decano de la facultad de derecho y ciencias...

Equipo Responsable

Dra. Karina Medinaceli Díaz, PhDDirectora a.i del Instituto de Investigaciones Seminarios y Tesis

MBA. Lic. Franklin Pareja AliagaCoordinador General de Elaboración del PEI

Equipo Técnico Instituto de Investigaciones Seminarios y Tesis Dra. Zulma Torrez Villanueva Dr. Miguel Angel Zapata Rea Univ. Karina Rendón Bueno

AUTORIDADES

Dr. Franz Remy Camacho Decano de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas

Dra. Beatriz Katya VelardeVicedecana de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas

MSc. Dr. Javier Tapia GutiérrezDirector de la Carrera de Derecho

Docentes Investigadores

MSc. Dr. Boris Arias LópezDr. Marco Antonio Saavedra Mogro, PhDMSc. Lic. Marcelo Silva MollinedoMSc. Dr. Juan David Alarcón Morales

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS

CARRERA DE DERECHO

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL2018-2022

PRESENTACIÓN 1INTRODUCCIÓN 3PRIMERA PARTE: ASPECTOS GENERALES 71. RESEÑA HISTÓRICA DE LA UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS 7

2. EL MANDATO LEGAL 92.1. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO 92.2. LA LEY ABELINO SIÑANI - ELIZARDO PÉREZ 92.3. LEY DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO – SPIE (777) 102.4. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 102.5. VICEMINISTERIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA 112.6. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2018 CON VISIÓN AL 2030 11

3. EL MANDATO SOCIAL 113.1. SISTEMA UNIVERSITARIO BOLIVIANO 113.2. PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL AL 2020 123.3. PACTO POR LA PAZ 123.4. FORO LA PAZ AVANZA HACIA EL DESARROLLO 14SEGUNDA PARTE: DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL 15

1. ANÁLISIS FODA 151.1. MATRIZ FODA 15

2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL POR EJES ESTRATÉGICOS 202.1. EJE ESTRATÉGICO ACADÉMICO 20

2.1.1. DIRECCIÓN DE ADMISIÓN Y CURSO PREFACULTATIVO 202.1.2. PREGRADO 232.1.3. POSGRADO 272.1.4. PETAENG 29

2.2. EJE ESTRATÉGICO INVESTIGACIÓN 322.2.1. INSTITUTO DE INVESTIGACIONES, SEMINARIOS Y TESIS 32

ÍNDICE

2.3. EJE ESTRATÉGICO INTERACCIÓN SOCIAL 332.3.1. INSTITUTO DE PRÁCTICAS FORENSES Y CONSULTORIOS JURÍDICOS 332.4. EJE ESTRATÉGICO GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD 342.4.1. GESTIÓN Y SEGUIMIENTO A LA CALIDAD ACADÉMICA 342.4.2. TRANSPARENCIA 352.4.3. CO-GOBIERNO 362.4.4. ADMINISTRACIÓN 372.4.5. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO CON EQUIDAD SOCIAL 372.4.6. ENTORNO FÍSICO 382.4.7. ENTORNO TECNOLÓGICO 39

TERCERA PARTE: FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS 411. PRINCIPIOS 412. VALORES 413. VISIÓN 424. MISIÓN 42

CUARTA PARTE: MARCO ESTRATÉGICO 431. DETERMINACIÓN DE LOS EJES ESTRATÉGICOS 432. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 44

2.1. DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS ESTRATÉGICAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 442.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 47

3. MONITOREO 102

BIBLIOGRAFÍAANEXOS

1Plan Estratégico Institucional 2018-2022

U M S ACarrera de Derecho

La Carrera de Derecho viene desarrollando diferentes actividades en el marco de la implementación del nuevo Plan de Estudios que se inició en la gestión 2017 y el proceso de autoevaluación y la acreditación internacional, para lo cual, se procede a evaluar el Plan Estratégico Institucional (PEI) 2013-2017.

En mi calidad de Director de la Carrera de Derecho de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas, como autoridad académica, me es grato presentar el “PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018 – 2022 DE LA CARRERA DE DERECHO”, como una herramienta de gestión para la toma de decisiones y el cumplimiento de su mandato social.

El PEI de la Carrera traduce el desafío de cumplir y orientar los objetivos estratégicos de nuestra institución, expresados en los logros que la Carrera se propone alcanzar en un plazo determinado, cabe destacar que en su proceso de elaboración se ha contado con una amplia participación sus principales autoridades, todas las unidades académicas y administrativas de la Carrera Derecho y la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas y la comunidad docente-estudiantil, en el marco del co-gobierno paritario, junto con los diferentes estamentos de organización de la Carrera, en consecuencia el PEI 2018-2022 de la Carrera de Derecho cuenta con la debida legitimidad y un sólido respaldo institucional.

Con el objetivo de conseguir la nueva acreditación internacional de nuestra Carrera, se requiere una muy precisa planificación estratégica que diagnostique la situación actual de la Carrera y defina la institución que todos deseamos construir; significa superar la improvisación institucional, optimizando la capacidad de gestión y sus posibilidades de dar respuesta a los desafíos y problemas que enfrenta la Carrera de Derecho, estos desafíos se orientan a encarar un proceso de profunda transformación académica e institucional en los próximos años de gestión.

Dr. José Javier Tapia GutiérrezDIRECTOR

CARRERA DE DERECHO

PRESENTACIÓN

2 Plan Estratégico Institucional 2018-2022


Los objetivos estratégicos que dirigen el PEI 2018-2022 de la Carrera, 1) Académico, 2) Investigación, 3) Interacción social y 4) Gestión integral de la calidad, tienen por finalidad elevar la calidad académica permanentemente, promover y velar por una gestión institucional transparente, comprometida con las necesidades y demandas de los diferentes estamentos de la Carrera en el marco del co-gobierno paritario y de nuestra sociedad, a nivel local, regional y nacional, e insertados de manera adecuada en el contexto de nuestra autoevaluación y acreditación internacional.

El Director de la Carrera de Derecho, las autoridades de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas, conjuntamente al estamento estudiantil, docentes y administrativos, asumimos el reto histórico de poner a la Carrera de Derecho en el sitial que le corresponde, rescatando su liderazgo y su capacidad de gestión, convirtiendo al Plan Estratégico Institucional 2018-2022, en una herramienta fundamental para la toma de decisiones.

No me queda más que felicitar al Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis, al plantel docente, Centro de Estudiantes y a todo el personal administrativo, por la labor desempeñada y el compromiso institucional asumido. Ahora declaramos que la Carrera de Derecho continúa en la ruta de la planificación y cuenta con un PEI ajustado para un nuevo periodo 2018-2022, definiendo de esta forma su norte para los próximos años.

Dr. José Javier Tapia Gutiérrez DIRECTOR

CARRERA DE DERECHOFACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS



La Carrera de Derecho de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad Mayor de San Andrés encomendó al Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis elaborar, por primera vez, su Plan Estratégico Institucional para el periodo 2013-2017, el mismo que, luego de un arduo trabajo participativo, se constituyó en una herramienta efectiva para la toma de decisiones y el cumplimiento de su mandato social. Con la elaboración del primer PEI se superó la improvisación institucional, optimizando la capacidad de gestión de la organización y sus posibilidades de dar respuesta a los desafíos y problemas que enfrenta cotidianamente la Carrera de Derecho.

En la gestión 2016, la Carrera de Derecho asume la decisión de ingresar al proceso de acreditación universitaria internacional a fin de consolidar su calidad y prestigio reconocidos en el ámbito nacional e internacional; en este sentido, se inicia este reto ingresando a un proceso de autoevaluación, con el propósito de alcanzar un conocimiento pleno y objetivo sobre el estado real que hacen a la estructura material, administrativa y académica de nuestra carrera.

A este efecto, se organiza la Comisión de Autoevaluación y Acreditación, así como la Comisión Técnica de la cual forma parte el Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis, encomendándole la tarea de evaluar el Plan Estratégico Institucional 2013-2017 y proceder a realizar el ajuste correspondiente para brindarle al PEI de la Carrera la vigencia de un nuevo periodo 2018-2022; de esta forma, la Carrera de Derecho, mediante la Resolución del Honorable Consejo de Carrera Nº 0972/2017 de fecha 28 de agosto de 2017 y Resolución del Honorable Consejo Facultativo Nº 1415/2017 de fecha 12 de septiembre de 2017, autoriza iniciar las tareas señaladas.

Dra. Karina Medinaceli Díaz PhD.DIRECTORA a.i.

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES, SEMINARIOS Y TESIS

CARRERA DE DERECHO

INTRODUCCIÓN



Una vez definidas las tareas encomendadas al Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis, en el mes de julio de 2017, en el marco del “DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES, SEMINARIOS Y TESIS - IIS” se realiza un cronograma de trabajo para la evaluación del Plan Estratégico Institucional 2013-2017 y para el ajuste del Plan Estratégico Institucional 2018-2022, con anuencia de la Dirección de la Carrera de Derecho. La ejecución del proyecto “AJUSTE AL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA CARRERA DE DERECHO 2018-2022” se encarga al equipo de docentes investigadores conjuntamente los responsables de todas las áreas, departamentos y direcciones que componen la Carrera y la Facultad de Derecho.

Para la evaluación de actividades ejecutadas del Plan Estratégico 2013-2017, se requirió a las unidades académicas, administrativas y estamento estudiantil de la Carrera de Derecho, la remisión a la Dirección de la Carrera de Derecho, de toda la información generada en el periodo mencionado, debiendo acompañar antecedentes y un documento sistematizado por gestión (año académico), a objeto de evaluar los parámetros de eficiencia y eficacia en el desempeño y ejecución.

El “TALLER INFORMATIVO SOBRE ACTIVIDADES EJECUTADAS EN EL MARCO DEL PEI 2013-2017” se llevó a cabo el 06 de octubre de 2017, contando con la participación de las autoridades Facultad de Derecho y Ciencias Políticas, Decano, Vicedecana, Director de la Carrera de Derecho, responsables

de las unidades académicas, administrativas (Dirección del Instituto de Práctica Forense y Consultorios Jurídicos, Dirección de la Unidad de Posgrado y Relaciones Internacionales, Dirección del PETAENG, Secretaría Académica de la Carrera de Derecho, Unidad de Área Desconcentrada, Unidad de Sistemas, Unidad de Infraestructura y Kardex) y estamento estudiantil de la Carrera de Derecho, las mismas que proporcionaron información al Instituto sobre las actividades en el marco del PEI 2013-2017, para posteriormente realizar el ajuste del PEI con visión al periodo 2018-2022.

El “TALLER DE ELABORACIÓN DEL FODA PARA LA ELABORACIÓN DEL PEI 2018-2022 DE LA CARRERA DE DERECHO” se desarrolló en el Hotel Río Selva (Coroico) en fecha 31 de octubre de 2017 con la participación de la comunidad docente, las unidades académicas y administrativas y representación estudiantil de la Carrera de Derecho. En el Taller se conformaron tres (3) mesas de trabajo a cargo de los docentes investigadores para establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la Carrera de Derecho, considerando los cuatro (4) ejes del PEI 2013-2017: 1) Institucional, 2) Académico, c) Administrativo, financiero y de infraestructura y d) Unidades de la Carrera.

Posteriormente, se llevó a cabo el “TALLER DE PRESENTACIÓN PRELIMINAR DEL MARCO ESTRATÉGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2018-2022 DE LA CARRERA DE DERECHO” en fecha 04 de diciembre de 2017, contando con la participación de las autoridades de la Facultad de Derecho



y Ciencias Políticas, unidades académicas y administrativas, docentes titulares y Centro de Estudiantes de Carrera y Facultativo.

En el Taller se presentó la sistematización de la información de las unidades académicas, administrativas y del estamento estudiantil y las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de la Carrera de Derecho.

Dando continuidad a las actividades de ajuste del Plan Estratégico Institucional de la Carrera de Derecho, en fecha 15 de febrero de 2018, se realizó el “SEGUNDO TALLER DE PRESENTACIÓN PRELIMINAR DEL MARCO ESTRATÉGICO PEI DE LA CARRERA DE DERECHO”. En dicho Taller se revisó en detalle el documento ajustado, concluyendo que las unidades académicas, administrativas, la Comisión de Autoevaluación y el Centro de Estudiantes de la Carrera de Derecho remitan sus observaciones hasta el 23 de febrero con el objetivo de concluir el documento. Finalmente, el “TERCER TALLER DE PRESENTACIÓN PRELIMINAR DEL MARCO ESTRATÉGICO DEL PEI DE LA CARRERA DE DERECHO”, se realizó el 27 de febrero de 2018, en el cual se consideraron todos los aportes realizados por las unidades académicas, administrativas, la Comisión de Autoevaluación y el Centro de Estudiantes de la Carrera de Derecho.

Por lo expuesto, y habiendo transitado por una ruta crítica ampliamente participativa, en fecha 05 al 09 de marzo de 2018, se procede a la socialización del “MARCO ESTRATÉGICO

DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA CARRERA DE DERECHO GESTIÓN 2018-2022”, en su versión preliminar con el propósito de recabar aportes, sugerencias u observaciones de toda la comunidad docente y estudiantil de la Carrera de Derecho, incluyendo a las unidades administrativas, el cual contempla, de manera detallada y desagregada, los Ejes Estratégicos, Áreas Estratégicas, Objetivos Estratégicos y Objetivos Operativos. El Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis estuvo encargado de recibir por escrito y/o correo electrónico, todas las observaciones; sin embargo, para mayor difusión, se publicó el documento en el sitio web y la Fan Page de Facebook de la Carrera de Derecho.

Cabe destacar que el PEI 2018-2022 es el resultado de un trabajo colectivo y ampliamente participativo, el cual ha contado con el apoyo de todas las autoridades de la Facultad de Derecho, el estamento docente, el estamento estudiantil y las áreas y unidades administrativas de la Facultad, asimismo, durante todo el proceso de elaboración del ajuste del PEI, contamos con la participación del Jefe de la Unidad de Planificación de la UMSA, para todos ellos va un agradecimiento y reconocimiento muy merecido.

Dra. Karina Medinaceli Díaz PhD.DIRECTORA a.i.

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES, SEMINARIOS Y TESISCARRERA DE DERECHO



1. RESEÑA HISTÓRICA DE LAUNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS1

La Universidad Menor de La Paz, cuyo primer Rector fue don José Manuel Gregorio Indaburu quién presidió el primer Consejo Universitario, fue creada por Decreto Supremo de 25 de octubre de 1830. La Historia de la Universidad de La Paz consta de tres periodos bien caracterizados: (I) La Universidad oficial que comprende desde su fundación hasta la Revolución de junio de 1930; (II) La Universidad semi autónoma o autárquica, que comprende desde la revolución de junio de 1930 hasta el advenimiento al Rectorado de la Universidad de don Héctor Ormachea Zalles en junio de 1936; (III) La Universidad plenamente autónoma que alcanza de este último hecho hasta nuestros días. El 30 de noviembre de 1830 se verifica la fundación de la UMSA e inauguración oficial de las faenas universitarias. El 31 de agosto de 1831, la Asamblea Constituyente dictó la ley que instituye a la Universidad Mayor de San Andrés que funcionó con las siguientes facultades:

• Facultad de Derecho• Facultad de Medicina y ramas anexas: Farmacia, Odontología, Obstetricia• Facultad de Teología• Facultad de Ciencias Económicas y Financieras• Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas

1 - Extractado del Plan Estratégico Institucional de la UMSA

• Facultad de Filosofía y Humanidades• Conservatorio Nacional de Música • Colegio de Artes

El 24 de marzo de 1832, se dio a conocer el Estatuto que regulaba el régimen de la Universidad. En 1901 se conforma la asociación de estudiantes, que después se llamó Federación de Estudiantes. Hoy funciona con el nombre de Federación Universitaria Local (FUL). El 22 de marzo de 1930 se creó la Biblioteca Universitaria. El 29 de junio de 1930 se emite la Declaratoria de la autonomía universitaria; posteriormente se reforma la Constitución mediante Referéndum popular para consagrar la autonomía. En 1932, el Estatuto Universitario cumple su primer centenario.

Posteriormente, en 1936 se promulgan dos decretos históricos para que la UMSA pueda ejercer la autonomía universitaria y el manejo de los recursos, situación que fue gracias al rectorado de Don Héctor Ormachea Zalles y firmado por el Presidente Toro; beneficiándose a todo el sistema universitario, autoridad responsable de la adquisición del edificio del Colegio Militar, hoy Monoblock Central. En 1938, se consagra la autonomía universitaria en la Constitución Política del Estado. El 21 de julio de 1946, el Gobierno Nacional confirió a la UMSA la Gran Cruz de la Orden del Cóndor de los Andes. El 10 de febrero de 1939, se aprueba la Reforma Estatutaria; entonces, la UMSA estaba compuesta por 3 Facultades: Ciencias Biológicas, Ciencias Sociales y Ciencias Exactas.

PRIMERA PARTEASPECTOS GENERALES



En 1953, se creó la Comisión Nacional de Reforma Educacional. En 1955, se dictó el código de Educación que determinó modificaciones sustanciales en la estructura educativa boliviana. En 1967, en el rectorado del Ing. Hugo Zárate Barrau se realizó una edición definitiva bajo el título “Historia de la Universidad Mayor de San Andrés”. En abril de 1970 se desencadenó un proceso de revolución universitaria protagonizada por jóvenes inspirados en posiciones marxistas, donde los estudiantes exigieron el poder y lo tomaron, solucionándose el problema con la inclusión del co-gobierno paritario y el veto político.

El periodo de intervención 1972-1980 se inició con la Ley Fundamental de la Universidad Boliviana. En 1988, se produce el Primer Congreso de la UMSA, la creación del CIPGIS, IDR y Centro de Formación Docente. En 1989-1993 comenzó la reforma Educativa en el Gobierno de Jaime Paz Zamora. Luego, en 1993-1997, la reforma Educativa se ejecutó durante el Gobierno de Gonzalo Sánchez de Lozada que fue el mayor cambio desde la aprobación del Código de la Educación de 1955. Sin embargo, la UMSA ha vivido, a lo largo de su existencia, momentos críticos que ha sabido superar, gracias a su espíritu de institución cuestionadora de todo poder arbitrario. Su participación en el ocaso de la Presidencia de Gonzalo Sánchez de Lozada el 2003 fue protagónica al adoptar una actitud de rechazo a las políticas vigentes, ocasión en la que FEDSIDUMSA promueve la emisión de un manifiesto público institucional.

Por otra parte, en el (eliminar artículo) 2011, la UMSA se movilizó en apoyo a la VIII Marcha del TIPNIS, con loables muestras de solidaridad de la comunidad de San Andrés en favor de los grupos indígenas reprimidos y vejados por las fuerzas gubernamentales. En el año 2012, resalta la lucha de

los universitarios del área de Salud, expresada en las calles con la presencia de los mandiles bancos, enfrentados a los órganos de represión.

Ciertamente, el periodo de democracia que vive Bolivia no ha sido beneficioso para la UMSA, constantemente limitada en su presupuesto y la aplicación de medidas emergentes de leyes financiales, restrictivas a las remuneraciones de docentes e investigadores y por otra parte, estrictos y limitativos reglamentos para la utilización de fondos públicos, como los provenientes de los impuestos a los hidrocarburos, denominados IDH, inviables para la gestión de la investigación y los estudios de educación superior posgradual. La presencia de la UMSA en las calles, foros e instancias de comunicación con la población boliviana y la comunidad internacional, ha sido y será estoica y consecuente con sus principios, fundamentalmente de Autonomía Universitaria, que permanentemente son vulnerados y que seguirán siendo irrenunciables.

