INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

PROPUESTA DE REDUCCIN DE TIEMPO EN LA CONTRATACIN DE PERSONAL DE UNA

COMECIALIZADORA, BAJO EL CICLO DEMING

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :

L I CE NCI ADO E N ADM I NI ST RACI N I NDUST RI A L

P R E S E N T A N :

C E S A R F A B I N F R A N C O D O M N G U E Z

J O N A T H A N R O M N Z A V A L A C A R M O N A

P A U L I N A L A N D E R O S O R T E G A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T T U L O D E :

LI CE NCI ADO E N CIE NCI AS DE L A INFORM T I C A

P R E S E N T A N :

A L B E R T O D O M N G U E Z A L F A R O

Y E S S I C A G A B R I E L A G A R C A X O L A L P A

MXICO. DF 2010 2009

NDICE Pg.

RESUMEN i

INTRODUCCIN ii

CAPTULO I MARCO METODOLGICO

1.1.- Planteamiento del Problema 1

1.2.- Objetivo General 1

1.2.1.- Objetivos Especficos 1

1.3.- Justificacin 2

1.4.- Hiptesis 2

1.5.- Tipos de Investigacin 2

1.6.- Diseo de la Investigacin 3

1.7.- Entregables del Proyecto 5

1.8.- Recursos 5

1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto 6

CAPTULO II INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.1.- Ubicacin de la Empresa 7

2.2 .- Antecedentes 8

2.3.- Misin 9

2.4.- Visin 9

2.5.- Estructura Organizacional 9

2.6.- Filosofa de Calidad 10

2.7.- Principales Productos y Servicios 10

2.8.- Principales Clientes 10

2.9.- Principales Proveedores 10

Pg.

CAPTULO III MARCO TERICO

3.1.- Introduccin 11

3.2.- Definicin de Calidad 12

3.2.1.- Antecedentes Histricos de la Calidad 12

3.3.- Gurs de Calidad 14

3.3.1.- W. Edward Deming (1950) 14

3.3.2.- Philip B. Crosby 14

3.3.3.- Joseph M. Juran 15

3.3.4.- Armand V. Feigenbaum 16

3.3.5.- Kaoru Ishikawa 16

3.4.- Qu es Calidad? 17

3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad 17

3.5.- Ciclo Deming 18

3.5.1.- 14 Puntos de Deming 19

3.6.- Normatividad 20

3.7.- Herramientas Estadsticas 20

3.7.1.- Hoja de Control 21

3.7.2.- Histogramas 22

3.7.3.- Diagrama de Pareto 22

3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto 22

3.7.5.- La Estratificacin 22

3.7.6.- Diagrama de Dispersin 23

3.7.7.- Grficos de Control 23

3.8.- Proceso 24

3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos 24

Pg.

3.8.2.- Clasificacin de los Procesos 24

3.8.3.- Categoras de los Procesos 25

3.9.- Anlisis de Procesos 25

3.10.- Control Interno 27

3.11.- Diagrama de Interrelacin de Procesos 28

3.12.- Mapeo 29

3.12.1.- Nivel 1 29

3.12.2.- Nivel 2 29

3.12.3.- Nivel 3 30

3.13.- Matriz Pepsu 31

3.14.- Anlisis de Riesgos 32

3.14.1.- Definicin de Administracin de Riesgos 33

3.14.2.- Enfoque de Administracin de Riesgos 33

3.14.3.- Identificacin de Riesgos 33

3.14.4.- Criterios 34

3.14.5.- Controles 34

3.14.6.- Evaluacin 34

3.15.- Sistemas 35

3.15.1.- Definiciones de Sistema 35

3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema 35

3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo 37

3.16.- Sistemas de Informacin 38

3.16.1.- Elementos del Sistema de Informacin 38

3.16.2.- Categoras de los Sistemas de Informacin 39

3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin 40

3.16.4.- Metodologa para el Desarrollo de Sistemas de Informacin 43

3.17.- Manejo de HTML y Java Script 45

Pg.

CAPTULO IV DIAGNSTICO DE LA COMERCIALIZADORA

4.1.- Diagnstico 47

4.2.- Planteamiento del Problema 47

4.3.- Recopilacin de Informacin 47

4.4.- Aplicacin del 1er Cuestionario 48

4.4.1.- Tamao de las Muestra 48

4.4.2.- Diseo de Cuestionario 49

4.4.3.- Anlisis de la Informacin Obtenida en Cuestionarios 52

4.4.4.- Rangos de Aceptacin por Punto de Deming 56

4.4.5.- Evaluacin de la Organizacin 58

4.4.6.- Aplicacin de las Herramientas Estadsticas 59

4.4.7.- Diagrama de Pareto de los Resultados del Primer Cuestionario 60

4.4.8.- Diagrama Causa Efecto 61

4.5.- Aplicacin del 2do Cuestionario 64

4.5.1.- Determinacin del Nmero de Preguntas para el Segundo Cuestionario 64

4.5.2.- Resultados Obtenidos del Segundo Cuestionario 64

4.5.3.- Diagrama de Pareto del Segundo Cuestionario 65

4.5.4.- Diagrama Causa Efecto del Segundo Cuestionario 67

4.6.- Anlisis del Proceso 70

4.6.1.- Proceso Actual que Rodea la Oportunidad de Mejora 70

4.6.2.- Modelado del Proceso de Negocio 70

4.7.- Modelado del Proceso 70

4.7.1.- Cadena de Valor del Proceso 73

4.7.2.- Identificacin del Proceso 76

4.7.3.- Identificacin del Control Interno del Proceso 77

4.7.4.- Descripcin del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal 77

4.7.5.- Diagrama de Interrelaciones del Proceso 81

Pg.

4.7.6.- Matriz Pepsu 82

4.7.7.-Matriz Entradas y Salidas 84

4.7.8.- Diagrama Catwda 87

4.8.- Mapeo de Procesos 89

4.8.1.- Mapeo de Proceso a Primer Nivel 90

4.8.2.- Mapeo de Proceso Segundo Nivel 93

4.8.3.- Mapeo de Proceso a Tercer Nivel 100

4.8.4.- Porcentajes de Tiempo Total y Tiempo Agregado 101

4.9.- Anlisis de Riesgos 101

4.9.1.- Evaluacin de la Magnitud del Riesgo 103

4.9.2.- Diagrama de Probabilidad de Materializacin 103

4.10.- Resultados de la Investigacin 104

CAPTULO V PROPUESTA DE REDUCCIN DE TIEMPO EN LA

CONTRATACIN DE PERSONAL

5.1.- Modelo de Mejora Continua Bajo el Ciclo Deming 111

5.2.- Desarrollo de la Propuesta 113

5.2.1.- Fase 1 Planear 113

5.2.1.1.-Sensibilizacin 113

5.2.1.2.- Capacitacin 115

5.2.1.3.- Descripcin de Puestos y Roles 116

5.2.1.4.- Poltica de Contratacin 118

5.2.2.- Fase 2 Hacer 119

5.2.2.1.- Implantacin de las 5s 119

5.2.2.2.- Instructivos de Trabajo 122

5.2.2.3.- Distribucin de Instructivos 130

5.2.3.- Fase 3 Verificar 130

5.2.3.1.- Propuestas 131

Pg.

5.2.3.2.-Cadena de Valor Propuesta 132

5.2.3.3.- Cronograma de Actividades Propuestas 134

5.2.4.- Fase 4 Actuar 134

5.2.4.1.- Programa de Mantenimiento a los Sistemas de Informacin 134

5.2.4.2.- Implementacin de un Programa de Mantenimiento a los

Sistemas 135

5.2.4.3.- Identificacin de los Indicadores 135

CAPTULO VI PORTAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

DE PERSONAL DE UNA COMERCIALIZADORA

6.1.- Situacin Actual 139

6.2.- Propuesta de Colaboracin 139

6.2.1.- Objetivos 139

6.2.3.- Alcance 139

6.2.4.- Organizacin del Proyecto 141

6.2.5.- Documento de Anlisis 142

6.2.5.1.- Introduccin 142

6.2.5.2.- Objetivos 142

6.2.6.- Casos de Uso 143

6.2.6.1.-Diagramas de Casos de Uso 143

6.2.6.2.- Detalle de Casos de Uso 148

6.2.7.- Diagrama de Datos de Flujo 158

6.2.8.- Diagrama de Contexto 158

6.2.8.1.-Descripcin de los Elementos del Diagrama 159

6.3.- Documento de Desarrollo 165

6.3.1.-Definicin de la Aplicacin 165

6.3.1.1.- Nombre 165

6.3.1.2.- Descripcin 165

Pg.

