desarrollo organizacional completo y explicado

EL CAMPO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONALCada vez más las empresas se enfrentan a un ambiente altamente dinámico, cambiante y turbulento. Existen 2 tipos de fuerzas que actúan como estimulantes del cambio:

Fuerzas exógenas. Estas provienen del ambiente y las podríamos resumir en :

Naturaleza de la fuerza de trabajoMayor diversidad culturalIncremento de los profesionalesMuchos nuevos contratados

TecnologíaMás computadoras y automatizaciónProgramas de reingenieríaAvances en telecomunicacionesE-comerceInternet

Colapsos EconómicosColapsos del mercado de valoresFluctuaciones en las tasas de interésFluctuaciones en las monedas

CompetenciaCompetidores globalesFusiones y consolidacionesCrecimiento de vendedores al detalle especializados

Tendencias socialesIncremento en la asistencia a la universidadAplazamiento de matrimonios de la gente jovenIncrementos en la tasa de divorcioValores de la sociedad diferentes

Política mundialLa caída del muro de BerlínLa reunificación de AlemaniaLa división de la Unión Soviética

Fuerzas endógenas, provienen del interior de la organización, como producto de la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por diferentes objetivos e intereses:

un clima organizacional insatisfactorio ineficacia de la organización y de los grupos mala calidad de producción

conflictos interpersonales, o de intergrupos metas poco claras estilo de liderazgo inadecuados desempeño deficiente del equipo estructura inadecuada de la organización tareas mal diseñadas atención insuficiente a las demandas del ambiente malas relaciones con los clientes diferentes partes de la organización que trabajan con propósitos contrarios

Estas fuerzas hacen ver la necesidad de cambio en alguna o en varias partes de la organización. Se requiere que las organizaciones se adapten. La capacidad de adaptación es condición primordial para poder sobrevivir. ¡Cambiar o morir! ¿Y que es cambiar? Hacer las cosas de una manera diferente.

Veamos a continuación 2 ejemplos de cambios, donde ambos tratan acerca de hacer las cosas de manera diferente.

1. Un grupo de empleados de una tienda se quejó al dueño de la organización respecto a que no querían se fumara en el salón. “No queremos seguir contaminándonos”. Queremos que coloque avisos de no fumar y que prohíba a cualquier empleado fumar en el área. El propietario escuchó la petición y al día siguiente se colocó avisos de no fumar y dio conocimiento de la nueva regla al resto de los empleados.

2. Un gran fabricante recibiría el nuevo equipo sofisticado controlado por computadora. La gerencia anticipó considerable resistencia por parte de los empleados al nuevo equipo, los ejecutivos desarrollaron un programa para que la gente pudiera familiarizarse con el equipo y para manejar cualquier ansiedad que pudieran sentir.

Muchos cambios en las organizaciones son como el primer ejemplo, simplemente ocurren. Algunas organizaciones tratan a todos los cambios como una circunstancia accidental. El cambio organizacional no debe dejarse al azar; debe ser planeado; esto significa que no puede ser establecido en un instante, sino que es un proceso continuo. Sólo en el segundo caso se describe un cambio planeado. Sin embrago estamos interesados en las actividades de cambio que son productivas y tienen un propósito.

¿Cuáles son las metas del cambio planeado?

Mejorar el comportamiento del empleado Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente Aumentar la eficacia

¿Hay estrategias y tecnologías disponibles para ayudar a las personas y las organizaciones a enfrentarse, adaptarse, sobrevivir e incluso, prosperar en una época tan cambiante? La respuesta es “sí”. Hay una variedad de soluciones o

Ps. Lic. Alexis Avendaño Raggi 2

enfoques: REINGENIERIA, MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS de NEGOCIOS, Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El DO es una respuesta al cambio. Con él se realiza un PROCESO DE CAMBIO PLANEADO. Pero... ¿cuál es la razón para realizar el CAMBIO? LA EFICACIA como LA RAZON DEL CAMBIO.

.... el desarrollo organizacional es un proceso para enseñar a las personas la forma de resolver sus problemas, aprovechar las oportunidades y aprender a hacer todo esto cada vez mejor a través del tiempo

HISTORIAEl desarrollo organizacional es una invención relativamente reciente. Surgió a finales de los años 50’ y principios de los sesenta, cuando los científicos de la conducta enfocados en la dinámica de grupos trataron de aplicar ese conocimiento para mejorar el funcionamiento en equipo y las relaciones entre los grupos de las organizaciones. Los primeros resultados fueron muy alentadores y rápidamente se dirigió la atención a otros procesos humanos y sociales (diseño de tareas de trabajo, la estructura organizacional, resolución de conflictos, formulación y ejecución estratégicas, y otros aspectos similares. El campo del DO prosperó con gran rapidez durante los 70 y 80´, cuando miles de organizaciones tanto en los sectores público y privado utilizaron con gran éxito la teoría y los métodos del DO.Con ello resumimos que el DO representa una de las mejores estrategias para enfrentarse a los desenfrenados cambios que ocurren en el mercado y en la sociedad. Y se predice que el DO será una de las estrategias de mejoramiento preferidas en el futuro.

