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Decanato de Artes y Comunicación
Diagnóstico de la Cultura Organizacional de
Banco Popular
Sustentante:
Lic. Angelin Christie Vásquez Núñez 2003-1235
Asesora:
Msc. Alicia Ma. Álvarez Álvarez
Monografía para optar por el título de:
Máster en Gerencia de la Comunicación Corporativa
Santo Domingo, D. N.
Abril 2010
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Índice
Dedicatoria ...................................................................................................................... 3
Agradecimientos ............................................................................................................. 4
Resumen ......................................................................................................................... 5
Introducción ..................................................................................................................... 6
1. Marco Teórico ............................................................................................................. 8
2. Metodología .............................................................................................................. 47
2.1 Planteamiento del Problema ................................................................................ 47
2.2 Objetivos de Investigación ................................................................................... 48
Objetivo General .................................................................................................... 48
Objetivos Específicos ............................................................................................. 48
2.3 Justificación ......................................................................................................... 48
2.4 Premisa ............................................................................................................... 49
2.5 Categorías Analíticas ........................................................................................... 50
2.6 Tipo de Diseño ..................................................................................................... 50
2.7 Métodos y Procedimientos .................................................................................. 50
2.8 Población y Muestra ............................................................................................ 50
3. Análisis de la Investigación ....................................................................................... 51
Conclusiones ................................................................................................................. 54
Recomendaciones......................................................................................................... 59
Bibliografía .................................................................................................................... 60
Anexos .......................................................................................................................... 61
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Dedicatoria
A Dios, porque me ha dado las fuerzas necesarias para poder desarrollarme primero
como persona y luego como profesional. Permitió que pudiera llegar a este nivel y
alcanzara tan anhelada meta. Siempre ha estado conmigo en todos los momentos en
los que le he necesitado. Gracias por ser tan bondadoso conmigo y colmarme de tantas
bendiciones en mi vida.
A mi esposo Marcos, porque debido él comencé esta maestría. Siempre me brindó
apoyo para que pudiese alcanzar esta meta. Gracias a su impulso he escalado un
peldaño más.
A mis padres Agapito y Carmen y mi hermana Nathalie, quienes han estado conmigo
en todo el trayecto de mi vida, dándome soporte para que pueda alcanzar mis sueños.
A mis amigas Pilar, Helen e Yrahisa, quienes me brindaron su amistad y su apoyo.
Junto a ellas esta nueva etapa fue más llevadera, aprendimos mucho una con la otra.
Las aprecio muchísimo chicas.
A mis compañeras de clases Amelia, Ana, Andy, Ebony, Evelin, Giannina, Kenia,
Raquel, Sugei, Yakayra, Yasmel y Yazmín que pasamos juntas tantos momentos
inolvidables.
A mis profesores Alicia Álvarez, Alicia Puello, María Luisa Montás, Lenin Pacheco,
Reynaldo Infante, Federico Santos, Marisela Almánzar, Yilem Herrera, Alfredo
Fernández Dotel, que nos brindaron todos sus conocimientos para que seamos
mejores profesionales en nuestras áreas. De verdad gracias por todo.
Muchas gracias a todos…
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Agradecimientos
A Dios por permitirme alcanzar este anhelado sueño. A todas las personas que de una
manera u otra fueron cómplices de este proyecto: profesores, compañeras de clases,
familiares y amigos, quienes contribuyeron para que el día de hoy pueda concluir esta
etapa de mi vida. En fin, a todo aquel que depositó su confianza en mí y resaltó
capacidad y habilidades para lograrlo.
Muchas gracias…
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Resumen
El presente trabajo contiene todo lo relacionado a la cultura organizacional en los
aspectos teóricos, referencial y conceptual. En cuanto a la metodología utilizada,
encontraremos el planteamiento del problema, así como los objetivos de investigación,
la justificación, las premisas y categorías analíticas, también el diseño, los métodos y
procedimientos empleados, la población y la muestra analizada. En adición, se realizó
el análisis de los datos obtenidos de la encuesta aplicada con sus gráficos y tablas,
para mayor apreciación de los resultados encontrados y finalmente, se establecieron
las conclusiones y recomendaciones necesarias.
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Introducción
El presente trabajo de investigación, contempla en el marco teórico los conceptos de
cultura organizacional, los valores, la comunicación interna y la identidad corporativa.
En base a ello planteamos los siguientes aspectos:
La importancia de la cultura organizacional ha sido tema de marcado interés desde
hace varios años, dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para
convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El desarrollo de la
cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e
inhiben otras.
Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura de
todos los miembros de la organización, sí las personas se comprometen y son
responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que
encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados
de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las
personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.
En la cultura organizacional se practican y desarrollan los valores, que son creencias
bastante permanentes sobre lo que es apropiado y lo que no. Guían las acciones y el
comportamiento de los empleados para cumplir los objetivos de la organización. Los
valores, normas y los patrones de comportamiento que necesitan ser aprendidos a
través de la socialización organizacional, permiten conductas apropiadas en todos los
aspectos de la persona.
Dentro de la cultura, se encuentra la comunicación interna. Es la comunicación dirigida
al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las necesidades de las
compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
empresarial donde el cambio es cada vez más rápido. La comunicación interna además
ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy
peligroso para las compañías. Se debe alinear en forma constante la comunicación
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con la cultura, en todos los niveles de la organización, de tal forma que los mensajes
que se emitan sean coherentes con el cuerpo de la cultura organizacional.
Por último, tenemos la identidad corporativa, que es el conjunto de símbolos que una
organización utiliza para identificarse ante otros grupos. Por emplear una terminología
actual, podemos decir que es la manera en que se manifiesta y es percibida por los
grupos de interés. La identidad corporativa posee una gran amplitud y abarca todas las
dimensiones de la empresa, pues refleja el conjunto de valores que posee la
organización y conforma el rasgo diferenciador con respecto a sus competidores y al
resto del mercado.
En el desarrollo de la investigación establecimos en la metodología, cuál es la situación
a indagar sobre la empresa. Esto nos llevó a analizar su cultura organizacional, para
determinar los factores que se deben tomar en cuenta para el desarrollo de una buena
cultura organizacional, cómo incide en los empleados la cultura basada en valores, cuál
es la percepción de los empleados con respecto a la cultura organizacional y qué
influencia tiene la cultura organizacional en la motivación de los empleados.
El tipo de diseño utilizado fue cuantitativo, exploratorio y descriptivo. Los métodos y
técnicas empleados fueron deductivos y analíticos, se realizó una encuesta a una
muestra representativa de la población de empleados de la institución y también una
entrevista a una ejecutiva de la empresa.
En base a los resultados obtenidos en la investigación, podemos decir que la cultura
organizacional de Banco Popular se encuentra en un nivel óptimo para el buen
desarrollo de los empleados dentro de la empresa. Permitiendo que los mismos se
sientan identificados con la cultura basada en valores. Siendo sus actuaciones tanto
dentro como fuera de la empresa, un ejemplo palpable de su significado.
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1. Marco Teórico
Cultura Organizacional
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura, instrucción y sus
componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una acción). Pertenece a
la familia cotorce (cultivar, morar) y colows (colono, granjero, campesino).
La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y
afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado.
Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas
de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este
concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la
sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman
consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las
organizaciones.
Este término fue definido por otros investigadores del tema como la interacción de
valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que
coinciden en la definición del término.
Granell (1997) define el término como "... aquello que comparten todos o casi todos los
integrantes de un grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de
una empresa está determinado por los "... valores, creencias, actitudes y conductas."
(p.2).
Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas
de determinada organización."(p. 464).
García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de pensar y
hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al concepto de
personalidad a escala individual..." (p.33).
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De la comparación y análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores,
se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella
ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas,
lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias
externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Las
organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura
corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en
consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la
institucionalización de propósitos dentro de una organización. En este sentido la
principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el
carácter de que es conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él
es responsable.
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofías, ideologías y
aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organización; luego debe
discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por
último, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa.
¿Cómo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la
organización? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las
creencias, políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando
las que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio
estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos
podrán utilizarse para construir el futuro.
Después de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG
determinará la extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o
limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas
10
de valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de consentimiento al
cambio.
Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y
creencias de la organización: la ambición. En tanto el sistema de valores determina la
buena voluntad y disposición al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las
posibilidades de un cambio importante.
Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organización
evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las
aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando,
sintiendo y dirigiendo al personal de la organización, con el fin de ayudar a que se
desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de
la empresa. Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compañía.
Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores,
reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este
respaldo se convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en
práctica efectiva del cambio estratégico.
La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se cumplen las
aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se compromete a
cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal cumplimiento implica. Ésta es
su estrategia. Para desarrollar una organización eficiente, el DG debe tomar en cuenta
tanto las aspiraciones que han de alcanzarse como las estrategias que han de
realizarse.
La misión y las metas establecidas para la empresa son las responsabilidades
generales y específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la
información esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas,
objetivos, sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la
toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas y
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objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de responsabilidades aclara
el papel que un determinado gerente desempeña en la decisión.
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son comúnmente
utilizados por destacados fundadores y líderes para crear o mantener la cultura
organizacional en una empresa:
- Declaraciones formales de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión,
materiales usados en el reclutamiento y la selección, y socialización.
- Diseño de espacios físicos, fachadas, instalaciones, edificios.
- Manejo deliberado de papeles, capacitación y asesoría por parte de los líderes.
- Sistema explícito de premios y reconocimiento, criterios de promoción.
- Historias leyendas, mitos y anécdotas sobre las personas y acontecimientos más
importantes.
- Aquello a lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.
- Reacciones del líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización
(épocas en que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación, sobrevienen
hechos sin sentido o amenazadores, etc.)
- Cómo está diseñada y estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles
jerárquicos, el grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten mensajes
implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.
- Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información, ciclos de
tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y la manera de
efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos valorativos transmiten
mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el
reclutamiento, selección, promoción, nivelación, jubilación y "excomunión" del personal.
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(Los criterios implícitos y, posiblemente inconscientes que los líderes usan para
determinar quién "encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los
puestos claves de la organización.) 1
1 http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm Consultado el 12 de abril del 2010.
Clima Organizacional
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar,
hacia dónde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender más la diferencia que
existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades
del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que
se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características
del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas
que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las
organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa
y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atención. Una organización con una
disciplina demasiado rígida, con demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá
logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo.
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Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a
conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la
empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento
que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a
sus colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos
de autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras.
A continuación se presenta una escala de clima organizacional que ejemplifica algunos
de los principales climas que pueden encontrarse en una organización:
1. Desvinculación: Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no
está vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculización: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se
está facilitando su trabajo.
3. Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
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6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva,
insensible a la retroalimentación.
7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento
se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste
en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe
equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada
13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
14. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
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15. Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
16. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
19. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una forma de
apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada
a culpar.
· Walters, Halpin y Crofts, Litwin y Stringer, y otros investigadores.
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Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este marco, que la cultura y clima
organizacional determinan el comportamiento de los empleados en una organización;
comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de
conductas eficientes y eficaces.
Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella
a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el
modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades,
cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han
alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y retadores, participativos y con un personal
altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado
debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos
deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para
poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.
Al analizar la actividad del hombre contemporáneo encontramos un aspecto importante
en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de
interacción del hombre con la organización. Ésta forma un pilar fundamental dentro de
la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las
personas por todas partes y cada día más, se hace latente el contacto directo del
hombre con la misma.
Es así como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al
igual que la vida social está enmarcada de patrones y paradigmas culturales que
permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia
cultura que facilita la integración y el crecimiento de todas aquellas personas que forma
parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las
organizaciones de un estado o país y a su vez va a demostrar el grado de solidez
dentro de una sociedad.
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Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es
necesario indicar que en las últimas tres décadas se ha podido apreciar una revolución
en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello
que se observó en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administración
científica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la
organización como a una máquina, por lo que se buscó la eficiencia a través de la
división de las tareas y funciones, fragmentándolo todo.
En lo tocante a las aproximaciones socio técnicas, a través de la escuela de las
relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la
década de los setenta se inició el desarrollo de una nueva visión de la organización al
reconocerlas como culturas más que como máquinas al tiempo que se retomaban las
concepciones y estructura metodológica de la antropología.
Se reconoce que del enfoque antropológico ha derivado el concepto actual de cultura
organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo
que describía el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones,
valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la
considera como a un patrón de significados transmitido históricamente, agrupados en
símbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas
simbólicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y
desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida.
Si bien fue hasta los años ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo
punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que
condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa
bajo un contexto de país desarrollado. Más adelante, Gareth Morgan (1986) con su
libro Imágenes de la Organización logró un buen avance en la concepción simbólica a
través de sus metáforas acerca de la cultura organizacional.
Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura
organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de
procesos de producción, circulación y consumo de patrones de conducta significativos
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y simbólicos de la filosofía e identidad que permea a una organización, cada uno de los
cuales tienen formas específicas de ser generado, transmitido y reconocido /
apropiado.
Así, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias
compartidas, representa la percepción común que los integrantes tienen de la empresa
y desempeña varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus
integrantes, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que
los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por último,
controla y modela las actitudes y el comportamiento.
Existen cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el
concepto de cultura y la organización. En las dos primeras la cultura desempeña un
papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres
últimas, la cultura se emplea como una metáfora, a saber:
La administración comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social
se autoexpresa en términos de las relaciones que existen entre sus integrantes más
estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques
comparten la idea de que la organización es semejante a un organismo que existe
dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich,
1983).
Cuando se considera que los valores característicos de la cultura de una organización
se introducen a través de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable
independiente, revelando su presencia a través de patrones de actitudes, valores y
comportamiento de sus elementos.
En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera
a las organizaciones como instrumentos sociales que no sólo producen bienes y
servicios sino también fenómenos culturales como son los rituales, los símbolos, las
leyendas y los mitos, aún cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural
más grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas
por sus integrantes, mismos que se manifiestan a través de diferentes medios
19
simbólicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje
especializado (Robbins, 1987).
Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben
como algo que es en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un simple
elemento más de la organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora básica,
ellos observan a las organizaciones como formas de expresión y como manifestaciones
de la conciencia humana, de tal manera que éstas puedan ser comprendidas e
investigadas no sólo en términos económicos o materiales, sino también en sus
aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos (Smircich, 1983).
De acuerdo con esta visión que distingue a la organización como cultura, reconociendo
por lo tanto que cada organización es diferente, cabría preguntarse si en el ámbito de la
administración se realiza un estudio de la organización en mayor medida que en la
organización misma.
Lo que se requeriría sería una revisión periódica realizada por investigadores externos,
no conformarse únicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron
contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura organizacional en
la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran
reproduciéndolos de manera casi inconsciente. Sería necesario, entonces, un enfoque
en que la organización fuera no sólo el objeto, sino el lugar de investigación.
Hasta ahora, dado que no existe una visión integral del trabajador como individuo
inmerso en una organización particular que irá conformando una cultura cuyo reflejo
inmediato se dejará sentir en la productividad, todos los modelos de cultura
organizacional que se pretenden "ideales" para una organización productiva tienen que
ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que deberán de alcanzarse
siempre por los mismos medios y técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y
lineal a la cultura organizacional.
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La creciente necesidad de las empresas por competir ya no sólo en un mercado
nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado
mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en
diálogo creativo con las tendencias internacionales.
Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores
en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma
de expresión específica, una manifestación de la conciencia humana y que se distinga
por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las
diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas
apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relación
con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administración, es
decir, los nuevos dirigentes.
Una razón fundamental para que la administración identifique a la organización como
cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresión de las
interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y
persistente intercomunicación de significados altamente rutinarios que conforman el
pequeño mundo de cada individuo y su reproducción cotidiana hacia el exterior, tanto
como en las evoluciones de larga duración o interrupciones de corta duración que
puedan producirse.
Existen diversas visiones para entender esta metáfora de la organización como cultura,
por ejemplo, en la visión cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos
compartidos; para la simbólica, la cultura es un sistema de significados compartidos y,
por último, para las perspectivas estructurales y psicodinámicas, la cultura es una
manifestación de la forma en que opera la mente inconsciente.
Similitud entre clima y cultura organizacional
Ambos conceptos se concentran en características del comportamiento al nivel de
organización e implícitamente sostienen que las unidades organizacionales son un
nivel viable para el análisis del comportamiento.
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Ambos conceptos a una amplia variedad de fenómenos. Los temas van desde hipótesis
profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos
reales y patrones de conducta que tienen sus raíces en esas hipótesis.
Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma
como las características del comportamiento de un sistema afecta la conducta del
individuo, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los
individuos, con el tiempo, crea las características de un sistema organizacional. 2
2 http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm Consultado el 12 de abril del 2010.
Los Valores
Los valores son esencialmente prioridades basadas en la integridad o elecciones.
Están presentes en lo que hacemos y no hacemos, en las cosas a las que nos hemos
acostumbrado y lo que somos capaces de tolerar. Los valores están basados en
alternativas reales y en una consideración genuina de sus consecuencias. Son
expresados de manera pública y abierta, actuados de manera repetida, y defendidos
cuando van contra el autointerés personal.
Para Salvador García y Simón. I Dolan "los valores son aprendizajes estratégicos
relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su
opuesta para conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las cosas".
Los valores son palabras. Sin embargo, no hay duda de que las palabras que se
identifican como valores tienen una especial potencia para dar sentido y encauzar los
recursos humanos, tanto a nivel personal como a nivel de empresa.
Los valores son los creadores de la integridad y la responsabilidad, son los forjadores
del optimismo y la autoestima, y de las definiciones de quiénes somos. Se vuelven
manifiestos y vivos mediante la acción, incluso la acción de la declaración sincera.
Cuando las organizaciones son dirigidas por valores, están claras sobre asuntos éticos
y afirmados en la integridad, los empleados son capaces de elegir conscientemente, de
definir públicamente y vivir de acuerdo a sus más altos valores.
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Desdichadamente, un gran número de las organizaciones cubanas ignora los valores,
nada más que en la forma de leyes, reglas y regulaciones, y sin pensarlo reducen sus
valores al mínimo común denominador. Otras intentan imponer sus valores,
convirtiéndolos en moralidad.
De manera fundamental, las organizaciones tienen una opción entre reglas conducidas
por valores y valores guiados por reglas. Pueden imponer un conjunto de reglas y
normas uniformes para los empleados mediante métodos más o menos coercitivos,
hacer que tomen el asiento trasero en la toma de decisiones, y hacer sólo lo que a ley
exige (lo que hemos planteado anteriormente es lo que sucede en un grupo de
instituciones y empresas cubanas, que no quiere decir que es su generalidad). O
pueden alentar a los empleados a desarrollar sus propios valores en diálogo unos con
otros, y trabajar hacia un terreno común más elevado. Cada uno de estas orientaciones
a la creación de valores representa, en sí, un conjunto más profundo de valores.
Dentro de los valores podemos distinguir niveles diferentes. Un valor de "primer orden"
radica en todas las cosas importantes para nosotros. Un "segundo orden" consiste en
el valor de tener valores, volviéndonos hacia adentro, y forzándonos a considerar lo
que es importante y porqué. Un "tercer orden" de valores consiste en actuar sobre los
valores sin incluso darnos cuenta de ellos, de forma que se vuelven una parte integral,
inseparable de quienes somos.
El primer orden de valores en las organizaciones se orienta hacia el comportamiento, y
es correctivo o defensivo en su propósito. Su finalidad es proteger a la gente y las
organizaciones de conductas no éticas. El segundo orden se orienta hacia la
comprensión, y su propósito a menudo es de transformación o de desarrollo. Está
hecho para alentar progreso, aprendizaje, cambio, perfeccionamiento y evolución en
las condiciones bajo las cuales trabajan las personas. El tercero se orienta hacia el
carácter, y es de propósito integrador o trascendente. Apunta a que las acciones fluyan
naturalmente desde quienes somos, en lugar de hacerlo desde lo que creemos.
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Estas distinciones son útiles para ayudar a la gente a darse cuenta de que hay un valor
en tener valores, y a elevar su consciencia, de manera que vivan naturalmente de
acuerdo a sus valores, y gradualmente los sobrepasen. Alentar a la gente y las
organizaciones a ocuparse en dialogar sobre los tres órdenes de valores y la
implementación de valores en la vida diaria.
Las organizaciones que crean un contexto de valores, éticas e integridad progresan del
primer al segundo y tercer orden de valores integrándolos en su cultura.
Existen tres términos propios de la psicología social que se encuentran estrechamente
relacionados con los valores ellos son: las creencias, las normas y las actitudes.
Y nos podemos preguntar:
¿Qué son las Creencias? Los valores pueden concebirse como elecciones
estratégicas con relación a lo que es conveniente para conseguir nuestros fines. Es
importante entender que estas elecciones provienen, a su vez, de supuestos básicos o
creencias sobre la naturaleza humana y el mundo que nos rodea. En definitiva,
preferimos pensar y actuar de un modo u otro, según creamos que son las personas y
las cosas.
