B R E N C O B U S I N E S S C O N S U L T I N G G R O U P

N-201319 REV. 22-feb-15 08:52

“Desafíos de la incursión a provincias en el sector de T.I. de Perú”. Lic. Ronny Ramírez Tafur. MBA. Antes de reproducir parcial o totalmente este documento, sírvase contactar con el autor. Las reproducciones son gratuitas si se informan de antemano al siguiente email: ronnytafur@hotmail.com. Última revisión: 22 de febrero de 2015 08:52:52. ©Brenco Business Consulting Group - Perú. * NO ESTA PERMITIDO EL USO Y/O DISTRIBUCIÓN SIN AUTORIZACION*

Ronny Ramírez Tafur

Desafíos de la Incursión a Provincias

en el Sector de T.I. de Perú

Lic. Luis Ronny Ramirez Tafur. MBA.

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¿ Relacionamiento o Accionamiento? A finales de los noventa tuve mis primeras reuniones de negocios con proveedores de

tecnología. En esos círculos de ejecutivos de T.I. y representantes de marcas, observé el uso frecuente de un vocablo que nunca antes había escuchado, se trataba del “relacionamiento”, y aunque en ese entonces, y hasta hoy, no he logrado encontrarlo en el diccionario de la RAE1, finalmente decidí seguir la corriente del “relacionamiento” tecnológico y terminé adoptándolo también.

El relacionamiento se refiere a la creación de un vínculo con nuestros clientes que nos permite además de entender y comprender sus necesidades, mantener un contacto permanente con ellos, de tal forma que podamos estar presentes en los momentos justo cuando nos necesitan; o al menos, idealmente es lo que desearíamos.

Pero la actividad de “relacionamiento” en el sector se ha convertido en un paradigma. Se cree que está directamente correlacionado con la venta, pero pareciera que ya no es así. Varios aspectos me llevan a pensar al respecto. El primero, es el entendimiento verdadero sobre lo que significa crear y mantener una relación con el cliente, y segundo, si ese relacionamiento conlleva realmente a una acción de ventas, algo que yo llamo “accionamiento”2 de ventas.

En el primer caso, he podido observar más bien la práctica de un conjunto de actividades que se llevan a cabo como un estándar al que todas las empresas y sus ejecutivos siguen como modelo, y al menos, en lo que yo recuerde, sin cambios importantes que los diferencien de manera significativa.

Entre las actividades más frecuentes están aquellas orientadas a la recreación y al esparcimiento de los clientes, como invitaciones al cine, almuerzos, cenas y otros. Y en menor grado, las reuniones y eventos exclusivos orientados a los clientes de la cúspide de la pirámide.

La inversión en relacionamiento es alta, y muchos se quedan con la duda, si estas actividades son realmente importantes y sobre todo, si son valoradas por las personas adecuadas. Mi experiencia en el ámbito de provincias, me ha demostrado que por lo regular, son poco relevantes para los distribuidores. De hecho, cuando se llevan a cabo se ven más como acciones de corte masivo que tienen como objeto establecer un punto de supremacía: en la medida que más personas asistan a tu mesa, serás una empresa que ostenta mayor predominio en el mercado. Aunque en la práctica eso no incremente en lo mínimo las ventas.

Para las personas clave en los distribuidores, como los propietarios y compradores, más que el momento de esparcimiento, lo que valoran está más allá de lo que se pueda compartir en un almuerzo. He aquí un nuevo desafío: las empresas que incursionan en los negocios de provincias deben entender lo que realmente valoran las personas clave en los nichos de distribuidores que atienden.

Esta falta de conocimiento de las verdaderas necesidades de los nichos de mercado ha generado desde hace años actividades de marketing como giras o tours de eventos que bajo la propuesta de llevar capacitación y novedades tecnológicas no representan un diferencial

1 Real Academia Española. www.rae.es 2 Según RAE, Accionamiento: Acción y efecto de accionar (poner en funcionamiento un mecanismo).

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importante para las personas adecuadas y para quienes deciden en los negocios de provincias, de hecho, la prueba de lo que digo, es que por lo regular, ellos muy pocas veces asisten a éstos eventos.

En este aspecto queda mucho trabajo por hacer, y el gran desafío está en innovar los tours tecnológicos para convertirlos en verdaderas ferias de tecnología, que no solo incluyan a la red de distribuidores, sino también a sus potenciales consumidores.

El otro aspecto del llamado “relacionamiento” que he mencionado, y el más importante aún, se refiere a cómo llevarlo hacia el “accionamiento” de ventas. Cuando hablo de esto, recuerdo a Eduardo, un alto ejecutivo de una marca que decía: “yo quisiera que cada evento al que participemos me represente una campana de gauss3 en ventas, o al menos, que tenga esa orientación”.

La preocupación de este ejecutivo se daba por que sentía perfectamente que lo que hacía ya no guardaba correspondencia con los resultados obtenidos. Aun así, la práctica de relacionamiento ha estado presente en el sector desde hace muchos años, pero lejos de cambiar y adaptarse a los nuevos contextos de negocios, se ha mantenido inalterable en el tiempo, por lo que es necesario replantear la propuesta y ajustarla a las nuevas generaciones, tanto de distribuidores como de vendedores.

