DESAFIOS DE GOBERNANZA PARA LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS IES

Patricia Martinez Barrios

Taller Fortalecimiento de la Gobernabilidad y el Buen Gobierno como Factor de Alta Calidad en las IES

Bogotá, noviembre 30 de 2016

1) Objetivo General

2) Objetivos Especificos

3) La Gobernanza y la Calidad como temas de agenda para la Educación Superior:

• Definiciones: Gobernanza, Calidad, Competitividad, Gobernabilidad.

• Antecedentes y Contexto.

• Tendencias Mundiales

4) Desafios Nacionales para la Gobernanza, la Calidad y la Competitividad

5) La importancia de la Gobernanza para la Direcci[on Estrategica de las IES, su Calidad y Competitividad

6) Reflexiones finales

7) TALLER: Gobernabilidad de las IES en la noticia.

AGENDA TEMATICA

OBJETIVOS

Reflexionar en torno a los desafíos que plantea la gobernanza de las IES para el logro de sus objetivos de alta calidad y

competitividad.

OBJETIVO GENERAL

Analizar algunos desafios de

gobernabilidad que enfrentan las IES, a

partir de la lectura de casos en noticias de

actualidad.

Identificar estrategias de mejora en la gobernanza y la

gobernabilidad de las IES.

Reflexionar en torno a las relaciones entre

Gobernanza, Calidad y Competitividad en las IES desde la teoria, la politica educativa y la

practica.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1 2 3

LA GOBERNANZA Y LA CALIDAD COMO TEMAS DE AGENDA

PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

Precisemos algunas Definiciones……

1.f. Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo economico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad y el mercado de la economia. 2. F. Desus. Accion y efecto de gobernar o gobernarse. Entendiendo por Gobernar:Del latin GUBERNARE, y este del griego KYBERNAN, propiamente "pilotar una nave".

Tomado del Diccionario de la Real Academia Espanola (RAE) (s.f.)

1.f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten juzgar su valor 2. f. Buena calidad, superioridad o excelencia Del latin QUALITAS, -atis, y del calco del gr. POIOTES.

‘Educación de Calidad’ aquella que permite el desarrollo pleno de las personas, brindándoles a todos los estudiantes por igual los medios, procesos y estrategias necesarios para obtener los mejores resultados de aprendizaje(CP- 1991). Proceso sistemático y continuo de mejora sobre todos los elementos que lo integran a fin de llegar a la excelencia en sus procesos y servicios (CNA).

GOBERNANZA CALIDAD

MARCO TEÓRICO

DEFINICIONES

GOBERNABILIDAD: 1.f. Cualidad de gobernable

Competitividad:

• Según el documento CONPES 3439 de 2006, la competitividad de una nación se define como:

• “el grado en el que un país puede producir bienes y servicios capaces de competir exitosamente en mercados globalizados y a la vez mejorar las condiciones de ingreso y calidad de vida de su población. La competitividad es el resultado de la interacción de múltiples factores relacionados con las condiciones que enfrenta la actividad empresarial y que condicionan su desempeño, tales como infraestructura, recursos humanos, ciencia y tecnología, instituciones, entorno macroeconómico, y productividad” (pág. 1).

• Tomado de Sistema Nacional de Competitividad, Ciencia, Tecnologia e Innovacion.

www.colombiacompetitiva.gov.co

1. F. Capacidad de Competir. 2. F. Rivalidad para la consecusion de un fin.

GOBERNANZA CALIDAD COMPETITIVIDAD

GOBERNABILIDAD

GOBERNANZA Y CALIDAD EN LA EDUCACION SUPERIOR: ANTECEDENTES Y CONTEXTO(1)

1972 1980 2000 2010 2030 2015

UNESCO Visión y Acción ES Siglo XXI

Conocimiento al servicio De la sociedad

UNESCO Educación 2030 “Inclusión con equidad y calidad”

De mediados 90’s hasta hoy: Nuevos rumbos… innovación y emprendimiento. Clark, Gibbons, OCDE,..

EDUCACIÓN SUPERIOR PARA TODOS DERECHO Y BIEN PÚBLICO

DEPENDENCIA “Las organizaciones son más criaturas que creadoras de

su entornos….”

AUTONOMIA: “Las organizaciones tienen la

capacidad de autodireccionarse….”

(B. Clark, 1994)

• Alianzas • Nuevos grupos de interés • Accountability (Cyert y March, 1963 –

Pfeffer y Salancik, 1978)

1990

GOBERNANZA Y CALIDAD EN LA EDUCACION SUPERIOR: ANTECEDENTES Y CONTEXTO (2)

GOBERNANZA

De mediados 90’s hasta hoy: Nuevos rumbos… innovación y emprendimiento. Clark, Gibbons, OCDE,..

1994, Clark, 5 casos U Emprendedoras

1998, Unesco EDUC SUP SIGLO XXI

NewManagerialism 2004, Clark Sustaining Change new case studies

2006, Oxford White Paper on University Governance

INQAAHE ENQA ANECA RIACES CNA

2007 AIU Doc Guia Gob Educ Terciaria

2008, FIELDEN BM Global Trends In U Governance

2009, Herard y Mitterle Gobernanza y Calidad, OCDE

2009 New Public Management

Altbach, Shattock Middlehurst, Bess &Dee,

Bolman &Deal

2009, Salmi Universidades de talla

mundial

2008, IESALC-UNESCO Salmainovich

2011 CINDA, Brunner

2012 Restrepo, Trujillo y Guzman CESA Gob Corp

en IES

2014 Recom. P. publica Buen Gob

De mediados 90’s hasta hoy: Nuevos rumbos… innovación y emprendimiento. Clark, Gibbons, OCDE,..

