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DIAGNOSTICO CARRERA SANITARIA DE ELSISTEMA NACIONAL DE SALUD (SNS) EN EL

SALVADOR, 2017

MARZO 2018

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Está permitida la reproducción parcial o total de esta obra, sin fines lucrativos o comerciales, siempre que se cite la fuente. Es responsabilidad de los autores técnicos de este manual tanto su contenido como sus cuadros, diagramas e imágenes.

Primera edición, 2018® Ministerio de Salud de El Salvador

AutoridadesDra. Elvia Violeta Menjívar Escalante, Ministra de SaludDr. Eduardo Antonio Espinoza Fiallos, Viceministro de Políticas de SaludDr. Julio Óscar Robles Ticas, Viceministro de Servicios de Salud

Equipo TécnicoDirección de Desarrollo de Recursos Humanos / Gerencia de Talento Humanos FOSALUD/Jefatura de RH ISSS/ Jefatura de RH ISRI/ Jefatura de RH ISBM/ Jefatura de RH ISBM/ Jefatura de RH CSSP

N° Nombre Cargo/ Establecimiento

1 Licda. María Ángela Elías Marroquín Directora de Desarrollo de RRHH- MINSAL

2 Dra. Emperatriz Crespín Nájera Jefe Unidad de Gestión del Trabajo 2012-2017

MINSAL

3 Dra. Evelyn Flores de Nieto Jefe Unidad de Formación y Capacitación MINSAL

4 Licda. Aminta Cáceres Molina Asistente Técnico Unidad de Gestión del Trabajo

MINSAL

5 Dra. Gianira Benítez Consultora Nacional de RH OPS

6 Lic. José Indalecio Funes Jefe Departamento de Recursos Humanos Instituto Salvadoreño del Seguro Social -ISSS

7 Licenciada Delmy de Piche Jefe Departamento de Clasificación puestos de trabajo,

Instituto Salvadoreño del Seguro Social -ISSS

8 Licenciado Santiago Antonio Morales Jefe Departamento de RRHH Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral-ISRI

9 Licenciado José Francisco González Hernández

Jefe Departamento de RRHH, Instituto Salvadoreño de Bienestar Magisterial-ISBM

10 Licenciado Edwin Reyes Jefe Unidad de RRHH- Concejo Superior de Pública-CSSP

11 Ingeniera Teresa Fernández Gerente Talento Humano Fondo Solidario para la Salud FOSALUD

12 Mayor José Edgardo Martínez González

Jefe de Personal Comando Sanidad Militar- COSAM.

EQUIPO EDITOR:

Máster Aminta Cáceres Molina, Dirección de DRH, MINSALLicenciada Delmy de Piche, Unidad de RH, ISSS.

Este documento ha sido elaboradora en el marco del plan de trabajo de la Comisión de Talento Humanos del SNS, establecido en los

acuerdos de la Hoja de Ruta para el Acceso Universal a la Salud y la Cobertura Universal de Salud, suscrito por los Titulares del SNS,

2016.

Ministerio de Salud de El Salvador, Calle Manuel José Arce, n.º 827 San Salvador, El Salvador. Teléfono: (+503) 2591-7000, Dirección

electrónica: http://www.salud.gob.sv

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http://www.salud.gob.sv/

CONTENIDOI. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................4

I. ANTECEDENTES..........................................................................................................................5

III. MARCO CONCEPTUAL.................................................................................................................6

III. DOTACIÓN DE RRHH.................................................................................................................10

IV. MARCO LEGAL..........................................................................................................................11

V. OBJETIVOS Y METODOLOGIA....................................................................................................11

VI. DESCRIPCIÓN Y HALLAZGOS DE LOS SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS....13

1. Aspectos Generales..............................................................................................................13

2. Subsistema Planificación de Recursos Humanos..................................................................17

3. Subsistema Organización del Trabajo...................................................................................18

4. Subsistema Gestión del Empleo...........................................................................................20

5. Subsistema Gestión Retributiva............................................................................................23

6. Subsistema Gestión del Rendimiento...................................................................................25

7. Subsistema Gestión del Desarrollo.......................................................................................26

8. Subsistema Gestión de las Relaciones Humanas..................................................................28

8. Controles y Trámites de Acciones de Personal......................................................................29

VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................................33

1. Conclusiones:.......................................................................................................................33

2. Recomendaciones:...............................................................................................................35

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................................37

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V. INTRODUCCIÓN

“La carrera sanitaria tiene como propósito establecer un modelo de gestión para eldesarrollo del personal, que les permita cubrir posiciones en los diferentes niveles y áreasde la institución en la que laboran, mediante un adecuado equilibrio entre el perfil deconocimientos y competencias que el puesto requiere y los que reúnen las personas;definiendo planes de carrera individuales que proyecten trayectorias laborales orecorridos, que de forma planificada y organizada cada una de las y los trabajadorespuedan seguir, en un campo específico o área funcional de la organización. Dicho objetivose logrará a través de criterios y procesos de selección definidos, rotación, evaluación depotencial, promociones y ascensos; impulsando el desarrollo de la fuerza de trabajo ensalud, para garantizar el derecho humano a la salud de la población.

Con la carrera sanitaria se logrará alinear los intereses de las y los Trabajadores (as) deSalud, con los intereses de la organización en beneficio mutuo, creando un sistema degestión moderno e integral de la fuerza laboral de salud, garantizando estabilidad laboral.Su establecimiento debe responder a espacios de participación, concertación y aperturade oportunidades de negociación a partir de una política de profesionalización de lafunción pública de salud, que es impulsada desde el Órgano Ejecutivo.

En tal sentido, la carrera sanitaria se constituye en el conjunto de regulaciones paraordenar la relación laboral entre los trabajadores, la organización y el estado, que buscagarantizar los derechos de la población hacia una atención de salud de calidad,destacando los principios de transparencia e igualdad de oportunidades para el accesoequitativo a los puestos de trabajo, la normalización de los beneficios laborales, lasoportunidades de formación-capacitación y desarrollo profesional, desarrollo de ambienteslaborales saludables, favorables para el mejor desempeño y satisfacción de lostrabajadores, así como el desarrollo e introyección de valores que faciliten la identidadentre éstos y la organización1.

Las Instituciones que conforman el Sistema Nacional de Salud, presentan los resultadosdel diagnóstico para el diseño de una Propuesta de Carrera Sanitaria para las y losTrabajadores (as) de Salud, en el marco de la Ley de Servicio Civil, Ley de Creación delEscalafón del Ministerio de Salud, Política Nacional de Salud y Política Nacional deDesarrollo de Recursos Humanos en Salud, con el propósito de aportar una herramientafundamental para la gestión de los recursos humanos, concibiéndose carrera sanitariacomo un factor de desarrollo del recurso humano, mediante la correcta retribución y elreconocimiento al trabajo, a la experiencia, al mérito y capacidades de las personas quetrabajan dentro del Sistema Nacional de Salud.

1 ADAPTADO DE “EL PROCESO DE CONSTRUCCION DE LAS CARRERAS SANITARIAS EN LA REGION DE LAS AMERICAS”.

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VI. ANTECEDENTES

El proceso de diseño de una propuesta de carrera Sanitaria para el Sistema Nacional deSalud obedece a un plan de trabajo y ruta crítica establecida; las actividades realizadas sedescriben a continuación:

Se inicia el proceso con la asistencia técnica de la Escuela Andaluza de Salud Pública,con la visita de un experto en el tema del Sistema de Salud de Andalucía, España, losdías 18, 19 y 20 de enero del presente año, mediante el Proyecto "Apoyo al programa defortalecimiento de la capacidad de rectoría y apoyo al desarrollo de la red de servicios delMinisterio de Salud de El Salvador”, FORMINSAL.OE1.R4.A1: “MAPA DE NECESIDADESDE LA FORMACION MEDICA ESPECIALIZADA -RESIDENCIAS ”. Definir los componentesfundamentales a incluir para la creación del Sistema de Carrera Sanitaria en El Salvador”.

Para la asistencia técnica se tuvo como objetivo definir asuntos de inclusión obligatoria enel sistema de carrera sanitaria, desde la perspectiva de la Política Nacional de Salud,Política Nacional de Desarrollo de Recursos Humanos en Salud y Reforma de Salud; encoherencia con el marco jurídico vigente, etapas y mecanismos de negociación política-técnica – financiera.

Dicha asistencia consistió en el desarrollo de tres talleres que fueron realizados enjornadas de 8 horas según se detalla:

1. 18 de enero de 2016, con participación de personal de Jefaturas y Técnicos de laDirección de Desarrollo de RRHH del MINSAL.

2. 19 y 20 de enero de 2016, con participación de personal de Jefaturas y técnicosde RRHH de los distintos establecimientos de salud del MINSAL y SistemaNacional de Salud.

En estos eventos los participantes discutieron el modelo de carrera profesional delSistema de Salud de Andalucía; los temas principales que fueron abordados se enunciana continuación:

1. Revisión de agendas de trabajo durante la asistencia técnica, metodología delproceso de la asistencia técnica.

2. Análisis de la situación y antecedentes del proyecto de carrera sanitaria, objetivos,estrategias y líneas de acción en la Política Nacional de Salud, Política Nacionalde Desarrollo de Recursos Humanos y Reforma de Salud.

3. Avances en la gestión del trabajo en El Salvador.

4. Revisión del marco legal vigente relacionado a los componentes que integran unapropuesta de carrera sanitaria.

5. Modelo de Carrera Profesional del Sistema Andaluz, basado en la acreditación yevaluación de las competencias profesionales, así como, en la valoración de losméritos profesionales (desempeño profesional, cumplimiento de los objetivos de laorganización, la valoración de los méritos de formación, docencia einvestigación/innovación y el compromiso con la organización; análisis de laimplantación, desarrollo, situación actual y retos de futuro).

