desafíos de la incursión a provincias parte2

B R E N C O B U S I N E S S C O N S U L T I N G G R O U P

N-201319 REV. 22-feb-15 08:54

“Desafíos de la incursión a provincias en el sector de T.I. de Perú”. Lic. Ronny Ramírez Tafur. MBA. Antes de reproducir parcial o totalmente este documento, sírvase contactar con el autor. Las reproducciones son gratuitas si se informan de antemano al siguiente email: [email protected]. Última revisión: 22 de febrero de 2015 08:54:36. ©Brenco Business Consulting Group - Perú. * NO ESTA PERMITIDO EL USO Y/O DISTRIBUCIÓN SIN AUTORIZACION*

Ronny Ramírez Tafur

Desafíos de la Incursión a Provincias

en el Sector de T.I. de Perú

Lic. Luis Ronny Ramirez Tafur. MBA.

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¿A quién atender? Pese a que ésta podría ser una pregunta con una respuesta demasiada obvia, y más aún

cuando hablamos de empresas establecidas, en la práctica, la respuesta no es tan sencilla. El mercado de distribución de T.I. en provincias es muy diverso, mientras más nos alejamos de Lima, la participación comercial de los distribuidores orientados hacia un solo nicho de mercado se vuelve cada vez más heterogénea, dando como resultado una amplia red de distribuidores que realizan múltiples operaciones, atendiendo a diferentes tipos de clientes a la vez.

Debido a esta complejidad del mercado, los mayoristas se enfocan únicamente en sus clientes que más compran e ignoran por completo a los más pequeños. Así, su principal clasificación selectiva se basa solo en el nivel de facturación, dejando de lado otras variables sumamente importantes, como la expectativa de crecimiento del distribuidor, o su grado de especialización por producto, entre otras consideraciones.

Así, las actividades de los mayoristas que buscan atender a toda su red de distribución se complican considerablemente, ya que para hacerlo necesitarían implementar una dinámica que les permita aplicar múltiples estrategias, de acuerdo a cada uno de sus segmentos de distribuidores, pues cada uno de ellos tiene necesidades muy particulares y requerimientos diferentes.

Pensar en estrategias múltiples rompe desde ya, con el paradigma de los grandes clientes, y difiere por completo del enfoque al estilo “pareto” bastante frecuente en muchos entornos de negocios. Para lograrlo, se hace necesaria una herramienta de segmentación que considere características múltiples y un mecanismo de clasificación que combine variables complejas, dejando de lado la tradicional segmentación unidimensional para dar paso a una nueva basada en dimensiones múltiples.

Estrategias Múltiples

La idea de las estrategias múltiples considera que ante un entorno de mucha complejidad e incertidumbre, tengamos siempre un “as” bajo la manga, y en este caso, buscamos tener no solo uno, si no varios. Esto significaría desarrollar y mantener una fuerte conexión con aquellos distribuidores con suficiente potencial de crecimiento que reemplacen a los que van desapareciendo en los momentos de crisis.

En este caso, mi observación en el sector, además de mis investigaciones académicas del entorno cambiante de los últimos años, me ha demostrado que en épocas de crisis, los nichos de distribuidores de menor tamaño son los que mejor se han mantenido constantes y con crecimientos más altos que los distribuidores tradicionales. Sin embargo, debido a la cantidad de ellos en provincias, identificar a los mejores prospectos se vuelve complicado.

Precisamente, antes de considerar el desarrollo de estrategias múltiples, primero debemos llevar a cabo una segmentación multidimensional, mucho más refinada, con la finalidad de identificar nuevos nichos de mercado; y luego, sobre esa base, crear un conjunto de estrategias comerciales casi “individuales” para cada distribuidor.

Desafíos de la Incursión a Provincias en el Sector de T.I. de Perú

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Para abordar esta tarea propongo utilizar dos herramientas de segmentación. La primera de ellas toma en cuenta las características de los distribuidores y en base a ello, los clasifica dentro de una Matriz Tridimensional de Nichos de Mercado; y la segunda, mucho más compleja, utiliza información estadística de preferencias de compra para identificar patrones de actuación y desempeño comunes, logrando así crear grupos de distribuidores con comportamientos de compras y ventas similares sin importar su tamaño de facturación.