1994 Misión U Pública 2001, Normas de Gobiernos

Corporativos COL

2004, VMGomez Gobierno y

GobernabiUPubl.

2016 Cifuentes. Asuntos de Gobierno Univ.

1992 Ley 30

1994 SNAcredit CNA/CONACES Acuerdo #3 Dic 2014 CESU

2010-2016 Buen Gobierno Herramientas

De mediados 90’s hasta hoy: Nuevos rumbos… innovación y emprendimiento. Clark, Gibbons, OCDE,..

1994, Ayala et al. Propuesta de diseño para

la regulación del SES

ENTRE TEORIAS DE DEPENDENCIA E INDEPENDENCIA (AUTONOMÍA)

CALIDAD

DESAFIOS DE GOBERNANZA Y CALIDAD PARA LA COMPETITIVIDAD

EN LA EDUCACION SUPERIOR

AUTONOMÍA MEJORES LOGROS

CONFIANZA LIDERAZGO

CUMPLIMIENTO MISIÓN INCLUSIÓN

PAZ

Gobernanza

Calidad

COMPETITIVIDAD

VIVIMOS TIEMPOS DE TURBULENCIAS Y CONTRADICCIONES

• Crecimiento economico

• Aumento riqueza

• Reduccion pobreza

• Mejora marco legal DDHH

• Aumento vulnerabilidad, inequidad, exclusion y violencia

• Aumenta consumo indiscriminado

• Desastres naturales y alerta global por cambios climáticos

• Baja implementacion del marco

VIVIMOS TIEMPOS DE TURBULENCIAS Y CONTRADICCIONES

• Aumenta empoderamiento de mujeres

• Aumenta conectividad:

MÁS OPORTUNIDADES DE INTERCAMBIO Y COOPERACION

• Aumenta

discriminacion y

violencia

• Aumenta la

INTOLERANCIA

CULTURAL, RELIGIOSA Y

POLITICA

TENDENCIAS MUNDIALES

“Que nadie se quede rezagado del desarrollo integral, para poder construir sociedades en paz, justas e incluyentes. Las personas son el centro; hay que asegurar la erradicación de la pobreza en todas sus formas y dimensiones y que todos los seres humanos puedan alcanzar el máximo de tu potencial con dignidad e igualdad en un ambiente saludable.”

(Agenda de Naciones Unidas 2030)

F

Necesidad de

pensar en grande

La educación como bien común

Visión humanística de EDUCACIÓN Y DESARROLLO

TENDENCIAS MUNDIALES

Medio ambiente

Energía

Crecimiento sostenido

Aumento de investigadores

Aumento estudiantes de

educación superior.

TENDENCIAS MUNDIALES

DIGNIDAD

JUSTICIA SOCIAL

PAZ

INCLUSION-PROTECCION

RECONOCIMIENTO A DIVERSIDAD CULTURAL,LINGUISTICA Y ETNICA

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

RENDICION DE CUENTAS-ACCOUNTABILITY

ODS 2030

VISION EDUCACIÓN

2030

EDUCACIÓN SUPERIOR

PARA TODOS

FOCO= AUMENTO EN ACCESO, INCLUSION Y EQUIDAD

EDUCACIÓN COMO UN

BIEN PÚBLICO

DDHH

EL MUNDO ESTA CAMBIANDO Y LA EDUCACION DEBE

CAMBIAR

Aprender a vivir en un planeta

bajo presión y cambios

Aprender a armonizar las dimensiones sociales,

económicas, ambientales del desarrollo sostenible

Llamada al dialogo entre

distintos grupos de interés

Nuevas formas de educación que promuevan el desarrollo de competencias

para hoy y mañana.

Ir mas allá de la alfabetización letrada y numérica a la alfabetización cultural

Enfocarse en ambientes de aprendizaje y nuevos acercamientos al mismo desde una perspectiva de valores humanos, respeto y dignidad, para una mayor justicia, equidad social y solidaridad

global

TENDENCIAS de Reporte 2016 The Chronicle of Higher Education:

ESCRUTINIO PÚBLICO: PPFF, políticos, empleadores, estudiantes…> tensiones crecientes en los Consejos Superiores por prioridades

RANKINGS Y MEDICIONES EXTERNAS.

CAMBIOS DEMOGRÁFICOS: Cada vez mas jóvenes de primera generación a Educación Superior> atención a permanencia y deserción; mas necesitados de apoyo académico y económico.

PRESUPUESTOS CORTOS: Hacer más con lo mismo y/o menos> desaparición de fronteras entre lo público y privado.

NUEVAS TECNOLOGÍAS:> Desafios para la libertad de cátedra en la era de los medios sociales para estudiantes, profesores e instituciones.

NUEVOS COMPETIDORES> Universidades corporativas (840), diplomas, certificaciones, alternativos.