Finalizada la asistencia técnica el experto internacional emitió un informe técnico con lasáreas de abordaje, ejes y recomendaciones para avanzar en la formulación de una

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Propuesta de Carrera Sanitaria para el Sistema Nacional de Salud (Anexo 1-Informe deConsultoría):

Posterior a los talleres, para la conducción del proceso de diseño de una Propuesta deCarrera Sanitaria para el Sistema Nacional de Salud, se definió y nombro la “Comisión deCarrera Sanitaria para el Sistema Nacional de Salud (SNS) en El Salvador”, conrepresentación de las jefaturas y personal técnico de: MINSAL, ISSS, ISRI, ISBM,FOSALUD, COSAM y CSSP bajo la conducción de la Dirección de Desarrollo de RRHH yUnidad de Gestión del Trabajo; con acompañamiento de OPS/OMS. Así también se logróel fortalecimiento de la Comisión a través de capacitaciones en carrera sanitaria:

1. En el mes de febrero de 2016, se llevó a cabo una jornada de capacitación,dirigida a los miembros de la Comisión con participación del Director deProfesionalización de la Función Pública, quien dio a conocer el Modelo deGestión de RRHH, que impulsa el Órgano Ejecutivo.

2. En el mes de julio se llevó a cabo un taller de carrera Sanitaria, con participaciónde Consultor internacional de OPS, dirigido a los miembros de la Comisión,presentando el “Estado del Arte de las Carreras Sanitarias en la Región”.

3. Se contó además con la participación del Asesor del Despacho de Políticas deSalud, quien fue invitado a participar en una reunión de la Comisión con elpropósito de conocer sobre aspectos generales de la regulación - legislacióncomún y específica en el SNS.

El trabajo de la Comisión se ha centrado en desarrollar el plan de trabajo y ruta críticaestablecida, conllevando la recolección de documentación que facilite la concepcióngeneral de los avances de carrera sanitaria en la región y en el análisis del modelo degestión del talento humano que tienen las instituciones que conforman el SNS, ¿cuálesson los procesos de la gestión del trabajo que se ejecutan en cada una?, para lo cual seha utilizado un instrumento diseñado para tal fin tomando como base el Modelo deGestión del Talento Humano, impulsado por el Órgano Ejecutivo; a fin de contar con losinsumos para la elaboración de un diagnóstico y establecimiento de brechas; así tambiéndeterminar los componentes a considerar en la propuesta de carrera sanitaria para elSNS.

VII. MARCO CONCEPTUAL

1-Definición:

Según OPS/OMS, define carrera sanitaria como el “Conjunto de normas ordenadas queregulan la gestión de personal público de salud y que definen la relación laboral de lostrabajadores con las instituciones que conforman el componente público de los sistemasde servicios de salud, y reconoce los derechos de la población, los derechos deltrabajador y los requerimientos de la institución en la que trabaja”.

La carrera sanitaria constituye un medio para ordenar el accionar, la labor o el trabajo delpersonal de salud. Expresa intereses de diferentes actores y en la Región es abordadodesde tres perspectivas complementarias:

Los derechos del trabajador

Las necesidades del usuario de los servicios de salud

Los requerimientos institucionales

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Se incluyen entre los derechos del trabajador:

a) El desarrollo y retribución en su trabajo

b) El desarrollo de sus competencias y capacidades

Las necesidades del usuario están relacionadas con:

a) La calidad científica, técnica de atención

b) La calidez humana en la atención

Los requerimientos institucionales del servicio están vinculados a:

a) La función técnica

b) La función organizativa y de gestión

2-¿Que persigue una carrera sanitaria?

La carrera sanitaria tiene por objetivo permitir la incorporación a la organización depersonal idóneo, garantizando su permanencia, asegurando su desarrollo y mejora de lacompetencia profesional, promoviendo su realización y satisfacción/motivación en eldesempeño de su cargo; para que su contribución a la organización, se concretice en laprestación de servicios de salud con oportunidad, calidad y calidez a la población, en elmarco del modelo de atención y Reforma de Salud.

3-La carrera sanitaria debe ser capaz de:

a) Promover el alineamiento de la organización y la gestión de recursos humanos almodelo de atención.

b) Impulsar el desarrollo de la fuerza de trabajo en salud, mediante oportunidadespermanentes de capacitación y desarrollo profesional.

c) Promover el mejoramiento del desempeño laboral, generando las condiciones paraun ejercicio profesional satisfactorio en ambientes laborales saludables.

d) Regular el ejercicio de la fuerza laboral desde su planificación, ingreso, desarrolloy gestión, hasta su egreso.

e) Garantizar a través del desarrollo y gestión de la fuerza de trabajo en salud, elejercicio de los derechos de los ciudadanos usuarios de los servicios de salud y delos empleados mismos.

f) Diseñar mecanismos alternativos complementarios a los beneficios estipulados porley, para garantizar condiciones de retiro y cesación dignos.

g) Establecer mecanismos para regular y racionalizar el intercambio y migración de lafuerza de trabajo en salud.

h) Mejorar las condiciones laborales a través de programas de salud y seguridad enel trabajo, así como la satisfacción laboral a través de programas de incentivos.

i) Igualdad de oportunidades y transparencia en el acceso a los puestos de trabajo yremuneraciones.

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j) Garantizar estabilidad laboral sujeta a evaluación del desempeño y educacióncontinua.

k) Establecer un sistema de incentivos al perfeccionamiento continuo y sistemas decertificación y re certificación de competencias.

4-¿Cuáles son sus principales Características?2:

Como principales características de carrera sanitaria se enuncian las siguientes:

Reconocimiento de las competencias del profesional: La mejora continua de lascompetencias debe ser la base del modelo.

Reconocimiento Individual: Se valora individualmente la progresión del profesional y tieneen cuenta las características específicas del puesto.

Voluntaria: El profesional decide su incorporación a la misma una vez cumpla los criteriosde acceso establecidos.

Progresiva: Comprende grados o niveles cuya exigencia es progresivamente mayor, eigualmente el incentivo ligado a la misma.

Objetiva: Las herramientas de medición de los parámetros y criterios a evaluar comoméritos para el acceso a la carrera deben ser conocidos y válidos para evitar subjetividaden el proceso.

Justa: Deberá ser reconocida la relación entre los méritos a valorar y el reconocimientoestablecido.

Capacidad de discriminar: Ser capaz de diferenciar entre los que realizan un desempeñoprofesional de mínimos, frente a un desempeño de excelencia.

Abierta: Sin limitaciones de acceso a los grados, siempre que se cumpla con los requisitosbásicos de acceso establecidos, y el cumplimiento de los criterios definidos para el accesoa cada uno de ellos.

Factible y viable: El modelo debe ser aplicable tanto desde el punto de vista económico,de la gestión del proceso administrativo y evaluador como de la aceptación social delmismo.

Proyección de futuro: Debe ser una herramienta flexible, con capacidad de adaptarse alos cambios o nuevos requerimientos en los perfiles de puestos, en sus competencias,acordes con los avances científicos, tecnológicos y las exigencias sociales. La carrerasanitaria debe ser considerada como una inversión y herramienta de cambio en la culturade la organización, de mejora de la calidad asistencial y de gestión.

No limitante: Cumpliendo con los mínimos establecidos para cada grado, permite alprofesional optar por el desarrollo de las distintas áreas competenciales, según suspreferencias y capacidades.

Reversible: Debe permitir el mantenimiento en un grado o incluso el descenso en el casode no alcanzar los créditos tras el plan de mejora establecido al efecto.

2 Tendencias y desafíos en la definición e implementación de la carrera sanitaria.

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Espacio de diálogo y concertación: Entre actores diversos de instituciones, asociaciones,sindicatos y corporaciones.

Conjunto de normas diversas: Con diferentes grados de formalización (leyes, decretos,reglamentos).

5-Subsistemas de Recursos Humanos

Funcionamiento de los Subsistemas de Recursos Humanos

Para la elaboración del diagnóstico y definición de brechas se ha tomado en cuenta elModelo de Gestión del Talento Humano del Órgano Ejecutivo, que incluye los siguientessubsistemas:

a) Planificación de Recursos Humanos (eje transversal a todos los subsistemas).

b) Organización del Trabajo

c) Gestión del Empleo

d) Gestión Retributiva

e) Gestión del Rendimiento

f) Gestión del Desarrollo

g) Gestión de las Relaciones Humanas (eje transversal a todos los subsistemas)

MODELO DE GESTION DEL TALENTO HUMANO

Fuente: Modelo de Gestión del Talento Humano del Órgano Ejecutivo. 2014

Para realizar el análisis de los subsistemas se han identificado 18 componentes generalesque se enuncian a continuación (Ver Anexo-2-Matriz de procesos):

a).-Subsistema Planificación del Capital Humano

1. Formulación presupuestaria

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VIII. DOTACIÓN DE RRHH

De acuerdo al Modelo de Gestión del Talento Humano, la planificación del capital humanoes transversal a todos los subsistemas de Gestión de RRHH.

b) Subsistema Organización del Trabajo

1. Manual de Puestos de Trabajo que comprende: la descripción y definición deperfiles de competencias, valoración de puestos de trabajo, creación de nuevospuestos de trabajo, modificación y eliminación o anulación de puestos.

c) Subsistema Gestión del Empleo

1. Reclutamiento y selección: A través de software, Comisión de selección,Publicación de carteles, Pruebas técnicas, Pruebas Psicológicas, Entrevistas yPresentación de ternas.

2. Sistema de contratación: Por Ley de Salarios, contratos por fondos de actividadesespeciales y otros contratos/ organismos cooperantes.

