curso.liderazgo.siglo.xxi.parte 2.n

7/31/2019 Curso.liderazgo.siglo.xxi.Parte 2.n

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA

DE PUERTO RICO

PUCPR

Con la asesoría del Instituto Latinoamericano de Liderazgo (ILL)

CÁTEDRALIDERAZGO SIGLO XXI

CURSO II



2-LIDERAZGO SIGLO XXI (II)



LIDERAZGO SIGLO XXI (II)-3

TABLA DE CONTENIDO

PROGRAMA CÁTEDRA DE LIDERAZGO SIGLO XXI. Curso II .................... 13 IIA- LIDERAZGO BASADO EN VALORES ............................................................................ 15

1. LA EXCELENCIA Y EL LIDERAZGO COMO CALIDAD TOTAL PERSONAL ....... 17 LA CALIDAD TOTAL PERSONAL: UN NUEVO PARADIGMA ...................... 19

Misión y visión ................................................................................ 19 Un horizonte complejo pero atractivo .............................................. 20 ¿Cuándo hay calidad total personal ? ............................................. 20

Crecimiento: cultura del ser, dar y servir ..................................................... 21 DECÁLOGO DEL SERVICIO .......................................................................... 25

2. DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE PERSONAL I ............................................... 27 EDUCACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL PERSONAL ................................ 29

1. APRENDER A SER .................................................................... 29 A. Aprender a pensar ................................................................ 29 B. Aprender a obrar .................................................................. 29 C. Aprender a amar .................................................................. 30

2. APRENDER A HACER ............................................................... 31 A. Aprender a trabajar .............................................................. 31 B. Aprender a tener ................................................................. 32 C. Aprender a jugar .................................................................. 33

3. APRENDER A APRENDER ........................................................ 33 A. Aprender a informarse .......................................................... 34 B. Aprender a ser creativo ........................................................ 34 C. Aprender a comunicar .......................................................... 35

4. APRENDER A EMPRENDER ..................................................... 36 A. Aprender a administrar ......................................................... 36 B. Aprender a dirigir .................................................................. 36 C. Aprender a liderar ................................................................ 37

5. APRENDER A CONVIVIR .......................................................... 37 A. Aprender a ser amigo ........................................................... 38 B. Aprender a ser solidario ....................................................... 38 C. Aprender a ser buen ciudadano ........................................... 39

3. DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE CORPORATIVO .......................................... 41 LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE ................................................ 43

Algunas características: .................................................................. 43 1. Equipos inteligentes .................................................................... 43 2. Visión compartida ....................................................................... 43 3. Modelos mentales ....................................................................... 44 4. Dominio personal ........................................................................ 44 5. Pensamiento sistémico ............................................................... 45




Otros aspectos ................................................................................ 45 Quién es responsable del aprendizaje ............................................ 45

4. PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES COMO BASE DEL LIDERAZGO .............. 47 VALOR PARA VIVIR LOS VALORES ............................................................. 49 La calidad se mide por los valores .................................................. 49

Hay que construirlos ....................................................................... 49 Una meta y un ideal ........................................................................ 50 Se pierden indoloramente ............................................................... 50 Vivencia y ejemplaridad .................................................................. 50

QUÉ SON LOS PRINCIPIOS LOS VALORES Y LAS VIRTUDES ................. 51 Distinguir para comprender ............................................................. 51 Diferentes clases ............................................................................ 51 Principios administrativos ................................................................ 51 Principios, normas, paradigmas ...................................................... 51 VALORES ....................................................................................... 52 Realizables y reales ........................................................................ 52 Valores y antivalores ....................................................................... 52 VIRTUDES...................................................................................... 53 Diversas formas de alcanzar el bien ............................................... 53

LOS VALORES EN EL LIDERAZGO .............................................................. 55 LOS VALORES OCULTOS EN LAS TEORÍAS DEL

LIDERAZGO ....................................................................... 58 HACIA UN CONCEPTO PRESCRIPTIVO DEL LIDERAZGO ......... 64

5. INTERIORIZACIÓN, PROYECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE VALORES

COMO VENTAJA COMPETITIVA ................................................................... 73 ¿POR QUÉ LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA? .............. 75

Valores útiles, rentables, operativos................................................ 75 Cultura basada en valores .............................................................. 75 Gerencia por Valores ...................................................................... 76 Valores, motivación y desempeño .................................................. 76

CONSTRUCCIÓN DE VALORES 10 PASOS ................................................. 77 PRIMER PASO: Conocer e interiorizar los valores. ........................ 77 SEGUNDO PASO: Práctica personal e interpersonal de los

valores ................................................................................ 78 TERCER PASO: Aprendizaje continuo de valores .......................... 78

CUARTO PASO: Compartir y alinear los valores ............................ 79 QUINTO PASO: Construir valores, una tarea de todos .................. 80 SEXTO PASO: Configurar la empresa como un sistema de

valores ................................................................................ 81 SEPTIMO PASO: Trabajar Por Valores Desarrolla El Capital

Intelectual ............................................................................ 82 OCTAVO PASO: Los valores aumentan la productividad ............... 83 NOVENO PASO: Transformar con valores la cultura

corporativa .......................................................................... 84




DECIMO PASO: Los valores fortalecen la motivación y lasatisfacción ......................................................................... 85

IIB- EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO ................................................................................. 87 1. QUÉ SIGNIFICA HACER BIEN EL TRABAJO. TRABAJO O ACTIVISMO ............ 89

QUÉ SIGNIFICA HACER BIEN EL TRABAJO ............................................... 91 ¿Qué entendemos por trabajo? ...................................................... 91 Se trabaja para mejorar como persona ........................................... 91 Características del trabajo bien hecho ............................................ 92

TRABAJO O ACTIVISMO ............................................................................... 93 Actitudes características ................................................................. 93 Hacer más y más ............................................................................ 93 El trabajo es medio no fin ............................................................... 94 Activismo, pereza, esterilidad ......................................................... 94

TRABAJO Y BIENESTAR .............................................................................. 95 Tensiones del hombre en el trabajo ................................................ 95

Primera tensión: Inseguridad .................................................... 95 Segunda tensión: Pérdida de la libertad ................................... 95 Tercera tensión: Deshumanización del trabajo ......................... 96

Inadecuación del contrato laboral ................................................... 96 Activismo y paternalismo ................................................................ 96 Las contraprestaciones laborales ................................................... 97 Sentido de las relaciones humanas ................................................ 97 Nueva dimensión del trabajo ........................................................... 97 Trabajo y concepción del hombre ................................................... 97

Creatividad laboral .......................................................................... 98 Fundamentación del bienestar ........................................................ 98

LA EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO ........................................................... 101 FAMILIA Y TRABAJO ..................................................................... 101 EL TRABAJO COMO ACTO DE LA PERSONA .............................. 101 COMO REALIZAR UN BUEN TRABAJO ........................................ 103 SENTIDO DEL TRABAJO............................................................... 103 SEÑOR Y NO ESCLAVO DEL TRABAJO ...................................... 103 LA ACTITUD DE LOS HIJOS HACIA EL TRABAJO ....................... 103

TRABAJO Y UNIDAD DE VIDA ...................................................................... 105 Apertura a lo trascendente .............................................................. 105 ¿Por qué la unidad de vida? ........................................................... 106 Unidad y proyecto de vida .............................................................. 107 “Haz lo que debes y está en lo que haces” ..................................... 107 NOTAS ........................................................................................... 107

2. TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO .............................................. 109 LA INTEGRACIÓN DEL EQUIPO ................................................................... 111




1.1 EL APORTE PERSONAL.......................................................... 111 1.1.1 Conocimiento de la Misión ............................................... 111 1.1.2 Compromiso con la Misión ............................................... 111 1.1.3 Poder de Contribución ..................................................... 112

1.2 LA COMPLEMENTARIEDAD .................................................... 112 1.3 DISTINTOS ROLES DENTRO DEL EQUIPO .......................... 113 1.3.1 Presidente - Moderador ................................................... 114

1.3.2 Colaborador ..................................................................... 114 1.3.3 Creativo ........................................................................... 114 1.3.4 Relacionista ..................................................................... 114 1.3.5 Evaluador......................................................................... 114

1.4 INTEGRACIÓN ARMÓNICA DE PARTES ................................ 115 1.5 LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA ....................................................... 116

LA SINERGIA .................................................................................................. 117 1.1 QUE ES LA SINERGIA? ........................................................... 117 1.2 RELACIONES QUE ENRIQUECEN .......................................... 118

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO .............................................................. 121 La dimensión del hacer ................................................................... 122

Acuerdos .................................................................................. 122 Planeación ................................................................................ 122 Liderazgo .................................................................................. 122 Comunicación ........................................................................... 123 Propósito .................................................................................. 123 Compromiso ............................................................................. 123 Espíritu ..................................................................................... 123 El ser de los equipos ................................................................ 124 Metas ........................................................................................ 124 Sinergia .................................................................................... 124 Aprendizaje ............................................................................... 124 Valores ..................................................................................... 125

Cuestionario para equipos .............................................................. 125 Bibliografía recomendada ............................................................... 126

3. TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO .................................................. 127 MANEJO DEL TIEMPO ................................................................................... 129

4. ETIQUETA, IMAGEN PERSONAL Y DISEÑO DE CURRÍCULO ............................ 131 ETIQUETA Y PROTOCOLO EMPRESARIAL ................................................. 133

5. TOMA DE DECISIONES. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN ..................................... 135

MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓN Cómo negociar con inteligencia ......................................................................................... 137

VISIÓN GENERAL DE LAS BASES DEL MÉTODO ....................... 137 LOS CUATRO FUNDAMENTOS O ELEMENTOS .......................... 137 COMENTARIOS ACERCA DE LOS ELEMENTOS: ........................ 137

1. Alternativas: .......................................................................... 137




2. Intereses: .............................................................................. 138 3. Opciones: ............................................................................. 138 4. Criterios (Legitimidad): .......................................................... 138 5. Compromiso: ........................................................................ 138 6. Comunicación: ...................................................................... 138 7. Relación: .............................................................................. 138 LAS MODIFICACIONES: ................................................................ 139 Historia: .................................................................................... 139 Definición del problema: ........................................................... 139 Creación de clima: .................................................................... 139 Verificación: .............................................................................. 139 Relación - comunicación: .......................................................... 140

DETALLE DEL MÉTODO ............................................................... 140 SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA .......................... 140 Percepción ............................................................................... 141 Emoción ................................................................................... 142 Comunicación ........................................................................... 143 ENFÓQUESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS

POSICIONES ................................................................ 144 Tenga como meta la identificación de intereses: ...................... 145 INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO ...................... 147 INSISTA EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS .......................... 150

EL BATNA ...................................................................................... 152 EL JUJITSU .................................................................................... 152

IIC- LIDERAZGO PARA LA SOLIDARIDAD SOCIAL ........................................................... 153 1. LA TAREA DEL LÍDER EN LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL ................................... 155

EL LÍDER COMO CONSTRUCTOR DE SOCIEDAD ...................................... 157 ¿HACIA DÓNDE VA LA CLASE DIRIGENTE? .............................................. 161

Entre el poder y la anarquía. ........................................................... 161 Pragmatismo a todo nivel............................................................... 162 Las falsas apariencias .................................................................... 162 La clase política .............................................................................. 163 Una clase sediciosa ........................................................................ 164 La clase empresarial ....................................................................... 165 Alianza con los políticos .................................................................. 166 ¿Hacia dónde nos llevan ................................................................ 166

LIDERAZGO ETICO EMPRESARIAL ............................................................. 169 I. RETOS DEL LIDERAZGO ETICO EMPRESARIAL HOY............. 169

1. Pensar más en el servicio que en el beneficio ...................... 169 2. La empresa como un "núcleo positivo

expansionable"(Polo): ................................................... 170 3. Convertir las empresas en sistemas de cooperación. ........... 170 4. Configurar las empresas con base a un sistema de

valores .......................................................................... 170 5. Valores espirituales que restablezcan el equilibrio ................ 171




II. LIDERAZGO ETICO EN LA SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO ................................................................ 171

1. La empresa en la era del conocimiento................................. 171 2. Importancia socioeconómica del conocimiento ..................... 172 3. La empresa como una comunidad de aprendizaje ................ 173 4. Dimensiones básicas del aprendizaje ................................... 173 5. Liderazgo, Conocimiento y Cultura corporativa ..................... 173

III. EL LIIDERAGO ETICO A TRAVES DE LA GERENCIAPOR VALORES (GPV). ....................................................... 175

1. Por qué Gerencia Por Valores (GPV) ................................... 175 2. Clases de valores predominantes en la Gerencia Por

Valores. ......................................................................... 176 3. Valores que requieren alineamiento y mejora

permanente ................................................................... 176 4. La GPV es gerencia de la empresa virtual ............................ 177

Liderazgo y Gerencia por Valores ................................................... 177 LIDERAZGO Y SERVICIO .............................................................................. 179 Revisar el propósito organizacional ................................................ 179

El significado de una organización .................................................. 179 La red de valor, aspecto clave ........................................................ 180 El liderazgo de servicio ................................................................... 180 Servicio y compromiso .................................................................... 180 Mejoramiento y trascendencia ........................................................ 181 Asumir el autoliderazgo................................................................... 181

LA SOCIEDAD PERMISIVA ............................................................................ 183 Crisis de la democracia ................................................................... 183 ¿Qué es una sociedad permisiva? .................................................. 183 Permisivismo y política.................................................................... 184 Ética y política ................................................................................. 185 Filosofía liberal y permisivismo ....................................................... 185 Inventando su propia ética .............................................................. 186 O herrar o prestar el banco ............................................................. 186 “Gritan mucho, no tienen razón”...................................................... 187 Política permisiva, sociedad decadente .......................................... 187

LA CORRUPCIÓN DEL ESTADO ................................................................... 189 Estado sin ética. ............................................................................. 189 La crisis de fondo ............................................................................ 190 Derecho sin moral ........................................................................... 190 Moralidad versus legalidad ............................................................. 191 ¿Derecho violento? ......................................................................... 191 Un dique a la corrupción: La moral cristiana. .................................. 192

2. LOS FUNDAMENTOS SOCIALES Y ETICOS DEL DESARROLLO Y DESARROLLO SOSTENIBLE ........................................................................ 195 EL BIEN COMÚN ............................................................................................ 197

1. NOCIÓN ..................................................................................... 197 2. EL BIENESTAR MATERIAL ........................................................ 197




3. LA PAZ ....................................................................................... 197 4. LOS VALORES ........................................................................... 198 5. EL PERMISIVISMO .................................................................... 199 6. DEBERES RESPECTO AL BIEN COMÚN ................................. 200 ONU: Declaración universal de derechos humanos ........................ 201 MIGUEL DELIBES: el mundo en la agonía ..................................... 202 EDITH STEIN: Bien particular y bien común ................................... 203

EL CUIDADO DE LA CASA GRANDE ........................................................... 205 NI SE COMPRA NI SE VENDE ....................................................................... 209 DECÁLOGO DE UNA ECOLOGÍA PERSONALISTA ..................................... 211

3. DEMOCRACIA, PARTICIPACIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ..................... 213 NIVELES DE PARTICIPACIÓN O LA PARTICIPACIÓN COMO

PROCESO ........................................................................................... 215 De la Toma de Decisiones Autoritaria a la Toma de DecisionesDemocrática. ....................................................................... 216

(La participación) Un campo de estudio ...................................................... 219 2. El enfoque analítico de la participación ....................................... 220 3. Un nuevo valor a conseguir en el trabajo .................................... 221 4. Ventajas de las organizaciones democráticas ............................. 223 5. Problemas de la democracia industrial........................................ 225 6. La puesta en practica del autogobierno ...................................... 227 Matriz para la realización y valoración de la democracia

organizativa ......................................................................... 228 PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO: EL CAMINO HACIA EL FUTURO ........ 229

Democracia de élites, democracia de clases, democracia demasas ................................................................................. 229

De la democracia representativa a la democracia participativa ....... 231 Modalidades de participación .......................................................... 232 Del sectarismo intolerante al pluralismo político y cultural .............. 233 Del aislamiento y confrontación a la cooperación e integración

de los países de América Latina.......................................... 234 De la dependencia a un proceso de desarrollo endógeno y de

integración competitiva en la economía mundial ................. 235 Caminos para la construcción de la democracia ............................. 236 La descentralización del poder y la participación de lacomunidad .......................................................................... 238

