direccion del cambio y equipos de alto desempeño-g.j.labadie para camara de comercio lima en 2010
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La Dirección del Cambio y los Equipos de Alto Desempeño
Gaston J. Labadie , Ph.D. Lima, Setiembre 2010
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Vivimos en un mundo rápido
y complejoDonde el cambio y la aceleración son
las constantes
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El Cambio es una constante por:
Necesidad de mejorar el desempeño En mercados actuales o nuevos
Necesidad por cambios en organizaciones o sectores que nos rodeanClientes clave, proveedores, socios
Necesidad por cambios internos de la organizaciónCambios gerenciales, de dirección, de juntas directivas
Necesidad de integrarnos y colaborar: Alianzas, para generar sinergias, economías de escala
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La innovación y el cambio son visto como clave en Asia y América Latina
Fuente: Management Tools and Trends 2009. Baine Co.
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Norte América Europa Asia América Latina
Innovar es más importante que reducir costos para el éxito a largo plazo
El crecimiento internacional va a ser vital para nuestros resultados en los próximos cinco años
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Debemos asumir el cambio como propio y dirigirlo
Liderar el Cambio
Gerenciar Cambio
Sistemas, Procesos, Estructuras, Estrategias
Cultura, Conductas,Valores,Equipos,Personas
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Adopción
Resistencia
“Apropiación”
Con Desafíos en la Dirección
Para dirigirlo bien, entonces :
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El proceso de ocho etapas para liderar el cambio
•Infundir el sentido de premura•Dar origen a la coalición orientadora•Desarrollar una visión y una estrategia
•Comunicar la visión de cambio
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El proceso de ocho etapas para liderar el cambio
•Facultar a una base amplia para la acción•Generar triunfos a corto plazo
•Consolidar las ganancias y generar más cambios
•Arraigar los nuevos enfoques en la cultura
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La coalición orientadora es un equipo que dirige distintos
procesos de cambio y brinda dirección al cambio.
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Debe asegurar la comprensión
compartida y las actitudes apropiadas
– Habilidad para transmitir y compartir la visión
– Ser confiable– Comprometida
con los medios y con los fines
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Debe tener acceso a los recursos necesarios:
Poder de posición formal
Expertise
Reputación
Liderazgo
Poder informal en la relaciones sociales
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Trabajo en Equipo: 15.200.000
Equipos en organizaciones: 8.460.000
Equipos de alto rendimiento: 5.160.000
¿Por qué vale la pena hablar de equipos?Resultados de una búsqueda de Google en español:
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La mayoría de las veces puede existir una persona con talento, aún con excepcional talento, y sin embargo requerirse un equipo
para respaldar la acción…
Para implementar estrategias de alto desempeño
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A veces pueden existir talentos extraordinarios, pero solo como un equipo se pueden alcanzar resultados…
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A veces hasta personas ordinarias, bien organizadas en un equipo bien liderado pueden alcanzar resultados extraordinarios
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A veces se puede tener la mejor tecnología, pero sin un equipo que la maneje bien…
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Pero hay varios tipos de equipos,
que no son lo mismo que un grupo de trabajo:
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Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias con un propósito conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables.
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Las metas específicas de desempeño ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes de la misión de toda la organización y de los objetivos de trabajo individuales.
La especificidad de los objetivos de desempeño facilita la comunicación clara y el conflicto constructivo.
La posibilidad de alcanzar metas específicas ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la obtención de los resultados.
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Los equipos exitosos evalúan cómo puede cada individuo hacer su mayor aporte a la meta del conjunto y lo que es más importante, lo hacen en términos de objetivos de desempeño y no del status o personalidad de cada miembro.
Las metas específicas le permiten al equipo alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia su propósito mayor.
Las metas de desempeño son exigentes.
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Cómo contribuir al desempeño
Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo.
Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones.
Fijar algunas reglas de comportamiento claras.
Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño. Medir el logro de esas metas.
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Cómo contribuir al desempeño
Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos hechos e información.
Pasar mucho tiempo juntos
Explotar el poder del feedback, el reconocimiento y la recompensa, basado en la medición del desempeño.