3. Programa de inducción manual de bienvenida: general y en servicio.

4. . Movilidad/rotación: Horizontal y vertical.

d) Subsistema Gestión Retributiva

1. Retribución salarial: Por fondos GOES, otros fondos, política salarial y escalafónsalarial.

2. Sistema de incentivos: Económicos y no económicos.

e).-Subsistema Gestión del Rendimiento

1. Gestión del desempeño: Por resultados, por competencias, por calidad directiva,semestral y anual.

f).-Subsistema Gestión del Desarrollo

1. Gestión del desarrollo del talento humano: desarrollo de carrera profesional paramovimientos verticales y horizontales de personal, diagnóstico de necesidades decapacitación (DNC), programas de capacitación y planes de carrera individual ycolectiva.

g).-Subsistema Gestión de las Relaciones Humanas

1. Relaciones laborales: Mesas de diálogo, comisiones y estudios de clima. Este esun subsistema transversal a todos los demás subsistemas de RRHH.

Además del estudio de los subsistemas arriba mencionados, se han considerado doscomponentes adicionales que son de gran importancia para la gestión eficaz y eficientedel trabajo que son aspectos generales y acciones de personal:

Aspectos Generales

1. Estructura organizativa de Dirección/Unidad/Departamento2. Infraestructura y equipamiento3. Manual de organización y funciones

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4. Reglamento interno5. Sistema de Información de Recursos Humanos6. Número de recursos humanos asignados: Institucional y Dirección / Unidad de

RRHH y Departamentos de RRHH).

Acciones de personal

1. Prestaciones y acciones de personal: Control de Licencias, control de asistencia ygestión de resoluciones y acuerdos.

IX. MARCO LEGAL

La carrera sanitaria se ampara en el marco regulatorio vigente:

1. Ley de Servicio Civil, Nº 507 de fecha 24/11/61. D.O. 239, Tomo 193, publicaciónDO 27/12/61.

2. Ley de Creación del Escalafón del Ministerio de Salud Pública y Asistencia SocialNº 831 de fecha 11/03/94, DO Nº64 Tomo 323, publicación de fecha 08/04/94.

3. Plan Quinquenal de Desarrollo 2014-2019.4. Política Nacional de Salud 2015-2019, agosto de 2016.5. Política Nacional de Desarrollo de Recursos Humanos en Salud, Acuerdo N° 566

de fecha, 26 de agosto de 2014.6. Las respectivas leyes de creación de las instituciones oficiales autónomas que

conforman el Sistema Nacional de Salud.

X. OBJETIVOS Y METODOLOGIA

El Sistema Nacional de Salud de El Salvador, está constituido por diferentes actores queintervienen en la dinámica de la gestión de salud, cuya atribución o finalidad es la gestión,regulación, provisión, atención e investigación de la salud, o la formación de Recursoshumanos, para lograr la promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de lamisma.3 Son miembros del SNS:

1. El Ministerio de Salud

2. El Instituto Salvadoreño del Seguro Social (ISSS)

3. El Ministerio de la Defensa Nacional en lo concerniente a Sanidad Militar(COSAM).

4. El Fondo Solidario para la Salud (FOSALUD).

5. El Instituto Salvadoreño de Rehabilitación Integral (ISRI).

6. El Ministerio de Educación en lo concerniente a Bienestar Magisterial (ISBM).

7. El Consejo Superior de Salud Pública y sus dependencias (CSSP).

8. Dirección Nacional de Medicamentos

Cada una de estas instituciones cuenta con un marco legal general y específico aplicadoa la gestión y administración pública, así también tienen estructuras organizacionales,modelos de gestión, provisión de servicios, atención, financiamiento propios, con

3 Ley de Creación del Sistema Nacional de Salud de El Salvador. 2007.

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poblaciones de responsabilidad determinadas; por tanto es un sistema de saludsegmentado y fragmentado.

En el marco de la Reforma de Salud implementada desde el junio de 2009, la PolíticaNacional de Salud avanza hacia la profundización de un Sistema Nacional Integrado deSalud (SNIS), que mejore el acceso y cobertura universal de salud, para garantizar elderecho humano a la salud de toda la población.

a).-Objetivos

General:

Caracterizar el modelo de gestión de recursos humanos en las instituciones del SNS,identificando las brechas existentes en los distintos subsistemas de recursos humanos, através del mapeo y análisis de procedimientos, para el establecimiento de loscomponentes de una propuesta de carrera sanitaria de país.

Específicos:

1. Identificar los subsistemas de recursos humanos que se realizan en lasinstituciones del Sistema Nacional de Salud.

2. Analizar las diferencias detectadas en el mapeo de los subsistemas de recursoshumanos de las instituciones, para establecer brechas existentes entre éstos.

3. Proponer los componentes que formarán parte de la propuesta de CarreraSanitaria para el Sistema Nacional de Salud.

b) Metodología

La Comisión de Carrera Sanitaria a partir de un plan de trabajo y hoja de ruta crítica,procedió a priorizar la fase diagnóstica a desarrollar durante el año 2016, para el diseñode una propuesta de carrera sanitaria para el SNS, a ser implementada en el año 2019.La primera fase del proceso tiene entre sus productos el documento diagnóstico de lagestión de los recursos humanos en el Sistema Nacional de Salud (SNS), quecomprende:

1. Diseño de metodología e instrumentos para diagnóstico institucional de la gestiónde recursos humanos.

2. Definida la metodología a seguir, se diseñó un formato de matriz de procesos con18 componentes de los sub sistemas de recursos humanos, el cual fue entregadoa cada representante institucional para su llenado, a fin de estandarizar lainformación. Levantamiento y procesamiento de información de los subsistemasde Recursos Humanos de las instituciones del Sistema Nacional de Salud.

3. Cada institución entrego su formato con la información requerida de acuerdo aformato establecido, excepto una de ellas. La información fue procesada de formaintegrada.

4. Análisis comparativo de los subsistemas de Recursos Humanos:

5. Se realizó el análisis de la información por parte de la comisión de forma conjunta,durante las reuniones de trabajo de acuerdo al plan de actividades, tomando comoreferencia el Modelo de Gestión del Talento Humano del Órgano Ejecutivo.Determinación de brechas existentes por instituciones del SNS.

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6. Se procedió a determinar las diferencias existentes en la gestión de recursoshumanos de las distintas instituciones, utilizando una escala de calificación deporcentajes

7. Definición de los componentes que formarán parte de la propuesta de CarreraSanitaria para el Sistema Nacional de Salud.

8. Conclusiones y recomendaciones de la fase diagnostica.

XI. DESCRIPCIÓN Y HALLAZGOS DE LOS SUBSISTEMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Para el estudio de las diferencias en la ejecución de procesos de los subsistemas degestión de recursos humanos que se realizan en las instituciones del SNS, se vuelvenecesaria la descripción de los mismos, para su mejor comprensión. Es necesario aclararque para enriquecer la información, se ha considerado además el análisis delcomponente Aspectos generales, referido a la estructura jerárquica de las URHIS en laorganización, infraestructura y equipamiento, Manual de Organización y Funcionamiento,Reglamento Interno y Sistema de Información. Así también el componente deprestaciones y acciones de personal.

A. Aspectos Generales

Para establecer la dependencia jerárquica de recursos humanos en las instituciones delSNS (estructura organizativa de la dirección / unidad / departamentos de recursoshumanos) se ha elaborado el siguiente cuadro:

Cuadro No.1

InstituciónNombre Unidad Organizativade RRHH

DEPENDENCIA JERARQUICA DERECURSOS HUMANOS DEL NIVEL

SUPERIOR INSTITUCIONAL

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/NivelNivelSuperior

NivelIntermedio

Observación

MINSAL

Dirección de Desarrollo de RRHH

Viceministerio de Políticas deSalud

FunciónEstratégica

Unidad de Administraciónde RRHH

Gerencia General de Operaciones

FunciónOperativa

Departamentos de RRHH Director de Región/ Hospital

División Administrativa

FunciónOperativa

ISSSDivisión de RRHH Dirección

General

FOSALUDGerencia de Talento Humano

Dirección Ejecutiva

ISRI Departamento de RRHH Presidencia

ISBM Departamento de RRHH Subdirección

Administrativa

CSSP Departamento de RRHH Presidencia

COSAMDepartamento de Personal

Ministerio de Defensa

Fuente: Unidades de Talento Humanos, Instituciones del SNS. 2017De acuerdo a la información del Cuadro N°1, el 71% de las instituciones del SistemaNacional de Salud, tienen dependencia directa con el nivel jerárquico superior a diferenciadel 28.57 % que corresponden al ISBM que depende del nivel intermedio y el Ministeriode Salud que tiene una Dirección de Desarrollo de Recursos Humanos que depende delViceministerio de Políticas de Salud (nivel superior) y la Unidad de Administración deRecursos Humanos que depende de la Gerencia General de Operaciones (nivelintermedio) y sus departamentos de recursos humanos en los establecimientos de salud,dependen algunos de la Dirección y otros de la División Administrativa. Así también lasdenominaciones organizativas de las URHIS en el SNS, son diferentes.

1.1-Infraestructura y equipamiento:

El 100% de las Instituciones del SNS cuentan con las condiciones de infraestructuramínima para la ejecución de los procesos, pero no se cuenta con los espacios necesariospara el adecuado desarrollo de los mismos, así también no se dispone del equiponecesario (audio visual, informático, didáctico, insumos varios suficientes). Los procesosmás afectados son reclutamiento y selección, formación y capacitación, relacioneslaborales.

