diario de aprendizaje 3 del 23 de febrero al 8 de marzo 2013

7/29/2019 Diario de Aprendizaje 3 Del 23 de Febrero Al 8 de Marzo 2013

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SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA

DIARIO DEAPRENDIZAJE

En estas dos semanas logramos enfocarnos en

como el gestor social aprende a dirigir una

organizacin, se plantearon dudas y como

objetivo es conocer que el trabajo social

contribuya a formular estrategias para emprender

la complejidad.

La semana del dos de marzo el gerente social

realiza diferentes actividades en donde pone toda

su creatividad, destreza y sobre todo saber

enfrentar los retos de ltimo momento para

enfrentar una realidad y sobre todo haciendo uso

de los recursos disponibles para sacar adelante

una actividad.

Esta tcnica permite lograr la participacin de las

personas y sobre todo el de las comunidades la

cual le brindara buenos resultados porque este es

la forma en que las comunidades manifiestan sus

necesidades reales la cual le servir para poder

hacer una intervencin real.

ACTIVIDADES EN EL SALON

Semana 5INNOVACION SOCIAL

Que es innovar en gestin social? Innovar es definir nuevosproblemas o redefinir los viejos, es decir, encontrar nuevosabordajes y enfoques. En otras palabras, encontrar nuevosparadigmas, nuevos actores buscando soluciones a losproblemas sociales. O los mismos actores ejerciendo nuevosroles. Pero la innovacin social no se parece a la innovacinen el mbito del mercado porque no es competitiva, sinocooperativa.

Por qu es necesaria la innovacin social?Al llamado sector social se le ha atribuido la misin de sacardel laberinto a aquellos que han cado en la exclusin. Talvez nada ilustre mejor el esquema neoliberal que la metforaacuada por Michel Camdessus cuando se refera a tresmanos: la mano invisible del mercado, la del Estadodestinada a organizar las reglas de juego y la de la caridad,que se ocupa de aquellos que no rescatados por las mallasde la red que conforman las dos anteriores.El progreso del sector social no se traduce solo en la mejorade los indicadores sociales. Estamos siendo demasiadopesimistas en nuestro anlisis del sector social. Aunque losindicadores de la situacin social del mundo y en particularde nuestra regin, no han mejorado lo suficiente, estamosavanzando en la bsqueda de mejores modelos parasolucionar los problemas sociales. Durante los aos noventa,una serie de estudioseconomtricos consiguieron probar laslimitaciones de la teora del derrame que postulaba, queprimero hay que crecer para luego distribuir.

ContenidoActividades en el Aula 1

Innovacin Social 1

Reflexiones 2

Semana 6 3

Los nuevos desafos de la Gestin 3-5

Caratula 6

Tres dimensiones del sector socialPueden distinguirse tres dimensiones centrales del sectorsocial. La ms importante la constituyen los resultadosmensurables: calidad de vida, el desarrollo social, el desarrollohumano o bienestar. La segunda dimensin analtica es elsistema de proteccin social. Es decir, la respuesta socialorganizada a las necesidades de la poblacin. Se llamaentonces, sistema, al modelo del cual se parte, a la matriz

institucional desde donde son formuladas y ejecutadas laspolticas sociales. A su vez, estas ltimas, constituyen latercera dimensin del sector social.

Crisis social y crisis paradigmticaPero cuando ya se ha ido, es casi imposible hacerlo volver.Por lo general, optamos tambin por hacer olas y esperar queestas reboten volviendo a impulsar emprendimientos socialesde combate a la pobreza y la exclusin. Las acciones para elcrecimiento econmico guardan una curiosa semejanza con elbarco que se aleja, mientras que las acciones dirigidas aldesarrollo social semejan al barco que se ha ido demasiadolejos y que se desea hacer retornar. Aun, en los casos en quese ha encontrado la forma correcta de impulsarlas, susefectos pueden ser mucho ms lentos que los logrados por losemprendimientos econmicos.

