Direcció i organització empresarial

Xavi BadenesInstitut 4 Cantons.

La direcció empresarial Què vol dir dirigir? Què ens implica?

Quan parlem de dirigir un equip (i l’empresa n’és un) ens referim a portar-lo a un lloc determinat, una meta.

És a dir, a partir dels recursos que es disposen, la creació i aplicació d’alternatives per tal d’aconseguir uns objectius.

Un bon exemple de la direcció d’equips són les directors/es d’orquestra: tenen l’objectiu de tocar bé una peça musical, per la qual cosa han d’organitzar els seus recursos (músics i instruments) per aconseguir-ho.

2

La direcció

Planificació

Fixació d’objectius, anàlisi de quins recursos es disposa per arribar a aquests objectius i traçar pla.

La realitza l’alta direcció.

Organització

Endreçar els recursos amb els que comptem: tant els treballadors com els recursos materials (el capital físic i financer).

La realitza l’alta direcció i els càrrecs intermedis.

Execució

Els departaments o les persones afectades hauran de realitzar totes les tasques dissenyades per portar a terme el projecte i assolir els objectius.

Direcció intermèdia, càrrecs operatius i treballadors.

Control

És l’avaluació de com estan funcionant les accions planificades. Comprovar si estàs ajudant a complir els objectius marcats.

Es realitzada per diversos nivells de comandament.

Coordinació

Comprovar que les relacions entre totes les àrees i persones funciones. Dotar dels mecanismes perquè tothom treballi per un objectiu comú.

Alta direcció i direcció intermèdia.

3

La PlanificacióÉs la primera etapa del procés de direcció i té diversos passos:

1. Anàlisi de la situació de partida: Observar entorn i oportunitats, determinar els recursos

dels quals disposem i analitzar punts forts i dèbils.

2. Fixació dels objectius: on volem arribar?

3. Creació d’alternatives o línies d’actuació: camins que podem prendre per arribar als

objectius. N’hem de fixar un mínim de 2.

4. Avaluació i elecció de les alternatives.

5. Control i determinació dels desviaments.

4

La planificació: missió, visió i valors.Quan l’empresa comença el seu procés de planificació (fixació dels objectius i com aconseguir-los) cal que tingui en compte 3 conceptes importants que tenen totes les empreses: la missió, la visió i els valors.

Missió: raó de ser d’una empresa. Conjunt d’objectius que vol assolir. Respon a les preguntes: què fem? A què ens dediquem?

Visió: imatge de futur d’una empresa, com vol esdevenir a llarg termini (metes).

Valors corporatius: principis ètics que fonamenten les pautes de comportament d’una empresa.

Exemple: la fageda http://www.fageda.com/el-projecte/visio-missio-valors5

La planificació: einesSovint, quan intentem planificar, ens trobem amb dificultats i contradiccions a l’hora d’aconseguir (i com fer-ho) els objectius.

Un bon mètode per sistematitzar i dotar de coherència a objectius i alternatives quan engeguem un projecte és la matriu de planificació.

Així doncs, amb aquesta eina podem veure quina és la meta del projecte, quins són els objectius a acomplir per arribar a aquesta meta i quines accions ens portar als objectius. A més a més, establirem uns resultats i una manera d’avaluar-los per tal de controlar el procés.

6

La matriu de planificacióLa matriu de planificació és l'esquelet del disseny d'un projecte.

Recull la informació bàsica i es converteix en un resum lògic i descriptiu d'aquest. Per elaborar-la, haurem de respondre a les següents preguntes:

1. Per a què es duu a terme el projecte? → Objectiu General

2. Què es desitja aconseguir amb el projecte? → Objectiu Específic

3. Com s’aconseguirà l’objectiu del projecte? → Resultats i activitats

4. Quins factors externs fora del nostre abast són importants per a l’èxit del projecte? → Entorn

7

Els objectiusEls objectius són aquelles fites que l’empresa es proposa aconseguir. Es

diferencien de la meta en que aquests han de ser avaluables (si s’han

aconseguit o no).

Hi ha diversos graus depenent de si tenen un caràcter general (afecten tota

l’empresa i són a llarg termini) o si són específics d’una secció, departament

(solen ser a mig i curt termini).