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1.2-Manual de Organización y Funciones:

De acuerdo a resultados el 57% de las instituciones del SNS que corresponde al MINSAL,ISRI, COSAM e ISSS tienen Manual de Organización y Funciones vigente, aprobado eimplementado. El 43% que es la diferencia y corresponde al ISBM, FOSALUD y CSSPhan iniciado un proceso de revisión y actualización del Manual de Organización yFunciones.

Cada manual contiene los procesos y funciones operativas, no así el componenteestratégico en el marco del modelo de Gestión de Talento Humano del Órgano Ejecutivo.

1.3-Reglamento Interno de Trabajo:

El 86% de las Instituciones que corresponde al MINSAL, FOSALUD, ISSS, ISBM yCOSAM, cuentan con su Reglamento Interno en el marco de la normativa que rige laAdministración Pública y de Salud, vigente, aprobado e implementado:.

El ISRI Y CSSP, tienen el documento referido en proceso de actualización para seraprobado.

1.4-Sistema de Información de Recursos Humanos:

El Sistema de Información de RRHH o SIRHI es un sistema integrado (RRHH-Sistema deAdministración Financiera Institucional - SAFI) su manejo depende de lineamientosemitidos por el Ministerio de Hacienda -DINAFI. Este sistema cuenta con el móduloinventario de RRHH, en el que se registra a todo el personal: Datos relacionados a plaza,partida, sub número, salario individual, básico y máximo de la plaza, unidad organizativa,plaza nominal, funcional, forma de pago, fecha de ingreso, estudios o grado académico,entre otros. Permite únicamente la emisión de informes generales de dicha base paraevaluación del desempeño, cálculo de escalafón, emisión de planillas. Cuenta ademáscon otros módulos que aún no han sido desarrollados.

Las instituciones públicas están obligadas a utilizar el Sistema de Información deRecursos Humanos (SIRHI), el cual no es considerado un sistema integral y no permiteobtener información ágil y actualizada de la dinámica de gestión de recursos humanospara la toma de decisiones oportuna, por tal motivo las instituciones han tenido querecurrir a otros software complementarios de uso interno, según sus necesidades.

De acuerdo a los resultados del análisis realizado a los procesos de gestión se concluyeque el 100% de las instituciones del SNS, no cuentan con un sistema de informaciónintegrado, por tanto no se cumple con el criterio establecido.

El Ministerio de Salud y en el marco del trabajo de la Comisión Intersectorial de RecursosHumanos, ha definido un modelo integrado de información del talento humano.

Este modelo establece la información requerida para el análisis de la dinámica del talentohumano en el país, vinculado al SUIS, el cual contiene módulos tanto institucionalescomo intersectoriales, entre ellos gestión del trabajo, de formación y capacitación, metas eindicadores de Recursos Humanos, así como el módulo de administración del Servicio

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Social (http://siss.salud.gob.sv) y el sistema de planificación de recursos humanos(http://sprh.salud.gob.sv).

Se ha finalizado el diseño y prueba piloto del módulo de Fuerza Laboral (RMS y HospitalNacional de San Bartolo) y avanzado el módulo de residencias médicas

Además se cuenta con una plataforma propia para el observatorio de Recursos Humanosde país, que permite la publicación de la información integral de los RRHH, ej. Panel de laformación, el de medición de metas de RRHH, el de fuerza laboral entre otros.http://rrhh.salud.gob.sv/. Esto brinda autonomía en los proceso de gestión y formación delpersonal en salud.

1.5-Asignación de recursos humanos a las URHIS: Considerando los datos del cuadro2, que se presenta a continuación, las URHIS de las instituciones del SNS cuentan conrecursos humanos asignados para el desarrollo de los distintos subsistemas de gestión deRRHH, sin que exista relación con el número de trabajadores (as); lo anterior porque nose cuenta con lineamientos homologados sobre estándares que definan el númeroadecuado de RRHH que deben de deben de tener, asociado a la complejidad de lasfunciones según subsistemas, modelo de atención, cartera de servicios, población deresponsabilidad, entre otros.

Cuadro No.2

PERSONAL ASIGNADO A LAS UNIDADES DE RECURSOS HUMANOS EN EL SNS

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http://rrhh.salud.gob.sv/

http://sprh.salud.gob.sv/

http://siss.salud.gob.sv/

N°

INSTITUCION TOTAL DEEMPLEADOS

PERSONALASIGNADO A LA

URHI

RELACION ENTRE RECURSOSASIGNADOS A LAS URHI Y TOTAL DE

EMPLEADOS

1 MINSAL 30,392 237 128.24

2 ISSS 14,698 163 90.18

3 FOSALUD 3,130 18 340.56

4 ISBM 686 8 85.75

5 COSAM 15,000 55 273

6 ISRI 792 4 198

7 CSSP 115 4 28.75

TOTAL 64,813 734 104.8

Fuente: Instituciones del SNS.2017

XII. Subsistema Planificación de Recursos Humanos

La planificación de recursos humanos puede considerarse como un proceso político ytécnico que permite definir en el tiempo los recursos humanos necesarios y competentespara el sistema de salud, esta planificación está influenciada por múltiples factores delcontexto del sistema de salud, especialmente del modelo de atención y de lasinstituciones formadoras de RRHH, entre otros.

La dotación adecuada de recursos humanos es un elemento importante para mejorar elnivel de resolutividad de los servicios; por tanto se hace necesario el cálculo de lasnecesidades de personal de salud, para garantizar la adecuada provisión de servicios desalud a la población.4

De acuerdo al análisis de procesos realizado, las Instituciones no cuentan conlineamientos generales para la planificación estratégica y operativa integrada para el SNS,que defina y estandarice la metodología de planificación de los RRHH. No obstante loanterior, en el caso del MINSAL, se dispone de un sistema de planificación y dotación deRRHH para médicos y enfermeras establecido para los 30 hospitales; este sistema esalimentado por equipos capacitados y definidos en cada hospital, coordinado desde elnivel central por la dirección de desarrollo de recursos humanos y con el acompañamientotécnico de la DTIC. Cada año desde el 2014, se viene utilizando esta herramienta degestión local, definiendo brechas generales y por especialidad que luego permiten incluirla necesidad de recursos con el propósito de que sus resultados permitan identificar lasbrechas de rrhh, para efectos de formulación presupuestaria anual.

4 Manual técnico para el cálculo de necesidades de recursos humanos de médicos y enfermeras. (MINSAL).

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Así también, con la participación de actores claves se ha diseñado el modelo deplanificación estratégica de especialidades médicas, con proyección a otrasespecialidades, que ha sido aplicado en el año 2015 y además se cuenta con undocumento que contiene la planificación estratégica para el Sistema Nacional de Salud demédicos y enfermeras, estimada para el 2030.

Respecto a la formulación presupuestaria, esta pasa por dos procesos: 1)-Pre formulaciónpresupuestaria y 2)-Formulación presupuestaria, que se llevan a cabo en el períodocorrespondiente al primer semestre de cada año, entre los meses de abril a agosto;cumpliendo para ello con lineamientos emitidos por el Ministerio de Hacienda, estosprocesos son comunes a las instituciones del SNS. En el Gráfico N° 1, puede observarseque en la ejecución de estos procesos el valor medio obtenido por el SNS fue del 33%,que no difiere con respecto a cada una de las instituciones del SNS.

Gráfico N° 1

Fuente: Matriz de resultados de procesos de SNS.

A. Subsistema Organización del Trabajo

La organización del trabajo comprende el ordenamiento de los cargos mediante ladescripción de puestos de trabajo contenidos en un manual. Se define un puesto detrabajo como “el conjunto de funciones y actividades que dentro de la estructuraorganizativa de la institución, se individualiza para conseguir los resultados que setransforman en la entrega de servicios al ciudadano”.5 y comprenden: Aspectos generales,misión, valoración y niveles de clasificación, segmentos y familias comunes y específicas,tipología del puesto, a quien supervisa, funciones, resultados principales, marco legal,requisitos de contratación, competencias conductuales, entre otros.

El manual de puestos es la herramienta principal para la organización del trabajo, facilitalos distintos subsistemas de Recursos Humanos, siendo relevante en el reclutamiento yselección de personal, desarrollo de carrera profesional, formación-capacitación, así comoen la gestión del desempeño y el establecimiento de políticas retributivas.

5 Dirección de la función pública, STPP, Modelo de Gestión del Talento Humano del Órgano Ejecutivo. Diapositivas, 2017

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Para el ordenamiento de los puestos de trabajo de las instituciones que conforman elÓrgano Ejecutivo, la Secretaría Técnica y de Planificación de la Presidencia, a través dela Dirección de Profesionalización de la Función Pública, ha definido y está impulsando eluso de una metodología estandarizada para el diseño, mantenimiento o actualización demanuales de puestos que se basa en la metodología Hay Group; para ello ha emitidolineamientos sobre el mantenimiento de los manuales de puestos, estableciendo tresprocedimientos principales: 1-Diseño de puesto nuevo de trabajo con su respectivavaloración y clasificación, 2-Modificación de puesto y 3- Anulación de puesto.

En ese sentido, el MINSAL cuenta con un Manual General de Descripción de Puestos deTrabajo aprobado en mayo 2014, que ha sido diseñado con la metodología antesmencionada. Las instituciones como el CSSP, ISRI, ISBM y FOSALUD realizanactualmente coordinaciones con la Dirección de Profesionalización de la Función Públicaa efectos de diseñar sus manuales de puestos. El ISSS mantiene una metodologíaparticular, tomando en consideración algunos componentes del descriptor de puestos delÓrgano Ejecutivo y el COSAM tiene su propio manual de puestos de trabajo, diseñadobajo una metodología específica de la Fuerza Armada.