23 de Febrero al 08 de Marzo 2013

Semanas 5 y 6, nmero 3

Diario de Aprendizaje


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Reflexin Grupal

1. Comparta con su grupo de trabajo en clase losprincipales elementos que caracterizan unproceso de innovacin social, luego elijan unadinmica para su presentacin a la plenaria de laclase.

Nuestra innovacin fue presentar una obra de Nito yNeto el cual al principio pensamos que era fcil deinterpretar pero con forme el tiempo se nos complicoporque no tenamos que usar tecnologa, esto nospermiti ser creativos e innovar nuestra participacina la clase.

2. Construyan un concepto grupal de innovacinsocial, luego definan su importancia en lagestin social.

Innovar es sacar a luz nuevas ideas que nospermitan ser creativa para mejor una complejidad.

1. Que provoco el cierre de Red para las Alianzas?

Red para las Alianzas, no fue capaz de entender lastendencias, ni de transformarse a travs de un procesode innovacin y creatividad social.

2. Que dejo de hacer la directora como gerente?No encontr formas creativas que permitieran superarla actual crisis.

3. Existi un proceso claro para identificar a lapoblacin beneficiaria, as como la transformacinde los servicios que poda ofrecerse?

Si porque tena apoyo de la cooperacin internacionalque en ese momento trabajaban con las vctimas.

4. Se utilizaron formas de innovacin social?

No porque no fueron capaces de entender lastendencias, ni de transformarse a travs de un procesode innovacin y creatividad social.

5. De qu manera los paradigmas influyeron en lasituacin descrita.

Nunca tuvieron visin en mejorar la situacin de laspersonas solo se dedicaron a cubrir la necesidad delas vctimas.

Reflexione con relacin a lo que plantea el problema

1. Que esperaba encontrar en la lectura acerca deinnovacin social?Considero encontrar herramientas para ir innovandolos procesos de desarrollo en las comunidades.

2. Que ideas tena usted acerca de la innovacinsocial?

Para m en lo personal innovacin es atreverse alcambio es ir mas all para proponer cambios loscuales se vean reflejados en el desarrollo de laspersonas.

3. Despus de realizar la lectura, que aspectosnuevos ha aprendido acerca de la innovacinsocial?

Que la innovacin es una dimensin del sector socialen lo cual se refleja el desarrollo o mejora la calidad devida de las personas el cual se ve de acuerdo a susnecesidades.

4. Para usted, que relacin tiene la innovacion con lagestin social?

La innovacin va de la mano con la gestin socialporque nos ensea a ser creativos a buscarle el ladopositivo a los problemas.

5. A que le motiva la lectura anterior?

A ser ms creativo a buscarle diferentes alternativasa los problemas sociales.

Autoevaluacin

La colaboracin entre las empresas y las organizaciones sin finalidad de lucro es vista, cada vezms, como una de las principales vas para la innovacin social. En la Jornada Anual de este ao, elInstituto de Innovacin Social quiere compartir experiencias y reflexionar sobre un gran abanico de

formas y grados de colaboracin capaces de generar innovacin social tanto en la sociedad como enlas propias organizaciones involucradas. La complejidad de los retos actuales demanda,efectivamente, una respuesta conjunta que, bajo el prisma de la innovacin social, articule distintosactores, conocimientos, procedimientos y recursos.

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LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION

Por qu hablar de desafos en la gestin institucional? Porque elcontexto est cambiando, el entorno externo de las institucionesse est transformando. Las instituciones se encuentran comouna figura representada en una pantalla sobre la cual seproyectan imgenes en movimiento. No se puede continuar

haciendo las cosas como antes o, al menos, que si se continuacon los mismos modelos administrativos, se corren gravesriesgos.

Considerado en la dimensin temporal, la percepcin deaceleramiento que ofrece el entorno de las organizaciones, sepresenta como una sucesin de fenmenos que suponemos queinciden en las decisiones que tomamos. El sndrome de sobreinformacin, que padecen muchas organizaciones, entraa undesafo en cuanto a la selectividad y tipologa necesarias paraordenar las seales del entorno.

