curva de efectivo e innovación

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Curva de Efectivo e Innovación24 de Septiembre de 2008Hugo Céspedes A.







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INNOVACIÓN, EMPRENDIMIENTO, TECNOLOGÍA.HERRAMIENTAS PARA EL FUTURO CRECIMIENTO.

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Curva de Efectivo e Innovación.as empresas deben centrarse en elrendimiento de sus inversiones eninnovación, en lugar de la propiainnovación. “Hay una creencia herrada deque la innovación es acerca de grandes

ideas”. En el contexto empresarial, la innovación estambién acerca de lo que una gran idea provoca enel mercado y cómo maximizar el retorno de lainversión sobre la inversión realizada en la idea”.

La mayoría de las empresas que destina parte desus inversiones a “innovación”, pero sin obtenerrentabilidad de esta inversión, la innovación esaltamente discutible. “La innovación es inútil amenos que genere efectivo durante determinadoperíodo de tiempo, cosechar el fruto de losbeneficios de la innovación”1. Efectivo es lo quepermite a una empresa crear un crecimientoorgánico y mantener la innovación.

Si bien la intención de la innovación es generarefectivo, es necesario disponer de una disciplinaday coherente manera de decidir la gestión. Laherramienta más eficaz es lo que se conoce como“curva de efectivo”. Esta herramienta no es sino“una representación gráfica de los cuatro factoresque afectan la amortización:

- Pre lanzamiento de la Inversión.- El Tiempo de Salida al Mercado.- La Escala de Tiempo.- Gastos de Apoyo”.

Cualquier anomalía en cualquiera de estos factorespueden afectar seriamente a la estrategia de

1 James Andrew y Harold Sirkin, Autores de Payback(Reaping the Reward s of Innovation), “Innovationand the Cash Curve”, Businessworld.

recuperación de la inversión. Preparación y gestiónde la curva de efectivo puede sonar como “echar acorrer los números”, sin embargo ayuda a losadministradores a “mejorar la curva”.

A parte de dinero, existen otros cuatro tipos deamortizaciones:

- El Conocimiento.- La Marca.- El Ecosistema.- La Cultura.

Sin embargo, “dinero en efectivo” es el rey.Microsoft, la más exitosa empresa innovadora denegocios en la historia, ejemplifica muy bien lacurva de efectivo. Windows probablemente hagenerado el mayor retorno de la inversión quecualquier nuevo producto. Genera US$ 1.000millones de ingresos y US$ 9.000 millones anualesen ingresos de explotación. Otros innovadores sonlas superventas Modelo T de Ford, La Boeing-747 yla droga para bajar el colesterol, Lipitor, una de lasmás exitosas de todos los medicamentos.

Sin embargo, “hay una trampa en efectivo que lasempresas deben de cautelar”. Estos productos degran éxito pueden convertirse en innovacionesfrustradas que succionan la mayoría de la inversión,dejando poco margen para que nuevos productossalgan al mercado. Este es el caso de lasorganizaciones donde un gran éxito departamentalconsigue la mayoría de las asignacionespresupuestarias destinadas a todo el grupo. Sinembargo, Microsoft fue inteligente. No permitióque su producto básico de Windows se convirtieraen dinastía. Continuó innovando en torno aWindows, su integración con otros servicios y

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tecnologías, gastaron enormes recursos para eldesarrollo y la comercialización de nuevosproductos como MSN, Xbox, Tablet, PC, entre otros.

La innovación por sí sola no es suficiente. Laejecución oportuna es sumamente crítica. El casode la red de telefonía global Iridum, que globalizócerca de US$ 5.000 millones en el pre-lanzamiento ytomó 12 años para el lanzamiento. En estemomento, los competidores han creado sussistemas de telefonía móvil. El flujo de capa para elproyecto Iridum debió haber parado cuando eraevidente que el proyecto no se materializaría atiempo.

Con el fin de sacar provecho de las innovaciones, lasempresas necesitan para desarrollar un procesoreunir, ampliar y nutrir ideas, “comercializar y darsecuenta de ello en una forma que logre retorno de lainversión”. Pero eso es más fácil decirlo quehacerlo. La innovación es difícil de cuantificar y unonunca sabe la idea que es probable de probarbonanza.

Las empresas no sufren de falta de ideas. “Miles deideas buenas existen dentro de cada organización,incluso los que no piensan de sí mismos comoinnovadores”2. Sin embargo,estas ideas no sonsometidas a una utilizaciónadecuada. “El verdaderoproblema de estas empresases cómo convertir sus ideasen dinero en efectivo”. Aveces, demasiadas ideastambién son un problema.

2 Andrew Sirkin, “Innovation and the Cash Curve”,Businessworld.

Máxima de Reembolso.-

Recuperación de la inversión, una buena lectura conel asesoramiento directo, ofrece una herramientamuy útil para los administradores. “La Curva dedinero en efectivo”. El proceso de innovar paraefectivo (ITC, por sus siglas en inglés, Innovation tocash) abarca muchas actividades interrelacionadasque participan en el proceso de convertir ideas enrendimiento financiero. Va mucho más allá deldesarrollo de nuevos productos, incluye cuestionestales como: la gestión de la cartera, la gestión delciclo de vida, y la organización. Además “el procesode innovar por dinero” se juzga no por lacreatividad, sino por la forma de una nueva oferta(La Curva de Efectivo), que es la mejor manera demedir el rendimiento de la inversión en innovación.El amplio conjunto de actividades que participan enel proceso de innovar por dinero, necesita sergestionado como un proceso integrado porque loque ocurre en una zona a menudo tieneconsecuencias en otros lugares. Además, laglobalización y el reciente desarrollo de latecnología han amplificado los desafíos asociadoscon la innovación.