6.3.2.- Mdulos del Sistema 165

6.3.2.1.- Diagrama Modular 167

6.3.3.- Diseo de la Persistencia 168

6.3.3.1.- Nombre de la Base de Datos 168

6.3.3.2.- Diagrama Entidad Relacin de Base de Datos 169

6.3.4.- Descripcin Detallada 169

6.3.5.- Diseo de la Interfaz 170

6.3.6.- Programacin Orientada a Objetos 172

6.3.7.- Elementos de la Interfaces de Usuarios 174

6.4.- Propuesta de Implementacin 179

6.4.1.- Funcionalidad Bsica 180

6.4.2.- Tipo de Aplicacin 181

6.4.2.1.- Instalacin del War 181

6.4.2.2.- Actualizacin de la Base de Datos 183

6.4.2.3.- Actualizacin de Servidor 184

CONCLUSIONES 185

BIBLIOGRAFA 186

GLOSARIO 187

ANEXOS 194

RESUMEN

i

RESUMEN

El siguiente trabajo fue diseado en el Seminario de Calidad Integral, en ste se desarroll la

propuesta de Reduccin de Tiempo de Contratacin de Personal de una comercializadora, bajo el

Ciclo Deming, el cul tiene por objetivo sistematizar los procesos de la empresa, as como su

posible automatizacin y as disminuir el tiempo de contratacin de personal y garantizar cubrir sus

vacantes con el perfil requerido. De tal forma, que la falta de personal no afecte el servicio que la

comercializadora ofrece a sus clientes.

La propuesta fue desarrollada para una empresa de autoservicio dedicada a la comercializacin de

abarrotes, ropa y mercancas generales y enfocndose al rea de recursos humanos dentro del

departamento de capital humano.

Para la realizacin de este trabajo se inicio con el involucramiento de los integrantes del equipo del

seminario en la problemtica de la empresa, conociendo en primer lugar, la situacin actual y sus

antecedentes.

Para obtener la informacin fue necesario hacer uso de las herramientas estadsticas de calidad,

cuestionarios, Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Matriz de Entradas y Salidas, Matriz

CATWDA, Mapeo de Procesos, Anlisis de Riesgos.

Una vez aplicadas estas herramientas, s obtuvieron datos para poder realizar un diagnstico de la

problemtica a la cual se enfrenta la empresa y que limita su buen funcionamiento, as mismo se

detect cules de los 14 puntos del ciclo Deming, se cumplen. Demostrando as que actualmente

la comercializadora no cuenta con procedimientos definidos, no se tiene una adecuada

comunicacin, se requiere de un anlisis de puestos para contratar al personal con las

competencias requeridas, no se realiza la deteccin de necesidades de capacitacin de personal.

Debido a esto, se ha incrementado la rotacin del personal y otros indicadores de la empresa se

han visto afectados.

Para concluir esta tesis, se realiza el anlisis y el diseo del Portal de Reclutamiento y Seleccin

de Personal dando as, una alternativa de solucin dentro de la comercializadora, optimizando el

proceso de contratacin, disminuyendo dinero, esfuerzo y tiempo, siendo ste el objetivo de la

presente tesis. Ya que el Portal de Reclutamiento y Seleccin de Personal es una aplicacin

WEB que agiliza el flujo de informacin del proceso para la contratacin de personal ya que se

automatiz conforme a la propuesta de solucin de reduccin de tiempos, las principales funciones

es dar seguimiento al status en el que se encuentra una vacante y un candidato as como alarmas

de notificacin a los responsables de cada actividad indicando los umbrales de tiempo en los que

se encuentran las vacantes.

INTRODUCCIN

ii

INTRODUCCIN

En la actualidad, toma gran importancia para las empresas ofrecer productos que satisfagan las

expectativas de los clientes, ya que es una buena forma para mantenerse sobre las exigencias del

mercado. En tiempos de globalizacin, la competencia es cada vez ms fuerte y se torna necesario

aprovechar al mximo los recursos con los que dispone la organizacin, lo cual evidentemente, no

es tarea sencilla, sin embargo, existen herramientas que ayudan a diagnosticar problemas en las

empresas partiendo del enfoque de procesos, el cual construye la base para poder utilizar dichas

herramientas, de tal manera que se puede corregir procesos de forma continua y as ofrecer

productos y/o servicios confiables y adecuados a las necesidades de los clientes.

El objetivo de la presente tesis es aplicar los conocimientos adquiridos en el seminario de calidad

integral a una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancas generales, a travs de un

plan que consiste en investigar, analizar, diagnosticar y proponer una solucin a su problemtica

con la contratacin de personal.

Actualmente nuestro pas tiene un problema con las pequeas y medianas empresas

principalmente, debido a que laboran de forma emprica o no cuentan con procesos alineados y/o

no estn enfocados al cliente, lo cual conlleva a perder presencia en el mercado o en el peor de los

casos a desaparecer.

En la presente tesina se realizarn una serie de propuestas que buscan ayudar a resolver la

problemtica de la comercializadora entre las cuales se encuentra un modelo de mejora continua

apoyado de herramientas informticas lo que ayudar a que la comercializadora siga siendo lder

en su ramo.

Con base en los conocimientos adquiridos en el seminario se procede a realizar la investigacin

por medio de diversas herramientas, para recopilar informacin y posteriormente, se aplicarn

tcnicas para analizar y alinear procesos. Finalmente, ofrecer posibles soluciones a problemas

diagnosticados, por lo anterior, es necesario desarrollar el presente proyecto en 6 captulos,

mismos que son necesarios para poder desempear de forma exitosa el presente trabajo.

Los cuestionarios se aplicarn en las reas administrativas nicamente, ya que stas son las que

intervienen en el proceso de contratacin de personal.

Los cuestionarios se desarrollaron con base en los 14 puntos de Deming, y el nmero de preguntas

se determin con la ayuda de frmulas estadsticas.

La estructura que se presenta en esta tesis es la siguiente:

iii

En el Captulo I, se presenta el marco metodolgico que contiene la justificacin, todos los recursos

con los que cuenta el proyecto, as como los objetivos y alcances del mismo.

En el Captulo II, se da una resea de los antecedentes de la comercializadora, objeto de estudio,

donde se explica la forma en que est organizada, su ubicacin, visin, misin, organigrama,

filosofa de calidad, productos y servicios, as como sus clientes y principales proveedores.

En el Captulo III, se plasma el marco terico, el cul contiene todos los conocimientos tcnicos,

que son necesarios para poder entender la presente tesina, y que a su vez, son una gua para

poder aplicar de forma correcta las diversas herramientas utilizadas.

En el Captulo IV, se lleva a cabo el diagnstico, de la comercializadora donde se ponen en

prctica todos los conocimientos adquiridos para saber cul es la situacin actual de la empresa, a

travs de herramientas estadsticas, como es el Diagrama Causa-Efecto y las Grficas de Pareto,

entre otras, de igual forma, se analizan los procesos de la comercializadora por medio del

Modelado y la Cadena de Valor.

En el Capitulo V, se presentan las propuestas que buscan mejorar los procesos de la

comercializadora, que aunque sabemos que el presente estudio no puede sealar que la empresa

tiene muchas reas de oportunidad, le daremos prioridad a las mas crticas, ya que a travs de

stas, las dems tendrn que mejorar como resultado de la alineacin de los procesos y esto lo

determinaremos por medio de una Grfica de Pareto.

Finalmente en el Captulo VI, se analizar y desarrollar una aplicacin WEB, la cual agilizar el

flujo de informacin del proceso para la contratacin de personal ya que se automatizar bajo la

propuesta de reduccin de tiempos desarrollada en el captulo IV, usando la metodologa del ciclo

de vida de sistemas de informacin.

CAPTULO I

MARCO METODOLGICO

1

CAPTULO I

MARCO METODOLGICO

En este captulo aplicaremos algunas herramientas de Administracin de proyectos para dar un

mayor nfasis y atencin especial con la finalidad de conducir las actividades hacia un fin exitoso

del proyecto.

1.1.- Planteamiento del Problema

La empresa dedicada a la comercializacin de alimentos frescos, ropa y mercancas generales, ha

tenido un incremento en la rotacin de personal en los ltimos meses.

Los puestos que ms enfrentan la rotacin, se presentan en las reas de operacin y mercancas

generales y en los niveles operativos, adems de contar con salarios bajos y poco competitivos, lo

que conlleva a la organizacin a estar constantemente en la bsqueda de personal para cubrir

esas vacantes, con lo cual se eleva los costos en nmina.

Dentro de la organizacin no existe una cultura de calidad entre los empleados, criterios de

satisfaccin al cliente, adems no se tienen sistematizados los procesos, esto origina que no se

cumplan con los procedimientos y polticas planteadas, provocando incumplimiento de los

objetivos, los cuales tienden a no satisfacer los requerimientos y necesidades del cliente.

Estos factores se han ido reflejando dentro de la organizacin en la disminucin de utilidades,

prdida de clientes y elevacin de costos.