Veamos cómo funciona cada una de ellas.

La Matriz Tridimensional de Nichos de Mercado identifica segmentos de distribuidores considerando tres atributos de cada uno de ellos y clasificándolos en tres ejes: (1) El formato de negocio, (2) su orientación al mercado, y (3) el tamaño de la empresa.

De acuerdo con esta matriz, en el eje X o eje horizontal ubicamos a los distribuidores en función al formato de su negocio. Consideramos aquí, desde un establecimiento informal en un extremo, hasta el formato “retail” en el otro. De esta manera creamos varios grupos, entre los cuales tendríamos: Informal, Stand, Reseller, Pyme, Regional y Retail Nacional.

En el eje vertical, o eje Y, se clasifican los establecimientos según su facturación. Hay varias formas de hacerlo. Una de ellas es utilizar el clásico “Pareto” 80/20, considerando a aquellos que hacen el 80% de las ventas como distribuidores con alta facturación, y al resto, como distribuidores de baja facturación. Otra forma podría ser estableciendo montos fijos como mínimos de facturación, agrupándolos en tramos y estableciendo puntos de referencia en el eje. Por ejemplo, $5,000, $10,000, $50,000, $100,000, etc… Tuve la oportunidad de trabajar esta matriz con un empresario que decidió utilizarla solo con dos valores, el punto central lo definió como el “monto mínimo de facturación rentable”, o punto “cero”, sobre el cual la empresa genera una rentabilidad importante, y sobre ese punto se clasificó a los distribuidores que aportaban más, y debajo de el a los que aportaban menos. Sea como fuere, esta clasificación responde a una consideración de “tamaño de negocio” y como variable selectiva, es sumamente útil para comprender las necesidades y requerimientos de cada uno de nuestros clientes.

En el eje Z, o eje tridimensional, los distribuidores se clasifican según su “orientación al mercado”. En un extremo consideramos la orientación más específica hacia el consumidor final, y en el extremo opuesto, la orientación hacia el Gobierno. No olvidemos que, en el caso de los distribuidores de provincias, no es frecuente una orientación única, por lo que debemos tener en cuenta que entre ellos dos existe una serie de graduaciones dependiendo de cuanto más es su enfoque de ventas hacia el consumidor final o hacia licitaciones con el Estado.


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La matriz tridimensional de nichos de mercado resuelve nuestro problema de clasificación selectiva, abriendo la posibilidad para considerar muchos más segmentos de clientes que aquellos que tradicionalmente considerábamos, sin embargo, cuantificar la orientación de mercado no es muy fácil.

Si le preguntáramos a los distribuidores sobre el balance de sus ventas al Consumidor y al Estado, es posible que obtengamos respuestas típicas como “60/40” que no siempre ayudan mucho. Alguien más podría hacerlo basándose en su experiencia y conocimiento de largos años de trabajo con los distribuidores, como estoy seguro lo haría Ernesto, un colega amigo, quien, a mi mayor admiración, guarda en su memoria, por decirlo claramente, en su “cerebro” y no en un “USB”, datos inéditos de todos los clientes y los recuerda con lujo de detalles. Para él, no sería problema clasificarlos, pero para quienes no disponemos de tales herramientas ¿cómo hacerlo?.

Una forma podría ser cuantificando de manera más objetiva la orientación de mercado de los distribuidores recurriendo a las matemáticas y estadística para crear lo que llamo la “Tabla

de Patrones de Comportamiento del Distribuidor”. Esta herramienta utiliza datos históricos de compra, volumen en unidades de productos, frecuencia, formas de pago, destinos, tiempos y otras variables, todas ellas combinadas mediante técnicas de “datamining” para generar una lista de patrones de comportamiento de compra, a la que denominaremos “Clasificación por ADN del Distribuidor”.

La idea es identificar y agrupar clientes que tienen una orientación de mercado similar sin importar el tamaño de su negocio. Por ejemplo, si lo que deseo es llevar a cabo una campaña para vender plotters y suministros para la industria gráfica, me interesaría mucho identificar que clientes se dedican principalmente a este rubro y de esta manera dirigir las ofertas y promociones con mayor probabilidad de éxito.