Las creencias es la acción de creer en la verosimilitud o en la posibilidad de una cosa.
Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del
aprendizaje, que sirven para expresarnos la realidad y que preceden a la configuración
de los valores.
La relación existente entre creencias y valores es fuertemente estrecha. Por eso, hoy
se habla mucho del cambio de creencias y valores, más que del cambio de valores
aisladamente. El desaprendizaje de creencias es fundamental para replantear valores,
cambiar conductas e influir positivamente sobre los resultados de la empresa.
En la empresa cubana, hoy no se conjuga estos dos elementos, creencia y valores
producto de que no se tienen bien definidos los valores que en las mismas existen, si
las trabajáramos ayudará a un mayor desarrollo de la misma, las creencias son el
sustento de los valores.
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Sin embargo no podemos dejar de decir que las creencias no son ajenas a los
resultados como tampoco están ajenos los resultados a las creencias. Es importante
señalar que las creencias sirven de soporte para poder alcanzar los resultados y para
ello es inevitable pasar por las diferentes categorías que son: los valores, las normas,
las actitudes y conductas como se presentan en la figura anterior.
Las creencias no es solo tener fe en lo creemos sino en lo que estamos haciendo, es
tener la virtud de confiar (en ti mismo, en los demás y en todo lo que nos rodea), es dar
nuestra palabra, ser fiel, sincero, honesto y sobre todo de ser consecuente con lo que
creemos.
¿Qué son las Normas? Los valores juegan un papel especial en la formación de
normas o reglas. Los valores pueden conservarse a nivel individual. Sin embargo, las
normas nacen de las interacciones grupales.
Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.
Las normas son reglas que se deben seguir, modelo al que se debe ajustar un trabajo.
Las normas son reglas de conductas consensuadas, entre tanto los valores son
criterios para evaluar y aceptar o confeccionar normas. Asimismo, el incumplimiento de
normas puede traer consigo sanciones externas, al mismo tiempo el incumplimiento de
valores puede trasladar sentimientos de culpabilidad y sanciones internas.
La teoría de la norma emergente plantea que en situaciones de confusión, novedad y
ambigüedad (como en las situaciones de crisis), el individuo tiende a buscar una guía o
norma que le permite estructurar y comprender la situación, así como interaccionar más
con los demás, y a dejarse influir por los que hacen y dicen los demás, aumentando su
sugestionabilidad.
¿Qué son las Actitudes? Una actitud es la consecuencia de los valores y normas que
la preceden, a su vez es una tendencia evaluadora (ya sea positiva o negativa) con
respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan cómo nos sentimos con
respecto a algo o a alguien y predice nuestra tendencia a actuar de una manera
determinada.
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En el caso de nuestro país podemos observar como el reflejo de las actitudes
caracterizan las distintas organizaciones y empresas, es decir, las actitudes están
precedidas por las normas las cuales si se encuentran fuertemente presente en cada
unas de ellas, pero no así los valores, los cuales no son aparentemente parte de su
cultura organizacional, ya que no se encuentran definidos. Para modificar conductas,
más que pretender cambiar directamente actitudes, hay que modificar los valores y
creencias que las preceden.
¿Se aprenden o se heredan los valores? La sociología, disciplina científica que
estudia las bases biológicas del comportamiento social (en animales y humanos),
plantea que buena parte de nuestros más nobles sentimientos podría derivar de
conductas seleccionadas a partir de su utilidad para la supervivencia básica.
Los valores individuales se constituyen y se aprenden fundamentalmente en la infancia
y la adolescencia a partir de los modelos sociales de padres, maestros y amigos.
En el caso de las organizaciones podemos plantear que ocurren los dos procesos,
herencia y aprendizaje, ya que se heredan porque se van trasmitiendo de individuo a
individuo producto del proceso de formación de la persona en esa organización o
empresa, y la vez se aprenden fruto de la formación del proceso de evolución de los
seres humanos, donde ya hemos desarrollado algunos y nos falta adquirir otros a
través de formar parte de una determina organización.
¿Cómo se comunican los Valores? Todo el mundo comunica sus valores, quiénes
son, y qué es importante para ellos. Las comunicaciones más significativas sobre
valores tienen lugar a través de las conductas en lugar de las palabras, actuando en
lugar de hablando.
Los valores se comunican a cualquier nivel de la interacción humana
(interpersonalmente, organizacionalmente, culturalmente, psicológicamente,
socialmente, políticamente y económicamente). Se comunican de soslayo y en silencio,
y mayormente por lo que hacemos. Los valores más frecuente y efectivamente
comunicados en las organizaciones son:
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Por lo que recompensamos: Cuando los que causan los mayores problemas son a los
que se les presta la mayor atención.
Por lo que castigamos: Cuando castigamos el trabajo en equipo llamándolo fraude.
Por lo que decimos: Cuando negamos responsabilidad por lo que hemos hecho.
Por lo que hacemos: Cuando nos ponemos bravos contra los que nos critican.
Por Congruencia o Hipocresía: Cuando nuestras palabras no se corresponden con
nuestras acciones.
Por Procesos: Cuando nos inclinamos ante alguien, o nos quedamos callados ante el
jefe.
Por Relaciones: Cuando no decimos la verdad a aquellos que amamos o respetamos.
Por Carácter: Cuando actuamos diferente en público que cuando estamos en privado.
Las comunicaciones de valores fracasan típicamente cuando las organizaciones actúan
o parecen ser hipócritas, cuando sus valores entran en conflicto directo de unos con
otros, y cuando los valores adoptados no concuerdan con nuestras acciones. La
dificultad con estas discusiones es que no conducen a ninguna parte, precisamente
porque todavía no se han enfocado sobre lo que realmente se discute: los valores
subyacentes del conflicto.
No obstante los conflictos sobre los valores pueden ser altamente productivos,
particularmente cuando los valores que no son realmente contradictorios, sino
complementarios opuestos, que, como todos los opuestos, están conectados por un eje
común.
Pensar sobre los Valores. Por muchas razones los valores son difíciles de apreciar,
articular y actualizar. Estimulan ricas y complejas preguntas esenciales para el
progreso ético, y que sugieren alternativas útiles a considerar por individuos y
organizaciones antes de comenzar a determinar sus valores.
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¿Por qué la gente no actúa de acuerdo a sus valores? ¿Por qué todo el mundo tiene
que luchar para mantenerlos? ¿Si dejamos de luchar, serían valores todavía?
¿Cuál es el valor de admitir que no siempre actuamos de acuerdo a nuestros valores?
¿Qué valor reafirmamos cuando reconocemos que actuar de acuerdo a nuestros
valores es una lucha? ¿Cómo reconocemos nuestra lucha común para vivir de acuerdo
a nuestras más altas expectativas de forma que alienten nuestro desarrollo mutuo?
¿Cuál es la importancia estratégica de las razones que damos para no vivir de acuerdo
a nuestros valores? ¿Cuál es el valor de articular claramente un valor que no estamos
cumpliendo, y las razones por las que somos incapaces de hacerlo?¿Puede ser que las
razones por las que no vivimos de acuerdo a nuestros valores nos ayuden a establecer
objetivos y tomar decisiones estratégicas, como individuos, equipos, organizaciones y
sociedades?
¿Cómo enseñamos los valores sin predicarlos o moralizarlos, o convertirlos en
dogmas? ¿Dónde y cómo aprendemos nuestros valores? ¿Cómo sería una educación
orientada a los valores? ¿Qué valores se aprenden mediante la experiencia, diálogo y
contemplación? ¿Cómo pueden las organizaciones estructurar experiencias sobre
valores, o impactarlas, una vez que han ocurrido, para alentar el aprendizaje basado en
los valores?
¿Qué hacemos cuando los valores chocan o nos halan en direcciones opuestas? ¿Qué
determina el sitio en que chocan los valores organizacionales? ¿Cuáles son los
mecanismos por los que elegimos un valor por encima de otro? ¿Cómo priorizamos los
valores cuando nos halan en direcciones opuestas?
¿Qué hacemos cuando están cambiando los valores? ¿Qué hacemos cuando valores
importantes y en rápido cambio tales como diversidad racial y cultural, o identidades y
actitudes sexuales, aparecen en el puesto de trabajo? ¿Hay vías mejores de aprender
o enseñar nuevos valores que no sean culpar, castigo y pérdida de la carrera?
¿Qué hacemos cuando las conductas no se corresponden con los valores? ¿Cómo
sabemos si alguien no está actuando de acuerdo a sus valores? ¿Cómo evitamos
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convertirnos en "policías de valores", mientras ofrecemos, al mismo tiempo, una
retroalimentación honesta sobre cómo las conductas están fuera de sincronía con los
valores?
¿Cómo mejorar continuamente nuestros valores? ¿Cómo pueden las organizaciones
aclarar sus prioridades sobre los valores? ¿Cómo pueden articular los niveles de
mejoría valores dentro del mismo valor? ¿Cómo pueden aprender a mejorar
continuamente, y no dormir en los laureles?
¿Cómo creamos una cultura de valores? ¿Cómo alteramos las culturas
organizacionales para alentar valores, y fomentar consciencia y aceptación? ¿Cómo
mejoramos la motivación, el reconocimiento y el apoyo a las conductas basadas en los
valores? ¿Cómo podemos institucionalizar valores sin violar lo que los hizo valores en
primer lugar?
Estas preguntas no son para incitar respuestas, sino para instar el diálogo y la
búsqueda de respuestas que serán diferentes para cada organización y persona. Su
propósito es revelar una verdad esencial: un proceso mutuo de búsqueda de
respuestas a preguntas abiertas orientadas hacia los valores que revelan la compleja y
paradójica naturaleza de la formación y el logro de los valores.
Los Valores residen en el corazón de las organizaciones. Valores, juegan un papel
definitorio en cualquier aspecto, característica y elemento de la vida organizacional. Lo
más importante, mantienen humanas a las organizaciones. Alientan a los líderes,
dirigentes y empleados a hablar y actuar desde sus corazones, así como desde sus
cabezas.
En The Art of Japanese Management, Richard Pascal y Tony Athos, presentaron un
Modelo "7 S" de organizaciones, creado con Tom Peters y Bob Waterman (ver figura
2). El Modelo de las 7 S deja claro que los valores compartidos vinculan y conforman
cada otro aspecto de la vida organizacional.
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• Estrategia
• Estructuras
• Sistemas
• Valores Compartidos
• Estilos
• Habilidades
• Personal
El "Modelo de las 7 S" guía el cambio organizacional basado en los valores, y forma consenso sobre la dirección futura centrando acciones e iniciativas en los valores compartidos.