¿Quiénes en las organizaciones son los responsables de administrar las actividades de cambio? La respuesta es los agentes de cambio. Los agentes de cambio pueden ser los gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores externos.

DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La literatura nos ofrece una variedad de definiciones del DO. Presentaremos las de varios autores como una buena forma de comprender lo que es el DO a lo largo de los tiempos.

El DO es un esfuerzo planificado, de toda la organización, controlado desde el nivel más alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. (Beckhard, 1969)

El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías y retos, y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. (Bennis, 1969)


El DO se puede definir como un esfuerzo planificado y continuo para aplicar las ciencias de la conducta al mejoramiento de los sistemas, aplicando métodos reflexivos y autoanalíticos. (Schmuck y Miles, 1971)

El desarrollo organizacional es un enfoque sistemático, integrado y planeado para elevar la eficacia de una empresa. (Koontz)

(Las metas del DO son)... 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y creativas para la organización; 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse por sí misma. (Beer, 1980)

El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante y de colaboración de la cultura de la organización con un énfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel de consultor- facilitador y la teoría y la tecnología de las ciencias de la conducta aplicadas, incluyendo la investigación acción. (French, 1995)

El término DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En primer lugar era necesario distinguirlo con el desarrollo gerencial, ya que el DO es un entrenamiento total de la organización, a diferencia del primero. Pero tampo-co era un entrenamiento en relaciones humanas, a pesar de que hay mucho de ello. Tampoco se quería llamarlo mejoramiento de la organización, porque es un fenó-meno estático, de manera que quedó: “Desarrollo organizacional”, refiriéndonos con eso a un esfuerzo de cambio de todo el sistema.

CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Las definiciones anteriores nos pueden ayudar para enumerar las características del DO:

El DO es un proceso de cambio planificado.

El objetivo del cambio es la organización y el desarrollo individual. Cómo el término lo sugiere, el desarrollo organizacional se refiere al desarrollo de las organizaciones, pero también se refiere al desarrollo de los individuos. Este doble enfoque es una característica distintiva del D.O.

El DO es una secuencia activa y permanente a largo plazo. Es necesario enseñarle a las personas nuevas habilidades y al mismo tiempo hacerle olvidar las anteriores, por lo tanto esto no se logra en poco tiempo. Lleva de 2 a 3 años, para que se efec-túe cualquier cambio y se mantenga.


La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometida en la administración de éste. Esto no quiere decir que deba participar en todas las actividades, sino que deben tener conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y deben apoyar activamente los métodos utilizados para lograr los ob-jetivos.

El DO es un proceso que se enfoca en la cultura, los procesos organizacionales y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Un poderoso descubrimiento en la práctica del DO es que algunos aspectos de la organización son más importantes que otros como fuentes de la eficacia de la organización. Específicamente la cultura, los procesos y las estructuras de la organización.La cultura son todos los valores, hipótesis y creencias que tienen en común los miembros de la organización y que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan los individuos y el grupo. Por ello toda organización tiene una cultura, esta se debe alterar si se quiere que ocurra un cambio permanente. Se considera al cambio de la cultura como el sello del DO.

Los procesos organizacionales cómo se hacen las cosas en las organizaciones, tales como la comunicación, la resolución de problemas y la toma de decisiones, la asignación de recursos, la resolución de conflictos, las prácticas en recursos humanos, la distribución de las recompensas, la forma en que se ejerce la autoridad y la autorenovación y el aprendizaje continuo. A menudo la mejor forma de mejorar la eficacia de un grupo es prestar atención a los procesos y mejorarlos

La estructura de la organización se refiere al diseño general de la misma, también se refiere a la forma en la cual están diseñadas las tareas de trabajo individuales y la forma en que esas tareas se unen y agrupan.

El DO debe asegurarse que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Porque cuando la estructura, la estrategia, la cultura y los procesos de la organización no están alineados, el desempeño sufre.

El DO emplea un planteamiento de sistemas , en éste sentido el especialista sabe que es imposible transformar una parte de la organización sin influir en las otras. Se trata de un efecto múltiple, donde un cambio logrado en los individuos afectan al grupo, y a su vez los cambios en el grupo influyen en la organización, un cambio en la estrategia requerirá cambios en otros elementos como estructura, los procesos y la cultura.

El DO aplica los principios científicos y prácticos de las ciencias de la conducta, co-mo la psicología, la psicología social, la antropología, para intervenir en los procesos humanos y sociales, en relación con el cambio planificado.

El DO implica un cambio, y se basa en una estrategia de cambio particular: normati-va- reeducativa. Chin y Berne describen 3 tipos de estrategias para cambiar. Pri-mero están las estrategias empíricas-racionales, que suponen que las personas son racionales, de que seguirán su propio interés racional y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo es una estrategia de cambio normativa- reeducativa, que supone que las normas cons-


tituyen la base de la conducta, y el cambio se establece por medio de un proceso reeducativo en el que las normas antiguas se substituyen por otras nuevas. El ter-cer grupo son las estrategias de poder coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder. Si lo evaluamos en comparación con estas tres estrategias de cambio, es evidente que el DO está incluido en la categoría normati-vas- reeducativas, aunque a menudo representa una combinación de ésta con la empírica- racional.