8

Els objectiusA l’hora de fixar els objectiu hem de tenir en compte que aquests han d’anar d’acord amb la missió, visió i valors de l’empresa.

D’altra banda han de seguir un ordre lògic i coherent. Què vol dir això: les activitats hauran d’ajudar a aconseguir els resultats, els qual serviran per assolir els objectius específics que contribuiran a que es compleixi l’objectiu general.

META

RESULTATS

OBJECTIU GENERAL

OBJECTIUS ESPECÍFICS

ACTIVITATS

9

La matriu de planificació* A l’hora d’elaborar la matriu de planificació, caldria que tinguéssim en compte quin pressupost tenim, amb quins recursos previs contem i quin serà el cost de les activitats que proposem.

Si ens fixem en l’empresa MANGAME S.L., podem descobrir per què a hores d’ara el Consell d’Administració ha volgut contractar a Nawal Vidal?

Ha de veure amb la planificació estratègica de l’empresa?

Com poden assolir el propòsit que s’han marcat?

10

La matriu de planificacióArgumentació Indicadors d’avaluació

Objectiu General Assolir el 5% de la quota de mercat de videojocs a Catalunya

per a 2023

Estadístiques procedents d’IDESCAT sobre el sector del

mercat de videojocs

Objectiu Específic Incrementar en un 20% les vendes de videojocs a Catalunya

d’aquí a un any

El resultat de l’exercici de l’empresa a 2021 és un 20% més

gran del que va ser a 2020

Resultats S’ha aconseguit augmentar la popularitat de la marca entre els

joves de 15 a 35 anys

El compte d’Instagram de MANGAME registra més d’un

milió de seguidors

Activitats Propulsar una forta campanya de màrqueting mitjançant les

xarxes socials11

La vostra pròpia matriu de planificacióSuposem que amb l'emergència sanitària que estem vivint, la Generalitat de Catalunya decideix tancar els centres educatius i confinar a tot l’alumnat. La formació hauria de donar-se via telemàtica.

Fica’t a la pell de l’equip directiu del teu centre, quina seria la teva matriu de planificació si haguessis d’establir unes directrius per a continuar amb l’horari lectiu des de casa?

Quin seria l’objectiu general i quin l’específic? Quines serien les mesures (activitats) que proposaries perquè els alumnes continuen motivats i sense perdre el fil durant el temps que hagin d’estar confinats?

12

L’ OrganitzacióOrganització: és la funció que té per finalitat dissenyar una estructura en què quedin definides totes les tasques que ha de realitzar cada persona així com la seva responsabilitat i autoritat.

Per tenir una bona organització caldrà:

- Bona definició de tasques: divisió del treball i explicació de què cal fer exactament.- Delimitació de funcions. Distribució de qui fa cada tasca.- Concreció de les relacions entre els responsables de cada tasca.- Establiment vies de comunicació i coordinació entre les diferentspersones que formen l’empresa.

13

L’ organització: etapes1. Determinar els nivells d’organització: nivells de

comandament, jerarquització,...2. Atribuir funcions als nivells de comandament:

autoritat, qui fa què?3. Definir relacions entre els nivells d’organització:

coordinació i jerarquies.4. Distribuir funcions i objectius a cada persona5. Definir les vies de comunicació: tant cap a endins

de l’empresa (àrees), com cap a enfora (clients, proveïdors, bancs...). La comunicació dins l’empresa pot ser:

14

La importància de l’organitzacióMira els 5 minuts del següent vídeo i respon a les preguntes:

a) Qui creus que mana en aquest pla?b) Quin és l’objectiu del Sr. Lobo?c) El compleix? d) Quines tasques fan:

- El Sr. Lobo- Jimmy (noi del batí)- Vincent (cabell llarg)- Juls (afroamericà)

15

L’organització formal i informalDins d’una empresa es poden donar 2 tipus d’organitzacions: la formal i la informal.

L'organització formal és simplement el repartiment oficial de tasques i responsabilitats, és a dir, el que cadascú per contracte ha de fer a l'empresa i sobre qui té responsabilitat.

