dcc lab
TRANSCRIPT
LABORATORIO PARA EL CAMBIO Noviembre, 2013
PREGUNTAS BASE
¿Cómo se relaciona XXXXX con sus grupos de interés?
¿Qué aspectos podemos mejorar para relacionarnos mejor?
¿Qué tenemos que cambiar para mejorar?
¿Qué dificultades emergen al ser industria y comunidad al mismo Mempo?
¿A qué dificultades nos enfrentamos?
Los resultados de las conversaciones, ¿son saMsfactorios?
Modelo OSAR
Resultados
Aprendizaje de primer orden
Evaluación-‐Reflexión
Aprendizaje de segundo orden
Observador Acción
SISTEMA
TIPOS DE OBSERVADORES
ENFOQUE ÚNICO
o Cree que su forma de ver es la única correcta
o Las diferencias son moAvo de conflicto
o La causa de los problemas está en los otros, en lo que hacen y piensan los demás
o Funciona convenciendo o imponiendo
o Su ideal éMco es la Tolerancia
ENFOQUE MÚLTIPLE
o Reconoce que su forma de ver es sólo su modo de interpretar
o Las diferencias son la oportunidad de aprender
o La causa de los problemas están en la relación y las limitaciones de las disAntas formas de ver
o Funciona comprendiendo y buscando soluciones
o Su ideal éMco es el Respeto
PRACTICA EL OBSERVADOR
o ¿Cómo caracterizarías el observador que es XXXXX?
o ¿Cómo caracterizarías al observador que eres tú?
o ¿Cuáles son tus fortalezas?
o ¿Cuáles son tus debilidades?
o ¿Qué cosas sueles no observar?
o ¿El observador que es XXXXXX le lleva a acciones que saMsfacen a sus miembros?
o ¿Qué observador le gustaría ser?
METODOLOGÍA AVANZA
Se enAende hoy como:
Una estrategia que promueve la parMcipación ciudadana a través de procesos de diálogo triparMto (comunidad, industria y Gobierno, municipal, departamental y nacional) para construir visiones conjuntas y concertar acciones que fortalezcan el territorio como un bien común en regiones donde opera la industria Minero EnergéMca.
METODOLOGÍA AVANZA
PRECISIONES SOBRE AVANZA
1. NO es un mecanismo para mediar conflictos, ni una herramienta para momentos de crisis.
2. Es una Estrategia que a través de un proceso de diálogo busca transformar relaciones conflicAvas en
relaciones de respeto y colaboración, generar confianza y construir consensos.
3. El diálogo es concebido como punto de llegada y NO de parAda.
4. El diálogo requiere una preparación cuidadosa que demanda Mempo y no consiste tan sólo en los eventos
en donde los actores dialogan.
5. Resulta necesario inverMr Mempo y recursos para surMr las 5 etapas definidas metodológicamente:
Exploración, Preparación, Diseño Concertado, Implementacion y Seguimiento.
6. Es posible que luego de la Exploración se concluya que el proceso de diálogono es facAble u oportuno.
7. El diálogo requiere la construcción y el mantenimiento de la Confianza estratégica
8. Avanza genera en los actores dialogantescapacidades para dar conMnuidad al proceso cuando el soporte
haya finalizado (capacidad instalada)
ALCANCES Y LOGROS ESTRATEGIA AVANZA
o Diseño de una metodología innovadora de diálogo para el
sector Minero EnergéMco
o Levantamiento de mapas de actores y riesgos en dos regiones
(Casanare y Putumayo).
o Implementados cuatro procesos de Diálogo (Yopal, Paz de
Ariporo, Monterrey y Puerto Asís)
o Capacitados cerca de 100 actores seleccionados en
representación de la comunidad
o Sensibilizadas 25 empresas
o Sensibilizados e informados Entes Territoriales de 4 municipios
o Sumandos 14 aliados gubernamentales y privados.
Febrero -‐ Agosto 2013
ALCANCES Y LOGROS ESTRATEGIA AVANZA
Febrero -‐ Agosto 2013
o Definidas agendas temáMcas de los cuatro municipios
o Seleccionados representantes de los tres actores en cuatro municipios.