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El propósito abarcador de un sistema de mediciones debería ser ayudar al equipo, y no solo a la alta gerencia, a calibrar su progreso.
Un equipo debe cumplir un rol de liderazgo en el diseño de su propio sistema de medición.
Desarrollar alguna forma de charter y de panel de control
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Siete Características Claves de un Equipo de Alto Rendimiento
Propósito y ValoresFacultación y EmpoderamientoBuenas relaciones y comunicaciónFlexibilidadProductivitidad ÓptimaReconocimiento y respaldoAlta Moral
Fuente: The Ken Blanchard Companies
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Componentes Básicos de un EAD
CompromisoInvolucramiento
Fuente: Kevin Eikenberry, Elements of High Performance Team
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Componentes Básicos de un EAD
Involucramiento y pasión
Fuente: Kevin Eikenberry, Elements of High Performance Team
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Componentes Básicos de un EAD
ConfianzaPropósito
Fuente: Kevin Eikenberry, Elements of High Performance Team
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Componentes Básicos de un EAD
Orientación al ProcesoMejora continua e Innovación
Fuente: Kevin Eikenberry, Elements of High Performance Team
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Componentes Básicos de un EAD
ComunicaciónEscuchaRelaciones Interpersonales
Fuente: Kevin Eikenberry, Elements of High Performance Team
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COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS…
Táctica Basar la discusión en la
información actual y fáctica Presentar alternativas para
enriquecer el debate Reagruparse en torno a las
metas
Estrategia
Poner el énfasis en los temas, no en las personalidades
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COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS…
TácticaReagruparse en torno a las
metasInyectar una cuota de humor al
proceso de toma de decisiones
Mantener una estructura equilibrada del poder
Estrategia Encuadrar las decisiones como
aportes destinados a lograr la mejor solución posible para la empresa
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COMUNICACIÓN EN LOS EQUIPOS…
Táctica Mantener una estructura
equilibrada del poder Resolver los temas sin forzar el
consenso
Estrategia Establecer un sentido de justicia
y equidad en el proceso
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Componentes Básicos de un EAD
ResultadosObjetivos
Fuente: Kevin Eikenberry, Elements of High Performance Team
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Componentes Básicos de un EAD
LiderazgoValores “Positivos”
Fuente: Kevin Eikenberry, Elements of High Performance Team
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Características de un EAD
Objetivos Claros e InspiradoresEstructura Orientada a ResultadosCompromiso UnificadorClima Colaborativo
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Características de un EAD
Estándares de ExcelenciaRespaldo y ReconocimientoLiderazgo basado en valores
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Co-mu-nicarHon-esta yabier-tamen
teAlin-
eaciónCom-partirObje-tivosCre-
ativi-dad Inno-
vación
Apropiaciónde re-sulta-dos y cali-dad del pro-ceso
Orga-nizació
nCoor-
di-nación
Com-peten-
ciasCa-
paci-dadesHabil-idadesConocimient
o
Fes-tejo
de re-sulta-dos y logros
Aprender
Com-partirCuidar
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Ausencia o exceso de
CONFIANZA
Miedo al
CONFLICTO
Falta de
COMPROMISO
Evitar la
ACCOUNTABILITY
Falta de Atención a RESULTADOS
Status y EGO de c/u
Estándares bajos
Ambigüedad-ritualismo
Armonía Artificial
Falta de colaboración o invulnerabilidad
Fuente: The Five Dysfunctions of a Team by Patrick Lencioni
Se prioriza:Disfunción:
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Esta bien que haya conflicto, porque …
Los equipos ejecutivos generalmente están conformados por personalidades fuertes, personas exitosas, que no siempre tienen acuerdo sobre los temas fundamentales de la dirección y/o los valores organizacionales.