L'organització informal, en canvi, són les relacions espontànies dins l'empresa i en les quals sorgeixen lideratges espontanis.

16

L’organització formal: els nivells d’organitzacióL’organització formal a l’empresa respon a l’estructura que les organitzacions volen donar. En cada empresa s’estableixen uns nivells d’organització, depenent de la seva mida, nombre de treballadors i necessitats.

Com més gran i complexa és l’empresa més nivells d’organització s’estableixen. En canvi, en les micro i petites empreses hi ha menys nivells organitzatius, doncs moltes decisions són preses per les mateixes persones.

17

L’organització formal: els nivells d’organitzacióEn general, en les grans empreses, podem trobar 5 grans nivells d’organització:

● Consell d'administració: principals socis i empresaris de les macro i grans empreses

● Alta direcció: qui prenen les decisions que condicionen l’empresa a llarg termini. Fan feines més directives que executives, com pensar si introduir un nou producte, fusionar-se amb una altra empresa o planificar els objectius a uns anys vista.

● Direcció intermèdia: són els caps dels departaments de les empreses. Reben ordres de l’alta direcció i traspassen els objectius i responsabilitats pròpies de la seva àrea.

● Direcció operativa: (entre els nivells de direcció intermèdia i els treballadors). Són els responsables d’assignar als treballadors les feines concretes i responsabilitats.

● Treballadores: realitzen la feina que se’ls ha encarregat

18

Els nivells d’organització: exempleLa junta d’accionistes de McDonald’s vol ampliar els beneficis i considera que haurien de ser més competitius en el mercat de les hamburgueses. (Consell d’administració)

Per a la qual cosa l’Alta Direcció aposta per treure un producte nou: les hamburgueses veganes. Aquest s’haurà d’implementar a tots els McDonald’s arreu del món. (Alta direcció)

Els caps de Producció i Vendes treballen perquè aquest producte pugui estar al mercat en pocs mesos. El departament de producció haurà de veure com elaborar el producte i el de vendes (direcció intermèdia) farà un estudi de si aquest nou producte pot tenir sortida.

El cap Vendes parlarà amb els responsables de màrqueting i publicitat per engegar l’estudi de mercat i pensar en campanyes impactants (càrrecs operatius). Aquests ordenaran les tasques concretes als seus treballadors.

19

L’estructura organitzativaÉs important destacar que no totes les empreses han de tenir molts nivells de comandament ni estar fortament jerarquitzades. De fet, una de les claus és triar l’estructura organitzativa que millor s’adapti per complir els objectius.

Per tant, caldrà que establim els nivells, les tasques i les relacions entre aquests i ho farem mitjançant els organigrames.

L’organigrama empresarial és la representació gràfica de l’estructura organitzativa de l’empresa, captada en un moment de la seva vida. En aquest es defineixen les relacions entre els membres de la mateixa i/o les seves funcions.

20

L’estructura organitzativaQuan pensem en l’estructura de la nostra empresa hem de tenir en compte les particularitats de la mateixa: la mida, el tipus de bé o servei que s’ofereix, si som una empresa industrial o comercial, el nombre de seus o botigues i al seva distribució geogràfica…

A sota s’exposen alguns criteris que ens poden ajudar a triar-la, exemplificant-lo amb un institut

● Divisió per funcions: organització de l’empresa segons especialització treballadors (organitzar el professorat per matèries o departaments)

● Per producte: quan hi ha més d’un (organitzar per tipus d’educació: cicles i batxillerat)

● Per processos o fases cadena de producció. És més fàcil veure-ho amb un exemple d’una fàbrica (departament de fabricació, de muntatge, d’embalatge) però en un institut podria ser organitzar el professorat per preparar la teoria, explicar la pràctica, avaluar...

● Per zones geogràfiques. En el cas que hi hagués el mateix institut a diverses poblacions (4 Cantons Barcelona, 4 Cantons Sant Adrià,...)

21

Tipus d’estructures organitzativesVeurem 4 tipus d’estructures organitzatives bàsiques:

1. Lineal o jeràrquica: el criteri que predomina per aplicar-la és el de la l’autoritat o unitat de comandament i sol tenir una estructura molt piramidal.

