B R E N C O B U S I N E S S C O N S U L T I N G G R O U P

N-201319 REV. 25-feb-15 00:01

“Desafíos de la incursión a provincias en el sector de T.I. de Perú”. Lic. Ronny Ramírez Tafur. MBA. Antes de reproducir parcial o totalmente este documento, sírvase contactar con el autor. Las reproducciones son gratuitas si se informan de antemano al siguiente email: ronnytafur@hotmail.com. Última revisión: 25 de febrero de 2015 00:01:44. ©Brenco Business Consulting Group - Perú. * NO ESTA PERMITIDO EL USO Y/O DISTRIBUCIÓN SIN AUTORIZACION*

Ronny Ramírez Tafur

Desafíos de la Incursión a Provincias

en el Sector de T.I. de Perú

Desafíos de la Incursión a Provincias en el Sector de T.I. de Perú

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¿Sucursales como Centros de Costos o Utilidades? En la carrera por la conquista del territorio de provincias se han dado diversas

propuestas. Hasta hace poco una de ellas parecía ser la única posibilidad: las sucursales. Pero luego de más de una década de hacer lo mismo, pareciera que este formato no resultó ser el más conveniente. Diversos problemas de organización y de operación hacen que poco a poco se consuman los recursos destinados para la expansión y terminen ahogándose con operaciones que de fondo no son en absoluto rentables. Aun así, las sucursales como idea se han mantenido hasta ahora, sin embargo, debido a la falta de eficiencia su permanencia en el tiempo tiene los días contados. No es de sorprendernos que poco a poco algunas operaciones de este tipo desistan de la lucha y cierren sus operaciones en provincias. Ante tal situación, cabe la pregunta, ¿es posible pensar y diseñar otros formatos, sobre todo novedosos, incluso tan extraños como la presencia virtual en el desarrollo de negocios T.I. de provincias?

En general, establecer sucursales en el interior del país conlleva una serie de problemas. El punto de partida de todos ellos es la preocupación por el control, y más aún, debemos decir, el control centralizado. Las organizaciones consideran necesario contar con oficinas descentralizadas, pero les cuesta mucho perder el control. Lo que no han logrado hasta ahora ha sido precisamente descentralizar la gestión. Por ello, en la realidad, más que sucursales, lo que se tiene en provincias son extensiones administrativas limitadas para tomar decisiones, las cuales muchas veces no cubren su costo operativo.

Esta forma de establecer operaciones en provincias considera que las sucursales son únicamente brazos ejecutores, unidades carentes de capacidad de decisión, mucho menos estratégicos, lo cual impide una adaptación real a su entorno y muy diferentes en cada ámbito del territorio nacional donde se desenvuelven.

La práctica común ha sido la implementación de áreas de desempeño funcional con gerentes responsables centralizados en Lima y con un grupo de ejecutores en provincias. En el tiempo, la falta de comunicación inter-funcional se vuelve un obstáculo para la tropicalización de estas empresas, lo cual genera islas en los trabajadores sin que exista una visión holística de la realidad. Frecuentemente hemos encontrado un vendedor haciendo las veces de administrador, pero nunca con funciones de gerente. Como tal, es poco probable concretar una propuesta de valor completa y diferenciada para los distribuidores.

Para las organizaciones es muy difícil descentralizar el poder cuando se trata de operaciones en diferentes contextos geográficos, y en función a ello terminan construyendo opciones con diferentes connotaciones. Una forma sencilla de entender esta orientación es observando en secuencia los componentes de un estado de ganancias y pérdidas. Algunas organizaciones podrían pensar en sus oficinas descentralizadas como unidades de ingresos, o de ventas, y alrededor de ello construir mecanismos de gestión centralizados que soporten dicho comportamiento. En este caso, una operación exitosa de ese tipo es aquella que ha logrado la suficiente estabilidad y manejo de costos operativos que le da la suficiente libertad para concentrarse únicamente en las ventas. Esto es frecuente cuando se trata de estrategias que buscan ganar mercado de manera rápida y dejar muy atrás a su competencia. Sin embargo, si no se tiene la suficiente capacidad de gestión y reacción rápida ante los gastos, los resultados finales terminarán ahogando la operación. Una señal que expone rápidamente a este tipo de

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organizaciones es cuando el personal de ventas tiene como consigna vender a cualquier precio, se les mide por volumen de ventas y por lo regular nunca saben cuánto están marginando, o el margen está tan enmascarado que nunca se sabe cuál es realmente.

Otras formas de organización se orientan hacia los costos, lo que conlleva inmediatamente a pensar en el margen, resultando así en operaciones mucho más saludables. Sin embargo, para que sea exitosa se requiere compartir mucha más información del negocio de la empresa, y para algunos hacerlo no es muy fácil. Además, el personal deberá tener la suficiente libertad para asignar precios y negociar, pensando en el margen global y no necesariamente en el margen por operación. La incertidumbre de este tipo de situaciones hace que por lo regular los jefes superiores pongan trabas en las decisiones de los vendedores, por lo que las operaciones se vuelven nuevamente inestables.