CIENCIA COLABORATIVA> Como forma creativa de enfrentar reducciones presupuestales.

NUEVA ATENCIÓN AL APRENDIZAJE EN EL AULA Y SUS RESULTADOS MEDIBLES> mayor énfasis en la enseñanza-perfil de docencia.

PROFESORES CATEDRÁTICOS Y/O DE TIEMPO PARCIAL PRESIONANDO POR MEJORES CONDICIONES LABORALES.

NECESIDAD DE NAVEGAR CON INTELIGENCIA EN CULTURA DE CAMBIO.

10 1

2

4

5

6

7

8

9

10

3

Reducccion de apoyo financiero estatal.

Piensan que la estabilidad financiera de la ES va en direccion equivocada

La competencia por estudiantes.

Sistemas de mediciones externas a las IES

1

2

3

65%

Principales preocupaciones de los Rectores de las IES

2015:

Cambio en el perfil de los estudiantes 4

Rectores y empleadores difieren de 1/3 en valor del grado-título para preparar a estudiantes para una carrera

profesional.

Encuesta virtual del mes de junio 2016.

El Observatorio de la U:

Ser conciencia crítica del modelo de país: 27.4%

Formar excelentes profesionales: 19.6%

Aportar buenos ciudadanos al país: 19.6%

Fortalecer la investigación: 14.8%

Ser promotora de la pertinencia regional: 7%

Desarrollar programas para el post-acuerdo: 4.1%

Acreditarse en alta calidad: 3.3%

Otra: 2.6%

Aumentar la cobertura: 0.7%

Figurar en los rankings mundiales…..

Cual deberia ser la prioridad de la Universidad en Colombia:

1

2

4

5

6

7

8

9

10

3

DESAFIOS NACIONALES

PARA LA GOBERNANZA,

LA CALIDAD Y LA COMPETITIVIDAD

PRINCIPAL DESAFIO: INCLUSION ES CON CALIDAD Y EQUIDAD PARA UNA COLOMBIA COMPETITIVA Y EN PAZ

DNP.GOV.CO

p

e

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i

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d

2

0

0

6

-

2

0

1

5

.

Posición de Colombia en los principales rankings internacionales de competitividad 2006-2015.

Fuente: Consejo Privado de Competitividad con base en el WEF, Banco Mundial e IMD.

ICG 2016-2017

COLOMBIA: 61/138

7 AL

2013

5

AL 2016

Evolución de Colombia en los 12 pilares del IGC. 2010-2015

VISION COLOMBIA 2032, en un escenario de paz:

Visión Colombia 2032:

• En 2032 Colombia será uno de los tres países más competitivos de América Latina y tendrá un elevado nivel de ingreso por persona equivalente al de un país de ingresos medios altos, a través de una economía exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado e innovación, con un Ambiente de negocios que incentive la inversión local y extranjera, propicie la convergencia regional, mejore las oportunidades de empleo formal, eleve la calidad de vida y reduzca sustancialmente los niveles de pobreza.

• Fuente: Consejo Privado de Competitividad.

www.compite.com.co

Desafios en EDUCACION SUPERIOR para la Competitividad :

I NSTITUCIONESS

• GOBERNANZA

CALIDAD

• PRESTIGIO/IMAGEN

• CONFIANZA

INNOVACION

• PERTINENCIA

• PRODUCTIVIDAD

DESAFIO 1. CRECIMIENTO SOSTENIDO PARA LA COMPETITIVIDAD

En Colombia contamos con 288 instituciones de educación superior que conforman el sistema de educación superior del país.

4%

28%

62%

4% 2%

0%

Concentración de la Matrícula Técnicos (4.3)

Técnológicos (27.7)

Profesionales (61.7)

Especializaciones (4%)

Maestrías (2.2%)

Doctorados (0.2%)

De la matrícula total, la Educación Superior Pública, tuvo

una participación de 52.1 % en 2014, descendiendo frente a

la Educación privada, en comparación con los años

2007 2010

54.3% 55.4%

Fuente: Ministerio de Educación Nacional 2015

12,2

0,7 0

5

10

15

2007 2014

Tasas de crecimiento - Sector Público

Fuente: SNIES. Fuente: SPADIES.

12,9 10,3

0

5

10

15

2006 2014

Deserción Estudiantil

30

49,4

0

20

40

60 Matrícula en Educación

Superior

2006: 1.219.968 Est. 2015: 2.149.504 Est.

Comparación Cobertura Colombia Vs. América Latina

PAÍS 2009 2010 2011 2012 2013

Promedio América Latina y el Caribe 37% 41% 42% 44% 46%

Argentina 71% 75% n.d. 74% 76%

Brasil 36% n.d. n.d. n.d. n.d.

Chile 59% 66% 71% 71% 74%

Colombia 37.1% 40.8% 42.4% 42.4% 45.5%

Cuba 115% 95% 80% 90% 95%

El Salvador 23% 23% 25% 24% 25%

Mexico 27% 28% 29% 28% 29%

Panama 45% 46% n.d. 44% 44%

Paraguay 37% 35% n.d. 28% 29%

Puerto Rico 81% 86% 86% 91% 95%

Uruguay 63% 63% n.d. 70% 73%

Venezuela 78% n.d. n.d. n.d. n.d.