2. Funcional: són estructures on allò important són les funcions o especialitats.3. Matricial/Mixt: com hi ha funcions i projecte combina l’autoritat horitzontal

amb la vertical; per tant, algunes persones de l’organització depenen de dos caps

4. En línia i staff: combina una part de l’estructura que és de l’empresa i un equip assessor que orienta i dóna consells però no pren decisions.

22

Model jeràrquic o linealEs basa en el principi d’autoritat: tothom depèn d’un cap que li dóna ordres, per tant hi ha una comunicació directa. Això fa que la transmissió de les ordres sigui directa i s’apliquin ràpidament i tothom sàpiga què ha de fer.

És més habitual a les petites i mitjanes empreses, ja que com més gran és l’empresa més llarg és el recorregut d’una ordre fins que s’executa.

És propi de les organitzacions militars o eclesiàstiques i té com a desavantatges la manca d’especialització dels caps, la manca de flexibilitat i l’excés de burocràcia quan hi ha molts nivells de comandament.

23

Model funcionalEs basa en el principi d’especialització dels treballadors.

● Propi d’empreses amb moltes funcions i especialitats. Les especialistes es dediquen a una tasca concreta, que està ben definida i això permet una bona execució de la tasca.

● Els empleats no depenen d’un únic superior immediat, sinó que en poden tenen diversos. Tanmateix les omunicacions directes, sense intermediaris.

● L’especialització pot fer oblidar els objectius globals de l’empresa.

És l’estil oposat al jeràrquic, molt horitzontal. De fet aquests models són extrems, la majoria d’organitzacions en combinen de diversos.

24

Model funcionalEls models funcionals són òptims quan necessitem que els treballadors de l’empresa estigui molt especialitzats i tinguin molts coneixements sobre aquella tasca que fan.

Cal però una bona coordinació entre els especialistes per no perdre l’objectiu global de l’empresa.

Un bon exemple serien els hospitals, on cada metge/ssa és especialista en un àmbit (cardiòloga, traumatòleg, pediatra, oncòleg…)

25

Model matricial o mixtÉs un model propi d’empreses industrials o d’altres que tenen diversos projectes en marxa al mateix temps.

Es combinen dues variables (funcions i projectes) enllaçades per relacions d’autoritat horitzontals i verticals. Aquesta interrelació fa que tots els treballadors es sentin part de l’empresa.

Per exemple imaginem que en una empresa es fabriquen iphones i ipads. Un treballador del departament de fabricació de iphones pot rebre ordres del cap de producció i del cap dels iphones.

26

Model en línia i d'assessorament (staff)Hi ha una estructura operativa (line) que pertany a l’empresa i és qui pren les decisions. Es combina a un o diversos grups d’assessors que donen consell i orientació a l’empresa.

Barreja la jerarquia amb especialistes (moltes vegades externs) en algun àmbit o matèria, la qual cosa suposa un avantatge. Habitualment els staff assessoren un o més departaments però no prenen decisions.

D’altra banda el fet d’haver de consultar l’staff pot alentir el ritme en la presa de decisions a més de que suposen un cost addicional per l’empresa.

Les relacions d’staff es solen representar als organigrames amb línies discontínues.

27

Els organigramesCom ja hem comentat, els organigrames són la representació gràfica de l’estructura, la jerarquia i les relacions de poder de l’empresa.

En ells s'exposen les relacions d’autoritat (definides per línies verticals) i normalment el càrrecs (que solen estar dins d’una “capsa”). Les relacions funcional es representen per línies horitzontals.

Alguns també poden tenir el nom de les persones que el formen. Els més comuns són els que estan representats de manera vertical, però hi ha altres exemples.

28

Exemple: dibuix de l’organigramaLa Maria és la gerent d’un gran restaurant al bell mig de Collserola. El restaurant està especialitzat en àpats per a grups i celebracions i té una capacitat per dues-centes persones.

La Maria ha confeccionat l’estructura organitzativa del seu equip de la següent manera. Ha dividit les tasques en 2: la cuina i el servei, cadascuna amb una persona responsable. Del cap de cuina depenen d’una banda el seu xef, que mana sobre els ajudants de cuina; i de l’altra, el cap de compres, que s’encarrega de l’aprovisionament de tots els productes.