Actualmente, la UMSA cuenta con 13 Facultades; 54 Carreras de grado y 134 Programas de posgrado en la metrópoli de La Paz; 41 Programas de grado desconcentrados en las provincias del departamento de La Paz y 45 institutos y centros de investigación. Anualmente, la UMSA entrega a la sociedad alrededor de 3.500 profesionales. Los registros 2014 reportan 75.980 estudiantes matriculados; 2.218 docentes e investigadores y 1.525 administrativos.



2. EL MANDATO LEGAL

2.1. CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO

Los enunciados plasmados en el Capítulo VI, Secciones I al IV, Artículos 77 y siguientes de la nueva Constitución Política del Estado establecen que la educación es la primera responsabilidad del Estado, el cual asume esta obligación de sostenerla, garantizarla y gestionarla, teniendo bajo su tuición al Sistema Educativo, que enmarca la educación regular, la educación alternativa, la educación especial y la educación superior, dirigida a la formación profesional. Estos mismos artículos hacen énfasis en que la educación fiscal es gratuita en todos sus niveles, y reconocen y garantizan la participación social, comunitaria y de los Pueblos Indígenas Originarios Campesinos (PIOC).

La educación superior es intracultural, intercultural y plurilingüe, tiene por misión la formación integral de recursos humanos con alta calificación y competencia profesional. El Estado debe promover la formación técnica, tecnológica y productiva a niveles medio y superior, para construir una sociedad con mayor equidad y justicia social. Para ello, delega a las universidades la creación de centros interculturales de formación y capacitación técnica y cultural, de acceso libre, en coordinación con iniciativas productivas comunitarias, públicas y privadas.

2.2. LA LEY ABELINO SIÑANI - ELIZARDO PÉREZ

Esta norma sectorial, aprobada mediante Ley 070 del 20 de diciembre de 2010 establece, en su Artículo 3º, que la educación se sustenta en la sociedad, a través de la participación plena de las bolivianas y los bolivianos en el

Sistema Educativo Plurinacional, respetando sus diversas expresiones sociales y culturales, en sus diferentes formas de organización. Respecto a los Fines de la Educación, el numeral 11 establece que uno de ellos es: “Impulsar la investigación científica y tecnológica asociada a la innovación y producción de conocimientos, como rector de lucha contra la pobreza, exclusión social y degradación del medio ambiente”. Los objetivos son, según el Artículo 29º: (1) Formar profesionales con compromiso social y conciencia crítica al servicio del pueblo, que sean capaces de resolver problemas y transformar la realidad articulando teoría, práctica y producción. (2) Desarrollar investigación, ciencia, tecnología e innovación para responder a las necesidades y demandas sociales, culturales, económicas y productivas del Estado Plurinacional, articulando los conocimientos y saberes de los pueblos y naciones indígena originario campesinos con los universales. (3) Garantizar el acceso democrático al conocimiento, con sentido crítico y reflexivo. (4) Garantizar programas de formación profesional acorde a las necesidades y demandas sociales y políticas públicas. (5) Recuperar y desarrollar los saberes y conocimientos de las naciones y pueblos indígena originario campesinos, comunidades interculturales y afrobolivianas. Asimismo, en el Artículo 54. (Niveles y Grados Académicos), se establece que “Los niveles y grados académicos reconocidos en la educación superior son 13 pregrado y postgrado.

Por otra parte, en el Artículo 52º, se determina que “La Formación Superior Universitaria es el espacio educativo de la formación de profesionales, desarrollo de la investigación científico-tecnológica, de la interacción social e innovación en las diferentes áreas del conocimiento y ámbitos de la realidad para contribuir al desarrollo productivo del país expresado en sus dimensiones política, económica y



sociocultural, de manera crítica, compleja y propositiva, desde diferentes saberes y campos del conocimiento en el marco de la Constitución Política del Estado Plurinacional”. Por otra parte, el Artículo 55º señala que las Universidades del Estado Plurinacional de Bolivia son: a) Universidades Públicas y Autónomas b) Universidades Privadas c) Universidades Indígenas d) Universidades de Régimen Especial

Respecto a las Universidades Públicas Autónomas, el Artículo 56º determina que éstas se regirán por lo establecido en la Constitución Política del Estado, constituyendo un tácito reconocimiento de la Autonomía Universitaria, con los efectos constitucionales derivados.

Respecto a la formación posgradual, el Artículo 64º señala que “La formación posgradual, en sus diferentes grados académicos, tendrá como misión la cualificación de profesionales en diferentes áreas y el desarrollo de la ciencia y tecnología, a través de procesos de investigación y generación de conocimientos, vinculados con la realidad y la producción para coadyuvar al desarrollo integral de la sociedad y el Estado Plurinacional. Finalmente, mediante los Artículos 87º y 88º, “Se crean: el Instituto de Investigaciones Educativas Plurinacional dependiente del Ministerio de Educación, para diseñar y desarrollar estrategias de apoyo a las políticas de transformación del Sistema Educativo Plurinacional; y el Instituto Plurinacional de Estudio de Lenguas y Culturas como entidad descentralizada del Ministerio de Educación, que desarrollará procesos de investigación lingüística y cultural”. De esta manera, se establecen lineamientos de educación superior y de relacionamiento Universidad-Estado, mediante investigaciones conjuntas y complementarias.

2.3. LEY DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN INTEGRAL DEL ESTADO – SPIE (777)

Esta ley tiene por objeto establecer el Sistema de Planificación Integral del Estado (SPIE), que conducirá el proceso de planificación del desarrollo integral del Estado Plurinacional de Bolivia, en el marco del Vivir Bien; en este sentido, señala de manera explícita que las Universidades Públicas forman parte de su ámbito de aplicación.

Artículo 4°.- (Ámbito de aplicación) El ámbito de aplicación del Sistema de Planificación Integral del Estado comprende a las siguientes entidades públicas: a) Órgano Legislativo b) Órgano Ejecutivo c) Órgano Judicial d) Órgano Electoral e) Tribunal Constitucional Plurinacional f) Instituciones de Control y Defensa de la Sociedad y del Estado g) Entidades Territoriales Autónomas

h) Empresas Públicas i) Universidades Públicas

2.4. PLAN NACIONAL DE DESARROLLO

El Plan Nacional de Desarrollo: Bolivia Digna, Soberana, Productiva y Democrática para Vivir Bien, aprobado mediante Decreto Supremo 29272, tiene por objeto orientar y coordinar el desarrollo del país en los procesos de planificación sectorial, territorial e institucional. En el Pilar Bolivia Digna, se privilegia a la Educación como uno de los sectores generadores del activo social de Bolivia. Propone las siguientes estrategias:



i) Transformación del sistema educativo ii) Educación de calidad que priorice la igualdad de oportunidades iii) Educación que genera, adapta y aplica ciencia y tecnología

Finalmente, en el Capítulo de Ciencia y Tecnología se establecen las siguientes políticas y estrategias: i) Ciencia, tecnología e innovación en la integración nacional para el desarrollo productivo con soberanía e inclusión social ii) Cultura científica inclusiva para la construcción de una sociedad del conocimiento con características propias iii) Recuperación, protección y utilización de los saberes locales y conocimientos técnicos y ancestrales

2.5. VICEMINISTERIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Las políticas públicas están en proceso de construcción en el campo de la ciencia, tecnología e innovación, a cargo del Viceministerio de Ciencia y Tecnología, dependiente del Ministerio de Educación, en su condición de cabeza sectorial gubernamental. El diagnóstico más reciente fue actualizado en ocasión del Encuentro Nacional hacia la Soberanía Científico-Tecnológica, realizado el 21 y 22 de octubre de 2013.

El estado de situación se analizó en las siguientes áreas: • Talento Humano en ciencia y tecnología • Conocimiento de los pueblos indígenas originarios campesinos, para su revalorización y uso en la producción

• Innovación tecnológica para la producción, industrialización, diversificación y generación de riqueza • Sociedad de la información para un Estado transparente, interconectado y productivo • Marco legal e institucionalidad, para incentivar y desarrollar la ciencia y tecnología en el país

2.6. PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016-2018 CON VISIÓN AL 2030

3. EL MANDATO SOCIAL

3.1. SISTEMA UNIVERSITARIO BOLIVIANO

La Universidad Boliviana, constituida en una red académica que aglutina a instituciones universitarias del país con carácter público y autónomo, se constituye en la organización encargada del desarrollo de la cultura de la sociedad; debe responder a las necesidades de la colectividad y la dinámica del desarrollo social, cultural, científico y tecnológico del país y allí radica su importancia. El sistema de la Universidad Boliviana está conformado por once universidades públicas, autónomas y tres del régimen especial con relacionamiento académico.

Actualmente, albergan en sus aulas a más de 320.000 estudiantes de pregrado, 10.600 estudiantes de postgrado, 13.000 docentes, 7.000 trabajadores universitarios. Es un sistema que tiene presencia en todo el territorio boliviano, en capitales de cada departamento, provincias y en algunos casos jurisdicciones municipales.2

2 - Plan de Desarrollo Universitario 2009-2013, págs. 19 y 31



En el Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana en el Art. 4, se establece que la Universidad desarrollará sus actividades según el Plan Nacional de Desarrollo Universitario; este Plan, de acuerdo con el Art. 18 inc. c., es aprobado por el Consejo Nacional de Universidades como máxima instancia del sistema; por tanto, se constituye en la referencia institucionalizada de Planificación en la Universidad Boliviana3.

3.2. PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL AL 2020

El Gobierno Autónomo Departamental de La Paz, como ente rector del desarrollo regional, ha planteado los siguientes ejes estratégicos:

La Paz Productiva – Desarrollo económico productivo con equidad e inclusión basada en potenciales productivos territoriales

El eje de desarrollo productivo estará orientado a generar el crecimiento económico del Departamento, asegurando la inclusión, su distribución equitativa e inclusiva en favor de las mayorías representadas por los productores primarios y sectores más pobres de las cadenas productivas y a sectores marginales de la Economía, fomentando no solamente la producción primaria, sino ante todo la transformación e industrialización que asegurará y generará valor agregado a la producción.

La Paz Digna – Desarrollo humano integral.

Promoverá la igualdad de oportunidades de acceso a los servicios de salud, educación, deportes, gestión social, cultura, seguridad ciudadana y servicios básicos para mejorar, de manera sostenible, la calidad de vida de la población del Departamento de La Paz.

3 - Extractado del Plan Estratégico de la UMSA 2016-2018

La Paz en Armonía con la Madre tierra – Medio Ambiente, adaptación al cambio climático y gestión de riesgo.

Aprovechará de manera integral los recursos bióticos y abióticos promoviendo el control y fiscalización para garantizar la sustentabilidad de los ecosistemas, gestionará los riesgos ambientales y adaptación al cambio climático, asegurará el caudal ecológico necesario para el desarrollo de las funciones del ecosistema.

La Paz Soberana y Articulada – integración y articulación nacional y subcontinental.

Aprovechará la ubicación geográfica del Departamento para convertirse en el principal nexo de integración geopolítica e intrarregional, articulando la red vial que interconectará al Departamento con los puertos del Pacífico y del Atlántico. Defenderá y conservará la soberanía, seguridad y estabilidad del Departamento de La Paz.

La Paz Democrática – Desarrollo institucional y gestión autonómica efectiva.

Estructurará un marco jurídico administrativo, técnico, institucional para la eficiente gestión autonómica y desarrollo departamental, con la participación y control de todos los actores sociales y agentes de desarrollo departamental.

3.3. PACTO POR LA PAZ4

En fecha 19 de junio de 2013, el Gobierno Autónomo Departamental de La Paz firmó un Pacto entre todos los sectores y actores regionales para fortalecer e impulsar el espíritu del desarrollo del Departamento, en base a los

4 - Ibíd



siguientes objetivos estratégicos, que justamente constituyen el mandato social departamental que la UMSA debe traducir en términos de gestión científica, académica y de interacción social:

(1) Priorizar la soberanía y seguridad alimentaria, potenciando la productividad del sector agropecuario de manera integral y sostenible.

(2) Lograr el acceso y disponibilidad sustentable y equitativa de los recursos hídricos, su protección, su uso eficiente y eficaz para nuestra población y nuestro desarrollo.

(3) Priorizar la búsqueda de un desarrollo sustentable de los bosques en los diferentes pisos ecológicos desde la Amazonía hasta el Altiplano.

(4) Transformar a nuestro Departamento como el primer productor sustentable de minerales metálicos y no metálicos, preservando el medio ambiente y asegurando que el trabajo minero sea digno y estable.

(5) Revertir la postergación en materia de hidrocarburos, exigiendo la iniciación de la exploración, explotación e industrialización hidrocarburífera para proporcionar gas y petróleo a nuestro Departamento y al resto del país.

(6) Alcanzar la industrialización responsable y eficiente a través de complejos productivos y parques industriales.

(7) Impulsar decididamente el desarrollo integral de la Gran Empresa, MyPES, OECAS y artesanos para que acedan a mercados internos y externos, garantizando la sustentabilidad de fuentes de trabajo digno, fortaleciendo su capacidad financiera con créditos de fomento.

(8) Desarrollar un sistema de transporte multimodal eficiente para la Integración geopolítica y socioeconómica de sus regiones geográficas, consolidando la marcha hacia el norte del Departamento. Así también, reposicionar a La Paz, con visión de integración nacional y de inserción internacional, convirtiéndola en un centro de articulación de tráfico aéreo internacional.

(9) Convertir a La Paz en el primer productor y exportador de energía eléctrica, aprovechando principalmente el potencial hidrológico proveniente de nuestra cordillera de Los Andes.

(10) Consolidar a La Paz como la principal puerta de ingreso y destino turístico de Bolivia, aprovechando el potencial de sus diferentes pisos ecológicos y su diversidad cultural.

(11) Fomentar y desarrollar el espíritu y la vocación comercial de paceñas y paceños, generando circuitos económicos estables y de crecimiento continuo para crear y dignificar las fuentes de trabajo.

(12) Encarar el desarrollo planificado y sostenible de la integración metropolitana, creando mejores condiciones de vida, así como fortalecer el desarrollo de las ciudades intermedias como un mecanismo estratégico de reversión de la migración campo-ciudad y mejor distribución poblacional.

(13) Incentivar las expresiones culturales, precautelando su producción y protegiendo el patrimonio tangible e intangible del Departamento.



(14) Construir una sociedad saludable y productiva, fortaleciendo la actividad física y la práctica del deporte e implementando una educación integral creativa, proactiva y con sólidos valores ético-morales, en un ambiente sano y en armonía con la Madre Tierra, para una convivencia pacífica y segura de los habitantes del Departamento.

3.4. FORO LA PAZ AVANZA HACIA EL DESARROLLO5

Desde el 2010, la UMSA integra esta plataforma interinstitucional de concertación público-privada, que busca en forma colaborativa el desarrollo integral del departamento de La Paz, organizado en 3 grupos de trabajo: (I) Industrialización, complejos productivos, parques industriales; (II) Alimentos y (III) Turismo.

5 - Ibíd



1. ANÁLISIS FODA

El análisis mediante la matriz FODA consistió en la caracterización de su situación académica, administrativa e institucional, a nivel prefacultativo, de pregrado y posgrado. Este diagnóstico se llevó a cabo a través de una encuesta realizada a estudiantes de primero a quinto año, entrevistas y talleres de análisis FODA, en los cuales participaron docentes, estudiantes y personal administrativo.

De esta manera, se logró visibilizar la perspectiva y actitud que tienen estudiantes y docentes respecto a la Carrera y sus componentes. La información recabada, cuantitativa y cualitativa brinda un panorama integral de las condiciones en que la Carrera de Derecho desempeña sus labores académicas, lo cual permite identificar sus logros, sus principales problemáticas y sus proyecciones a futuro.

Esta información sistematizada muestra una situación que debe llevarnos a una sana reflexión respecto a la calidad de la formación que se brinda en la Carrera de Derecho, su pertinencia social, su consistencia interna (horizontal y vertical), la efectividad del co-gobierno docente estudiantil, la eficacia del curso de admisión y prefacultativo, los programas de posgrado y el PETAENG, así como el desempeño logrado en el Instituto de Prácticas Forenses y Consultorios Jurídicos.

En este diagnóstico, no solamente se identificaron los problemas (debilidades y amenazas consistente en limitaciones o condiciones desfavorables, es decir, situaciones pendientes o situaciones de riesgo que pueden agravarse en el mediano plazo si no se atienden con sentido de oportunidad), sino también los aspectos positivos (fortalezas y oportunidades-condiciones favorables y potencialidades).

Es importante hacer notar que el análisis está realizado desde un enfoque integral, pues la mayoría de las cuestiones abordadas son transversales o están relacionadas directa o indirectamente de alguna forma, y adquieren sentido solo si se las considera desde una perspectiva sistémica. Por ejemplo, las deficiencias en la infraestructura pueden disminuir la calidad formativa, así como el adecuado funcionamiento del co-gobierno puede favorecer el desarrollo de actividades académicas con mayor eficiencia y eficacia.

A continuación, se abordan los aspectos críticos identificados en los ejes de análisis establecidos a partir del análisis FODA, existe un acercamiento cualitativo a la problemática de la Carrera en el ámbito académico a partir del desarrollo y el análisis FODA cuyos resultados se muestran en el siguiente cuadro:

1.1. MATRIZ FODA

SEGUNDA PARTEDIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL



F O R T A L E Z A S O P O R T U N I D A D E S

ÁMBITO ACADÉMICO

• Plan de Estudios actualizado. • Actualización constante de docentes.• Docentes vinculados con la sociedad (Interacción

social). • Docentes con compromiso social. • Docentes se destacan ocupando cargos jerárquicos en

instituciones públicas y privadas. • Docentes con competencia en 3 ejes (Enseñanza,

Interacción e investigación). • Docentes con grado académico de maestría y

doctorado.• Implementación del examen psicotécnico

(Prefacultativo).• Visita regular de docentes internacionales de alto nivel

(Posgrado).• Se cuenta con una Dirección de Admisión y Curso

Prefacultativo.• Proyectos de Interacción Social.• Se cuenta con un Instituto de Investigaciones.• Cumplimiento de proyecto de investigación e interacción

social.• Amplia oferta académica de la unidad de posgrado.• Evaluación docente anual.• Modalidades de titulación.• Interacción social (Seminario y ferias).

ÁMBITO ACADÉMICO

• Consolidación del Departamento de Gestión y Seguimiento a la Calidad Académica.

• Acreditación Internacional• Movilidad docente estudiantil (Exterior y nacional).• Internacionalización de la Carrera• El Plan de Estudios actualizado permitirá brindar una

formación más competitiva y mayores oportunidades en el mercado laboral.

• Programas internacionales de investigación.• Programas de investigación multidisciplinarios.• Mayores prácticas preprofesionales• Políticas de incentivos a docentes (Producción intelectual)• Posibilidad de medir la calidad del proceso enseñanza-

aprendizaje• Posibilidad de implementar políticas de investigación y

publicación.• Mayor carga horaria.• Mejor vinculación con instituciones públicas y privadas.• Competitividad y fortaleza en el mercado laboral.• Programas de posgrado en el interior del país.

Fuente: Elaboración propia en base a información suministrado por todas las áreas



F O R T A L E Z A S O P O R T U N I D A D E S

ÁMBITO INSTITUCIONAL

• Carrera de Derecho de la UMSA es la más prestigiosa e importante del país.

• Plena vigencia de la autonomía universitaria y el cogobierno.

• Convocatorias abiertas para cátedra.• Cultura de la planificación consolidada. • Transparencia. • Estabilidad laboral.• Capacitación permanente al personal.• Autonomía del sistema de gestión estudiantil.