4. SOLIDARIDAD, ACCIÓN SOLIDARIA Y DERECHOS HUMANOS ........................ 241 LA SOLIDARIDAD COMO RESPUESTA ........................................................ 243

El significado de ser solidario .......................................................... 243 Características de la solidaridad ..................................................... 243

No sólo un sentimiento ............................................................. 243 Es universal .............................................................................. 244




Un movimiento de ida y vuelta .................................................. 244 La solidaridad es radical ........................................................... 244

Dimensiones de la solidaridad ........................................................ 245 Una forma de leer la realidad .................................................... 245 Un modo de ser ........................................................................ 246 Un modo de actuar ................................................................... 247 LA ACCIÓN REIVINDICATIVA TRADICIONAL ............................... 249

LA ACCIÓN SOLIDARIA ALTERNATIVA ....................................... 249 Por una sociedad más justa, humana y fraterna ....................... 250

Solidaridad y cambio social ............................................................. 251 Tres modelos de interpretación del cambio social ..................... 251 MODELO TRADICIONAL ......................................................... 251 MODELO LIBERAL .................................................................. 252 MODELO RADICAL .................................................................. 253

Utopía y solidaridad ........................................................................ 254 MODELOS DE INTERPRETACIÓN DEL CAMBIO SOCIAL

Holland Henriot (1990) ........................................................ 255 5. EL LIDERAZGO EMPRESARIA. LO LEGAL, LO MORAL Y LO POLÍTICO .......... 257

VALORES Y LIDERAZGO EMPRESARIAL ................................................... 259 Valores dominantes y ascendentes ................................................ 259 Predominio de la finalidad social ..................................................... 260 Trabajo que enriquezca interiormente ............................................. 260 Economía y valores del espíritu ...................................................... 261 Oportunidad y urgencia de liderazgo ............................................... 261 Todos debemos ser "factores" de cambio ....................................... 262 La empresa vista desde la sociedad ............................................... 262 Responsabilidad moral y social. ...................................................... 263 Primero el servicio que el beneficio ................................................. 263

CASOS DE ETICA EMPRESARIAL ................................................................ 265 MEDAGRI LTDA. ........................................................................... 265 SEGUROS LANZA ......................................................................... 265 PACTO S.A. .................................................................................... 265 SACCO ........................................................................................... 265 CORTE S.A. ................................................................................... 265 DALTO LTDA. ................................................................................. 266 SNEETS ......................................................................................... 266 WATA ............................................................................................. 267 DISTRIBUIDORA DE MUEBLES S.A. ............................................ 267 DEMETAL S.A ................................................................................ 267 MIGUEL GONZALEZ ...................................................................... 267 TYLENOL ....................................................................................... 268 LOCKHEED .................................................................................... 268 TEXTILUSA .................................................................................... 269 MITA ............................................................................................... 270 TALTA ............................................................................................ 270 SONY ............................................................................................. 270 PILDORAS DESHIDRATANTES .................................................... 271 DANIEL INN .................................................................................... 271




A LOS 55 AÑOS ............................................................................. 272 NO TODO ESTA PERMITIDO: ÉTICA, DERECHO Y POLÍTICA .................... 273

Principios valederos siempre .......................................................... 273 Lo esencial puede perderse de vista. .............................................. 274 Vigencia de la ética ......................................................................... 274 No es cuestión de mayorías políticas. ............................................. 275 No todo está permitido .................................................................... 275 Obligatoriedad moral del orden jurídico .......................................... 276




PROGRAMA CÁTEDRA DE LIDERAZGO SIGLO XXI. Curso II

Existen 3 ejes temáticos (IIA, IIB y IIC) que contienen 5 módulos de 3 horas de clase cada unopara un total de 45 horas (3 créditos)

IIA- LIDERAZGO BASADO EN VALORES

1. La excelencia y el liderazgo como Calidad Total Personal

2. Dimensiones del aprendizaje personal : aprender a ser y aprender a hacer

3. Dimensiones del aprendizaje personal: aprender a aprender, aprender a emprender y aprender a convivir

4. Principios, valores y virtudes como base del liderazgo

5. Interiorización, proyección y construcción de valores como ventaja competitiva.

IIB- EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO

1. Qué significa hacer bien el trabajo. Trabajo o activismo

2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

3. Técnicas de administración del tiempo

4. Etiqueta, imagen personal y diseño de currículo

5. Toma de decisiones. Técnicas de negociación

IIC- LIDERAZGO PARA LA SOLIDARIDAD SOCIAL

1. La tarea del líder en la construcción social

2. Los fundamentos sociales y éticos del desarrollo. Desarrollo sostenible

3. Democracia, participación y responsabilidad social.

4. Solidaridad, acción solidaria y derechos humanos

5. El liderazgo empresarial. Lo legal, lo moral y lo político



© INSTITUTO LATINOAMERICANO DE LIDERAZGO


IIA- LIDERAZGO BASADO EN VALORES





1. LA EXCELENCIA Y EL LIDERAZGO COMO CALIDAD TOTALPERSONAL





LA CALIDAD TOTAL PERSONAL: UN NUEVO PARADIGMA

Jorge Yarce

Vivimos en una sociedad en permanentecambio, en la que las empresas y lasinstituciones en general -también laspersonas- buscan responder eficazmente alos desafíos del presente y, sobre todo, a losque se vislumbran del futuro. El mundo todoes un gran escenario de competitividad, dedisputa de mercados, de ofrecer cada vezmejores productos y servicios, en unapalabra, de continuos retos cualitativos. Lapalabra calidad, antigua en el diccionario, ha

adquirido dimensiones nuevas, nueva fuerzasignificativa. Fue y sigue siendo sinónimo deperfección, de acabamiento cabal, de cosabien hecha, duradera y satisfactoria, unnuevo paradigma o idea ejemplar para laacción humana. La calidad del ser humanoes el más atractivo de los desafíos quepodemos afrontar hoy. Es lo más decisivo ylo más permanente en cualquier proceso decambio. Y hoy los cambios se presentan atoda hora. Cambiar es perentorio para todapersona. Quien no esté dispuesto a cambiar,será arrastrado por los acontecimientos o se

quedará viendo pasar la vida de los demás.

Además, la calidad del ser humano nodepende de las herramientas sino de lapersona misma : “Yo no resulto ser unapersona de calidad porque mis acciones sonde calidad. Es al contrario: mis servicios sonde calidad porque soy una persona decalidad” (Carlos Llano). Desde lo más interiorde las personas, desde su voluntad, suconocimiento y su libertad, se generanacciones, servicios o productos de calidad.Sin la calidad interior es muy difícil la

motivación, el trabajo que busca laperfección, el rectificar los errores, elperseverar en el logro de resultadospositivos.

Misión y visión

Visión es una palabra familiar a la calidadtotal y a todo el que quiera afrontar con éxitoel futuro. Pero la visión (sueño, para qué) seapoya y parte de la misión. Se habla de

direccionamiento por visión para indicar unproceso de dirigir todos los esfuerzos dequienes integran la empresa hacia lo que ellabusca, es decir, a la misión (razón de ser, porqué) para la que fue creada, a los productosque fabrica o servicios que presta.

Tratemos, pues, de centrarnos en la visiónpersonal –lo que cada uno quiere de sí, susueño de futuro – que permite ajustar lamisión que cada uno quiere cumplir comoempleado, como persona, como esposo,padre o hijo, como amigo y como ciudadano,en una sociedad en cambio, cada vez máscompleja y con mayores retos de cara alfuturo, ese futuro que no está en ningunaparte, pero que hay que construirlo desde elpresente, desde ahora. La clave del futuropara las empresas y las instituciones noradica solamente en las reservas de energíanuclear, petrolífera o carbonífera, ni en lasriquezas materiales de ningún tipo, sino enlas inagotables reservas espirituales delhombre : “Lo esencial para la generación de

riqueza es el cultivo de los valoresespirituales de los que deriva toda riqueza”(Georges Gilder). Y esta es una revoluciónsilenciosa, con base en los valorespodríamos denominarla el gran giro hacia lacalidad total personal.

Sólo en el hombre, contando con ese“suplemento de alma” que debe haber en todas sus tareas, se encuentra la granpalanca del progreso. En esa fuerza delespíritu humano abierta al infinito, o mejor,capaz de infinito , como diría Tomás de

Aquino, encontramos la salida coherentehacia el futuro. Hay que acentuar estaafirmación porque por doquier se lanzangritos de alarma, se nos amenaza concatástrofes que no son otra cosa que elmiedo a emplear las potencialidadeshumanas de trabajo y perfeccionamiento másequilibradamente y en bien de todos, apotenciar la creatividad en todos los campospara obtener bienes de todo orden, a confiaren la fuerza generadora de recursos que es





una sociedad unida en pos de unos objetivoscomunes.

Un horizonte complejo pero atractivo

Este siglo que acaba ha sido escenario degrandes acontecimientos para el mundo,pero también de terroríficos males. En élestamos viendo renacer el mundo de losvalores. Por doquiera que vayamos seencuentran muchos ideales altos, gente deuna talla humana colosal, personas quesaben que el costo del futuro pueden ser susvidas entregadas sin descanso a servir, acrear empresa, a mejorar la calidad de lavida, a estructurar la convivencia, y a tratarde construir un mundo mejor para todos.Pero el horizonte no está despejado del todo.

Hay factores problemáticos y difíciles, entrelos que podemos destacar el individualismo,la visión materialista de la vida, el afán deplacer o hedonismo, el relativismo moralpara el que la conducta depende de lascircunstancias -porque no acepta principiosválidos para todos-, la debilitación de loslazos familiares, la falta de una fe auténtica yque demuestre con obras aquello en lo quesinceramente se cree, etc. Vivimos en unmundo en el que todo ha llegado a ser posible menos lo absolutamente necesario: los bienes esenciales . A pesar de todo, estesigue siendo un mundo maravilloso, que tocaa cada uno descubrir y cambiar, entender ymejorar. Por eso la calidad total personal esuna meta ambiciosa, que no se puededeclarar como obtenida, sino que más bienes una tensión permanente por hacer lascosas bien, por aprender a obrar en formacualitativamente más alta.

La empresa de ser persona con calidad totales para toda la vida. Si partimos de esteparadigma, tendremos una guía muy útil parala acción y para revisar con frecuencia la

visión y la misión. Decirlo y recordarlo esfácil. Lo más difícil, pero es lo que toca hacerpara que haya futuro en esta empresa, eshacerlo realidad, venciendo las dificultades,superando los defectos y deficiencias,corrigiendo los malos hábitos, conociendo elmedio en que se vive. Examinando cada pasoque se da, aportando inteligencia, corazón yentusiasmo a la tarea, y poniendo creatividaden todo lo que se hace, porque siempre hay

manera de mejorar las cosas mejorándose así mismo y a los demás.

¿Cuándo hay calidad total personal ?

Una manera concreta de responder seríadecir que hay calidad total personal cuandoen la persona existe autodominio,responsabilidad, sentido del compromiso,fortaleza en el obrar, credibilidad en laconducta, laboriosidad, espíritu deservicio...es decir, cuando encarna valoreshumanos fundamentales. Podemos enumerarotros muchos junto a los anteriores, peroconcluiremos lo mismo : todos sabemosdistinguir una personalidad completa, decategoría, excelente. Bien sabemos que lascualidades físicas de la persona no son las

que la definen, aunque sea un factor dignode tenerse en cuenta, sobre todo en cuantomira a los aspectos externos de laconvivencia. Ni tampoco es el considerarsólo su inteligencia o su capacidad decomunicarse con los demás. Es todo eso ymás : creatividad, voluntad,decisión...Siempre las enumeraciones sequedarán cortas, aunque nos dan una ideaaproximada de por donde van las cosas.

El desarrollo humano tiene variasdimensiones : corporal, espiritual, moral,intelectual, social, afectivo...La persona tieneque avanzar paralelamente en todos losfrentes, dándole quizás prioridad en ciertasépocas de su vida a unos o a otros, peromanteniendo la unidad, la coherencia entretodos ellos. Nadie puede decir que ya estásuficientemente desarrollado en tal o cualaspecto, porque no se llega prácticamente aun tope de perfección o de calidad personal.En parte esto debe servir también como unparadigma: no se trata de obsesionarse porllegar a una cima cualitativa o de aspirar auna personalidad extraordinaria y fuera de locomún. Esto incluso puede ser perjudicial

para determinadas personas. En unapersonalidad armónica y lograda secombinan la intimidad con la apertura y lacapacidad de diálogo, la individualidad y lasociabilidad, la riqueza interior y lacapacidad de amar, la confianza en sí mismoy, a la vez, la confianza en los demás, laserenidad y la paz interior con la alegría devivir.





Crecimiento: cultura del ser, dar y servir

Jorge Yarce

El principal activo de cualquier grupohumano –familia, empresa, sociedad – sonlas personas. Parece una verdad dePerogrullo pero es así de elemental. Lo queocurre es que las personas no están nuncacompletamente desarrolladas, terminadas oacabadas como puede estar un mueble o unajoya. Constituyen un potencial ilimitado, conreservas siempre renovables, lo que noocurre con otro tipo de “recursos”, términoéste que resulta inadecuado paradenominarlas. Sería mucho mejor hablar de

talento humano, capital intelectual o capitalhumano, potencial humano o de crecimientopersonal.

El talento humano crece a través del trabajocomo dedicación permanente ycomprometida en la obtención de unosresultados que implican beneficioseconómicos o de otro orden, satisfacciónpersonal y servicio a la sociedad. El trabajoen la primera fuente de realización ydespliegue de las posibilidades humanas y, ala vez, de autoestima y reconocimiento por

parte de los demás.

La persona a través del trabajo se hacemerecedora de estima por sus logros y porsu esfuerzo en cumplir lo que ella misma, –ylos otros también – espera de sí. Esto es loque se ha denominado el papel de lasexpectativas en el desarrollo personal. Dichocon otras palabras: lo que yo quiero ser, loque espero de mí, lo que constituye mipropio sueño de futuro, es tan determinantecomo lo que quienes me rodean (colegas,familiares y amigos) piensan que yo voy a

ser o puedo llegar a ser.Si nos miramos en un espejo todos los días,vemos inmediatamente lo externo,comprobamos que conocemos algo denosotros mismos, pero ese algo esté detrásde la piel. Esa imagen es incompleta porque,como expresa Mark Twain en una de susobras, “en todo Juan hay tres Juanes: el queél cree que es; el que los demás creen quees; y el que realmente es”. Podríamos decir

que hay dos Juanes más: el que él quiere ser y el que él puede ser en el futuro. Si nuestramirada al espejo no se queda en lo físico, enlo epidérmico, en lo superficial de nosotrosmismos sino que va al interior, nos daremoscuenta de que lo más importante es lo queno alcanzamos a ver: inteligencia,afectividad, voluntad, libertad, deseos defelicidad, afán de servir, entusiasmo por lavida...

Lo más valioso de la persona no es tangible,

no se puede acariciar físicamente: sonbienes interiores –amor, fe, libertad,dignidad... – Pero, a veces, lo olvidamos ytratamos de manipular esos bienes como sifueran objetos o los confundimos con ciertotipo de cosas que van unidas a ellos. Pordecirlo con un ejemplo, si no salimos a lacalle con dinero en el bolsillo, bastante másde lo previsible e incluso cuando no vamos anecesitarlo para nada, es señal de que sindinero nos parece que no podemos ir aninguna parte, lo cual ya no es tan cierto.

Lo anterior se explica por el papel que juegaen la vida el tener (tener cosas, tener dinero,tener inteligencia, tener amigos...). pero deninguna manera “yo soy lo que tengo”, comotampoco “yo soy lo que hago”, así me lapase haciendo algo todo el día.

El ser humano necesita interiorizar lo quehace, en una palabra obrar , es decir, lo quequeda dentro de sí en sus acciones, que loconducen no sólo hacia un resultadoexterno, hacia las cosas que produce o alservicio que presta, sino hacia sí mismo,

retornan a él con un valor agregado, unincremento que, tomado integralmente,podemos llamarlo crecimiento personal.