Para ello, analizamos el comportamiento histórico de compras para generar una clasificación basada en gradualidad, siendo esto más preciso al considerar datos reales en lugar de datos subjetivos.

El gráfico “ADN del Distribuidor de Provincias” muestra el resultado del algoritmo de clasificación por comportamientos de compra realizado a más de 3,800 clientes de provincias en series de tiempo anuales (años A, B, C, D, E). En este caso, se identificaron veinte patrones de comportamiento y fueron clasificados con números del 1 al 20. A cada uno de ellos se le dio un nombre también de acuerdo al producto de mayor compra, por ejemplo, al grupo de distribuidores que compraban únicamente notebooks se les denominó “NB Only”, pero en aquellos patrones donde se combinaban varios productos, se utilizó el de mayor importancia resaltándolo con letras mayúsculas. Esto era algo muy útil, ya que no es lo mismo considerar los grupos “SUM imp” y “sum IMP” como iguales. En el primer caso hablamos de clientes que compran principalmente suministros y eventualmente impresoras, mientras que en el otro es todo lo contrario, hablamos de clientes que compran impresoras y eventualmente suministros. Si quisiéramos impulsar una campaña de venta de impresoras en los primeros, la probabilidad de éxito sería mucho menor.

En el gráfico, el tamaño de la esfera representa la cantidad de clientes que comparten un mismo patrón de comportamiento. En este caso, en el estudio se observaron principalmente tres patrones primarios y cuatro secundarios.


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De esta manera, al identificar a cada distribuidor con un patrón de comportamiento diferente, se logra establecer con facilidad prioridades en las actividades de marketing de acuerdo a los productos que nos interesa vender. Además, esta técnica abre nuevas posibilidades para tomar en cuenta respecto a la segmentación de distribuidores en el mercado de provincias, sobre todo porque brinda oportunidades de desarrollo enfocadas a nichos, sean estos grandes o pequeños, y de esta manera sustentar que el negocio no solo está en los grandes clientes.

Aunque las actividades en el interior del país representan la tercera parte de las operaciones a nivel nacional, el estudio realizado encontró operaciones que significaron la quinta parte o menos todavía. Además, fue notable observar el grado de concentración en la cúspide de la pirámide de clientes. En la mayoría de casos solo el 5% de los distribuidores representaban más del 60% del tamaño de mercado de provincias.

Paradójicamente, el mayor crecimiento se presentó de manera recurrente no en ese 5% sino más bien en el resto. Los distribuidores pequeños lograron ostentar en total, crecimientos superiores al 15% mientras que los primeros, la cúspide de la pirámide, apenas llegaron a 4%, incluso todos los años una cifra constante de grandes establecimientos tiende a cerrar sus operaciones, lo cual hace que sea muy sensible en los resultados anuales.

A nivel de rentabilidad, los distribuidores de la parte baja de la pirámide son dos veces más rentables que los de la parte alta. Sin embargo, debido a múltiples factores, son los menos considerados, en el sentido de entender, comprender y atender sus necesidades con una propuesta de valor adecuada para “cada uno de ellos”. Nótese que destaco “cada uno de ellos” ya que debido a la diversidad cada distribuidor requiere una atención diferente.

De esta manera, las prácticas tradicionales de segmentación ya no son aplicables, y esto es algo que muchos profesionales del sector no lo tienen claro. Además, no se puede considerar de la misma forma a los distribuidores de provincias como se trata a los distribuidores de Lima. Esto, tampoco es novedad. Sin embargo, la tarea por hacer está todavía presente, esperando ser develada. Quien lo haga primero, habrá ganado parte importante en la dinámica comercial de provincias para los próximos años.


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Un primer desafío para la incursión de negocios a provincias, es la definición y selección del mercado, que pese a su naturaleza de discriminación territorial no es suficiente para adoptar una postura estratégica y competitiva. Se requiere llegar a más detalle, escudriñando entre los múltiples nichos y seleccionando entre ellos a quienes atender.