• Liderazgo y referente nacional.• Mayor legitimidad.• Mayores fuentes de recursos.• Reacreditación Internacional.• Modelo de gestión de excelencia.• Información disponible sin restricciones.• Sujeto de créditos. • Convenios con organismos internacionales.• Convenios con gobiernos subnacionales.• Convenios con universidades internacionales.• Apoyo a los procesos de transformación en Bolivia.

ÁMBITO ADMINISTRATIVO

• Presupuesto del TGN.• Percepción y captación de recursos propios.• Se cuenta con una Área Desconcentrada. • Profesionales administrativos con mucha experiencia.


• Modelo de gestión administrativa. • Rendición de cuentas consolidada.• Personal motivado.• Credibilidad y confianza en la gestión.

INFRAESTRUCTURA

• Aulas refaccionadas y equipadas.• Oficinas refaccionadas y equipadas.• Implementación de TIC.• Patrimonio histórico.

INFRAESTRUCTURA

• Nueva infraestructura.• Ambientes ampliados y mejorados.• Equipamiento moderno.• Tecnología de punta.




D E B I L I D A D E S A M E N A Z A S

ÁMBITO ACADÉMICO

• Aulas insuficientes. • Textos desactualizados (Prefacultativo).• Insuficiente carga horaria.• Pocos docentes con carga horaria completa.• Recurrente inasistencia a exámenes de grado y tesis del

docente.• Desarrollo incompleto de los programas académicos

establecidos. • Impuntualidad docente y estudiantil.• Biblioteca con bibliografía insuficiente.• Subutilización de recursos instalados (sala de

teleconferencias).• Insuficiencia de orientación en la selección del área o

especialidad.• Insuficiente producción intelectual (Investigación).• Interferencias de actividades socio-culturales con

académicas.• Desaprovechamiento de programas y becas ofertadas.• Insuficientes docentes investigadores.• Baja tasa de posgraduación a nivel de maestría y

doctorado en el plantel docente.

ÁMBITO ACADÉMICO

• Competencia desleal de otras universidades.• Rezago tecnológico.• Pérdida de credibilidad de la sociedad a la universidad.• Corrupción.• Vulneración de la autonomía universitaria.• Prolongada permanencia de estudiantes.• Débil de vocación profesional del futuro abogado.• Pérdida de motivación por bajo nivel de exigencia

académica.




D E B I L I D A D E S A M E N A Z A S


• Escasa canalización de proyectos IDH por desconocimiento en el diseño.

• Desconocimiento cabal de las normas de la universidad.• Escaso compromiso institucional de algunos docentes,

estudiantes y administrativos.• Débil posición crítica ante la injerencia en la autonomía

universitaria.• Insuficiente infraestructura y equipamiento.• Insuficientes recursos tecnológicos.• Deficiencia en la limpieza y el mantenimiento de aulas y

el edificio.• Focos de corrupción (Casos aislados).• Insuficiencia de propuestas en la administración de

justicia.


• Autonomía Universitaria.• Corrupción.• Custodia de la Información en riesgo (Kardex por falta de

políticas de seguridad).• Incremento de la politización.• Ausencia de visión compartida entre los estamentos

docente y estudiantil. • Desconfianza de la población (falta de credibilidad).• Politización de órganos de gobierno.• Política ideológica desde el co-gobierno.


• Gestión de contratación lenta.• Personal eventual excesivo.• Gestión de adquisición de bienes y servicios lenta y

burocrática.• Deficiente coordinación entre las distintas áreas y

direcciones de la Facultad.• Débil planificación y asignación de recursos económicos.


• Insuficiente presupuesto.• Limitaciones presupuestarias.• Pérdida de liderazgo.• Insuficiente capacidad de ejecución presupuestaria.




2. DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL POR EJES ESTRATÉGICOS

2.1. EJE ESTRATÉGICO ACADÉMICO

2.1.1. DIRECCIÓN DE ADMISIÓN Y CURSO PREFACULTATIVO

En los últimos años, la Dirección de Admisión y Curso Prefacultativo ha venido realizando su trabajo en un marco de regularidad, su situación no es crítica; no obstante, a pesar de ser un área que cuenta con suficientes recursos económicos, aún persisten algunos problemas que merecen medidas correctivas inmediatas. Es necesario optimizar la política de ingreso con criterios de calidad y exigencia académica; para ello, se debe, ineludiblemente, mejorar la calidad de los textos, formulación de preguntas y sobre todo la impartición de clases, mismas que vienen sufriendo una inaceptable cadena de suspensiones y faltas en algunos casos.

En el plano administrativo, y considerando que la Carrera de Derecho es bastante densa, con un promedio de 3000 postulantes cada año, es necesario dotar a la Dirección de mejores condiciones de trabajo en cuanto al entorno físico y la cantidad de personal; sin embargo, para tal propósito se debe trabajar en la actualización de su estructura organizacional con el propósito de dimensionar la verdadera escala. Todos los aspectos correctivos están debidamente formulados en objetivos y operaciones que se deben realizar en el corto y mediano plazo, además de considerar, en todo momento, que la capacidad instalada de las instalaciones actuales en alguna medida constituye una limitante que no se puede ignorar ni soslayar.

Para entender mejor el desempeño en datos, veamos el comportamiento de los últimos cinco años de acuerdo con las dos modalidades existentes:

a) Modalidad Suficiencia Académica

SUFICIENCIA ACADÉMICA

2013Aprobados 23%

Reprobados 77%

2014Aprobados 19%

Reprobados 81%

2015Aprobados 14%

Reprobados 86%

2016Aprobados 8%

Reprobados 92%

2017Aprobados 15%

Reprobados 85%

Fuente.- Elaboración propia en base a la informaciónproporcionada por la DACP

En los exámenes de suficiencia académica, el comportamiento promedio de aprobados y reprobados se presenta de la siguiente manera:

• Aprobados en suficiencia académica: 16%• Reprobados en suficiencia académica: 84%



0

200

400

600

800

1000

1200

2013 2014 2015 2016 2017

152 180 139 87 178

510

758 850

1025 1020

COMPORTAMIENTO DEL EXAMEN DE SUFICIENCIA ACADÉMICA

(valores absolutos) Aprobados Reprobados

Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la DACP

EXAMEN DE SUFICIENCIA ACADÉMICAEN VALORES ABSOLUTOS

PERIODO APROBADOS REPROBADOS TOTAL2013 152 510 662

2014 180 758 938

2015 139 850 989

2016 87 1025 1112

2017 178 1020 1198


Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la DACP

Indudablemente, la tasa de aprobación de la modalidad de Suficiencia Académica es menor en valores absolutos que la de postulantes que ingresan mediante la modalidad del Curso Prefacultativo; esto se debe a que esta modalidad es más exigente, no contempla un periodo previo de preparación y, por tanto, los que vencen exitosamente esta prueba no llegan a más del 15%.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2013 2014 2015 2016 2017

23% 19% 14%

8% 15%

77% 81% 86%

92% 85%

COMPORTAMIENTO DEL EXAMEN DE SUFICIENCIA ACADÉMICA

(valores porcentuales) Aprobados Reprobados



En el diagnóstico inicial, el área de admisiones muestra la cantidad de aprobados y reprobados del curso Prefacultativo para las gestiones 2013 al 2016, los mismos que se reflejan de la siguiente manera:

• Aprobados del curso Prefacultativo, en promedio 16%• Reprobados del curso Prefacultativo, en promedio 84%

CURSO PREFACULTATIVOPERIODO APROBADOS REPROBADOS TOTAL

2013 449 2702 3151

2014 689 2228 2917

2015 455 2688 3143

2016 353 2581 2934



b) Modalidad Curso PrefacultativoCOMPORTAMIENTO DEL CURSO PREFACULTATIVO

2013Aprobados 14%

Reprobados 86%

2014Aprobados 24%

Reprobados 76%

2015Aprobados 14%

Reprobados 86%

2016Aprobados 12%

Reprobados 88%

2017Aprobados s/d

Reprobados s/d



0%

20%

40%

60%

80%

100%

2013 2014 2015 2016 2017

14% 24%

14% 12%

0%

86% 76%

86% 88%

0%

COMPORTAMIENTO DEL CURSO PREFACULTATIVO (valores porcentuales) Aprobados Reprobados

0

400

800

1200

1600

2000

2400

2800

2013 2014 2015 2016 2017

449 689

455 353

0

2702

2228

2688 2581

0

COMPORTAMIENTO DEL CURSO PREFACULTATIVO (valores absolutos) Aprobados Reprobados



En cuanto a la modalidad del Curso Prefacultativo, la cantidad de postulantes que aprueban el examen en valores absolutos es mayor debido al universo de postulantes que también es mayor; no obstante, lo que llama la atención es que en términos porcentuales, el dato es casi idéntico, dado que entre los que aprobaron en la Modalidad de Suficiencia Académica y los del Curso Prefacultativo, la diferencia es menor al uno por ciento.

A primera vista pareciera que este dato podría ser preocupante por la baja cantidad de aprobados (entre 15 a 16 por ciento en ambas modalidades); sin embargo, la capacidad instalada de la Carrera de Derecho no podría satisfacer una demanda mayor, concluyendo que, en realidad, la dificultad del examen estaría fungiendo de barrera, la cual en gran medida genera un ingreso proporcional a la disponibilidad de espacio físico.

2.1.2. PREGRADO

a) Actualización continua del Plan de Estudios

Uno de los desafíos más importantes que estaban como una asignatura pendiente, finalmente fue logrado exitosamente, nos referimos al nuevo Plan de Estudios. El mismo, luego de un proceso participativo y relativamente complejo por la diversidad de visiones y posiciones, fue construido de manera paulatina y con abundantes reuniones que abordaron en fondo y forma el nuevo enfoque de la Carrera, hasta lograr finalmente el consenso.

El nuevo Plan de Estudios traduce, en gran medida, los requerimientos de los tiempos actuales y se enmarca en función del nuevo contexto y realidad nacional.

Quizás, un tema sensible que requerirá atención permanente en la implementación del nuevo Plan de Estudios es la etapa de transición necesaria entre el Plan de Estudios Ajustado 2015 y el actual, dado que ambos se encuentran en ejecución.

De acuerdo con el Informe Final de Autoevaluación, se señala que los estudiantes que ingresaron en la gestión 2017 cursan estudios con el nuevo plan y los que se encuentran entre el segundo y quinto año aún continúan con el Plan Ajustado 2015.

b) Perfil del Abogado

Por otra parte, para el diseño del nuevo Plan de Estudios, fue necesario actualizar el perfil profesional del abogado, el cual debe estar contextualizado en función de la nueva realidad nacional y los cambios estructurales que se han venido produciendo en el país, no solo como resultado de la nueva arquitectura jurídica expresada en la nueva Constitución Política del Estado, sino también en función de la nueva estructura estatal que reconoce al país como un estado compuesto con autonomías, factor que incide en una mayor descentralización y por ende en nuevos requerimientos desde lo nacional, departamental, local e indígena originario campesino.

En este sentido, bajo los auspicios del Comité Ejecutivo de la Universidad Boliviana y la última sectorial de Carreras de Derecho, reunida en Santa Cruz el año 2015, se recomendó que se elabore un nuevo perfil del Abogado en el Sistema de Universidades Públicas, para lo que se consensuaron algunas líneas generales, en base a las cuales, la Carrera de Derecho de la UMSA decidió adoptar el siguiente perfil del profesional (Informe de autoevaluación, pág. 32 y 33):



El Perfil Profesional de la Carrera de Derecho del Plan de Estudios 2017 de la Universidad Mayor de San Andrés se define mediante tres componentes:

1. Profesionales abogadas y abogados con competencias suficientes para desempeñar las funciones de:

• Asesoría jurídica general y especializada• Consultoría por áreas de especialidad• Patrocinio en litigios judiciales y otros• Operadores en la administración de justicia (judicatura,

fiscalía y MARC)• Investigación jurídica y social

2. Las y los profesionales abogados desempeñaran esas funciones con los siguientes contenidos éticos y deontológicos:

• Compromiso con los valores y aspiraciones nacionales y populares

• Sólida ética profesional y transparencia• Filosofía Humanista

3. Las y los profesionales abogados desempeñan eficientemente esas funciones en base a:

• Conocimientos científicos del Derecho, teóricos y prácticos, en el marco del pluralismo jurídico, y

• Estar imbuidos de espíritu investigativo, innovador, crítico y analítico

Sin embargo, con respecto al Plan de Estudios, este ha demorado mucho tiempo en su actualización, situación que dificulta la posibilidad de brindar una formación profesional del abogado con un enfoque debidamente contextualizado; por eso, surge la necesidad de establecer un Objetivo Estratégico destinado exclusivamente para trabajar en este campo de manera continua.

c) Actualización Docente

Como parte del mejoramiento continuo en la calidad de la educación, es imprescindible que los profesores cuenten con la posibilidad de acceder a cursos de actualización o posgrados, con el propósito de estar a tono con las nuevas corrientes de pensamiento que generan influencia y son referentes a nivel nacional e internacional. A la fecha, todo el plantel de docentes cuenta mínimamente con el título de Diplomado en Educación Superior, requisito imprescindible para acceder a la docencia; sin embargo, en cuanto a los grados de especialidad, maestría y doctorado, los datos reflejan que todavía es insuficiente, razón por la cual se plantea como Objetivo Estratégico que, en un tiempo razonable, por lo menos el 50% de los docentes cuente con grado de maestría.

Porcentaje de Docentes con Estudios de Posgrado en Derecho y Ciencias Afines

DIPLOMADO ESPECIALIDAD MAESTRÍA DOCTORADO16% 12% 27% 3%

Fuente: Departamento de Personal Docente de la UMSA

d) Nuevas Tecnologías

Un aspecto que cada vez está más extendido en las esferas del mundo académico es el relacionado a la utilización de las nuevas tecnologías; en este punto, se ha detectado que aún es escaso el nivel de recursos tecnológicos empleados en el proceso de enseñanza y aprendizaje en la Carrera de Derecho y Ciencias Políticas, en este sentido, se debe incidir en capacitar al personal docente en el aprovechamiento y manejo adecuado de las Nuevas Tecnologías aplicadas a la enseñanza y aprendizaje, rompiendo esas barreras que generan temor o aversión por el cambio.



e) Movilidad Docente y Estudiantil

Aún no existe una tradición en cuanto a la movilidad docente y estudiantil, entendida como la posibilidad que podrían tener los docentes de impartir clases e intercambiar experiencias con sus pares académicos y el cursado de clases, para el caso de los estudiantes, en universidades nacionales e internacionales. Esta realidad, por demás llamativa e inaceptable en una carrera que tiene 187 años de existencia, y cuenta con una pléyade de docentes sobresalientes en la diferentes especialidades del derecho, podría deberse una falta de mayor determinación y coordinación con instancias de la UMSA que canalizan y viabilizan estas posibilidades, tanto para beneficio del estamento docente como del estudiantil; en ese sentido, es imprescindible promover la movilidad docente y estudiantil en convenio con universidades nacionales e internacionales, considerando el reconocimiento de créditos de la formación del profesional abogado para motivar su desempeño y ampliar sus horizontes académicos.

f) Enfoque Complejo Basado en Competencias

Con el surgimiento de las tecnologías de la información y la comunicación, la Humanidad ha logrado desarrollar un nivel de conocimientos sin precedente en la historia, constituyéndose éste en el principal recurso con que cuenta para enfrentar la degradación de los recursos naturales del planeta.

Para lograr que el conocimiento ocupe el papel indicado se requiere la construcción de un nuevo modelo educativo que centre el currículo en el educando, particularmente en el desarrollo de sus competencias, de manera tal que se logre

una convergencia entre lo individual y lo social en aspectos ligados a lo cognoscitivo, afectivo y psicológico, que potencien una capacidad adaptativa al entorno generado en los últimos años.

Solo así se podrá estimular la creatividad y la innovación para enfrentar los retos planteados por dicho entorno, desde una perspectiva holística y transdisciplinar capaz de superar los modelos educativos heredados del siglo XX centrados en la adquisición de información. En este nuevo marco contextual, el papel del docente se debe redefinir, pasando de ser un transmisor de conocimientos a un gestionador de ambientes de aprendizaje (García Retana, José Ángel, 2011).

En este contexto, se ha detectado que los sílabos de la Carrera de Derecho, en su mayoría, aún no han sido replanteados en base al “Enfoque Basado en Competencias”, razón por la cual urge en primera instancia impartir un ciclo de talleres dirigido a los docentes que permita, de manera profunda, entender este nuevo enfoque y de esta manera introducir gradualmente esta modalidad y conseguir en el mediano plazo contar con todos los sílabos de los profesores, adecuados en el marco del Enfoque Basado en Competencias y que al mismo tiempo la modalidad de enseñanza esté a tono con la modernidad y nuevas corrientes didácticas y pedagógicas. g) Internacionalización de la Carrera

La Carrera de Derecho de la UMSA tiene ventajas competitivas y comparativas muy importantes que la colocan indudablemente como la más importante del país en la disciplina, por eso, es natural que expanda sus horizontes y se vincule a las redes internacionales más influyentes en el campo de las Ciencias Sociales y Jurídicas para de esta manera incidir



0%

10%

20%

30%

40%

2013 2014 2015 2016 2017

34%

37%

38%

32%

29%

22%

19%

15%

12%

10%

29%

29%

29%

40%

35%

3%

2%

2%

3%

2%

12%

14%

16%

14%

24%

KARDEX - MODALIDADES DE TITULACIÓN Examen de grado Defensa de tesis Trabajo dirigido Excelencia PETAENG

y posicionar en la agenda regional los aspectos centrales a los temas importantes de la agenda global. En este sentido, la Internacionalización de la Carrera de Derecho constituye una asignatura pendiente ineludible que se debe trabajar a la brevedad posible, en coordinación con pares académicos nacionales e internacionales de la región y del mundo.

h) Modalidades de Titulación

En cuanto a las modalidades de titulación, según información proporcionada por la Unidad de Kardex, se observa el siguiente comportamiento: en la gestión 2013, el 34% de titulados optó por la modalidad de examen de grado; el 29%, por trabajo dirigido; el 22%, por la tesis de grado; el 12%, por PETAENG y solo el 3% fue por excelencia académica.

Se observa una preferencia ascendente por el trabajo dirigido, vale decir que existe un crecimiento importante en esta modalidad, observando que en la gestión 2014 se titula, por esta modalidad, el 29%, incrementando a 29% en 2015, 40% en la gestión 2016 y 35% en la gestión 2017.

La modalidad de titulación por defensa de tesis tiene un comportamiento descendente, siendo que la media se encuentra en el 15%, por otra parte, la modalidad de titulación por excelencia académica se encuentra en el 2% y, finalmente, es claro el comportamiento ascendente de la modalidad PETAENG para antiguos egresados.

Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la Unidad de Kardex



-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

2013 2014 2015 2016 2017

1.298.336

1.945.123 1.715.762

2.081.990

1.774.248

INGRESOS POR DIPLOMADOS (En Bolivianos)

2.1.3. POSGRADO

a) Unidad de Posgrado y Relaciones Internacionales

La Unidad de Posgrado y Relaciones Internacionales, pese a las dificultades propias de una burocracia pesada que la Facultad de Derecho aún no ha podido racionalizar, trabaja de manera regular desde hace más de quince años, su desempeño y gradual evolución, la colocan hoy en día como una de las instancias posgraduales más exitosas del país; sin embargo, su funcionamiento está casi divorciado de las actividades del pregrado, siendo que se sobreentiende que la coordinación entre ambos niveles debería estar plenamente articulada por la naturaleza misma de la integralidad académica a la que deberían responder. Su desempeño, en base a los reportes presentados, muestra una Unidad que en términos de matriculación es bastante exitosa, situación que repercute directamente en la solvencia económica que eso representa.

