DIRECCIN

LA DIRECCINI. CONCEPTOEs la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias.

II. LA DIRECCION SEGN ...

HENRI FAYOL : Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".-Fayol define al acto de administrar como: prever, organizar, DIRIGIR, coordinar y controlar.DIRIGIR: guiar y ordenar al personal. -En uno de sus 14 principios generales de la administracin:UNIDAD DE DIRECCION: Una cabeza y un plan para cada conjunto de actividades que tengan el mismo objetivo.

GEORGE TERRY: Unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"

HAROLD KOONTZAdopta el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"

III. ELEMENTOS.

El Jefe:Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos:Son a los que dirige el jefe. La Situacin:Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia:Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

IV. IMPORTANCIA.

La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las demstcnicastiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.Y es que todas las etapas de lamecnicaadministrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y elcoraznde lo administrativo.

V. FACTORES HUMANOSLa administracin y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el gerente ms efectivo casi seguramente sea un lder efectivo y que dirigir es una funcin esencial de los gerentes, hay ms en administrar que slo dirigir. Administrar incluye una planeacin cuidadosa, establecer una estructura de organizacin que ayude a las personas a alcanzar metas e integrar personal a la estructura de la organizacin sea lo ms competente posible. La medicin y correccin de las actividades de la gente mediante el control es tambin una funcin importante de la administracin. Sin embargo, todas estas funciones gerenciales lograrn poco si los gerentes no saben cmo dirigir a las personas o comprenden los factores humanos de sus operaciones de tal forma que produzcan los resultados deseados.La funcin gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Como mostrar el anlisis de esta funcin, es en esta rea que las ciencias del comportamiento hacen su mayor contribucin a la administracin.Administrar requiere la creacin y mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajan en grupos hacia la consecucin de objetivos comunes. La tarea del administrador no es la de manipular a las personas, sino identificar qu motiva a la gente. Factores humanos en la administracin

Es obvio que, si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entre organizaciones, los empleados tambin tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellos. A partir de la funcin de dirigir, los administradores ayudan a las personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa. As, los administradores deben entender los roles asumidos por las personas y las individualidades y personalidades de la gente.

Multiplicidad de rolesLos individuos son mucho ms que un factor productivo en los planes de la administracin. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son los consumidores de bienes y servicios y as influyen de manera vital en la demanda; y son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos polticos. En estos distintos roles, se establecen leyes que gobiernan a los administradores, ticas que guan el comportamiento y una tradicin de dignidad humana que es una caracterstica importante de nuestra sociedad. En resumen, los administradores y las personas que dirigen son miembros que interactan en un amplio sistema social.

VI. LA MOTIVACION

a. INTRODUCCION A LA MOTIVACINLa elevada competencia existente entre las empresas ha producido una modificacin en los objetivos clsicos para motivar en el trabajo.Antes, la motivacin debe dirigirse a conseguir que los empleados alcancen un grado de excelencia en su trabajo.Para ello, deben: Disfrutar realizando su trabajo (satisfaccin) Buscar formas de hacerlo cada vez mejor (aprendizaje) Adquirir continuamente nuevos conocimientos sobre las actividades ms importantes que realizan en su puesto Centrarse en la calidad del trabajo y no en la relacin empleado- empresa y jefesDefinimos pues la motivacin como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien, la motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos centraremos en las metas organizacionales a fin de reflejar el inters primordial por el comportamiento relacionado con el trabajo y, ms concretamente con el equipo.Los tres elementos que aparecen en la definicin son: esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.Hemos de tener en cuenta tanto la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia metas de la empresa y compatible con ellas es el que debemos buscar. Por otro lado, trataremos la motivacin como un proceso satisfactorio de necesidades, entendiendo estas como un estado que hace atractivos ciertos resultados.Es importante sealar que, la motivacin es el resultado de la interaccin del individuo y la situacin. Adems, las personas difieren en su impulso motivacional. El inters de todo ello es que la interaccin entre habilidades (tericas, tcnicas, personales y sociales) y la motivacin contribuyen al desempeo o rendimiento de las personas y tienen un reflejo en la consecucin de los objetivos empresariales.