Actualmente la comercializadora busca ofrecer un servicio con sentido humano, que involucre a

todos los colaboradores, cumpliendo con los perfiles de puesto, apoyar el rpido y sostenible

crecimiento y al mismo tiempo garantizar y homogenizar la calidad de servicio al cliente.

1.2.- Objetivo General

Sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancas

generales, as como su posible automatizacin bajo el Ciclo Deming.

1.2.1.- Objetivos Especficos

Conocer la situacin actual de la comercializadora

Diagnstico de la situacin actual de la comercializadora

2

Evaluar el proceso actual

Identificar reas de oportunidad en los procesos

Disear una interfaz WEB1 para agilizar el proceso

1.3.- Justificacin

Este proyecto se realiza por el hecho de tener la oportunidad de poner en prctica todo lo

aprendido durante el seminario de calidad integral, combinado con nuestra experiencia laboral y

profesional, en un caso real y para ello seleccionamos una comercializadora como campo de

aplicacin.

1.4.- Hiptesis

Al sistematizar los procesos de una comercializadora de alimentos frescos, ropa y mercancas

generales, disminuir el tiempo de contratacin de personal.

Garantizando cubrir las vacantes con el perfil deseado de tal forma que la rotacin de personal no

impactar en la calidad de servicio al cliente.

1.5.- Tipos de Investigacin

El tipo de investigacin que se realizar ser la exploratoria, ya que este tipo de estudio permitir

examinar la problemtica existente, al mismo tiempo identificar las causales y as proponer las

mejoras sobre los procesos de la comercializadora, bajo el Ciclo Deming.

En la investigacin emplearemos tanto la tcnica inductiva como la deductiva; la primera consiste

en partir de la observacin de los hechos y la segunda en desarrollar una teora empezando a

formular sus puntos de partida o hiptesis bsicas y deduciendo luego sus consecuencias con la

ayuda de las subyacentes teoras formales.

1 World Wide Web, el sistema de documentos interconectados por enlaces de hipertexto, disponibles en internet

3

1.6.- Diseo de la Investigacin

Figura 1.1.a Diagrama de flujo del proyecto de Investigacin

No

Tcnicas de investigacin INICIO

Observacin

Recopilar informacin de la comercializadora:

Antecedentes, polticas, normas

Analizar la informacin de la

comercializadora

Recopilar informacin terica como sustento de la

investigacin

Seleccionar las reas donde

se aplicar la encuesta

Validar encuesta

s

Aplicar encuesta a las reas

Anlisis de resultados

Entrevista

Elaboracin de

encuestas

A

Si

4

Figura 1.1.b Diagrama de flujo del proyecto de Investigacin

Tcnicas de investigacin

Fin

Observacin

La propuesta

es factible?

A

Elaboracin de Paretos

Identificar el rea donde

se ubica el problema

Realizar diagramas de Ishikawa

Analizar la informacin obtenida

Procesos alineados?

Revisar los procesos con rea de oportunidad

Evaluar procesos actuales

Realizar propuesta de Mejora (DEMING)

Presentar propuesta a la empresa

Elaboracin de

encuestas

A

A B

B

Si

Si

No

No

5

Director de Tesina

(100%)

2 Informticos

(100%)

2 Asesores de Tesina (100%)

3 Administradores

(100%)

1.7.- Entregables del Proyecto

El proyecto consiste en la elaboracin de un trabajo de tesina que constara de 6 captulos sobre

cmo aplicar el principio de calidad en una comercializadora de alimentos frescos, ropa y

mercancas generales, bajo el ciclo Deming:

ndice, Resumen e Introduccin

Captulo 1. Indicar la planeacin, ejecucin y control del proyecto

Captulo 2. Introduccin de los antecedentes de la empresa en estudio

Captulo 3. Sustento terico de la ejecucin del proyecto

Captulo 4. Diagnstico de la empresa en estudio

Captulo 5. Propuesta de mejora

Captulo 6. Documentacin de la solucin tecnolgica propuesta

Conclusiones y Anexos

Dichos captulos estarn integrados en un solo entregable que ser empastado, esto cuando el

proyecto sea aprobado.

1.8.- Recursos

El equipo de trabajo est compuesto segn el siguiente organigrama. (Vase figura 1.2)

Figura 1.2 Organigrama de Trabajo

6

A continuacin se describe brevemente la funcin de los integrantes del equipo que participaran en

la ejecucin del proyecto. (Vase Tabla 1.1)

RECURSO ROL FUNCIN

Ing. Jos Lus Lpez Govea Director Tesina Responsable de coordinar y evaluar el

proyecto

Ing. Jos Mara Ochoa Cano Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto

Lic. Hugo David Rodrguez

Alarcn Asesor Tesina Asesorar y evaluar el proyecto

Cesar Fabin Franco

Domnguez Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

prctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formacin

profesional en Administracin Industrial

Jonathan Romn Zavala

Carmona Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

prctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formacin

profesional en Administracin Industrial

Paulina Landeros Ortega Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

prctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formacin

profesional en Administracin Industrial

Alberto Domnguez Alfaro Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

prctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formacin

profesional en Informtica

Yessica Gabriela Garca

Xolalpa Ejecutores

Desarrolladores del proyecto al poner en

prctica todos los conocimientos

adquiridos durante su formacin

profesional en Informtica

Tabla 1.1 Personal que integra el equipo

1.9.- Cronograma de Actividades del Proyecto

Es de suma importancia coordinar las actividades del proyecto tomando en cuenta los tiempos

establecidos para la culminacin del proyecto por eso presentamos el cronograma de actividades

del proyecto. (Vase ANEXO 1)

CAPTULO II

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

7

CAPTULO II

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

2.2.- Ubicacin de la Empresa

Razn Social: SORIANA S.A. de C.V.

Giro de la empresa: Comercializadora.

Sector: Privado

Ubicacin: (Vase Figura 2.1)

Figura 2.1 Ubicacin SORIANA S.A. de C.V.

SORIANA TACUBAYA

8

2.3 .- Antecedentes

SORIANA es una empresa mexicana, lder en el ramo comercial, nacida en 1968, cuando se

inaugur el primer centro comercial en la ciudad de Torren, Coahuila, hoy conocida como

Sucursal Centro.

Los fundadores de la organizacin fueron Don Francisco y Don Armando Martn Borque, quines

con gran capacidad de trabajo supieron transformar su negocio de venta de telas al mayoreo

iniciado en la dcada de 1930, lo cual realizaban viajando por las sierras de Chihuahua y Sonora,

hasta la apertura de la primer tienda de ropa La Sorianita en la ciudad de Torren, Coahuila, que

funcionaba con el sistema de mostrador.

Para el ao de 1968, se dio un movimiento de gran trascendencia en la evolucin del negocio, al

abrirse al pblico, el primer centro comercial Centro en esta misma ciudad.

En 1971, los hermanos Martn Borque deciden llevar a cabo un crecimiento acelerado en la

empresa e introducen el sistema detallista para la contabilidad y el control. Para centralizar la

administracin crean las primeras oficinas corporativas del grupo en la ciudad de Torren,

Coahuila.

Algunos cambios significativos en la organizacin han sido: en 1968 se inaugura la primera tienda

con el formato de Autoservicio. Se abre el primer centro comercial Centro. En 1973 se abre el

primer centro de acopio y distribucin en la ciudad de Mxico. En 1974 se abre la primera tienda en

Monterrey. En 1982 primer centro de cmputo de Soriana. En 1987 registro en la Bolsa Mexicana

de Valores. En 1988 la empresa se prepara para enfrentar las cadenas internacionales que

comienzan a operar en Mxico. En 1994 se inicia la expansin territorial hacia el centro y sur del

pas. En 1997 se inicia un nuevo esquema de comercializacin basado en la Administracin por

Categoras. En 1999 se inici la operacin de tiendas en la regin del pacfico. Para el ao 2000 se

logr la meta de 100 tiendas en operacin. En el ao 2001 se lleva a cabo la Primera Convencin

Anual de la empresa. En el ao 2002 se lanz un nuevo formato en tiendas City Club. En el ao

2003 se lanz un nuevo concepto en tiendas Mercado Soriana. En el ao 2005 primeras tiendas de

conveniencia Supercity. En el ao 2006 se reafirma el compromiso con nuestros clientes poniendo

a su disposicin tiendas con diferentes formatos: Hipermercados, Hipermercados Plus, Mercados

Soriana, City Club y Supercity. Y finalmente para el ao 2008 integracin de Tiendas Gigante al

grupo Soriana

9

2.3.- Misin

Ofrecer al pblico en general tiendas de autoservicio de calidad, en las que nuestros

colaboradores, fomentan en cada una de sus actividades nuestra filosofa y valores para asegurar

una relacin permanente y valiosa con nuestros clientes, proveedores, accionistas, comunidad y

medio ambiente, adecuada rentabilidad, garantizando as, nuestra permanencia y crecimiento.

2.4.- Visin

Mantener una posicin de liderazgo, en base a la preferencia del consumidor promoviendo valores

que propicien el desarrollo consistente con la generacin de los recursos que la sustentan.