En este contexto, de aquí en adelante, el nuevo Plan de Estudios constituirá la bisagra articuladora entre la Carrera de Derecho y la Unidad de posgrado y Relaciones Internacionales, dado que la nueva estructura curricular incorpora la culminación de los estudios con la obtención del grado de especialidad con posibilidad de continuar hasta el grado de maestría.

Como se puede apreciar, el trabajo de coordinación es un imperativo que se debe realizar de manera inmediata, considerando que en pocos años ya empezarán a culminar sus estudios los estudiantes que están cursando la Carrera de Derecho con el nuevo Plan de Estudios.

Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la UPRI


0

100

200

300

400

500

2013 2014 2015 2016 2017

286

475

416 387

181 165 149 130

86

0

DIPLOMADOS Inscritos Titulados







0

50

100

150

200

250

2013 2014 2015 2016 2017

126

0

81

112

222

CANTIDAD DE INSCRITOS EN MAESTRÍAS

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

2013 2014 2015 2016 2017

- -

795.120 780.420

2.615.000

INGRESOS POR MESTRÍAS (En Bolivianos)

0

30

60

90

120

150

2013 2014 2015 2016 2017

0 0

138

100

68

CANTIDAD DE INSCRITOS EN DOCTORADOS

-

300.000

600.000

900.000

1.200.000

1.500.000

2013 2014 2015 2016 2017

- -

1.481.920

571.900

768.880

INGRESOS POR DOCTORADOS (En Bolivianos)



2.1.4. PETAENG

El Plan Excepcional de Titulación de Antiguos Estudiantes No Graduados (PETAENG), estando vigente desde el año 1999, con 18 años a la fecha, ha dejado de tener el carácter de excepcionalidad y, consiguientemente, requiere ser consolidado como un PLAN ESPECIAL de titulación, con sus tres módulos respectivamente y con la misma jerarquía de las otras modalidades; sin embargo, para tal efecto, se debe proceder a realizar una reingeniería del mismo y definitivamente definir su situación legal, académica y administrativa; en este entendido, es inviable que el PETAENG se convierta en un plan de titulación ordinario dado que las modalidades ordinarias actuales están plenamente vigentes, por eso, se debe proceder a realizar un estudio a la brevedad para consolidar su existencia para redefinir el carácter “EXTRAORDINARIO” de esta modalidad” de titulación.

En cuanto al desempeño del PETAENG, a continuación se analiza su performance durante estos últimos años:

a) Postulantes al PETAENG 2012-2017

La información proporcionada refleja la cantidad de Postulantes al Plan Excepcional de Titulación de Antiguos Estudiantes No Graduados (PETAENG), desde la gestión 2012 a la gestión 2017. Durante este periodo, se observa una cantidad total de 668 postulantes durante estos periodos.

Postulantes PETAENG 2012-2017

Gestión Cantidadde Inscritos

% según gestión

2012 64 9%

2013 123 18%

2014 117 17%

2015 75 11%

2016 166 24%

2017 143 21%

Total 688 100%Fuente: PETAENG

El crecimiento promedio que se refleja en las últimas gestiones es del 71% promedio anual, la cantidad de postulantes será cada vez más significativa, considerando los 143 postulantes de la última gestión, aspecto que debe ser tomado muy en cuenta para la generación de recursos propios que se producen para la Facultad, considerando el monto de Bs.- 2.377.375 (DOS MILLONES TRESCIENTOS SETENTA Y SIETE MIL TRESCIENTOS SETENTA Y CINCO 00/100 BOLIVIANOS).

b) Ingresos Generados

En los últimos cinco años, se han generado los siguientes ingresos:



Postulantes con Defensas realizadas 2012-2017

Gestión Cantidadde Defensas

% según gestión

2012 174 30%

2013 90 15%

2014 63 11%

2015 92 16%

2016 106 18%

2017 59 10%


La gestión más significativa, en cuanto a las defensas de trabajos dirigidos se refiere, es la gestión 2012 durante la cual se observan 174 casos.

Fuente: PETAENG

Postulantes PETAENG 2012-2017

Gestión Cantidadde Inscritos

Recaudado (en Bs.)

2012 64 1.064.000

2013 123 2.044.875

2014 117 1.945.125

2015 75 1.246.875

2016 166 2.759.750

2017 143 2.377.375

Total 688 11.438.000Fuente: PETAENG

Desde la gestión 2012 hasta la gestión2017, el PETAENG ha generado Bs.- 11.438.000 (ONCE MILLONES CUATROCIENTOS TREINTA Y OCHO MIL 00/100 BOLIVIANOS).

c) Postulantes con Defensas Realizadas 2012-2017

Desde la gestión 2012 hasta la gestión 2017, se observa una cantidad total de 584 postulantes que defendieron sus trabajos dirigidos (monografías), en todas las gestiones mencionadas. 174

90

63

92 106

59

0

30

60

90

120

150

180

210

2012 2013 2014 2015 2016 2017

POSTULANTES CON DEFENSAS REALIZADAS 2012 - 2017



d) Número de postulantes del PETAENG Titulados

La cantidad de postulantes, que además de realizar la defensa del trabajo dirigido respectivo, realizaron sus correspondientes trámites para obtener el grado académico, suman un total de 545, tomando en consideración el periodo 2012-2017.

Titulados PETAENG 2012-2017

Gestión Cantidadde Defensas

% según gestión

2012 109 20%

2013 65 12%

2014 94 18%

2015 90 16%

2016 68 12%

2017 119 22%


La gestión más significativa, en cuanto a cantidad de titulados se refiere, es justamente la pasada gestión 2017, cuando se titularon 119 postulantes mediante la modalidad PETAENG.

Fuente: PETAENG

Como se puede apreciar, el PETAEG tiene un desempeño que está plenamente consolidado como modalidad de titulación, razón por la cual urge redefinir su carácter extraordinario para darle continuidad.

109

65

94 90

68

119

0

30

60

90

120

150

2012 2013 2014 2015 2016 2017

TITULADOS PETAENG 2012 - 2017



uno de los máximos y meritorios logros es que el IIST cuenta con una Revista Indexada, la cual circula por espacios académicos relevantes; sin embargo, el siguiente paso es conseguir la plataforma SciELO-Bolivia, objetivo que elevará más aún esta importante conquista académica.

En el ámbito administrativo, aún no se ha logrado institucionalizar el cargo de Director por falta de carga horaria suficiente para tal efecto, pero cabe mencionar que, a pesar de esta debilidad, el Instituto ha venido desarrollando su trabajo todo este tiempo con “Responsables” que han venido fungiendo como directores. En el plano administrativo, el IIST no cuenta con suficiente personal y ni qué decir de Infraestructura, las condiciones del entorno físico son deficientes. Finalmente, en cuanto al presupuesto, el mismo es muy reducido, definitivamente con lo que se cuenta es poco probable que se pueda llevar adelante trabajos de investigación profundos y con un generoso trabajo de campo para contrastar hipótesis como punto de partida, este aspecto debe ser replanteado y mejorado con carácter de urgencia.

En este contexto, son varias las tareas que se deben realizar en el corto y mediano plazo para fortalecer la labor de la Investigación a través del IIST.

Para empezar, se propone trabajar en las siguientes tareas de corto plazo: 1) reestructurar el rol del Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis,2) elaborar el reglamento del IIST para definir con claridad el marco normativo y operativo, 3) institucionalizar el cargo de Director IIST, 4) ampliar las líneas de investigación científica para promover mayor participación de docentes y estudiantes, 5) incrementar la tasa de producción investigativa en el estamento docente

2.2. EJE ESTRATÉGICO INVESTIGACIÓN

La investigación es una prioridad, inclusive en el Plan Estratégico de la UMSA figura como un Eje Estratégico; sin embargo, lamentablemente, la investigación en esta institución no es una prioridad y solo hay que ver que la producción en investigación es tan escasa que resulta alarmante para una universidad tan antigua y prestigiosa como la UMSA.

2.2.1. INSTITUTO DE INVESTIGACIONES, SEMINARIOS Y TESIS

En la actualidad, la Carrera de Derecho cuenta con un Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis (IIST); sin embargo, esta ampulosa denominación no expresa verdaderamente el auténtico rol del IIST, que está más orientado a revisar trabajos dirigidos, tesis de grado y canalizar la organización de eventos académicos que realizar su verdadera misión: INVESTIGAR.

La producción de trabajos de investigación es ínfima y, al margen de las insuficientes condiciones con que cuenta el IIST actualmente, el interés por investigar es escaso tanto en docentes como en estudiantes.

Investigar no es un pasatiempo, requiere recursos materiales y un gran esfuerzo, condiciones escasas en nuestra actual situación; por eso, en primera instancia, se debe decidir que la labor de investigación sea una prioridad y se la considere una política institucional en toda su dimensión. No se puede negar que existen avances importantes, por ejemplo, por primera vez desde su creación, el IIST cuenta con cinco investigadores contratados para dicha labor; asimismo,



y estudiantil, 6) promover la ejecución de proyectos e investigación multidisciplinarios, 7) fortalecer las condiciones académicas y materiales del Instituto de Investigaciones, 8) realizar actividades conjuntas entre el Instituto de Investigaciones y Posgrado y 9) consolidar la presencia de la Revista Jurídica de Derecho en los espacios especializados del mundo académico nacional e internacional, elevándola a la plataforma SciELO-Bolivia.

2.3. EJE ESTRATÉGICO INTERACCIÓN SOCIAL

Según el Plan Estratégico Institucional de la UMSA 2016-2018, la interacción con las unidades sectoriales del Gobierno y la sociedad está en ascenso. Sin embargo, a nivel de la Carrera de Derecho, se podría afirmar que existen actividades tanto del estamento docente como del estudiantil que podrían ser interpretadas como acciones directamente vinculadas a la Interacción Social; no obstante, el problema radica en que estas actividades están dispersas y no obedecen a una planificación que podría optimizar la presencia de la carrera en otros ámbitos e instituciones. En este sentido, no estamos hablando de inexistencia de actividades, lo que sucede es que se ejecutan de manera muy desordenada y poco redituable en cuanto al impacto que se podría generar. Según el estudio realizado en el PEI de la Carrera, gestión 2013-2017, se constata que la relación entre formación académica e interacción social era tan solo de 41%, lo cual indudablemente refleja un panorama preocupante; por eso, si las actividades de Interacción Social estuvieran planificadas, probablemente el rendimiento podría superar tranquilamente esa cifra, lo cual nos lleva a pensar que no se está visibilizando adecuadamente lo que se hace y no se tiene un registro que refleje el importante trabajo que queda prácticamente en el desconocimiento de la comunidad universitaria.

2.3.1. INSTITUTO DE PRÁCTICAS FORENSES Y CONSULTORIOS JURÍDICOS

Una de las instancias más importantes y con verdadero sentido social en el marco del pilar Interacción Social es el Instituto de Prácticas Forenses y Consultorios Jurídicos (IPFCJ); sin embargo, pese a que esta instancia cuenta con bastantes años de funcionamiento, al presente adolece de muchas limitaciones, tanto de personal, espacios físicos, equipamiento y mantenimiento de los ambientes con que se cuentan en La Paz, ciudad de El Alto y algunas sedes en el área rural.

Por todo lo señalado, el IPFCJ no puede desarrollar sus actividades con normalidad y requiere mayor apoyo institucional y económico para ampliar su oferta de asistencia técnico-jurídica y al mismo tiempo realizar alianzas estratégicas con la Carrera de Ciencia Política y Gestión Pública, brindando asesoramiento en Gestión Pública y llegando a más lugares para trabajar con gobiernos subnacionales y constituir un espacio líder en apoyo técnico y asistencia jurídica.

Como tareas inmediatas, se debe enfocar los esfuerzos en: 1) Fortalecer la integración de la universidad con el pueblo y sus instituciones, brindando orientación y soluciones efectivas en el área de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y enfoque solidario e intercultural, 2) Revalorizar la Carrera de Derecho como entidad productora de conocimiento práctico y útil, para contribuir a la resolución de problemas de coyuntura y dar respuesta efectiva a las demandas de la sociedad civil, 3) Profundizar la contribución de la Carrera en los sectores y localidades rurales y 4) Fortalecer los consultorios jurídicos para brindar mayor cobertura y mejores servicios en beneficio de la sociedad civil.



-

20

40

60

80

100

120

2013 2014 2015 2016 ago-17

17

28 27 25

83

12

20

33

21

107

4 4 3 4

21

8 15

31

16

68

-

12 5

12

28

1 3 2 3

11

- - - - 2

CONSULTORIO POPULAR EL ALTO

Civil Familia Laboral Penal Administrativo Agrario Tributario

Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por el IPFCJ

Con relación al consultorio Popular de la ciudad de El Alto, las observaciones son las que se presentan en la gráfica anterior.

2.4. EJE ESTRATÉGICO GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD

2.4.1. GESTIÓN Y SEGUIMIENTO A LA CALIDAD ACADÉMICA

Durante muchos años, la labor académica se ha venido desarrollando prácticamente por inercia, los mecanismos y filtros de control eran inexistentes; de esta forma, nunca antes se pudo realmente hacer un seguimiento a la calidad de la formación de los futuros abogados. Muchos factores se deben considerar a la hora de realizar un seguimiento a la calidad académica en la formación universitaria, en principio, es un proceso continuo que nunca acaba y procura siempre ir en la dinámica y a tono con los avances

Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por el IPFCJ

Los consultorios jurídicos tienen el siguiente comportamiento:

El 2013 existen 59 postergaciones, 61 designaciones y 57 certificaciones de conclusión de prácticas jurídicas. Para la gestión 2014, existe un incremento sustancial puesto que las postergaciones son 89, las designaciones son 97 y la certificacion conclusión de práctica jurídica es de 77.

De la misma manera, la gestion 2015 tiene 64 postergaciones, 98 designaciones y 102 certificaciones conclusión de práctica jurídica; la gestión 2016 presenta 81 postergaciones, 70 designaciones y 71 certificaciones de conclusión de práctica jurídica. Para el periodo 2017, se tiene 48 postergaciones, 57 designaciones y 57 certificaciones de conclusión de práctica jurídica.

CONSULTORIO POPULAR EL ALTO

0

20

40

60

80

100

120

2013 2014 2015 2016 2017

59

89

64

81

48

61

97 98

70

57 57

77

102

71

57

COMPORTAMIENTO DE CONSULTORIOS JURÍDICOS Postergaciones Designaciones Certificado conclusión práctica jurídica



tecnológicos y científicos que inciden fuertemente en la formación de los estudiantes.

Para hacer un análisis profundo del estado de situación de la Carrera, lo que se hizo en el pasado fue trabajar en el proceso de autoevaluación interna y posterior evaluación externa y de esta manera obtener la Acreditación Internacional; sin embargo, hoy en día, la obtención de la Acreditación Internacional no puede ser el motivo principal para implementar un sistema riguroso de autoevaluación permanente, por eso al margen de un eventual proceso de autoevaluación y evaluación externa se viene impulsando la creación y consolidación del departamento de Seguimiento a la Calidad Académica como instancia que realizará un trabajo permanente y vaya realizando y proponiendo medidas correctivas y ajustes necesarios en todo momento.

De esta forma, a futuro, cualquier proceso de autoevaluación y evaluación externa se verá drásticamente simplificado; para tal efecto, se debe promover la realización de los procesos de autoevaluación de manera continua, para garantizar las correcciones de forma permanente a la Gestión Integral de la Calidad y posibilitar que los procesos de Evaluación Externa se realicen en óptimas condiciones.

Desde el punto de vista operativo, esto implica: 1) Crear e implementar el Departamento de Gestión y Seguimiento a la Calidad Académica para implementar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad y 2) Organizar el proceso de autoevaluación interna y evaluación externa sobre la base de la calidad académica en el Proceso Enseñanza Aprendizaje, Investigación e Interacción Social.

2.4.2. TRANSPARENCIA

Hoy en día, hablar de trasparencia es ineludible; todas las instituciones deben alinear sus esfuerzos en procura de eliminar zonas opacas en su desempeño y abrir de manera plena e irrestricta la información y promover la consecuente rendición de cuentas. En la actualidad, en la Carrera de Derecho se han detectado que todavía existen algunas áreas sensibles que ameritan medidas correctivas; en este sentido, en el marco del imperativo nacional y constitucional, se debe trabajar en introducir y consolidar una cultura de la transparencia que en términos reales requiere de un paulatino y gradual esfuerzo colectivo, no como una opción, sino como una obligación impostergable.

La cultura de la transparencia no es algo particular o inherente a nuestra realidad, es una preocupación global que en algunos países está más avanzada que en otros, pero que en todos suscita grandes debates. Lo paradójico de la problemática de la Transparencia es que, a pesar de que en el campo normativo se ha avanzado mucho, en la práctica aún se evidencian fuertes debilidades que son propias de la escasa institucionalidad que todavía se produce en algunos estados y el nuestro no está exento.

El argentino Juan Marcelo Calabria, en el trabajo denominado “La Universidad como modelo de Administración Pública Transparente en la Gestión de fondos públicos, y su rol central como un espacio de discusión, construcción y aportes para un Estado Abierto”, hace mención a que “La Universidad constituye una pieza clave para la democratización de la gestión pública a partir de la formación ciudadana y la promoción de la participación como pilares fundamentales de la defensa de los derechos, petición ante las autoridades



2.4.3. CO-GOBIERNO

En el PEI gestión 2013-2017, se menciona textual: “Otro factor sobresaliente en el análisis FODA, a nivel debilidades, se concentra en la crisis que se está generando en el funcionamiento del co-gobierno, misma que se expresa en el desconocimiento e incumplimiento de la normativa universitaria, y en la falta de sanciones cuando se producen estos incumplimientos. Como consecuencia de esta crisis de co-gobierno y la pérdida de legitimidad en su accionar, no se logra consolidar sistemas de control de asistencia estudiantil o erradicar el autoritarismo en la actividad docente, evaluando oportuna y objetivamente sus labores, y definiendo mecanismos para designar docentes idóneos y para construir normas para la producción de conocimiento en el Instituto de Investigación y en la Secretaría Académica.

El estudio cuantitativo realizado confirma la anterior consideración referida al debilitamiento producido en el accionar del co-gobierno docente-estudiantil”.

A la fecha, la situación no ha variado mucho, dado que la problemática inherente a la relación entre los estamentos Docente-Estudiantil en realidad son asimétricos en algunos casos y según las coyunturas. En términos formales, la relación debería ser equivalente y equipotente, vale decir, mismo valor e igual poder en la toma de las decisiones; sin embargo, esta problemática es extremadamente compleja. En este contexto, la deficiente coordinación y la variable política y algunas veces ideológica, propia de una universidad pública donde la confrontación dialéctica es prolífica, dificulta más aun la posibilidad de que se consolide una relación fluida y medianamente simétrica.

y el control ciudadano de los actos de Gobierno, pues no sólo desde su función educativa, formativa, científica, investigativa y en síntesis académica debe brindar las herramientas teóricas para la formación de profesionales de excelencia y ciudadanos comprometidos con los valores y principios que sustentan un Estado Abierto, sino que además debe promover liderazgos que en todas la áreas de la vida en sociedad, pero centralmente en su acción desde el Estado se transformen en agentes públicos imbuidos de esos principios. Luego el rol de la universidad, también se constituye como centro de formación, no sólo desde los aportes teóricos, como ya dijimos, sino también como un ejemplo práctico central en el desarrollo de portales y plataformas de Gobierno Abierto, como modelos a seguir por los gobiernos locales, subnacionales y las reparticiones que integran los diferentes poderes del estado en todas sus dimensiones; pues como hemos sostenido a lo largo del documento, el prestigio social e institucional que sustenta la Universidad, frente a otros organismos del estado que sufren un claro descrédito, le permite convertirse en un faro visible de ejemplos concretos del Buen Gobierno” (Calabria, Juan Marcelo, 2016).