b. DEFINICIN DE MOTIVACINLa motivacin se relaciona con el comportamiento de las personas. Se puede definir as: lograr en que una persona efectu su trabajo con entusiasmo porque esa persona quiere hacerlo. La tarea del administrador es crear condiciones de trabajo que contribuyan a suscitar y mantener esa entusiasta voluntad .Para logra resto es fundamental conocer a las personas y tener habilidad para entender su comportamiento .La motivacin difiere segn las personas ; depende de muchos factores tales como la personalidad ,la ambicin ,la educacin y la edadc. QU SON LOS MOTIVADORES? Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.Diferencia entre motivacin y satisfaccin La motivacin es referida al impulso y esfuerzo por Satisfacer un deseo o meta, la satisfaccin se refiere al placer Experimentado cuando se satisface un deseo, o sea la motivacin Implica un impulso hacia el resultado y la satisfaccin es el resultado ya experimentado. Desde el punto de vista administrativo, un individuo poda Tener gran satisfaccin en el empleo pero un poco nivel de Motivacin para el mismo o podr suceder lo contrario. Tambin es Entendible la probabilidad de que personas altamente motivadas y Con poca satisfaccin en el empleo busquen otras posiciones. d. MOTIVACIN Y CONDUCTA Existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento.El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo. e. EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior-TEORA DE MASLOW

Su teora de la Pirmide se basa en una jerarqua de las necesidades que las personas necesitamos cubrir. Su teora formula una jerarqua de necesidades humanas y define que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide).Segn la teora de Maslow los motivos deben tener un orden de prioridades, colocndolas desde las ms bajas hasta las ms altas. De hecho las coloca en una pirmide para representar las etapas que corresponden a lo fundamental que cada motivo tiene para la supervivencia y al momento en que aparece de la evolucin de la especie y en el desarrollo de cada individuo. Maslow indica que hay que satisfacer necesidades ms bsicas para que se presenten los motivos superiores.El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo.Las necesidades segn Maslow: Necesidades fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con hambre, cansancio, sueo, deseo sexual, etc.; estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.

Necesidades de seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo, etc. Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones tpicas de estas necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo. Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua

Necesidades de reconocimiento o estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo ms que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, estatus, prestigio, poder, etc. , tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima y , por tanto relacionadas con la autoevaluacin y la autoestima de los individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza en s mismo, auto aprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad. Su frustracin puede generar sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

Necesidades de auto-superacin o de autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol. Relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento. Tambin conocidas como de autorrealizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo.

Necesidades sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. Relacionadas con la vida social del individuo con otras personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en grupo estn relacionadas con este tipo de necesidades. Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.

Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow:1. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.2. Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.3. A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.4. Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores.5. Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo ms largo.TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG:

La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo.Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto.De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, a saber:1. Factores higinicos: La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc.2. Factores motivacionales: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. Se describe como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.

VII. EL LIDERAZGO

a. DEFINICION:

Harry Truman: Liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y q les guste hacerlo LIDERAZGO, es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales.

b. COMPONENTESUn buen lder debe tener capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder , de comprender q los seres humanos tienen diferentes momentos y situaciones, de inspirar a los dems y actuar en favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de estas. Primer componente : LIDERAZGO COMO PODER Segundo componente: LIDERAZGO COMO COMPRENSION FUNDAMENTAL DE LA GENTE Tercer componente: LIDERAZGO COMO LA CAPACIDAD DE INSPIRAR A LOS SEGUIDORES PARA QUE EJERZAN TODAS SUS CAPACIDADES. Cuarto componente: LIDERAZGO COMO EL ESTILO Y EL DESARROLLO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

c. TEORIAS DEL LIDERAZGO

TEORIA DE LOS RAZGOSLos primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la TEORIA DEL GRAN HOMBRE, de que los lderes nacen, no se hacen.Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que distinguan (1) A los lderes de los seguidores, y (2) A los lderes con xito de los lderes fracasados.

