganarnos a este Cliente.

As es. Vamos a cerrar este tema. Os dir tanto a t como al resto del equipo, encuanto lo concrete con scar de la fecha en la que vamos a empezar las

reuniones para hablar de los diferentes temas. Espero que sea dentro de doslunes.

-Perdona, una cosa ms -interviene Paloma-. Es prctica general de la empresapero me parece bien incorporarla al Sistema de Gestin del Conocimiento comoleccin aprendida: En los con/ratos por amn estacin no se puede abusar de losclientes gastando un nmero excesivo de recursos, ya que a lo larga se contranosotros.

-Es cierto, esto me recuerda -contina David- la resistencia que oponen losclientes a contratar estos servicios y eso que representan un porcentaje mnimo dela inversin y generan un ahorro mayor que su coste. En este caso, as me loacaba de decir Claudio, ha sido todo lo contrario: nuestro Cliente estabaconvenido desde el principio de la bondad de esta ayuda.


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PROYECTO

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RETORNO DE LA EXPERIENCIA HACIA LA DIRECCIN PARA CONSEGUIRLA EXPERIENCIA

Por la tarde David e Ignacio comienzan a repasar una a una las leccionesaprendidas que han surgido durante las reuniones que han celebrado. Se dan

cuenta in mediatamente de que no es posible depurar todo lo que han escrito enunas pocas horas.

-Me parece -dice David- que no vamos a en alizar esto de una maneraresponsable para maana a las diez; adems, en algunas cosas vamos anecesitar que nuestros compaeros aporten algn matiz. Te sugiero, por ello, quenos centremos en las Pautas de Actuacin y que, cuando las acabemos, volvamosa pensar lo que hacemos con las lecciones aprendidas.

-Te has adelantado -responde Ignacio-. Iba a decir algo parecido. Me parece bien.Lo que s creo es que para cada Pauta debemos identificar no solo el tema al que

est rferi da, como ya hemos hecho en las reuniones, sino tambin si es deaplicacin a cualquier proyecto o slo a ciertos proyectos particulares. -Y si se lodecimos al Cliente o no?

-Por supuesto.

No Jo creas -sigue David-. Tengo un archivo resumido, algo que se podra calificarcomo Diario del Proyecto en el que he ido reflejando de manera sucinta Jo que ibasucediendo a lo largo del tiempo. Creo que en un par de horas puedo conseguiralguna pauta ms que sea interesante.

Muchas gracias por vuestra aportacin. Lo que habis dicho va a venia muy biende cara al futuro. Vamos a potenciar nuestras virtudes y a corregir nuestrosdefectos. . . - Estaremos vigilantes para comprobar que esto es as. Ahora est demoda crear Observatorios para cualquier cosa. No vamos a llegar a tanto, pero sitenemos que conseguir que estos conocimientos tan magnficamente clasificadossean de aplicacin.

Tengo muchas posibilidades>', piensa David, "de que me encarguen este trabajo ydebo dejar bien claro que estoy disponible_ No s por qu, pero me da laimpresin de que Gabriel quiere que me pronuncie".

Esperemos a ver cmo resulta la presentacin a Claudio y si ste quiere quehagamos algo con Constantino. Tengo que intentar ayudarles a obtener laslecciones aprendidas de otros proyectos y. si es posible, darles Asistencia Tcnicapara mejorar su Sistema de Gestin del Conocimiento. De nuevo me llegar lasobreocupacin si no s delegar adecuadamente.


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TAREAS DE DIRECCIN

Todo alto directivo se encuentra siempre al frente de 4 tareas fundamentales, queson causa de cuatro reas de efectos en la empresa

Balance de poderFamilia y empresa : la mayor parte de las empresas son familiares. El balancecorrecto entre cada atribucin requiere trabajo detallado coachingTransparencia: de la informacin del interior hacia el exterior de la empresa essiempre positiva, pero es necesario determinar cuanta y como.Socios minoritarios: siempre tiene derecho a legal a diversos grados deinformacin y de accinComunicacin: en las dinmicas de poder, debe planearse adecuadamente a laluz de las 3 variables anteriores

Asignacin de Tareas

Relevancias: las tareas siempre tienen carios tipos de relevanciasPersona y Cumplimiento: una de las ms importantes relevancias de una tarea,desde el punto de vista directivo es: a quin asignar la tarea?Innovacin y Aprendizaje: por ltimo, en la asignacin de tareas es importantedeterminar el grado de innovacin y aprendizaje, a mayor innovacin, mayorriesgo con mayor grado de aprendizaje

Clima directivoAdquisicin de Talento: en qu momento es adecuado conseguir talento.Salida de Talento: dejar ir un talento debera ser nicamente parte de un plan.Divergencias y convergencias: la importancia de mantener equipos divergentes se

contrasta con la importancia de mantener equipos conservadores en reasfinancieras y legalesConfianza y Seguridad: el clima directivo a de dar confianza y seguridad almercado y a los socios

Modelo de negocioPor ltimo en el modelo de negocio convergen los siguientes aspectos:

Propuesta de valor Valor en el acceso Valor en la entrega Valor en el servicio

Valor en los procesos Valor a la empresa

direccion de equipos de alto rendimiento.docx

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