El DO se basa en la experiencia, porque se basa en que la mejor forma de que la gente aprenda cosas es haciéndolas. Por ello en lugar de aprender en problemas hi-potéticos, las intervenciones se enfocan en los problemas reales de la organización.

Fomenta el desarrollo de la capacidad de la organización de renovarse por sí mis-ma, es decir su meta es crear organizaciones de aprendizaje que sean capaces de resolver sus problemas por sí mismas, mediante la enseñanza de habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de métodos autoanalíticos. Esta es la base para que cualquier cambio se mantenga.

El DO se enfoca hacia grupos de trabajo. Una creencia fundamental en el DO es que los equipos de trabajo son los bloques de construcción de las organizaciones. Si ob-servamos la mayor parte de las actividades de la organización se desarrollan a tra-vés de equipos de trabajo. Una de las formas más seguras de lograr mejoramientos permanentes y duraderos es por ende dando nueva forma a las organizaciones, los procesos y la cultura de esos grupos. Esto en el marco del pensamiento de que gran parte de la conducta individual se basa en los valores y las normas socioculturales del equipo de trabajo. Por lo tanto si se trabaja con ellos y se mejora su funciona-miento se logrará también que los miembros individuales mejoren su propia efica-cia.

El DO se concentra primordialmente en el lado humano de las organizaciones y al hacerlo, interviene también en los aspectos tecnológicos y estructurales. El DO es un método característico de consultoría. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices del sistema cliente. Una diferencia fundamental entre el DO y otro programa de mejoramiento de la organización es el papel del consultor en DO y su relación con los clientes. Los consultores en DO son coaprendices, así como colaboradores, a medida que le ayudan a los miembros de la organización a encontrar formas efectivas de trabajar los problemas. Los consultores en DO, comúnmente no proporcionan soluciones a los problemas; sirven como facilitadores, no como consejeros expertos, aunque en alguna oportunidad se requiera la consultoría tradicional (de experto). Los practicantes enseñan a los clientes la forma de resolver los problemas. Esto fomenta la competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo del sistema del cliente. Esto es poderoso para originar un cambio positivo y permanente en las organizaciones.


El DO se basa en la información para un planteamiento. Es un método basado en la información para buscar el cambio. Es decir que el especialista no entra en la orga-nización y aplica cualquier método que haya resultado beneficioso en otras organi-zaciones. Este recopila información de manera de poder hacer un análisis específico y formular las soluciones apropiadas.

Una de las bases más importantes del DO es el empleo de un modelo de participa-ción y delegación de la autoridad. La participación no está restringida a las elites o a las personas en los niveles más altos; se extiende ampliamente a toda la organi-zación.

El modelo básico del DO es el de investigación-acción. La investigación acción es especialmente adecuada para los programas de cambio planificado. Dos valores fi-losóficos y pragmáticos sustentan la investigación-acción. El primer valor es que los planes y los programas de acción diseñados para resolver problemas reales se de-berían basar en datos públicos y válidos generados en colaboración por el cliente y el consultor. Esta creencia requiere que las acciones se basen en la investigación del diagnóstico- un modo de pensamiento en el que la acción debería seguir a la in-vestigación. O, dicho de otra forma, diagnosticar la situación problema y basar los planes de acción en ese diagnóstico. El segundo valor, es que la acción en el mundo real debería ir acompañada de una investigación de esa acción, de manera que po-damos reunir un conjunto acumulativo de conocimientos y teorías de los efectos de varias acciones dirigidas a la resolución de problemas del mundo real, un modo de pensamiento en el que la investigación debería seguir a la acción. Sólo si evalua-mos sistemáticamente las acciones (las investigamos) podemos saber cuáles son los efectos reales de esas acciones. Y sólo si reunimos en forma acumulativa y sis-temática un conjunto de conocimientos, podemos desarrollar mejores teorías de la ciencia social.

VALORES, HIPOTESIS Y CREENCIAS DEL DO

Una creencia es una proposición de cómo funciona el mundo, que el individuo capta como verdadera, es un hecho cognoscitivo de la persona. Los valores son creencias, y se definen como: Creencias acerca de lo bueno o de-seable (ej. (la libertad de expresión) y lo malo o indeseable (por ej. la deshonesti-dad).Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto que se dan por sentado, relativamente no examinadas, que se aceptan co-mo verdad sustentadas con firmeza.

Una serie de valores, hipótesis y creencias constituyen una parte integral del DO, modelando las metas y los métodos del campo distinguiendo al DO de otras estrate-gias de mejoramiento.

Los valores del DO tienden a ser humanistas, incitando una búsqueda de mejores formas para dirigir organizaciones y desarrollar a sus integrantes: proclaman la im-portancia del individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respe-


to y dignidad, asumen que todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo potencial para el crecimiento y el desarrollo.

Los valores del DO tienden a ser optimistas: postulan que las personas son básica-mente buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad, la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.

Los valores del DO tienden a ser democráticos, incitando una crítica de las prácticas gerenciales autoritarias, autocráticas y arbitrarias, así como las disfunciones de las burocracias: el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un trato justo y equitativo para todos, y justicia mediante el imperio de la ley y el proceso adecuado.