En el marco de los lineamientos del Órgano Ejecutivo, solo el MINSAL cumple al 100%con los aspectos de la organización de trabajo bajo la metodología Hay Group,establecida por el Órgano Ejecutivo.

El Gráfico N° 2 representa los resultados del análisis del Subsistema, siendo marcada ladiferencia entre el MINSAL y las demás instituciones del SNS con respecto al diseño yactualización del manual de puestos, la media obtenida por el MINSAL es del 100% y elresto de instituciones por debajo del 40%, no obstante se encuentran en proceso deasimilación de la metodología establecida por la Dirección de Profesionalización de laFunción Pública cada institución con diferente grado de avance.

Gráfico N° 2.

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Fuente: Matriz de resultados de procesos de SNS

B. Subsistema Gestión del Empleo

Este subsistema comprende los procesos y procedimientos de reclutamiento, selección,nombramiento / contratación e inducción de personal, bajo un marco regulatorioestablecido para la administración pública y reglamento interno de cada institución delSNS.

Ley de Servicio Civil establece como prioritaria la realización de concursos de oposicióninternos en primera instancia y solo, cuando no se cuente con personal que cumpla con elperfil requerido al interior de la institución o que no haya personal interesado en lavacante, la convocatoria podrá abrirse a la ciudadanía en general, bajo la modalidad deconcurso externo.

4.1-El Reclutamiento y selección de personal en las instituciones del SNSPara estos procesos la Secretaría Técnica y de Planificación de la Presidencia, a travésde la Dirección de Profesionalización de la Función Pública, ha implementado el Sistemade Selección y Dotación del Talento Humano en la Administración Pública, confundamento en el mérito y la aptitud que requiere de una adecuada promoción, difusión,publicidad y transparencia de los procesos de reclutamiento, selección de personal,mediante el uso de tecnologías de información; para ello se cuenta con el portal detransparencia: Empleo Público / Función Pública y las páginas web de las institucionesrespectivas y tiene como objetivo que la ciudadanía conozca las oportunidades de empleopúblico.

Los procesos de selección y dotación del talento humano, se fundamentan en lalegislación vigente, la Ley del Servicio Civil establece que para todo proceso dereclutamiento y selección de personal deben crearse las comisiones respectivas yadministración de pruebas psicológicas, técnicas (teóricas y / o prácticas) y entrevistas,así también valoración de la experiencia, análisis del potencial, mérito y competenciasconductuales”.6

Sobre la base de los datos encontrados, el 71% de las Instituciones del SNS, estánatendiendo los lineamientos establecidos por el Órgano Ejecutivo para la publicación decarteles cuando realizan concursos para la selección de personal a nivel interno mediante

6 Adaptado de Políticas de Relaciones Laborales en El Órgano Ejecutivo, El Salvador, 2016.

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la página web de cada institución y de igual forma están efectuando las publicaciones desus concursos externos en la página Web de Función Pública; exceptuando al COSAM, elISSS cuenta con una bolsa de trabajo.

Así también, el 71% de las Instituciones, atienden los lineamientos establecidos yrealizan pruebas técnicas en todos los procesos, la cual es administrada por expertos delas áreas de RH y de las unidades solicitantes, que puede ser teórica o práctica, segúnnecesidad. De igual forma administran pruebas psicológicas según el nivel de la plaza yde acuerdo a los lineamientos de cada institución y a la disponibilidad del establecimientoconsiderando el catálogo definido por la Dirección de Profesionalización de la FunciónPública, además se realizan las entrevistas de selección, no obstante las técnicasutilizadas son estándares y al final se presentan las ternas a la máxima autoridad delestablecimiento, según su reglamento interno lo establece. Los parámetros de medicióndel proceso de selección se determinan a por cada institución según su regulación.

4.2-Nombramiento o contratación de personal:Las instituciones del SNS cuentan con recursos humanos nombrados/contratados en lasmodalidades de Ley de Salarios y contratos por servicios personales y serviciosprofesionales; éstos últimos están restringidos según las Normas de FormulaciónPresupuestaria y los lineamientos generales de presupuesto de cada año fiscal.

Según la información no se tiene una Ley de Salarios homologada para el SNS, noobstante el 86% de las instituciones realizan nombramientos y/o contrataciones depersonal aplicando su Ley de Salarios específica y /o Contrato colectivo, con lo quegarantizan estabilidad laboral, es importante mencionar que las escalas salariales sondiversas. El MINSAL cuenta con la mayoría de su personal nombrado por Ley de Salarioso Contratos GOES. FOSALUD, tiene a todo el personal técnico profesional nombrado porLey de Salarios (2,820 empleados), exceptuando las plazas de jefaturas (310contratadas). El ISRI cuenta con 791 empleados por Ley de Salarios, 1 persona porcontratos GOES y 17 personas contratadas por servicios profesionales. El ISSS tiene12,460 empleados por Ley de Salarios y 2,459 por Contrato. También se dan otrasformas de contrataciones de personal mediante fondos propios, organismos cooperantes,entre otros. Para el caso del MINSAL hasta la fecha de este estudio, por la fragmentacióninterna de las áreas de talento humano, no ha sido posible el alineamiento entre la Ley deSalarios y el MGPT vigente, por tanto existe un alto número de puestos nominales, quedificulta el ordenamiento de la gestión del talento humano.

El 86% de las instituciones cumplen con los lineamientos establecidos para realizar losnombramientos o contrataciones de personal según Ministerio de Hacienda que determinalos procesos a seguir y en algunos casos se rigen además, por lo establecido en loscontratos colectivos de trabajo como es el caso del ISSS e ISRI. Las instituciones delSNS, están obligadas a pagar las prestaciones de Ley a sus empleados; no obstante,según capacidad financiera y sus regulaciones, manejan prestaciones adicionales, sobretodo en el caso de las instituciones autónomas o semiautónomas.

4.3-Movilidad / rotación de personal:Las instituciones del SNS no cuentan con lineamientos que regulen la movilidad orotaciones de personal, por lo que cada institución aplica distintos criterios según sureglamento; por lo general los movimientos de personal se dan entre las unidades

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organizativas del mismo establecimiento y son los puestos operativos los que estánsujetos a mayor rotación; en la mayoría de casos no se consideran las competencias delpersonal y se tiene problemas con las asignación de funciones diferentes alnombramiento, que genera insatisfacciones, falta de compromiso y de competencias.

Según resultados del análisis realizado el 43% de las instituciones cuentan conlineamientos para promociones y ascensos con base a formación y capacitación,evaluación de desempeño, antigüedad laboral; establecidas en el Reglamento Interno yLey de Servicio Civil.

4.4-Programa de inducción:Un adecuado programa de inducción es fundamental para facilitar la adaptación delempleado nuevo que ingresa en la organización y contribuye a un mejor rendimientolaboral, consiste en dos formas de orientar al nuevo empleado:

a) Inducción general basada en aspectos de obligaciones y deberes, historia,infraestructura y marco normativo, que se complementa con el manual debienvenida que debe entregarse a cada empleado y debe ser impartida en laURHI.

b) Inducción específica que es proporcionada en el servicio en el lugar donde va adesempeñar las funciones el nuevo empleado, ésta es impartida por la jefaturainmediata.

Así también deben prepararse programas de re-inducción para el personal que labora enla institución, cuando este cambia de área laboral o de servicio.

De acuerdo a resultados el 100% de las instituciones cumplen con programas deinducción general y específica, de forma particular con sus propios procedimientos, a finde favorecer la adaptabilidad del empleado a su puesto de trabajo y al empoderamientocon la organización en el período de prueba. De todas las instituciones del SNSúnicamente FOSALUD ha implementado programas de re inducción para todo elpersonal.

A continuación se presenta el Gráfico N° 3 en el cual se observa que los resultados sonsimilares para la mayoría de las instituciones que oscilan entre el 86% y 93%,exceptuando a COSAM y CSSP cuyas medias del 50% y 29% respectivamente.

Gráfico N° 3.

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Subsistema Gestión Retributiva

La administración de salarios se entiende como el conjunto de normas y procedimientosque se utilizan para establecer y/o mantener una estructura de salarios justa y equitativaen la organización. Una estructura de salarios es un conjunto de niveles salarialesreferidos a los distintos puestos de trabajo en el marco de una política salarial establecida.

La política salarial es el conjunto de decisiones organizacionales que se toman en asuntosreferentes a la remuneración y las prestaciones otorgadas a los colaboradorescumpliendo con criterios definidos de ser adecuada, equitativa, equilibrada, eficaz encuanto a los costos, segura, motivadora y aceptable para los empleados”7.

“La remuneración total es el paquete de recompensas cuantificables que recibe unapersona trabajadora por su esfuerzo laboral y comprende el salario, los incentivos y lasprestaciones laborales. El salario es el primer componente de la remuneración total yconsiste en el pago monetario que el trabajador recibe por vender la fuerza de trabajo, elsegundo componente se refiere a los incentivos salariales que son programas diseñadospara recompensar el buen desempeño; estos se pagan de diversas formas: por medio debonos, participación en los resultados, recompensas por resultados. El tercercomponente son las prestaciones laborales que se llaman también remuneración indirectay se otorgan por medio de distintos programas.

5.1-Retribución salarial: Las instituciones del SNS no cuentan con lineamientoshomologados para retribución salarial, de forma general no se cuenta con una políticasalarial explicita. Es importante mencionar que las instituciones que conforman al ÓrganoEjecutivo, se rigen por la Ley de Salarios que contiene el detalle de plazas y el respectivosalario básico a pagar al ingreso de un empleado (a) en la administración pública. Lasinstituciones del SNS, en su mayoría son reguladas por dicha Ley en diferente magnitudsiendo que existen diferencias con respecto a las instituciones autónomas que puedenhacer uso de otra normativa para el establecimiento de la retribución total, marcandodiferencias con respecto a salarios, incentivos y prestaciones laborales. Cada Institucióndel SNS tiene su propia reglamentación para la retribución salarial y en ausencia de unapolítica salarial, lo que tienen es la Ley de Salarios o contrato colectivo de trabajo loscuales definen escalas salariales institucionales.