o Creación de marca, diseño e implementación de estrategia de comunicaciones
o Creación e implementación del Sistema de Información Geográfica, SIG: seguimiento la Estrategia y los diálogos locales (control ciudadano y transparencia)
o Conformación de la Secretaría de Coordinación Gubernamental
NIVELES DE ESCUCHA EN EL PROCESO U
ESCUCHA 1 D. Descarga
ESCUCHA 3 D. Reflexivo
ESCUCHA 4 D. Emergente
Descargar hábitos de juicio
Escuchar hechos, notar diferencias
Escucha empáAca
Escucha generaAva (desde el futuro que quiere emerger)
Reconfirmar viejas opiniones y juicios
Poner en cuesMón (nuevos) datos
Ver a través de los ojos del otro, conexión emocional
Conectarse a la totalidad del futuro que emerge, impulsar la idenMdad y el ser
Mente Abierta
Corazón Abierto
Voluntad Abierta
ESCUCHA 2 D. Debate
PROCESO U
1.-‐ Suspender
2.-‐ Re-‐direccionar
3.-‐ Dejar ir 4.-‐ Dejar venir
5.-‐ Cristalizar
6.-‐ Hacer protoMpos
7.-‐ InsMtucionalizar
Transformar la percepción
Transformar la acción
Transformarse a sí mismo y la voluntad
I) PERCIBIR
II) PRESENCIAR
III) DARSE CUENTA
ANEXOS
Laboratorio de la gesAón de las conversaciones con nuestros grupos de interés
CARÁCTERÍSTICAS DE LA ESCUCHA
1-‐La escucha valida el habla
2-‐La escucha como precondición del habla
efecMva
3-‐Escuchar es interpretar
4-‐Cada uno interpreta lo dicho a su manera
5-‐La escucha como problema: la brecha
inevitable
6-‐Algunas herramientas básicas para reducir la
brecha
PRACTICA LA ESCUCHA
o Situación: el hablar no garanMza la escucha
o ¿Cómo eres escuchando?
o ¿Cómo eres de efecMvo escuchando?
o ¿En XXXXX, como sois de efecMvos escuchando?
o ¿Cómo de efecMva es tu organización generando escucha en los otros?
ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE / ESCUCHA
“Yo ya lo sé,
“Yo nunca podría aprender esto
“No sé que no sé”.
“Quiero tenerlo todo claro, siempre”
“No tengo Aempo”
“La Gravedad”
“Trivialidad”
Nuestra incapacidad para admiMr que no sabemos, que suele basarse en nuestra resistencia a abandonar nuestros anMguos supuestos, nos hace experimentar lo nuevo como una amenaza para nuestra coherencia interna.
Nos inhibimos cuando senMmos que lo nuevo está más allá de nuestro alcance. SenMmos desconfianza en nuestra propia capacidad de aprender.
La ceguera cogniMva ocurre cuando no sabemos de la existencia de otros dominios de conocimientos. No senMmos la necesidad de aprender.
No saber admiMr que para llegar a “saber”, primero pasamos por el “no saber” .y que, para llegar a la claridad solemos pasar por trechos de oscuridad.
No otorgarle prioridad al aprendizaje se consMtuye en uno de los mayores enemigos de nuestros Mempos.
AcMtud que solemos asumir cuando creemos que sabemos y consideramos despreciables las interpretaciones sencillas. Confundimos SABER con SER.
Cuando estamos en la trivialidad no podemos hacer nada seriamente. Solemos generar a nuestro alrededor una atmósfera inMmidante mediante la ridiculización de otros llegar donde no sabemos es confiando en el Maestro y dejándonos guiar por él.
ENEMIGOS DEL APRENDIZAJE / ESCUCHA
“La incapacidad de desaprender”
“El olvido del cuerpo”.
“Confundir aprender con adquirir información”
“Ausencia de contexto emocional adecuado”
“No dar autoridad a otro”
“La desconfianza”
Está presente cuando persisMmos en acciones que nos fueron eficaces en Mempos pasados, aunque las condiciones del presente exijan acciones diferentes.
Todo aprendizaje involucra nuestro cuerpo para desempeñar acciones en un nuevo dominio. El aprendizaje no nos ocurre sólo en la mente.
Adquirir información es sólo una parte del saber. La sabiduría Mene que ver con el arte de vivir.
La predisposición emocional para aprender requiere de apertura a lo nuevo y también a la posibilidad de cuesMonar lo que hasta el momento conocemos.
En nuestra cultura laMna experimentamos dificultades para aceptar que el otro sabe. El “chaqueteo” niega los méritos del otro para no salir tan mal parados al compararnos.
Quien desconqa está constantemente preguntándose por “los moMvos ocultos” de quien enseña, lo que le dificulta escuchar. Aprender es introducirse en lo desconocido. La única forma de llegar donde no sabemos es confiando en el Maestro y dejándonos guiar por él.
LAS EMOCIONES
Para qué sirve
Miedo Rabia Tristeza Alegría
Avisa del Peligro
AVISADOR
Pone en Acción
ACCIONADOR
Me dice lo que es importante para mí
AUDITOR
Me conecta con la felicidad y el disfrute
Todas las emociones son úMles
EroMsmo/ ternura