2.5.- Estructura Organizacional

Figura 2.2 Estructura Orgnica de SORIANA S.A. de C.V.

10

2.6.- Filosofa de Calidad

Constantemente buscamos la satisfaccin plena de nuestros clientes al ofrecer una extensa y

completa lnea de supermercado, ropa y mercancas generales en tiendas cmodas, bien

ubicadas, seguras y de ambiente agradable, preocupndonos siempre por brindar un excelente

servicio.

2.7.- Principales Productos y Servicios

En 1998 la comercializadora lanz al mercado Smbolo, su marca propia, la cual despus de

algn tiempo en el mercado cambi su nombre a Hipermart y posteriormente a SORIANA,

nombre con el cual se conoce actualmente como son: Soriana Premium Quality, Valley Foods,

Nodrim, Viany, North Creek, Bosellini, PidoMano.

Hoy se cuentan con ms de 1000 productos y se cuentan con todas las categoras, esto sin contar

las marcas privadas que se han desarrollado en las divisiones de mercancas generales y ropa. As

mismo la comercializadora pone al alcance del pblico consumidor servicios bsicos adicionales

como la venta de tiempo aire para celular, venta de boletos de autobs en lnea, realizar diferentes

pagos de servicios a travs de la lnea de cajas como luz, telfono, tesorera etc.

Cobro al instante. Consiste en remesas de dinero enviado de Estados Unidos a personas de

Mxico; el cliente lo cobra en las tiendas de la comercializadora con una clave que previamente le

da la persona que le enva el dinero.

Apartados. Consiste en que el cliente puede apartar la mercanca del rea de ropa y variedades,

con solo el 10 % de valor total del artculo, para liquidar a dos meses.

Diferentes formas de crdito. CREDIAPRECIO. Es un crdito que se otorga al cliente para que

adquiera la mercanca de la tienda: de los departamentos de variedades y ropa.

2.8.- Principales Clientes

SORIANA opera tiendas de autoservicio en varios formatos, en los que se comercializan productos

al menudeo, medio mayoreo y mayoreo. El formato hipermercado est enfocado a satisfacer

necesidades de clientes con nivel adquisitivo medio.

2.9.- Principales Proveedores

Comercializadora de lacteos y derivados (Lala), Sigma, Qualtia, Propi mex (Coca Cola), Danone,

Kellogs, Sabritas, Barcel, Bimbo, Kimberly Clark, Bachoco, Publicaciones Citem, Bafar,

Embotelladora Metropolitana, entre otros.

CAPTULO III

MARCO TERICO

11

CAPTULO III

MARCO TERICO

3.1.- Introduccin

Para conocer la problemtica del rea de reclutamiento se realizar una investigacin de tipo

exploratoria, en la cual pretendemos obtener una abstraccin lo ms parecida a la realidad, este

tipo de investigacin se realiza especialmente cuando el tema elegido ha sido poco explorado y

reconocido, y cuando aun, sobre l es difcil formular una hiptesis precisa o de ciertas

generalidades. Las tcnicas de investigacin son pasos para la recaudacin de informacin

durante la elaboracin de la investigacin. Entre las cuales podemos citar: las encuestas, las

entrevistas, la observacin y el cuestionario.

En la investigacin emplearemos tanto la tcnica inductiva como la deductiva; la primera consiste

en partir de la observacin de los hechos y la segundo en desarrollar una teora empezando a

formular sus puntos de partida o hiptesis bsicas y deduciendo luego sus consecuencias con la

ayuda de las subyacentes teoras formales.

La encuesta: Es una tcnica de adquisicin de informacin de inters sociolgico, mediante un

cuestionario previamente elaborado, a travs del cual se puede conocer la opinin o valoracin del

sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta, a diferencia de la

entrevista, el encuestado lee previamente el cuestionario y lo responde por escrito, sin la

intervencin directa del personal que colabora en la investigacin. La encuesta, una vez

confeccionada, no requiere de personal calificado a la hora de hacerla llegar al encuestado. A

diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura lgica, rgida que permanece

inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas se escogen de modo especial

y se determinan del mismo modo las posibles variantes de respuestas estndares, lo que facilita la

evaluacin de los resultados por mtodos estadsticos.

La entrevista: Es una tcnica de recopilacin de informacin mediante una conversacin

profesional, con la que adems de adquirirse informacin acerca de lo que se investiga, tiene

importancia desde el punto de vista educativo. Los resultados a lograr en la misin dependen en

gran medida del nivel de comunicacin entre el investigador y los participantes en la misma. Segn

el fin que se persigue con la entrevista, esta puede estar o no estructurada mediante un

cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas, sin

que se requiera aun la profundizacin en la esencia del fenmeno, las preguntas a formular por el

entrevistador, se dejan a su criterio y experiencia.

12

La observacin: Permite obtener conocimiento acerca del comportamiento del objeto de

investigacin tal y como ste se da en la realidad, es una manera de acceder a la informacin

directa e inmediata sobre el proceso, fenmeno u objeto que este siendo investigado.

La observacin estimula la curiosidad, impulsa el desarrollo de nuevos hechos que pueden tener

inters cientfico, provoca el planteamiento de problemas y de la hiptesis correspondiente. La

observacin como mtodo cientfico hace posible investigar el fenmeno directamente, en su

manifestacin ms externa, en su desarrollo, sin que llegue a la esencia del mismo, a sus causas y

de ah que, en la prctica, junto con la observacin, se trabaje sistemticamente con otros mtodos

o procedimientos como son: la medicin y el experimento.

3.2.- Definicin de Calidad

La calidad se ha convertido hoy en da en uno de los principales objetivos estratgicos para las

organizaciones debido a que, cada vez ms, su supervivencia depende de la calidad de los

productos y servicios que ponen a disposicin de los usuarios y clientes adems de la satisfaccin,

llegando a cumplir y superar las expectativas de estos.

La calidad tiene tantas definiciones como relaciones tienen cada proveedor con sus clientes, ya

que es un requisito indispensable, y que siempre estar implcito dentro de cada producto o

servicio que se ofrezca al cliente.

3.2.1.- Antecedentes Histricos de la Calidad

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms

remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las

caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo.

La prctica de la verificacin de la calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo.

En el ao 2150 A.C., la calidad en la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de

Hammurabi, cuya regla # 229 estableca que "si un constructor construye una casa y no lo hace

con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser

ejecutado".

Los fenicios tambin utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el

objeto de eliminar la repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la

persona responsable de la calidad insatisfactoria.

En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la calidad, ejemplo de ello son

las pirmides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. sin embargo, la Calidad Total, como

13

concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de religin que todos quieren

practicar.

Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica

de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser

ensambladas en una etapa posterior de produccin.

La era de la revolucin industrial, trajo consigo el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la

especializacin del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espritu de

mejorar la calidad de los procesos, la funcin de inspeccin llega a formar parte vital del proceso

productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin simplemente sealaba

los productos que no se ajustaban a los estndares deseados).

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin.

Con las aportaciones de Taylor la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos

se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente

y todo converge a producir.

El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la organizacin de la empresa.

Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboracin de un artculo, fue

necesario introducir en las fbricas procedimientos especficos para atender la calidad de los

productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo

durante los ltimos tiempos.

El control de la calidad se practica desde hace muchos aos en Estados Unidos y en otros pases,

pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de

sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podan

producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez ms

agresivo comercialmente, tenan que producir y vender mejores productos que sus competidores

internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.

Lo anterior los llev a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debera haber calidad desde

el diseo hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no slo las

que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino tambin las actividades administrativas

y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atencin al cliente incluyendo todo

servicio posterior.

14

3.3.- Gurs de Calidad

3.3.1.- W. Edward Deming (1950)

Estadstico estadounidense que sent una de las principales bases en lo referente al control

estadstico de la calidad.

Se enfoca en el mejoramiento del producto y cumplimiento de especificaciones para el servicio,

para reducir la incertidumbre y variabilidad en el proceso del diseo y manufactura competitiva.

Presenta los catorce puntos de la alta administracin.

3.3.2.- Philip B. Crosby

Su mtodo es conductual, pone ms nfasis en procesos administrativos y organizacionales que

en la aplicacin de tcnicas estadsticas. Se centra ms en el razonamiento administrativo ms que

en los sistemas organizacionales.

Confirma que la calidad est basada en cuatro principios absolutos:

Calidad se define como cumplimiento de requisitos. El sistema de calidad es prevencin. El

estndar de realizacin es cero defectos. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la calidad:

P1. Compromiso en la direccin

P2. Equipo para el mejoramiento de la calidad

P3. Medicin

P4. El costo de la calidad

P5. Crear una conciencia sobre la calidad

P6. Accin correctiva

P7. Planificar el da de cero defectos

P8. Educacin del personal

P9. El da de cero defectos

P10. Fijar metas

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P11. Eliminar las causas del error

P12. Reconocimiento

P13. Consejo de calidad

P14. Repetir todo el proceso

3.3.3.- Joseph M. Juran

Existen dos aspectos que tienen gran importancia para los directivos:

Entre mejor sean las caractersticas, mayor ser la calidad.