Pero, ¿de dónde viene el paradigma del relacionamiento?, quisiera exponer mi teoría contando mi experiencia personal. En 1990 ingresé a la universidad y una forma de generarme ingresos fue vendiendo computadoras. La IBM Pc había hecho su aparición en 1985 y en nuestro país estábamos ante el boom de las poderosas AT-286. Una computadora basada en este procesador, “sin” disco duro, con 1MB de memoria RAM, lectora de disquetes de 5 ¼, teclado de doble golpe, “sin” mouse, monitor de fósforo ámbar e impresora matricial tenía un precio promedio de USD $2,000. Recuerdo que como vendedor, por uno de estos equipos ganaba hasta $300 de comisión.

Pensar que las computadoras se volverían de uso masivo aún era poco creíble. Es en esas circunstancias cuando aparecieron los primeros negocios de ventas de Pcs, y con ellos los vendedores de T.I. Las empresas privadas, y sobretodo las del Estado eran el blanco favorito de los poquísimos negocios de venta de computadoras en provincias. De la noche a la mañana una sola venta podía hacerte ganar una considerable suma de dinero. El relacionamiento con los clientes corporativos, bajo estas circunstancias era crucial.

Desde entonces, han pasado casi tres décadas, y los contextos de negocios han cambiado considerablemente. Hace mucho que las computadoras y la tecnología están en los segmentos de consumo masivo, pero lo que no ha cambiado, a mi parecer, son las tácticas de relacionamiento con los clientes. Lo que hace falta ahora es, como antaño, que ese relacionamiento se convierta verdaderamente en un percutor de ventas.

Es fácil comprender porque seguimos insistiendo con las mismas prácticas de relacionamiento de hace 20 años. Pareciera que seguimos con la esperanza de que al hacerlo nos devolverá los volúmenes de ventas y sobre todo los márgenes que solíamos ganar. Hace 20 años

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En estadística es la representación gráfica de la función gaussiana o distribución normal de probabilidades de ocurrencia de un evento.

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las empresas de tecnología vendíamos por relacionamiento, hoy en día, dado el ambiente competitivo del sector, se requiere vender por estrategia.

Pero antes de la estrategia está la cultura, y en esto aún tenemos problemas. A mi parecer, es mucho más fácil que una empresa de provincias llegue a Lima, que una empresa de Lima llegue a provincias. ¿Por qué razón? La respuesta está, entre otras cosas, en la conexión que se logre con la cultura de provincias.

En una oportunidad, un ejecutivo con muchos años como “Product Manager” en Lima, al referirse a mi equipo de vendedores de provincias me dijo: “no entiendo porque tanto análisis, a los clientes de provincias solo hay que decirles lo que tienen que comprar y listo!”.

Claramente lo que este personaje expresaba era la cultura generalizada de considerar de menos el capital humano y el potencial directivo de los distribuidores de provincias. Curiosamente, este tipo de actitud también la encontré en otros sectores. Ese mismo año, realicé una investigación cualitativa para una universidad sobre las percepciones de estudios de posgrado en los ejecutivos de provincias. Entrevisté a una docena de gerentes de empresas con sucursales en el interior del país, y realicé varios grupos focales. En todos ellos se destacó la percepción de que en provincias existe una alta necesidad por personal capacitado y sobre todo, de gente que sea confiable.

Sin embargo, el problema no solo está en esta dimensión, sino también en la capacidad de conexión con la cultura de provincias. Sin esta conexión no sería posible entender, comprender y atender adecuadamente la red de distribución en el interior del país. El extremo de esto es cuando lejos de adaptarse a esta nueva cultura, pretendemos que los distribuidores se adapten a nosotros.

Uno de mis maestros en la escuela de negocios solía decir: “cuando los consumidores cambian, usted debe cambiar también”. Partiendo de los tiempos de entrega, la asesoría especializada, los créditos rápidos, entre otros requerimientos, no habría forma de entenderlos y comprenderlos si es que antes no logramos una conexión con la cultura de provincias.

Para las empresas que se iniciaron y operan desde Lima, y sobre todo para aquellas que superan dos décadas en el mercado, la adaptación a esta cultura, les resulta todavía mucho más difícil, pero tampoco es que sea imposible. Pablo de Holan, un destacado profesor de estrategia, con publicaciones en Harvard Business Review, y uno de mis profesores en INCAE Business School solía decir: “Las compañías que enfrentan situaciones novedosas solo triunfarán si olvidan los conocimientos y prácticas del pasado”. Él hacía referencia a la idea de que el éxito de la adaptación a los nuevos contextos de negocios solo es posible en la medida que las empresas puedan generar nuevo conocimiento y para ello deben dejar de lado viejos conocimientos y prácticas obsoletas del pasado.

En este aspecto, la capacidad para adaptarse a la cultura de provincias es un desafío más para las empresas en su incursión al interior del país. Al hacerlo, lograrán con ello una conexión que permita entender y comprender las necesidades de los distribuidores. Pero además, otro desafío que deben afrontar es su capacidad para olvidar viejos conocimientos y prácticas de mercadeo tan arraigadas del pasado.

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