Així mateix, pel que fa al cap de servei, té autoritat sobre dues àrees: la de cambrers, dividida al seu temps entre els cambrers que atenen a la terrassa i els qui ho fan fora; i l’àrea de neteja.

29

Exemple

RESPONSABLE DE SERVEI

CAMBRERS

GERENT

CAP DE CUINA

NETEJARESPONSABLE DE COMPRESXEF

AJUDANTS CUINA CAMBRERS TERRASSA

CAMBRERSSALA INTERIOR

Si ens fixem, la Maria ha agrupat el seu equip per funcions, establint un total de 3 nivells de jerarquia.

30

L'organització informalSi durant les darreres diapositives hem estat treballant les estructures formals de l’empresa, en aquesta estudiarem aquelles relacions personals i socials que no estan preestablertes per la direcció, però que sorgeixen espontàniament: l’organització informal.

De vegades, a les empreses, es crea una altra estructura paral·lela amb altres líders i subordinats, acceptats i aïllats que ve determinada per les relacions personals entre membres.

Aquestes relacions poden ajudar a resoldre problemes dins l’empresa, malgrat que també es poden donar interessos contraposats o relacions més o menys distants que influeixen en temes personals (i que poden donar pas a rumors o conflictes dins l’empresa o excessos de confiança).

31

La direcció i l’organització del treballActualment s’ha comprovat que l’organització informal té avantatges importants i els nous models d'organització de les empreses fomenten les bones relacions dins la mateixa, ja que saben que un bon ambient de treball pot augmentar la productivitat dels seus treballadors.

Però aquesta importància de les relacions humanes dins l’empresa no va ser-hi sempre present. Encara, avui en dia, hi ha moltes empreses que no les treballen i que creuen que el treballador ha de viure pressionat pels objectius de l’empresa.

32

La direcció i l’organització del treballÒbviament quina importància tenia el treball (i els treballadors) i com les direccions han organitzat les estructures de les seves empreses ha canviat molt depenent del moment històric.

Nosaltres veurem les dues escoles contraposades en la manera d’organitzar el treball per augmentar la productivitat (que era el que volien els empresaris).

Escola d’organització científica del treball o Taylorisme: Assimilava a l’home a una màquina i treballava en base a incentius (1910)

Escola de les relacions humanes: el principal representant és Mayo qui donava molta importància a les relacions humanes, ja que argumentava contribuien a un major rendiment dels treballadors. (1930).

33

El taylorismeTaylor era un mecànic i economista nord-americà que va desenvolupar una nova tècnica d’organització a la producció industrial. Consistia en l’organització científica del treball, la qual es basava en un estudi detallat dels processos de treball descompost en diverses tasques.

L’Objectiu: maximitzar la productivitat del treballador i l’eficiència de cada treball dins l’empresa. Per això va dividir el procés productiu i va fer que cada treballador s’especialitzés en una tasca molt concreta de la qual es convertís en expert. És a dir, tractar que l’home es convertís en una màquina.

34

El taylorismePer a aconseguir l’objectiu de maximitzar la productivitat i eficiència, el taylorisme va estudiar i racionalitzar el treball com si d’una ciència es tractés. Per a això va aplicar 5 principis:

1. Estudiar cada part del treball i desenvolupar la millor manera de fer-lo. Per això mesuren el temps i els millors moviments per fer cada tasca.

2. Seleccionar els millors treballadors.3. Formar els treballadors en aquella tasca concreta.4. Assignar incentius financers al seguiment d’aquest mètodes.5. Divisió del treball:

a) Directius responsables planificació i supervisió

b) Treballadors responsables de l’execució de la tasca

35

El taylorismePerò com aconseguí el Taylorisme aquesta eficiència:

● Primer pensava totes les tasques que podia comportar aquell procés productiu.● Seleccionava treballadors per fer aquelles tasques i els cronometrava.● Perfeccionava la manera de portar-les a terme, tractant d’eliminar temps morts o

moviments inútils.● Finalment, assignava uns incentius econònomics perquè els treballadors fossin més

productius.

https://www.youtube.com/watch?v=M7cnJHu_l5A

36

El taylorisme● En el Taylorsime, cada procés productiu té moltes tasques i cada treballador és

expert en una d’aquestes. Per tant parlarem d’una estructura funcional.