Valores Compartidos, reflejan tanto los valores adoptados y los verdaderos, aquellos de
los que se dicen de "boca para afuera" y aquellos sobre los que se actúa cada día. Los
valores de los equipos pueden ser tácitos, y a pesar de eso forman el corazón de la
cultura organizacional.
Estrategias, es el cómo llevar a vías de hecho los valores compartidos. Incluye planes
para llevar a cabo el rumbo futuro general de la organización, que son los lineamientos
para la acción de los equipos creados por los empleados que la implementarán.
Sistemas, son los métodos o procedimientos, por medio de los cuales se conducen los
negocios internos y externos de la organización. Los sistemas son efectivos cuando se
basan en valores de equipo y conducen a soluciones éticas.
Estructuras, se reflejan en los organigramas, la configuración del trabajo, y la
administración. Las organizaciones tienen estructuras formales e informales que puede
que no se parezcan unas a otras. Las estructuras de equipos reflejan valores a través
de su aplanamiento, interactividad y diseño heterárquico.
Habilidades, abarcan los recursos humanos disponibles en la organización. El perfil de
habilidades de cada persona incluye sus valores, capacidades colaborativas y
capacidad para resolver conflictos de equipos.
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Personal, incluye el número, naturaleza y variedad del personal. Los valores se reflejan
en las diferentes formas de diversidad, trabajo en equipo, satisfacción laboral y
motivación.
Estilo, se expresa en la cultura organizacional y los métodos de liderazgo, gerencia,
negociación, manejo de conflictos, y relaciones interpersonales. Estos pueden ser
colaborativos o antagónicos, interesados o insensibles, centrados en los equipos o
individualistas, de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo.
El proceso de formación de los Valores en la empresa. La formación de valores en
la empresa es un fenómeno complejo que depende de multitud de variables entre las
que se encuentran:
Las creencias y valores de fundador. Toda empresa surge de un impulso fundamental a
partir de una idea y unos principios de acción más o menos implícita. La consecución
de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo dicha idea es un paso
posterior.
Las creencias y valores de la dirección actual. La dirección de la empresa, en un
momento dado, puede pretender perpetuar, revitalizar o incluso modificar radicalmente
las creencias y valores de su fundador, debiendo gestionar adecuadamente el conflicto
entre lo tradicional y lo moderno.
Las creencias y valores de los empleados. Como ya hemos comentado la mayor fuerza
formadora de creencias y valores en los empleados está, sin duda alguna, constituida
por los mecanismos de recompensa existente.
La formación y la influencia de consultores. Naturalmente, un mecanismo esencial para
modificar creencias y valores es la formación. El verdadero aprendizaje radica en el
desaprendizaje de creencias y la incorporación de otras nuevas. Esta formación puede
provenir de la asistencia a cursos como de la lectura de publicaciones o de la
interacción con consultores.
31
Normativas legales existentes. La legislación laboral, medioambiental, economía, etc,
de cada país también influye significativamente sobre las creencias y valores de sus
empresas.
Las reglas de juego del mercado. Obviamente, el mercado de libre competencia
impone determinadas reglas del juego que impregnan el sistema de creencias y valores
de la empresa. Una de las creencias más influidas por la presión de los competidores
es la de que el resultado inmediato es lo que importa, independientemente de los
medios para conseguirlo o incluso de sus efectos sobre la viabilidad del negocio a largo
plazo.
Los valores sociales de cada momento histórico. A principios del siglo XX, los valores
sociales predominantes en los países desarrollados no eran los mismos que los
actuales, y éstos no tienen porqué ser los mismo que los futuros.
La tradición cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores
sociales y los valores empresariales. En este sentido, buena parte del éxito económico
de Japón es debido a su ímpetu para demostrar valía colectiva al mundo accidental a
través de la incorporación a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales de
orientación al perfeccionamiento continuo, a la armonía, al orgullo de pertenencia, etc.
Los resultados de la empresa. Es de destacar que los sistemas de creencias y valores
de la empresa se retroalimentan en función de sus resultados.
Importancia de los Valores. La importancia de los valores radica en que se convierte
en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el
carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del
personal con la organización. Son importantes porque describen lo que es primordial
para sus implicados, porque identifican los resultados que la mayoría espera, guían
nuestras actuaciones y determinan si nuestras organización tendrá éxito.
También lo son porque, cuando los valores están en línea obtenemos varios beneficios
como son: moral alta, confianza, colaboración, productividad, éxito y resultados.---Por
lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
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concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción
con bases ideológicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros
y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos los miembros con la organización.
Para recalcar en los educandos, familia y sociedad la importancia de los valores. En
este sentido en importante destacar que parece haber una despreocupación y
desinterés especial en hablar de valores en la sociedad actual. Quizá la actual
confusión o falta de valores en los jóvenes está produciendo una exacerbación del
interés por el abordaje del tema. Parece que vivimos en un contexto histórico y social,
en las sociedades modernas, confuso, contradictorio, y en el que no quedan claros los
valores y metas que deben guiar los pasos de los menores que crecen y se desarrollan
en dichas sociedades. 3
3 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/valcoday.htm Consultado el 12 de abril del 2010.
Comunicación Interna
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de
motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde
el cambio es cada vez más rápido.
Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las
grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada
por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté
convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son
muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación
interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y
estratégicos de la compañía.
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Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio
al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo
humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que
se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde
la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar
respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los
empleados a la compañía.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resultados, ha
de sentirse a gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es posible si los
trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su
misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por
consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no debemos olvidar
que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido
rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la
empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados,
la dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos
que persigue la comunicación interna.
En cuanto a los tipos de comunicación interna, podemos hablar de dos: ascendente,
que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y
descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas
caen en el error de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los
trabajadores son meros sujetos pasivos.
Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser
constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto
porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información.
La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión
de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del
receptor.
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La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con éxito una política de
comunicación interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede
suponer en la actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas
abiertas, las reuniones informativas, etc. hemos considerado oportuno hacer especial
hincapié en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas
de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:
• Manuales corporativos. El manual del vendedor y el well come pack se convierten
en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a
pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que
el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su
incorporación.
• Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de
comunicación, principalmente en los equipos de venta.
• Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al
reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la
opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y
permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la
organización.
• Nuevas tecnologías. Como la videoconferencia o la intranet, que se están
convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la
comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el
sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Aun así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno de los
grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro
cliente interno, difícilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes
externos. Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos que la
comunicación interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra empresa, ya que
constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además,
ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de
confianza y motivación, y hace que la empresa sea más competitiva y rentable.
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Uno de los puntos más importantes en el ambiente laboral es la comunicación interna.
Es la clave de la motivación, es lo que permite que la gente sienta que puede
expresarse y que sus ideas serán escuchadas, valoradas, seguramente se sienta a
gusto en su lugar de trabajo; generando una mayor fidelización de los empleados hacia
la empresa, un mayor compromiso. Esto se convierte en una estrategia para el área de
Recursos Humanos.
Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran que
teniendo canales de comunicación efectivos (los supervisores conozcan las políticas de
empleo y los empleados saben cuales son sus derechos) habrá menos posibilidades de
que se produzcan males entendidos o sentimientos por parte de los empleados de que
no forman parte del equipo de la empresa. Debido a que las corporaciones son cada
vez más complejas es preciso crear numeroso canales de comunicación para que la
información se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura
organizativa de la empresa.
La información que se envía y se recibe en las comunicaciones es de dos tipos: sobre
hechos y sobre sentimientos. Los hechos son elementos de información que se pueden
medir o describir de manera objetiva.
Los sentimientos son las respuestas emocionales de los empleados ante las decisiones
o las acciones realizadas por los directores u otros empelados. Un caso en el que la
empresa debe ser especialmente cuidadosa con los sentimientos de sus empleados, es
cuando ésta atraviesa un proceso de reestructuración o decide reducir las dimensiones
de su planta y en consecuencia efectuar considerables despidos.
La comunicación comienza con un emisor que desea enviar un mensaje a un receptor.
El emisor debe codificar el mensaje y seleccionar un canal d comunicación que sea
capaz de transmitírselo al receptor. Cuando se trata de transmitir hechos, el mensaje
puede estar codificado en palabras, cuando se trata de transmitir sentimientos, el
mensaje puede codificarse en lenguaje corporal o en el tono de voz.
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Debido a que hay una gran posibilidad de que se produzcan malos entendidos, cuando
se comunica algo importante es importante de que exista la posibilidad de la
retroalimentación. De esta manera se logra aclarar el verdadero significado del
mensaje. El tipo de comunicación que permite la retroalimentación se denomina
comunicación bidireccional, ya que el emisor y el receptor pueden interactuar entre sí.
Existe otro tipo d comunicación en el que no hay retroalimentación denominado
comunicación unidireccional.
La comunicación hacia abajo permite a los gerentes aplicar las decisiones que han
tomado e influir en los empleados de los escalones más abajo de la jerarquía de la
empresa. La comunicación hacia arriba permite a los empleados de los niveles más
bajos de la empresa comunicar sus ideas y sentimientos a las personas encargadas de
tomar las decisiones situadas en los niveles más altos.
La información en las empresas una fuente de poder y una estrategia como
mencionamos anteriormente. Actualmente las empresas dependen cada vez más de lo
que se ha dominado trabajadores del conocimiento para prestar un servicio o producir
un producto. Los trabajadores del conocimiento transforman la información en un
producto o servicio y necesitan grandes cantidades de infamación para cumplir
adecuadamente con su trabajo.
Los métodos más importantes para la difusión de información dentro de una empresa
son los siguientes:
El manual del empleado: Se encuentra la información necesaria para que el
empleado logre un excelente desempeño en sus funciones como también las
condiciones y reglamentos de la empresa.
La filosofía, cultura de la organización como los derechos y deberes que tiene cada
empleado (recibir un trato uniforme y coherente) Informa a las supervisoras la forma de
evaluar e impedir que tomen decisiones arbitrarias hacia los empleados lo que
generaría repercusiones negativas por empleados descontentos.
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En algunos de los estados de estados unidos sugieren que los manuales de los
empleados no son sino un contrato implícito entre la empresa y el empleado que limita
la libertad del primero a despedir al segundo sin una causa justificada.
Algunas empresas han ido más allá para protegerse a sí mismas. Piden a los
empleados que firmen un acuse de recibo en el que se declara que el empleado ha
recibido el manual y que se remitirá al mismo para informarse sobre las normas,
reglamentos y políticas de la empresa, teniendo en cuenta que de ningún modo es un
contrato.