7 Adaptado de Idalberto Chiavenato, 3/e, 2009.

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Para el caso del MINSAL, la última revisión a la escala salarial establecida por Ley deSalarios, data de 1994, por lo que, desde el primer trimestre de 2016 cuenta con unestudio salarial interno y un análisis del escalafón, que servirá de insumo para el diseñode una política salarial, que podría proyectarse para el SNS. Es importante mencionar quede acuerdo al análisis, de todas las instituciones del SNS, únicamente FOSALUD cuentacon una política salarial definida e implementada, que le permite estandarizar laretribución salarial al interior de la institución. Para el caso del MINSAL se cuenta con laLey del Escalafón para el personal del MIINSALhttp://asp.salud.gob.sv/regulacion/pdf/ley/Ley_de_creaci%C3%B3n_de_escalaf%C3%B3n_del_MSPAS.pdf, regulandoel incremento salarial anual para el 100% del personal de salud y administrativo, esteincremento consta de dos componentes: 1. 5% sobre su salario último individual basadoen los resultados de la evaluación de desempeño y el 2. 3% que corresponde a suantigüedad, el cual se hace efectivo a partir del quinto año de trabajo.

5.2-Programa de incentivos y prestaciones laborales: En el Sistema Nacional deSalud todas las instituciones, aplican los incentivos establecidos por Ley. Segúnresultados del análisis de procesos, el 71% de las instituciones cuenta con planes deincentivos económicos y no económicos adicionales, no obstante cada una aplicadiversas prestaciones laborales según sus propias regulaciones y disponibilidadfinanciera, específicamente las instituciones autónomas, entre ellas uniformes,alimentación, atención en salud en su lugar de trabajo, nocturnidad y transporte.

A continuación se presenta el Gráfico N° 4 en el cual se observan las diferencias queexisten en las instituciones del SNS, en relación al subsistema de gestión retributiva, lasinstituciones MINSAL, FOSALUD y CSSP, representan los valores más bajos.

Gráfico N° 4.

Fuente: Matriz deresultados de procesosde SNS

C. Subsistema Gestión del

Rendimiento

Comprende diseñar e implementar sistemas de gestión del desempeño realizandoevaluaciones con objetivos transparentes, que permitan medir el rendimiento de lasservidoras y los servidores públicos e incidir en su motivación y mejorar los servicios que

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MINSAL ISRI FOSALUD ISSS ISBM COSAM CSSP0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%IV-SUBSISTEMA GESTION RETRIBUTIVA

http://asp.salud.gob.sv/regulacion/pdf/ley/Ley_de_creaci%C3%B3n_de_escalaf%C3%B3n_del_MSPAS.pdf

se prestan a la ciudadanía; así como lograr las metas institucionales e identificar lasnecesidades de capacitación y formación, considerando la evaluación como uninstrumento de mejora continua.

“La evaluación del desempeño se define como una valoración sistemática del desempeñode cada persona, en función de las tareas que desempeña, la metas y los resultados quealcanza y su potencial para el desarrollo”.8

Bajo dicho contexto el 100% de las instituciones del SNS realizan procesos para evaluarel desempeño laboral de sus colaboradores, bajo diferentes criterios, metodologías yperíodos. Actualmente la evaluación del desempeño no considera competencias niresultados y se evalúa en diferentes períodos. El ISSS y FOSALUD evalúan eldesempeño de forma anual; el MINSAL, ISMB, ISRI, COSAM y CSSP realizan laevaluación del desempeño de forma semestral.

En el caso del MINSAL, desde el año 2012 se ha estado trabajando de forma coordinadacon la Dirección de Profesionalización de la Función Pública en un Sistema de Gestión delDesempeño, relacionado con el Manual General de Descripción de Puestos de trabajo yse ha diseñado una propuesta de documento en calidad de borrador, la cual ha sidopresentada a la DDRRHH para su revisión.

Así también FOSALUD ha diseñado una propuesta de evaluación al desempeño porcompetencias que se encuentra en proceso de revisión por las autoridades, de lo anteriorse concluye que no se tiene normativa para homologación de un sistema de gestión dedesempeño para el SNS.

A continuación se presenta el Gráfico N° 5 en el cual se observan los resultados obtenidospor la distintas instituciones del SNS, que en su mayoría puntuaron en una media del 60%para todos los aspectos evaluados (lineamientos establecidos y vigentes para gestión delrendimiento, aplicación de la evaluación del desempeño, evaluación de forma semestral oanual y programas de seguimiento y retro alimentación a los resultados de la evaluación;es necesario señalar que las instituciones no dan seguimiento a los resultados de laevaluación, y no se tiene definido medir el desempeño por resultados o competencias yno se valora la calidad directiva, lo que es una debilidad que incide en la producciónesperada y en la calidad de los servicios que se prestan a la población, sus resultados nose utilizan como base para cubrir brechas de competencias a través de los programas deeducación permanente.

Sobre los resultados puede apreciarse de forma general, que no hay diferenciassustanciales en la gestión de los procesos de gestión del rendimiento entre lasinstituciones del SNS.

Gráfico N° 5.

8 Idalbeto Chiavenato, 3/e, 2009.

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D. Subsistema Gestión del Desarrollo

Este componente se refiere a carrera y desarrollo de los recursos humanos, para lo cualtodos los empleados (as) en una organización deben desarrollarse a fin de contar connuevas habilidades, conocimientos y competencias para el desempeño eficiente de suspuestos de trabajo actuales como de puestos futuros.

Los planes de carrera deben ser generales como individuales para alcanzar el desarrollode los colaboradores y el desarrollo institucional. La capacitación se considera como unode los componentes del desarrollo de las personas y se compone de las experienciasorganizadas de aprendizaje que se concentran en el puesto de trabajo, con el propósitode aumentar la capacidad del trabajador (a) para desempeñar mejor susresponsabilidades actuales.9

En tal sentido, la Política de Relaciones Laborales en el Órgano Ejecutivo, aprobada enseptiembre de 2016, establece con obligatoriedad el fomento del desarrollo de planes decarrera, capacitación y formación, por lo que entre sus líneas de acción establece:

a) Elaborar, en conjunto con las servidoras y los servidores públicos, planesindividuales de carrera en los que se establezca, con base en sus intereses yperfil, sus expectativas de desarrollo profesional, las posibilidades defortalecimiento de sus capacidades, y la trayectoria que se puede seguir en supuesto o en otros que pudiera cubrir o concursar a futuro, todo conforme a lasnecesidades y recursos presupuestarios de la institución.

b) Detectar con base en las evaluaciones del desempeño u otros medios pertinentes,las necesidades de capacitación, individuales o colectivas, de las servidoras y losservidores públicos.

c) Elaborar planes anuales de capacitación y formación integral para las servidoras ylos servidores públicos, para lo que deberá tomarse en cuenta los objetivos y

9 Adaptado de Idalberto Chiavenato 3/e, 2009.

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estrategias de la institución, las necesidades de capacitación detectadas, lasnecesidades específicas del personal, las consultas realizadas y el uso de lastecnologías de la información.

De acuerdo a los resultados del análisis realizado de este componente, para laelaboración de los planes de capacitación no se cuenta con una normativa para elaborarplanes de capacitación y formación genérica y específica para el SNS, así también, no seelaboran planes de desarrollo de carrera ni generales ni individuales. Las instituciones delSNS, utilizan únicamente el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación- DNC; paraelaborar sus planes de capacitación, los que además no son integrales y no contemplanla medición del impacto, ni cómo estos inciden en el desarrollo de competencias de losparticipantes y en el incremento de la productividad.

A continuación se presenta el Gráfico N° 6 en el cual se observan los resultados obtenidosdel análisis del subsistema de gestión del desarrollo del talento humano, que en sumayoría puntuaron por debajo de una media del 20%, y el 29 % de las instituciones quecorresponde a FOSALUD e ISSS, cuentan con sus planes de capacitaciones financiadospresupuestariamente.

Gráfico N° 6.


E. Subsistema Gestión de las Relaciones Humanas

En relación a este subsistema la Secretaria Técnica y de Planificación de la Presidencia,ha diseñado para su implementación a nivel del Órgano Ejecutivo la Política deRelaciones Laborales, vigente a partir del mes de septiembre de 2016, la cual es deobligatorio cumplimiento, para las instituciones públicas. “Es un instrumento sinprecedentes que busca impregnar en las instituciones públicas, de forma progresiva, unacultura de cumplimiento de derechos, deberes y de respeto al marco jurídico en materiade empleo público; así mismo busca dotar de vigencia a los valores del mérito, la

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transparencia, el diálogo permanente, la consulta y participación de las y los servidorespúblicos y sus organizaciones en la gestión pública”. Relaciones Laborales es el procesode “Sostener relaciones laborales constructivas, armoniosas y cooperativas entre elGobierno, las servidoras y los servidores públicos y sus organizaciones sindicales, sevislumbra como el camino a seguir para garantizar el buen funcionamiento de lasinstituciones, la provisión de servicios públicos de calidad, y el empleo decente en elsector público”. 10

En relación a lo antes mencionado, el análisis de los procesos de relaciones laboralesrefleja que el 100% de las instituciones del SNS cuentan con mesas laborales, las cualesactualmente se han organizado bajo regulación interna. Considerando los resultados, nose cuenta con un manual normativo de relaciones laborales para el SNS, no obstante lasinstituciones a partir del mes de septiembre están en proceso de implementación de laPolítica de Relaciones de Laborales en mención, que es de estricto cumplimiento, seconvierte en una normativa general para el ámbito público que homologa de ser asumidapor todas las instituciones del SNS.