FACTORES DE RASGOS DE STOGDILL

1. Inteligencia y erudicin.Los lderes son un tanto ms inteligentes, se desempean mejor en tareas acadmicas, y poseen un criterio superior y habilidades para tomar decisiones que los seguidores.2. Rasgos fsicosEn apariencia algunas personas todava creen que los lderes masculinos deben ser altos, morenos y simpticos y las lideresas femeninas altas, esbeltas y bellas. Solo se necesita pensar en Napolen, Hitler, Gandhi, etc. para desacreditar esas falsas nociones.3. PersonalidadMuchos lderes parecen tener una personalidad caracterizada por confianza en s misma, honradez, integridad, creatividad e iniciativa. 4. Condicin social y experienciaLos lderes parecen poseer buenas habilidades para la interaccin personal y pueden inspirar y motivar el esfuerzo n equipo.5. Orientacin a la tareaLos lderes parecen estar caracterizados por una elevada necesidad de asumir responsabilidades y realizar tareas especficas; estn altamente motivados para fijar objetivos y alcanzarlos en forma persistente.

RASGOS PERSONALES DE GHISELLIPara Edwin Ghiselli los rasgos de la personalidad varan desde muy importantes hasta sin importancia en relacin con el xito del lideratoA. Muy importantes1. Decisin2. Capacidad intelectual3. Orientacin a la realizacin del trabajo4. Sentimientos de autorrealizacin5. Confianza en s mismo6. Habilidad administrativa- formador de equiposB. De importancia moderada 1. Afinidad con clase trabajadora2. Impulso e iniciativa3. Necesidad de mucho dinero4. Necesidad de seguridad en el trabajo5. Madurez personalC. Casi ninguna importancia1. Masculinidad contra feminidad

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ESTILO DEL LIDERAZGO BASADO EN LA AUTORIDADLos lderes aplican tres estilos bsicos de liderazgo:

Lder AutocrticoImpone y espera cumplimiento, es dogmtico y seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios o castigos.

Lder Democrtico o participativoConsulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin.

Lder liberalHace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

LA REJILLA ADMINISTRATIVAUno de los enfoques ms conocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa creada hace unos aos por los psiclogos industriales Robert Blake y Jane Mouton.Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters.La rejilla resultante, se ha usado ya en todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilo de liderazgo.

*DIMENCIONES DE LA REJILLA La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton, en este caso la expresin: preocupacin por significa como se interesan los administradores en la produccin o como se interesan en las personas.

-La preocupacin por la produccin incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y procedimientos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios de staff, la eficiencia laboral y el volumen de produccin.-La Preocupacin por las personas tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.

*LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOSBlake y Mouton identificaron cuatro estilos extremos:

-ADMINISTRACION 1.1 (administracin empobrecida), los administradores se interesan poco en las personas y en la produccin y se involucran lo menos posible en sus funciones-ADMINISTRACION 9.9 (administracin por equipo) ponen en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto a las personas como a la produccin. Son los capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las necesidades de los individuos.-ADMINISTRACION 5.5 (a la mitad del camino) tienen una preocupacin media por la produccin y las personas. Como resultado de ello consiguen una moral y una produccin adecuadas, aunque no sobresalientes. No se fijan metas muy ambiciosas, y es probable que adopten frente a las personas una actitud autocrtica benevolente.-ADMINISTRACION 1.9 (administracin de club campestre) en la que los administradores se preocupan muy poco en la produccin y se enfocan en forma casi exclusiva en las personas. Promueven condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfaccin en las que nadie deba preocuparse por la aportacin de esfuerzos coordinados para el cumplimiento de las metas de la empresa.-ADMINISTRACION 9.1 (administracin autocrtica de tareas) solo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes, muestran escaso o nulo inters en las personas y ejercen un estilo de liderazgo intensamente autocrtico.

La rejilla administrativa es un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos administrativos, pero no indica por qu un administrador se ubica en una u otra parte de la retcula. Para determinar el motivo se deben analizar las causas subyacentes, como las caractersticas de personalidad del lder o de los seguidores, la capacidad y capacitacin de los administradores, las condiciones de la empresa y otros factores situacionales que influyen en la manera de actuar de lderes y seguidores.