A pesar de todos los manuales de empleado pueden ayudar a evitar o a solucionar
problemas laborales. Una empresa puede comunicar con todo detalle una política de
nepotismo a través del manual de empleado (el nepotismo es una práctica consiste en
dar un trato favorable a los familiares con respecto otros trabajadores en la
organización).
Esperar a que surja una situación para establecer una política puede resultar costosa.
En una ocasión dos abogados de un importante bufete de Chicago se enamoraron y
decidieron divorciarse de sus respectivos conyugues para casarse. Entonces mientras
estaban en su luna de miel la empresa decidió establecer una política que prohibiera el
matrimonio entre empleados.
Uno de los dos tenía que abandonar el bufete y fue la mujer quien finalmente dimitió.
Debido a que esta empresa no tenían ninguna política en este sentido antes de que la
pareja contrajera matrimonio (de hecho parecía una política que había entrado en vigor
con carácter retroactivo, estaba destinada a esta pareja en concreto) la mujer puso una
demanda a la empresa y recibió una indemnización de seis cifras en dólares.
Comunicaciones escritas: Los memorados son un medio útil de transmitir los
cambios que se produzcan en las distintas políticas y procedimientos de la empresa
que no estén reflejados en el manual del empleado. Por ejemplo cuando se produce un
cambio en la cobertura de un tipo específico de procedimiento medico. Los informes
financieros deberían.
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Difundirse entre los empleados para que conozcan los resultados de la empresa y
reciban una retroalimentación de su rendimiento global.
Boletín Informativo: Consiste en una pequeña publicación mensual en donde se
puede encontrar infamación de acontecimientos importantes de reuniones y cambios
de puestos de trabajo o novedades de la organización.
Comunicación electrónica: El correo electrónico o e- mail es un sistema mediante el
cual los distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí a través de
mensajes electrónicos escritos que son enviados mediante los terminales de las
computadoras personales conectados a una red. Este medio es rápido de transmitir
resultados financieros o acontecimientos claves de la empresa a un gran numero d
empleados.
Uno de los problemas es que al ser muy fácil de utilizar contribuye en algunos casos a
que haya un exceso de información. Además la gente tiende a imprimir todos los
mensajes recibidos lo que provoca una avalancha de papeles que precisamente se
pretende evitar mediante el correo electrónico.
Reuniones: Facilitan el dialogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre
empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por encontrase
separados.
Las reuniones suelen celebrarse a diferentes niveles empresariales. Las reuniones mal
planificadas pueden convertirse en una pérdida de tiempo fenomenal que tenga como
consecuencia una reducción de la productividad de la empresa.
Retiros: Han ganado popularidad entre las empresas estadounidenses en los últimos
años. El retiro consiste en llevar a un grupo d empleados aún lugar tranquilo como por
ejemplo un refugio de montaña donde se mezcla el trabajo con actividades recreativas
tales como el golf.
Otros tipos de empresas suelen aprovechar estos retiros para anunciara ascensos o
acontecimientos importantes que provoquen cambios en la organización.
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Comunicaciones informales: Comúnmente llamados como rumores de la oficina,
consiste en intercambios de información que se producen de manera espontanea entre
los empleados de la oficina sin que se haya programado un encuentro sino que este
surge espontáneamente. La información que se suele transmitir es información sobre
medidas tomadas por la empresa ya sea a favor o en contra.
Gestión mediante paseos: Utilizada para controlar la comunicación informal. Consiste
en que el director pasee por toda la empresa de forma que lo empleados de todos los
niveles tenga las oportunidades hacer sugerencias, reclamos.
Estudios de actitud del empleado: Lo que se le pide al empleado que respondan
como se sienten con respecto al trabajo que realizan, a sus supervisor, a sus
oportunidades de promoción, a la calidad de la información que han recibido. Las
repuestas que den diferentes subgrupos al estudio de actitudes del empleado. Las
respuestas que den diferentes subgrupos al estudio pueden comprarse con las de la
población total de empleados, de manera que los directores puedan identificar los
grupos que atraviesan peores relaciones internas y así proporcionales la atención que
necesiten.
Procedimientos de apelación: Permiten a los empleados dar respuesta a las
actuaciones de la gerencia y discutir las decisiones de la dirección.
El menos reglamentado es el programa de puertas abiertas, el denominador común de
este tipo de programas es que los empleados, disponen de acceso directo a cualquier
director o directivo de la empresa. Tiene dos importantes ventajas: hace que los
empleados se sientan más seguros y confiados con la empresa y que los directores
actúen con menos arbitrariedad.
Programa de asistencia al empleado: Ayudan a al empleado a afrontar problemas
personales que interfieren en su rendimiento en el puesto de trabajo, tales como el,
abuso de drogas o de alcohol, la violencia familiar. Cuando un problema de un
empleado interfiere en su rendimiento a éste se lo considera un empleado con
problemas ya que comienza la baja en la productividad, en su aspecto físico, entre
otros factores.
40
Sistema de sugerencia: Esta diseñado con el fin de solicitar, valorar las ideas valiosas
de los empleados. Los directores deben seguir los siguientes tres directrices para
diseñar el sistema de sugerencias:
*Tener un comité de evaluación de sugerencias con el fin de evaluar objetivamente las
ideas sugeridas
*Aplicar las sugerencias que se acepten y dar un agradecimiento a la persona que la
haya realizado
*Establecer el valor de la recompensa al beneficio que suponga para la empresa la
sugerencia
Premios de reconocimiento: Agradecen públicamente a los empleados que hacen
contribuciones notables a la empresa. Estas personas suelen convertirse en modelos
para otros dentro de la organización, dando a conocer que comportamientos y los
logros son valorados. El premio al empleado del mes de Mc Donald's consiste en un
cartel que se pone en cada uno de los restaurantes de manera que lo puedan ver
empleados y clientes.
Para acometer con eficacia cualquiera de los métodos mencionados es importante que
los supervisores al obtener la información por parte de los empleados deben actuar
sobre las mismas para lograr el cambio que se espera sino los empleados lo verán
como un estudio en vano y seguramente no volverán a colaborar.
Segundo la información debe utilizar con ética, no se debe utilizar de forma negativas
(despedir a un empleado por estar descontento) tercero algunos de los métodos deben
utilizarse de forma confidencial puede ser por ejemplo por una consultora. 4
4 http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/dci.htm Consultado el 12 de abril del 2010
41
Identidad Corporativa
Etimológicamente, identidad viene de “idem”, que significa "idéntico", pero idéntico a sí
mismo y no a otra cosa. Así, la identidad implica la dialéctica de la diferencia: el ser, o
el organismo que es idéntico a sí mismo es, por tanto, diferente de todos los demás.
Es la autopresentación y el comportamiento de una empresa, o nivel interno y externo
estratégicamente planificados, y operativamente aplicados. Esta basada en la filosofía
acordada por la empresa, en los objetivos a largo plazo, y, en especial, en la imagen
deseada, junto con el deseo de utilizar todos los instrumentos de la empresa, tanto de
manera interna como externa. (Birkgt y Stadler).
Es la suma de todas las formas que una empresa elige para darse a conocer a todos
sus públicos. Es la totalidad de los medios visuales y no visuales aplicados por una
empresa para presentarse a sí misma a todos sus públicos objetivos relevantes,
basándose en un plan de identidad corporativa. (Blauw)
Es una expresión racional y emocional del diseño, comportamiento y comunicación
(personalidad) de la empresa que busca mantener una línea coherente y disciplina para
lograr una imagen favorable y positiva en los diferentes blancos de públicos que inciden
en su actividad comercial. (LP)
Historia: Lo que hoy llamamos "identidad corporativa" en el lenguaje estratégico, tiene
unos orígenes muy lejanos, tanto que casi han sido borrados por el tiempo, pero en los
que reconoceremos sus formas y sus funciones actuales.
Los orígenes de la identidad corporativa se encuentran en la misma historia del
comercio en Europa, cuando las transacciones económicas necesitaron un "sello"
(sigilla), una marca para la circulación e identificación de las mercaderías. Estos sellos
o estampillas eran figuras gráficas, más exactamente "signos", cuyo repertorio
abarcaba desde anagramas, figuras geométricas y simbólicas, hasta alegorías.
42
Este repertorio variado se re codificaría en dos categorías de signos:
- La marca icónica o figurativa, en sus dos vertientes gráfica y funcional: como "signo",
y como efecto indeleble del acto de marcar: el "marcaje". Con ella se identificaban los
contenedores en los que viajaban los productos, y de los que existen testimonios
arqueológicos del siglo VIII a.C.;
- El logotipo (marca verbal) procede de los inicios de la imprenta gutenberguiana, de las
artes gráficas y, concretamente, de la fundición de "tipos" de imprenta con letras
"ligadas". Esta forma de enlazar las letras daba lugar a "logotipos", y constituyen lo que
hoy todavía designamos con esta palabra.
En aquel año de 1908, la empresa alemana AEG entendió que el diseño no podía
limitarse a la concepción gráfica, y contrató al arquitecto, diseñador industrial y artista
gráfico, Peter Behrens, con el objeto de aplicar una concepción unitaria a sus
producciones, sus instalaciones comunicaciones. Poco después contrató al sociólogo
austríaco, Otto Neurath, quien aportaría una visión inédita a la empresa, que ya no
sería aquella de la lógica productiva o administrativa, y que enlazaría las relaciones
humanas con las comunicaciones con el mercado. Behrens y Neurath han sido, pues,
los primeros "consultores comunicadores" en nómina de una gran empresa y los
forjadores de su estilo singular en unas circunstancias realmente pioneras.
El mismo año 1908, Camillo Olivetti fundaba su empresa en Ivrea, Italia, que llegaría a
ser la mayor industria europea de maquinaria de oficina y de sistemas para el
tratamiento automático de la información, y ocupa una posición de primer plano en el
mercado mundial de la informática "distribuida".
En 1928 se estableció en Olivetti el servicio de publicidad, y éste dio lugar, tres años
más tarde, al departamento de Desarrollo y Publicidad. En 1946, después de la
segunda guerra mundial, se reorganizó en Milán la Oficina Técnica de Publicidad,
encabezada por Giovanni Pintori.
43
Cuando el alemán Walter Landor se llevó las ideas de Behrens, Neurath y Olivetti, y la
filosofía de la Bauhaus a los USA, las redujo a un producto más fácilmente manejable y
explotable, que se limitaría al campo exclusivamente gráfico. Por su parte, otro
triunfador de la época en los USA, el francés Raymond Loewy, desarrolló allí sus ideas
sobre estética industrial y diseño gráfico bajo el célebre pero falso slogan "lo feo no se
vende". La fusión del diseño industrial y gráfico no se consolidó, a pesar de que Loewy
fue al diseño industrial lo que Landor fue al diseño gráfico de identidad corporativa.