Con respecto a los estudios de Clima Laboral el 100% de las instituciones los realizan, ensus unidades organizativas, bajo diferentes metodologías, estos estudios también estáconsiderados en la Política de Relaciones Laborales como un mecanismo que facilitamantener/generar ambientes de trabajo agradables, adecuados y además libres deriesgos, que permiten un mejor desempeño y producción laboral. En ese sentido elMINSAL cuenta con una guía para elaborar los análisis de Clima Laboral, el cual se haaplica en establecimientos y áreas seleccionadas a nivel nacional, el resto de institucionestienen lineamientos establecidos, implementados y vigentes.

A continuación se presenta el Gráfico N° 7 en el cual se observa que todos losestablecimientos del SNS cumplen con procesos de Gestión de Relaciones Laborales conuna media del 100%.

Gráfico N° 7.

10 IDEM.

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F. Controles y Trámites de Acciones de Personal

Se refiere a que las diferentes acciones de personal que se realizan en cada subsistemade los antes revisados y controles como licencias/permisos, asistencia, emisión deplanillas, descuentos, misiones oficiales, entre otros, generan documentos legalesdenominados: Propuestas, resoluciones y acuerdos, que se utilizan para su formalizaciónsegún procedimientos establecidos en el marco regulatorio vigente. Las acciones depersonal reflejan el historial de lo sucedido a cada empleado en su ciclo laboral. Conrespecto a licencias, todas las instituciones tienen sus procedimientos, controles ymecanismos establecidos. Para controlar la asistencia se manejan sistemascomplementarios mecanizados y manuales, según necesidades.

Con base en el análisis de resultados, el 100% de las instituciones cumplen con manualesde procedimientos establecidos para las distintas acciones de personal. Cada una tienepuntos comunes y diferencias en cuanto a su estructura, organización y forma deinteractuar con los recursos humanos, no obstante, cuentan con un esquema que lespermite en esencia cubrir las acciones de personal bajo una metodología definida. Todasforman parte del expediente de personal que aun se manejan en físico. Hay algunosavances de su digitalización.

A continuación se presenta el Gráfico N° 8 en el cual se observa que todas lasinstituciones del SNS, cuentan con los instrumentos regulatorios para las distintasacciones de personal, con puntuación media del 100%.

Gráfico N° 8.

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Resultados Generales por Instituciones del SNS y Subsistemas

Para establecer el rango de calificación según los porcentajes obtenidos por cada una delas instituciones del SNS, fue necesario definir los parámetros de medición con base a lamatriz de procesos, contenidos en la siguiente Tabla:

Tabla N° 1

El cuadro N°3 contiene los resultados globales por subsistemas con el respectivoporcentaje y rango de calificación obtenidos, según parámetros establecidos en la tablaN° 1.

Cuadro N° 3: RESULTADOS GENERALES POR SUSBSISTEMAS

SUBSISTEMAS / OTROS COMPONENTES PORCENTAJEPUNTAJE RANGO CALIFICACION

ASPECTOS GENERALES 55% 23 Aceptable A

I-SUBSISTEMA PLANIFICACION DEL CAPI-TAL HUMANO 52% 7 Aceptable A

30

Cuadro N° 3: RESULTADOS GENERALES POR SUSBSISTEMAS

II- SUBSISTEMA ORGANIZACIÓN DEL TRA-BAJO 31% 13 Insatisfactorio I

III-SUBSISTEMA GESTION DEL EMPLEO74% 73 Aceptable A

IV-SUBSISTEMA GESTION RETRIBUTIVA35% 17 Insatisfactorio I

V- SUBSISTEMA GESTION DEL RENDIMIEN-TO 60% 21 Aceptable A

VI-SUBSISTEMA GESTIÓN DEL DESARRO-LLO DEL TALENTO HUMANO 6% 2 Insatisfactorio I

VII- SUBSISTEMA GESTION DE LAS RELA-CIONES LABORALES 100% 21 Muy bueno MB

ACCIONES DE PERSONAL100% 21 Muy bueno MB

TOTAL GENERAL42% 22 Insatisfactorio I


Tomando como base los resultados generales por subsistemas, presentados en el CuadroN°3, la puntuación máxima obtenida se da en el subsistema Gestión de las RelacionesLaborales con 100% y el componente Acciones de personal con 100% de puntuación,ambos con calificación en rango de Muy Bueno (MB).

Los subsistemas con puntuación intermedia son: Gestión del empleo con 74%, Gestióndel rendimiento con 60% y Planificación del capital humano con 52%, así también elcomponente Aspectos generales con 55%, todos con calificación en rango de Aceptable(A).

Los subsistemas que obtuvieron la puntuación más baja son: Gestión retributiva con 35%,Organización del Trabajo con 31% y Gestión del desarrollo del talento humano con 6%,todos con calificación en rango Insatisfactorio (I).

En el cuadro N°4 y el Gráfico N° 9 se presentan los resultados globales de cada una delas instituciones del SNS, respecto a la gestión de los procesos de recursos humanos,con el respectivo porcentaje y rango de calificación obtenidos, según parámetrosestablecidos en la tabla N° 1.

Cuadro N° 4

RESULTADOS GLOBALES DE CADA INSTITUCION DEL SNS

INSTITUCION PORCENTAJE SUMACALIFICACION

MINSAL 63% 33 A

31

ISRI 60% 31 A

FOSALUD 58% 30 A

ISSS 62% 32 A

ISBM 58% 30 A

COSAM 48% 25 I

CSSP 33% 17 I

RESULTADO PROMEDIO 54% 28 A

Gráfico N° 9


De acuerdo a los datos presentados, el resultado promedio global para todo el SNS es de54% con calificación en rango Aceptable (A). Este valor representa una debilidad para eldesarrollo de carrera sanitaria para el SNS. Así también las puntuaciones más altas lastienen MINSAL (63%), ISSS (62%) e ISRI (60%) en rango Aceptable; el ISBM (58%) yFOSALUD (58%), dentro del mismo rango aceptable; estos valores no constituyenfortaleza para la implementación de carrera sanitaria en el SNS. Así también los valoresmás bajos en rango de Insatisfactorio los tienen el COSAM (48%) y CSSP (33%), pordebajo del 50% lo que es una debilidad para el desarrollo de carrera sanitaria pues no setienen las condiciones ni la factibilidad para ello.

XIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. Conclusiones:

a. Para realizar el diagnóstico de la gestión de recursos humanos en sus distintossubsistemas, en las instituciones del SNS, se definieron parámetros quepermitieron visualizar a cada institución particularmente y en su conjunto, a fin deestablecer las brechas que existen en la ejecución de procesos. El diagnóstico

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está basado en una matriz que contiene 7 subsistemas y 2 componentesadicionales, con un total de 52 parámetros para visualizar los procesos que serealizan en cada subsistema, teniendo como marco el modelo de gestión deltalento Humano, que está impulsando el Órgano Ejecutivo en la AdministraciónPública, estableciendo una metodología de análisis que podrá permitir en el futurocomparar sus avances.

b. Que la carrera sanitaria es un proceso que no se ha desarrollado en el país, hayesfuerzo dentro de la Carrera administrativa incipiente, las experienciasinternacionales de otros sistemas de salud como el Modelo de Carrera Profesionaldel Sistema de Salud de Andalucía y talleres regionales y asesorías de OPS/OMS,ha permitido a la Comisión de Carrera Sanitaria adquirir los conocimientos básicose identificar a nivel de país los principales componentes a desarrollar para laconstrucción de carrera sanitaria en el SNS.

c. Existe déficit de planificación de la dotación de recursos humanos en lasinstituciones del SNS, es débil y está determinada por los lineamientos internos delas instituciones, la planificación de las unidades ejecutoras de servicios de saludasí como a la aprobación de plazas, ya sea por el Ministerio de Hacienda o por losConsejos Directivos de las Instituciones, en el marco de políticas de austeridad encada año fiscal que no permiten ir más de los compromisos ya adquiridospresupuestariamente, repercutiendo en prestación de los servicios de salud.

d. La formulación presupuestaria, pasa por dos proceso: La pre formulación yformulación presupuestaria que se llevan a cabo en el período correspondiente alprimer semestre del año, entre los meses de marzo a agosto, cumpliendo con loslineamientos emitidos por el Ministerio de Hacienda, estos procesos son comunesa las instituciones del SNS y dependen de lineamiento regulados por dichasinstancias, con bajas probabilidades de algún grado de autonomía para tomaracciones orientadas al ordenamiento de los cargos y puestos de trabajo, mediantereclasificaciones de plazas, nivelaciones salariales, traslados o absorciones deplazas, entre otros. En las instituciones que tienen Consejos Directivos tienenmayor autonomía para realizar la gestión financiera de RH.

e. Cada una de las instituciones del SNS cuenta con manuales de puestos nohomologados y procesos de reclutamiento y selección/ contratación de personalbajo metodologías y criterios distintos; en este sentido las instituciones quecuentan con contratos colectivos de trabajo tienen dificultades legales paraasimilar disposiciones emanadas de la Secretaría Técnica y de Planificación de laPresidencia, que conlleven a homologar los distintos procesos de gestión deltalento humano, a nivel del Órgano Ejecutivo, dado que se enmarcan en loscontratos colectivos mencionados, que establecen regulaciones especiales deaplicación en los distintos subsistemas de gestión de rrhh y que en su mayoríadifieren del modelo de gestión del talento Humano que está impulsando el órganoEjecutivo y por consiguiente de los procesos de gestión de cada una de lasInstituciones del Sistema Nacional de Salud.