Administracin versus gestin

Administracin y gestin resultan trminos de uso corriente en elmundo moderno. Sin embargo, encontrar una definicin para

estos trminos que al mismo tiempo sea precisa y completadeviene una tarea controvertida. Esto puede ser atribuido a laevolucin y la expansin del conocimiento en el campo de laadministracin y de la teora de las organizaciones.

Las dificultades que encierra la definicin de conceptos talescomo administracin y gestin, mas que indicar supuestasinsuficiencias tericas de estas disciplinas, parecen reflejar msbien la complejidad envuelta en estas dos expresiones.

Emplear el trmino gestin connota el abandono de los modelosnormativos, las organizaciones burocrticas, el control deprocedimientos. En relacin con esto, Ouchi formulo un teoremaque postula que, all donde no se pueden controlar ni evaluar los

resultados, todos los esfuerzos tienden entonces a concentrarseen la evaluacin de los procedimientos.

Qu es modelo de gestin?

Que entendemos por modelo de gestin? Llamamos aqumodelo de gestin, a un modelo de toma de decisiones dentrode la organizacin. Es decir, la secuencia, ordenada y racionalen la cual deben ser planteadas y resueltas sus decisiones.

Siempre se encontrara un modelo de gestin. Todaorganizacin posee un modelo de gestin. Este modelo puedeser ms o menos explicito, ms o menos racional, susprioridades acaso pueden ser transparentes o visibles y

manifiestas, pero siempre existen.

El concepto de modelo de gestin, adquiere relevancia en losaos ochenta. Antes se hablaba de estilos de gerencia y seestudiaba a los hroes o prceres de las grandescorporaciones como Watson en IBM, Mary Kay, Lee Ia coca ya otros tantos. Los japoneses demostraron que el xitoorganizacional, no responda exclusivamente a una cuestinde liderazgo. Otras variables pueden tener un gran peso comodeterminantes del xito, entre ellas adquieren importancia loscomponentes culturales de cada institucin.

La nocin de modelo de gestin en el mbito de lasorganizaciones puede considerarse un equivalente alparadigma que se ha conocido en el campo de las ciencias

naturales. Recurdese que para Thomas Kuhn (1970) lanocin de paradigma adoptaba, al menos, dos sentidosdiferentes:

Pgina 3Semana 6

Nuevos desafos de la gestin

La toma de decisiones es el eje constitutivo de cualquierorganizacin. Es la unidad mnima irreductible de gestin.Definir la organizacin como un conjunto coordinado derecursos que se despliegan en el tiempo y el espacio para

alcanzar una misin, implica destacar el protagonismo del factorhumano dentro de ella.

Los nuevos desafos de la gestin aparecen entonces como laconstruccin de certezas en un contexto de turbulencias ymxima incertidumbre. Tales certezas son definiciones que laorganizacin debe brindar a sus miembros, a sus usuarios obeneficiarios y a sus proveedores.

A pesar de que para funcionar adecuadamente todas lasorganizaciones requieren que se resuelvan problemas de formapermanente, hasta el momento se han utilizado enfoquesbastante restringidos. El cuerpo de conocimientos conocidoscomo Teora de las decisiones se apoya fundamentalmente enmodelos matemticos para la resolucin de problemas

estructurados.

La definicin del problema de las organizaciones se ha venidodesplazando cada vez ms rpidamente. Las teoras de lasorganizaciones no solo han evolucionado sino que tambin seha humanizado. El factor humano es cada vez ms reconocidocomo el centro de cualquier organizacin.

En conclusin, surge en la actualidad un nuevo desafo degestin que adquiere cada vez un papel ms importante dentrode todas las organizaciones: el de la gestin del conocimiento.Por lo tanto, se puede postular que los desafos de la gestininstitucional, se resumen en tres grandes cuestiones:a) El desafo del ser

b) El desafo del hacerc) El desafo del estar

Como constelacin de creencias, valores y tcnicas quecomparten los miembros de una comunidad dada y uncompromiso compartido con dichas creencias.

Como soluciones concretas a problemas que empleadoscomo modelo, pueden reemplazar reglas explicitas.