El histórico Seminario sobre "La Identidad", dirigido en 1975 por Claude Lévi-Strauss,
fue un evento de envergadura, que reunió a especialistas llegados de distintas ciencias:
antropólogos, biólogos, psicoanalistas, matemáticos, filósofos y lingüistas. He aquí las
facetas de la identidad y su adscripción a las ciencias de la vida. Se trata, por tanto, de
una cuestión científica fundamental, aunque haya sido ignorada tan largo tiempo por
las empresas, y finalmente se haya reducido a simples grafismos.
Ahora, la identidad corporativa es comprendida como un instrumento estratégico de
primer orden, y mi "paradigma" lo sitúa en el lugar germinal que le corresponde. La
misión del comunicólogo es establecer el puente metodológico que une la teoría
científica y la pragmática para así convertir la teoría en un útil esencial de la estrategia
corporativa.
El término "imagen corporativa" apareció según parece en la década de 1950.
Algunos dicen que lo usó por primera vez Walter Margulies, jefe de la consultora de
Nueva York Lippincott&Margulies. Su objetivo era diferenciar el trabajo de su agencia
en la creación de programas de diseño complejos y coherentes, basados en la
investigación y análisis detallados, para algunas de las mayores empresas de
Norteamérica, de lo que él consideraba un diseño gráfico más simple y superficial
producido por alguno de sus contemporáneos y competidores del momento.
Quizás el término imagen corporativa se creó con la intención de añadir valor agregado
y diferenciar proyectos más complejos, basados en un asesoramiento lingüístico,
gráfico, de comunicación y de marketing, que los basados en básicamente en diseño.
44
Pero el término imagen corporativa, se convirtió en la norma y hoy todo el mundo lo usa
sin tener en cuenta si el trabajo implica reorganización, gestión o una nueva imagen.
Tres hitos se destacan en la historia de la marca: su nacimiento, por lo menos ocho
siglos a. de C., el sistema económico medieval y la economía de mercado que
amanece con el siglo XVII.
La conveniencia de identificar, reconocer el origen o el responsable de las
exportaciones, era una urgencia debida a los robos frecuentes en los almacenes de los
alfareros, y también los robos en alta mar por los piratas, cuando tales productos eran
recuperados. La marca, pues nació por una necesidad práctica -¿policial?- de
identificación.
En la Edad Media, la función de las marcas estaba controlada por las corporaciones y
los gremios, y este control estaba en las manos de las autoridades que cuidaban que
las corporaciones no invadieran el ámbito de las otras corporaciones.
El proceso de la formación de la imagen corporativa, puede observarse, como una
especie de modelo de proceso de comunicación relativo a la generación, circulación y
consumo de información, vinculado al ámbito de las organizaciones, y en el que el
papel específico lo asumen los diferentes públicos, dado que la imagen de una
organización se genera en ellos.
Así pues, la imagen institucional no es un recurso de la institución, es algo que está en
los diferentes públicos y por ello es incontrolable. Por esta razón el trabajo de una
organización estará dirigido a establecer vínculos de relación y comunicación con los
públicos, para intentar influir en la imagen institucional que ellos se formaran. Y para la
organización es de vital importancia conocer cuáles son los atributos según los que se
estructura su imagen en cada público, ya que de acuerdo con ellos deberá establecer
su acción comunicativa para intentar reforzarla, mantenerla o modificarla dependiendo
de sus intereses. 5
5 http://www.rrppnet.com.ar/identidad.htm Consultado el 12 de abril del 2010
45
Historia de la Organización
Cumpliendo con la legislación monetaria vigente en la época, el 23 de agosto de 1963
fue fundado el Banco Popular Dominicano, el cual abrió sus puertas al público el 2 de
enero de 1964, distinguiéndose desde sus inicios por ofrecer facilidades de crédito a
las pequeñas industrias, por atender a las necesidades de ahorros y préstamos del
sector rural, y por la apertura de cuentas de ahorro y corrientes con bajos depósitos
para permitir el acceso a la bancarización de amplios sectores de la población
dominicana.
En todos estos atributos desarrollistas fue pionera la entonces joven entidad bancaria, y
poco tiempo pasó para hacerse tan popular entre los dominicanos como aspiraba su
nombre. Su crecimiento fue gradual y sostenido, estableciendo oficinas comerciales
donde se detectaban núcleos de población que requirieran los servicios de la banca,
abarcando tanto los centros urbanos como pequeños pueblos costeros y del interior.
En el año que recién finalizó, por ejemplo, se abrieron sucursales tanto en la capital
como en Dajabón, Las Matas de Farfán, La Romana y La Vega, entre otras
comunidades del país.
Tras ganarse la confianza de los dominicanos, en los años setenta, el Banco Popular
consolidó su etapa de madurez e inició un ciclo de expansión en los años ochenta, el
cual repuntó en los noventa y continúa en la primera década del siglo XXI.
La evolución del Popular también ha incluido el fortalecimiento de sus relaciones con
entidades financieras de otros países: desde la canalización de los préstamos del
Fondo FIDE, e incursión en sistemas financieros extranjeros bajo la sombrilla del Grupo
Popular en los años setenta, hasta el establecimiento de relaciones de cooperación con
la banca europea a finales de los años noventa.
Durante más de cuarenta años de servicios, el Popular ha sido presidido por tres
destacados banqueros: de 1963 a 1986 por su fundador, Alejandro E. Grullón E., actual
presidente del Consejo de Directores del Grupo Popular; de 1986 a 1990, por Pedro A.
Rodríguez, quien se desempeña como miembro del Consejo de Directores, y desde
marzo de 1990 hasta la fecha, por Manuel A. Grullón, quien es, además, presidente
46
ejecutivo del Grupo Popular. Todos ellos han concedido prioridad a los principios de
apego a las normas constitutivas de la entidad bancaria, al estricto cumplimiento de las
leyes financieras vigentes en el país y en el contexto financiero internacional, y a la
adhesión a funcionales y eficaces mecanismos de gobernabilidad interna de la
institución, en beneficio de sus accionistas, depositantes y clientes, así como de los
mejores intereses del país.
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2. Metodología
2.1 Planteamiento del Problema
Banco Popular es una empresa financiera fundada el 23 de agosto de 1963, pero es el
2 de enero de 1964, cuando abre sus puertas al público. Su trayectoria de más de 46
años en el mercado, ha calado en el interés del pueblo dominicano quienes la han
adoptado como la entidad bancaria de su preferencia.
Debido al posicionamiento alcanzado muchas personas han sentido el interés de
pertenecer a la institución. Los empleados de Banco Popular se encuentran en su
mayoría identificados con la empresa, y esto se debe principalmente al compromiso
integral que ha asumido la institución para que todos sus colaboradores participen en la
creación y mantenimiento de una Cultura Basada en Valores. Permitiendo, una mejor
adopción de dicha filosofía, evidenciándose en los resultados de las decisiones
tomadas, lo que denota un cambio conductual individual y grupal.
El problema es que como en toda empresa, se presentan casos en que los empleados
no demuestran un sentido de pertenencia, por tanto, no son eficientes en sus
funciones, no toman decisiones basadas en valores, afectando esto el ambiente
laboral. Sin embargo, muchos de ellos no dejan de reconocer la estabilidad y
reputación que le proporciona el pertenecer o haber pertenecido a una empresa de
prestigio internacional en su industria.
Del presente planteamiento, se derivan las siguientes preguntas:
• ¿Qué factores se deben tomar en cuenta para el desarrollo de una buena cultura organizacional
en el Banco Popular?
• ¿Cómo incide en los empleados la cultura basada en valores?
• ¿Cuál es la percepción de los empleados con respecto a la cultura organizacional de Banco
Popular?
• ¿Qué influencia tiene la cultura organizacional en la motivación de los empleados del Banco en el
proyecto empresarial?
48
2.2 Objetivos de Investigación
Objetivo General
Diagnosticar la cultura organizacional de Banco Popular.
Objetivos Específicos
• Determinar los factores que inciden en el buen desarrollo de la cultura organizacional
de Banco Popular.
• Evaluar la incidencia de la cultura basada en valores en los empleados.
• Identificar la percepción de los empleados con respecto a la cultura organizacional de
Banco Popular.
• Determinar la influencia que tiene la cultura organizacional en la motivación de los
empleados del Banco en el proyecto empresarial.
2.3 Justificación
La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y
normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que
controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la
organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de
objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la
organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan los
comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control
del comportamiento de los miembros de la organización de unos con otros". 6
6 http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional. Consultado el 1 de marzo del 2010
La cultura organizacional, permite la alineación de los empleados con las estrategias de
la empresa, permitiendo un desarrollo pleno de sus funciones y una fuerte identificación
con la misma, al mismo tiempo que se mantiene un ambiente laboral idóneo.
49
Por otro lado, admite una mayor adaptación a los cambios, debido a la comunicación
interna de la empresa. Adoptando los valores pilares de la institución que son:
integridad, respeto, innovación, trabajo en equipo y satisfacción del cliente.
Una cultura organizacional fuerte permite una mejor selección de personal, debido a
parámetros establecidos requeridos para la escogencia. La adaptación de los
empleados con la cultura, hace que su trabajo sea más objetivo y más productivo para
obtener una la evaluación del desempeño alta.
Los valores generan claridad ética en cada empleado, lo que asegura que su conducta
y actuación son guiadas por el compromiso con las mejores prácticas financieras y en
armonía con la reputación y trayectoria de la institución. Esta cultura define la manera
en que cada empleado, sin importar su jerarquía o rango, toma decisiones cada día a
favor de los clientes.
La cultura organizacional permite tener controles y políticas establecidas que ayudan a
que las conductas y valores de los empleados estén alineados hacia un mismo fin, que
al momento de tomar decisiones las mismas estén basadas en valores. Admite recibir
ideas de los empleados, que sirvan para la mejora continua de sus funciones y que al
mismo tiempo se sientan parte de la empresa.
Por tales razones, es objetivo de ésta investigación, determinar que la vigencia de los
valores en las decisiones de una empresa y su personal, no importa cuán grande o
pequeña esta sea, tiene una significación determinante. Que sean valores humanos
fundamentales los que definan la cultura de esa empresa habrá de convertirse en un
activo, en un elemento diferenciador de significativa importancia para su trayectoria y
para su incidencia en el conjunto social. En conclusión, una cultura organizacional
buena, lleva a una buena comunicación corporativa.