En cuanto menor sean las deficiencias, mejor ser la calidad.

La satisfaccin del cliente es el resultado alcanzado cuando las caractersticas del producto

responden a las necesidades del cliente. Las deficiencias son un fallo que resulta en la

insatisfaccin con el producto, lo que puede generar en un futuro que el cliente se queje o evite

comprar otra vez. El efecto ms importante de las deficiencias lo tiene sobre los costos en los que

se incurre por necesitar rehacer trabajos hechos anteriormente o responder a las reclamaciones de

los clientes. La alta calidad suele costar menos.

Los administradores superiores se deben encargar personalmente de dirigir la revolucin de la

calidad. Todos los niveles y funciones de la organizacin debern involucrarse en programas de

capacitacin en administracin de la calidad. El mejoramiento de la calidad se debe realizar

continuamente y a un paso revolucionario. La fuerza de trabajo se involucra con el mejoramiento

de la calidad a travs de los crculos de la calidad. El enfoque de Juran sobre la administracin de

la calidad se basa en lo que se llama la triloga de Juran.

Planeacin de calidad: Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, el

proceso de administracin de calidad se puede generalizar en una serie universal de pasos de

entradas y salidas llamados "mapa de planeacin de la calidad". Importante a saber.

Identificar quines son los clientes. Determinar las necesidades de esos clientes. Traducir las

necesidades a nuestro lenguaje. Desarrollar productos con caractersticas que respondan en forma

ptima a las necesidades de los clientes. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las

caractersticas del producto. Transferir el proceso a la operacin.

16

3.3.4.- Armand V. Feigenbaum

En 1951 habla por primera vez del Control de la Calidad como un sistema que integra los esfuerzos

de varios grupos en la organizacin para que todas las operaciones de la empresa desde la

investigacin de los mercados, ingeniera, produccin, hasta el servicio se lleven a cabo con los

niveles ms econmicos que permitan una satisfaccin completa del consumidor.

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del producto y terminar

slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se

incluyen en los siguientes puntos: La calidad tiene que ser planeada completamente con base en

un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad. Compromiso de la

organizacin. Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento de la calidad. Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los

estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos.

Integracin de actividades. Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del

personal. Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar

herramientas estadsticas. La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. Las

actividades humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total. Cada integrante

de la organizacin tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente responsable

de calidad.

3.3.5.- Kaoru Ishikawa

Profesor de ingeniera en la universidad de Tokio; fue parte importante para elaborar los

lineamientos de la estrategia japonesa de calidad. Configuracin actual del diagrama causa-efecto

para efectuar anlisis de causalidad. Redefine el ciclo Shewhart.

Figura 3.1 Circulo de Calidad

PLANEAR

ACTUAR VERIFICAR

HACER

17

Planear: Definir metas y objetivos, determinar mtodos para alcanzarlos.

Hacer: Proporcionar educacin y capacitacin, realizar el trabajo.

Verificar: Constatar los efectos de la realizacin.

Actuar: Emprender las acciones apropiadas.

El proceso de calidad es aplicable a todos los mbitos de la organizacin. Practicar el control de

calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms

econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el cliente.

Algunos de los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la calidad total son:

Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer. El control de la calidad que no muestra

resultados no es control. El control de la calidad empieza y termina por la capacitacin. El control

de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Formacin de crculos de control de calidad. Se

debe estar orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que impulsan

a comprar. Anticipar problemas potenciales y quejas. Tomar acciones correctivas apropiadas. El

control de calidad se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms inspeccin. Prevenir la

repeticin de errores. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y

divisiones de la compaa. Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe suspender la

implantacin. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento con la accin. La

comercializacin es la entrada y salida del control de la calidad. Los mtodos estadsticos son el

mejor modo de controlar el proceso.

3.4.- Qu es Calidad?

La calidad se concibe como un conjunto de caractersticas que el cliente valora de manera

subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio.

3.4.1.- Diferentes Definiciones de Calidad

I. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

II. Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

III. Lograr productos y servicios con cero defectos.

IV. Despertar nuevas necesidades del cliente.

V. Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.

18

VI. Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.

VII. Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.

VIII. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.

3.5.- Ciclo Deming

El ciclo "Planificar Hacer Verificar Actuar" fue desarrollado inicialmente en la dcada de 1920

por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W. Edwards Deming. Por esa razn es

frecuentemente conocido como "Ciclo de Deming". Existe una extensa literatura sobre el ciclo

PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO 9000:2008 a

consultarla para comprender ms a fondo el concepto. (Vase figura 3.2)

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer: implementar los procesos

Verificar: realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a

las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

Figura 3.2 Circulo de Calidad Ciclo Deming

Actuar Cmo

mejorar la prxima vez?

Planificar Qu hacer?

Cmo hacerlo?

Verificar Las cosas

pasaron segn se planificaron?

Hacer Hacer lo

Planificado

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3.5.1.- 14 Puntos de Deming

Presenta los catorce puntos de la alta administracin:

1.- Establecer el propsito de mejorar constantemente el producto y el servicio, con la meta de

ser competitivos y seguir en el mercado.

2.- Adoptar la nueva filosofa.

3.- Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva.

4.- Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base nicamente del precio.

5.- Descubrir el origen de los problemas.

6.- Poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo.

7.- Poner en prctica mtodos modernos de supervisin de los trabajadores de produccin.

8.- Eliminar de la compaa todo temor que impida que los empleados puedan trabajar

efectivamente para ella.

9.- Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.

10.- Descartar objetos numricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza de Trabajo que soliciten

nuevos niveles de productividad sin ofrecer mtodos para alcanzarlos.

11.- Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numricas.

12.- Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de lnea con su derecho a sentir orgullo por

su trabajo.

13.- Instituir un vigoroso programa de educacin re-entrenamiento.

14.- Poner a cada quien en la empresa a trabajar en el logro de la transformacin. La

transformacin es el trabajo de todos.

20

3.6.- Normatividad

La normalizacin es una disciplina que trata sobre el establecimiento, aplicacin y adecuacin de

reglas destinadas a conseguir y mantener un orden dentro del campo determinado con el fin de

obtener beneficios para la sociedad, acordes con el desarrollo tecnolgico, econmico y social.

Es una disciplina con base tcnica y cientfica que permite formular reglas o normas, cuyo mbito

no se limita nicamente al establecimiento de reglas, sino que comprende tambin su aplicacin.

El resultado de la Normalizacin es un balance tcnico y socioeconmico propio de una etapa por

lo cual no se considera una resolucin esttica.

La Normalizacin, es un elemento fundamental del trabajo en comn y la organizacin colectiva es

tan antigua como el hombre organizado. Los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas,

las pesas y las medidas siempre han respondido a normas.

Cuando se crea un producto o un servicio, se hace para satisfacer las necesidades y requisitos de

los clientes. Tales requisitos, generalmente, se traducen en forma de especificaciones. Sin

embargo, las especificaciones tcnicas no pueden, por si solas, garantizar que se cumplirn de

manera efectiva los requisitos del cliente, ya que pueden producirse deficiencias en las propias

especificaciones o en el sistema organizativo establecido para disear y realizar el producto o

servicio. Ello ha llevado al desarrollo de normas de sistemas de calidad y guas que contemplen los

requisitos establecidos en las especificaciones tcnicas del producto o servicio.

3.7.- Herramientas Estadsticas

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos

de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final. Para separar los productos

malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La

Calidad no se controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa no

solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan. El camino hacia la Calidad Total

adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura,

mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores,

tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el

trabajo que se realiza da a da. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los

diferentes procesos de produccin, reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares

de actuacin. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario

basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia.

Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la

responsabilidad.

21

De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un

conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de

solucin de problemas. Existen siete herramientas bsicas que han sido ampliamente adoptadas

en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de

problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin. Esta son las siguientes:

Hoja de control

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de causa efecto

Estratificacin (Anlisis por Estratificacin)

Diagrama de Dispersin

Grfica de control

La aplicacin de estos instrumentos o Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y

utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver

hasta el 95% de los problemas, ya que sirven para:

o Detectar problemas

o Delimitar el rea problemtica

o Estimar factores que probablemente provoquen el problema

o Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero no

o Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido

o Confirmar los efectos de mejora

o Detectar desfases

3.7.1.- Hoja de Control

La Hoja de Control, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la informacin segn

determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de

22

datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se requiere estudiar e identificadas las

categoras que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de

observacin. Lo esencial de los datos es que el propsito este claro y que los datos reflejen la

verdad. Estas hojas de recopilacin tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fcil la

recopilacin de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fcilmente y analizarlos

automticamente.