La conducta se estructura en torno a fines,no en torno a circunstancias o a cosas queson medios, como pasa con el dinero o conel trabajo mismo. Por eso el dilema de si trabajamos para vivir o vivimos para trabajar sólo puede resolverse a favor de lo primero.Lo otro es una deformación que lleva al




22-Liderazgo Siglo XXI (II)

activismo , o sea, a un hacer incesante enrazón de los resultados económicos, sinequilibrio interior, sin salud espiritual. Enesos casos se trabaja por el trabajo mismo,como si este fuera la finalidad última de la

vida y todo lo demás se subordinara a él.“La peor miseria del hombre no es no tener sino no querer (Thibon). Son más graves losproblemas que engendra la falta de unquerer, el no saber exactamente lo quequeremos en la vida, que los problemas quegenera el no tener cosas materiales o dinero.Aquellos problemas necesitan un remediomucho más complejo que estos otros.

Los problemas del querer son, en el fondo,no saber dónde está o debería estar nuestrocorazón. De ahí su interacción con losafectos, sentimientos, pasiones ymotivaciones, hasta con las simples ganasde vivir. No es, pues, extraño afirmar que “uncorazón desorientado es una fábrica defantasmas (San Agustín).

Si mi principal preocupación es ser lo quequiero ser, el tener se desplaza a un segundolugar, como también se desplaza el estar :estar bien, estar tranquilo, estar cómodo,estar satisfecho... Visto de este modo elverbo estar , en español, es menos fuerte queel verbo ser. Este tiene una carga profunda

que incita a escarbar en lo humano, aacometer la tarea más de difícil, la deautocomprendernos y trabajar en laconstrucción de nuestra personalidad.

La cultura y los valores personales y lacultura y los valores de las organizaciones,pugnan constantemente entre el tener y elser . La cultura del tener es materialista yconsumista, partidaria del éxito como frutoexclusivo del resultado económico positivo.

La cultura del ser es más bien interiorizante y

espiritual: busca la satisfacción de lapersona en términos de sentirse más omenos feliz, aunque no disponga de muchosbienes económicos. Incluso lasobreabundancia de estos tiende a ahogar laagilidad interior de la persona, recorta sulibertad por tener que estar constantementeeligiendo entre muchas posibilidades.

El problema principal de la existencia humanno radica tanto en cómo hacer las cosas sino

en para qué las hago. Frankl nos recuerda laconocida frase de Nieztche: “Quien tiene unporqué para vivir, encontrará siempre elcómo”. Lo importante no es saber de qué sevive sino para qué se vive.

En la cultura del tener predominan el capitalcomo patrimonio, el dinero, la rentabilidad, yel crecimiento como aumento de riqueza y depoder, lo mismo que el afán de poseer y dedominar.

Desarrollarse se confunde indebidamentecon ser capaz de poner los medioscientíficos y técnicos al servicio de lamáxima producción económica posible. Laempresa es, en este enfoque, una máquinapara hacer dinero y “los negocios son losnegocios”, donde no caben consideraciones

de otro orden. Son las empresas sin alma,inhumanas, en las que todo se subordina albeneficio material.

En la cultura del ser, el principal capital sonlas personas como el centro de cualquierorganización y el eje alrededor del cual seconstruye la cultura corporativa. El trabajoproduce beneficios económicos pero éstosse subordinan al crecimiento personal y a laproyección social de la empresa.

Digamos que al beneficio se agrega valor

con el servicio entendido comomejoramiento humano y social. Así vistas lascosas, en la empresa toda aportación esbeneficiosa, no sólo la que proviene de lasutilidades. Por eso en ella juegan un papeldecisivo los principios y los valores queorientan el trabajo de todos.

La cultura del ser se orienta al dar comohábito permanente en la persona: lagenerosidad, fruto de la apertura a los demásy de la donación de sí mismo como actividadque nos hace trascender. En el fondo, al

hombre no le basta tener o poseer cosas,conocimientos o virtudes.

El hombre tiene que ir más lejos, salir de sí, yesto sólo lo logra con el dar, con el donar,con el dar sin perder lo que se da, lo que setiene, proceso en el cual surge la entrega,que no necesariamente está ligada al tener,porque puedo darme sin tener mucho quedar en el orden material.





Cuando la generosidad se pierde y el teneres amo y señor del pensamiento y del obrar,tiene sentido la expresión: “Esta persona estan pobre que lo único que tiene es dinero”.Y al contrario, cuando la generosidad es el

amor y señor del pensamiento y del obrar,tiene sentido un comportamiento como el dela Madre Teresa de Calcuta quien, al decirlealguien “Lo que usted está haciendo yo no loharía ni por un millón de dólares”, reaccionódiciendo: “Yo tampoco lo haría por ningunasuma”.

La persona da porque es un ser conintimidad, que se abre al otro, un ser quecomprende que su vida como tarea es añadiral tener el dar , y esto es amar, amor queresume todas las actitudes del hombre, unamor recíproco que dignifica, que no secansa de dar, que comparte y colabora, conla esperanza puesta más en los otros que ensí.

Hay una íntima conexión entre el ser, el dar yel servir. Este último constituye un referenteconcreto y vinculante del trabajo humano,indicando que, además delperfeccionamiento propio que le brinda a lapersona que lo ejecuta, su sentido pleno loadquiere la orientación a satisfacernecesidades y aspiraciones de los otros.

El servicio viene a identificarse con lacalidad como sello que se imprime validandouna cadena de actos de servicio,corroborados con la satisfacción de aquel alque se prestan, bien sea éste un familiar, unamigo, un compañero de trabajo o un clienteo usuario de la empresa para la que trabajo

Propio de la cultura del ser es servir, así como de la cultura del tener es propio elposeer con miras al disfrute individual, a laautosatisfacción con tintes egoístas.

Aunque a través del servicio se entregue unproducto o se brinde algo tangible, como setrata de un contacto entre seres humanos,entre personas, el servicio es un intangible,una forma de expresión del trabajo.

Es obvio que cuando lo que se tiene sonconocimientos o cualidades interiores, setrata de una forma de tener no opuesta al ser.Aquí insistimos en la forma de tener cosas,de poseerlas como objeto de disfrute. Y no

porque no le sea lícito al hombre tenerlassino porque la persona está llamada atrascender esa posesión, a dotarla de supropia espiritualidad, poniéndola adisposición de su ser. El hacer, la actividad

productiva, conduce al tener y éste sólo sedignifica en la medida en que tengo paramejorar mi calidad de vida no paraenvilecerla o rebajarla, en la medida en quesoy.

En resumidas cuentas yo no soy lo quetengo, ni lo que hago, ni en lo que estoy ocomo estoy. Soy lo que soy en cada uno demis actos y lo que me propongo ser en elfuturo, es decir, un núcleo íntimo y abierto devida, autocontrolado y libre, desde el cualdoy sentido a todo aquello que es resultadode mi trabajo o con lo que me relaciono, seanpersonas o cosas. Dar para servir o servirpara dar se resuelven en lo mismo, ya que elcorazón de la donación o del servicio es unpuente con los demás vistos como unalguien merecedor de esa conducta por miparte.

Dar y servir conectan con un valorimperativo para la construcción social quedebe salir de los pasos del hombre en sutrabajo: la solidaridad humana. Ser solidariono es tener un sentimiento más o menosepidérmico de la necesidad ajena y del deber

de ayudar al otro. Es un vínculo mucho másconsistente: la obligación solidaria enderecho es aquella en la que respondecualquiera de los que la ha suscrito. Entérminos de solidaridad, todos somosresponsables de todos

Eso quiere decir que necesitamos a losdemás y ellos nos necesitan. Y el punto deencuentro es el trabajo, servir en lo quepodemos servir, dando ahí lo mejor denosotros mismos y de nuestros esfuerzos.Es algo que está al alcance de todos, no sólo

de los que tienen el privilegio delconocimiento profesional, de la adquisiciónde habilidades o del desarrollo decapacidades específicas.

Todo esto hace que la persona progresehacia adentro, crezca. Que no es otra cosaque desarrollar hábitos de hacer bien lascosas, los cuales se convierten en virtudes,es decir, en modos estables de obrar, tanarraigados que operan inconscientemente,





sin que por ello le reste valor o mérito alesfuerzo que hace la persona por adquirirlas.





DECÁLOGO DEL SERVICIO

Jorge Yarce

1. Servir es el máximo motivo de orgullo de una persona

2. Hay que servir con excelencia personal.

3. Mi servicio es de calidad si yo soy una persona de calidad

4. Para cada uno la meta es ser el mejor en el servicio

5. Servir a la gente mejor de lo que ella espera ser servida y sin

discriminaciones6. Si no se trabaja para servir, no se sirve para trabajar

7. Servir haciendo sentirse a las personas como “alguien” que se lo merece

8. Servir aprendiendo a servir mejor cada día

9. Servir con una sonrisa en los labios, con alegría

10. La vida es para servir ; si no, no servimos para nada.





2. DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE PERSONAL I





EDUCACIÓN PARA LA CALIDAD TOTAL PERSONAL

Jorge Yarce

Esa educación abarca, entre otras, lassiguientes dimensiones :

1. APRENDER A SER

Significa aprender a ser persona única ,irrepetible en el mundo, que tiene unadignidad con infinitas posibilidades, por susdos operaciones espirituales: entender yquerer. Entendemos aprender a ser como

tener una personalidad propia, definida ycoherente, que sabe lo que quiere en la vida:ser una persona de carácter, recia, de unasola pieza, con la cabeza bien puesta sobrelos hombros, que conoce perfectamente paradónde va en la vida.

Entre los valores de una personalidadauténtica podemos citar: carácter,coherencia, confianza, fortaleza, prudencia,veracidad, sencillez, alegría, finura deespíritu, tenacidad.. No es ésta unaenumeración exhaustiva ni exclusiva. Comola persona es unidad, los valores y virtudesoperan como un sistema de vasoscomunicantes.

A. Aprender a pensar Pensar no es saberse unos contenidosdespués de oírlos o de leerlos en un libro.Pensar es reflexionar, analizar, entender,comprender, discernir, criticar, informarse,comparar, aplicar la lógica al razonamiento,idear, interpretar, crear, plantearseinterrogantes, resolverlos, sintetizar,esquematizar, argumentar etc. “Ejercitar elentendimiento para alcanzar o comprenderuna cosa” –como dice del pensar elDiccionario de la Academia de la Lengua – esvital e imprescindible. En el futuro no se vana necesitar tantos especialistas como genteque sepa pensar, bien formados comopersonas, con criterio para juzgar el aludpermanente de conocimientos,especialmente a través de la informática.

Se aprende a pensar si se comprende (de comprehendere ) el qué , el por qué , el cómo ,el para qué . Si se sabe enfrentar problemas,definirlos y expresarlos bien, buscar lassoluciones y comprobar su validez, darrazones, emitir juicios coherentes, relacionarunas ideas con otras, clarificarlas, vercausas y efectos, deducir o inferircorrectamente, preguntar, distinguir bienentre verdad, opinión, duda, falsedad, error,certeza.

Entre los valores más relacionados con estatarea están: estudio, creatividad, orden,serenidad, constancia, imaginación, aficióna la lectura y otros más.

B. Aprender a obrar Aprender a obrar significa, entre otras cosas, aprender a desenvolverse adecuadamente enla vida y tener una conducta estable queconduce a una vida equilibrada y armónicaen sus actos y en sus actividades. Es éstauna dimensión llena de posibilidades y noexenta de complejidad y dificultades.

Sólo si se sabe querer se sabrá cómo obraren la vida. Equivale a preguntarse por lasrazones que nos llevan a trabajar, a vivir, ahacer esto o lo otro. Hoy en día lasmotivaciones extrínsecas –en el orden del tener (cosas, salario, dinero, bonificaciones,prestaciones, premios buen puntaje en unaevaluación, etc.) – tienden a estar por encimade las intrínsecas (saber idiomas, tenercultura, desarrollo personal, etc.) y de lastrascendentes (amistad, dar, servir a los

demás, buscar una sociedad mejor, servir ala patria...), que tienen que ver mucho máscon el aprender a ser.

Una voluntad fuerte es la plataforma de casitodos los éxitos: si se tiene voluntad serámás fácil medir el alcance de las propiasposibilidades y valorar más realmente laspersonales fortalezas y debilidades. Serátambién más fácil crecer como persona,interiormente, y desarrollar los valores





-generosidad, lealtad, sinceridad, etc.- Desdeluego hay más fracasos en la vida por faltade voluntad que por falta de inteligencia.

Se aprende a obrar responsablemente si se

sabe administrar la propia libertad. Queconsiste no sólo en usar bien el librealbedrío, la capacidad de elección. Incluso setiene la falsa idea de que ser libre es hacer loque uno quiera, saltar las barreras ylimitaciones para poder darse todo el gustoposible, sin límite alguno.

Esa falsa idea de libertad está vinculada a laidea materialista y consumista del hombre:un buen comprador que sabe elegir, quecuando ya no le gusta lo elegido, lo desecha.Si este modo de obrar se traslada a laconvivencia, al amor, a la familia, a lasociedad, a toda la conducta, se cosechaindividualismo, egoísmo, vacío interior,desesperación.

Aprender a obrar significa también tener unaconducta recta, es decir aprender y vivir ladimensión ética de la vida, la razón de bien ymal que hay en las acciones humanas. Estono depende de cada uno subjetivamente,porque existen unas normas éticas válidaspara todos, que dimanan de la naturalezahumana misma. Así como existen unosderechos humanos inalienables, valederos

esencial y universalmente, no porque elEstado, el gobierno o una mayoría losreconozca.

Podríamos destacar en la dimensión delaprender a obrar valores como lavoluntariedad, la perseverancia, laresponsabilidad, la autenticidad, lareciedumbre, la flexibilidad, el optimismo, lahonradez, la rectitud de conciencia, lafidelidad.

C. Aprender a amar

Vamos a referirnos en este apartado alaprender a amar, recordando antes que hayuna interrelación –vasos comunicantes – yuna unidad existencial entre las diferentesdimensiones. Sólo en la unidad vital de cadapersona adquieren su sentido pleno.

Aprender a amar es definitivo para ser persona . Si algo define y da razón de unapersona es el saber amar. Aprender a amarabarca la educación sexual y afectiva, al

tiempo que la capacidad de donación oentrega. El amor es el modo peculiar comolos demás existen en mí, la forma deencuentro más profunda (amor entre hombrey mujer, amor de amistad, amor de filiación o

fraternidad...).Los pasos básicos del proceso existencialdel amor son: aceptar y dejar ser a la otrapersona; vivirla desde dentro de mí y, hastadonde es posible, desde dentro de ella yentregarme a ella (donación). El amor hombre-mujer, la amistad, la fraternidad y la filiación no tienen los mismos componentes.Por ejemplo, en el primero juega un papeldecisivo la atracción sexual, en cambio en laamistad lo juega la semejanza entre losamigos, los valores que se comparten.

En una concepción hedonista –como la hoypredominante – el amor se reduce al placersexual. Es una visión parcializada. Sobre elplacer no se puede construir la familia, frutode la fecundidad del amor y de vivirlo comouna entrega generosa, no simplemente comoposesión o disfrute sexual o afectivo.

Si se sabe amar, se está preparado paraaprender a vivir el dolor como unaexperiencia de la vida, que no hay que tomarcomo algo negativo o malo sino como algopositivo que aquilata el amor –“dentro del

dolor está la verdad como el agua en laentraña viva de la roca”– y lo hacetrascender por sobre las circunstanciasmateriales, de salud o bienestar individualpara centrarse en la comunidad formada porquienes se aman: el nosotros.

También podríamos relacionar con laintegración afectiva y amorosa algo queinfluye decisivamente en el resto de laconducta: la autoestima, el recto amarse a sí mismo, que conlleva el reconocimiento y lavaloración por parte de los demás. Además

el amor es la forma de encuentro másperfecta, la plenitud de la comunicaciónpersonal intersubjetiva y la base más sólidapara el desarrollo de la dimensión socialinherente al hombre.

Si buscamos valores que hagan referenciamás directa a esta dimensión del aprender a amar, podríamos mencionar la afabilidad, lacordialidad, la disponibilidad, la modestia, laalegría, la templanza, la caridad y otros.