La idea de paradigma incluye generalizaciones simblicas omodelos, compromisos compartidos con creencias, valores opredicciones y teoras sencillas, coherentes, probables ycompatibles. Se trata de una asociacin de conceptosfundamentales capaces de guiar toda una concepcin sobre lavida.

En la medida en que el modelo de gestin se consolida y seformaliza, la intuicin va dejando lugar a un enfoque racional.Este, a su vez, puede formalizarse en detrimento de unapercepcin realista de los problemas. Las ideas se puedenoperacionalizar y ser enunciadas en la forma de hiptesisverificable.

Componentes del modelo de gestin

Definir el modelo de gestin involucra identificar cules son lasprincipales decisiones que se toman en una institucin, comose las toma, quien y finalmente decide. En otros trminos,

involucra definiciones desde el ser, desde el hacer y desde elestar.

Gestin del Desarrollo Local


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Pgina 2 Semana 6

Estructuras y modelos de organizacin

Con relacin a las formas de dividir el trabajo, se puedenidentificar cinco configuraciones o modelos puros deorganizaciones que resultan eficaces:a) El modelo de estructura simple es aquel donde hay un

vnculo directo entre superior y subordinado. Lacomunicacin es informal (no estructurada) y la supervisindirecta. Es un modelo apto para organizaciones pequeasy se adapta fcilmente a los cambios en el entorno.

La burocracia mecnica, se centra en la divisin del trabajomediante la identificacin y definicin precisa de los diferentespasos en el proceso. La comunicacin es estrictamente formaly la coordinacin esta predefinida en la estandarizacin deprocesos (como por ejemplo, a travs de manuales deprocedimientos). Supone que el proceso de trabajo puede serdesarrollado a travs de una lnea de montaje donde cadapersona, o en cada paso se agrega algn componente detrabajo que permite a la organizacin aproximarse cada vez

ms al resultado (producto o servicio) final esperado.

Este modelo, se aplica tanto en grandes organizaciones comoen pequeas, pero requiere que la organizacin este madura,con tamao suficiente para que su volumen de trabajo permitala repeticin de las tareas y su programacin y, conantigedad suficiente para decidir sobre los patrones que sedeben aplicar..

b) La burocracia profesional, involucra una divisin deltrabajo por areas temticas. Recurre a la coordinacin porestandarizacin de habilidades. Es el caso tpico de lasuniversidades y los hospitales, donde el profesional tieneautonoma y responsabilidad por sus acciones. Al igual quela burocracia mecnica tiene una capacidad lenta dereaccin a los cambios en el entorno. Es decir, si hay queredefinir el producto probablemente sea necesarioidentificar, que habilidades debern tener los responsablespor este y luego seleccionar nuevos profesionales oreconvertir a los actuales.

a. La forma divisionaria resulta ms parecida a la de losholdings, una especie de federacin de centros de negociosbasados en la estandarizacin de resultados. Para poderorganizar la institucin as, es necesario tener antigedad yun gran volumen de actividad. Adems, resulta adecuadacuando hay gerentes de nivel intermedio capaces de asumirresponsabilidades y autonoma crecientes. Un ejemplo deesta forma de divisin del trabajo es la que utilizan confrecuencia las agencias de publicidad, al nombrar un

responsable por cada cuenta (cliente). Tiene una mayorcapacidad de adaptacin a los cambios del entorno.

b. La adhocracia resulta la forma ms avanzada de divisindel trabajo y orienta toda la organizacin hacia lainnovacin. El nombre proviene del latn ad hoc y alude aque la divisin del trabajo no es fija, sino eventual, es decirpor proyecto. La coordinacin es por ajuste mutuo, mientrasque la comunicacin informal. Resulta apropiada paracontextos inestables y turbulentos, as como para ambientescomplejos y dinmicos. En general los equipos deinvestigacin aplicada y desarrollo tecnolgico de grandescentros como la NASA, adoptan esta modalidad pero donde,se la puede percibir con mayor claridad es en lasconsultoras pequeas altamente especializadas. Tiene

como requisito, la alta calificacin de sus recursos humanosy un elevado nivel de sustitucin. Es decir, esta modalidadfunciona cuando se pueden formar grupos de tareas a lamedida de cada demanda (proyecto) y los integrantes delequipo, tienen facilidad para desempear todos, o casitodos, los roles necesarios.