LOS CUATRO SISTEMAS DE LIKERT

Rensis Likert estudio el estilo de liderazgo desde una perspectiva centrada en el puesto y centrada en el empleado y concluyo los supervisores con las mejores marcas de desempeo enfocan su principal atencin sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por formar grupo efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeoCatalogo cuatro estilos o sistemas de liderazgo que ejemplifican diferentes aspectos del comportamiento de los lderes. Cada estilo o sistema de liderazgo est definido por lo menos por siete caractersticas operativas, que incluyen:1.Carcter de las fuerzas motivacionales2.Carcter del proceso de comunicacin3.Carcter del proceso de interaccin influencia4.Carcter del proceso de toma de decisiones5.Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo6.Carcter del proceso de control7.Caracterstica del desempeo

Al sistema 1 se le llama explotador-autoritario .Usa el temor como motivo, la comunicacin es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interaccin, y las decisiones se toman y las rdenes se emiten solo por el lder. Las observaciones del Likert sugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre.El sistema 2, benevolente-autoritario es una mejora, de acuerdo con Likert sobre el sistema 1. Se usa las recompensas econmicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, la comunicacin es solo un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Al sistema 3 se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de liderazgo ideal. La productividad es buena, el control todava se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan despus de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operacin se toman a niveles inferiores en la organizacin.El sistema 4 es el estilo de liderazgo del grupo participativo, considerado por Likert como un enfoque ptimo de conducir a toda persona en nuestra educada y dinmica sociedad. Las fuerzas motivacionales vienen del ego, economa y dedicacin del grupo en la toma de decisiones y fijacin de objetivos. Hay extensiva interaccin con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles administrativos estn ampliamente vigilados, y la productividad es excelente bajo este sistema de liderazgo.Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema 4 participativo si desea maximizar la cantidad y calidad del desempeo de los empleados. TEORIAS SITUACIONALES CONTINGENCIA

Sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

i. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler. *Dimensiones Crticas De La Situacin Del Liderazgo

Fiadle detecto tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar que estilo de liderazgo es el ms eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto ( en oposicin a otras fuentes de poder , como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores , es el poder que procede de la autoridad organizacional.

Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas) ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de el a los miembros del grupo.

Relaciones lder-miembros. Fiedler considero esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

ii. Enfoque Del Camino Meta La teora del camino-meta postula que la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos. Los defensores de este enfoque han estudiado el liderazgo en una gran variedad de situaciones. Tal como expreso Robert House, esta teora se basa en varias teoras sobre la motivacin y el liderazgo de otros investigadores.Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz estos factores situacionales son: Las caractersticas de los subordinados, como sus necesidades , grado de seguridad en s mismos y capacidades Las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como tareas, sistema de recompensas y relaciones con los compaeros de trabajo.La conducta del lder se clasifica en cuatro grupos:1. En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados, se muestra el inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.3. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder4. El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejoras del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzaran metas elevadas.

VIII. LA COMUNICACIN La comunicacin es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso de intercambiar informacin y sentimientos entre dos o ms personas, y es esencial para una administracin efectiva. Las compaas estn clamando por graduados universitarios que puedan comunicarse con persuasin y profesionalismo con sus iguales, sus superiores, sus subordinados y con los clientes. Difcilmente podr encontrar un supervisor, un gerente de nivel medio o un ejecutivo empresarial que no est interesado en mejorar la comunicacin en su departamento o firma.

a. PROPSITO DE LA COMUNICACINEn su ms amplio sentido, el propsito de la comunicacin en una empresa es tener informacin disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la accin hacia el bienestar de la empresa. La comunicacin es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales. Especialmente, la comunicacin es necesaria: 1) para establecer y diseminar las metas de una empresa 2) desarrollar planes para su logro 3) organizar los recursos humanos y otros de la manera ms eficiente y efectiva4) seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin 5) liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir6) controlar el desempeo.

b. LA COMUNICACIN Y LA ADMINISTRACINLa comunicacin es uno de los facilitadores ms importantes de las actividades administrativas. Sin ella, no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente a otras mentes. La efectividad de estaTransicin de lo que el gerente sabe, piensa y cree determina y condiciona las realizaciones administrativas. En la vida diaria, la mera presencia de otra persona estimula la comunicacin. Es una propensin humana universal y como alguien dijo, "No se puede no comunicar."