3.7.2.- Histogramas

Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario

colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en algunos casos se colocan las

medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera ms sencilla es determinar y sealar el

nmero mximo y mnimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se

colocan los nmeros mximos y mnimos por fila de los ya sealados.

3.7.3.- Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El

nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano VILFREDO PARETO

(1848-1923) quien realiz un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la

minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la

menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la Calidad, obtenindose lo que hoy

se conoce como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas,

podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas

solo resuelven el 20 % del problema.

3.7.4.- Diagrama de Causa Efecto

Herramienta visual utilizada por un equipo para organizar lgicamente las causas potenciales (X)

de un problema o efecto especfico (Y) proveniente de una sesin de lluvia de ideas.

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de

todo el mundo.

3.7.5.- La Estratificacin

Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de Calidad. Toda la

informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en mquinas especificas y

as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; se observara que

despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras, lo que

23

ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en manufacturera. Los

criterios efectivos para la estratificacin son:

o Tipo de defecto

o Causa y efecto

o Localizacin del efecto

o Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual,

proveedor, lote etc.

3.7.6.- Diagrama de Dispersin

Es una representacin grfica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas.

Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la relacin entre 2

variables. Dadas 2 variables X, Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez que

aumenta el valor de X aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez

que aumenta el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).

3.7.7.- Grficos de Control

Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar el tipo de comportamiento al que

obedece esta variacin.

Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un lmite

superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a ambos lados de

la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los lmites de control

proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la separacin entre la

variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles para estudiar las

propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros

datos administrativos.

Un grfico de Control muestra:

Si un proceso est bajo control o no

Indica resultados que requieren una explicacin

Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los

de especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.

24

3.8.- Proceso

La gestin del Sistema de Calidad de una organizacin se inicia con la administracin de sus

procesos y tomando en cuenta que todo trabajo se lleva a cabo mediante un proceso. (Vase

figura 3.3)

Figura 3.3 El Proceso

Los procesos son cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue

valor a este y suministre un valor a un cliente externo o interno.

Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean

los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo a los objetivos de la

organizacin.

Uno de los ocho principios de gestin de la calidad sobre los que se basa la Norma ISO 9000:2000

se refiere al "Enfoque Basado en Procesos", de la siguiente forma:

3.8.1.- Enfoque Basado en Procesos

Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos

relacionados se gestionan como un proceso.

La norma ISO 9000:2000 apartado 3.4.1 define un "Proceso" como:

"Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados.

3.8.2.- Clasificacin de los Procesos

Procesos estratgicos: Proporcionan directrices a todos los dems procesos y son realizados por

la direccin o por otras entidades. Suelen referir a las leyes normativas aplicables al servicio y que

no son controladas por el mismo.

Indicadores

Producto o servicio

Entradas

Actividades de proceso

(Transformacin)

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Procesos clave: Ataen a diferentes reas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor

para ste. Son las actividades esenciales del servicio, su razn de ser.

Procesos de soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los

procesos que realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos

fundamentales.

3.8.3.- Categoras de los Procesos

Agregan valor. Los procesos que convierten entradas en salidas de mayor valor para el cliente y/o

usuario.

Habilitadores. Los procesos que dan soporte a uno ms procesos, generalmente a travs de

salidas indirectas.

Generadores de bienes. Los procesos que crean y administran bienes de infraestructura que son

utilizados por los procesos que agregan valor.

Coordinadores. Los procesos que coordinan y afinan otros procesos.

3.9.- Anlisis de Procesos

Anlisis la informacin relativa a la identificacin del proceso, con la finalidad de reconocer los

elementos que lo componen y que forman parte de sus entorno, tal y como son: la misin, la visin

objetivos, funciones y programas, normatividad, identificacin de controles bsicos y la estructura

orgnica (general y especfica) en donde interacta.

La primera parte consiste en la identificacin y anlisis de congruencia del proceso. Para identificar

el proceso en estudio, se debern registrar todos los datos generales en el formato denominado

Identificacin del proceso (Vase tabla 3.1), que a continuacin se presenta:

1. Nombre del proceso: Registrar el nombre del proceso que debe ser con el que se le

conoce formalmente bajo su responsabilidad.

2. rea en la que opera el proceso: Anotar el nombre del rea en que se desarrolla y opera

en el proceso.

3. Objetivo del proceso: Anotar para que fue formulado el proceso.

4. Misin del rea en que opera el proceso: Registrar la misin del rea en la que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misin.

26

5. Visin del rea en que opera el proceso: Anotar la visin del rea en el que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misin.

6. Objetivo del rea en que opera el proceso: anotar el objetivo en que opera el proceso.

7. Funciones con las que se realizan las actividades del proceso: Describe las funciones que

realiza el rea en donde interacta el proceso.

Identificacin del Proceso Fecha

dd mm aaaa

Nombre del Proceso Nombre del responsable del Proceso

rea en la que opera el proceso Objetivo del proceso

Misin del rea en que opera el proceso

Visin del rea en que opera el proceso

Objetivo del rea en que opera el proceso

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso

Programas que realiza el rea en donde interacta el proceso y de controles con los que

cuenta

Normatividad que regula las funciones del rea en donde interacta el proceso y de

controles de cumplimiento

Tabla 3.1 Identificacin de procesos

Existen tres puntos que no deben perderse de vista al momento de aplicar este formato.

a. Describir la base legal y administrativa que regulan el proceso de estudio. Se deber

sealar los nombres de los principales ordenamientos jurdico-administrativos vigentes,

que regulan el proceso, sealando en forma especfica los artculos y la ley que lo rige.

b. Describir los controles que operan actualmente con el propsito de verificar los riesgos

en estudio, los cuales se verifican en el mapeo del mismo.

27

c. Identificar el rea, niveles y personal dentro de la estructura orgnica autorizada, o la

real en que opera el proceso. Deber solicitar la estructura organiza autorizada general, as

como la especfica en donde interacta el proceso, cuidando que en caso que no

concuerde la autorizada con la real le proporcionen dos.

Cadena de Relaciones. Con el fin de tener una visin panormica de las interacciones del proceso

con los usuarios internos y externos a los cuales de forma directa o indirecta tiene que satisfacer

en el otorgamiento de los servicios, se debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de

una manera grfica con todas las relaciones que mantienen el proceso con su entorno.

Es importante que tambin se considere a los proveedores (de materias y servicios) ya que son

parte integral de la cadena de valor y su desempeo tiene que ser monitoreado.

Diagrama de Flujo Entrada Salida. Con base en las relaciones identificadas en el punto anterior,

analizar independientemente cada una de ellas, con el fin de establecer los flujos de entrada y

salida que representan su relacin con el proceso, para ello, se puede hacer uso del diagrama de

flujo de entrada y salida en el que se representa en la parte izquierda el nombre del proceso y a la

derecha, el nombre de los usuarios a analizar.

3.10.- Control Interno

Es identificar el objetivo y la cadena de relacin del proceso tomando como fuente de informacin

el diagrama de interrelacin control interno; observar el diagrama de relaciones, los flujos de

entrada y salida del proceso, as mismo, observa la matriz CATWDA, los lmites o fronteras del

proceso en estudio. De la misma manear enunciar los controles internos que se identifican en el

proceso, para elaborase. (Vase tabla 3.2)

Con el fin de tener una visin panormica de las interacciones del proceso con los usuarios

internos y externos a los cuales de forma indirecta o directa tiene que satisfacer el otorgamiento de

los servicios, que debe integrar la cadena de relaciones. Esta se obtiene de una manera grfica

con todas las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.

Es importante que tambin se considere a los proveedores (de materiales y servicios) ya que son

parte integral de la cadena de valor y su desempeo tiene que ser monitoreado.

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Identificacin del control interno

Nombre del macro proceso: Objetivos del proceso:

Objetivos del macro proceso:

Enuncie los controles con que cuenta el macro proceso:

A

Tabla 3.2 Formato para control interno

3.11.- Diagrama de Interrelacin de Procesos

Es una herramienta que nos ayuda a identificar los usuarios que intervienen en un proceso y sus

relaciones. El diagrama de interrelacin de procesos se obtiene de manera grfica. Incluye todas

las relaciones que mantiene el proceso con su entorno.

Por medio del programa, podemos tener una visin panormica de las interacciones del proceso

con los usuarios internos y externos, a los cuales de forma directa o indirecta tienen que satisfacer

en el otorgamiento de los servicios. (Vase figura 3.4)

Figura 3.4 Ejemplo de diagrama de interrelacin de procesos

Es una forma sencilla de identificar las entradas y las salidas de un proceso. Sirve como base para

la elaboracin de la matriz. CATWDA. Las tablas 4.3 y 4.4 muestran el formato y escritura de las

matrices de entrada y salida, as como la estructura de las mismas

Proveedor Materia

primas Proceso Pruebas

Finales Cliente

Laboratorios de Pruebas

Laboratorio de

Metrologa interna

Laboratorio de Metrologa externa

29

3.12.- Mapeo

El mapa de un proceso es una herramienta fundamental en la cual al proceso real se documenta.