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, Ciencia y Cultura (UNESCO), 2013.

5 países nos superan: Cuba, Puerto Rico, Argentina, Chile y Uruguay.

DESAFIO 2: FINANCIACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES PUBLICAS PARA LA CALIDAD Y LA COMPETITIVIDAD

ALTA DEPENDENCIA DE RECURSOS NACIÓN

69%

31%

Ingresos

Nación (69.2%) Otros (30.8%)

Fuente: Ministerio de Educación Nacional.

Los otros ingresos suman 30.8%

Discriminados en: 20.1 % Ingresos por Matrículas

2.6% Actividades de Investigación

1.6% educación 4.3% Asesorías y Consultorías

4.6% otros servicios 6.7% otros ingresos

operacionales.

Y LAS PRIVADAS TAMBIEN……CREDITO ICETEX HA SIDO IMPORTANTE PARA APALANCAMIENTO FINANCIERO

DESAFIO 3. ALTA CALIDAD ES PARA LA COMPETITIVIDAD Del total de 45 Instituciones de Educación Superior Acreditadas Institucionalmente de Alta Calidad en 2016 . (14% de 288), solo 11 eran universidades públicas, mostrando un rezago creciente frente a las demandas de calidad de la educación superior.

• UNIVERSIDAD DEL VALLE • UNIVERSIDAD ICESI • UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE • PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

• UNIVERSIDAD PEDAGOGICA Y TECNOLOGICA DE COLOMBIA

Atlántico Cundinamarca Santander Antioquia Boyacá Bolívar Valle del cauca

• UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA • ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERIA JULIO GARAVITO • UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA • UNIVERSIDAD DE LOS ANDES • UNIVERSIDAD SANTO TOMAS • ESCUELA DE SUBOFICIALES DE LA FUERZA AEREA

COLOMBIANA ANDRES M. DIAZ • UNIVERSIDAD DE LA SABANA • DIRECCION NACIONAL DE ESCUELAS • UNIVERSIDAD DE LA SALLE • COLEGIO MAYOR DE NUESTRA SEÑORA DEL ROSARIO • PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA • UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA • FUNDACION UNIVERSIDAD DE BOGOTA JORGE TADEO

LOZANO • UNIVERSIDAD EAN • COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACION

CESA • UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA • UNIVERSIDAD EL BOSQUE • UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL • UNIVERSIDAD LIBRE

• ESCUELA NAVAL DE SUBOFICIALES ARC BARRANQUILLA

• FUNDACION UNIVERSIDAD DEL NORTE

• UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER – UNAB

• UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER

• UNIVERSIDAD DE CARTAGENA • UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR • FUNDACION TECNOLOGICA ANTONIO DE

AREVALO

• UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA • UNIVERSIDAD DE MEDELLIN • ESCUELA DE INGENIERIA DE ANTIOQUIA • UNIVERSIDAD EAFIT • UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA • INSTITUTO TECNOLOGICO METROPOLITANO • UNIVERSIDAD CES • TECNOLOGICO DE ANTIOQUIA

• UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

• UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA

• UNIVERSIDAD DE MANIZALES • UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES • UNIVERSIDAD DE CALDAS

• UNIVERSIDAD DEL CAUCA

Cauca Caldas magdalena Risaralda

DESAFIO 4. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONES: 4.1. Transparencia para la Competitividad

Ranking Entidad Visibilidad Institucionalidad Control

y sanción ITN

Niveles de riesgo

1 Universidad de Antioquia 81,2 70,6 72,4 74,3 Medio

2 Universidad Militar Nueva Granada 83,6 69,5 71,0 74,2 Medio

3 Universidad del Quindío 71,6 71,6 76,7 73,2 Medio

4 Universidad de Caldas 81,9 65,1 74,9 73,1 Medio

5 Universidad Colegio Mayor de

Cundinamarca 70,5 67,8 62,0 66,9 Medio

6 Universidad Tecnológica de Pereira – UTP 81,4 52,7 70,7 66,7 Medio

7 Universidad del Valle 80,5 58,0 62,9 66,2 Medio

8 Universidad Pedagógica Nacional 83,7 50,1 69,6 66,0 Medio

9 Universidad Nacional Abierta y a Distancia

– UNAD 67,6 58,7 71,2 65,1 Medio

10 Universidad de La Guajira 65,3 64,5 58,2 62,9 Medio

11 Universidad Industrial de Santander 79,5 46,1 67,8 62,6 Medio

12 Universidad Pedagógica y Tecnológica de

Colombia 67,9 59,1 61,2 62,4 Medio

13 Universidad Nacional de Colombia 67,8 58,1 59,1 61,3 Medio

14 Universidad de Cundinamarca - UDEC 62,1 54,0 69,9 61,2 Medio

15 Universidad Surcolombiana 75,3 45,9 66,8 61,0 Medio

16 Universidad de Cartagena 61,3 54,7 68,8 60,9 Medio

Fuente: Corporacion Transparencia por Colombia, 2014.

DESAFIO 4. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONES. 4.1. Transparencia para la Competitividad

Fuente: Corporacion Transparencia por Colombia, 2014.