IMPLICACIONES DE LOS VALORES Y LAS HIPOTESIS DEL DO

Implicaciones para tratar con los individuos.

Hipótesis: Casi todos los individuos experimentan impulsos hacia crecimiento y el desarrollo personal si se propicia un ambiente que los apoye. La mayoría de las per-sonas quiere y es capaz de hacer contribuciones a un nivel más elevado para el lo-gro de las metas de la organización, de la que permite la mayor parte de los am-bientes en las organizaciones.

Implicación: Saber escuchar, preguntar, apoyar, crear, alentar a correr riesgos, eli-minar los obstáculos y las barreras, asignar responsabilidades, establecer normas elevadas y recompensar el éxito.

Implicaciones para tratar con los grupos.

Hipótesis: La mayoría de las personas desean sentirse aceptadas e interactuar en forma cooperativa por lo menos con un pequeño grupo de referencia. Uno de los grupos de referencia que es más relevante en el aspecto psicológico, es el grupo de trabajo, incluyendo al grupo de los compañeros y al jefe. Casi todas las personas son capaces de hacer contribuciones mayores a la eficacia y al desarrollo del grupo.

Implicación: Dejar que el equipo florezca, invertir en los grupos, adoptar un estilo de liderazgo de equipo, no un estilo de liderazgo de uno a uno.

Hipótesis: el líder formal no puede desempeñar todas las funciones de liderazgo y de mantenimiento que se requieren para que un grupo perfeccione su eficacia. Los miembros del grupo deberían ayudar al líder en el desempeño de los múltiples roles

Implicación: hacer que los miembros del mismo reciban entrenamiento en habili-dades para ser más eficientes como grupo.

Implicaciones para el diseño y la dirección de las organizaciones

Hipótesis: Las formas jerárquicas de la organización deben adecuarse a los fines de satisfacer las demandas del mercado.


Implicación: utilizar nuevas estructuras de la organización y con nuevas formas de autoridad.

Hipótesis: los esfuerzos organizados en la sociedad son debido a la necesidad y las aspiraciones de los seres humanos. Esto sugiere que es conveniente tener una perspectiva donde se busquen las oportunidades en las cuales las personas puedan lograr un crecimiento personal y profesional.

Implicación: si nos basamos en hipótesis optimistas y orientadas al desarrollo de las personas, con toda probabilidad cosecharemos recompensas benéficas tanto pa-ra la organización como para sus miembros.

Hipótesis: es posible crear organizaciones que por un lado sean humanistas, que estén orientadas al desarrollo, y que deleguen autoridad y, por otra, que sean de un desempeño superior en términos de la productividad, la calidad de producción y las utilidades.

Implicación: las personas son el recurso más valioso de una organización, son la fuente de la productividad y de las utilidades y se las debe tratar con cuidado.

Con este tema hemos querido demostrar que los valores y las hipótesis tienen im-plicaciones directas sobre la forma de organizar el trabajo, y a las personas, y de realizar lo mejor posible el potencial humano. Lo valioso de esto es que las prácticas del DO incorporen las implicaciones de estas hipótesis y de estos valores.

FASES DEL PROCESO DE DO

Los programas de DO siguen una progresión lógica de los acontecimientos una serie de fases que se despliega a lo largo del tiempo. Aquí las separamos para facilitar su análisis pero en la práctica se traslapan mucho y se ven como un proceso evolutivo no lineal. Las fases son las siguientes:

1. Entrada 2. Hacer un Contrato3. Diagnóstico4. Retroalimentación y Planificación del cambio5. Acción: Intervenciones6. Evaluación

1. La entrada representa el contacto inicial entre el consultor y el cliente, donde éste manifiesta la situación que lo estimuló para llamar al consultor, y la explora-ción dirigida a si ambos constituyen un buen equipo.2. Hacer un contrato implica establecer expectativas mutuas, llegara un acuerdo acerca de los gastos de tiempo, dinero, recursos y energía, y en general a aclarar lo que cada parte espera obtener de la otra y dar a la otra. Luego de estas dos fases se dan los pasos básicos del programa de DO.


3. Diagnóstico es la fase donde se recopila información y se analiza. Consiste en investigar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés del cliente. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son sus áreas problema? ¿Cuáles son sus oportunidades? ¿Existe una discrepancia entre la visión del futuro deseado y la si-tuación actual? El requerimiento de las actividades de diagnóstico (un tipo de actividades diseña-das para realizar un relato fiel del estado de las cosas tal y como son en la realidad) se deriva de 2 necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas o “lo que es”; la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones. Veamos la similitud como la actividad de perder de peso.Dicho análisis por lo común estudia 2 áreas muy amplias, es decir existen dos for-mas alternativas de realizar el diagnóstico:

Diagnóstico del Sistema total o los diferentes subsistemas . Esto significa evaluar a la entidad total, e incluso si es pertinente, a organizaciones o grupos de extra-sistemas, como clientes, proveedores, y reglamentaciones gubernamentales o bien a los subsistemas, con ello nos referimos a niveles jerárquicos, funciones, ubicaciones geográficas, pueden ser equipos de trabajo formales, díadas, tría-das, individuos y roles. El consultor de DO podría interesarse en todos estos gru-pos o solo en uno o dos de ellos. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento requiere concentrarse en diferentes objetivos en una secuencia planificada.