Por lo expuesto, sin eludir esta obligación, los esfuerzos de la Carrera en este campo deben estar orientados a: 1) Promover una cultura de gestión académica y administrativa transparente, libre de zonas opacas, con información disponible, al alcance de todos y rindiendo cuentas de manera periódica para generar un clima de confianza y legitimidad en la comunidad universitaria, 2) Facilitar el procedimiento de defensa de Tesis y Exámenes de Grado, en un marco de transparencia y Seguridad Jurídica, 3) Proporcionar a la comunidad universitaria, información oportuna acerca de las actividades que realizan la Carrera de Derecho y 4) Fortalecer la Defensoría de los Derechos Estudiantiles.



En esa línea, urge trabajar en algunas tareas: 1) Fortalecer la gestión del Co-gobierno, respetando la independencia de ambos estamentos en el marco de los principios y valores del Sistema de la Universidad Boliviana (Autonomía y Co-gobierno), reconociendo mutuamente la equivalencia y equipotencia en la toma de las decisiones y 2) Crear una cultura de diálogo y negociación abierta y tolerante para la toma de decisiones responsables en beneficio de la comunidad universitaria.

2.4.4. ADMINISTRACIÓN

Está claro que la dimensión administrativa es generalmente un talón de Aquiles en el sector público del cual las universidades tampoco están exentas, pero se observa que pese a las dificultades estructurales que forman parte de una burocracia pesada al interior de la universidad, esto no es suficiente argumento ni justificación para introducir mejores prácticas que contribuyan a llevar adelante una gestión eficiente y transparente que sea capaz de generar confianza y legitimidad por su modelo de gestión.

Aún se observa que existe una sobrecarga importante de trabajo, la cual es resultado de una Carrera que cuenta con más de diez mil matriculados cada año; por eso, es necesario que temas relacionados al escaso personal y al mismo tiempo el carácter eventual de la mayor parte de ellos sea un problema recurrente. Por otra parte, el grado de coordinación entre las diferentes áreas administrativas denota que aún existen bastantes deficiencias que podrían estar relacionadas al elevado nivel de rotación del personal. Este conjunto de problemas internos identificados deriva en que la atención a la comunidad universitaria sea lenta, de baja calidad y, en algunas oportunidades, negligente.

En este contexto, urge llevar adelante un proceso de mejoras y ajustes en la perspectiva de: 1) Introducir prácticas modernas de gestión y administración, optimizando la correcta y adecuada disponibilidad de los recursos físicos, económicos y humanos, enfocados en el cumplimiento de los resultados esperados y la satisfacción de la comunidad universitaria, 2) Mejorar el desempeño administrativo de la Carrera de Derecho, a través de la optimización de los procesos y procedimientos internos, 3) Optimizar los mecanismos de coordinación y comunicación a nivel interno y externo para dar a conocer y difundir eficazmente las actividades que realizan las diferentes áreas de la Carrera de Derecho en beneficio de la comunidad universitaria y 4) Mejorar la calidad de atención en la prestación de servicios e información al público.

2.4.5. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO CON EQUIDAD SOCIAL

El recurso humano es indudablemente el activo más importante que tiene una institución, este debería ser elemento central cuando se habla de Gestión Integral de la Calidad, dado que el capital humano bien gestionado en la perspectiva de optimizar el talento, hace que las instituciones sean agiles y dinámicas; por eso, es importante y necesario explorar estrategias que conlleven mayor motivación, aprendizaje y en consecuencia eficiencia y competitividad para la organización.

La necesidad de las organizaciones del siglo XXI se centra en mantener el conocimiento gerenciando con asertividad al capital humano, es así como surge el concepto de gerencia de talentos como factor clave de éxito para obtener logros apalancados en su capital humano como fuente de



-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

2014 2015 2016 2017

88.512

3.317.661

891.863

2.312.288

82.112 66.165

IDH RR.PP.

OBRAS EJECUTADAS MODALIDAD ANPE Y LICITACIONES (en Bolivianos)

estudiantes y personal administrativo, espacios pedagógicos y de trabajo, confortables y seguros.

Para tal efecto, se debe abordar los siguientes objetivos: 1) Dotar a la Carrera de Derecho de nueva infraestructura con la construcción del edificio que estará ubicado en la Calle Juan de la Riva, 2) Refaccionar periódicamente todas la instalaciones de la Carrera de Derecho dado que el uso genera un desgaste natural que debe ser periódicamente mantenido y 3) Mejorar los espacios de la Biblioteca para potenciar los servicios que brinda a los estudiantes además de ampliar la oferta de material bibliográfico científico.

Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la UDI

En infraestructura, las obras ejecutadas mediante licitaciones y modalidad ANPE tuvieron un comportamiento singular siendo que la gestión 2015 fue de absoluta inversión de recursos IDH, así como la gestión 2017.

creación de valor, de manera que se traduzca en mejora continua en las áreas estratégicas de la organización (Ero del Canto, 2011).

En la Carrera de Derecho no existe una cultura orientada a la gestión del talento humando, principalmente porque los trabajadores administrativos tienen su propia estructura y dependencia; sin embargo, no es excluyente que se lleve adelante la implementación de programas eficientes de gestión del talento humano, velando por el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes para reforzar y motivar al personal de manera constante en un marco que incorpore un enfoque social y equitativo, brindando oportunidad para el crecimiento no solo profesional sino también como ser humano.

2.4.6. ENTORNO FÍSICO

Con los años, la capacidad instalada de los ambientes de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas han colapsado; es necesario pensar que a mediano plazo se deben buscar soluciones sostenibles y no simples paliativos como se han venido realizado hasta el momento. No se puede decir que las instalaciones son de mala calidad, sobre todo porque recientemente se han realizado importantes mejoras en el 100% de las aulas y espacios administrativos, el problema radica en que los espacios son insuficientes y prácticamente todas las direcciones, departamentos e institutos de la Facultad han quedado pequeños.

En este sentido, es necesario contar con un plan de corto y mediano plazo que este orientado a gestionar el mejoramiento y refacción general de los ambientes físicos de la Carrera de Derecho para brindar a los docentes,



Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la UDI

En términos relativos, en la gestión 2014, la composición de la inversión estuvo muy equilibrada entre la fuente de financiamiento IDH (51.88%) y la modalidad ANPE (48. 12%); sin embargo, esto cambió radicalmente en la gestión 2015, durante la cual, la fuente de financiamiento fue en su totalidad (100%) IDH. Para la gestión 2016, los recursos provinieron, en un 93,09%, de la fuente de financiamiento IDH y reapareció de forma exigua la modalidad UANPE con un 6,9%. Finalmente, en la gestión 2017, nuevamente los recursos provinieron únicamente de la fuente de financiamiento IDH.

2.4.7. ENTORNO TECNOLÓGICO

Los recursos tecnológicos con que se cuentan en la actualidad denotan una importante mejora, el acceso a Wi Fi con mayor ancho de banda y cobertura constituye una prestación de servicio que no puede estar al margen de la modernidad y el acceso a todas las posibilidades que ofrece este recurso; sin embargo, no es suficiente, todavía falta mejorar mucho más, por ejemplo, en cuestión de equipamiento existe un notable rezago, pero al margen de lo tangible, un aspecto que se debe considerar es el relacionado a la resistencia en el estamento docente de introducir las nuevas tecnologías como parte del proceso enseñanza-aprendizaje; por eso, cuando hablamos de entorno tecnológico, no nos referimos únicamente a brindar un servicio de Wi Fi y equipos informáticos, sino a una visión integral que permita a la comunidad docente y estudiantil aprovechar al máximo todas las potencialidades de la TIC.

En esa línea, es necesario trabajar en: 1) Modernizar el entorno tecnológico a través de la implementación de las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC), aplicables a los servicios administrativos, defensas de tesis y/o proyectos de grado, investigación, interacción social, extensión universitaria y difusión, 2) Extender el uso de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC) en la creación, transmisión y almacenamiento de la información, en los procesos de investigación, formación profesional, extensión universitaria, proyección social y difusión.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

52%

100% 93%

100%

48%

0% 7%

0%

IDH RR.PP.

OBRAS EJECUTADAS MODALIDAD ANPE Y LICITACIONES (en valores relativos)



1. PRINCIPIOS

Autonomía UniversitariaNuestra lucha indeclinable por la defensa de la mayor conquista universitaria.

Democracia ParticipativaEl poder reside en la totalidad de sus miembros, haciendo que la toma de decisiones responda a la voluntad colectiva de los estamentos docente y estudiantil.

Inclusión Involucrar a la comunidad universitaria al ejercicio pleno y participativo en la toma de decisiones.

TransparenciaGarantizar el acceso a la información y brindar una adecuada rendición de cuentas a la comunidad universitaria y sociedad en general.

Eficiencia Gestión en base a las mejores prácticas de gestión pública.

Excelencia Formación académica de excelencia y la búsqueda del mejoramiento continuo.

Vocación de Servicio Compromiso pleno para atender las necesidades, demandas y aspiraciones de la comunidad universitaria.

TERCERA PARTEFUNDAMENTOS FILOSÓFICOS

2. VALORES

PluralismoReconocer y respetar la pluralidad de visión y pensamiento.

Equidad de GéneroBrindar igualdad de oportunidades en todos los estamen-tos.

Honestidad Integridad, honradez y rectitud.

Respeto Desempeñar las labores en un marco de tolerancia a la diversidad cultural e ideológica.

Responsabilidad En la vida académica y universitaria.



3. VISIÓN

Ser una entidad que produce conocimiento científico, donde se desarrollan procesos de formación profesional en ciencias jurídicas con carácter integral e integrador, con liderazgo en el conocimiento técnico, científico, ético y crítico, que presta servicios con calidad académica, transparencia, institucionalidad y autoevaluación, como expresión de su alto grado de conciencia social, desde una praxis coherente con las trasformaciones sociales, el pluralismo jurídico y la democracia, el co-gobierno, la autonomía universitaria, la equidad de género, la no discriminación y el respeto a la madre tierra; principios que se traducen en una actitud de lucha por la justicia social.

4. MISIÓN

Formar profesionales integrales e innovadores en el ámbito del derecho, con un alto grado de calificación y competencia en el marco de la ciencia y la ética para la construcción de una sociedad con mayor equidad y justicia social, a partir de la realidad objetiva en el contexto del pluralismo académico-científico, jurídico, político, intra e intercultural, y con respeto a los principios ético morales y los derechos humanos.



1. DETERMINACIÓN DE LOS EJES ESTRATÉGICOS

Eje Estratégico 1: ACADÉMICO

Formación académica de excelencia, moderna, innovadora, actualizada y altamente competitiva.

Eje Estratégico 3:INTERACCIÓN SOCIAL

Universidad integrada con la sociedad y sus instituciones, brindando orientación y soluciones efectivas en el área de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y con enfoque solidario e intercultural.

Eje Estratégico 2:INVESTIGACIÓN

Investigación científica de excelencia como Política Institucional prioritaria, produciendo conocimiento de calidad para aportar con efectividad a la sociedad, consolidar el liderazgo de la Carrera de Derecho y constituir el referente del área a nivel nacional.

Eje Estratégico 4:GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD

Entorno académico, administrativo, físico y tecnológico eficiente y transparente, funcionando en óptimas condiciones, aplicando prácticas modernas de desempeño administrativo y mejoramiento continuo, para satisfacción del estamento docente, estudiantil y administrativo.

CUARTA PARTEMARCO ESTRATÉGICO



2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

2.1. DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS ESTRATÉGICAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

EJE ESTRATÉGICO 1 ÁREAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ACADÉMICO

DIRECCIÓN DE ADMISIÓN Y PREFACULTATIVO

OE1.- Elevar la calidad y nivel de la gestión académica y administrativa del curso de Admisión y Prefacultativo.

PREGRADOOE2.- Brindar un modelo de gestión académico de excelencia en base al

mejoramiento continuo del Plan de Estudios, el fortalecimiento y actualización permanente de su plantel docente y el incentivo constante a sus estudiantes.

POSGRADOOE3.- Integrar la oferta académica de la Unidad de Posgrado con la Carrera de

Derecho, en la perspectiva de implementar el nuevo Plan de Estudios con culminación en grado de especialidad y maestría.

PETAENGOE4.- Redefinir el carácter “EXTRAORDINARIO” de la vigencia y pertinencia de esta

modalidad” de titulación.


INVESTIGACIÓN

INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN,SEMINARIO Y TÉSIS

OE1.- Priorizar la investigación como política institucional para contribuir a las necesidades de la sociedad y consolidar el liderazgo de la Carrera de Derecho en el área de las Ciencias Jurídicas.


INTERACCIÓN SOCIAL

UNIDADES DESCONCENTRADAS

OE1.- Fortalecer la integración de la universidad con el pueblo y sus instituciones, brindando orientación y soluciones efectivas en el área de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y enfoque solidario e intercultural.




GESTIÓNINTEGRALDE LA CALIDAD

GESTIÓNY SEGUIMIENTO A LA CALIDAD ACADÉMICA

OE1.- Realizar procesos de autoevaluación de manera continua, para garantizar las correcciones, ajustes y mejoras de forma permanente a la Gestión Integral de la Calidad y posibilitar que los procesos de Evaluación Externa se realicen en óptimas condiciones.

TRANSPARENCIA

OE2.- Promover una cultura de gestión académica y administrativa transparente, libre de zonas opacas, con información disponible, al alcance de todos y rindiendo cuentas de manera periódica para generar un clima de confianza y legitimidad en la comunidad universitaria.

CO-GOBIERNO

OE3.- Optimizar la gestión docente - estudiantil, respetando la independencia de ambos estamentos en el marco de los principios y valores del Sistema de la Universidad Boliviana (Autonomía y Co-gobierno), reconociendo mutuamente la equivalencia y equipotencia en la toma de las decisiones.

ADMINISTRACIÓN

OE4.- Introducir prácticas modernas de gestión y administración, optimizando la correcta y adecuada disponibilidad de los recursos físicos, económicos y humanos, enfocados en el cumplimiento de los resultados esperados y la satisfacción de la comunidad universitaria.

GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANOCON EQUIDAD SOCIAL

OE5.- Fortalecer las habilidades y conocimientos del personal docente y administrativo, con un enfoque que privilegie la equidad social y promueva su capacitación continua, considerando los requerimientos de la institución, el nivel y la naturaleza específica de sus funciones.

ENTORNO FÍSICO

OE6.- Gestionar el “Mejoramiento Continuo” de los espacios y ambientes pedagógicos y administrativos para proporcionar a los docentes, estudiantes y personal administrativo, condiciones de trabajo y estudio, óptimos, seguros y confortables.

ENTORNO TECNOLÓGICO

OE7.- Modernizar el entorno tecnológico a través de la implementación de las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC), aplicables a los servicios administrativos, defensas de tesis y/o proyectos de grado, investigación, interacción social, extensión universitaria y difusión.

EJE ESTRATÉGICO 1“ A c a d é m i c o ”

2.2. OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS



EJE ESTRATÉGICO: ACADÉMICOÁREA ESTRATÉGICA: DIRECCIÓN DE ADMISIÓN Y CURSO PREFACULTATIVO

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

OBJETIVOS OPERATIVOS PRODUCTOS OPERACIONES RESULTADOS

ESPERADOS

OE1.-Elevar la calidad y nivel de la gestión académica y administrativa del curso de Admisión y Prefacultativo.

OO1.1.-Optimizar la política de ingreso con criterios de calidad, exigencia académica y en concordancia con la capacidad instalada e infraestructura disponible

Política de ingreso optimizada.

Diseñar una política de admisión articulada con la demanda social y los requerimientos del pregrado.

El curso de Admisión y Prefacultativo desarrolla sus actividades en un marco de transparencia y calidad académica, gozando de credibilidad.

Mejorar la calidad de los textos y documentos empleados en base a estándares académicos más rigurosos.

Mejorar la calidad de la prueba escrita a través de filtros de control rigurosos y efectivos.

Evaluar el Sistema de Admisión

Establecer criterios de confiabilidad y validez en el proceso de evaluación del sistema de admisión.

OO1.2.-Mejorar las condiciones de trabajo de la Dirección de Admisión y Curso Prefacultativo.

Condiciones mejoradas.

Analizar la pertinencia de establecer un plantel de personal estable y permanente.

La Dirección de Admisión y Curso Prefacultativo, desarrolla sus actividades en un entorno adecuado, con personal suficiente y estable.

Mejorar el entorno físico para un desempeño adecuado de funciones.

Establecer una Estructura Organizacional clara, que racionalice la contratación del personal administrativo necesario.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- Elevar la calidad y nivel de la gestión académica y administrativa del curso de Admisión y Prefacultativo.INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDIGO OBJETIVOSOPERATIVOS INDICADORES META

2018META2019

META2020

META2021

META2022

FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 1.1.

Optimizar la política de ingreso con criterios de calidad, exigencia adémica y en cordancia con la capacidad instalada e infraestructura disponible.

Nro. de políticas diseñadas1

(100%) -- -- -- -- Insertar en el POA

•Dirección •DACP

Porcentaje de textos mejorados.

50% 100% -- -- -- Insertar en el POA


Porcentaje de pruebas escritas ejoradas.

100% -- -- -- -- Insertar en el POA


Porcentaje de evaluación del Sistema de Admisión



Porcentaje de criterios de confiabilidad y validez en el proceso de evaluación del sistema de admisión establecidos.



OO 1.2.

Mejorar las con diciones de trabajo del Curso Prefacultativo.

Porcentaje mejorado del entorno físico.

-- 50% -- 100% -- Insertar en el POA


Estructura organizacional ajustada.

1(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección •DACP



EJE ESTRATÉGICO: ACADÉMICOÁREA ESTRATÉGICA: PREGRADO



ESPERADOS

OE2.- Brindar un modelo de gestión académico de excelencia en base al mejoramiento continuo del Plan de Estudios, el fortalecimiento y actualización permanente de su plantel docente y el incentivo constante a sus estudiantes.

OO 2.1.- Fortalecer periódicamente el Plan de Estudios 2017, de acuerdo con el Enfoque Complejo de la Formación Basada en Competencias.

Plan de estudios fortalecido de acuerdo con el Enfoque Complejo de la Formación Basada en Competencias.

Actualizar quinquenalmente el Plan de Estudios en el marco de las determinaciones sectoriales del Sistema de la Universidad Boliviana y las exigencias mínimas de los estándares internacionales de educación universitaria.

La Carrera de Derecho imparte enseñanza de calidad en base a tres componentes:1) Malla Curricular actualizada, 2) Plantel docente actualizado y 3) Implementación de Nuevas Tecnologías.

Organizar Jornadas Académicas de ajuste, revisión y actualización del Plan de Estudios con la participación docente estudiantil quinquenalmente.

Socialización del Plan de Estudios Actualizado.

Aprobación en el HCC, HCF, CAU y HCU.

Puesta en vigencia del Plan de Estudios actualizado.

OO 2.2.- Contar con docentes actualizados en forma continua, para estar acorde con las corrientes teóricas y de pensamiento más modernas y vigentes en el mundo.

Programa de Actualización implementado.

Diseñar y aprobar un Programa de Actualización Continuo (PAC) para los docentes titulares que contemplen cursos de Alto Nivel y/o de Posgrado, nacionales o internacionales.

Gestionar la aprobación de becas para cursar programas de Posgrado con gratuidad completa, destinado a apoyar la actualización de los docentes titulares de la Carrera de Derecho en el marco del PAC.