Es una tcnica para examinar el proceso y determinar en donde y por qu ocurren fallas

importantes. Incluye adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis. Es el

proceso tal y como es, no como se quiere que sea o como se dice qu es.

3.12.1.- Nivel 1

Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y

operativo. Muestra como se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades

administrativas y operativas, as como el nombre del rea donde se llevan a cabo estos. (Vase

figura 3.5)

Figura 3.5 Diagrama de Mapeo en 1er nivel

3.12.2.- Nivel 2

Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se

aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo

de duracin de dichas actividades. (Vase figura 3.6)

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Figura 3.6 Diagrama de Mapeo en segundo nivel

3.12.3.- Nivel 3

Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al

diagrama de flujo pero se utilizan smbolos como archivo y reproceso, o contiene detalles como el

valor que agrega, si es requerido o no; la normatividad aplicable y el control interno. (Vase figura

3.7)

Figura 3.7 Diagrama de Mapeo en tercer nivel

31

3.13.- Matriz Pepsu

Es una herramienta til para identificar el inicio y el fin del proceso as como la manera en que este

opera con relacin a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

Las siglas PEPSU representan:

Proveedores. Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, informacin y

otros insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno o externo.

Entradas. Son los materiales, informacin y otros insumos necesarios para operar los procesos, en

donde invariablemente las entradas deben ser medibles con la finalidad de establecer si satisfacen

los requerimientos del proceso, pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.

Proceso. Es el conjunto de sistemas y procedimientos (materiales, maquinas, personas, ambiente

laboral y mediciones) empleados para producir bienes o servicios; es donde se convierte la

entradas en salidas.

Salidas. Son los bienes o servicios de un proceso; por lo tanto, deben ser medibles, a fin de

identificar si satisfacen las necesidades de los usuarios. Hay procesos que tienen una sola salida

para cada usuario y otros que tienen una sola salida que est orientada a varios usuarios.

Usuarios. Son las personas o entidades que se benefician con las salidas.

La matriz PEPSU se llena de la siguiente manera:

Paso 1.- En el encabezado de la hoja se anotara invariablemente el nombre completo del proceso,

la fecha, el objetivo y el alcance.

Paso 2.- La hoja se divide en cinco columnas y se anota en el encabezado de la columna lo

siguiente: Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Usuario.

Paso 3.- Para cada fase plantear preguntas tales como:

Quin recibe las entradas?

Qu es lo primero que se hace con la entrada?

Qu se produce o realiza con las entradas?

Qu sucede despus?

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Cules son las salidas resultantes de lo que se produce?

Paso 4.- Revisar el diagrama hacindose estas preguntas

Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?

Estn mostrndose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?

Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?

Cules son las expectativas de los clientes?

La matriz PEPSU, se constituye de la siguiente forma. (Vase Tabla 3.3)

rea: Nombre / Cargo:

Proceso: Fecha:

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

Tabla 3.3 Formato de la matriz PEPSU

3.14.- Anlisis de Riesgos

Un riesgo es la posibilidad de sufrir una perdida, es un problema que en espera de ocurrir y existen

categoras de fuentes de riesgos. (Vase figura 3.4)

Fuente Riesgo

Propsito y metas Insatisfaccin de cliente

Costos excesivos Caractersticas del proyecto

Necesidades de tomar decisiones Deterioro de la imagen de la compaa

Retrasos en las actividades Proceso de desarrollo

Administracin de la organizacin Personal desmoralizado

Funciones inadecuadas Ambiente de desarrollo

Tabla 3.4.a Categoras de Riesgos

33

Fuente Riesgo

Cliente usuario final Rendimiento deficiente del personal

Proyectos cancelados Personal

Presupuestos / costos Procesos legales

Cambios repentinos de personal Ambiente operativo

Programa de actividades Tecnologa nueva

Tabla 3.4.b Categoras de Riesgos

3.14.1.- Definicin de Administracin de Riesgos

La administracin de riesgos es la tcnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades

relacionadas con la identificacin, anlisis y evaluacin de los riesgos puros a que esta sujeta una

empresa, con el fin de eliminarlo reducirlos, retenerlos o transferirlos a los costos mas bajos

posibles para minimizar los efectos econmicos adversos.

3.14.2.- Enfoque de Administracin de Riesgos

Un equipo de proyecto que funciona con eficacia, mide los incesantes y emplea la informacin para

la toma de decisiones en todas las etapas del proyecto. Los riesgos principales distintos para la

administracin de riesgos. Uno es reactivo y otro proactivo. La administracin reactiva de riesgos

significa que el equipo del proyecto cuanta con un proceso visible para administrarlos. Este

proceso se puede medir y repetir. La prevencin del riesgo es el punto de transicin entre los

enfoques reactivos y proactivo. La prevencin ocurre en las etapas de plantacin de un proyecto,

cuando el equipo puede aplicar acciones para impedir que ocurran los riesgos.

3.14.3.- Identificacin de Riesgos

Se busca identificar el riesgo a administrar. Es crtica una identificacin amplia utilizando un

proceso sistemtico bien estructurado, porque los riesgos potenciales que no se identifican en esta

etapa son excluidos de un anlisis posterior. La identificacin debera incluir todos los riesgos que

estn o no bajo controles de la organizacin.

Qu puede suceder?

Se trata de generar una lista amplia de eventos que no pueden afectar, ya que si se planean bien

los sucesos, siempre podemos estar un paso adelante del riesgo que se presente.

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Cmo y por que pueden suceder?

Son los factores causas y escenarios que no pueden originar el riego. Las herramientas y tcnicas

para la identificacin de riesgos son los siguientes:

Check list

Juicios basados en la experiencia y registros

Diagrama de flujo

Brainstorming

Anlisis de sistemas

Anlisis de escenarios

3.14.4.- Criterios

Definir los criterios bajo los cuales se pueda establecer la criticidad de un objetivo respecto de otro.

Se debe decir los criterios contra los cuales se va a evaluar los riesgos y las decisiones

concernientes a la aceptacin de riesgos.

3.14.5.- Controles

Identificar la administracin, sistemas tcnicos y procedimientos existentes para controlar los

riesgos y evaluar sus fortalezas y debilidades, se pueden utilizar las herramientas antes

mencionadas.

3.14.6.- Evaluacin

Involucra y compra el nivel de riesgo detectado durante el proceso de anlisis con criterios de

riesgos establecidos previamente, en el cual debern considerar los objetivos de la organizacin y

el grado de oportunidad que podra resultar de tomar el riesgo. Las decisiones deben tener un

cuanta el amplio contexto del riesgo e incluir consideracin de la tolerabilidad de los riesgos. Si los

riesgos resultan caen dentro de las categoras de riesgos bajos o aceptables, pueden ser

aceptados con un tratamiento futuro mnimo. Los riesgos bajos y aceptados deberan ser

monitoreados y revisados peridicamente para asegurar que se mantienen aceptables.

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3.15.- Sistemas

La poltica actual del empresario mexicano es la de contar con sistemas administrativos ms

eficientes para su operacin y prestacin de servicios que le permitan afrontar adecuadamente las

amenazas de sobrevivencia y lograr el aprovechamiento de oportunidades con que se encuentra

su organizacin.

3.15.1.- Definiciones de Sistema

o Sistema es una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de acuerdo

con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las empresas2

o Sistema es un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo3

o Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particular, de

acuerdo con un plan.

o Sistema es un conjunto de funciones, actividades u operaciones ligadas entre s,

ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.

o Sistema es la interrelacin de informacin entre el personal y la organizacin para el logro

de los objetivos4

3.15.2.- Elementos del Concepto de Sistema

Conjunto o combinacin de cosas o partes Integradas e interdependientes

Cuyas relaciones entre s y con sus atributos, las hacen formar un todo unitario y

organizado

Cumple con un propsito o realiza determinada funcin

En la figura 3.8 se muestran las partes que interactan de un sistema (Entrada-Proceso-Salida-

Retroalimentacin) tomando como ejemplo un sistema administrativo en el que elementos del

ambiente externo representan las entradas del sistema, estas entradas son modificadas por un

proceso que generalmente es la forma de operar de la empresa u organizacin y una vez que el

proceso de transformacin ha terminado se genera la salida del sistema, que representa la

transformacin que el sistema ha efectuado sobre la entrada que recibi, es decir, todo proceso

2 Menschel Richard E., Management by System, McGraw-Hill, p.10

3 Pan Mies G., Leonard, Idea for Management N.Y., The Fiel of Systems and Procedures, p. 401

4 Gmez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Anlisis y Diseo, McGraw-Hill, p.4

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enriquece o aporta elementos de transformacin dependiendo de la entrada recibida. Finalmente

encontramos la retroalimentacin, este elemento es muy importante en todo sistema pues es la

parte que permite la ejecucin indefinida del sistema y desde el punto de vista del anlisis de

procesos nos aporta elementos para la mejora y adecuacin permanente del sistema.