2. APRENDER A HACER

El hacer puede estar basado en la ciencia, latécnica o el arte. Ciencia y técnica van de lamano. La una representa un saber racional,objetivo, metódico y sistemático. La técnicano es saber sino saber hacer, forma prácticade aplicar la ciencia. El arte es también unaforma del hacer , que no es lo mismo que latécnica pero usa de ella. Nos referimos aquí al arte como oficio aprendido, como maneradel quehacer humano que no requiereforzosamente el saber metódico de la cienciapero se fundamenta en ella. Se habla de artesy oficios por contraposición a las carrerasprofesionales universitarias.

Hoy en día el hombre formado, que conoce ysabe un oficio o profesión, necesita conocer

bien muchos elementos técnicos que lafacilitan su trabajo. No se puede dar laespalda a la técnica y decir “eso no vaconmigo” o “yo no sirvo para eso”. Con elincesante desarrollo de la electrónica y lastelecomunicaciones, estamos abocados atener un dominio específico sobre ciertasáreas que son muy importantes hoy en díapara buen hacer, como todo lo relativo a lainformática. Claro está que se trata de cosasque deben ser siempre medios para cumplirun fin de la persona y la sociedad. De locontrario, el hombre se vuelve un esclavo de

lo que hace y de la técnica.

A. Aprender a trabajar El proyecto más importante para cada uno essu proyecto de vida. Este incluye varios

subproyectos: proyecto de salud (física,mental, espiritual...; un proyecto intelectual o profesional y un proyecto moral El aspectocapital del aprender a hacer es aprender a trabajar. Ya hemos mencionado lo relativo ahabilidades y destrezas para desempeñar unoficio. Hablamos ahora del trabajo como una

manera de ser o una actitud determinanteque lleva a dedicarse a producir bienes oservicios –buscando normalmente unresultado económico – con miras al propioperfeccionamiento y al fin de la sociedad.

El trabajo es ley de vida de toda persona (“Elhombre fue creado para trabajar como el avepara volar”). La vida puede resumirse enaprender a trabajar . Prepararse para la vidaes formarse bien (trabajo formativo) para

ejercer una profesión (trabajo productivo ) Elhombre tiene por misión “construir” elmundo y esto lo consigue trabajando. Eltrabajo expresa una relación de dominio frente al mundo, distinta de la relación de

coordinación o convivencia con los demás, yde la de subordinación o religación respectoa Dios.

Como dice O’Connors “no es el sentirse bienen el trabajo lo que nos hace buenos. Másbien es el volvernos buenos en el trabajo loque nos hace sentirnos bien respecto denosotros mismos”. El hombre tiene razonesmuy poderosas para hacer bien y ser bueno a través del trabajo.

El trabajo es acción creadora, no pasiva oreceptiva. Es derecho y exige una actituddeterminante, inteligente y activa, que locompromete con el mundo y con las otraspersonas, abierto a lo trascendente, es decira lo que va más allá de cumplir una tareatécnicamente bien y obtener un medio desubsistencia. Reducir el trabajo a su funcióneconómica, o a un simple factor que se sumaal capital es, por lo menos, falta de visión,volar a ras de tierra. “Proponer –sonpalabras de Aristóteles – al hombresolamente lo humano significa desconocer lagrandeza del hombre”.

Al trabajar el hombre se perfeccionahaciendo bien lo que le toca, lo cual no esposible sin una tarea intensa, constante yordenada. Además, la realización personalse logra a través del trabajo en la medida enque el ambiente del mismo es positivo,estimulante y generador de un sentido depertenencia a la empresa o institución. Y,desde luego, entre sus resultados está sucarácter expansivo, es decir, la forma comohaciendo bien nuestro trabajo hacemos conél mucho bien a los que nos rodean en elpropio sitio de trabajo y en la familia

Hoy en día es muy difícil concebir el trabajoen la educación o en la empresa sin unadisciplina de trabajo en equipo . Siemprehabrá talentos solitarios que endeterminados ámbitos de la creatividad –literaria, por ejemplo – producenindividualmente y aisladamente. Pero cadavez más el trabajo el trabajo es participativo,no sólo por el hecho de contar con losdemás, trabajar con otros o para otros sino





porque tengo que compartir elementos detrabajo o investigación y porque hay quehacer trabajo en equipo, que no anula laactuación individual pero sí la subordina alos objetivos comunes.

El trabajo en equipó es una forma de laparticipación y pone a pruebas las dotespara la comunicación. Es indispensablesaber expresarse y saber escuchar. Eltrabajo en equipo permite ampliar lospropios puntos de vista, opiniones o visiónde los temas o problemas. Implica tambiénsometer el trabajo personal a la críticaexterna a nosotros, y valorar posiciones ycriterios distintos a los nuestros. A veceshay mayores posibilidades de claridad yacercamiento a la verdad y, desde luegoocasión de comparar y correlacionar lasdiferentes formas de ver las cosas.

Por otra parte, el trabajo en equipo nos daposibilidad de enriquecer la personalidad enel trato con los demás, sobre todo sicaptamos y aprendemos de ellos suscualidades, si mutuamente nos ayudamos acorregir los defectos de unos y otros. Aveces el trabajo en equipo cuesta más queporque pensamos que es mejor y más rápidohacer las cosas por cuenta propia quehacerla individualmente, ayudar a hacerla oenseñar a hacerla a otros. Es una

concepción equivocada y corta de miras.Aparte de que hay cosas que o se hacencolectivamente o no se hacen precisamenteporque suponen compartir objetivos,métodos y a veces las herramientas detrabajo.

El trabajo en equipo no sólo favorece laconfrontación sino que fomenta el pluralismode enfoques, la confrontación, la tolerancia,la complementariedad. Y es muy necesariopara adelantar con éxitos cualquier proyecto,incluido el proyecto de vida personal, que

necesariamente está ligado a grupos como lafamilia, la empresa, el círculo de amistades,el equipó deportivo y a otras formasasociativas que requieren participación ysolidaridad para cumplir sus metas.

En el grupo se da primacía a los aportesindividuales del. En cambio en el equipo serequiere tanto el esfuerzo individual como elcolectivo. Además prima en él la integraciónde voluntades hacia un propósito común. Y

esto muchas veces es dispendioso entérminos de esfuerzo y tiempo, pero vale lapena por los resultados que produce y por lamejora en bien de sus integrantes.

Es propio del trabajo en equipo elcompromiso y el sentido de pertenencia queeste genera en sus miembros. Se mira elaporte de todos como valioso y vinculado aléxito que se logre en la tarea común. Seaprende a ver la relación que existe entre lastareas individuales y el objetivo común.

El trabajo en equipo supone y ayuda amadurar valores como la disponibilidad, laresponsabilidad, la sinceridad, la confianza,la tenacidad, la flexibilidad, el espíritu deiniciativa, la comprensión y otros.

B. Aprender a tener El hombre es tenedor de las cosas que haceo produce, mantiene un haber de cosas quele rodean y utiliza. Tiene unos medios, entreellos el dinero. Si esos medios los convierteen fines, distorsiona su obrar y pone enpeligro su felicidad.

El hombre debe saber tener, saber serpropietario, poseedor o usuario de las cosas.Conocerlas y usarlas sin compartir su sercon ellas. Si lo hace, deforma la realidad y lainvierte: personifica a las cosas (las quiere,se le meten en el alma) y cosifica a laspersonas (las trata como si fueran cosas acabadas, terminadas, distantes,indiferentes...). De ahí a la manipulación delos otros, de sus sentimientos y de sulibertad, y a la manipulación de la palabracomo vehículo de comunicación hay sólo unpaso.

Hoy vivimos una oleada de materialismo yconsumismo sin precedentes. Los medios decomunicación, especialmente la publicidad,la impulsan fuertemente. Comprar, gastar,

cambiar de moda, despilfarrar o aparentaruna posición social determinada son hábitosmuy arraigados. Es absurdo que mientras laspersonas se deshacen desaprovechando susenergías interiores o quedándose vacíos, sepasen por alto factores aspectos tan vitalesen la formación de la personalidad como laausteridad, la sencillez de vida, eldesprendimiento, la generosidad, lasobriedad, el espíritu de servicio, el saberse





sacrificar para que otros puedan tener, yotros .

Lo importante es que la persona pueda tener siendo señor de las cosas, no siendo

dominado por ellas, porque cuando estoocurre se viene abajo la estructura medularque une el hacer , el obrar , el pensar y el ser .

C. Aprender a jugar Se toma la palabra juego para indicar toda unárea de la calidad de vida que tiene que vercon el deporte, la recreación, los paseos, elejercicio, el descanso y el entretenimiento.Una forma de descanso mental, no siemprefísico, muy útil para el desarrollo de valorescomo la competitividad, la emulación, elsaber ganar o perder, la paciencia, etc.

También la actividad deportiva y de juegocontribuyen a la autoestima, al autodominioy al autocontrol.

Deporte y juego tienen que ver con laamistad, con la alegría de vivir, con el sacarleel jugo a la vida con sentido positivo, ytambién con el saber prepararse para elsacrificio y el dolor. El juego y el deporteexigen mucho a la hora de alcanzar metas.Piden esfuerzo y entrenamiento. Diríamosque como resultado del aprender a jugar sepuede lograr que la persona tenga unespíritu deportivo ante la vida para darlemayor calidad. Sin ese espíritu no haycalidad total personal.

La deportividad, el sentido optimista de lavida y el buen humor están muyentrelazados. Constituyen una manera eficazde combatir la tristeza, el aburrimiento y lapérdida de tiempo, a veces enorme porquefalta precisamente ese espíritu.

El juego y el deporte tienen grandesenemigos en la televisión y en los juegos porcomputador. No se trata de desterrarlos,

pero actualmente la proporción esdesfavorable en muchos casos para eldeporte, el ejercicio y los juegos dehabilidades y en grupo. Lo uno representaencerramiento, saturación de imágenes,pasividad, desbordamiento de la fantasía,mientras lo otro ofrece espacios abiertos,convivencia, actividad, competencia.

Las ventajas del deporte son patentes. Y nodigamos las que tiene la relación con la

naturaleza, que permite no sólo un contactovivificante con ella sino la educaciónecológica que apenas se empieza a abrirpaso y que para que llegue a ser mentalidadsocial tiene primero que ser objetivo

educativo primordial. Tan importante como eldesarrollo de la inteligencia, lo es el de lavoluntad y el de los sentidos.

Estos últimos tienen una riquezainsospechada. Y la educación de lossentidos -vista, oído, gusto, imaginación...-es tarea para toda la vida, que debe formarparte de la educación permanente de lapersona.

Aprender a jugar es usar bien el tiempo libre,administrar el ocio en su sentido afirmativo.Eso requiere consejo, insistencia, paciencia,dar mucho ánimo y hacer ver lo relacionadoque está con la salud física y mental, con elaprender a vivir y con la vida en sociedad.

3. APRENDER A APRENDER

En términos de calidad total se habla de unproceso o programa de mejoramientocontinuo y del aseguramiento de la calidad.El primero señala claramente que la calidadtotal no se da por relumbrón o no consisteen apagar incendios aquí o allá.

El control total de calidad exige elmejoramiento continuo y el constante afánpor parte de todos en la empresa paraidentificar los problemas, estudiar suscausas y dar soluciones acertadas. De ahí que sea importante el uso de herramientasde control, estadístico incluso, para que lacalidad no se quede en bonitas palabras.

En la vida profesional ocurre algo parecido.Hoy más que antes y en el futuro todavía enmayor medida, hay que estar al día. No bastatener unos conocimientos generales buenos

o haber estudiado una carrera. Hay que teneruna especialización, un posgrado, asistir aseminarios de actualización en tal o cualcampo para poder ser competitivo y paraascender en la escala profesional. Si no, nosquedamos por fuera, no progresamos oponemos en riesgo el puesto quedesempeñamos.





Es la eficiencia personal, la capacitaciónadquirida la que permitirá que seamosvalorados positivamente, de modo quepermanezcamos en el cargo que actualmentedesempeñamos o que nos llegue la

promoción a otro mejor.A. Aprender a informarse Aprender a aprender significa que hay quemejorar nuestras aptitudes para conocer másy poder desempeñarnos profesionalmentemejor. Y un camino muy importante es estarbien informado.

Hoy en día esa información va ligada al usodel computador personal como herramientade trabajo, bien porque lo sea ya dentro denuestra ocupación profesional, o porque

resulte de gran utilidad para esa puesta aldía, y porque va siendo en las familias uninstrumento al servicio de todos, unos parahacer trabajos, otros para estudiar idiomas, yotros para buscar información de interés enInternet, por ejemplo.

No es un simple afán de novedades: esindispensable estar en esa onda porque así trabajamos por nuestro propio futuro desdeya. En este campo es muy y importanteaconsejarse de quienes tienen másexperiencia para evitar pérdidas innecesariasde tiempo. Estamos ya en plena era de lainformación, de la comunicación, delconocimiento. Pero lo verdaderamentevalioso es la persona formada, con disciplinade trabajo, con orden en sus ocupaciones,con un gran sentido de aprovechamiento deltiempo, con un ánimo firme de no rezagarseni abandonarse a la experiencia personal o alo que ya se sabe o se ha logrado con de losaños.

B. Aprender a ser creativo La creatividad es la capacidad que tiene elhombre de abrir caminos con la inteligenciay la imaginación, y recorrerlos a medida quelos abre. Su horizonte es ilimitado, casiinfinito. e Sin creatividad no hay horizontepropio y la educación se convierte en unacolonia de ideas foráneas. No es tan difícil, sise empieza por fomentar el asombro –el“maravillarse” o “asombrarse” del quehablaba Aristóteles – ante las cosas, ante lanaturaleza, ante los seres. Es cuestión desuscitar el “entusiasmo” (Platón) o la

“inquietud” (S. Agustín) o el “preguntar”(Heidegger). O dicho más llanamente:fomentar la capacidad de observación yatención para hacerse preguntas e intentarresponderlas primero por sí mismo, y luego

ayudado por otros. No importa que parezcantonterías, sueños o locuras.

La imaginación hay que disciplinarla yorientarla pero primero hay que soltarla yluego se va recogiendo poco a poco. Comocuando se está ante un papel en blanco y sequiere escribir o dibujar algo. Hay queemborronar antes de que las cosas cojancuerpo. Lo importante es que esté aliada a lainteligencia para enriquecerla, abrirlemundos, cebarla.

Ni la ciencia, el arte o la técnica seríanposibles sin la imaginación. Se necesitamotivación para crear. Hay que cargar lamente con la reflexión, con las ganas desaber. Hay que producir impactos sobre lamente, para que se conmueva y se atreva apensar originalmente. El medio ayudamucho. No se puede crear, normalmente, enmedio del ruido, del desorden o decircunstancias materiales desfavorables. Lamente debe estar reposada, capaz deconcentrarse y de aislarse.

Antes hemos hablado de aprender a

informarse. Esto tiene que ver mucho con lacreatividad porque la alimenta, no en formatumultuosa sino selectiva. La informáticapuede ser un instrumento de primera paraestimular la creatividad si se sabe utilizarbien. Los juegos inteligentes, el multimedio,la televisión interactiva, etc., puedenpromover la creatividad. Incluso el mismointercambio a través de las redesinformáticas es un factor aprovechable entérminos de creatividad.

La creatividad no se puede encasillar en

unos moldes rígido. Necesita soltura,ambiente propicio, cierta espontaneidad y,sobre todo, un ambiente creativo. A veces sepiensan inmediatamente en el taller de unartista, a quienes en principio se atribuía enexclusivo la creatividad, como cosa más dela imaginación que de la inteligencia. Pero heaquí un prejuicio: hoy se tiende a pensar queser creativo es desarrollar habilidadesintelectuales.





No es así. La creatividad exige imaginación,fantasía, intuición. Como quien dice no esasunto únicamente del hemisferio o ladoizquierdo del cerebro sino del derecho. Aveces el pensamiento demasiado sometido a

la memoria, a los esquemas, a los caminostrillados para hacer algo se va quedando sincreatividad. En cambio un pensamientorecursivo que busca otras salidas, queretrocede para arrancar por otro camino, loque De Bono llama el pensamiento lateral , yque se podría denominar tambiénpensamiento divergente, se sale de loconvencional, del pensar convergente.