Ranking Entidad Visibilidad Institucionalidad Control

y sanción ITN

Niveles de riesgo

17 Universidad Francisco de Paula Santander

(Ocaña) 62,5 50,7 72,1 60,7 Medio

18 Universidad Tecnológica del Chocó Diego

Luis Córdoba 75,8 53,5 53,8 60,3 Medio

19 Universidad Popular del Cesar 72,1 56,1 53,8 60,2 Medio

20 Universidad de Sucre 59,1 54,9 66,8 59,7 Alto

21 Universidad del Pacífico 53,8 65,4 54,8 58,7 Alto

22 Universidad Francisco de Paula Santander

(Cúcuta) 64,1 47,1 66,1 57,9 Alto

23 Universidad de Nariño 55,1 50,6 69,4 57,6 Alto

24 Universidad del Tolima 70,1 45,6 57,8 56,6 Alto

25 Universidad del Cauca 64,0 48,8 57,3 55,9 Alto

26 Universidad de Pamplona 69,1 38,9 60,6 54,5 Alto

27 Universidad del Magdalena 69,3 40,8 56,6 54,1 Alto

28 Universidad del Atlántico 67,9 46,1 50,3 53,9 Alto

29 Universidad de La Amazonia 54,7 43,8 58,3 51,4 Alto

30 Universidad Distrital Francisco José de

Caldas (Bogotá) 70,0 39,6 44,6 50,2 Alto

31 Universidad de Los Llanos 54,1 39,2 55,1 48,4 Alto

32 Universidad de Córdoba 47,5 48,8 48,5 48,3 Alto

FORTALECIMIENTO INSTITUCIONES: 4.2. GOBERNANZA PARA LA COMPETITIVIDAD

Indicadores de desarrollo institucional Promedio de indicadores de gobernabilidad1 por país (Ubicación de percentil sobre 212 países y territorios)

Fuente: Sobre la base de Governance Matters VIII: Aggregate and Individual Governance Indicators, 1996-2008.

Indicadores de desarrollo institucional (Tabla con datos de base)

Fuente: Worldwide Governance Indicators. Disponible en: http://info.worldbank.org/governance/wgi/mc_countries.asp

La mayoría de los países, excepto chile y Portugal se encuentran debajo del 50% de

logro en indicadores de gobernabilidad

INSTITUCIONES: 4.3. Estabilidad Universidades Publicas en Riesgo

DECISIÓN JUDICIAL SUSPENDE LA

ELECCIÓN DE RECTOR DE LA

UNIATLÁNTICO - El TIEMPO.

LOS PARAMILITARES AMENAZARON Y ASESINARON

A MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ESTUDIANTIL - El

renacer de la UniCórdoba.

Universidad de Cartagena ACREDITADA.

DETENIDOS Y DENUNCIAS POR CORRUPCIÓN EN ELECCIONES DE LA UPC GENERAL, 10 junio, 2015.

DISTURBIOS EN UNIVERSIDAD NACIONAL – EL TIEMPO

PIDEN INVESTIGAR UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA POR EXÁMENES DE

ADMISIÓN.- EL TIEMPO

INSTITUCIONES: 4.3. Estabilidad de algunas IES privadas tambien…

Del Observatorio de la Universidad Colombiana…... .

Noviembre 21. Unimetro: Aparecen salvamentos de responsabilidad frente a denuncias

Hay incertidumbre de qué sucederá con la pelea de los herederos del fallecido fundador de la Universidad

Metropolitana, Gabriel Acosta Bendek, tras las denuncias, surgidas de boletines oficiales de prensa de la misma

universidad, ahora regentada por Alberto Enrique Acosta Pérez, contra el exrector Carlos Jaller Raad y sus manejos

administrativos, que han llevado a que la Fiscalía inicie una investigación por el posible detrimento por más de 30 mil

millones de pesos.

Allegados a Jaller y representantes en el Consejo Directivo han explicado que no tienen responsabilidad en el

hecho.

Universidad INCCA: Aclaramos que la Universidad Incca, una de las afectadas con el informe, ha trabajado de la

mano del Ministerio para superar sus dificultades y continúa su labor en normalidad.

La siguiente es la comunicación pública de la Universidad: Una vez expedida la Resolución Ministerial 20383 y

realizada las visitas de seguimiento al plan de mejoramiento por parte del Ministerio de Educación Nacional, la

Universidad Incca de Colombia ha realizado cambios necesarios para fortalecer su organización y todos sus procesos.

A partir del segundo semestre del 2016 se aprobaron por parte del Claustro de Gobierno, distintos actos en los que se

formalizaron:

- La nueva estructura organizacional por procesos.

- Saneamiento contable y adopción de políticas internas

Oct 30/16 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN: Tras la noticia del posible cierre de la Fundación Universitaria San Martín por su “inviabilidad financiera”, denunciado por Revista Semana, el ministro de Educación (e), Francisco Cardona, enfrenta un difícil reto: Controlar la situación, evitar que se salga de control, que se diga que el Estado no fue capaz de salvar la IES y responder, con dinero, a las protestas de directivos y docentes que denuncia el cúmulo de meses sin pago, así como una estrategia del MEN para no otorgarles registros calificados. Para contrarrestar la situación, el ministro Cardona ha dicho enfáticamente que "ni como viceministro, ni como Ministro de Educación (e), he firmado documento sobre cierre de la San Martín".