Diagnóstico de los procesos organizacionales internos . Estos incluyen a la toma de decisiones, el aprendizaje organizacional, la negociación, la administración estratégica, los patrones, estilos y flujos de comunicación, las relaciones entre grupos, las relaciones superior subordinado resolución y el manejo del conflicto, el establecimiento de metas y los métodos de planificación.

En la práctica el consultor trabaja simultáneamente en ambos diagnósticos, aun-que se interesa en algún grupo objetivo y en la información de ese grupo, también se basa en los procesos, el qué y en el cómo de la organización. Estos diagnósticos se realizan por medio de entrevistas, observaciones, cuestionarios y la información de la organización, etc.El diagnóstico continuo es un ingrediente necesario para cualquier esfuerzo de cambio planificado. Por ejemplo, ciertas actividades tan diversas como enriquecer-se, administrar el propio tiempo y perder peso, se inician todas con una revisión de “lo que es” el status quo y después requiere de una vigilancia continua del status quo a lo largo del tiempo. Por consiguiente, las actividades de diagnóstico son bási-cas para todas las conductas que tratan de alcanzar una meta.

Después de reconocer que el diagnóstico es una condición si ne qua non para el DO efectivo, quedan dos aspectos. EL primero es ¿el diagnóstico es anticipado, siste-máticamente planificado y estructurado, de manera que siga un extenso sistema de categorías y un formato de preguntas estructurado, o más bien imprevisto, siguien-do los datos a dondequiera que puedan conducir? El segundo es, ¿qué categorías de diagnostico se van a usar? La práctica varía mucho en estas dos dimensiones. Tendemos a estar más o menos en la mitad del continuo “estructurado con antici-pación imprevisto”. Tenemos algunas preguntas estructuradas, pero seguimos las


pistas a medida que se desarrollan durante el curso del diagnóstico. También es re-comendable el usar las categorías de diagnostico antes vistas.

4. Retroalimentación y Planificación del cambio. Luego de analizar la informa-ción que recabó durante el diagnóstico, el consultor la regresa al cliente para com-prender, aclarar y ser exactos, teniendo como principio que los datos de los clientes son propiedad de los clientes, tanto así como su imagen de la situación, sus proble-mas y oportunidades. Luego el cliente junto con el consultor deciden cuáles son los pasos que deben seguir para la acción, partiendo de la información que acaban de conocer. Se exploran las distintas alternativas y se seleccionan y desarrollan planes para la acción, es decir se formula una estrategia de cambio.

5. Acción- Intervenciones es el paso en donde se desarrollan los planes de ac-ción para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. Estos planes de acción se manifiestan a través de las inter-venciones del DO específicamente diseñadas para cada caso.Intervenciones son las actividades estructuradas realizadas por el consultor de DO tendientes a incrementar la eficacia organizacional.

6. Evaluación consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se tomaron, es decir los efectos del programa de DO. ¿Tuvo éxito? ¿Qué cambios ocurrieron? ¿Cuáles fueron los mecanismos causales? ¿Estamos satis-fechos con lo logrado? Las acciones tuvieron los efectos deseados? ¿Se solucionó el problema, o se aprovechó la oportunidad? Si la respuesta es sí, los miembros de la organización avanzan hacia problemas y oportunidades nuevas y diferentes; si la repuesta es no, los miembros inician nuevos planes de acción e intervenciones para resolver el problema.

A menudo, cuando los problemas siguen sin resolverse después de una ataque ini-cial, se realiza una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas proble-ma. Los pasos adicionales son repeticiones de la secuencia lógica de diagnóstico- acción- evaluación –acción.

ESQUEMA DE LAS INTERVENCIONES

El inventario de intervenciones de DO es muy extenso. Veremos 2 esquemas de cla-sificaciones, en términos de 1) los objetivos de las intervenciones, y 2) las metas de las intervenciones. 1) GRUPOS OBJETIVOS INTERVENCIONES

Intervenciones diseñadas para mejorar la

eficacia de los INDIVIDUOS

Actividades de planificación de la vida y la ca-rreraOrientación y consejoGrupos TEducación y capacitaciónModelamiento de la conductaRediseño del trabajoDO Gestalt

Intervenciones diseñadas Consultoría de procesos


para mejorar la eficaciade DIADAS/TRIADAS

Conciliación de terceras partesTécnica de negociación de rolDO Gestalt

Intervenciones diseñadaspara mejorar la eficacia de

EQUIPOS y GRUPOS

Reunión de Diagnóstico *Reunión de Formación de equiposDo gestaltConsultoría de procesosNegociación de rolVisiónProgramas de calidad de vida en el trabajo

Intervenciones diseñadaspara mejorar la efectividad de

RELACIONES INTERGRUPO

Espejo Organizacional *Retroalimentación de encuestas *ParticipaciónActividades intergrupo