Para ser creativo se requiere no tanto teneruna buena cabeza –mejor si se tiene peroeso no garantiza la creatividad – o ser capazde un pensamiento lógico y discursivopotente, sino de tener imaginación,sensibilidad, iniciativa, recursividad pararesolver problemas, o para buscarsolucionarlos de modo diferente a comootros lo hicieron ya.

Hay que dejar que el pensamiento y laexpresión fluyan desde la persona sinencorsetarlo en esquemas predeterminados.Ante la mucha información, la creatividadconsiste, en ocasiones, en seleccionarla,entenderla y aplicarla de modo personal,reflexionando con los propios modos de

pensar, hasta llegar a desarrollos originaleso nuevos después de varios intentos.

Esta generación del tránsito de mileniodebería ser la generación creativa porexcelencia. Es éste el reto de una educacióncon calidad total, que debe fomentar valorescomo la esperanza, la ilusión, el coraje, laambición, la serenidad y la fortaleza paraabrirse caminos.

C. Aprender a comunicar Aspecto éste muy ligado a todos los

anteriores. Tanto por el hecho indudable dela estrecha relación que existe entrecomunicación, administración y dirección ,como por las necesidades específicas dedesarrollar aptitudes para la comunicacióninterpersonal y a nivel de grupos. Lacomunicación es un gran instrumento parahacer realidad la participación a todos losniveles.

Aprender a comunicarse es saber expresarsebien –oral, gestual y audiovisualmente –, essaber llegar a la gente con el mensaje que sequiere, es saber dialogar, saber escuchar,saber informar, saber establecer la

comunicación dentro de un grupo, en unaempresa, es saber divulgar lo que interesadivulgar, es conocer bien la influencia de losmedios de comunicación y saberaprovecharlos (cine, radio, prensa,televisión, publicidad, multimedio, relacionespúblicas...).

Los medios de comunicación colectiva handesarrollado una cultura compleja y rica enposibilidades –y tan necesario – que laeducación formal debería incorporarcontenidos explícitos para desarrollarhabilidades de comunicación y para saberaprovechar los medios de comunicación. Denuevo hay que citar a la informática y susorprendente universo de posibilidades,pues en ella convergen casi todas las formasde comunicación, aspecto que no hay queperder de vista.

Una de las experiencias que se tiene en elcontacto con las empresas e instituciones esque la incomunicación es fuente muycorriente de problemas. Se dicen las cosaspero no se hacen, se dicen pero llegadistorsionadas a quien va dirigidas, o faltan

mecanismos de verificación de que las cosasse dijeron y se hicieron. Como personasestamos continuamente en comunicacióncon otros. Y nos quejamos muchas veces deque no se nos hace caso.

Pero hay que preguntarse cómo es deefectiva esa comunicación. Si está presididapor una actitud de apertura y de diálogo omás bien de intransigencia o dogmatismo, sidiscurre sincera y verazmente o es sinuosa,poco clara, con verdades a medias, conreticencias que generan desconfianza, temor

o incomprensión.

La comunicación auténtica genera confianza,seguridad y estimula la participación, elintercambio de información, elenriquecimiento mutuo. La comunicaciónnegativa engendra confusión, soledad,aislamiento y distancia a las personas. Lapalabra es uno de los dones más maravillosode la naturaleza. Y está en la base de muchosde los procesos de comunicación. Aprender





a usarla y a emplearla –en sus distintasformas – requiere práctica de algunastécnicas, como las requieren también lacomunicación gestual y la audiovisual.

4. APRENDER A EMPRENDER

Es una realidad innegable el liderazgo que laempresa ejerce en la sociedad de hoy, enmuchos aspectos (investigación, innovación,mercadeo, comunicaciones, servicios,control de calidad, etc.). A esa posición y asus resultados organizacionales yeconómicos la han conducido personas concaracterísticas especiales: emprendedoras,promotoras, pioneras, organizadoras,financistas, negociantes, administradoras,líderes.

Aprender a emprender tiene mucho que vercon lo que podíamos denominar espíritu empresarial, del cual podemos destacaralgunos aspectos.

A. Aprender a administrar El primer aspecto es aprender a administrar ,o sea, saber organizar los recursos de laforma más eficiente para lograr resultadospositivos. Es mucha la experienciaacumulada en ese campo en la empresa ydebe aprovecharse al máximo. Todos

necesitamos, más temprano que tarde,administrar cosas y debemos aprender ahacerlo, no limitarnos a comprobar sillevamos o no en la sangre el espírituempresarial. Hay habilidades y destrezas deese orden que se aprenden en las carrerasde administración o dirección de empresas.Demostración clara de que no es necesariollevarlo en la sangre, pero no hay queesperar a aprenderlo allá.

Del mismo modo que el manejo de lainformática es un elemento imprescindiblehoy, y lo será mucho más en el futuro, elsaber principios de administración formaparte de la preparación para la vida que deberecibirse en los centros escolares y en lafamilia, en diversa intensidad y amplitud. Escuestión más bien de ver como se tienepresente esa necesidad para fomentarrealmente el desarrollo de actitudes yconocimientos básicos como los queacabamos de mencionar.

Quien administra es responsable de laproducción de resultados específicos y no unsimple animador o un personaje bueno en susrelaciones humanas. Se puede ser excelenteprofesional pero pésimo administrador. La

inclinación natural lleva a pensar que debedirigir el mejor o el más inteligente, el másenérgico o el más comunicativo. Son solocualidades, que no bastan para hacer de unapersona un directivo.

Quien administra y dirige centra su acciónsobre el grupo: decide en lo que se esperaque decida, por ejemplo en la fijación de fines,políticas y objetivos. Planea la colaboraciónmutua, respeta los cuales de la comunicación,reconoce el valor del trabajo de todos,fomenta el trato personal, se interesa en laactuación de cada uno, siempre proponeobjetivos concretos.

El buen administrador asegura lacomunicación efectiva y afectiva con todoslos miembros de su grupo de trabajo,coordina esfuerzos, espera resultadosconjuntos, confía en el trabajo de los demás,no monopoliza con sus intervenciones, pide yacepta la corrección sin sentir afectada suautoridad, rectifica a tiempo y sabe poner enun movimiento ordenado los medios quenecesitan las personas para cumplir suscargos.

B. Aprender a dirigir Otro aspecto a destacar es el arte de dirigir .Dirigir, obviamente es mucho más queadministrar. No todo el que administra es unbuen director y viceversa. Pero es un saberque se puede trasmitir. El arte de la direcciónlleve a desarrollar unas habilidadesconcretas.

Para aprender a dirigir hay que saberorganizar y administrar, manejar el tiempo,realizar prospecciones, desarrollar

estrategias, formular políticas y objetivos,planear, controlar y evaluar. Sobre todo,saber hacer trabajar a quienes están bajo esadirección. Muchas veces éste es el papelprincipal del directivo, hacer que otros hagan más que ponerse directamente él a hacer.Esta es la típica función del líder. Puedenseñalarse, por vía de análisis general, lossiguientes campos de acción para lo quellamamos aquí aprender a dirigir:





Quien dirige, traduce la misión y los fines apolíticas y objetivos, dentro de un planestratégico. La planeación y la programaciónreflejarán esos fines a través de políticas ypautas que las rigen. Hay que establecer

metas a corto y largo plazo, enlazar fines ymedios, necesidades actuales y futuras,señalando las orientaciones del caso,calculando el tiempo, el esfuerzo y las etapasnecesarias.

Aquí hay que revisar constantemente losobjetivos: evaluación, renovación,actualización. Detenerse en las causas yrazones de los fallos personales. No bastaconsiderar los objetivos ya propuestos o lasposibles correcciones o los ya fijados. Dirigires también organizar la ejecución de loacordado y dividir el trabajo en actividades yen tareas concretas, elegir las personasadecuadas, apreciar bien los recursosdisponibles, crear equipos de trabajo, etc.

Hoy en día es muy difícil concebir ladirección sin el ejercicio del liderazgo porquetiene que ver el uno con el otro. El líder nonace, se hace, aunque haya hijos de líderesque heredan de sus padres unas condicionesy habilidades básicas, que deberán tambiéndesarrollar en la práctica. Por lo expresadoantes, aprender a dirigir es desarrollarcualidades como la audacia, la visión de

conjunto, la capacidad para comunicarse, lacomprensión, la flexibilidad, la firmeza, eloptimismo, la recursividad y otros.

C. Aprender a liderar El liderazgo es la capacidad de conducir aotros libremente al logro de sus obetivospersonales o colectivos. Tiene unacomponente de visión y valentía para romperla rutina, para innovar y crear, para afrontarlos problemas encontrando nuevassoluciones, de ejemplaridad, de desafío antenuevas realidades, de prospectiva y de

estrategia de cara al futuro. Muchas veces seejerce por fuera de la autoridad normal.

Ser líder es poseer valores y compartirlos,hacer-hacer a la gente, comprometerla através del consenso. El líder posee unacendrado espíritu de liderazgo y desarrollael autoliderazgo. Los líderes sonpersonalidades creadoras que danrespuestas exitosas a los retos del medio, yen razón de su integridad y sus

compromisos con el grupo es librementeseguido (Toynbee).

Ser líder es algo difícil pero, en principio,accesible a todo el mundo. No es un

privilegio Es cuestión de desarrollar laspotencialidades de las personas. Ser líder esante todo ser responsable de los demás. Ellíder produce resultados y en virtud de ellostiene seguidores que creen y confían en él.Cree en el cambio y lo produce,transformando la cultura de su empresa oinstitución. Busca fortalecer su unidad, seesfuerza por descubrir las capacidades de sugente y los compromete con una motivacióntrascendente.

El líder refuerza la participación y lasolidaridad y actúa con visión del contextosocial, de las auto expectativas y de lasexpectativas de los demás frente al grupo y aél. Es decir, conjuga con propiedad elnosotros, ayudando a la gente a conocer susnecesidades reales. Busca que la empresa oinstitución combine eficacia, eficiencia yefectividad. En él la ejemplaridad es capital,pues genera prestigio y esto, unido alservicio, de fuerza a la autoridad real quetiene. Provoca tensiones creativas, hace dela empresa una organización que aprendeconstantemente. Mira y percibe a través devarias fuentes y se monitorea a sí mismo

para elevar su exigencia y su calidad derespuesta.

Muchos valores tiene que ver con elliderazgo: valentía, generosidad, confianza,capacidad de comunicación, mgnanimidad,responsabilidad, espiritu de servicio y decompromiso, etc.

5. APRENDER A CONVIVIR

Después de haber examinado el ser, el hacer ,el aprender y el emprender, nos toca

examinar esa dimensión imprescindible de lapersona que es el aprender a convivir, en elque se ponen a prueba todas las demásdimensiones examinadas hasta ahora. Muchos de los fracasos en la vida tienen quever con esta dimensión. La familia, primerámbito de realización, es testigo defrecuentes problemas que tienen su origenen no saber compartir la vida con los demás.Igualmente muchos problemas decomunicación en el trabajo y en la vida social





son, en último término, problemas generadospor deficiencias en la convivencia. Y alcontrario, si se sabe convivir, se coronaadecuadamente el proceso de calidad totalpersonal.

Convivencia no es sólo el compartir, estar enla casa (hay quienes pasan por su casa,quienes están en su casa y quienes viven ensu casa), o con los amigos, formar parte deun grupo escolar o de un equipo de trabajoen una empresa, o participar en reunionesque se hacen para que la gente socialice conlos demás. Es todo eso y mucho más queeso.

La convivencia es una dimensión constitutiva de la vida humana . No somossolos, ni vivimos solos, ni somos paranosotros mismos y para nadie más. Elhombre es un ser con los demás y para los demás . Por tanto, la convivencia hunde susraíces en lo más profundo de la personalidady desde la edad más temprana. Desde ahí hay que desarrollarla. Un factor determinantey sobresaliente del convivir: la vida enfamilia. De ella depende mucho todo tipo desocialización porque en ella se sientan lasbases del aprender a convivir .

La calidad total exige el compromiso comorequisito indispensable para la buena

marcha del proceso de mejoramientocontinua. Para poder comprometerse hayque saber convivir. En una empresa cadapersona –directivo o empleado – debe estarcomprometida y dispuesta a trabajar y lucharpor los objetivos y misión de la empresacomo si fueran propios. Del mismo modo, enla familia y la educación: no es un simpleestar juntos padres e hijos, profesores yalumnos.

Al mencionar algunos valores hay quepensar en el compañerismo, la camaradería,

la solidaridad, la cortesía, la lealtad, elentusiasmo, la amabilidad y otros más quehacen de la convivencia un convertir lapropia vida en fuente de estímulo para la vidade los demás.

A. Aprender a ser amigo La amistad –dice Aristóteles – es lo más necesario para la vida . Es una de las formasmás espléndidas del amor humano.Partiendo de una base: el papel fundamental

de la familia porque la fraternidad, larelación entre los hermanos debe vivirsecomo una amistad verdadera, aunque nosiempre sea así. La relación con los padres –filiación – tiene raíces profundas distintas de

las de la amistad, pero ésta puede y debedarse con ella, haciéndola más perfecta. Elcompañerismo entenderlo como una formade amistad, pero no necesariamente implicala amistad. Si la hay, lo hace más pleno.Muchas veces las amistades más duraderasnacen en el colegio o en la universidad. Allí se tienen los compañeros más estables, conquienes se comparte mucho tiempo a lolargo de los años.

Además, la amistad es vital también en laempresa, pues une y refuerza para trabajaren equipo. Se crea una cultura en la quetodos ayudan a todos y todos responden portodos. Se aprende a convivir cuando se vivecon los demás, se participa en lo que elloshacen, se hacen cosas juntos, cuando haytrato personalizado, cuando se les apoya ose les pide apoyo, cuando consolamos o senos consuela, cuando nos divertimos ojugamos juntos.

Ni la familia, ni el centro escolar, ni laempresa pueden dejar solos a los niños,jóvenes o adultos. Hay una tendencia a queel trabajo profesional u otras actividades

absorban cada vez más a los padres defamilia disminuyendo el tiempo dedicado alhogar. La forma de contrapesarla esaumentar la presencia en la casa, laconvivencia intensa con los hijos. Si no, nohay propiamente familia, y ellos se vanquedando solos.

Entre los valores que facilitan esa tareaestán: la sinceridad, la generosidad, laalegría, el espíritu de servicio, lacomprensión, la confianza, el respeto, laobediencia, la sencillez y otros. Cabe decir

que conviviendo se ponen a prueba todas lasdemás dimensiones de la educación que serecibe en la familia o en la escuela Es la horade la verdad en la que se demuestra si lapersona responde a lo que se ha sembradoen ella.

B. Aprender a ser solidario Otra de las formas de preparar bien para lavida y parte del aprender a convivir esinculcar la solidaridad, con padres,





hermanos, colegas de trabajo, con los quesufren, con los que han sido abandonadospor su familia o no encuentran en ella elcalor y la ternura que deberían encontrar.Solidaridad que implica mucho más que una

sensibilidad social epidérmica reducida amirar desde lejos la pobreza, la injusticia, ladiscriminación, la distancia entre las clasessociales, los problemas del propio país o dela sociedad actual.

Es verdad que sólo aprendemos lo que vivimos y que sólo aprendemos de quienes amamos. Por eso hay que pensar enexperiencias y vivencias que sirvan al hijo oal alumno para comprender que se trata deuna dimensión absolutamente necesaria ensu vida, en contravía del aburguesamiento,de la vida excesivamente cómoda, de loscaprichos de quien todo lo tiene, no cuida loque tiene, sólo piensa en su bienestar y ensu placer, huye del dolor y las necesidadesajenas o no quiere contaminarse con la genteque no es de su clase o grupo social.

Muy ligado a la solidaridad, y comomanifestación suya o camino para vivirla,está el aprender a servir . Para algunos oídosesto puede sonar a cosa rara, pero lo raro esvivir alejado de algo tan importante en la vidade las personas. Hay que educarse paraservir a los demás, a la familia, a la sociedad.

Servir enorgullece al hombre, no rebaja,enaltece. Pero para servir hay que estardisponible, hay que tratar a los demás comopersonas que merecen un respeto infinito yuna devoción de nuestra parte. Hace faltaestar en nuestro sitio, no crearse falsospedestales apoyados en la clase social, en eldinero, en las cualidades intelectuales, etc.