Algunas organizaciones se orientan también hacia la generación de ingresos financieros, de esta manera su mecanismo de control deja de lado los ingresos o costos y le da mayor valor a la generación de rentas a futuro. Sin embargo, una operación mucho más completa busca orientarse hacia la línea final, es decir en las utilidades.

En este aspecto, las empresas del sector han actuado desde la perspectiva de los centros de costos. Entre ellos: costos logísticos, costos de ventas, costos financieros, etc… y al hacerlo, junto con otros factores, lo que crearon fueron contextos aislados con intereses individuales por gerencias, pero que en conjunto no aportan valor para la empresa. Recuerdo una vez a un ejecutivo de créditos que me decía: podemos ofrecer a los clientes 2% por pronto pago - a lo que yo le dije - pero, ¿acaso ese 2% no es el margen de la operación comercial?, si lo hacemos, no ganaríamos nada… Y su respuesta fue - No, lo que pasa es que eso ya es un tema comercial, pero en mi parte financiera sí resultaría.

Una propuesta para las operaciones en provincias es hacer de la descentralización una actividad basada en centros de utilidades y ya no en centros de costos.

Pero la implementación de un esquema como éste, de por sí generaría todo un nuevo sistema de control. La medición del desempeño del personal y de la sucursal se tendría que hacer en base a la rentabilidad generada, aquella que aparece en la última línea del estado de ganancias y pérdidas de los estados financieros. Para lograrlo, es necesario que el gerente a cargo de la sucursal tenga responsabilidad no solo en las ventas como ingresos, sino también en los gastos, y la posibilidad de generar cualquier otro ingreso. Se requiere entonces una capacidad de gestión más completa, más gerencial.

En este aspecto recuerdo a Jaime, CEO de un importante grupo retail en Perú y quien fuera mi mentor en el aspecto gerencial. Él siempre decía: el gerente de una sucursal es el amo y señor de su territorio, por tanto, es el responsable de todo lo que allí suceda, él y nadie más.

Esto significaría que la compañía debería tener la capacidad de manejarse como un enjambre de pequeñas empresas individuales, contando con todo un sistema de información que ponga en evidencia la labor gerencial, siendo los más importantes los reportes de estados de ganancias y pérdidas por unidad de negocios de manera oportuna al cierre de cada mes. Pero dadas las dificultades de las prácticas actuales en la asignación de precios, las protecciones y otras actividades complejas de marketing, hacen que la senda para lograrlo sea todavía mucho más extensa. Aunque no imposible.

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Por otro lado, el grado de difusión y la paranoia por la fuga de información conlleva muchas veces a adoptar mecanismos que dificultan una mejor administración de las ventas y ese es otro problema a considerar. Recuerdo por ejemplo el caso de una empresa donde los vendedores veían sus reportes de ventas como lista de transacciones, pero nunca podían saber cuánta rentabilidad habían generado realmente.

En este aspecto, descentralizar la gestión y la toma de decisiones se convierte en un desafío para las organizaciones en su incursión a provincias, de esta manera, al hacerlo permitirían una verdadera adaptación de sus sucursales al entorno regional donde se desarrollan. Pero no solo eso, también deberán considerarlas como centros de utilidades y ya no más como centros de costos, así, la búsqueda de la eficiencia en las operaciones, tanto en la logística como en las ventas, se vuelve un requisito indispensable para el éxito.

Organizaciones más innovadoras, preocupadas por mantener el control centralizado, podrían pensar también en el desarrollo de la presencia virtual, lo cual es altamente viable pero en la medida que se traspasen los costos fijos tradicionales y con ello ofrecer una propuesta de valor más adecuada para los distribuidores.

Una operación a través de la presencia virtual, mediante la venta por páginas web tiende a eliminar determinados costos, por lo que no es posible comparar su gestión con las operaciones tradicionales que requieren presencia local. En este sentido, una operación de comercio electrónico tiene sus propios componentes, y algunos mucho más costosos que otros. Pero éstos se deben redistribuir para reforzar la propuesta de valor que permita generar los incentivos suficientes para que el distribuidor pueda usar este canal. Por ejemplo, el costo fijo de contar con almacenes en una operación local se debe trasladar para ser usado como un costo de despacho garantizado en una operación de comercio electrónico. De esta manera el distribuidor obtiene una mejor atención sin necesidad de contar con almacenes cercanos.

Cualquiera que sea la opción de formato a utilizar funcionará bien, pero para ello debemos considerar el modelo de sucursal no como un fin, si no como un medio que nos permita estar cada vez más cerca de los distribuidores, y sobre ello buscar eficiencia en su desempeño. El desafío para las organizaciones estará en su capacidad para ceder lo suficiente en el control centralizado y en su capacidad para entrenar a su personal gerencial quienes deberán entender plenamente la razón de ser su operación, sea de costos o utilidades, brindándoles la suficiente información que les permita tomar decisiones de manera rápida y oportuna en tales contextos.

Lic. Luis Ronny Ramirez Tafur. MBA.

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