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Pgina 5Reflexion Individual Caso Practico 4

Actividades de innovacin donde se rompe la incertidumbre

Reflexione con relacin a lo que plantea el caso problema yresponda por escrito las siguientes preguntas:

1. Que desafos le presenta la gestin a desarrollar enPAIM?

Tomar decisiones concretas con una buena organizacin y

siendo eficientes y eficaz con el recurso humano, fsico ysobre todo haciendo buen uso del capital asignado.

2. Cual ser la principal herramienta a considerar en eldiseo de la gestin organizacional?

Las herramientas del fortalecimiento, son varias y vandesde la incorporacin de instrumentos de gestin, queparten desde sistemas de informacin hasta la capacitacindel personal.

3. En que consistir el ser, el hacer y el estar de PAIM?

Se trata bsicamente de definir con precisin la misin a seralcanzada por PAIM, es decir tener claro sus objetivosEl del hacer tendr que encontrar las funciones y acciones

adecuadas la misin. Y el del estar es el punto de apoyosobre el que se desarrollan las acciones definidas en losobjetivos.

4. En qu etapa de la gestin organizacional se encuentraPAIM (diseo, fortalecimiento o desarrollo) y por qu?

Considero que tendra que estar en ambos porque primerotendr que reestructurar un nuevo diseo para que losobjetivos se vayan fortaleciendo de acuerdo a lasnecesidades de los beneficiarios.

5. Cuales factores o elementos de incertidumbre encuentraen esta situacin, que tipo de intervencin demanda,tcnica o adaptativa, por qu?

La innovacin porque no han innovado en los

procedimientos porque han sido manejados por estrategiasya definidas por el donante.

Reflexin grupalIdentifiquen los desafos que presenta la gestin social, ensu municipio, o institucin, cada integrante del grupo debeindicar que nuevo ha aprendido, pero tambin hacerrecomendaciones para que el compaero o compaeramejore la identificacin de los desafos de la gestin.

Uno de los problemas o desafos que presentaactualmente la Municipalidad de Villa Nueva es la degestionar polticas pblicas municipales que cuenten conel apoyo de los ministerios y secretarias para podergestionar la inversin en los programas.

Autoevaluacin

1. Que sentimientos concretos han llegado asu mente al realizar la lectura anterior?

Considero que los desafos cada vez son msfuertes en las empresas, pero conconocimientos e innovacin uno puede irsacando adelante la incertidumbre queenfrentamos.

2. Est usted de acuerdo con los criteriosenumerados por la lectura para el procesode la gestin? Y por qu?

Considero que si porque cada uno le da suenfoque de acuerdo a su rol de intervencin.

3. Con cuales criterios no est de acuerdo ypor qu?

Considero que la Eficiencia, eficacia yefectividad en la organizacin son criterios que

fortalecen las actividades institucionales.

4. Considera que existen otros criterios noenumerados por la lectura que deben sertomados en cuenta, cules?

No, considero que estos le den un valoresencial al desarrollo de una institucin.

5. Cun bien cree usted que ha comprendidoesta parte? En una escala del 1 al 10, en laque 1 es "no la he comprendido" y 10 es"he comprendido todo muy bien", .dondese ubicara usted? Explique sus razones.

En una escala de 6 porque necesitamos queel docente explique un poco ms los temasaqu descritos.


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Facultad: de ciencias polticas y sociales

Carrera: Trabajo Social con nfasis en Gerencia del Desarrollo

Curso: Gerencia Social III

Docente: Lic. Otto Arenales

Ciclo: Noveno Semestre

Estudiante

Ottoniel Set GonzalezCarn: 2487807

Marzo 09 de 2013

Editado por:

diario de aprendizaje 3 del 23 de febrero al 8 de marzo 2013

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