La Curva de Efectivo es “una representación de laacumulación de dinero en efectivo y retornos deinversión (tanto esperada y real) de una innovación



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a través del tiempo, desde la generación de la ideahasta el punto que el producto o servicio seretirarán del mercado”. La curva hace presente, demanera explícita, los cuatro factores que inciden enel éxito de una innovación y su capacidad paragenerar retornos. Estos factores son: Gastos depuesta en marcha (o inversión de prelanzamiento), Velocidad (o tiempo de salida almercado), Escala (o el tiempo al volumen), y losGastos de Apoyo (o inversión post lanzamiento).Un apropiado programa de medición de lainnovación servirá para cubrir los cuatro factoressegún el grado que el programa de estrategia de laempresa dicte. A continuación se muestran algunosejemplos para cada factor:

Costos de Puesta en Marcha:

- El número de personalde tiempo completoque participan.

- Gastos deFuncionamiento.

- Gastos de Capital

Velocidad:

- Tiempo actual para elmercado.

- Tiempo para losprincipales puestos decontrol (KeyCheckpoints).

- Volumen de producción actual versus elprevisto.

- Producción disponible actual versus prevista.- Primer año de ventas (por canal, segmento y

región) actual versus prevista.

Distribución Actual versus Prevista:

- Calendario de los anuncios de campaña actualversus prevista.

Gastos de Apoyo:

- Canibalización de los productos existentes en lacartera.

- Comercialización y promoción.- Precio de acciones.- Personal clave dedicado al proyecto.- Costo de mantenimiento de productos y

servicios.

Viendo sus esfuerzos de medición a través de lacurva de efectivo, en combinación con el marco delos insumos, procesos, productos permite a sucompañía desarrollar sistemas de medición, quecaptura los datos que los ejecutivos necesitan enorden a gestionar el proceso de innovación demanera rentable.

La “Curva en S” dibuja el retorno de la inversión deun producto innovador, mide el tamaño y elcalendario de una inversión en desarrollo de unanueva oferta de una empresa, la rapidez con la quees llevado al mercado el producto y el producto dela escala, o el tiempo que se tarda en lograr lasproyecciones de volumen de mercado. El gráficoobliga a la empresa a hacer frente una situación deriesgo de una manera disciplinada y, idealmente,moverse si una curva de innovación es pesada sobrelos costos y potencialmente bajo en los retornos.



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- Gastos de Capital

Velocidad:








Gastos de Apoyo:



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- Gastos de Capital

Velocidad:








Gastos de Apoyo:



servicios.





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Como ejemplo, Ipod de Apple no es de extrañar quepresente bajos costos de inicio (dado que Apple noha inventado el reproductor portátil de músicadigital, simplemente lo rediseñó), la velocidad almercado y la capacidad para lograr rápidamente ungran volumen de ventas. La caja de Ipod presentaríauna curva casi plana en el eje de las X antes dellanzamiento del dispositivo y al alza la subida de un“Swing postlaunch”.

Según Harvard Kanter, que ha observado lasprácticas de innovación durante décadas, “lainnovación no es nada nuevo”, a pesar de sureciente tendencia. La larga historia hace que seaposible identificar, dirigir, resaltar y dejar claro laexistencia de trampas de la innovación.

El error más común es que las firmas se centran enlos llamados “prácticos” o la aplicación de losprocesos de empresas tradicionales en nuevosproyectos aventureros. El problema es que leaplican “verdaderos juzgados a las nuevas ideas queson aún desconocidas, subdesarrolladas”, lo cual esproblemático porque realmente se transforman enpersecuciones innovadoras, las cuales son difícilesde prever, o medidas de forma tradicional.

En otras palabras, una empresa no puede medir eléxito de un producto totalmente nuevo a través delas cifras utilizadas para un tema previamentelanzado. Una marca que tradicionalmente hace yvende computadoras personales, no debe medir elprogreso de un “teléfono inteligente” radicalmentenuevo, contra el progreso de su anterior PC.

Las empresas que persiguen estrategias deinnovación, deben ser flexibles. La flexibilidad en eltratamiento de las ideas que se desarrollan es, sinduda, muy importante en cualquier contexto.Aplicar un tamaño único para todas las nuevasideas, es un gran error. Los enfoques deben encajaren la naturaleza de la idea.

Cuidado con la Cultura de Choque.

Antes de continuar un nuevo producto esrecomendable hacer el siguiente set de preguntas3

a los administradores antes de continuar:

- ¿Qué tipo de producto es?

- ¿Cómo es que conoce a la empresa, y lo quehace para llamar la búsqueda de socios oalianzas externas?

- ¿Supone esto retornos rápidamente?

Katner también asesora a los administradores sobrelo agotador de la moda de la innovación, si no creeen la innovación empresarial van a morir, incluso sila innovación deja de ser una moda. Durante lareunión anual del Foro Económico Mundial enDavos, Suiza, las sesiones se centraron en “lainnovación, la creatividad y la estrategia de diseño”.El término ha sido usado y abusado en exceso engran parte de su significado.

3 Harvard Kanter, “The Innovation Backlash”,BusinessWeek, Febrary 12, 2007.



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Bibliografía

“Innovation and The Cash Curve”, T.K Vinneth, Businessworld.

“The Innovation Backlash”, Reena Jana, BusinessWeek, Febrary 12, 2007.

“Raising the Return on Innovation: Innovation –To-Cash Survey 2003”, The Boston ConsultingGroup, Año 2003.

“Measuring Innovation 2007, A BCG Senior Management Survey”, Boston Consulting Group, Año2007.



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