● Si això li sumem que per cada peça muntada, es donen uns incentius econòmics, els treballadors van al seu màxim per guanyar el màxim possible.

● Tanmateix aquest procés era avorrit i esgotador pels treballadors i els produïa una forta desmotivació, ja que sempre feien el mateix, tasques molt dures i repetitives.

● La teoria taylorista va servir

d’inspiració a Henry Ford, qui la va aplicar

i desenvolupar en la seva cadena de muntatge.

37

El taylorisme i el fordisme

38

https://www.youtube.com/watch?v=tTAbAe_c4DA

Els mètodes tayloristes i fordistes servien per augmentar la plusvàlua i van aconseguir l’objectiu d’augmentar l’eficiència i la productivitat. Tanmateix això va ser a base de simplificar les tasques, on el treballador ja no havia de conèixer tot el procés.

L’escola de les relacions humanes● Després de les queixes dels treballadors pels enfocaments tayloristes sorgeix,

cap al 1930, una nova manera d’entendre com organitzar les empreses.

● Aquesta nova tendència es coneix com l’escola de les relacions humanes, que atorgava una major importància als treballadors i treballadores i les relacions que establien durant el temps de treball.

39

Diguem-ne que aquesta escola apostava per un bon ambient de treball, que el personal es sentís reconegut i es pogués donar una organització informal (complicada en els models tayloristes).

L’escola de les relacions humanes● El seu pioner va ser Elton Mayo que centrava l’organització de l’empresa en la

motivació i l’interès del treballadors.

● Van destruir la teoria clàssica de la motivació exclusivament econòmica, tal com

exposava Taylor. És a dir, que Mayo pensava que els incentius econòmics eren secundaris i prioritzava altres incentius, com que els i les treballadores es trobessin bé dins l’empresa i es reconegués el seu esforç.

● Per tant introdueix elements més humanístics en l’organització per millorar la productivitat.

● Com arriba a aquesta conclusió? Fa un experiment40

L’experiment de Mayo● Mayo realitza el seus experiments a planta de Western Electric Co (material

electrònic). Era una planta que ja cuidava els seus treballadors, però per motivar-los més els ofereix millors condicions com per exemple:

◦ Posar música

◦ Il·luminar i netejar espais

◦ Donar descansos dins la llarga jornada laboral

● I observa que la productivitat augmenta (és a dir la feina es fa més ràpid). Després torna a la situació inicial i...comprova que la productivitat segueix augmentant.

41

L’experiment de Mayo: conclusionsDesprés de tornar a la situació inicial veu la productivitat es mantenia i es pregunta el per què.

● Augment de rendiment donat per relacions humanes: ambient col·laboració, amistat fa que treballin millor.

● També, aquest rendiment augmenta si treballadors se’ls explica la importància de la seva feina i se’ls reconeix la seva tasca.

● Per tant conclou que existeixen incentius diferents als materials (diners): condicions de treball, reconeixement, bon ambient, d'atenció de l’empresa cap al treballador. Així mateix que cal valorar coses com la lleialtat del treballador i que la feina pot ser un lloc perquè aquest es realitzi.

42

Els incentius a la feinaDesprés d’estudiar l’escola de les relacions humanes hem pogut veure com hi ha incentius diferents als materials. Actualment, a les feines, les direccions ofereixen diferents incentius tals com:

- Incentius econòmics.- Les expectatives de futur (promocionar).- Reconeixement en el treball.- La col·laboració amb companys.- Millora de condicions (vacances, teletreball,...).

De fet, el psicòleg Abraham Maslow va classificar els incentius de les persones i els va jerarquitzar en una piràmide segons l’ordre d’importància.

43

La piràmide de Maslow

44

Maslow classifica les necessitats en 5 grans grups que s’han de satisfer de manera progressiva.