c. CLASIFICACIN DE LA COMUNICACIN ADMINISTRATIVADeben estudiarse brevemente dos grupos de clasificaciones de la comunicacin para que sirvan como modelo para el material posterior en este captulo. Comunicacin formal e informalLa comunicacin formal sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin la trayectoria de transmisin est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes para opcin a acciones, informacin tcnica para propsitos de la toma de decisiones; y polticas sobre los procedimientos y las reglas fijadas por los manuales de la compaa.La comunicacin informal comnmente llamada rumor o telgrafo secreto lo utilizan los gerentes astutos para complementar la comunicacin formal. Hacen esto para descubrir cmo opera el flujo de la comunicacin informal en su departamento en particular o en la organizacin, identificando sus principales conexiones, y proporcionando informacin constructiva para que la manejen. La comunicacin informal puede ser efectiva, precisa y til o daina en el manejo de las personas. Davis encontr entre el 80 y el 90% de exactitud en los rumores controversiales en las organizaciones. Comunicacin efectiva y eficienteBs probable que la comunicacin ocupe entre el 50 y el 90% del tiempo de un gerente,pero algunos gerentes son mucho ms efectivos comunicadores que otros. Algunos son muy eficientes, en tanto que otros necesitan muchas palabras y mucho tiempo para comunicar el mismo mensaje. La eficiencia y la efectividad no son sinnimos en el proceso de la comunicacin. La comunicacin eficiente intenta minimizar el tiempo y el costo en el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incluir dinero, privacin de comodidad, y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso que por otros canales alternativos. Por ejemplo, una. forma eficiente para que un profesor comunique las calificaciones de un examen es colocarlas en una hoja de papel que cuelgue fuera de la puerta de la oficina.La comunicacin efectiva comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje por ambas partes, y la accin apropiada emprendida al final del intercambio de informacin. Un profesor tambin podra anunciar las calificaciones en clase, anuncindolas una a la vez y discutiendo con cuidado el examen.

d. PROPSITOS DE LA COMUNICACIN1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales por los subordinados al permitirles discutir actitudes, resolver ambigedades respecto a sus puestos, y arreglar conflictos entre los grupos y los individuos.2. Obtener mayor dedicacin a los objetivos organizacionales motivando, controlando y evaluando el desempeo del personal organizacional. La comunicacin es la principal herramienta del lder para persuadir a los seguidores y obtener su cooperacin. Asignar tareas, emitir rdenes, elogiar el desempeo y criticar los errores implica cierto grado de comunicacin efectiva.3. Proporcionar los datos necesarios para tomar decisiones. La comunicacin es una funcin vital de la informacin para resolver los problemas sencillos o complejos y tomar decisiones precisas para influir de manera positiva en el desarrollo organizacional. El nfasis para este objetivo est en la exactitud tecnolgica y en las actividades del procesamiento de la informacin que aumenten la produccin en las operaciones, ms que en la orientacin emocional o por corazonada.4. Clarificar las responsabilidades de tarea, identificar los puestos de autoridad y fincar responsabilidad para el desempeo. Los organigramas, programas de informacin y los procedimientos estndar de operacin intentan encausar las decisiones y proporcionar un conducto formal de comunicacin para el control administrativo en las organizaciones.El gerente debe estar muy consciente de los propsitos detrs del esfuerzo de comunicacin debido a la respuesta que es probable se genere de ese esfuerzo. Por ejemplo, se intenta que la respuesta sea utilizada como ayuda para llegar a una decisin, para persuadir al receptor de algn nuevo punto de vista, o crear una actitud favorable hacia algn concepto dado? La comunicacin debe ser planeada con un propsito expreso en mente y dentro de un formato que se cree sea efectivo para obtener la comprensin y una respuesta honesta del receptor. Por ejemplo, si la comunicacin es para informar de una junta futura, deben incluirse determinados datos y el mensaje debe ser puesto en un formato dado. Sin embargo, si el propsito es crear buena voluntad, la comunicacin debe ser planeada con este propsito en mente incluyendo ciertos datos. En este caso, el formato puede ser muy distinto. La preparacin de la comunicacin debe proveer para una expresin efectiva de parte del receptor. Cuanto mejor sea el entendimiento de los pensamientos y el comportamiento del receptor por parte del transmisor de la comunicacin, tanto ms efectiva puede ser la presentacin. Una comunicacin se adapta a las necesidades e intereses del receptor para hacer que ste reaccione en una forma que cumpla el propsito del transmisor.