2.4 Premisa
Debido al impacto que crea en los empleados de una empresa que la misma posea una
cultura organizacional fuerte y basada en valores, es de vital importancia la
determinación de los factores que inciden para el buen desempeño de sus funciones.
50
2.5 Categorías Analíticas
Categorías Analíticas Indicadores
La cultura organizacional Cómo valoran los empleados los valores organizacionales, la
capacitación que reciben y cuál es la actitud y comportamientos de
los mismos.
La comunicación interna Cuál es el funcionamiento de la intranet, la revista, los murales y los
medios electrónicos dentro de la institución.
La identidad corporativa Qué incidencia tiene la historia, misión, visión, valores, en los
empleados.
VER ANEXO #1
2.6 Tipo de Diseño
En el estudio que se desarrolló se ha asumido el tipo de diseño de carácter cuantitativo,
exploratorio y descriptivo, con el propósito de presentar de forma precisa e integrada
los aspectos que debe tener la cultura organizacional de Banco Popular. Permitiendo
obtener resultados reales para el desarrollo de nuestra investigación.
2.7 Métodos y Procedimientos
Los métodos a manejar son deductivos y analíticos, debido al diagnóstico que se desea
realizar para determinar la incidencia de la cultura organizacional en los empleados de
Banco Popular. La técnica de investigación a utilizar es la encuesta, la cual será
empleada al personal a través de un cuestionario con preguntas cerradas y abiertas.
También realizaremos una entrevista a un directivo de la empresa.
2.8 Población y Muestra
La población a estudiar está compuesta por un universo por cinco mil empleados a
nivel nacional. Se realizará un muestreo por conveniencia teniendo en cuenta la
ubicación, la cual será en Santo Domingo. Para ello seleccionaremos a 50 personas.
51
3. Análisis de la Investigación
A continuación presentamos los resultados obtenidos de la encuesta aplicada a
cincuenta (50) empleados de Banco Popular. (Ver Anexo #2)
Del total de encuestados, 24 personas fueron de sexo femenino para un 48%, y 26
personas de sexo masculino para un 52% de la población.
En cuanto a los rangos de edad de los empleados encuestados, 39 personas se
encuentran entre 18 a 25 años para un 78%, 8 personas entre 26 a 35 años para un
16% y 3 personas con más de 36 años para un 6%.
El nivel académico según las informaciones obtenidas, el 84% se encuentra en el nivel
universitario, y en el de maestría un 16%. Esto nos indica que la que la mayor parte de
la población se preocupa por mantener un nivel académico alto.
El 76% de los encuestados tiene de 1 a 3 años laborando en la empresa, el 14% de 4 a
6 años y un 10% con más de 7 años.
El 100% de la población conoce la misión, la visión y los valores de la empresa. Esto es
un muy importante porque nos deja dicho que los empleados se encuentran alineados
con la cultura de la empresa.
El 82% califica el ambiente laboral excelente y el 18% bueno. La mayoría de los
empleados se siente a gusto con el ambiente en donde se desarrolla.
El 100% de la población entiende que la Cultura Basada en Valores incide en forma
positiva en la toma de decisiones. Esto refleja la aceptación que ha tenido la estrategia
de la empresa en los empleados.
El 80% se siente motivado muy frecuentemente con el trabajo que realiza en la
empresa, y el 18% se siente frecuentemente motivado. La mayoría se encuentra
satisfecho con las labores que realiza.
52
El 100% considera que la capacitación que ofrece la empresa es excelente. Dejando
claro en los empleados los esfuerzos que realiza la empresa por mantener a sus
empleados capacitados para el buen desempeño de sus funciones.
El 82% evalúa la comunicación interna que realiza la empresa como excelente, lo que
nos indica que los empleados valoran esta acción y le dan importancia a la misma.
El 30% de los empleados utiliza como medio de comunicación interna la Intranet, el
24% el correo electrónico y el 16% los murales. La revista no obtuvo puntuación,
probablemente porque su emisión es cada tres meses.
A continuación las respuestas de la entrevista realizada a una gerente de la institución:
1. ¿Cómo valora la Cultura Organizacional de Banco Popular?
Entiendo que uno de los aspectos donde se siente más crecimiento es en el tema de la
cultura. En menos de 4 años, su puede decir que una empresa puede reestructurar su
forma de estimular la cultura y crear valor para que se sienta el esfuerzo en conjunto.
Es como tener una planta e irla cultivando hasta que ella misma de sus frutos. Un
cambio cultural no es un proceso simple, ya que requiere una asimilación total de todo
el que se vea involucrado, pero debemos estar conscientes de que debe efectuarse
ese cambio, desde sus funcionarios hasta el usuario final. En esta empresa se nota esa
sensación de querer ser mejores y para eso trabajamos.
2. ¿Cómo incide la Cultura Basada en Valores en los empleados?
Incide positivamente, ya que una de las características de una CBV es el ver al
empleado como el centro de toda la organización, buscando su plena satisfacción con
la empresa y esperando que se sienta dentro de un entorno apto para un trabajo
productivo y sin tensiones al momento de interactuar con los demás miembros del
equipo. Además de esto, se enfoca en que el empleado sea el mismo protagonista de
velar porque se obtengan metas enfocadas en valores, y se proyecte la empresa hacia
una mira de mucha salud cultural y organizacional. La CBV busca armonía en distintos
conjuntos de personas que conforman los equipos, para lograr un trabajo más eficiente
y sobre todo con calidad humana.
53
3. ¿Cree usted que los empleados se sienten identificados con la empresa?
Los empleados se verán identificados con la empresa, cuando vean que se aplica una
efectiva gestión interna, que demuestre en ellos que el banco no busca sólo la
rentabilidad de los números, sino que su mayor preocupación sea el bienestar de todos
las personas que conforman la empresa (Internos y Externos), y que figure dentro de
sus prioridades la transparencia total de todos sus procesos, y por supuesto todo esto
se lleva a cabo cuando buscamos dentro de nuestro día a día el poner en práctica los
valores como empresa.
4. ¿Considera usted que la Cultura influye en el comportamiento de los
empleados?
Definitivamente que sí, primero la cultura que lleva en sus raíces cada quien y segundo
la cultura que esperamos pueda ser transmitida una vez se ven siendo parte de la
empresa.
5. ¿Cómo valora las acciones tomadas por la empresa para crear y mantener la
Cultura Organizacional?
Las acciones en cuanto a la cultura están muy enlazadas a lo que se busca mantener
bajo el nombre de esta organización. Sólo basta apreciar que los resultados son
producto de un trabajo continuo entre todos los miembros alineados bajo una misma
meta de lograr los objetivos, pero con la dirección de una excelente cultura de respeto y
madurez profesional. Siempre se busca cómo mejorar, pero no cabe duda que el
trabajo de mejorar la cultura, aunque requiera esfuerzo y tiempo se seguirá y se
mantendrá llevando a cabo.
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Conclusiones
Según los datos obtenidos de la investigación realizada a cincuenta empleados de
Banco Popular y una entrevista a una gerente de la institución, para diagnosticar la
cultura organizacional, concluimos lo siguiente:
Los empleados en su mayoría son jóvenes, con deseos de superación, estudiantes
universitarios, otros han concluido sus estudios, se encuentran cursando maestrías y
otros tipos de especialidades para ser mejores profesionales.
El Banco Popular cuenta con un Departamento de Educación y Capacitación, el cual
tiene unas instalaciones equipadas para ofrecer a todos los empleados una
capacitación continua para el buen desempeño de sus funciones dentro de la
organización. Causando esto un impacto positivo en los empleados al ver que la
institución no escatima esfuerzos para desarrollar al máximo el potencial del empleado.
La población completa que fue encuestada, conoce la misión, visión y valores de la
empresa, permitiendo que cada uno de ellos realice sus labores lo más acorde posible
a la estrategia planteada por los directivos, ya que conocen qué está haciendo la
empresa, cómo quiere ser reconocida y cuáles valores sustentan el día a día a los
empleados tanto dentro como fuera de la institución.
En adición, lo descrito anteriormente promueve un ambiente laboral adecuado para la
mejor práctica del trabajo a realizar, haciendo sentir al empleado en un ambiente libre
de hostilidad. Esto los lleva a sentirse motivados muy frecuentemente con las funciones
que desempeñan.
El desarrollo de la Cultura Basada en Valores, ha calado en los empleados a tal grado
que se sienten identificados con esta cultura. Permitiendo que al momento de tener que
tomar decisiones, tomen en consideración los valores para elegir la mejor opción.
Pensando no sólo en ellos mismos, sino también en la empresa, obteniendo así la
satisfacción de haber hecho la elección adecuada.
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La comunicación interna es de suma importancia para las empresas, y para Banco
Popular es vital que sus empleados estén totalmente informados sobre cuál es la
dirección de la empresa, qué está sucediendo y hacia dónde vamos. Por tal razón, los
empleados valoran en gran medida el tipo de comunicación que la empresa tiene con
ellos, permitiendo que se sientan identificados con las decisiones tomadas por la alta
gerencia y buscan dar todo el apoyo requerido para la ejecución de las mismas, ya que
se sienten parte de ellas.
En conclusión, el hecho de que, desde su fundación, el Banco Popular contara con una
fuerte estructura de gobernabilidad interna y con una mística de servicio a sus clientes
y a la sociedad, permitió que la Cultura Basada en Valores penetrara a todas las
instancias de la organización.
La iniciativa de Cultura Basada en Valores es el resultado de la evolución de la
empresa y del compromiso con el carácter y la naturaleza del Banco Popular. En
términos estratégicos, en el banco se ha evolucionado desde una cultura corporativa
centrada en el logro de objetivos a una cultura basada en valores. Este paso revela
cómo la institución da prioridad a la forma y a la actitud transparente de hacer
negocios.
Los valores generan claridad ética en cada empleado, lo que asegura que su conducta
y actuación son guiadas por el compromiso con las mejores prácticas financieras y en
armonía con la reputación y trayectoria de la institución. Esta cultura define la manera
en que cada empleado, sin importar su jerarquía o rango, toma decisiones cada día.
La cultura corporativa del banco descansa hoy día en cinco valores pilares. Es
importante destacar que esos valores, que a continuación mencionamos y explicamos
brevemente, fueron seleccionados por todos los integrantes de la organización
financiera, mediante una encuesta y talleres de trabajo en todo el territorio nacional, por
lo que hoy día cada empleado ve en los valores una conquista, no una imposición.
56
Esos cinco valores pilares son:
1. Integridad, que refleja la calidad y el carácter de la institución y del personal que
labora en ella, en base a su práctica diaria de la honestidad y la responsabilidad. Ser
íntegro es una condición fundamental en la personalidad de un empleado bancario.