Servir no hace servil al hombre . Al contrario,le permite hacer lo más grande que unapersona tiene a su alcance: hacer felices aotros. Por ahí, más que por una excesiva

preocupación de sí mismo, puede llegar lapropia felicidad. Algunos valores claves parael aprender a servir : disponibilidad, espíritude servicio y de sacrificio, voluntariedad,comprensión, magnanimidad y otros más.

C. Aprender a ser buen ciudadano Ser un buen ciudadano es algo que llena laboca al decirlo y enciende el espíritu, así seadébil o insuficiente la educación a esterespecto. La sociedad necesita mujeres y

hombres de bien, gente formada, que sepandirigir la propia vida pero que también seanejemplares en la convivencia. Hay quienesesperan que la sociedad les retribuya oreconozca sus méritos. La actitud correcta

es la contraria: ver qué espera de uno lasociedad.

Cuando se habla de educación, esasexpectativas no son palabras para ladespedida de los recién graduados. Nadiepuede volver conscientemente la espalda a lacomunidad que contribuyó a educarle, aprepararle para la vida. No hay que ver estoúnicamente en términos de justiciaconmutativa -”doy para que des”- sino másbien en términos de servicio al bien común,de justicia social, en la que yo devuelvo loque he recibido en forma de trabajo,solidaridad, civismo y patriotismo hecho conobras. Junto a los derechos y deberes que lapersona tiene individualmente hay una seriede derechos y deberes que vinculan su obrarcon el de la familia, los grupos sociales, lasempresas e instituciones, la sociedad entera.

El buen ciudadano siente el peso de suresponsabilidad social y lo acepta y seesfuerza en cumplirlo a cabalidad, espacífico y trabaja por la paz, cumple lasleyes, fortalece la moral pública, vivir ycustodiar los usos y costumbres que forman

parte del patrimonio social, conoce lastradiciones, la cultura y la historia de sunación, cuida su idioma, respeta las normasde tráfico, protege el medio ambiente, veneralos símbolos patrios, brinda un apoyoespecial a los niños, los enfermos y losancianos, defiende la vida, trabaja en laconstrucción de ese “metro de patria” que escada familia, cuida de los bienes comunes ...o sea, todo un programa que no pierdeactualidad y en el que la familia y la escuelatienen un papel decisivo.

No se puede ser buen ciudadano si uno noestá educado para la vida social desde lainfancia y si no tiene bien arraigados ciertosvalores muy dentro de su ser: civismo,lealtad, generosidad, justicia, solidaridad,magnanimidad y otros. No es cierto queestén pasados de moda. Hay cambios en lasformas pero en el fondo los valoresesenciales tienen siempre vigencia.





Si hay patriotismo hay solidaridad y servicio.La sociedad se construye entre todos. Laprimera disposición es prender a convivirporque conviviendo aprendemos a ser más haciéndonos mejores como personas y

como ciudadanos de una nación.



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INSTITUTO LATINOAMERICANO DE LIDERAZGO

Liderazgo Siglo XXI (II)-41

3. DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE CORPORATIVO



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LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE

(Learning organizations )

Jorge Yarce

La organización de aprendizaje (OA) uorganización inteligente es aquella quebusca mejorar sus resultados con base en elcontinuo aprendizaje de sus miembros,individualmente y a través de equipos detrabajo.

Con otras palabras, es la organización en laque la gente está continuamenteaprendiendo a aprender en busca de laexcelencia. En ella todos aprenden y todos

enseñan, y se configura un sistema deaprendizaje que permite que se adquiera ycircule el conocimiento en todos los niveles.

Algunas características:

Expansión de la capacidad, del potencialde su gente

El aprendizaje como una clara habilidadorganizacional creciente

El afán de aprender es el valor culturalfundamental

Se busca el cambio y la innovación comoalgo natural

El aprendizaje se da antes, durante y en eltrabajo

El aprendizaje se integra a los valores deltrabajo

Se requiere una actitud reflexiva

constante La participación está constantemente

puesta a prueba.

Veamos las 5 disciplinas centrales en elaprendizaje con base en la teoría de P.Senge:“La Quinta Disciplina”):

1. Equipos inteligentes

El aprendizaje individual es importantepero lo es más el aprendizaje en equipo,porque en este tipo de organizaciónactuan básicamente los grupos de trabajo

En un equipo tiene que haber muchasmás posibilidades a la hora de resolverproblemas, buscar nuevas salidas,diseñar estrategias.

En los equipos se suma el potencialintelectual de quienes los integran, perotambién sus demás habilidades y sufuerza emocional.

Ver cómo otros manejan los procesos, yparticipar de su experiencia y de susreflexiones es un medio poderoso deincrementar el propio conocimiento parahacer mejor las cosas.

2. Visión compartida

Si la visión es el ideal, la imagen de lo quese quiere alcanzar en el futuro,compartirla es lograr el compromiso detodos frente a ella, para que pueda serrealidad.

Hay que buscar una coincidencia entre lavisión corporativa y la visión personal enel trabajo

La visión está íntimamente ligada a los

valores, a la razón de ser (misión) y aaquello hacia donde apunta la actividad(metas)

Es el vínculo común que impregna laorganización y brinda coherencia aactividades dispares y concentra lasenergías para el aprendizaje.

"No importa lo que la visión es sino lo quela visión logra".





La visión y el propósito compartidoscaracterizan a los equipos inteligentes

La potencia de la visión arrastra tras de sí modos de pensar y de actuar

Marca un objetivo general a largo plazodigno del compromiso

3. Modelos mentales

“Imágenes internas profundamentearraigadas acerca del funcionamiento delmundo, imágenes que nos limitan amodos familiares de pensar y actuar.Tienen una gran influencia sobre lo quehacemos y afecta también a lo quevemos”.

Representan los puntos de vista que tienecada uno sobre el mundo, incluyendosupuestos explícitos o implícitos (Senge)

Pueden ser cosas muy sencillas –simplesgeneralizaciones – o teorías muycomplejas

Pueden impedir el aprendizaje o puedenfacilitarlo

Antes: administrar, organizar, controlar.

Ahora: visión, valores, modelos mentales:maneras de trabajar de la gente que llevea formular modelos para afrontarcualquier situación

Suponen aprendizaje de actitudes nuevase implementación de innovacionesinstitucionales que contribuyen a llevar ala práctica esas actitudes.

Abarcan actitudes empresariales(aprender lo que se necesita) ycuestiones interpersonales, pues

conllevan un aprendizaje generativo (indagar, reflexionar), no simplemente adaptativo .

Necesidad de reflexión en la acción

“Brinco de la abstracción” que nos llevafácilmente a las generalizaciones sinverificarlas: la suposición se convierte enhecho.

Hay que cuestionar los datos sobre losque se saca la generalización.

Debe haber equilibrio entre indagación(aptitudes para preguntar: aprender

preguntando) y persuasión.

Percibir la brecha entre teorías que guíany teorías en uso (modelo mental profundo)

4. Dominio personal

Disciplina de clarificar y profundizarcontinuamente en nuestra visiónpersonal, de focalizar nuestras energías,de desarrolllar la paciencia y de ver larealidad objetivamente (Senge)

La gente con un alto dominio personalvive en continuo aprendizaje.

La autoestima genera confianza y lacreatividad necesaria para afrontarnuevos desafíos.

No hay aprendizaje organizacional sinaprendizaje personal

Hay que partir siempre del potencial de lagente.

La gente con alto dominio expande suactitud continuamente para crear losresultados que buscan.

Abordar la vida en forma creativa nomeramente reactiva.

Clarifica lo que es personalmenteimportante y se aprende continuamente aver la realidad con mayor claridad.

Existe una tensión creativa entre la visióny la realidad actual

Concentrarse en el resultado deseado eshabilidad clave.

Hay que lograr una integración de razón eintuición.



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5. Pensamiento sistémico

La quinta disciplina es la piedra angularde lo que piensan las organizacionesinteligentes acerca de su mundo: ver lasinterrelaciones más que la cadena linealcausa-efecto y ver todo el proceso decambio más que fotos instantáneas

Las organizaciones del futuro tomaránsus decisiones no basadas en elpensamiento lineal sino en lacomprensión compartida deinterrelaciones y patrones de cambio.

Disciplina de crear visiones compartidas,no de reaccionar ante los cambios sino dehacerlos

Aprender a crear la realidad mediante laspropias acciones y objetivos

A través de los equipos inteligentes seaborda la realidad compleja mucho mejorque la forma tradicional crítica o de rutinadefensiva.

Se facilita el análisis objetivo ydesapasionado de los problemascomplejos

Es cómo aprender a hablar todos en unnuevo lenguaje

El pensamiento sistémico en unaorganización de aprendizaje tiene comoprerrequisito la disciplina del trabajo enequipo. Por eso aquí se enumeraronprimero los equipos inteligentes.

Los equipos inteligentes precisan gentecomprometida con el dominio personal.

El aprendizaje se da a nivel individual, deequipo y organizacional. Cuando losmodelos mentales salen a la superficie,son reconocidos, cambiados yparticipados.

El aprendizaje se acelera y se alineacuando la visión personal, del equipo y laorganizacional son compartidas yconectadas entre sí.

Otros aspectos

Todas estos enfoques y disciplinas trabajanconjuntamente cuando se les ve como untodo interrelacionado e interconectado másque como partes singulares.Ideas para convertirse en una organizacióninteligente:

Esforzarse en el cambio como actitudpermanente: vencer la resistencia en unoy en los otros, ser positivo, tener clara lavisión, flexibilidad para responder a loincierto, organizarse para manejar lacomplejidad y proactividad.

Animar las experimentaciones: serequiere participación, aprender de loserrores, hacer laboratorios de aprendizajepara verificar los modelos mentales yconfrontarlos.

Comunicar los éxitos y los errores.

Aprender de las experiencias ajenas yalianzas

Facilitar el aprendizaje que proviene delos clientes externos e internos

Mantener y aprovechar la memoriaorganizacional.

Quién es responsable del aprendizaje

Primero : quien aprende: ser proactivo yasumir la responsabilidad de hacer que lascosas sucedan (Covey).

Segundo : La organización: de proveersoporte y ayuda, herramientas paraidentificar y desarrollar competencias. Deejercer un espíritu crítico y de hacer que loslíderes asuman la responsabilidad delaprendizaje corporativo

Tercero : Los líderes: descubrirlos,potenciarlos, ayudar a hacerlos , serfacilitadores de su acción, conscientes de suvulnerabilidad y de que deben ser humildes.Los líderes tienen que:

Fomentar un clima de apertura

Escuchar empáticamente





Hacer preguntas claves

Fomentar la comunicación

Usar un nuevo lenguaje

Ser líderes ágiles , que han aprendido aaprender, que manejan información y seesfuerzan por el mejoramiento continuo.Un líder ágil es flexible, creativo,imaginativo, curioso, adaptable, tolerante,integro en palabras y hechos, pluralista,interdependiente, domina la tecnología, lacomunicación, la negociación, es capazde síntesis, sabe experimentar, resuelveproblemas, toma decisiones, desarrollahabilidades de pensamiento sistémico,etc.



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4. PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES COMO BASE DELLIDERAZGO



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VALOR PARA VIVIR LOS VALORES

Jorge Yarce

Cuentan de Miguel Angel que a veces sequedaba contemplando un trozo de buenmármol y exclamaba: “Ahí está: sólo hay quequitarle lo que le sobra”. Podríamos decir que hoy en cada uno de nosotros hay quequitar cosas que sobran para que quede laobra de arte, lo valioso.

Y eso no es otra cosa que nuestros valores,sobre todo los que nos definen comopersonas, como seres que tienen por misiónayudar a que otros descubran también lomás valioso que tienen, el valor que resumetodo: la dignidad humana.

Hay que vencer la pereza, la tristeza, elegoísmo, la vanidad, la indiferencia, el temor,y en su lugar descubrir y hacer lucir la

diligencia, la alegría, la generosidad, lasencillez, la amistad y la fortaleza, pormencionar sólo algunos de los que másurgencia tenemos.

La calidad se mide por los valoresLa publicidad de los productos hablainsistentemente de la calidad. Es muyimportante que si se pide calidad para lascosas que consumimos, exijamos calidad enla persona. En ella, la calidad se mide por losvalores, por la capacidad de virtud y de hacerel bien.

Etimológicamente la palabra valor significa“ser fuerte”, “estar en buena forma”. No setrata sólo de estar en buena forma física, ode tener lo que necesitamos materialmente, o

aquellas cosas que nos producensatisfacción o placer. Es estar en buenaforma interior, portarnos de acuerdo con ladignidad que tenemos como personas.

No hay que inventar los valores. Basta miraral pasado y comprobar que lo bueno que nostrae la Historia son los valores a través delas personas que los han encarnado de unamanera ejemplar o excelente. Y si miramosalrededor nuestro, en nuestra misma familia,

encontramos muchos valores y la forma máseficaz de comunicarlos: el ejemplo.

No hay que inventarlos, porque todosnacemos con unos valores que vamosdesarrollando a lo largo de la vida por mediode la educación y del esfuerzo que hacemospara mejorar en todos los campos. Elproblema está en que a veces se apagan, senos olvidan o nos los arranca la vidacómoda, la falta de esfuerzo para quitar loque sobra en nosotros.

Hay que construirlos

No es una tarea fácil pero hay que hacerla.Se parece más a una labor de arte, como laque hacía Miguel Angel con el mármol en queel veía la escultura que apenas era unproyecto en su mente.

No se aprenden los valores oyendo oleyendo, sino viviéndolos. Son para todospero cada uno tiene que alcanzarlos y puedealcanzarlos en una medida diferente.Mientras más valores tengamos, tendremosuna personalidad más sólida.

Eso es lo que quiere decir personas decarácter, personas de bien, buenos hijos,buenos hermanos, buenos amigos, o buenosciudadanos.Los valores dependen no de loque cada uno tiene o de las cosas queconsigue sino del grado de bien quesepamos comunicar a los demás. No haynadie que no tenga valores.

Lo que pasa es que no basta con un mínimo,como no le alcanza al hombre conalimentarse sólo un poco. Hay que hacer quelos valores crezcan en nosotros, sedesarrollen, sean árboles altos, ojalá conbuena sombra, para que se arrime quien estácansado de caminar a pleno sol.





Una meta y un ideal

Una persona que no mejora sus valores cadadía, se va quedando sin fuerzas o secontenta con ir tirando de cualquier maneray, si se descuida mucho, dará dos pasosadelante y tres para atrás. Los valores sonsiempre una meta y un ideal, porque nadiepuede decir que tiene ya suficientes valores.

Lo mismo pasa con la sociedad: si nopredominan en ella valores como la paz, lajusticia, el respeto, entonces se parece más aun desierto o a un paisaje lunar.

Lo más valioso que Dios le ha dado alhombre son la vida, la inteligencia, lalibertad... , valores que necesitan de otrospara protegerlos y defenderlos: la fortaleza,

la veracidad, la laboriosidad. No sólo hay quehacer que se respeten en nosotros.

Se pierden indoloramente

Si no se respetan y hacen respetar en losdemás, están amenazados, pueden perderse.Y cuando se pierden, no se da uno cuentatan fácilmente como cuando se le pierde unacosa.

Se siente menos, duele menos, pero luego senota que faltan, que se han ido diluyendoporque coge fuerza lo contrario, losantivalores: la violencia, la injusticia o lamentira.

Por eso es tan importante que pensemos sitenemos valores, si vivimos valores y sidefendemos valores. A veces la gentedefiende cosas que no valen la pena y encambio se deja quitar lo más importante, losvalores morales, la honradez, la buenaconciencia.

Los valores se siembran en la mente y en el

corazón. Si hay buena disposición y unesfuerzo paulatino por mejorar, siemprerecogeremos el fruto.

Hoy a la gente le gusta hacer negocios yganar mucho dinero y cuanto antes. Otrosesperan ganarse una lotería para salir de susproblemas económicos. Pero todos debemospensar que el mejor negocio es ser unapersona valiosa, con valores que vivimos, apesar de que tengamos muchos defectos.

Los valores no se exhiben como un trofeoganado en una competencia. Se sienten, secontagian, se imitan y se reflejan.