e. FACTORES SITUACIONALES Y ORGANIZACIONALES EN LA COMUNICACINMuchos factores situacionales y organizacionales afectan el proceso de comunicacin Esos factores en el ambiente externo pueden ser educacionales, sociolgicos, poltico legales y econmicos. Por ejemplo, un ambiente poltico represivo inhibir el libre fluj de la comunicacin. Otro factor situacional es la distancia geogrfica. Una comunicacin directa frente a frente es distinta a una conversacin telefnica con una persona al otro extremo del mundo y diferente a un intercambio de correos electrnicos. El tiempo tambin debe ser considerado en la comunicacin. El ejecutivo ocupado no tiene tiempo suficiente para recibir y enviar informacin con precisin. Otros factores situacionales que afectan la comunicacin dentro de una empresa incluyen la estructura de la organizacin, procesos gerenciales y no gerenciales, y la tecnologa. Un ejemplo de la ltima es el fuerte efecto de la tecnologa de la computacin en el manejo de enormes cantidades de datos. En resumen, el modelo de comunicacin presenta una panormica del proceso de comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones. Esto a su vez, ayuda a los gerentes a precisar problemas de comunicacin para que puedan tomar medidas para resolverlos, o, an mejor, prevenir las dificultades antes de que ocurran en primer trmino. La necesidad de saber de los gerentesPara ser efectivo, un gerente requiere de la informacin necesaria para desempear funciones y actividades gerenciales. No obstante, hasta una mirada casual a los sistemas de comunicacin muestra que los gerentes a menudo carecen de informacin vital para la toma de decisiones, o pueden recibir demasiada informacin, con resultado en una sobrecarga. Es evidente que los gerentes deben ser selectivos al seleccionar informacin. Una forma sencilla para que un gerente empiece es preguntarse: "qu es lo que en verdad necesito saber para mi trabajo?", o "qu sucedera si no recibo esta informacin con regularidad?". No es el mximo de informacin lo que un gerente necesita, sino informacin pertinente. Es cierto que no hay un sistema de comunicacin universalmente aplicable; ms bien, un sistema de comunicacin debe ser adaptado a las necesidades del administrador

El flujo de la comunicacin en la organizacin.En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y cruzada. Por tradicin, la comunicacin descendente era resaltada, pero hay amplia evidencia de que los problemas se presentarn si la comunicacin slo fluye hacia abajo. De hecho, podramos argumentar que la comunicacin efectiva tiene que empezar en el subordinado y esto significa primordialmente comunicacin ascendente. La comunicacin tambin fluye horizontal y diagonalmente.

Comunicacin descendente

La comunicacin descendente fluye de personas de los ms altos niveles a los inferiores en la jerarqua organizacional. Este tipo de comunicacin existe especialmente en organizaciones con una atmsfera autoritaria. Losmedios utilizados para la comunicacin oral descendente incluyen instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces y hasta la comunicacin informal. Ejemplos de comunicacin descendente escrita son memorndum, cartas, manuales, folletos, informes de poltica, procedimientos y desplegados de noticias electrnicos. Lamentablemente, la informacin a menudo se pierde o se distorsiona al descender por la cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos de la alta gerencia no garantiza la comunicacin. De hecho, muchas directivas no son comprendidas, o siquiera ledas. En consecuencia, un sistema de realimentacin es esencial para determinar si la informacin fue percibida como el emisor se propona.El flujo de informacin descendente por los diferentes niveles de la organizacin requiere tiempo. En verdad, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos altos gerentes insisten en que la informacin sea enviada directamente a la persona o grupo que la requiere.

Comunicacin ascendente

La comunicacin ascendente viaja de los subordinados a los superiores y sube por la jerarqua organizacional. Desafortunadamente, este flujo es entorpecido a menudo por los gerentes en la cadena de comunicacin, quienes filtran los mensajes y no transmiten la informacin, en especial las noticias desfavorables a sus jefes. No obstante, la transmisin objetiva de la informacin es esencial para propsitos de control. La alta gerencia necesita saber de manera especfica hechos del desempeo de la produccin, informacin de marketing, datos financieros, lo que piensan los empleados de menor nivel, etctera. La comunicacin ascendente es primordialmente no directiva y, por lo comn, se encuentra en ambientes organizacionales participativos y democrticos. Los medios de comunicacin ascendentes tpicos, adems de la cadena de mando, son sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y agravios, sistemas de quejas, sesiones de asesoramiento, establecimiento conjunto de objetivos, la vid, reuniones de grupo, la prctica de una poltica de puertas abiertas, cuestionarios de moral, entrevistas de salida.f. EL PROCESO DE LA COMUNICACINPaso 1: transmisor-planificador.Paso 2 codificacionesPaso 3 el mensaje y el medioPaso 4 recepcionesPasos 5 y 6 Descodificacin y respuestaPaso 7 Retroalimentacin