Este valor apela a la responsabilidad individual y su impacto en el equipo de trabajo. La
integridad garantiza que el empleado tome decisiones que promuevan la satisfacción
de los clientes y su fidelidad hacia la empresa.
2. Respeto, un valor aplicable en todas las relaciones, que significa apego a las
normas y a los procesos que conducen al logro de resultados financieros de forma
responsable. Se propicia el ejercicio del respeto frente a los clientes, los accionistas, el
público y los compañeros de labores, porque entendemos que sólo mediante esta
práctica se puede contribuir a la creación de una sociedad compuesta por hombres y
mujeres justos. En este orden, el cultivo de la equidad es un ingrediente de gran
importancia. Asimismo, la confidencialidad en el manejo de información discrecional
relativa a los clientes y sus intereses deriva de una conducta coherente, a toda prueba,
con este valor.
3. Innovación, que simboliza la relevancia que se da al desarrollo de productos y
servicios adecuados a las cambiantes necesidades financieras de nuestros clientes en
un mercado globalizado. En este sentido, se estimula la creatividad en los empleados,
como también se provoca entre ellos el intercambio continuo de nuevas ideas. La
práctica constante de este valor otorga al Banco Popular la condición de pionero en
gran parte de los servicios financieros con que cuenta la banca nacional.
4. Trabajo en Equipo, que representa el ambiente dinámico y de colaboración en el
personal, promoviendo el logro de equipo y el sentido de pertenencia e identificación
con los objetivos de la empresa, mucho más allá del logro individual. Este valor juega
un papel importante en la consecución de los objetivos institucionales y en la
realización de los proyectos del banco. Los diferentes organismos y los procesos que
rigen el funcionamiento de la empresa cuentan con equipos de trabajo integrados y
57
enfocados, al margen de pertenecer a distintas disciplinas profesionales y técnicas. Se
ha conseguido crear climas laborales en los que impera el logro de los equipos de
trabajo, considerándose, al final, como logros de toda la organización a favor de los
clientes.
5. Satisfacción del Cliente, que procura que todo el personal y los servicios se
enfoquen hacia la excelencia en la calidad, de manera que el cliente viva cada día una
experiencia excepcional de servicio. De ahí que se insista en que el cliente y su
satisfacción constituyen el centro del negocio y la pasión por el trabajo. Priorizar la
satisfacción del cliente es, para cada miembro del Banco Popular, la máxima garantía
para seguir contando con su lealtad y con su confianza hacia la empresa.
La cultura organizacional de Banco Popular cuenta, además, con una serie de
herramientas y procesos que aseguran la permanencia de los valores en la dinámica
institucional y en la conducta de los empleados. Sólo comentaremos cuatro de estas
herramientas que son:
Primero, el Libro Virtual de Valores, que permite a los empleados acceder a páginas
virtuales donde llevan a cabo ejercicios de toma de decisiones basadas en valores de
cara a los clientes y frente a sus compañeros de labores. Estos ejercicios facilitan el
conocimiento y adopción de los valores organizacionales, así como el repaso de
conceptos y preceptos básicos de la cultura institucional.
Segundo, el Código de Ética, que como su nombre indica, es la guía fundamental de la
jerarquía de valores y define claramente el perfil de empleado con que quiere contar la
empresa. Esta herramienta, antes que sancionar, da al empleado las pautas para el
aprendizaje y la reeducación, si fuere necesario, en materia de conducta ética y
responsabilidad individual.
Tercero, la Estructura de Delegados de la Cultura Basada en Valores, compuesta por
250 empleados, que posee un representante por cada espacio laboral dentro de la
empresa, el cual tiene la responsabilidad de desarrollar un programa de talleres y
reuniones con sus compañeros de trabajo, bajo la asesoría del Departamento de
58
Valores del Área de Recursos Humanos. Los delegados interactúan entre sí y
retroalimentan a sus compañeros de trabajo.
Y cuarto, los Conversatorios de los Delegados con el Presidente del banco, que son
espacios de reflexión, donde los delegados expresan al presidente de la empresa las
inquietudes, preocupaciones y aspiraciones de sus compañeros de labores, y donde se
discuten los planes futuros en el marco de las acciones de la Cultura Basada en
Valores.
También, a través de la Intranet del Área de Recursos Humanos de la empresa, tienen
lugar los Foros de la Cultura Basada en Valores, una alternativa dinámica de
intercambio de opiniones sobre situaciones éticas en la empresa y en la vida diaria.
La ética es una ventaja competitiva, y es, por demás, rentable, no sólo en la industria
financiera, sino, en cualquier tipo de empresa. De ahí que se haya cultivado la
dimensión ética de la cultura empresarial, la que exige de la actividad económica un
comportamiento responsable, más allá del deber de ser competitivos y de entregar
productos de calidad al mercado, para llegar a un compromiso profundo con los
clientes, con los accionistas y con el entorno social.
Una empresa cuyo liderazgo se base en valores estará siempre en condiciones de
modelar, inspirar o motivar a otras empresas para que se hagan socialmente
responsables, transparentes y sostenibles. Ese es un imperativo de los tiempos
actuales, porque el éxito de una empresa está estrechamente vinculado al éxito de la
sociedad, a la sostenibilidad de las comunidades donde opera y a la mejor convivencia
humana.
59
Recomendaciones
De acuerdo a los resultados obtenidos, no encontramos recomendaciones ya que
podemos destacar que la Cultura Organizacional de Banco Popular se encuentra muy
arraigada en los empleados. Ellos se sienten identificados con la empresa, colaborando
para mantener un ambiente armonioso, en el cual puedan desempeñarse y
desarrollarse como profesionales.
60
Bibliografía
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional.
Consultado el 1 de marzo del 2010
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional
Consultado el 7 de abril del 2010
http://www.rrppnet.com.ar/comunicacioninterna.htm
Consultado el 7 de abril del 2010
http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativa.htm
Consultado el 7 de abril del 2010
http://www.rrppnet.com.ar/culturaorganizacional.htm
Consultado el 12 de abril del 2010
http://www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm
Consultado el 12 de abril del 2010
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/56/dci.htm
Consultado el 12 de abril del 2010
http://www.rrppnet.com.ar/identidad.htm
Consultado el 12 de abril del 2010
61
Anexos
Anexo #1 Conceptos.
Cultura Organizacional: Comprende las experiencias, creencias y valores, tanto
personales como culturales de una organización.
http://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional Consultado el 7 de abril del 2010
Comunicación Interna: Es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al
trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de
motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde
el cambio es cada vez más rápido.
http://www.rrppnet.com.ar/comunicacioninterna.htm Consultado el 7 de abril del 2010
Identidad Corporativa: Es un sistema de signos visuales que tiene por objeto
distinguir-facilitar el reconocimiento y la recordación- a una empresa u organización de
las demás. Su misión es, pues, diferenciar (base de la noción de identidad), asociar
ciertos signos con determinada organización y significar, es decir, trasmitir elementos
de sentido, connotaciones positivas; en otras palabras, aumentar la notoriedad de la
empresa.
http://www.rrppnet.com.ar/imagencorporativa.htm Consultado el 7 de abril del 2010
62
Anexo #2 Resultados Encuesta.
1. Sexo:
a) Femenino b) Masculino
2. ¿En qué rango de edad te encuentras?
a) 18 a 25 años b) 26 a 35 años c) Más de 35 años
3. ¿En qué nivel académico te encuentras?
a) Técnico b) Universitario c) Maestría
4. ¿Qué tiempo tiene laborando en la empresa?
a) 1 a 3 años b) 4 a 6 años c) Más de 7 años
5. ¿Conoce la Misión de la empresa?
a) Si b) No
6. ¿Conoce la Visión de la empresa?
a) Si b) No
7. ¿Conoce los Valores de la empresa?
a) Si b) No
8. ¿Cómo califica el ambiente laboral?
a) Excelente b) Regular c) Bueno d) Malo
9. ¿En qué forma entiende usted incide la Cultura Basada en Valores en la toma de decisiones?
a) Positiva b) Negativa
10. ¿Se siente motivado con el trabajo que realiza en la empresa?
a) Muy frecuente b) Frecuente c) Poco frecuente d) Nada frecuente
11. ¿Cómo considera usted la capacitación que le ofrece la empresa?
a) Excelente b) Regular c) Buena d) Mala
12. ¿Cómo evalúa la comunicación interna que realiza la empresa?
a) Excelente b) Regular c) Buena d) Mala
13. ¿Cuál medio utiliza con más frecuencia?
a) La Intranet b) Correo Electrónico c) Revista d) Murales
63
Sexo
Femenino 24 48%
Masculino 26 52%
Total 50 100%
64
¿En qué rango de edad te encuentras?
18 a 25 años 39 78%
26 a 35 años 8 16%
Más de 35 años 3 6%
Total 50 100%
65
¿En qué nivel académico te encuentras?
Técnico 0 0%
Universitario 42 84%
Maestría 8 16%
Total 50 100%
66
¿Qué tiempo tiene laborando en la empresa?
1 a 3 años 38 76%
4 a 6 años 7 14%
Más de 7 años 5 10%
Total 50 100%
67
¿Conoce la Misión de la empresa?
Si 50 100%
No 0 0%
Total 50 100%
68
¿Conoce la Visión de la empresa?
Si 50 100%
No 0 0%
Total 50 100%
69
¿Conoce los Valores de la empresa?
Si 50 100%
No 0 0%
Total 50 100%
70
¿Cómo califica el ambiente laboral?
Excelente 41 82%
Regular 0 0%
Bueno 9 18%
Malo 0 0%
Total 50 100%
71
¿En qué forma entiende usted incide la Cultura Basada en Valores en la toma de decisiones?
Positiva 50 100%
Negativa 0 0%
Total 50 100%
72
¿Se siente motivado con el trabajo que realiza en la empresa?
Muy frecuente 40 80%
Frecuente 9 18%
Poco frecuente 1 2%
Nada frecuente 0 0%
Total 50 100%
73
¿Cómo considera usted la capacitación que le ofrece la empresa?
Excelente 50 100%
Regular 0 0%
Buena 0 0%
Mala 0 0%
Total 50 100%
74
¿Cómo evalúa la comunicación interna que realiza la empresa?
Excelente 41 82%
Regular 9 18%
Buena 0 0%
Mala 0 0%
Total 50 100%
75
¿Cuál medio utiliza con más frecuencia?
La Intranet 30 60%
Correo Electrónico 12 24%
Revista 0 0%
Murales 8 16%
Total 50 100%