Intervenciones diseñadaspara mejorar la eficacia de

ORGANIZACIÓN TOTAL

Estructuras paralelas de aprendizajeReunión de Confrontación *Retroalimentación de encuestas *Control total de calidadProgramas de calidad de vida en el trabajoAnálisis culturalActividades de planificación/adm. estratégica

2) Metas del DO

a) Actividades de diagnósticob) Actividades de formación de equiposc) Actividades intergrupod) Actividades de retroalimentacióne) Actividades de educación y capacitaciónf) Actividades tecnoestructurales o estructuralesg) Actividades de consultoría de procesosh) Actividades de desarrollo organizacional del grid de liderazgoi) Actividades de terceras partesj) Actividades de conciliación de terceras partesk) Actividades de orientación y consejol) Actividades de planificación de la vida y la carreram) Actividades de planificación y de establecimiento de metasn) Actividades de administración estratégicao) Actividades de transformación organizacional

INTERVENCIONES de los grupos y EQUIPOS

Las intervenciones de equipo son el fundamento de las actividades del DO. Esto refleja la realidad que había mencionado que gran parte del trabajo de la organización lleva a cabo directo o indirectamente por medio de equipos, y la hipótesis de que la cultura de trabajo en equipo ejerce una influencia en la conducta individual. Sin embargo, es muy probable que de no ser por las intervenciones orientadas al mejoramiento de las relaciones intergrupo o por las intervenciones orientadas al mejoramiento de la organización total, hoy en día no existiría una disciplina como el DO, sólo habría una disciplina de “grupos reducidos”. Con esto hacemos hincapié en que a pesar de que el grupo o equipo reducido es el punto de


entrada en la mayor parte de las estrategias de DO, y de que a pesar de que la atención constante a la eficacia del equipo es una condición sine qua non para los esfuerzos exitosos del DO, el logro del mejoramiento total de la org. sólo es posible yendo más allá del nivel del equipo.

Diferencia entre equipos y grupos de trabajo . Si bien empleamos los términos como si fueran sinónimos, es importante hacer una distinción entre ellos. Un grupo de trabajo se compone de determinado número de personas que por lo general reportan a un superior común y tienen una interacción cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeño de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organización”. Un equipo es una forma de grupo, pero posee ciertas características en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interacción.”

Pero volvamos a nuestro interés en los equipos, y reiteremos que nos interesan ellos porque parece ser que los individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos solos, sino como miembros de grupos o equipos. Y agregamos que para que un individuo funcione en forma eficaz, con frecuencia un pre-requisito sea que el equipo debe funcionar de una manera eficaz. Y además los equipos están “de moda”. La evidencia es abundantemente clara: los equipos eficaces producen resultados que exceden con mucho al desempeño de los individuos no relacionados.

Los equipos son importantes por un buen número de razones:

Gran parte de la conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Si el equipo, como tal, cambia esas normas y los valores los efectos sobre la conducta individual son inmediatos y perdurables.

Muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeñen los individuos; las personas deben trabajar juntas para llevarlas a cabo.

Los equipos crean una sinergia, es decir, la suma de los esfuerzos de los miembros de un equipo es mucho mayor que las suma de los esfuerzos individuales de las personas que trabajan solas. La sinergia es una de las razones principales por las cuales los equipo son tan importantes.

Los equipos satisfacen las necesidades de las personas de una interacción social, de nivel social, reconocimiento y respeto. Los equipos nutren a la naturaleza humana.

Hay un buen número de intervenciones de DO específicamente diseñadas para mejorar el desempeño del equipo.

Pero cuáles son aquellas características de los equipos efectivos:

un propósito claro (una visión, misión, meta o tarea, y un plan de acción definidos y aceptados)

Informalidad (informal, cómodo, y relajado)


Escuchar (los miembros emplean técnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulación)

Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cómodo con el desacuerdo; no evita, allana ni reprime el conflicto)

Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a través de discusiones, se evitan las votaciones)

Comunicaciones abiertas (los sentimientos son legítimos, hay muy pocas agendas ocultas)

Roles y asignaciones de trabajo claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa)

Liderazgo compartido (a pesar de que hay un líder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas)

Relaciones externas (el equipo le presta atención al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externas)

Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades de sus tareas)

Autoevaluación (el equipo se detiene periódicamente para examinar lo bien que está funcionando)

Ahora bien las intervenciones de equipo en el DO tienden a ser congruentes con las características mencionadas anteriormente y están diseñadas para producir estas condiciones. Cuando se les pide a los grupos que describan como creen ellos que serían sus equipos si operaran a un nivel más efectivo, mencionan las mismas características anteriores.

Reunión de Diagnóstico del Grupo

El propósito de la reunión de diagnóstico consiste en hacer una revisión del desem-peño del grupo, donde permite que el grupo se juzgue e identifique sus puntos fuer-tes y sus áreas problema, y permite que todos participen en la generación de datos necesarios.

Un secreto clave para el éxito de una reunión de diagnóstico es que todos comprendan que el motivo de la reunión es para identificar problemas, no de resolverlos.