V

Fortalecer la Gestion y la financiacion.

Recomendacion 3.1: crear un sistema mas

integrado (….)

Una reforma sistemica exigira una gestion

mas fuerte y dinamica a nivel nacional y

regional para conectar instituciones de

educacion superior con los empleadores y

forjar un sistema de edcacion superior mas

integrado que atienda las necesidades

sociales y economicas de Colombia.

Revisión de políticas nacionales de educación: La educación en Colombia 2016, OCDE

Para el año 2034 el sistema de

educación superior será uno de los

pilares sobre los cuales los

colombianos habremos construido

una sociedad en paz (Justa, Culta,

democrática, Solidaria, Prospera,

competitiva e incluyente), en la que

convivan digna y pacíficamente

ciudadanos libres, éticos,

responsables y productivos.

Visión acuerdo por lo superior 2034

Agenda Colombia la más educada al 2025

La Importancia de la Gobernanza para la Dirección

Estratégica de las IES, su Calidad y Competitividad

• La Dirección central reforzada: referido a la necesidad de contar con un núcleo dirigente fuerte (GOBERNANZA)

• La periferia de desarrollo extendida: se debe contar con oficinas de desarrollo unidades de vinculación de la universidad con sus entornos, transferencia de conocimiento a partir de los centros de investigación, egresados, entre otros;

• La diversificación de las fuentes de financiación, a fin de lograr flexibilizar la estructura de sus presupuestos, reducir la dependencia de una o pocas fuentes de financiación y sus naturales comportamientos de subidas y bajadas según en entorno macroeconómico.

• El núcleo académico altamente estimulado, corazón del sistema; y

• La cultura innovadora integrada al ADN institucional; esto es, el fomento de una cultura de trabajo basada en la innovación entre toda la comunidad.

Cinco(5) elementos comunes de universidades autónomas, innovadoras y emprendedoras que

influyen en la competitividad: Burton Clark

GOBERNANZA

VISION

ADMINISTRACION ACADEMIA $$$$$

Universidad de Twente

(Holanda)

Universidad de Strathclyde

(Escocia)

Universidad de Joensuu (Finlandia)

Universidad Tecnologica de

Chalmers (Suecia)

Universidad de Warwick

(Reino Unido)

Casos de Universidades Emprendedoras 1994:

INNOVACION Y CAMBIO PARA LA COMPETITIVIDAD

Universidad Makerere (Uganda)

Universidad Católica de Chile (Chile)

Universidad Monash (Australia)

Georgia Institute of Technology

Universidad de Michigan

Universidad Estatal de Carolina del Norte

Massachusetts Institute of Technology (MIT)

Universidad de Stanford

Universidad de California en Los Ángeles

Casos de Universidades Emprendedoras 2004: MAS COMPETITIVAS

SOSTENIBILIDAD DE RASGOS INNOVADORES Y EMPRENDEDORES + AUTONOMIA

DIRECCIÓN CENTRAL REFORZADA “STEERING”=DIRECCIÓN + CORE = CORAZÓN, NÚCLEO

Meollo Médula….

Mecanismo que dirige un vehiculo o nave

El acto de dirigir un vehículo o nave

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

CONSEJO SUPERIOR

RECTOR

CONSEJO ACADÉMICO/ADMINISTRATIVO

PROFESORES ESTUDIANTES

Asamblea de accionistas “Propietarios”

TEORÍA DE LA AGENCIA

LIDERAR

SUPERVISAR

CONTROLAR

1ER NIVEL de autoridad Ejecutiva

2DO NIVEL de autoridad Centrado en La Ejecución

3ER NIVEL

EJECUTAR

Alta Dirección

IES

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

CONSEJO SUPERIOR

RECTOR

CONSEJO ACADÉMICO/ADMINISTRATIVO

PROFESORES - ESTUDIANTES

Asamblea de accionistas “Propietarios”

STEERING CORE TEORÍA DE LA AGENCIA

LIDERAR

SUPERVISAR

CONTROLAR

1ER NIVEL de autoridad Ejecutiva

2DO NIVEL de autoridad Centrado en La Ejecución

3ER NIVEL

EJECUTAR

Alta Dirección

IES

BASE AUTONOMIA (SELF RELIANCE)

diversificación de las fuentes

de financiación

cultura innovadora

periferia de desarrollo extendida

núcleo académico altamente estimulado

HÁBITOS DE LOS CONSEJOS ALTAMENTE EFICACES (AGB)

CREAR UNA CULTURA DE INCLUSIÓN.

MANTENER PRINCIPIOS BÁSICOS DE FIDUCIA.

CULTIVAR UNA RELACIÓN SALUDABLE CON EL (LA) RECTOR(A).

ESCOJA UN PRESIDENTE DE CONSEJO DIRECTIVO.

ESTABLEZCA UN COMITÉ DE GOBIERNO EFECTIVO.

DELEGUE APROPIADAMENTE LA AUTORIDAD PARA LA TOMA DE DESICIONES A COMITES.

CONSIDERE LOS FACTORES DE RIESGO ESTRATÉGICOS.

PROVEA UNA SUPERVISIÓN APROPIADA DE LA CALIDAD ACADÉMICA.

DESARROLLE UN COMPROMISO RENOVADO CON LA GOBERNANILIDAD COMPARTIDA.