f. Las instituciones del SNS, a excepción de FOSALUD no cuentan con una políticasalarial institucional u homologada, lo que ha generado toda una gama deinequidades y desigualdades en las asignaciones de salarios, para un mismopuesto de trabajo con iguales responsabilidades y complejidad; la discrecionalidad

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en la asignación de salarios se profundiza con prácticas comunes de asignarfunciones diferentes a las del nombramiento o contratación, que ademáscontraviene las Disposiciones Generales de Presupuesto, que regula al respecto.

g. Existen diferencias marcadas en el Sistema Nacional de Salud, en relación a lossistemas de incentivos y retribución salarial, siendo particularmente lasinstituciones que funcionan con financiamiento propio o autónomas las quecuentan con mejores prestaciones laborales y sociales para incentivar y premiar elesfuerzo al desempeño laboral a través de escalafones, bonos, entre otros, dadoque poseen mayor disponibilidad financiera.

h. Cada una de las instituciones del SNS, proporciona a sus empleados, incentivoseconómicos y no económicos que difieren entre éstas, según su grado deautonomía y capacidad financiera, no obstante de forma general los incentivos quetodas proporcionan son los comunes, establecidos por Ley.

i. No se cuenta con planes de capacitación elaborados mediante el DNC, asociadoal análisis de competencias de los puestos de trabajo y los resultados de laevaluación del desempeño. Las Instituciones del SNS, desarrollan sus propiosplanes o programas de capacitación/formación, según sus intereses ydisponibilidad financiera o alianzas establecidas para lograr este objetivo, muchosde ellos sin financiamiento público, tal es el caso del MINSAL.

j. Los subsistemas con puntuación máxima: Gestión de las Relaciones Laborales ycomponente acciones de personal con puntuación de 100% ambos en rango demuy bueno (MB), se considera que constituyen una fortaleza para laimplementación de carrera sanitaria para el SNS.

k. Los subsistemas con puntuación intermedia: Gestión del empleo con 74%, Gestióndel rendimiento con 60%, Planificación del capital humano con 52% y elcomponente aspectos generales con 55% todos en rango aceptable, debenmejorarse para llegar a ser fortalezas y faciliten las condiciones para laimplementación de carrera sanitaria en el país.

l. Por último los subsistemas que obtuvieron la puntuación más baja: Gestiónretributiva con 35%, Organización del Trabajo con 31% y Gestión del desarrollo deltalento humano con 6% todos con calificación de insatisfactorio son debilidadespara la implementación de carrera sanitaria, estos se consideran prioritarios en eléxito del proyecto, la brecha entre insatisfactorio y muy bueno es muy alta.

m. La normativa o regulación es un tema difícil para las instituciones del SNS, ya esabundante, dispersa y desconcentrada, por lo que no es fácil modificarla y ademásdata de muchos años, bajo un esquema de obsolescencia que se ha mantenido enel tiempo, las modificaciones han sido mínimas y aunque no siempre sea funcionalno se han dado iniciativas para su actualización y concentración. Desde RecursosHumanos es muy poco lo que pueda hacerse al respecto, sobre todo la que serelaciona a aspectos financieros presupuestarios.

n. De acuerdo a la información del cuadro 1, la mayoría de instituciones queconforman el Sistema Nacional de Salud, tienen dependencia directa con el niveljerárquico superior de cada institución, a diferencia del ISBM que depende del

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nivel intermedio y el Ministerio de Salud que tiene una Dirección de Desarrollo deRecursos Humanos que depende del Viceministerio de Políticas de Políticas deSalud y la Unidad de Administración de Recursos Humanos que depende de laGerencia General de Operaciones, así también los departamentos de recursoshumanos de los establecimientos de salud del MINSAL dependen de la Dirección ode la División Administrativa que es un nivel intermedio; Esta condición de laSecretaría de Salud y hospitales genera dificultades por dualidad interna en latoma de decisiones y en el manejo de la información; así también en laimplantación del Modelo de Gestión del Talento Humano, impulsado por el ÓrganoEjecutivo para la Administración Pública.

o. El proceso de diseño e implantación de carrera sanitaria requiere de voluntadpolítica, participación de múltiples actores claves, así como de cambios en elmarco regulativo, organizacional y de gestión del trabajo, que deben consultarseampliamente.

p. El factor presupuestario es fundamental para el diseño de una propuesta decarrera sanitaria para el SNS, que requiere del ordenamiento previo de los cargos /puestos y reorganización del trabajo.

q. La implementación de la Reforma del Sistema de Salud, permite seguirintroduciendo cambios; si bien la planificación, el monitoreo, el desarrollo a travésde la evaluación de los recursos y otros procesos no están llevándose plenamentea cabo, existe la posibilidad de hacerlo, para ir abordando a los recursos humanosdesde diferentes ópticas, a fin de generar una base para la carrera sanitaria ypoder seguir con los esfuerzos de articular procesos como SNS.

B. Recomendaciones:

a. Para el desarrollo de carrera sanitaria se propone un modelo basado en compe-tencias, en el marco del modelo de atención y reforma de salud, adaptado a lasespecificidades según categorías establecidas para el ascenso y promoción en losdiferentes niveles y segmentos.

b. Para que se pueda implementar Carrera Sanitaria en el país, es necesario alcan-zar la integración y alinear todos los procesos de gestión, control, monitoreo y eva-luación entre las instituciones del SNS; a fin de generar una base sólida y sosteni-ble para adecuarlo y mantenerlo como parte de cada institución.

c. Construir una base de datos de recursos humanos de salud común para el sistemanacional, a fin de contar con información que permita visualizar el esquema de mo-vilidad del personal.

d. Construir un modelo de carrera sanitaria que contemple todos los aspectos de de-sarrollo profesional, en lo académico y experiencia laboral, competencias y susten-tado en un marco normativo homologado o diseñado para el funcionamiento uni-forme de las instituciones.

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e. Contar con la disponibilidad financiera presupuestaria, para implantar y manteneren el tiempo un sistema de carrera sanitaria para el SNS, para lo cual es relevantela voluntad política.

f. Se debe contar con un marco regulatorio integrado para el SNS, que facilite la im-plantación de un sistema de carrera sanitaria en el país.

g. La Comisión propone en el marco de un modelo integral de la gestión y el desarro-llo del talento humano, trabajar nueve componentes o elementos a considerar enel desarrollo de una futura propuesta de carrera sanitaria para el SNS, que deter-minan el sistema de ingreso, permanencia y el retiro de las y los trabajadores, losque se enuncian a continuación:

Sistema de planificación de recursos humanos: dotación , distribución Sistema de gestión de la organización del trabajo: ordenamiento de los

cargos y puestos de trabajo, homologación de puestos en el SNS. Sistema de gestión del empleo: reclutamiento, selección contratación,

inducción, promociones y ascensos. Sistema de gestión retributivo-incentivo por localización geográfica y

prestaciones laborales. Sistema de gestión del desempeño. Sistema de gestión de la capacitación y desarrollo del capital humano. Sistema de Gestión de relaciones laborales. Sistemas de certificación periódica de la competencia profesional Disposiciones para el retiro y/o cesación.

h. Así también recomienda que la ruta critica a seguir para el diseño de una propuestade carrera sanitaria para el SNS debe comprender las etapas siguientes:

a) Diagnósticab) Ordenamientoc) Formulación de una propuestad) Negociación e) Implantación.

i. Sobre el numeral 14 correspondiente a las conclusiones, se recomienda la integraciónde la Unidad de Administración de Recursos Humanos a la Dirección de Desarrollo deRecursos Humanos y así también que las URHIS de los establecimientos de saluddependan Jerárquicamente de la Dirección, a fin de evitar dualidad de mando yfacilitar los procesos de gestión de recursos humanos en sus distintos subsistemas.

XIV. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Modelo de Gestión por Competencias del Sistema Sanitario Público de Andalucía(Sevilla), Consejería de Salud (2006).

2. Presentación talleres Carrera Sanitaria. Dirección General de Profesionales,Servicio Andaluz de Salud, Consejería Técnica, enero de 2016. Dr. ArturoDomínguez.

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3. Presentación talleres Asesoría Técnica Modelo Retributivo en el personalEstatutario. Dirección General de Profesionales, Servicio Andaluz de Salud,Consejería Técnica, enero de 2016. Dr. Arturo Domínguez.

4. Ley de Servicio Civil, Decreto legislativo N° 507, de fecha 24/11/ 1961, DO N° 239,Tomo N° 193, publicada el 27/12/1961, fecha de última modificación 18/12/2013.

5. El Proceso de Construcción de las Carreras Sanitarias en la Región de laAméricas, OPS/ OMS, año 2006.

6. Taller Carrera Sanitaria: gestionando su implementación, OPS/OMS, del 26 al 28de octubre del 2011.

7. Reglamento Interno de la Unidad y Departamentos de Recursos Humanos delMINSAL, con sus Reformas, Acuerdo N° 38, San salvador, 27 de enero de 2011.

8. Presentación: Modelo de Profesionalización del Talento Humano, SecretaríaTécnica y de Planificación de la Presidencia, 2016.

9. Presentación: Carrera Sanitaria, Aspectos Generales y Objetivos. Dr. CarlosRosales, Asesor Regional. Sistemas y Servicios de Salud. HSS/ HSA. OPS/OMS.

10. Presentación: Carrera Sanitaria, Análisis de Situación y Perspectiva Regional. Dr.Carlos Rosales. Asesor Regional Recursos Humanos en Salud. HD/HSS/HR.OPS/ OMS.

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