OO 2.3.- Promover, que en un plazo razonable, todos los docentes cuenten con el grado mínimo de magister para elevar la calidad de la enseñanza.

100% del plantel docente de la Carrera de Derecho cuenta con grado mínimo de Maestría.

Incentivar con prioridad la participación activa en el PAC de los docentes que aún no cuentan con el grado de Magister.

OO 2.4.- Capacitar al personal docente en el aprovechamiento y manejo adecuado de las Nuevas Tecnologías aplicadas a la enseñanza y aprendizaje.

Nuevas tecnologías en el proceso enseñanza-aprendizaje impartidas.

Aprobar un ciclo de talleres en manejo de las TIC aplicadas a la enseñanza universitaria.

Contratar personal especializado.

Establecer cronograma e invitar al personal docente.

Ejecutar el ciclo de talleres.



OO 2.5.- Promover la movilidad docente y estudiantil en convenio con universidades nacionales e internacionales, considerando el reconocimiento de créditos de la formación del profesional abogado para motivar su desempeño y ampliar sus horizontes académicos.

Docentes y estudiantes se desplazan a otras unidades académicas en el marco de los convenios establecidos.

Gestionar el intercambio de experiencias, impartición de clases y/o visitas académicas, para el estamento docente.

Docentes y estudiantes motivados cuentan con oportunidades para ampliar sus experiencias académicas en sedes académicas nacionales e internacionales.

Gestionar el intercambio de experiencias, cursado de clases y/o visitas académicas para el estamento estudiantil.

OO 2.6.- Fomentar el debate, discusión y producción intelectual en el estamento docente y estudiantil.

Eventos y publicaciones de los estamentos docente y estudiantil realizados.

Promover la realización periódica de Congresos, Foros, Seminarios, Ciclos de Debate y Discusión Académica, para el estamento docente y estudiantil. Se consolida la cultura

del debate, discusión de ideas y producción intelectual de calidad.

Gestionar una política de incentivos para fomentar la producción intelectual y publicación de artículos y textos especializados para los estamentos docente y estudiantil.



OO 2.7.-Actualizar la enseñanza académica en base al “Enfoque Complejo de la Formación Basada en Competencias”.

Enfoque Educativo Basado en Competencias implementado.

Diseñar y aprobar un ciclo de talleres para la implementación efectiva del Modelo Educativo Basado en Competencias (EEBC).

La comunidad estudiantil cuenta con una enseñanza académica moderna y actualizada en base al “Enfoque Educativo Basado en Competencias”.

Actualizar los sílabos de todas las materias, en base al EEBC.

Socializar en la comunidad universitaria de la Carrera de Derecho, la implementación del EEBC

OO 2.8.-Implementar el aprendizaje integrado a la práctica supervisada y evaluada por el docente.

Prácticas preprofesionales implementadas (No se refiere a pasantías o trabajos dirigidos).

Ampliar la firma de convenios con instituciones públicas y privadas para la acogida de estudiantes para la realización de prácticas preprofesionales. (No son pasantías)

Los estudiantes de pregrado adquieren experiencia y seguridad para afrontar mejor su futura inserción en el mercado laboral.

OO 2.9.-Internacionalización de la Carrera de Derecho

Asistencia técnica y proyectos ejecutados en el marco de los convenios firmados.

Coordinar con el Departamento de Relaciones Internacionales de la UMSA, la firma de convenios de cooperación y asistencia técnica con Agencias de Cooperación Internacional, Fundaciones, ONG, etc. para la canalización de recursos y ejecución de proyectos en las áreas de las Ciencias Sociales, Jurídicas y Políticas.

La Carrera de Derecho gana presencia internacional y se vincula a los circuitos de producción intelectual e investigación en coordinación con pares académicos de universidades extranjeras y organismos internacionales.

Promover la participación de la Carrera de Derecho en calidad de coauspiciadora en eventos académicos internacionales.

Gestionar la inserción formal de la Carrera de Derecho en las redes universitarias internacionales.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.- Brindar un modelo de gestión académico de excelencia en base al mejoramiento continuo del Plan de Estudios, el fortalecimiento y actualización permanente de su plantel docente y el incentivo constante a sus estudiantes.

INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS


2018META2019

META2020

META2021

META2022

FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 2.1.

Fortalecer periódicamente el Plan de Estudios 2017, de acuerdo con el Enfoque Complejo de la Formación Basada en Competencias.

Nro. de Jornadas académicas realizadas

-- -- --1

(100%)1

(100%) Insertar en el POA

•Dirección •UGSC

Nro. de actualizaciones -- -- -- --1



OO 2.2.

Contar con docentes actualizados en forma continua para estar acorde con las corrientes teóricas y de pensamientos más modernos y vigentes en el mundo.

Programa de Actualización Continuo (PAC) aprobado

--1

(100%) -- -- -- Insertar en el POA

•Dirección •UGSC•UPRI

Porcentaje de docentes actualizados en el marco del PAC

-- 15% 15% 20% 30% Insertar en el POA

•Dirección •UPRI

Nro. de becas de Postgrado(Posgrado) aprobadas

--5

(50%)5

(50%)5

(50%)10

100%) Insertar en el POA

•Dirección •UPRI•HCC-HCF

OO 2.3.

Promover que en un plazo razonable, todos los docentes cuenten con el grado mínimo de magister para elevar la calidad de la enseñanza.

Porcentaje de docentes con grado de maestría

27% 30% 35% 40% 50% Insertar en el POA

•Dirección •UGSC•UPRI



OO 2.4.

Capacitar al personal docente en el aprovechamiento y manejo adecuado de las Nuevas Tecnologías aplicadas a la enseñanza y aprendizaje.

Número cursos en TIC1

(50%)1

(50%)2

(100%)2

(100%)2


•Dirección •UGSC•IIST

OO 2.5.

Promover la movilidad docente y estudiantil en convenio con universidades nacionales e internacionales

Número de plazas para docentes beneficiados

2(50%)

3(75%)

4(100%)

4(100%)

4(100%) Insertar en

el POA•Dirección

Número de plazas para estudiantes beneficiados

2(50%)

3(75%)

4(100%)

4(100%)

4(100%) Insertar en

el POA•Dirección

OO 2.6.

Fomentar el debate, discusión y producción intelectual en el estamento docente y estudiantil.

Número de eventos ejecutados

1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

1100%) Insertar en

el POA•Dirección •IIST

Número de publicaciones

1(50%)

2(100%)

2(100%)

2(100%)

2(100%) Insertar en

el POA•Dirección •IIST

OO 2.7.

Actualizar la enseñanza académica en base al “Enfoque Complejo de la Formación Basada en Competencias”.

Número de talleres EBC1

(50%)2

(100%)2

(100%) -- -- Insertar en el POA


Porcentaje de sílabos actualizados en base al EBC

40% 80% 100% -- -- Insertar en el POA


OO 2.8.Promover la Internacionalización de la Carrera de Derecho

Número de convenios firmados con universidades internacionales.

--1

(50%)2

(100%)2

100%)2


•Dirección •IIST

Número de convenios de cooperación y asistencia técnica con organismos internacionales.

--1

(50%)2

(100%)2

(100%)2


•Dirección •IIST



EJE ESTRATÉGICO: ACADÉMICOÁREA ESTRATÉGICA: POSGRADO



ESPERADOS

OE3.- Integrar la oferta académica de la Unidad de Posgrado con la Carrera de Derecho, en la perspectiva de implementar el nuevo Plan de Estudios con culminación en grado de especialidad y maestría

OO 3.1.- Implementar el nuevo Plan de Estudios con culminación en grado de Especialidad o Maestría en coordinación con la UPRI.

Grado terminal de posgrado implementado

Conformar una comisión de trabajo conformada por el UGSC y UPRI

La Carrera de Derecho y la UPRI implementan exitosamente la nueva modalidad de culminación del Plan de Estudios en grado de Especialidad o Maestría brindando mayor competitividad en el mercado laboral a los nuevos abogados

Compatibilizar con la UPRI los lineamientos académicos y administrativos para implementar el nuevo Plan de Estudios con culminación en grado de Especialidad o Maestría.

Reglamentar la modalidad de culminación del Plan de Estudios en grado de Especialidad o Maestría.

Socializar, en todos los niveles, la nueva modalidad de culminación del Plan de Estudios

OO 3.2.- Ejecutar programas y/o trabajos de investigación conjunta IIST y UPRI.

Trabajos de investigación se ejecutan de forma conjunta.

Crear una instancia de coordinación entre las tres instancias (Carrera de Derecho, IIST y UPRI).

La Carrera de Derecho desarrolla trabajos de alto nivel académico en coordinación con el Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis y la Unidad de Posgrado.

Reglamentar el alcance del trabajo conjunto.

Gestionar recursos económicos con organismos internacionales, fundaciones, ONG y otros, para la ejecución de proyectos de investigación con impacto social.

Institucionalizar un calendario de actividades conjunto.

Ejecutar proyectos investigación conjunta.



OO 3.3.- IImplementar la plataforma virtual para ofertar programas de posgrado a distancia (no presenciales y semi presenciales).

Cursos de posgrado no presenciales en funcionamiento.

Gestionar la implementación de la plataforma virtual.

Los profesionales del país y del extranjero acceden a la oferta programática de la Unidad de Posgrado y Relaciones Internacionales.

Realizar el estudio técnico para la implementación de la plataforma virtual.

Implementar un plan piloto.

Crear el cargo Coordinador de Promoción y Desarrollo para gestionar la promoción e implementación de los cursos a distancia en la Plataforma Virtual.

Facilitar el acceso gratuito para una cantidad determinada de docentes de la Carrera de Derecho a los cursos a distancia.

Firmar convenios con instituciones nacionales para proveer servicios especializados de programas a distancia a nivel nacional.

Establecer alianzas estratégicas con universidades e instituciones que brindan cursos a distancia para intercambiar experiencias y docentes.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.- Integrar la oferta académica de la Unidad de Posgrado con la Carrera de Derecho, en la perspectiva de implementar la nueva malla curricular con culminación en grado de especialidad y maestría.



2018META2019

META2020

META2021

META2022

FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 3.1.

Implementar la culminación del Plan de Estudios en grado de Magister en coordinación con la UPRI.

Nro. de comisiones de trabajo GC y UPRI

1(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA

•Dirección •UPRI•UGSC

Porcentaje de lineamientos compatibilizados.



Número de reglamentos de culminación del Plan de Estudios en grado de especialidad y/o maestría.

1(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA


Porcentaje de socialización de la nueva modalidad de culminación del Plan de Estudios



Porcentaje de implementación de la nueva modalidad de culminación del Plan de Estudios

-- -- -- -- 100% Insertar en el POA




OO 3.2.

Ejecutar programas y/o trabajos de investigación conjunta IIST y UPRI.

Porcentaje de coordinación entre las tres instancias (CD, IIST y UPRI) implementadas.


•Dirección •UPRI•IIST

Número de reglamentos de trabajo conjunto.

-- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA


Porcentaje de proyectos financiados por organismos internacionales, fundaciones y ONG

2(50%)

3(75%)

4(100%)

4(100%)

4(100%) Insertar en

el POA


Número de proyectos de investigación conjunta.

-- 1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

Insertar en el POA


OO 3.3.

Implementar la plataforma virtual para ofertar programas de posgrado a distancia (no presenciales y semi presenciales.)

Número de estudios realizados para la implementación de la plataforma virtual.

1(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección •UPRI

Porcentaje de la implementación de la Plataforma virtual.



Porcentaje de implementación el plan piloto.



Número de plazas para docentes beneficiarios con cursos a distancia.

5(50%)

10(100%)

10(100%)

10(100%)

10(100%)

Insertar en el POA




EJE ESTRATÉGICO: ACADÉMICOÁREA ESTRATÉGICA: PETAENG



ESPERADOS

OE4.- Redefinir el carácter “EXTRAORDINARIO” de esta modalidad” de titulación.

OO 4.1.- Consolidar la vigencia de esta modalidad de titulación, en base a una reingeniería académica y administrativa que defina claramente su situación.

Situación del PETAENG definida.

Crear una comisión de Alto Nivel para analizar y elaborar un planteamiento definitivo y con recomendaciones que aborde las condiciones de vigencia del PETAENG.

La situación del PETAEG queda completamente clara en su funcionamiento o cierre.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.- Redefinir el carácter “EXTRAORDINARIO” de la vigencia y pertinencia de esta modalidad de titulación.INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS


2018META2019

META2020

META2021

META2022

FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 4.1.

Consolidar la vigencia de esta modalidad de titulación en base a una reingeniería académica y administrativa que defina claramente su situación.

Nro. de planteamientos -- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección •PETAENG

EJE ESTRATÉGICO 2“ I n v e s t i g a c i ó n ”



EJE ESTRATÉGICO: INVESTIGACIÓNÁREA ESTRATÉGICA: INSTITUTO DE INVESTIGACIONES, SEMINARIOS Y TESIS

OBJETIVO ESTRATÉGICO


ESPERADOS

OE1.- Priorizar la investigación como política institucional para contribuir a las necesidades de la sociedad y consolidar el liderazgo de la Carrera de Derecho en el área de las Ciencias Jurídicas

OO 1.1.- Reestructurar el rol del Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis.

Marco normativo actualizado

Realizar un Seminario Taller para replantear el marco de acción y tareas específicas del IIST.

El Instituto de Investigaciónes, seminarios y tesis desarrolla sus actividades en un marco claro y definido, circunscrito con prioridad en su “razón de ser”: La Investigación.

Priorizar la carga de trabajo en la labor de investigación.

Reasignar actividades ajenas al Instituto de Investigaciones.

OO 1.2.-Elaborar el reglamento del IIST para definir con claridad el marco normativo y operativo.

Reglamento Elaborado

Conformar una comisión técnica para la elaboración del Reglamento del Instituto de Investigaciones.

El instituto de Investigaciones, seminarios y tesis desarrolla sus actividades en el marco de su reglamento.Aprobación en el HCC y HCF

OO 1.3.- Institucionalizar el cargo de Director IIST.

Cargo de Director Institucionalizado

Gestionar la dotación de una carga horaria completa para el cargo de Director del Instituto de Investigaciones, seminarios y tesis.

El Instituto de Investigaciones, seminarios y tesis fortalece y consolida su institucionalidad.

Conformar una Comisión de Evaluación de Méritos y Examen de Competencia.

Lanzar convocatoria pública para el cargo de Director del Instituto de Investigaciones, seminarios y tesis.

Selección y designación.



OO 1.4.- Ampliar las líneas de investigación científica para promover mayor participación de docentes y estudiantes.

Líneas de investigación ampliadas y actualizadas.

Realizar un Seminario Taller para analizar, actualizar y ampliar las líneas de investigación.

La labor investigativa para docentes y estudiantes cuenta con mayores y mejores opciones para desarrollar trabajos de investigación.

Aprobar y publicar el nuevo marco de líneas de investigación.

OO 1.5.-Formar investigadores en la comunidad docente-estudiantil

Investigadores docentes y estudiantes formados.

Implementar un programa de formación de investigadores para docentes.

El trabajo de investigación se incrementa cualitativa y cuantitativamente en el marco de una política de incentivos y con la producción de docentes y estudiantes investigadores.

Implementar un programa de formación de investigadores para estudiantes.

Diseñar un plan de Incentivos para la producción investigativa para los estamentos docente y estudiantil.

Conformar un Consejo Editorial a cargo del IIST

Implementar un banco de investigaciones

Publicar, en formato físico o digital, los mejores trabajos.

OO 1.6.- Promover la ejecución de proyectos e investigación multidisciplinarios.

Investigaciones multidisciplinarias ejecutadas

Gestionar la firma de convenios con Institutos de Investigación de otras Carreras y/o Facultades nacionales e internacionales.

Las investigaciones multidisciplinarias brindan mayor orientación al público en general.

Elaborar una agenda programática multidisciplinaria para ejecutar proyectos de investigación conjuntos.

Ejecutar proyectos de investigación multidisciplinaria.

Publicar y presentar públicamente los resultados de las mejores investigaciones multidisciplinarias.



OO 1.7.-Fortalecer las condiciones académicas y materiales del Instituto de Investigaciones, Seminarios y †esis.

Instituto de Investigaciones, Seminarios y †esis fortalecido.

Incrementar el plantel de docentes investigadores y personal administrativo.

El Instituto de Investigaciones funciona en condiciones óptimas, acorde con las exigencias y estándares de calidad.

Conformar el Comité de Formulación, Evaluación y Seguimiento de Proyectos IDH

Incrementar la asignación de presupuesto para el IIST.

Gestionar nuevas fuentes de financiamiento.

Ofertar servicios a instituciones, organizaciones y empresas públicas y privadas.

Mejorar el entorno físico del IIST en base a un diagnóstico actualizado y obtención de plan de necesidades para la toma de acciones.

Implementar una plataforma tecnológica moderna e interactiva.

OO 1.8.-Realizar actividades conjuntas entre el Instituto de Investigaciones, Seminarios y †esis y el de Posgrado.

Actividades entre el IIST y la UPRI programadas y ejecutadas.

Coordinar la ejecución y cofinanciamiento de proyectos de investigación.

Instituto de Investigación y el de Posgrado trabajan de manera coordinada y ejecutan proyectos de investigación, cursos de posgrado y organización de eventos académicos nacionales e internacionales.

Coordinar la ejecución y cofinanciamiento de eventos académicos nacionales e internacionales.

Compatibilizar la oferta programática del Posgrado con las líneas de investigación del Instituto.

Coordinar la elaboración de tesis posgraduales.



OO 1.9.-Consolidar la presencia de la Revista Jurídica de Derecho en los espacios especializados del mundo académico nacional e internacional.

Revista certificada en la plataforma SciELO-Bolivia

Gestionar la certificación de la Revista Jurídica indexada a la plataforma SciELO-Bolivia (Scientific Electronic Library Online).

La Carrera de Derecho cuenta con una producción intelectual de excelencia académica con estándares de calidad exigentes a nivel global.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- Priorizar la investigación como política institucional para contribuir a las necesidades de la sociedad y consolidar el liderazgo de la Carrera de Derecho en el área de las Ciencias Jurídicas.



2018META2019

META2020

META2021

META2022

FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 1.1.

Definir con claridad el rol del Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis.

Número de Seminarios y/o Talleres de análisis

1(100%)

1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA

•Dirección•IIST•UGSC

OO 1.2.

Elaborar el reglamento del IIST para definir con claridad el marco normativo y operativo.

Reglamento -- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección•IIST

OO 1.3. Institucionalizar el cargo de Director IIST.

Número de horas asignadas para el cargo de Director del Instituto IIST

-- --160


•Dirección

Número de comisiones de Evaluación.

-- -- 1(100%) -- -- Insertar en

el POA•Dirección•HCF

Número de convocatorias.

-- -- 1(100%) -- -- Insertar en

el POA•Dirección

Número de designaciones.

-- -- -- 1(100%) -- Insertar en

el POA•Dirección•HCF

OO 1.4.

Ampliar las líneas de investigación científica para promover mayor participación de docentes y estudiantes.

Número de Seminario-Talleres para ampliar las líneas de investigación.

1(100%) -- -- -- -- Insertar en


Número de publicaciones del nuevo marco de líneas de investigación.

1(50%)

2(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•IIST



OO 1.5. Formar investigadores entre la comunidad docente-estudiantil

Número de programas de formación de investigadores implementados para docentes.

-- 1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

Insertar en el POA

•IIST

Número de programas de formación de investigadores para estudiantes.

-- 1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

Insertar en el POA

•IIST

Número de planes de incentivos diseñados para investigación

-- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•IIST

Número de Consejos Editoriales conformados.

-- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•IIST

Porcentaje de implementación del banco de investigaciones

20% 40% 80% 100% - Insertar en el POA

•IIST

Número de publicaciones de los mejores trabajos.