ENFOQUESE EN LA RENDICIÓN DE CUENTAS (ACCOUNTABILITY)

10 1

2

4

5

6

7

8

9

10

3

Country Role of the

Board

Membership and Size of the Board

Role of Academic

Council/Senate

Role of Chair of Board

Who can be elected or

appointed as a Chair of the

Board

Role of Rector/VC/ President

Who can be appointed as a

Rector/VC/ President

United Kingdom (3)

Overall responsibility for managing the institution

and appointing

the VC

Recommended limit of 25

members (current

average c.30)

Responsible for academic

policy and quality, but is

ultimately accountable to the Board. Has 25-150 members

Chairs the Board and

reviews the performance

of the VC.

Any non academic

from business, civil service or Government

Is the Principal academic and administrative officer and is

accountable to the Board.

Any senior academic, but

suitable diplomatic, military or business

people have also been

appointed.

Characteristics of Governing Boards in Selected Countries

Salmi, J. and Hauptman, A.M.(2006)

Country Role of the

Board

Membership and Size of the Board

Role of Academic

Council/Senate

Role of Chair of Board

Who can be elected or

appointed as a Chair of the

Board

Role of Rector/VC/ President

Who can be appointed as a

Rector/VC/ President

United States

(4)

Board of Trustees/Rege

nts has overall

responsibility for

managing the institution, but powers

vary by State. Usually

selects the President.

In State universities

Board members (c

10-25) are

appointed by the State Governor

University Faculty Senates

advise the President and the

Board on academic matters.

Members are elected

and vary in

number

Chairs the Board

and reviews the

performance of the

President

Chair of the Board is

appointed by the

Governor

President has overall

responsibility to the

Board for the academic

and administrative management

Usually a senior

academic, but can

be from commerce or Government.

Characteristics of Governing Boards in Selected Countries

TALLER: GOBERNABILIDAD DE LAS

IES EN LA NOTICIA (1)

ORIENTACIONES TALLER(1)

• PRIMERA PARTE: LECTURA INDIVIDUAL/GRUPAL DE CASO

•

• Se organizan los grupos y se distribuyen copias suficientes de los casos para analizar.

• Se escoge un relator del grupo.

•

• SEGUNDA PARTE: ANALISIS Y DISCUSION

•

• Se procede a la identificacion en cada caso de situaciones problematicas, escenarios, protagonistas, hasta definir cual es la causa de la situacion identificada y que representa en terminos de desafios para la gobernabilidad. Definir una vision para esta institucion: adonde quieren llevarla, como la querrian ver en el tiempo?

ORIENTACIONES TALLER (2) • TERCERA PARTE: CONCLUSIONES

•

• En esta seccion se pasa a identificar posibles soluciones (caminos) a la situacion analizada, a la luz de los distintos conceptos de gobernanza, gobernabilidad, buen gobierno, calidad y competitividad revisados.

•

• CUARTA PARTE: PLENARIA

•

• El relator de cada grupo expondra el caso analizado en el siguiente orden:

• Breve sintesis de la situacion problematica identificada.

• Vision para la institucion

• Acciones que se deben acometer en terminos de Gobernanza (medios) para lograrlo.

REFLEXIONES FINALES SOBRE GOBERNANZA,

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

ABILIDAD Y CALIDAD

• Hemos reflexionado en torno a las relaciones entre

gobernanza y calidad en las IES desde la teoria de las organizaciones.

• Analizamos algunos desafios de gobernabilidad que enfrentan las IES, a partir de la lectura de casos en noticias de actualidad.

• Identificamos algunas estrategias de mejora en la gobernabilidad de las IES

• Es importante mantener un norte claro y dar la debida importancia a la gobernanza en las IES para asegurar la calidad en las IES en un entorno cambiante y lleno de desafios y oportunidades.

• La gobernanza y el desarrollo sostenible de las IES se logra a partir de una Direccion central reforzada que equilibre los valores de la administracion / gerencia eficiente y los valores de la academia.

• Las IES deben concebirse como un bien publico al servicio de la sociedad, inspirados en un nuevo humanismo, fundamentado en un reconocimiento pleno de los derechos humanos, actuando con responsabilidad.

• La Direccion Universitaria debe estar en cabeza de personas idoneas, cuya autoridad genere credibilidad y confianza.

• Los cuerpos colegiados en los distintos niveles de la organizacion deben tener claridad de sus responsabilidades y funciones.

• Se deben separar las funciones estrategicas de las funciones cotidianas asignadas a los organos de direccion

• La profesionalizacion de la gestion organizacional es una obligacion que no se puede dejar al azar.,

• Hay que trazarse un rumbo claro(quien sabe adonde va, todos los vientos le son favorables…);

• Asignar un tiempo para cada cosa: pensar, planear, ejecutar, evaluar, retroalimentar, planear…

• El analisis institucional y monitoreo del entorno competitivo y de la educacion superior debe ser un ejercicio periodico y sistematico de autoevaluacion y autorregulacion;

• Hay que tener indicadores de proceso y condiciones de navegacion (brujula, aceite, temperatura, gasolina, estado de los vientos, velas, tripulacion…);

• Hay que imprimir ritmo;

• Fortalecer el cuerpo academico y darle espacio principal al conocimiento, es el valor intrinseco de los PEI de las IES;

• Las relaciones con el entorno contribuyen a acrecentar el capital de conocimiento y valor institucional;

• La diversificacion de las fuentes de financiacion contribuye a ganar autonomia.