Les endreça per ordre d’importància (les més necessàries a la base).

Afirma que quan es satisfan les necessitats d’un nivell, es pot optar a satisfer les necessitats del nivell superior.

La piràmide de Maslow1. Necessitats fisiològiques: són aquelles que són imprescindibles per viure (respirar,

alimentar-se, beure, dormir, mantenir una bona temperatura corporal). Per tant, són les primeres que les persones hem d’assolir.

2. Necessitats de seguretat: protecció i seguretat, tant física com de recursos. Per tant entrarien dins d’aquest grup tenir una casa, una feina, diners per sobreviure. En una empresa seria cobrar cada mes, tenir un lloc fix,...

3. Necessitats socials: Relacions d'afecte, d'amistat i de pertànyer a una comunitat o grup social. A la feina seria relacionar-se amb els companys/es.

4. Necessitats d’estima: tant l’estima pròpia (confiança, respecte i valoració per un mateix) com la dels altres: que et valorin, que comptin amb tu, et respectin.

5. Necessitats d’autorealització: són les darreres en acomplir-se. Són aquelles que et fan sentir bé amb tu mateix, que t’omplen, que et satisfan. Alguns exemples serien: autosatisfacció, altruisme, fer la feina bé i desenvolupament del propi talent. 45

La piràmide de MaslowPer tant el que diu Maslow és que per a aspirar a complir les necessitats d’un nivell superior cal abans have complert les dels nivells inferiors.

Per exemple, si una persona ha de buscar feina per poder pagar el lloguer, l’alimentació de la seva família o els subministraments bàsics, no estarà per complir les seves necessitats socials, d’estima o d’autorealització.

46

Pot ser per això molts moviments socials reivindiquen que les necessitats bàsiques estiguin cobertes i, així, avançar en els drets socials.

Les funcions d'execució, coordinació i controlDesprés d’haver vist dues principals funcions de la direcció, la planificació (la posada i ordre d’objectius, resultats, activitat) i l’organització (Estructures i organigrames) cal fer esment de les 3 altres funcions.

Així doncs, l’execució és la posada en marxa dels plans. D’altra banda, cal coordinar tots els elements per tal que funcioni l’engranatge. Finalment, en la funció de control, haurem de supervisar que s’estan complint els objectius en els terminis establerts.

47

Però tot això ho podem fer amb diferents estils de direcció.

Estils de direcció: la Teoria Douglas-McGregorAquesta teoria diu que hi ha diversos estils de direcció i situa dos extrems: l’estil autoritari i el democràtic. Després d’estudiar el comportament dels directius va observar que l’estil depenia de la visió que tenia dels treballadors.

Va identificar dues postures extremes sobre els treballadors: teoria X i teoria Y

48

Teoria X.

Són treballadors que:● Tenen aversió al treball● No tenen ambició i no volen

responsabilitats● Prefereixen que els manin● No els agraden els canvis i

prefereixen mètodes coneguts

Teoria y.

Són treballadors que:● Volen treballar. ● Troben la eina estimulant● Tenen ambició, creativitat,● Volen responsabilitats● Energia en el treball

Els estils de direcció: la Teoria Douglas-McGregorD’una banda, per als treballadors els tipus X, de manera autoritària, amb premis i càstigs, per a aquells treballadors que “tan sols treballen per

a viure”.

L’altra més participativa, delegar responsabilitats, poder de decisió,...

- Que sàpiguen que s’espera de la feina

- Facilitats per formar-se i reciclar-se

- Sou en relació al tipus de feina i les hores

49

Els estils de direcció: la Teoria Douglas-McGregorUn estil autoritari: treballadors tipus X que es pressuposen pessimistes, estàtics no els agrada el treball. Per això a aquests treballadors se’ls aplica mètodes tayloristes amb molta supervisió i control i incentius econòmics.

Estil que dona llibertat (laissez faire): treballadores tipus Y, que són dinàmics, optimistes, amb iniciativa i per tant cal delegar en ells i donar-los responsabilitats i autonomia.

Un tercer estil: democràtic, on es dóna importància a escoltar decisions de les

treballadores, malgrat que és el cap qui pren les decisions admet propostes

50