-- -- 1(50%)

2(100%)

2(100%)

Insertar en el POA

•IIST

OO 1.6.

Promover la ejecución de proyectos e investigación multidisciplinarios.

Número de convenios con Institutos de Investigación de otras Carreras y/o Facultades nacionales e internacionales.

-- 1(50%)

1(50%)

2(100%)

2(100%)

Insertar en el POA

•Dirección•IIST

Número de Proyectos de investigación multidisciplinaria

-- 1(100%) -- 1

(100%) -- Insertar en el POA

•IIST

Número de publicaciones de los resultados de las mejores investigaciones multidisciplinarias.

-- -- 1(50%) -- 2

(100%)Insertar en el POA

•IIST



OO 1.7.

Fortalecer las condiciones académicas y materiales del Instituto de Investigaciones, Seminarios y †esis.

Número de nuevos docentes investigadores

2 -- 2 -- 2 Insertar en el POA

•Dirección•HCF•HCU

Número de comités conformados para seguimiento de Proyectos IDH

1(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA

•Dirección•HCF•HCU

Porcentaje de incremento de presupuesto


•Dirección•HCF

Porcentaje de mejoras del entorno físico del IIST



Número de plataformas tecnológicas implementadas.

-- --1


•IIST

OO 1.8.

Realizar actividades conjuntas entre el Instituto de Investigaciones y el Posgrado.

Número de proyectos e investigaciones en conjunto.

-- 1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

Insertar en el POA

•IIST•UPRI

Porcentaje de ejecución de eventos académicos.

50% 100% -- 50% 100% Insertar en el POA

•IIST•UPRI

OO 1.9.

Consolidar la presencia de la Revista Jurídica Derecho en los espacios especializados del mundo académico nacional e internacional.

Certificación Scielo -- 1(100%) -- -- - Insertar en


EJE ESTRATÉGICO 3“ I n t e r a c c i ó n S o c i a l ”



EJE ESTRATÉGICO: INTERACCIÓN SOCIALÁREA ESTRATÉGICA: UNIDADES DESCONCENTRADAS



ESPERADOS

OE1.- Fortalecer la integración de la universidad con el pueblo y sus instituciones, brindando orientación y soluciones efectivas en el área de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y enfoque solidario e intercultural.

OO 1.1.- Revalorizar la Carrera de Derecho como entidad productora de conocimiento práctico y útil, para contribuir a la resolución de problemas de coyuntura y dar respuesta efectiva a las demandas de la sociedad civil.

Carrera de Derecho revalorizada

Conformar equipos de trabajo especializados por áreas y temas de relevancia nacional.

La carrera de Derecho brinda orientación a la sociedad, se pronuncia acerca de los problemas que afligen al país y contribuye a la paz social.

Elaborar propuestas con enfoque jurídico para conocimiento de la opinión pública e instituciones del Estado.

Publicar periódicamente la posición de la Universidad desde una perspectiva científica y académica.

OO 1.2.-Profundizar la contribución de la Carrera en los sectores y localidades rurales.

La Carrera de Derecho tiene presencia en los sectores rurales.

Firmar convenio con organizaciones sociales y autoridades locales. La Carrera de Derecho

fortalece y consolida su presencia en los sectores rurales, recuperando su rol y enfoque social.

Organizar eventos académicos y culturales en localidades rurales para brindar apoyo técnico, orientación jurídica y social.

Gestionar alianzas estratégicas con Organismos de Cooperación para intervenir en las zonas rurales.

La Carrera amplía sus servicios con enfoque multidisciplinario.Publicar las mejores prácticas de

interacción social.



OO 1.3.- Fortalecer los consultorios jurídicos para brindar mayor cobertura y mejores servicios en beneficio de la sociedad civil.

Consultorios Jurídicos fortalecidos.

Coordinar con otras carreras la implementación de servicios con enfoque multidisciplinario.

La Carrera amplía sus servicios con enfoque multidisciplinario.

Dotar de mayores y mejores ambientes de trabajo para optimizar el trabajo de los consultorios jurídico en base a diagnóstico, plan de necesidades y posterior toma de acciones

Gestionar incremento de presupuesto.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- Fortalecer la integración de la universidad con el pueblo y sus instituciones, brindando orientación y soluciones efectivas en el área de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y enfoque solidario e intercultural.



2018META2019

META2020

META2021

META2022

FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 1.1.

Revalorizar la Carrera de Derecho como entidad productora de conocimiento práctico y útil, para contribuir a la resolución de problemas de coyuntura, pacificar el país y dar respuesta a las demandas de la sociedad civil.

Número de equipos conformados por áreas y temas de relevancia nacional.

1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%) Insertar en

el POA•Dirección

Número de propuestas con enfoque jurídico para conocimiento de la opinión pública e instituciones del Estado.

1(50%)

2(100%)

2(100%)

2(100%)

2(100%) Insertar en

el POA•Dirección

Número de publicaciones con la posición de la Carrera acerca de temas nacionales relevantes.

--1

(100%)1

(100%)1

(100%)1


•Dirección

OO 1.2.

Profundizar la contribución de la Carrera en los sectores y localidades rurales.

Número de convenios firmados con organizaciones sociales y autoridades locales.

1(50%)

2(100%)

2(100%)

2(100%)

2(100%) Insertar en

el POA•Dirección

Número de eventos organizados en localidades rurales.

1(50%)

2(100%)

2(100%)

2(100%)

2(100%) Insertar en

el POA•Dirección

Número de Alianzas Estratégicas concretadas con Organismos internacionales

1(50%)

1(50%)

2(100%)

2(100%)

2(100%) Insertar en

el POA•Dirección

Número de publicaciones de buenas prácticas.

-- 1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

Insertar en el POA

•Dirección



OO 1.3.

Fortalecer los consultorios jurídicos para brindar mayor cobertura y mejores servicios en beneficio de la sociedad civil.

Porcentaje de coordinación con otras carreras para la implementación de servicios con enfoque multidisciplinario.

-- 50% 50% 80% 80%Insertar en el POA

•Dirección •Consultorios Jurídicos

Porcentaje de mejoras de los consultorios jurídicos.

20% 50% 60% 70% 80%Insertar en el POA

•Dirección•Consultorios Jurídicos

Porcentaje de incremento de presupuesto.

-- 20% 20% 30% 30%Insertar en el POA

•Dirección•Consultorios Jurídicos

EJE ESTRATÉGICO 4“ G e s t i ó n I n t e g r a l

d e l a C a l i d a d ”



EJE ESTRATÉGICO: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD ÁREA ESTRATÉGICA: GESTIÓN Y SEGUIMIENTO A LA CALIDAD ACADÉMICA



ESPERADOS

OE1.- Promover la realización de los procesos de autoevaluación de manera continua, para garantizar las correcciones, ajustes y mejoras de forma permanente a la Gestión Integral de la Calidad y posibilitar que los procesos de Evaluación Externa se realicen en óptimas condiciones.

OO 1.1.- Crear e implementar la Unidad de Gestión y Seguimiento a la Calidad (UGSC).

Unidad de Gestión y Seguimiento a la Calidad implementada.

Gestionar la dotación de recursos materiales y administrativos para la Unidad de Gestión y seguimiento a la Calidad.

Las actividades académicas se desarrollan en el marco de un Sistema de Aseguramiento a la Calidad en coordinación con el DEAGEC de la UMSA.

Elaborar una agenda de trabajo en coordinación con el DEAGEC de la UMSA en base a los procedimientos establecidos por el Sistema de la Universidad Boliviana.

Introducir información y datos de la Carrera de Derecho en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la UMSA en base a los procedimientos establecidos por el CEUB.

OO 1.2.-Organizar el proceso de autoevaluación interna y evaluación externa en procura de obtener la Acreditación Internacional.

Carrera de Derecho acreditada internacionalmente.

Elaborar el plan de trabajo para el proceso de autoevaluación en su etapa de socialización y posterior evaluación externa.

La Carrera de Derecho de la Universidad Mayor de San Andrés acreditada internacionalmente goza de prestigio y credibilidad nacional e internacional por la calidad de su modelo de gestión académica y administrativa.

Conformar comisiones de trabajo paritarias para el proceso completo.

Realizar reuniones académicas de Carrera para el análisis del estado de situación de la Carrera de Derecho.



Realizar el proceso sostenible y continuo (Informes anuales, como lo pide el Sistema de aseguramiento de la calidad) de autoevaluación en las 10 áreas que deben ser evaluadas en el proceso:1.- Normas jurídicas e institucionales. 2.- Misión y Objetivos.3.- Planes de Estudio.4.- Administración y Gestión Académica.5.- Docentes.6.- Estudiantes.7.- Investigación e Interacción social.8.- Recursos Educativos.9.- Administración Financiera.10.- Infraestructura.

Gestionar la realización del proceso de evaluación externa y posterior emisión de la Resolución de Congreso o Conferencia del SUB de Acreditación Externa.

Facilitar el proceso de Acreditación Internacional en el ámbito propio de las Carreras de Derecho, consolidando la preparación de acreditadores internacionales de la Carrera.

Obtener la acreditación internacional.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- Promover la realización de los procesos de autoevaluación de manera continua, para garantizar las correcciones, ajustes y mejoras de forma permanente a la Gestión Integral de la Calidad y posibilitar que los procesos de Evaluación Externa se realicen en óptimas condiciones.



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FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 1.1.

Consolidar la Unidad de Gestión y Seguimiento a la Calidad de la Carrera para implementar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

Porcentaje de dotación de recursos materiales y administrativos para UGSC.



Porcentaje de coordinación entre UGSC y DEAGEC.



Porcentaje de datos en línea en el Sistema de Aseguramiento de Calidad de la UMSA.

30% 50% 80% 100% -- Insertar en el POA


OO 1.2.

Organizar el proceso de autoevaluación interna y evaluación externa en procura de obtener la Acreditación Internacional.

Plan de trabajo para el proceso de autoevaluación en su etapa de socialización y posterior evaluación externa.

1(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA

•Dirección •UGSC •Comisión de auto evaluación

Porcentaje de Informes presentados con datos de cada gestión de la UGSC en base al Sistema de aseguramiento de la calidad de la UMSA y del SUB.


•UGSC



Porcentaje de comisiones conformadas para el proceso de autoevaluación y evaluación externa que converjan en la acreditación internacional.


•Dirección •HCC•UGSC

Porcentaje de ejecución de reuniones académicas para el análisis del estado de situación de la Carrera por gestión.



Porcentaje de avance del proceso continuo de autoevaluación en base a los 10 indicadores que deben ser evaluados.


•UGSC

Porcentaje de ejecución del proceso de evaluación externa y posterior emisión de la Resolución de Congreso o Conferencia del SUB de Acreditación Externa.



Porcentaje de avance de la Acreditación Internacional en el ámbito propio de las Carreras de Derecho.


•Dirección •HCC•Comisión de auto evaluación

Número de designaciones de acreditadores internacionales de la Carrera.

5(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA


Acreditación internacional. 100% -- -- -- -- Insertar en el POA

•Dirección •HCC•Comisión de auto evaluación



EJE ESTRATÉGICO: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD ÁREA ESTRATÉGICA: TRANSPARENCIA


OBJETIVOS OPERATIVOS PRODUCTOS ESTRATEGIAS RESULTADOS

ESPERADOS

OE2.- Promover una cultura de gestión académica y administrativa transparente, libre de zonas opacas, con información disponible, al alcance de todos y rindiendo cuentas de manera periódica para generar un clima de confianza y legitimidad en la comunidad universitaria.

OO 2.1.- Facilitar el procedimiento de defensa de Tesis y Exámenes de Grado, en un marco de transparencia y Seguridad Jurídica.

Tesis y exámenes de grado transparentes.

Conformar una Comisión Técnica para analizar y optimizar las modalidades de titulación. La comunidad estudiantil,

accede a modalidades de titulación en un marco de seguridad jurídica, ética y transparencia.

Proponer un plan de mejora para garantizar a los postulantes un entorno de seguridad jurídica y transparencia.

Implementar las mejoras diseñadas.

OO 2.2.-Proporcionar a la comunidad universitaria, información oportuna acerca de las actividades que realizan la Carrera de Derecho.

Información disponible.

Optimizar los mecanismos de información entre el nivel administrativo, docente y estudiantil.

La Carrera de Derecho goza de credibilidad y legitimidad, porque brinda información amplia y oportuna a la comunidad universitaria y la sociedad en general, acerca de las actividades que realiza, rindiendo cuentas periódicamente.

Promover el uso de las nuevas herramientas tecnológicas para garantizar el acceso de todos a la información que se genera en la Carrera de Derecho de manera rápida, sencilla y efectiva.

Publicar en el portal web las resoluciones y determinaciones del Honorable Consejo de Carrera.

Publicar en el Portal web las convocatorias para contrataciones, concursos de méritos, exámenes de competencias de los estamentos docente y estudiantil.

Difundir periódicamente el plan de actividades.

Presentar periódicamente informes de gestión y rendición de cuentas.



OO 2.3.- Fortalecer la Defensoría de los Derechos Estudiantiles.

Defensoría de los Derechos Estudiantiles fortalecida.

Socializar en la comunidad universitaria la protección de sus derechos.

Los derechos de los estudiantes de la Carrera de Derecho están protegidos

Mejorar las condiciones de trabajo a la Defensoría de los Derechos Estudiantiles.

Hacer seguimiento permanente a las denuncias generadas por el estamento estudiantil.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.- Promover una cultura de gestión académica y administrativa transparente, libre de zonas opacas, con información disponible, al alcance de todos y rindiendo cuentas de manera periódica, para generar un clima de confianza y legitimidad en la comunidad universitaria.



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FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 2.1.

Facilitar el procedimiento de defensa de Tesis y Exámenes de Grado, en un marco de transparencia y Seguridad Jurídica.

Comisión Técnica para analizar y optimizar las modalidades de titulación.

1(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA

•Dirección •Comisión Técnica

Plan de mejora para garantizar a los postulantes un entorno de seguridad jurídica y transparencia.

1(100%) -- -- -- -- Insertar en

el POA


Porcentaje de Implementación de mejoras.



OO 2.2.

Proporcionar a la comunidad universitaria, información oportuna acerca de las actividades que realiza la Carrera de Derecho.

Ajuste al proceso de información entre el nivel administrativo, docente y estudiantil.


•Dirección

Portal web interactivo implementado.


•Dirección

Porcentaje de RHCC publicadas en la web.


•Dirección

Porcentaje de convocatorias para contrataciones, concursos de méritos, exámenes de competencias publicados en la web.


•Dirección



Porcentaje de actividades difundidas.


•Dirección

Informes de gestión y rendición de cuentas.

-- 1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

Insertar en el POA

•Dirección

OO 2.4.

Fortalecer la Defensoría de los Derechos Estudiantiles.

Porcentaje de socialización de derechos estudiantiles.


•Dirección

Porcentaje de mejoras materiales de la Defensoría de los Derechos Estudiantiles.


•Dirección

Porcentaje de seguimiento a las denuncias generadas por el estamento estudiantil.


•Dirección



EJE ESTRATÉGICO: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD ÁREA ESTRATÉGICA: CO-GOBIERNO



ESPERADOS

OE3.- Fortalecer la gestión Co-gobierno, respetando la independencia de ambos estamentos en el marco de los principios y valores del Sistema de la Universidad Boliviana (Autonomía y Co-Gobierno), reconociendo mutuamente la equivalencia y equipotencia en la toma de las decisiones.

OO 3.1.- Crear una cultura de diálogo y negociación abierta y tolerante para la toma de decisiones responsables en beneficio de la comunidad universitaria.

Co-gobierno fortalecido

Apoyar recíprocamente las actividades de ambos estamentos en beneficio de la comunidad universitaria.

La relación del estamento docente con el estamento estudiantil es óptima, respetuosa y constructiva.

Promover actividades extraacadémicas de trabajo conjunto en el marco de la extensión e interacción social.

Establecer de manera consensuada una posición institucional ante la problemática social del país.

Canalizar las demandas e iniciativas del estamento estudiantil.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.- Fortalecer la gestión del Co-gobierno, respetando la independencia de ambos estamentos en el marco de los principios y valores del Sistema de la Universidad Boliviana (Autonomía y Co-Gobierno), reconociendo mutuamente la equivalencia y equipotencia en la toma de las decisiones.



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FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 3.1.

Crear una cultura de diálogo y negociación abierta y tolerante para la toma de decisiones responsables en beneficio de la comunidad universitaria.

Actividades de ambos estamentos en beneficio de la comunidad universitaria.

1 1 2 2 2 Insertar en el POA

•Dirección •CECD

Actividades extraacadémicas de trabajo conjunto en el marco de la extensión e interacción social.



Porcentaje de consensos de posición institucional ante la problemática social del país.



Demandas e iniciativas canalizadas del estamento estudiantil.





EJE ESTRATÉGICO: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD ÁREA ESTRATÉGICA: ADMINISTRACIÓN



ESPERADOS

OE4.- Introducir prácticas modernas de gestión y administración, optimizando la correcta y adecuada disponibilidad de los recursos físicos, económicos y humanos, enfocados en el cumplimiento de los resultados esperados y la satisfacción de la comunidad universitaria.

OO 4.1.- Mejorar el desempeño administrativo de la Carrera de Derecho, a través de la optimización de los procesos y procedimientos internos

Instrumentos de gestión administrativa actualizados y/o perfeccionados.

Realizar un diagnóstico integral del modelo administrativo de gestión.

La Carrera de Derecho desempeña su trabajo con eficiencia y calidad de atención al público para beneficio de toda la comunidad universitaria.

Evaluar la efectividad de la estructura organizacional vigente.

Evaluar la consistencia, pertinencia y vigencia de los instrumentos internos de gestión existentes.

Optimizar el desempeño de las áreas problemáticas según su escala y responsabilidades.

Optimizar el funcionamiento del personal administrativo racionalizando adecuadamente la carga de trabajo por áreas.

Elaborar los instrumentos específicos de gestión administrativa: 1. Manual de funciones.2. Manual de procesos.3. Manual de procedimientos.

Aprobar los manuales de funciones, procesos y procedimientos.



OO 4.2.- Optimizar los mecanismos de coordinación y comunicación a nivel interno y externo para dar a conocer y difundir eficazmente las actividades que realizan las diferentes áreas de la Carrera de Derecho en beneficio de la comunidad universitaria.

Mecanismos mejorados de coordinación y comunicación a nivel interno y externo existentes.

Identificar las deficiencias del funcionamiento de los canales de comunicación para eliminar las zonas opacas de interferencia.

La comunidad docente estudiantil conoce las actividades generadas por las distintas áreas de la Carrera de Derecho y se involucra activamente.

Mejorar el circuito interno de comunicación y flujo de información.

Evaluar periódicamente la eficacia de la coordinación y comunicación interna.

Introducir medidas correctivas para la optimización de los mecanismos de comunicación internos y externos de la institución.

OO 4.3.- Mejorar la calidad de atención en la prestación de servicios e información al público.

Sistema mejorado de atención al público.

Implementar un sistema integrado de trámites y solicitudes.

La comunidad universitaria docente estudiantil de la Carrera de Derecho recibe un trato respetuoso, oportuno y eficiente.

Proporcionar información precisa y oportuna con eficiencia y rapidez.

Capacitar al personal en relaciones humanas y trato al público.

Implementar un buzón de quejas y denuncias.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.- Introducir prácticas modernas de gestión y administración, optimizando la correcta y adecuada disponibilidad de los recursos físicos, económicos y humanos, enfocados en el cumplimiento de los resultados esperados y la satisfacción de la comunidad universitaria.



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FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 4.1.