Pero que los datos que de ella se obtengan forman la base para planificar acciones futuras. Realizarlas semestralmente son un método excelente para mantenerse por encima de los problemas.Pasos en la implementación de esta intervención:

1. El líder y el consultor en un primer término deben evaluar si es pertinente una junta de diagnóstico para el caso en particular,

2. Si se decide aplicar esta intervención, es bueno que el consultor conozca la reacción del grupo antes de la reunión. Para ello puede hacerle las siguientes preguntas a cada uno de los miembros del grupo a fin de que antes de la jun-ta mediten un poco en su propio desempeño: ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes? ¿Qué problemas tenemos, en los que deberíamos trabajar? ¿Cómo nos estamos desempeñando, en lo que concierne a las tareas asignadas? ¿Có-


mo son nuestras relaciones mutuas? ¿Qué oportunidades deberían aprove-char?

3. Luego el grupo se reúne en una reunión de medio día o de un día. Hay varias formas de trabajar la información:

a) Una discusión del grupo que involucre a todos los integrantes con el fin de que hagan contribuciones individuales al grupo total;

b) Una formación de subgrupos, que implica dividir a los miembros en gru-pos más reducidos en los que tienen lugar una discusión más intensa, para que luego se forme un grupo total. Esto es efectivo porque las per-sonas sienten un mayor grado de seguridad y participación en el anoni-mato de un subgrupo;

c) Formar parejas de individuos que se entrevisten uno al otro, o que dis-cutan sus ideas, y después se reúne el grupo total

4. En la reunión del grupo total los datos se comparten, y se discuten los asun-tos tratados, agrupándolos en temas (por ejemplo, problemas de planifica-ción, de metas ambiguas, de precios, etc.) y en darles un vistazo preliminar a los siguientes pasos de la acción. Por ejemplo, se podría requerir una junta de formación de equipos, asignarse a diferentes personas para que trabajen en problemas, o incluir estrategias que impliquen avanzar de los datos del diag-nóstico a acciones correctivas

Intervenciones de las RELACIONES INTERGRUPO

Espejo organizacional

El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un grupo en particular de una organización, el grupo anfitrión, obtiene retroalimentación de re-presentantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo perciben y lo consideran. Esta intervención está diseñada para mejorar las relaciones y la efi-cacia intergrupo. El enfoque es en la unidad anfitriona que convocó a la junta.Pasos para la implementación del espejo organizacional:Previo a la elección de dicha intervención debe existir la necesidad de que una unidad de una organización esté experimentando dificultades con otras unidades con las que esta relacionada por el trabajo, o bien necesidades de coordinación.

1- La unidad en cuestión pide a las personas clave de las unidades con las cuales tiene problemas que asistan a una junta para que proporcionen información acerca de cómo ven la unidad anfitriona

2- Paralelamente el consultor entrevista a las personas que asistirían a la junta ante de que ésta tenga lugar, con el propósito de interiorizarse de los problemas y su magnitud, de preparar a los participantes y de responder a cualquier duda que los participantes puedan tener.

3- Ya en la junta, el gerente del grupo anfitrión hace un comentario y apertura, expresando su interés de saber cómo perciben los demás a su unidad


4- El consultor proporciona al grupo total la información obtenida durante las entrevistas

5- Luego se establece una discusión general, pero la consigna es que no se empiece a trabajar en los problemas que han descubierto.

En algunos casos puede agregarse con anterioridad al paso 5- la siguiente práctica: los extraños forman una “pecera" para discutir y explorar los datos presentados por el consultor (una pecera es una configuración de sillas en la cual hay un grupo interior de sillas para el grupo de personas que hablan, y un círculo exterior de observadores y personas que no interactuan). La pecera permite que los participantes invitados discutan naturalmente mientras los miembros del grupo anfitrión escuchan y aprenden. A continuación se desarrollaría la discusión grupal.

6- Para trabajar los problemas se forman subgrupos compuestos de tanto por miembros del grupo anfitrión como de los participantes invitados. A cada subgrupo se le pide que identifiquen los cambios que ellos opinan son los más importantes y que son necesarios para mejorar la eficacia de la unidad anfitriona.

7- Luego el grupo total se reúne y se le pide que hagan una lista de problemas detectados con el fin de idear planes de acción específicos para lograr dichos cambios. Cada subgrupo comparte en el grupo total un informe resumido de su propuesta. Se perfeccionan los planes de acción, se asignan tareas a las personas y se conviene en las fechas límite para su terminación.

Retroalimentación Por Encuestas

Una intervención muy importante que se usa ampliamente en el desarrollo organi-zacional. Consiste en el proceso de recopilar en forma sistemática datos acerca del sistema, y en retroalimentar dichos datos a los individuos y grupos en todos los ni-veles de la organización, con el fin de analizarlos, interpretar su significado y dise-ñar pasos de acción correctivos conforme a ellos.Puede comprender ya sea a todos los empleados y los directivos de la organización, o sólo a un departamento en particular. El propósito básico de la intervención con-siste en mejorar las relaciones entre directivos y empleados en todos los niveles. La mayor parte de las encuestas no se utiliza en forma óptima, como máximo, casi todas proporcionan a la alta gerencia datos para cambiar las prácticas, o proporcio-nan un índice contra el cual comparar las tendencias. En unos pocos casos, simple-mente las archivan, con muy pocas consecuencias para la organización.