Hay que poner lo mejor de sí mismo en la

tarea de construir nuestra personalidad, la deser hombres y mujeres valiosos para nuestrafamilia, para nuestra institución educativa,para nuestra empresa, para nuestros amigos,para nuestra comunidad, para nuestrapatria.

Vivencia y ejemplaridad

Pensemos en que para hacer realidad losvalores, necesitamos reflejar en cada uno denuestros actos la decidida voluntad de hacerbien las cosas, de no contentarnos con la

mediocridad, de aspirar a ser los mejores y,de esa forma, encontrar la felicidad propia yayudar a hacer felices a los demás.

Los valores hay que vivirlos, encarnarlos lomejor posible –esto es lo que solemosllamar virtudes – y defenderlos, evitar quenos los quiten el materialismo, elconsumismo, la falta de libertad interior, lasmodas o las costumbres que encarnancontravalores o antivalores, como elirrespeto a la vida, la violencia, la invasión dela privacidad, los atentados al pudor, lacorrupción moral, etc. La trinchera essiempre buen sitio para defenderse y muymalo para atacar. Quien tiene valores no seresguarda en ellos como en una trinchera,avanza campo abierto en la vida, sin miedo anada ni a nadie.

A veces se piensa que vivir valores es algopara gente religiosa, buenas personas,privilegiadas, a las que se les da esafacilidad. Es una visión completamenteequivocada. Los valores son necesarios paratoda persona en la vida. Se inculca en elhogar y en la escuela, se cultivan en la vida

social y en los estudios profesionales, en lasempresas y los grupos.

La fe religiosa refuerza muchos valoreshumanos y los dignifica, y ofrecen unamotivación para vivirlos. Pero también ladignidad humana y la dimensión de aventuraque tiene la vida invita a vivir valores,promover valores, trabajar por valores,defender valores y construir una sociedadcon valores.





QUÉ SON LOS PRINCIPIOS LOS VALORES Y LAS VIRTUDES

Jorge Yarce

Distinguir para comprender

Los principios se consideran, normalmente,inmutables a través del tiempo. Cambiar losprincipios, para muchos, es como cambiarde moral, como ser incoherente en la vida.Cuando se está hablando de estosprincipios, se entiende como tales, entreotras cosas, la dignidad de la persona, elrespeto a la palabra dada, la integridad, la

honestidad, la lealtad, el respeto la vida,procurar hacer el bien, amar la patria, etc.

En esa enumeración hay cosas que enrealidad corresponden a lo que llamamosvalores (honestidad, lealtad...) y otras quemás propiamente las colocaríamos al nivelde los principios o normas básicas naturales(procurar hacer el bien, respetar la vida...),porque tienen un carácter más fundamental.

Quien llama principios a aquellos valores esporque les está asignando ese carácter, lesestá dando una validez especial, por encimade circunstancias variables.

Diferentes clases

“Principio” viene del latín principium y delgriego arjé. Significa “ aquello de lo cual algoproviene de una determinada principio de lalínea o la causa es principio del efecto.

Los principios no son resultado de una modapasajera. Constituyen una preocupaciónantigua en la historia de la humanidad. Losprimeros filósofos griegos se preguntaronpor el principio de las cosas (arjé ), su origeny también por su esencia o por su razón deser primordial. Y daban respuestasrelacionadas con la naturaleza física: elfuego, el aire, el agua, etc.

Poco a poco la ciencia fue descubriendo losprincipios que la rigen. Entonces se habladel principio de la gravedad, de la relatividad,de la conservación de la energía, etc.

Pero también se habla de principios lógicos,metafísicos, éticos, jurídicos, sociales. Atodos ellos se les considera como leyesnaturales, universales, reglas fundamentales,absolutas, válidas siempre e incondicionales.

Principios administrativos

No sólo hay principios en ciencias como lafísica. Los encontramos en el campo jurídico,

médico o administrativo, por ejemplo labuena fé, la salud, la calidad, la excelencia oel servicio.

Pero no se puede colocar en un mismo ordende análisis la excelencia que la dignidadhumana. Lo primero es un principioadministrativo y lo segundo es un derechohumano fundamental que corresponde a unaley natural que no puede ser cambiada pornadie. Lo mismo podría decirse de valoresque a veces se colocan como principios:honestidad, lealtad, integridad, etc. Enrealidad se trata de valores (en sentido dealgo bueno y deseable como ideal realizable)que también pueden darse como virtudespersonales.

En la ética como ciencia práctica de laconducta humana también hay principios oleyes naturales, reconocidas como tales a lolargo de los siglos: “Hacer el bien y evitar elmal”, “No hacer a otro lo que no se quierepara sí”, etc. Son normas prácticasuniversales propias del obrar moral delhombre independientemente de su cultura,raza, ideología o religión. En esta línea

pueden inscribirse lo que hoy se denominanderechos humanos primarios: la dignidad dela persona, el derecho a la vida, al buennombre, a la libertad, al trabajo...

Principios, normas, paradigmas

También se habla a veces de los principioscomo paradigmas o como normas. Lapalabra paradigma está de moda y no es





extraño que su uso lleve a ampliar elsignificado inicial. Primeramente paradigmase entendía como verdad científica clave ofundamental, de la cual se derivaban otrasverdades. Pero hoy en día se emplea más

como modelo o ejemplo, arquetipo, esquemao punto básico de referencia, parámetro omanera de ver o entender algo. Cambiar deparadigmas es cambiar de modos de pensaren un determinado asunto. Por ejemplo, losparadigmas empresariales de hoy son muydiferentes a los de los años treinta.

Los principios obran, en cierta manera comoparadigmas básicos en una ciencia o en elcomportamiento, o como normas básicasque hay que acatar. Pero no podemosreducir los principios a paradigmas ni anormas, porque el principio inspiraconductas que van más allá del paradigma ode la norma. Decimos, por ejemplo, que unapersona de carácter se guía por principios,pero esos principios hay que integrarlos enla conducta personal, y ya nos movemos enun terreno próximo a los valores y a lasvirtudes. Una persona de carácter, sin duda,es una persona que tiene y vive valores yposee virtudes comprobables. Las normasestán más cerca de la adquisición dehabilidades, de la instrucción o delentrenamiento que de la educación oformación, que suponen una visión más

personalizada e integrada del hombre.

VALORES

Valor viene del latín “valere ” que significaestar en forma, ser fuerte, ser capaz de algo,valerse por sí mismo. Virtud viene de “vis ”que quiere decir fuerza, y las virtudes enrealidad son fuerzas, que llevan la persona ala excelencia, a la perfección moral, a sercapaz establemente (hábito) de hacer algobueno, mediante el obrar personal. El valorpuede ser mirado como un ideal deseable

(civismo, generosidad...), sin referirlo a nadieen concreto, pero el valor que interesarealmente es el que se incorpora a la vida, noel que se queda en la aspiración, en el deseo,en el ideal general.

“El valor es un bien descubierto y elegido en forma libre y consciente, que busca ser realizado por la persona ” (Derisi). Ellaexpresa muy bien su condición de bien

deseable, su dimensión subjetiva y sucarácter práctico.

Valores hay para todos los gustos y de todoslos tipos: sensibles, económicos, estéticos,

humanos, espirituales, sociales, religiosos,etc. Unos son más subjetivos (estéticos porejemplo) y otros más objetivos (económicos)pero en realidad el valor no prescinde de sucarácter subjetivo porque es algo propio delser humano (los animales no tienen valores)y no puede dejar de tener un nexo con losprincipios externos al hombre, que danconsistencia a los valores.

Realizables y reales

Otra manera de mirar los valores es verlos

como algo irreal, ilusorio o reducido a un“deber ser”, a algo normativo-objetivo,desencarnado y frío. No es ésta una ópticaadecuada para entenderlos. Es verdad quelos valores se ofrecen como ideales pero estodavía más preciso que son reales,reconocidos, participados a otros, relativos alas personas entre sí, realizables,practicables, identificables, que llevan aobrar, que no se quedan en una abstracciónmental. El valor siempre cualifica odetermina concretamente pero no se reducea ser un sustantivo (lealtad) o un adjetivo(generoso) o un símbolo (el fuego). El valortiene que ver directamente con la conductahumana. Ayuda a estructurarla y atransformarla en la medida en que es algovivido, reflejado en las acciones personales.Se puede decir que cuando muchaspersonas viven los mismos valores, esosvalores compartidos se viven corporativa osocialmente. Pero su raíz más íntima siguesiendo la práctica individual de los mismos.

Valores y antivalores

Los valores presentan siempre dos lados ocaras de la moneda: la cara afirmativa,positiva -la propia de los valores, a secas-, ola cara negativa, que podemos llamarantivalor o contravalor, que es su antípoda:generosidad versus egoísmo, amor versus odio, lealtad versus traición...Todos tenemosvalores y todos buscamos realizar nuevosvalores y fortalecer los que ya tenemos.Como también es cierto que tenemosantivalores que nos arrastran hacia abajo y





hay que combatirlos con el ejercicio de losvalores y con la formación de hábitosestables de buen obrar (virtudes personales).Por eso los valores, como la vida misma ycomo el desarrollo personal, son algo

dinámico y cambiante No siempre poseo losmismos valores. Hay valores que antes noeran reconocidos como tales, por ejemplo elrespeto al medio ambiente, pero su principiobásico (la naturaleza como ámbito esencialdel hombre) ya existía. Los valores sonrealidades dinámicas, no estáticas oinamovibles. Por ejemplo el cambio, laflexibilidad y la negociación son valoresdinámicos que se oponen al inmobilismo, ala resistencia o al enfrentamiento o ruptura.Tienen más vigencia y fuerza los valorespersonalizados, como el trabajo, lacreatividad o el compromiso, quesimplemente singularizados, como ocurrecon el rango de una persona en unaempresa, con el éxito o el logro individual.Son algo más consistente que lashabilidades que se adquieren a nivel de laentrenamiento, porque se apoyan muchomás en el conocimiento y en la actitud.

VIRTUDES

La virtud es la encarnación operativa delvalor. No se trata ya de ideales deseables ode bienes atractivos que yo puedo hacerrealidad a través de acciones aisladas entresí o esporádicas en mi conducta. La virtud leda estabilidad al valor y hace que su vivenciase prolongue en el tiempo. Hoy en día setoman, a veces como sinónimos o se piensaque hablar de valores es un discurso másuniversal que hablar de virtudes. Lo cierto esque la vida ética del hombre no se reduce ala afirmación de los valores sino quenecesita de la virtud. No todo valor, pues, esuna virtud. Por ejemplo el amor o la calidadson valores pero no virtudes personales. Lasvirtudes se conciben como hábitos o

disposiciones estables, que convienen a lasposibilidades que hay en la persona deobrar –que permanece en ella, es accióninmanente, a diferencia del hacer que no seinterioriza –. Cuando hablamos de unapersona generosa nos referimos al modohabitual de vivir el valor de la generosidad, asu disposición de dar y darse a los demás.La virtud permite obrar con mayor facilidad,buscar mas eficientemente la excelencia enla vida personal y la operatividad de los

valores a nivel corporativo o social. La virtudayuda a vencer resistencias instintivas,emocionales o ambientales, a romper laindiferencia frente a los valores. No bastacon respetar los principios o las normas ante

las cuales nos sentimos obligados y que encierta manera se nos imponen desde fuera.El conocimiento en sí es un valor, peropuede ser usado para hacer bien o parahacer mal. La virtud sólo puede dirigirse albien. Y tiene como el valor, una carasubjetiva como proceso psicológicoindividual, y una objetiva en cuanto sepresentan las virtudes como la inspiración oincluso como normas básicas para laconducta, no impuestas desde fuera sinodesencadenadas desde dentro.

Diversas formas de alcanzar el bienEl campo de los valores es más amplio queel de las virtudes. No todos los valores seconvierten en virtudes personales. Como yase dijo, en el lenguaje común se toman comosinónimos y muchos valores llevan el mismonombre de las virtudes (sinceridad,prudencia, fidelidad, etc. Después puedehablarse de virtudes humanas en general,que mantienen una relación con las virtudesantes citadas: excelencia, alegría,responsabilidad, amistad, generosidad,flexibilidad, solidaridad, orden, comprensión,fe, credibilidad, laboriosidadconstancia,creatividad, diligencia, esperanza,optimismo, honestidad, humildad, integridad,naturalidad, civismo, sencillez, respeto,serenidad, tolerancia, simpatía, sociabilidad,valentía, autenticidad,confianza, etc.

El resumen de todas las virtudes es el amor,como síntesis del esfuerzo de la persona poralcanzar el bien de diferentes maneras. Elorden del amor es fundamental en lacreación de los hábitos. Sin amor no haycrecimiento en la virtud. La virtud como

encarnación operativa habitual de los valoresgoza del mismo dinamismo que se atribuye alos valores, personalizándolos aún más másplena. El trabajo es la actividad humanafuente por excelencia de virtudes. Ahí seponen a prueba esas fuerzas interioresadquiridas con la práctica constante, que nose cultivan para tener algo que mostrar a losdemás sino como el camino concreto paraque exista una conducta recta, conforme conla razón humana y con las aspiraciones de





felicidad y bien que hay en todos. Su sentidopleno se alcanza en la comunicación a losdemás de lo mejor de sí mismo.




LOS VALORES EN EL LIDERAZGO

Ronald A. Heifetz

El liderazgo suscita pasión. Su ejercicio eincluso su estudio agita los sentimientosporque se ven involucrados nuestrosvalores. Por cierto, la palabra en sí estácargada de valores. Cuando pedimosliderazgo en nuestras organizaciones ysistemas políticos, estamos reclamando algoque apreciamos. Si alguien nos pregunta«¿Prefieres tener una reputación de líder ode gerente? ¿De seguidor o de líder?», larespuesta habitual es «líder». El términoliderazgo implica nuestra imagen denosotros mismos y nuestros códigos

morales.

Sin embargo, el modo en que hablamos delliderazgo revela la confusión existente: poruna parte, utilizamos la palabra paradesignar a personas y acciones dignas demérito. Durante un año electoral, tenemoscomo presidente a «un líder», y no a «unpolítico más». En nuestras organizaciones,evaluamos a los gerentes por su «capacidadde liderazgo», por lo cual entendemos unacierta constelación de actitudes valoradas.Cuando miramos hacia el extranjero,

aplicamos la palabra a personas comoGorbachev, Walesa, De Klerk o Mandela, alas que admiramos por sus valores, sucoraje, su compromiso y su capacidad. Porotra parte, insistimos en que el término«liderazgo» está exento de valores. Decimosque Pablo Escobar, jefe del cártel de la drogade Medellín, era «un líder», aunquedetestamos sus valores, porque él motivabaa sus simpatizantes a que comprendieran suvisión.1 Nuestros medios de comunicaciónemplean rutinariamente la palabra «líder»para designar a las personas que tienenautoridad o seguidores. Hablamos del líderde la pandilla, de la multitud, de laorganización: la persona a la que los otrosotorgan una autoridad informal o formal, con

1 La mayoría de los 100 ejecutivos de alto nivelen educación, negocios y política con los cualestrabajé en el Instituto FES de Liderazgo, enColombia, en 1991-1992, insistían en queEscobar era «un verdadero líder», aunquevilipendiaban su conducta.

independencia de los valores que ellosrepresentan o del producto que se elaboracon su participación.