Figura 3.8 Elementos de un Sistema

Los sistemas forman parte del medio y el cmo obtener los resultados ptimos para buscar una

meta o metas en comn mediante la manipulacin de datos, energa o materia.

Las funciones se identifican en el que hacer institucional y proviene de las atribuciones y/o

facultades que confieren las normas y reglamentaciones jurdicas.

Sistema Administrativo. Es una red de procedimientos relacionados entre s y desarrollados de

acuerdo a un esquema integrado para lograr una mejor funcin de la empresa.

Funcin. Conjunto de actividades afines o coordinadas, necesarias para alcanzar los objetivos de

un organismo social.

Mtodo. Se identifica como la manera de efectuar una operacin o una secuencia de operaciones.

Procedimiento. Puede considerarse como la sucesin cronolgica y secuencial de operaciones

concatenadas entre s, que constituyen una unidad, en funcin de la realizacin de una actividad o

tarea especfica dentro de un mbito predeterminado de aplicacin. Todo procedimiento involucra

actividades y tareas del personal, la determinacin de tiempos de realizacin, el uso de recursos

materiales y tecnolgicos y la aplicacin de mtodos de trabajo y control para lograr el cabal,

oportuno y eficiente desarrollo de aplicaciones.

Medio ambiente externo

Medio ambiente interno

SISTEMAS

(Entrada)

OBJETIVO

COMN

(Salida)

MTODOS PROCEDIMIENTOS

PROGRAMAS OBJETIVOS FUNCIONES

ACTIVIDADES TAREAS

(Proceso)

RETROALIMENTACIN

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Operacin. Es la divisin mnima del trabajo. Las operaciones pueden ser fsicas o mentales; en

conjunto, conforman una actividad y, si son secunciales, forman un procedimiento.

Actividad. Conjunto de actos o labores especficas (operativas) a realizar por un individuo,

departamento, unidad. Tambin puede definirse como una o ms operaciones afines o sucesivas

que forman parte de un procedimiento ejecutado por una misma persona o unidad administrativa.

Estructura Orgnica. Es la forma en que estn ordenadas las unidades que componen una

organizacin conforma a criterios de jerarqua. Dentro de la estructura orgnica se consignan los

principales puestos y unidades; lneas de autoridad y responsabilidad y los niveles jerrquicos.

Productividad. Expresa el grado de aprovechamiento de los recursos y es, por tanto, un indicador

de eficiencia al producir un bien o servicio.

3.15.3.- Modelo General de un Sistema Administrativo

En materia de organizacin y mtodos la tecnologa se considera como la nomenclatura ms

adecuada para constituirse como rgano regulador, de apoyo o de asesora; la cual se basa en el

modelo terico del enfoque de sistemas para el anlisis de la organizacin. El rea de influencia de

estas unidades parte del anlisis e interrelacin de las funciones bsicas que sean de la

competencia de las distintas reas de la empresa en estudio, conforme al modelo general de un

sistema administrativo. (Vase figura 3.9)5. Este modelo se utiliza como un enfoque sistmico que

permite confrontar las operaciones de estas unidades (organizaciones y mtodos), sus acciones de

regulacin y control, as como las de apoyo.

5 Gmez Ceja, Guillermo, Sistemas administrativos. Anlisis y Diseo, McGraw-Hill, p.59

38

Figura 3.9 Modelo General de un sistema administrativo

3.16.- Sistemas de Informacin

En informtica terica el concepto de sistema recoge la idea de que la informacin es una forma

sistemtica de hacer algo. En cuanto a la descripcin fsica de un sistema es un conjunto de

Hardware y Software que controlan y gestionan un sistema informtico.

Un sistema informtico es un conjunto de rutinas y subrutinas que permiten la carga de la memoria

principal del programa a procesar; el objetivo es la simplificacin de tareas.

3.16.1.- Elementos del Sistema de Informacin

a) Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos

materiales, humanos o informacin, estas constituyen la fuerza de arranque que

suministra al sistema sus necesidades operativas.

b) Proceso: Es lo que transforma una entrada en salida, como pueden ser una

maquina, un individuo, un producto qumico, cuando se conoce el proceso y las salidas

que se van a obtener se le conoce como caja blanca, no obstante cuando no se conoce ha

detalle el proceso ni las salidas, por la complejidad de procesamiento de entradas, se dice

que tenemos una caja negra.

SUSBSISTEMA DE PLANEACIN REGULACIN Y

CONTROL Elementos:

Planeacin

Programacin

Informacin y estadstica

Desarrollo institucional

Evaluacin y control

Presupuestacin

Organizacin

Informtica

SUBSISTEMA DE OPERACIN

Elementos:

Orientacin institucional

Construccin

Produccin de bienes

Prestacin de servicios

Apoyo tcnico

Promocin

Venta de productos y/o servicios

SUBSISTEMA DE APOYO Elementos:

Apoyo administrativo - Recursos Humanos - Recursos Financieros - Recursos Materiales

Apoyo institucional - Asuntos jurdicos - Comunicacin social - Relaciones pblicas

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c) Salidas: Son los resultados que se obtienen del procesamiento de las entradas. Al

igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e

informacin, las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o,

alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se

convierte en entrada de otro.

d) Entorno: Un sistema siempre estar relacionado con el medio ambiente que lo

rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al sistema, pero que influyen decididamente

a ste, y a su vez el sistema influye aunque en una menor proporcin.

e) Retroalimentacin: La retroalimentacin se produce cuando las salidas del

sistema o la influencia de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar al

sistema como recursos e informacin. La retroalimentacin permite el control de un

sistema y que el mismo tome medidas de correccin basndose en la informacin

retroalimentada. (Vase figura 3.10)

Figura 3.10 Retroalimentacin en un sistema

3.16.2.- Categoras de los Sistemas de Informacin *

Para ejemplificar de forma muy general las categoras de los Sistemas de Informacin se

ejemplifica dicha categora en la tabla 3.5.

* Es el conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS

RETROALIMENTACIN

ENTORNO

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CATEGORAS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

CATEGORA DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN CARACTERSTICAS

Sistema para el procesamiento de

transacciones

Sustituye los procedimientos manuales por otros

basados en computadora. Trata con procesos de

rutina bien estructurados. Incluye aplicaciones

para el mantenimiento de registros.

Sistema de informacin administrativa

Proporciona la informacin que ser empleada

en los procesos de decisin administrativos.

Trata con el soporte de situaciones de decisin

bien estructuradas. Es posible anticipar los

requerimientos de informacin ms comunes.

Sistema para el soporte de decisiones

Proporciona informacin a los directivos que

deben tomar decisiones sobre situaciones

particulares. Apoyan la toma de decisiones en

circunstancias que no estn bien estructuradas.

Tabla 3.5 Categoras de los Sistemas de Informacin

3.16.3.- Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin

El ciclo de vida que siguen los sistemas de informacin bsicamente cumple con las siguientes

etapas que ejemplifica la figura 3.11.

Figura 3.11 Ciclo de Vida de los Sistemas de Informacin

Investigacin

Preliminar

Anlisis

Diseo

Desarrollo Pruebas

Implementacin

Mantenimiento

41

FASE 1. Investigacin Preliminar. La investigacin preliminar determina la necesidad de un

nuevo sistema de informacin. Las tareas de esta fase son:

a) Definicin del problema: Se examina el sistema de informacin en operacin para

determinar qu informacin necesita cada individuo, cundo y porqu.

b) Sugerencias de sistemas alternativos: Con base en las entrevistas y observaciones

realizadas en la definicin del problema se identifican sistemas de informacin alternativos.

c) Elaboracin de reporte breve: Para documentar y comunicar los hallazgos de la fase 1

(investigacin preliminar) se elabora un breve reporte que se presenta a la direccin.

FASE 2. Anlisis*. En el anlisis de sistemas se recopilan datos sobre el sistema en operacin.

Las tareas de esta fase son:

a) Recopilacin de datos: Los datos se renen por medio de observacin, entrevistas,

cuestionarios y revisin de documentos. Uno de los ms tiles es el organigrama, que

muestra las funciones y niveles directivos de la compaa.

b) Anlisis de datos: Existen varias herramientas para el anlisis de datos en las que

se encuentran listas de comprobacin, anlisis de arriba-abajo, diagramas de cuadricula y

tablas de decisin.

c) Documentacin del anlisis de sistemas: Para documentar y comunicar los

hallazgos de la fase 2 (anlisis), se elabora un reporte para la alta direccin.

Para realizar un buen anlisis antes de realizar la implementacin de un sistema de informacin,

es necesario considerar las siguientes herramientas de anlisis. (Vase tabla