Método Tradicional Retroalimentación de encuestas

Datos recopilados de:Miembros ordinarios, y tal vez su-

pervisoresTodos en el sistema o subsistema

Datos reportados a:

La alta gerencia, jefes de dpto., y tal vez a empleados

Todos los que participaron

Quiénes trabajan en las implicaciones de los datos: La alta gerencia (tal vez) Todos en los equipos de trabajo


Estrategia de intervención de terceras partes:

Diseño y administración del cuestio-nario, desarrollo del informe

Obtener la cooperación sobre la estrate-gia total, diseño y adm. del cuestionario

Quiénes seencargan de la planifica-

ción de la acción:Únicamente la alta gerencia Los equipos en todos los niveles

Grado probable del cambio y el mejoramiento: Bajo Alto

Si se quiere que la encuesta tenga una utilidad óptima, deben ocurrir los siguientes pasos:

1. Los miembros de la organización en el nivel más alto de la jerarquía se involu-cran en la planificación preliminar.

2. Se recopilan datos de todos los miembros de la organización.3. Los datos se retroalimentan al equipo ejecutivo en el nivel más alto y después

hacia abajo, a todo lo largo de la jerarquía, en equipos funcionales.4. Cada uno de los superiores preside una reunión con sus subordinados, durante la

cual se discuten los datos y a) se pide a los subordinados que interpreten los da-tos, b) se hacen planes para efectuar cambios constructivos, y c) se hacen pla-nes para la presentación de los datos al siguiente nivel más bajo.

5. Casi todas las reuniones de retroalimentación incluyen a un consultor que ha ayudado a prepararse al superior para la reunión y que le sirve como facilitador.

Los talleres de retroalimentación de encuestas asumen muchas de las características de las sesiones de formación de equipos, pero tienen menos probabilidades de abordar los aspectos interpersonales.

Intervenciones de la ORGANIZACIÓN TOTAL

Reunión de Confrontación

Es una reunión de todo un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización. Promueve una identificación y una resolución constructiva de problemas, mejora la comunicación ascendente dentro de la organización, e incrementa el interés y el compromiso con la acción de parte de todo el grupo gerencial.Los pasos son los siguientes:

1- Establecimiento del ambiente. (45 a 60 minutos). El gerente de mayor nivel inicia la sesión exponiendo la necesidad de una discusión franca y abierta de los aspectos y problemas, aclarando que no se los castigará por lo que digan. Luego el consultor enfatiza la importancia de la comunicación dentro de las organizaciones y a la viabilidad de resolver los problemas.

2- Recopilación e información. Se forman grupos reducidos de 7 u ocho miembros, sobre la base de una composición heterogénea. Las instrucciones para todos los grupos son las siguientes:

Piensen en ustedes mismos como individuos con necesidades y metas. También piensen como personas interesadas en la organización total. ¿Cuáles son los


obstáculos que “acaban con la motivación”, los procedimientos o políticas deficientes, las metas que no son claras, o las actitudes negativas que existen en la actualidad? ¿Qué condiciones diferentes, si las hay, harían que la organización fuera más efectiva y que la vida en ella fuera mejor? (2)

Luego los grupos trabajan durante una hora y los relatores hacen una lista de los resultados de la discusión.

3- Compartir la información. (1 hora). Los relatores de cada grupo reducido presentan los descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en cartulinas en las paredes. Luego el líder de la junta, por lo general, clasifica la lista total de aspectos por categorías, que se pueden basar en el tipo de problema, el tipo de relación, el tipo de área, etc.

4- Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo (1 hora 15 min.). Este paso sigue a una pausa en la cual se fotocopian las listas generadas anteriormente para distribuirlas a todos. Durante unos 15 min., el líder de la junta, repasa la lista de temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de temas, por categorías. Después los participantes forman equipos de trabajo naturales y funcionales reflejando la forma en al cual están organizados. Al frente de cada grupo está el gerente de mayor nivel en el grupo. Se pide a los grupos tres tareas:

a- Identificar y analizar los aspectos y problemas relacionados con su área, determinar las prioridades de dichos problemas, y determinar los primeros pasos de acción, a fin de remediar los problemas acerca de los cuales están dispuestos a hacer el compromiso de trabajar en ellos.

b- Identificar los problemas que en su opinión deben ser las cuestiones prioritarias para la administración superior

c- Decidir la forma en que comunicarán los resultados de la reunión de confrontación a sus subordinados

5- Seguimiento inmediato por el equipo de mayor nivel (1 a 3 horas). El equipo de la alta gerencia se reúne después que el resto de los participantes se ha retirado para planificar los primeros pasos de acción y determinar cuáles acciones se deberían emprender sobre la base de los que han aprendido durante el día. Estos planes de acción de seguimiento se comunican al resto del grupo gerencial dentro de los días siguientes.

6- Revisión del progreso (2 horas). Se celebra una junta de seguimiento con el grupo gerencial total dentro de cuatro y seis semanas después, con el propósito de reportar el progreso y revisar las acciones resultantes de la reunión de confrontación.

Nota: los tiempos que se indican son orientativos, se adaptarán a cada caso


desarrollo organizacional completo y explicado

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