La selección de mercado basado en la segmentación por características de nuestros distribuidores o en sus patrones de comportamiento, es el paso previo para concretar el desarrollo de estrategias múltiples. Luego de ello, podemos aplicar la combinación de las dimensiones de mercadeo como una herramienta para generar proyectos de desarrollo en cada uno de los segmentos de nuestros distribuidores.

Las Dimensiones de Mercadeo

Drumwright y Kosnik (Drumwright & Kosnik, 1989) señalan que la selección del mercado es la escogencia del campo de acción en el que competirá la empresa para obtener clientes. Desde esta perspectiva, señalan que la selección del mercado exige que se tomen decisiones respecto a tres dimensiones críticas de mercadeo: (1) segmentos de clientes a quienes se servirá; (2) las funciones de esos clientes que recibirán apoyo; y (3) las tecnologías que se utilizarán para brindar apoyo a esas funciones.

Esta metodología considera la identificación de clientes como un punto de partida y no establece preferencia alguna por una técnica de clasificación. Por ello, la Matriz Tridimensional de Nichos de Mercado fácilmente podría ser el punto de partida también.

En la segmentación de mercados industriales, las variables demográficas son ampliamente utilizadas, pero existen además otras variables operativas, enfoques de compra, factores situacionales y muy importante, las características de los compradores (Drumwright & Kosnik, 1989). Estos aspectos serán considerados de manera independiente, al analizar al detalle cada uno de ellos.

En cuanto a las dimensiones críticas de mercadeo que señalan Drumwright y Kosnik (Drumwright & Kosnik, 1989), al referirse a clientes, indican que lo que busca es hacer una escogencia para enfocarse principalmente en uno o en pocos segmentos de clientes.

Dada la complejidad del canal de distribuidores de provincias, resulta conveniente que la empresa elabore una definición de mercado de manera independiente para cada nicho. A menos, que muchas de las funciones y tecnologías se solapen, lo cual es muy poco probable.

Al aplicar la metodología propuesta, en el eje de las funciones se debe considerar los requerimientos específicos del nicho de mercado destacando de manera prioritaria el requerimiento que asignará mayor valor a nuestra propuesta. Veamos un ejemplo, si nuestro nicho de clientes está enfocado hacia distribuidores que realizan operaciones mensuales en promedio de $5,000, y ellos a su vez como parte de sus modelos de negocios necesitan de financiamiento de montos pequeños, de plazos muy cortos y sobre todo, rápidos. Entonces la empresa deberá enfocar su atención dentro de este nicho para cubrir esas funciones y para ello deberá contar con cierta tecnología: un producto o servicio que cubra esas necesidades. En esencia: atender a ese cliente.


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Lo interesante y además sumamente valioso para una organización, es que la práctica de esta metodología generaría como resultado un conjunto de actividades, las cuales representarían propuestas de valor muy particulares. Tengamos en cuenta que no vendemos productos, vendemos soluciones. De hecho, en las prácticas de mercadeo de provincias son ya diversas empresas que lo vienen haciendo. Sin embargo, todavía hay atributos que se pueden mejorar en función a la atención de otros requerimientos y necesidades según el nicho de mercado que se pretenda atender.

Cabe señalar, que sin importar cuál sea la decisión del mercado nicho que se atenderá, es muy necesario tener la disciplina de decir “no” a las oportunidades que están fuera del mercado servido (Drumwright & Kosnik, 1989). Al hacerlo, esto nos proporcionará la concentración de esfuerzos y aprendizaje por prueba y error que nos llevarán a la excelencia, en la medida que aprendamos a manejarnos por proyectos.

Tal y como lo sugieren los autores, los cambios en cada una de estas tres dimensiones le proporcionaran a la empresa el potencial para crecimiento futuro (Drumwright & Kosnik, 1989). Cada cambio de por sí representa una oportunidad para una nueva propuesta de entrega de valor, y para esto, es muy importante el trabajo gerencial basado en proyectos.

Esto nos lleva a un nuevo desafío para las empresas que buscan incursionar en provincias: lograr la capacidad de gestionarse en base a proyectos como propuestas de valor por nichos específicos de distribuidores, estando atentos a los cambios en el mercado, sus necesidades y las tendencias hacia el futuro.


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