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Esta bien que haya conflicto, pero …
Tan importante como los desacuerdos reales en el equipo ejecutivo es la percepción de desacuerdos que el resto de la organización tiene de ellos
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Esta bien que haya conflicto, porque: …
Dos tipos de desacuerdos en las organizaciones:1. Positivos: habitualmente se centran en como
encarar un desafío, y son beneficiosos para el proceso de toma de decisión desde que ilustran supuestos erróneos y errores en la información de base, así como fuerzan discusiones sobre caminos alternativos
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Esta bien que haya conflicto, pero …
Dos tipos de desacuerdos en las organizaciones:2. Negativos: en muchas ocasiones tienen su
origen en temas emocionales o personales, y son perjudiciales dado que generan resentimiento, ruptura de relaciones de trabajo, y obstaculizan el flujo de información en la organización , resultando en personas aisladas y no en el intercambio de ideas
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Composición de un EAD
Incluye una mezcla de personas y habilidades.
Algunos que comprenden y manejan los procesos actuales; expertos a cualquier nivel de la organización…
Otros que activamente ejecutan esos procesos y que trabajan próximos a los clientes; eventualmente incluyendo algún líder sindical.
Alguno que tenga expertise técnico particular…
Fuente: Prosci
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Composición de un EAD
Otro que sea objetivo o neutral respecto de los procesos… (los
consultores pueden ingresar en esta categoría )
Eventualmente clientes o proveedores cuando sea posible; los que están cerca de la “frontera” de la organización, expandiendo los límites.
Alguna persona que no esté familiarizado con los procesos, que traiga una perpectiva “fresca” al equipo.
Fuente: Prosci
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La Dirección y Gestión del Cambio para Mejorar los Equipos de Alto Desempeño
Aumente el foco en los RESULTADOSPlan de Transición: Desarrolle una declaración de propósito,
refínela, desarrolle objetivos críticos
Desarrolle el COMPROMISOPlan de Transición: Establezca claramente las reglas de juego e
identifique los beneficios
Mejore el equipo en su PROCESOPlan de Transición: Mejore cómo el equipo registra y mide,
cómo se comunica y reúne, cómo decide y ejecuta.
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La Dirección y Gestión del Cambio para Mejorar los Equipos de Alto Desempeño
Mejore al equipo en su COMUNICACIÓNPlan de Transición: Establezca la bases de la comunicación y
sus reglas; maneje las situaciones de conflicto; comparta información
Construya y aumente en el equipo la CONFIANZAPlan de Transición: Aumente la confianza entre los miembros:
desarrolle actividades internas y externas para mejorarla
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Como líder, recuerde
Mirar en todas las direcciones, dentro y fuera de la organización, hacia el pasado, hacia el futuro, hacia adentro y hacia afuera de sí mismo.
• Articule una visión y brinde dirección• Elabórela• Exhorte• Monitoree• Refuerce positivamente• Sintetice
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• Demuestre integridad• Sea claro y consistente• Cree energía positiva• Utilice los atributos comunes y reciprocidad• Maneje y gerencie el acuerdo y el desacuerdo• Aliente y haga “coaching”• Comparta información
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• Conozca las capacidades de cada integrante del grupo, aprovéchelas al máximo y brinde a todos oportunidades de desarrollo apropiadas
• Experimente e innove en todos los aspectos que estén bajo su influencia, buscando constantemente maneras nuevas de mejorar el desempeño
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• Mida los indicadores correctos y
acreciente el rigor de esta medición• Actúe constantemente; de lo contrario, los
resultados no mejorarán
• Aumente el ritmo o velocidad de su grupo• Pida a otros en su organización
retroinformación sobre maneras en que usted y su grupo pueden mejorar sus resultados
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• Asegúrese de que a ojos de sus subalternos y colegas su motivación evidente para ser líder es el logro de resultados positivos y no una ventaja personal o política
• Sirva de ejemplo de los métodos y prácticas para buscar los resultados que usted pretende que su grupo utilice y logre
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Y piense en los desafíos que tenemos con los nuevos grupos virtuales:
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Que introducen nuevos ingredientes que potencian el conflicto y las dificultades:
• – Tiempo• – Distancia• – Apropiación de los resultados
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• – Colaboración abierta…• – Nuevos colectivos
• – Comunicación electrónica
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• Pero también piense en las oportunidades que la colaboración y la innovación abierta traen…
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Piense en ese mundo cada vez más virtual al que también tenemos que adaptarnos porque es el de las nuevas generaciones de los trabajadores que conformarán nuestros equipos
Muchas Gracias.
Para seguir navegando en el cambio permanente…
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