RuidoEl ruido del entorno es un elemento y actividad que molesta, confunde o hace ms difcil el proceso de comunicacin. El ruido puede variar desde una escritura desgarbada, a un ruidoso radio en la oficina, a un acento pesado o una forma de hablar muy bajo en la comunicacin. Algunos ruidos estn siempre presentes en un intercambio de comunicacin, y puede afectar cualquier parte del proceso. Los gerentes deben intentar reducir el ruido siempre, y donde sea posible mejorar la calidad, precisin y entendimiento del mensaje que se enva. Cerrar las puertas, desconectar los telfonos, salir de atrs del escritorio y sentarse cerca de los empleados puede reducir el ruido en un intercambio de comunicacin. Importancia para los gerentesLa explicacin del modelo de comunicacin toma ms tiempo que el verdadero proceso de intercambio de comunicacin. Sin embargo, es importante para un gerente entender al detalle lo que est sucediendo, en cuestin de segundos, al comunicarse con un individuo y con un grupo de empleados. Se debe poner nfasis en la planeacin y organizacin de la informacin (conceptualizacin) antes de que sea comunicada en alguna forma. Debe dirigirse la atencin al canal ms apropiado de transmisin, de manera de equilibrar mejor la eficiencia y la efectividad. Los gerentes y los empleados deben descodificar cuidadosamente el mensaje, explorando en forma objetiva y sistemtica las consecuencias personales del mensaje recibido evitando la reaccin de "reflejo rotuliano" a los mensajes.

g. BARRERAS PARA LA BUENA COMUNICACINLa falta de entendimiento respecto a lo que en realidad se transpira en el intercambio de comunicacin es una de las principales barreras a la buena comunicacin en las organizaciones, pero existen otras barreras comunes a una comunicacin efectiva en las organizaciones que causa interrupciones en el intercambio de informacin. El gerente astuto debe estar consciente de estos obstculos y buscar disolver su influencia en las operaciones diarias de las firmas. Falta de franquezaDe todas las variables que afectan a la comunicacin, quiz la de ms importancia es el comportamiento humano. La comunicacin es entre personas y est sujeta a todas las influencias que condicionan el comportamiento humano. Si alguien no confa ni lo respeta a usted o a su punto de vista, es fcil para esa persona ser llevada por su disgusto o desconfianza. Como resultado, esa persona tiende a no escuchar, leer o creer lo que le comunique. Aunque incluiremos varias consideraciones en este estudio, slo son sugerentes y no deben considerarse como completas. La ms importante es la franqueza en la relacin entre las personas que se comunican. El ambiente es de dictadura o de participacin? La honradez sencilla y bsica es vital en cualquier comunicacin, pero ms all de esto, la expresin sincera de los sentimientos personales, la disposicin para expresar ideas contrarias y la franqueza al evaluar los esfuerzos de los compaeros de trabajo son de importancia. FiltracinCuando no existe la franqueza, una persona puede filtrar una comunicacin si cree que lesionar las oportunidades de alguien para promocin o en el caso de malas noticias alterar a] superior de uno. Como resultado, la comunicacin por lo general es distorsionada en tanto asciende desde abajo hasta la cima de una organizacin. Los empleados tienden a conformar su comportamiento a las recompensas que satisfagan sus necesidades. No es raro que los subordinados se abstengan de comunicar informacin que sea potencialmente amenazadora para ellos o para sus superiores. De igual manera, una comunicacin originada a nivel de la administracin superior puede ser alterada en forma considerable para cuando llegue al nivel inferior. Estudios limitados muestran que el 75% de una comunicacin se puede perder en el flujo hacia abajo desde la cumbre hasta el fondo de una organizacin a travs de cinco niveles.7 Grado de motivacinOtra consideracin es el grado de motivacin, sea por el dador o el recibidor. Al comunicarse, las personas tienen varios motivos persuadir, decir, entretener y reforzar ideas. El entusiasmo y el inters mostrados condicionan definitivamente la comunicacin. Cuando est planeada para apelar a los supuestos motivos del participante por lo general es ms efectiva. Pensamiento de esto o. . .Tambin existe la consideracin de que una persona se comporte con base en el pensamiento de "esto o. . .". Temprano en la vida aprendemos a usar los trminos polares como cerca/lejos, objetivo/subjetivo, negro/blanco y pensamos y hablamos en esta forma. En realidad, la mayora de las cosas no se conforman a estos extremos convenientes. Tomando la postura de "esto o. . ." una persona se obliga a una posicin en la que no es posible hacer un compromiso o considerar una situacin en forma correcta. Esto da lugar a rigideces en la comunicacin. SuposicionesOtra barrera es hacer suposiciones injustificadas o actuar sobre ellas. Todos hacen suposiciones respecto al entorno de trabajo y las personas en l. Pero cuando se hace una suposicin de alto o bajo nivel sin comprobar los hechos, pueden tener lugar dificultades o la interrupcin de la comunicacin. Reacciones precipitadasLas reacciones precipitadas son otra consideracin. Cuando el receptor cree que poco se ganar escuchando o leyendo con cuidado, es casi cierto que la comunicacin no sea efectiva. TemorEl temor es otra consideracin y desempea una parte importante en la comunicacin cuando se usan palabras emocional-mente cargadas, como fracaso, muerte, huelga, mentiroso y derrota. LenguajeEl significado de las palabras est influido por la asociacin. Por ejemplo, la palabra paga trae a la mente diferentes palabras a diferentes personas. Para el ejecutivo puede significar bono, cuenta de cheques. Para los empleados del departamento de personal, principio, promocin, evaluacin de puestos o aumento