Incrementar la eficiencia en el desempeño institucional de la Carrera de Derecho, a través de la optimización de los procesos y procedimientos internos para la adecuada prestación de servicios.

Diagnóstico integral del modelo administrativo de gestión.

-- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección

Porcentaje de evaluación de la estructura organizacional.

-- 100% -- -- -- Insertar en el POA

•Dirección

Porcentaje de evaluación de los instrumentos internos de gestión.


•Dirección

Porcentaje de áreas problemáticas optimizadas.

-- 50% 50% -- -- Insertar en el POA

•Dirección

Porcentaje de funcionamiento del personal optimizado.


•Dirección

Manual de funciones elaborado.

-- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección

Manual de procesos elaborado.

-- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección

Manual de procedimientos elaborado.

--1


•Dirección

Nro. de manuales aprobados.

-- 3(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección



OO 4.2.

Mejorar los mecanismos de coordinación y comunicación a nivel interno y externo para dar a conocer y difundir eficazmente las actividades que realizan las diferentes áreas de la Carrera de Derecho en beneficio de la comunidad universitaria.

Porcentaje de canales de comunicación identificados y mejorados.


•Dirección

Porcentaje del circuito interno de comunicación y flujo de información mejorado.


•Dirección

Número de evaluaciones de eficacia de la coordinación y comunicación interna.

-- 2(25%)

2(25%)

2(25%)

2(25%)

Insertar en el POA

•Dirección

Porcentaje de medidas correctivas para la optimización de los mecanismos de comunicación internos y externos de la institución introducidos.


•Dirección

OO 4.3.

Mejorar la calidad de atención en la prestación de servicios al público.

Sistema integrado de trámites y solicitudes

-- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección

Porcentaje de información proporcionada.


•Dirección

Número de cursos de capacitación en relaciones humanas y trato al público para el personal administrativo.

-- 1(25%)

1(25%)

1(25%)

1(25%)

Insertar en el POA

•Dirección

Buzón de quejas y denuncias.

-- 1(100%) -- -- -- Insertar en

el POA•Dirección



EJE ESTRATÉGICO: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD ÁREA ESTRATÉGICA: GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO CON EQUIDAD SOCIAL



ESPERADOS

OE5.- Fortalecer las habilidades y conocimientos del personal docente y administrativo, con un enfoque que privilegie la equidad social y promueva su capacitación continua, considerando los requerimientos de la institución, el nivel y la naturaleza específica de sus funciones.

OO 5.1.- Implementar programas eficientes de gestión del talento humano, velando por el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes.

Programas de gestión del talento humano implementados.

Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado para las necesidades de la organización.

Personal docente y administrativo de la Carrera de Derecho capacitado y actualizado, desempeñando su trabajo eficientemente.

Diseñar y aprobar una política institucional de gestión del talento humano.

Promover e incentivar la capacitación continua del personal administrativo a través del financiamiento total o parcial de becas, cursos, seminarios y conferencias.

Implementar un programa de evaluación al desempeño para el personal administrativo.

Organizar encuentros, talleres, seminarios y/o foros de capacitación y actualización en las diferentes áreas de la institución a nivel intrainstitucional.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.- Fortalecer las habilidades y conocimientos del personal docente y administrativo, con un enfoque que privilegie la equidad social y promueva su capacitación continua, considerando los requerimientos de la institución, el nivel y la naturaleza específica de sus funciones.



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FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 5.1.

Optimizar el desempeño y eficiencia institucional, a través de la gestión efectiva del talento humano, promoviendo su capacitación continua, considerando el nivel y la naturaleza específica de sus funciones.

Política de gestión del talento humano.

--1


•HCF•Dirección

Número de cursos de capacitación para el personal administrativo.

1(50%)

2(100%)

2(100%)

2(100%)

2(100%) Insertar en

el POA•Dirección

Número de evaluaciones al desempeño para el personal administrativo.

-- 1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

Insertar en el POA

•Dirección

Número de encuentros, talleres, seminarios y/o foros de capacitación intrainstitucionales.

-- 2(100%)

2(100%)

2(100%)

2(100%)

Insertar en el POA

•Dirección



EJE ESTRATÉGICO: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD ÁREA ESTRATÉGICA: ENTORNO FÍSICO


OBJETIVOS OPERATIVOS PRODUCTOS ESTRATEGIAS RESULTADOS

ESPERADOS

OE6.- Gestionar el mejoramiento y refacción general de los ambientes físicos de la Carrera de Derecho para brindar a los docentes, estudiantes y personal administrativo, espacios pedagógicos y de trabajo, confortables y seguros.

OO 6.1.- Dotar a la Carrera de Derecho de nueva infraestructura.

Nuevo edificio construido

Gestionar la construcción del nuevo edificio en la calle Juan de La Riva.

La carrera de Derecho cuenta con una infraestructura renovada, moderna, acorde con los estándares de calidad y recomendaciones didácticas, brindando un entorno físico óptimo para el desarrollo de las actividades académicas y administrativas.

Elaborar el proyecto preliminar “Nuevo edificio en la calle Juan de la Riva” en base a un plan de necesidades actualizado.

Gestionar los recursos económicos y concertar el cofinanciamiento con la UPRI

Aprobar el proyecto a diseño final.

Licitar la obra

Adjudicar la obra

Ejecutar la obra

Supervisar la ejecución de la obra

Entrega y recepción de la obra



OO 6.2.- Refaccionar periódicamente todas las instalaciones de la Carrera de derecho.

Infraestructura de la Carrera de Derecho refaccionada.

Refacción general de aulas y ambientes en base a un plan de mantenimiento preventivo, rutinario, correctivo y de emergencia.

La carrera de Derecho cuenta con una infraestructura renovada, moderna, acorde con los estándares de calidad y recomendaciones didácticas, brindando un entorno físico óptimo para el desarrollo de las actividades académicas y administrativas.

Ampliar y mejorar el estado general de los ambientes destinados a la biblioteca.

Ampliar y mejorar el estado general de los ambientes destinados al Instituto de Investigación.

Renovación periódica del mobiliario (bancos, sillas, mesas de trabajo) en base a evaluación técnica.

Mejorar el estado general del sistema de iluminación, incluyendo la concepción del ahorro energético para la optimización del uso de recursos.

Elaborar el proyecto de remodelación a diseño final.

OO 6.3.- Potenciar los servicios de la biblioteca, ampliando la oferta de material bibliográfico científico.

Incremento y actualización de material bibliográfico científico.

Actualización periódica de material de lectura en formato físico. Calidad en la formación

de la comunidad docente estudiantil de la Carrera de Derecho porque accede a nueva y mayor cantidad de material bibliográfico científico.

Gestionar la inserción y acceso de la Carrera de Derecho a bibliotecas virtuales internacionales.

Suscribir a la Carrera de Derecho a publicaciones científicas especializadas de alto nivel.



OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.- Gestionar el mejoramiento y remodelación general de los ambientes físicos de la Carrera de Derecho para brindar a los docentes, estudiantes y personal administrativo, espacios pedagógicos y de trabajo, confortables y seguros.



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FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 6.1.

Refaccionar periódicamente todas las instalaciones de la Carrera de derecho.

Porcentaje de recursos IDH aprobados.


•Dirección

Porcentaje de aulas remodeladas.

-- -- 50% -- 50% Insertar en el POA

•Dirección

Biblioteca remodelada. -- -- 100% -- -- Insertar en el POA

•Dirección

Instituto de Investigación remodelado.

-- -- 100% -- -- Insertar en el POA

•Dirección

Porcentaje de mobiliario renovado (bancos, sillas, mesas de trabajo).

-- -- -- 50% -- Insertar en el POA

•Dirección

Sistema de iluminación mejorado.

-- -- -- 100% -- Insertar en el POA

•Dirección

OO 6.2.

Potenciar los servicios de la biblioteca, ampliando la oferta de material bibliográfico científico.

Porcentaje de material de lectura nuevo.


•Dirección

Inserción y acceso a bibliotecas virtuales internacionales.

--1

(100%)1


•Dirección

Nro. de suscripciones a publicaciones científicas especializadas.

-- 1(50%)

2(100%) -- -- Insertar en

el POA•Dirección



EJE ESTRATÉGICO: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD ÁREA ESTRATÉGICA: ENTORNO TECNOLÓGICO



ESPERADOS

OE7.- Modernizar el entorno tecnológico a través de la implementación de las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC), aplicables a los servicios administrativos, defensas de tesis y/o proyectos de grado, investigación, interacción social, extensión universitaria y difusión.

OO 7.1.- Extender el uso de las Nuevas Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC) en la creación, transmisión y almacenamiento de la información en los procesos de investigación, formación profesional, extensión universitaria, proyección social y difusión.

Entorno tecnológico moderno implementado.

Implementar el uso de las TIC, para alcanzar eficiencia y transparencia en la gestión administrativa y calidad en la gestión académica.

El uso de las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC), como herramienta, permite alcanzar eficiencia y transparencia en la gestión institucional.

Realizar un estudio técnico para implementar un sistema integrado de trámites y servicios en plataforma virtual, moderna y compatible con la escala y necesidades de la Carrera de Derecho.

Gestionar la implementación de la Firma Digital para la desburocratización de trámites en la Carrera de Derecho

Capacitar al personal para el adecuado aprovechamiento de la infraestructura tecnológica.

Gestionar el acceso de los estudiantes y docentes de la carrera a bibliotecas virtuales nacionales y/o internacionales.

Promover la utilización de videoconferencias para la impartición de ciclos de conferencias virtuales nacionales e internacionales.

Ampliar en ancho de banda para contar con servicio de Wi Fi óptimo.

Implementar un portal web moderno, interactivo y temático.

Incrementar la cantidad de equipos para disponibilidad de estudiantes.

Desburocratización de trámites docente-estudiantil con el uso de la firma digital



OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.- Modernizar el entorno tecnológico a través de la implementación de las nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC), aplicables a los servicios administrativos, defensas de tesis y/o proyectos de grado, investigación, interacción social, extensión universitaria y difusión.



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FUENTE DE RECURSOS

RESPONSABLE

OO 7.1.

Implementar el uso de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) como herramienta para alcanzar eficiencia y transparencia en la gestión administrativa y calidad en la gestión académica.

Porcentaje de soluciones tecnológicas implementadas.


•Dirección

Porcentaje de implementación de firma digital



Porcentaje de personal capacitado en TIC.


•Dirección

Acceso de estudiantes y docentes de la carrera a bibliotecas virtuales nacionales y/o internacionales.


•Dirección

Número de videoconferencias para la impartición de ciclos de conferencias virtuales nacionales e internacionales.

-- 1(50%)

2(100%)

2(100%)

2(100%)

Insertar en el POA

•Dirección

Número de participaciones en redes universitarias internacionales en plataforma virtual.

-- 1(100%)

1(100%)

1(100%)

1(100%)

Insertar en el POA

•Dirección

Wi Fi mejorado. -- 50% 100% -- -- •Dirección

Portal web interactivo y temático implementado.


•Dirección

Nro. de computadores para disponibilidad de estudiantes.

-- 10 -- 10 -- Insertar en el POA

•Dirección



3. MONITOREO

En todo plan, es necesario establecer una relación coherente entre lo programado vs. lo ejecutado, esa es la forma adecuada de efectuar una medición al cumplimento de metas y objetivos, constatando el desempeño en función de los parámetros de eficiencia y eficacia. De esta forma, en caso de ser necesario, se podrá hacer los ajustes que correspondan con sentido de oportunidad o eventualmente realizar algunos cambios requeridos en función de situaciones que así lo ameriten. Esta labor se denomina MONITOREO, es un dispositivo técnico que consiste en realizar un trabajo de gabinete en base a los indicadores propuestos y el grado de ejecución de los mismos, permitiendo de esta manera observar el desempeño del plan por ejes, objetivos y metas.El primer hito de monitoreo al PEI, se realizará con corte a medio término, es decir, al finalizar dos gestiones. Para tal efecto, se realizará una evaluación tanto cuantitativa como cualitativa, seguida de los respectivos ajustes requeridos. El equipo técnico responsable de la elaboración del PEI estará a cargo de llevar adelante el proceso de evaluación de medio término en base a la información que deberá ser suministrada por todas las áreas que se contemplan de manera detallada en el PEI 2018-2022, de esta forma, la gestión tendrá una ruta crítica definida donde se privilegia la planificación y se minimiza la improvisación.



BIBLIOGRAFÍA

Gaceta Oficial del Estado Plurinacional de Bolivia (2009). “CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO PLURINACIONAL DE BOLIVIA”. La Paz Bolivia

Gaceta Oficial del Estado Bolivia (2010). “Ley Avelino Siñani Elizardo Pérez N° 070” de fecha 20 de diciembre de 2010.

Gaceta Oficial del Estado Plurinacional de Bolivia “Ley del Sistema de Planificación Integral Estatal” 21 de enero de 2016

COSTA ARDUZ, Rolando (2007) “Historia del Gobierno Universitario de San Andrés”. Imprenta EDOBOL. Bolivia

GUTIERREZ, Miguel Ángel (1999). “La globalización del conocimiento” UBA. Buenos Aires. Argentina.

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS. CD. Rumbo al Congreso

INFORMES DE UNIDADES ADMINISTRATIVAS PERIODO 2013 - 2017

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL UMSA PERIODO 2016-2018

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA CARREA DE CIENCIAS POLÍTICAS Y GESTIÓN PÚBLICA PERIODO 2014-2018

A N E X O S



DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIÓN DE LA UMSA

MSc. Ing. Fernando Sanabria Camacho Jefe del Departamento de Planificación de la UMSA

Lic. Rosario Fernández Gutiérrez Jefa de la División de Planificación Académica de la UMSA

DOCENTES

Dr. Jaime Mamani Mamani Presidente de la Asociación de Docentes de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas

Dr. Juan Carlos Ayala Consultorio Jurídico

Dr. Jorge Siles Cajas Dr. Carlos Flores Aloras Dr. Rubén Ramiro Rodríguez Gemio Dr. Félix Huanca AyaviriDr. Richard Ozuna OrtegaDr. Julio VelásquezDra. Natalia Miranda Parra Dr. Flavio Dorado Cáceres

JEFES DE UNIDAD

Dr. Asdrúbal Columba Jofre Director de la Unidad de Admisión y Pre facultativo

Dr. Alfredo Orellana Aguilar Director del Instituto de Práctica Forense y Consultorios Jurídicos

Dr. Edwin Machicado Rocha Director del Plan Excepcional de Titulación de Antiguos Estudiantes no Graduados - PETAENG

Lic. Hilarión Quispe Encargo de la Unidad Kardex de la Carrera de Derecho

Lic. Jesús Lalo Flores Encargado de la Unidad de Sistemas

Ing. Victor Hugo Barrios Responsable de la Unidad Desconcentrada de Infraestructura

Ing. Fausto Morales Portillo Ex Responsable de la Unidad Desconcentrada de Infraestructura

Lic. Mirtha Portugal Responsable de la Biblioteca de Derecho

ANEXO 1Autoridades, docentes, administrativos y estudiantes que participaron en el

Plan Estratégico Institucional (PEI) 2018-2022 de la Carrera de Derecho



COMISIÓN DE AUTOEVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN INTERNACIONAL DE LA CARRERA DE DERECHO

Dr. Marco Antonio Centellas Castro Coordinador General de Autoevaluación de Acreditación de la Carrera de Derecho

Lic. William Mariaca Docente de Gestión de Calidad Académica

Dr. Guillermo Aguilar, PhD Docente de Gestión de Calidad Académica

Lic. Abdón Tambo Docente de Gestión de Calidad Académica

MSc. Jorge Fernández Daza Comisión Técnica de Autoevaluación y Acreditación Internacional de la Carrera de Derecho

MSc. Mauricio Farfán Espinoza Comisión Técnica de Autoevaluación y Acreditación Internacional de la Carrera de Derecho

Dr. Israel Campero Méndez Comisión Técnica de Autoevaluación y Acreditación Internacional de la Carrera de Derecho

Dr. Rodolfo Ascarrunz Comisión Técnica de Autoevaluación y Acreditación Internacional de la Carrera de Derecho

Dr. Dante Justiniano Comisión de Autoevaluación de Plan de Estudios

Dr. Luis Fernando Zegarra Castro Comisión de Infraestructura

Dra. Guadalupe Guisbert Rosado Comisión de Administración Financiera

PERSONAL ADMINISTRATIVO

Dra. Nélida Sanjinés Secretaría Académica de la Carrera de Derecho

Dra. Patricia Chigo Gómez Secretaría Académica de la Carrera de Derecho

Lic. Patricia Soria Coordinadora Financiera de la Carrera de Derecho

Romina Chuquimia Encargada de Comunicación y Periodismo de la Carrera de Derecho

Lic. Claudio Gonzales Dirección del Plan Excepcional de Titulación de Antiguos Estudiantes no Graduados - PETAENG

Daniela Aranda Ramos Auxiliar de Kardex de la Carrera de Derecho

Lic. José GómezAnalista en Computación

Elisa Alanoca Quispe Técnico en Base de Datos de la Unidad de Sistemas de la Carrera de Derecho



Alan Salgado Apaza Unidad de Sistemas de la Carrera de Derecho

Hilda Flores Llusco Unidad de Sistemas de la Carrera de Derecho

Charles Flores Calle Unidad de Sistemas de la Carrera de Derecho

Juan Carlos Valverde López Unidad de Sistemas de la Carrera de Derecho

Lic. Porfirio Chura Loza Contador II Área Desconcentrada

Dra. Maria Elene Calle Responsable de Planificación y Gestión de Admisión Facultativa

Lic. Paola Quenallata Asistente Jurídico de la Unidad de Admisión y Pre facultativo

Ing. Marisabel Ajuacho Unidad de Admisión y Pre facultativo

Marco Antonio Farfan Unidad Kardex de la Carrera de Derecho

UNIVERSITARIOS

Univ. Bryan Esprella Primer Ejecutivo del Centro de Estudiantes de la Carrera de Derecho

Univ. Rodolfo Urquidi Segundo Ejecutivo del Centro de Estudiantes de la Carrera de Derecho

Univ. Juan Pablo Tapia Consejero estudiantil del Centro de Estudiantes de la Carrera de Derecho)

Univ. Jhamil Espinoza Consejero estudiantil del Centro de Estudiantes de la Carrera de Derecho

Univ. Jhamil Encinas Mercado Consejero estudiantil del Centro de Estudiantes de la Carrera de Derecho

Univ. Elio Condori Consejero estudiantil del Centro de Estudiantes de la Carrera de Derecho

Univ. Tamara Monasterios Luna Univ. Alejandra Flores Calderón Univ. Lidia Gabriela Quispe TorrezUniv. Juan Jiménez Gutiérrez Univ. Laura Daniela Cortez Univ. Joah Machaca CalleUniv. Iván Apaza Canaza Univ. Erick Jossef Lipacho Chipana Univ. Wilson Rivas Blanco Univ. Reina Janeth QuispeUniv. Daniela Cortez Huet



ANEXO 2: FOTOGRAFÍAS “Taller de elaboración del FODA para el Plan Estratégico Institucional (PEI) 2018-2022 de la Carrera de Derecho”.

Hotel Río Selva, Coroico • 31 de octubre de 2017



ANEXO 3: FOTOGRAFÍAS

“Taller de presentación preliminar del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2018-2022 de la Carrera de Derecho”. Sala de Videoconferencias de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas • 15 de febrero de 2018



ANEXO 4: FOTOGRAFÍAS “Tercer taller de análisis con actores clave PEI 2018-2022 de la carrera de Derecho (versión preliminar)”.

Sala de Videoconferencias de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas • 27 de febrero de 2018

decano de la facultad de derecho y ciencias...

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