• Siempre dar espacio a la “improvisacion estrategica”, flexibilidad necesaria que permite aprovechar cambios en entorno a favor de la IES (caso Olin College y ajustes curriculares semestrales)

• La Competitividad entendida como la capacidad de competir de los paises tiene como meta generar bienestar y mejorar la calidad de vida de las personas y el desarrollo general.

• En Colombia, la Vision 2032 de Competitividad tiene como metas fundamentales mejorar las condiciones y calidad de vida de sus habitantes, asi como reducir los niveles de pobreza.

• Uno de los factores fundamentales para mejorar la Competitividad de nuestro pais es la Educacion Superior y la capacitacion.

• Aunque Colombia ha venido mejorando su posicion relativa en el Indice de Competitividad Global en comparacion con otros paises de America Lativa pasando al 5o. Puesto en 2016, aun tiene enormes desafios especialmente en los factores de : Fortalecimiento Institucional, Educacion Superior y capacitacion, e Innovacion.

• Los Desafios en EDUCACION SUPERIOR para la Competitividad estan referidos especialmente a : Instituciones(Gobernanza), Calidad( Prestigio,confianza), Innovacion(pertinencia, productividad)

• El tema de la Gobernanza para el fortalecimiento Institucional de las IES cobra cada vez mas importancia a fin de que las estas cumplan a cabalidad su mision y contribuyan eficazmente a la metas de calidad y competitividad.

• La importancia de la Gobernanza como tema de agenda de la Educacion Superior surge en los años 80 y se ha ido acrecentando a medida que avanzamos en la sociedad del conocimiento y la globalizacion hacia una universalizacion del acceso , introduciendose practicas de administracion y gerencia en la Educacion Superior, profesionalizando el manejo de las IES para mejorar su eficiencia y eficacia.

• Las IES presentan desafios en Gobernanza y Calidad para la competitividad que tocan el cumplimiento de su mision crecimiento sostenido (especialmente en T/T y Ms,Doctorados), Financiacion (diversificacion), Calidad, Fortalecimiento institucional(Buen Gobierno, Transparencia, estabilidad)

• La Gobernanza de las IES influencia el logro de una cultura de calidad y la competitividad, como se evidencia en los estudios de caso de Burton Clark.

•La Gobernanza se logra a traves de una Dirección central reforzada (SteeringCore), contando con un equipo central de manejo fuerte que tenga la capacidad y el poder de direccionar estratégicamente la Universidad y hacer que las cosas pasen; un equipo central debe integrar una estructura gerencial con visión y voluntad de acción.

• .

• Cuando en el equipo central de la dirección universitaria se integran los valores de la gerencia estratégica propios del mundo de la administración, y los valores académicos propios del mundo universitario, se logran los mejores y mayores logros de transformación y éxito en el manejo de las universidades es posible

• Las agencias internacionales de cooperación como OCDE y Banco Mundial, las Agencias de Aseguramiento de la Calidad, las asociaciones nacionales de gobiernos universitarios coinciden en reconocer la Gobernanza y la calidad de las instituciones de educación superior , como algunos de los principales desafíos de las instituciones de educación superior para la competitividad en el presente siglo, relacionado con la confianza que estas deben ganarse de la sociedad.

• Se hace necesario entonces fortalecer los gobiernos universitarios de las IES en Colombia a fin de que logren aunar las voluntades de los estamentos universitarios y grupos de interés en torno a propósitos estratégicos y a una visión compartida para el logro de la alta calidad institucional, cumplir su misión y convertirse en proyectos educativos relevantes y competitivos para la sociedad, actores claves para la inclusión social en un escenario de paz.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA: • Altbach, P. (2001). Altbach, Philip G. (2001) The American academic model in comparative perspective.Johns Hopkins University

Press, pp. 11–37.

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• (2000). Creando universidades innovadoras. Estrategias organizacionales para la transformación. Mexico: Coordinación de Humanidades UNAM.

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• (2004) Sustaining Change in Universities. Continuities in Case Studies and Concepts. Londres: Society for Research into Higher Education & Open University Press.

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• Restrepo, J., Trujillo, A. y Guzmán, A. (2012). Gobierno corporativo en las instituciones de educación superior en Colombia. Bogotá D. C.: CESA.

• Salmi, J. (2009). El desafio de crear universidades de rango mundial. Bogotá: Banco Mundial

• Samoilovick, D. (2008). Senderos de Innovación: Repensando el gobierno De las universidades publicas en AmericaLatina,en: Gazzola Ana Lucia, Axel Didrixon (2008)Tendencias de la Educación Superior en América Latina y el Caribe . Caracas: IESALC Unesco-Universidad de Buenos Aires y Columbus editors

• Trujillo, M., Guzmán, A. y Prada, F. (2015), Juntas Directivas en el desarrollo del gobierno corporativo. Bogotá: Colegio de Estudios Superiores de Administración-CESA, Editorial CESA, 2015

GRACIAS MUCHAS

pmartinezbarrios@gmail.com