Para la funcin administrativa de la de direccin, se pueden resumir varios principios o guas, tenemos:PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

1. PRINCIPIO DE LA ARMONA DE LOS OBJETOS. Cuanto ms puedan armonizar los administradores las metas de la persona con la empresa ms eficaz y eficiente ser esta ltima.

2. PRINCIPIO DE LA MOTIVACIN: Puesto que la motivacin no es mera cuestin de causa y efecto, cuanto ms cuidadosamente evalen los administradores la estructura de recompensas, la consideren desde un punto de vista de situacin y contingencia, y la integren en el sistema entero de administracin, ms eficaz ser un programa de motivacin.

3. PRINCIPIO DE LIDERAZGO: como los individuos tienden a seguir a quienes, a su modo de ver , les ofrecen un medio para satisfacer sus metas perdnales, cuanto ms entiendan los administradores que es lo que es lo que motiva a sus subordinados y como operan estos motivadores, y cuanto ms reflejen este concepto en sus acciones administrativas, sern probablemente ms eficaces como lderes.

4. PRINCIPIO DE CLARIDAD DE LA COMUNICACIN: la comunicacin tiende a ser clara cuando se la expresa en un lenguaje y se transmite de manera que pueda entenderla el receptor. La responsabilidad del emisor es formular el mensaje de modo que sea inteligible para el receptor. Esta responsabilidad pertenece primeramente a la comunicacin escrita y oral, y seala la necesidad de planear el mensaje, declarar los supuestos bsicos y aplicar las reglas aceptadas en general para la escritura y habla efectivas.

5. PRINCIPIO DE LA INTEGRIDAD DE LA COMUNICACIN: cuanto mayor sea la integridad y congruencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, as como del comportamiento moral del emisor, mayor ser la aceptacin del mensaje por el receptor.

6. PRINCIPIO DEL USO COMPLEMENTARIO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL: la comunicacin tiende a ser ms eficaz cuando los administradores utilizan la organizacin informal para complementar los canales de comunicacin de la organizacin formal.La organizacin informal es un fenmeno que los administradores tienen que aceptar. La informacin, verdadera o no, fluye rpidamente a travs de la organizacin informa. En consecuencia, los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir la informacin errada y proveer aquella que no puede ser enviada con eficiencia o recibida apropiadamente a travs del sistema de comunicacin formal.1