No podemos seguir haciendo las dos cosasal mismo tiempo. Nos gustaría emplear lapalabra «liderazgo» como si estuviera librede valores, en particular en una época deciencia y matemática, para describir de modocongruente a personas y fenómenos devasto alcance. Pero cuando lo hacemos así,ignoramos la otra mitad de nosotros mismosque al minuto siguiente habla del liderazgo

como algo de lo que necesitamosdesesperadamente una mayor cantidad. Nose puede afirmar que hay una crisis deliderazgo y después que el liderazgo estáexento de valores. ¿Sólo queremos decir queen medio de nuestra confusión tenemos muypocas personas capaces de reunirseguidores? Sin duda, no estamos clamandopor más mesías como los de Waco oJamestown, que satisfacen las necesidadesde la gente ofreciendo tentadoras visionesde éxtasis y pidiendo sacrificios.2 Lacontradicción que existe en nuestra

comprensión corriente no sólo oscurecenuestro pensamiento y nuestra erudición;también da forma a la calidad del liderazgoque elogiamos, enseñamos y obtenemos.3

2 «After Waco, the Focus Shifts to Other Cults»,The Boston Globe , 30 de abril de 1993, pág. A1;«Growing Up under Koresh: Cult Children Tell ofAbuses», The New York Times, 4 de mayo de1993, pág. A1.3 Mientras los estudiosos permitan lascontradicciones y la confusión de los supuestosculturales comunes para definir el modo deconcebir y estudiar el liderazgo, nuestrasinvestigaciones reflejarán esa confusión, sinresolverla. Calder lo señala al decir que lainvestigación académica sobre el liderazgo hasido dominada por supuestos cotidianos, por locual no ha generado abstracciones «de ordensuperior». En lugar de examinar las ideascomunes sobre el liderazgo como fenómenosindicativos de pautas culturales, los estudiososhan limitado su campo visual, permitiendo que




Es comprensible que los estudiosos que hanexaminado «el liderazgo» hayan tendido afavorecer la acepción libre de valores,porque se presta más al razonamientoanalítico y al examen empírico.4 Pero esto no

les ayudará más de lo que ayuda a losprofesionales del liderazgo que intervienencotidianamente en las organizaciones ycomunidades. El rigor de las cienciassociales no exige que ignoremos los valores;simplemente requiere que seamos explícitosacerca de los valores que estudiamos. Nohay ninguna base neutra sobre la cualpuedan erigirse concepciones y teorías delliderazgo, porque los términos del liderazgo,cargados de contenido emocional, llevanconsigo normas y valores implícitos. Porejemplo, cuando equiparamos el liderazgocon ocupar un alto cargo o ejercer una graninfluencia, reforzamos la tendencia a valorarla condición social y el poder. No noslimitamos a estudiar o utilizar el poder;inconscientemente, comunicamos la idea deque el poder tiene un valor intrínseco.

Es necesario que tomemos partido. Cuandoenseñamos el liderazgo, escribimos sobre élo presentamos modelos para ejercerlo,

esas ideas sirvan como marco de referencia.«La paradoja de la investigación del liderazgo se

resuelve comprendiendo que lo que se ha intentado no es el desarrollo de una teoría científica, sino el uso sistemático y congruente del pensamiento cotidiano.» Bobby J. Calder,«An Attribution Theory of Leadership», en BarryM. Staw y Gerald R. Salancik, comps., New Directions in Organizational Behavior (Chicago,St. Clair, 1977), pág. 182, las cursivas son deloriginal.4 Entre las connotaciones más destacadas seencuentran las siguientes: a) el liderazgo es elproceso de influencia entre un líder y sus

seguidores para alcanzar objetivosorganizacionales, b) el liderazgo es la capacidadpara proporcionar las funciones directivasasociadas con las posiciones de nivel superior,c) el liderazgo significa tener una visión y lograrque la gente la haga realidad, y d) el liderazgoes la capacidad para influir sobre los otros, enparticular por medios no coactivos. VéaseJoseph C. Rost, Leadership for the Twenty-First Century (Nueva York, Praeger, 1991), págs. 38-44.

inevitablemente respaldamos o desafiamoslas concepciones que las personas tienen desí mismas, de sus roles y -lo que es másimportantecuestionamos sus ideas sobrecómo los sistemas sociales resuelven los

problemas. El concepto de liderazgo esnormativo porque la gente lo piensa con lasimágenes implícitas de un contrato social.Imagínense las diferencias de conducta queresultan según se piense que «el liderazgosignifica influir sobre la comunidad para quesiga a un líder», o que «significa influir sobrela comunidad para que enfrente susproblemas». En el primer caso, lacaracterística del liderazgo es la influencia-un líder logra que la gente acepte su visión, yque las comunidades aborden susproblemas volviéndose hacia él. Si algomarcha mal, la culpa la tiene el líder. 5 En elsegundo caso la medida del liderazgo es elprogreso en la solución de los problemas, ylas comunidades logran ese progreso porquelos líderes las desafían y las ayudan ahacerlo. Si algo marcha mal, la culpa esconjunta de los líderes y la comunidad.

Esta segunda imagen del liderazgo (movilizara la gente para que enfrente sus problemas)está en el corazón de este libro. Estaconcepción se basa en ideas culturalmentedominantes, pero difiere de ellas. Porejemplo, para las concepciones populares de

la política, el liderazgo supone, por logeneral, un ejercicio de influencia: el líder sedestaca al frente -usualmente en un altocargo-, influyendo sobre los otros. Esapersona puede ser también el miembro másinfluyente de un movimiento popular, yoperar con poca o ninguna autoridad formal,

5 En Calder, «An Attríbution Theory ofLeadership», véase una discusión de cómo laspersonas por lo común atribuyen una causalidad

social a las capacidades personales de losindividuos, y a continuación las llaman«liderazgo». Wildavsky dice que la genteinterpreta rutinariamente sus problemas de unmodo característico: «a favor o en contra de laautoridad existente». Véase Aaron Wildavsky,«A Cultural Theory of Leadership», en Bryan D.Jones, comp., Leadershíp and Politics: New Perspectives in Political Science (Lawrence,Publicaciones de la Universidad de Kansas,1989), págs. 98-100.




como Lech Walesa o el ayatollah Jomeini(antes de que asumiera un cargo político).

En las empresas vemos una evolución delconcepto de liderazgo. Durante décadas, la

palabra se utilizó con referencia a losgerentes de nivel superior y sus funciones.Éste sigue siendo nuestro uso común. Pero,desde hace algún tiempo, la gente de lasempresas traza una distinción entreliderazgo y gerencia; ejercer el liderazgo hallegado también a significar que se ofreceuna visión y se influye en otros para que larealicen, por medios no coercitivos.6

En las fuerzas armadas, el término«liderazgo» se refiere por lo común a laspersonas que ocupan posiciones de mando,que señalan el camino. Quizá debido a que laguerra ha desempeñado un papel históricocentral en el desarrollo de nuestrasconcepciones del liderazgo y la autoridad, noresulta sorprendente que la antigua raízlingüística del verbo inglés «to lead»(«liderar») signifique «salir, morir».7 En laactualidad, en las fuerzas armadas elliderazgo apunta a extraer las más altascualidades de las personas, más porinfluencia que por coerción. La máxima «Sétodo lo que puedes ser» implica unapreparación basada en el potencial que yareside en el contratado cuando se incorpora

a la institución. Pero, en la prueba final, las

6 Véanse algunos ejemplos en Elliott jaques,Requisite Organization: The CEO's Guide to Creative Structure and Leadership (Arlington,VA, Cason Hall, 1989), pág. 12 1, y John P.Kotter, The Leadership Factor (Nueva York,Free Press, 1988). Kotter va más lejos quemuchos estudiosos de la administración deempresas con su idea de que la visión no es

solamente el producto del director ejecutivo, sinoque resulta del esfuerzo de éste por identificar yexpresar los intereses a largo plazo de laspartes involucradas. Como Jacques, también élproporciona una concepción normativa delproceso.7 «Indo-European Roots», en William Morris,comp., The American Heritage Dictionary of the English Language (Boston, Houghton Mifflin,1969), pág. 1.526.

tropas logran las metas prescritas por loslíderes que están al mando.8

En biología, el liderazgo es la actividad devolar a la cabeza de una bandada de gansos,

o de mantener el orden en las relacionessociales y la recolección de alimento entrelos primates. El líder tiene un conjuntoparticular de atributos físicos (es grande,colorido, rápido, asertivo). Funciona comopunto focal de la atención en torno al cual elresto del grupo se organiza instintivamente.Liderazgo equivale a prominencia y dominio.

En las carreras de caballos, campo éste quealguno diría que presenta semejanzas con lapolítica, liderar significa simplemente ir alfrente. El jockey del caballo líder no lidera anadie, salvo quizás inintencionadamente,mientras que los otros jockeys establecen suestrategia y ponen más empeño paraalcanzar al que va en cabeza.

En estas diversas concepciones parecehaber dos denominadores comunes: laposición y la influencia. Por lo tanto, muchosenfoques académicos del estudio delliderazgo en los últimos doscientos años sehan centrado en los fenómenosconcernientes a las personas prominentes einfluyentes.9 Los teóricos plantean las

8 Véase Howard T. Prince y colaboradorescomps., Leadership in Organizations , 3.a ed.,(West Point, Nueva York, United States MilitaryAcademy, 1985).9 La siguiente visión general simplifica una rica yvariada literatura sobre el liderazgo. Lataxonomía se basa en Edwin P. Hollander,«Leadership and Power», en Gordon Lindzey yElliot Aronsci, comps., The Handbook of Social Psychology , 3 a ed. (Nueva York, RandomHouse, 1985), págs. 485-537. El lectorinteresado en otras investigaciones y tipologíasde la literatura sobre el liderazgo encontraráútiles los trabajos siguientes. Para un enfoqueen gran medida derivado de la psicología socialy los estudios sobre la gerencia, véase Cecil A.Gibb, «Leadership», en Gardner Lindzey y ElliotAronson, comps., The Handbook of Social Psychology , 2.a ed., (Reading, MA, Addison-Wesley, 1969), vol. 4, págs. 205-282, y lareseña de Bernard M. Bass de más de 7.500estudios sobre el liderazgo en Bass and Stogdill's Handbook of Leadership , 3.1 ed.,




siguientes preguntas importantes: ¿Cómo ypor qué ciertos individuos obtienen poder enuna organización o sociedad? ¿Cuáles sonsus características personales? ¿Quéfunciones cumplen? ¿Cómo realizan su

visión? ¿Cómo impulsan la historia, o cómola historia los impulsa a ellos? ¿Qué losmotiva y cómo motivan ellos a los otros? 10

LOS VALORES OCULTOS EN LAS TEORÍASDEL LIDERAZGO

Quizá la primera teoría del liderazgo -y laúnica que sigue defendiéndose en la culturanorteamericana- surgió de la nocióndecimonónica de que la historia es el relatode la vida de los grandes hombres y suimpacto sobre la sociedad. (A las mujeres no

se las consideraba siquiera candidatos a lagrandeza.) Thomas Carlyle cristalizó estemodo de ver en su libro de 1841 titulado On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic in History . Aunque diversos estudios

(Nueva York, Free Press, 1990). Para unenfoque de ciencia política, véase Glenn D.Paige, The Scientific Study of Political Leadership (Nueva York, Free Press, 1977),caps. 2-4. Sobre las concepciones normativas,véase Robert Terry, Authentic Leadership: Courage in Action (San Francisco, Jossey-Bass,

1993), y Rost, Leadership for the Twenty-First Century , caps. 1-4. Para enfoquesmultidisciplinarios, véase Barbara KeIlerman,comp., Leadership: Multidisciplinary Perspectives (Englewood Cliffs, Nueva York,Prentice-Hall, 1984).10 Por ejemplo, Barbara KeIlerman, en sucompilación Political Leadership: A Source Book (Pittsburgh, Publicaciones de la Universidad dePittsburgh, 1986), págs. ix-xi, organiza suselección de fuentes primarias con lossiguientes interrogantes: «Los líderes, ¿cambian

la historia? ¿Por qué los líderes lideran? ¿Porqué los seguidores los siguen? ¿Qué tipos delíderes hay? ¿Cómo se relacionan los líderes ysus seguidores? ¿Hay un liderazgo “para todotiempo"?». En el mismo sentido, Jean Blondelpregunta: «¿Cuáles son los orígenes del poder[de un líder]? ¿Con qué instrumentos ejerce esepoder? ¿Qué diferencia determinan loslíderes?», Jean Blondel, Political Leadership: Towards a General Analysis (Beverly Hills, CA,Sage, 1987), pág, 4.

científicos descartan la idea, este «enfoquede la característica especial» continúaestableciendo los términos del debatepopular.11 Por cierto, dicho debateexperimentó un renacimiento durante la

década de 1980.

12

Sobre la base de estaperspectiva, los teóricos de la característicaespecial, de Carlyle en adelante, han

11 La mayoría de los diccionarios definen elliderazgo como «la capacidad para liderar», esdecir, como un conjunto de rasgos de lapersonalidad. Siguiendo esta preferenciacultural, la investigación sobre el l iderazgo, endiversos momentos, se ha concentrado en laidentificación de esos rasgos. Pero la hipótesisde que hay aptitudes genéricas que identificar odesarrollar sigue siendo un tanto confusa en laliteratura sobre el tema, porque el marco dereferencia cambia en los distintos estudios. Paraelegir a quién analizar se utilizan como marcodefiniciones del liderazgo conflictivas entre sí.Ha habido intentos de agrupar distintos estudiospara ver qué rasgos se repiten en ellos, pero lasselecciones realizadas por los estudios se basanen diferentes criterios: la posición, el liderazgoinformal, la función. Por ejemplo, siseleccionamos un grupo de directores ejecutivospara identificar sus características comunes,implícitamente equiparamos el liderazgo con laautoridad de alto nivel, o con la capacidad para

alcanzar esas posiciones. Si definimos elliderazgo como un conjunto de funciones o porla existencia de seguidores informales, laspersonas seleccionadas para el estudio serándiferentes, y también diferirán las característicasque identifiquemos. Para una introducción a estedilema metodológico y una revisión de laliteratura crítica sobre la teoría de lacaracterística especial, véase Bass, Bass and Stogdill's Handbook of Leadership , caps. 4 y 5.Se pueden encontrar análisis específicos enRalph M. Stogdill, «Personal Factors Associatedwith Leadership: A Survey of the Literature»,

Journal of Psychology , vol. 25, 1948, págs. 35-71; Charles Bird, Social Psychology (NuevaYork, Appleton-Century, 1940), págs. 369-395; yWilliam O. Jenkins, «A Review of LeadershipStudies with Particular Reference to MilitaryProblems», Psychological Bulletin , vol. 44, 1947,págs. 54-79.12 Véase un análisis de estas tendencias en«Leadership Definitions: The 1980s», en Rost,Leadership for the Twenty-First Century , cap. 4.




examinado los rasgos de la personalidad delos «grandes hombres», postulando que elascenso al poder tiene sus raíces en unconjunto «heroico» de talentos, aptitudes ocaracterísticas físicas personales. Como dice

Sidney Hook en The Hero in History (1943),algunos hombres son extraordinarios, yotros generadores de hechos.13

Como reacción a la teoría histórica del granhombre, los situacionalistas han sostenidoque la historia es mucho más que el efectode esos hombres sobre su época. Por cierto,teóricos sociales como Herbert Spencer(1884) dicen que las épocas producen a laspersonas, y no a la inversa. En ciertosentido, a los situacionalistas no lesinteresaba el liderazgo en sí mismo. Los

13 Véanse Thomas Carlyle, On Heroes, Hero- Worsbíp, and tbe Heroíc in History , escrito en1841 (Boston, Houghton Mifflin, 1907); WilliamJames, «Great Men, Great Thoughts and TheirEnvironment», Atlantic Monthly , vol. 46, octubrede 1880, págs. 441-459; Frederick M. Thrasher,The Gang: A Study of 1.313 Gangs in Chicago,2.a ed., (Chicago, publicaciones de laUniversidad de Chicago, 1936), y Sidney Hook,The Hero in History: A Study in Limitation and Possibility (Nueva York, John Day, 1943).James, Thrasher y Hook, mucho después de

Carlyle, tomaron seriamente en cuenta lasvariables situacionales, además de los rasgos.Véase una crítica de la distinción de Hook enRobert C. Tucker, Politics as Leadership (Columbia, Publicaciones de la Universidad deMissouri, 1981), págs. 27-30, quien sostiene quetodos los actores dan significado a losacontecimientos enmarcándolos según suspropios valores. Diferentes actores pueden darledistintos sentidos al mismo acontecimiento y,como resultado, encararlo de modo diverso,pero todos reaccionan ante los hechos. Véaseun estudio ilustrativo de las características que

se creen asociadas con el liderazgo en W H.Cowley, «The Traits of Face-to-Face Leaders»,Journal of Abnormal Psycbology , vol. 26, 1931,págs. 304-313. Entre los enfoques que postulanuna base hereditaria del liderazgo se cuentanFrederick Adams Woods, M. D., The Influence of Monarchs: Steps in a New Science of History (Nueva York, MacMillan, 1913), y Albert E.Wiggam, «The biology of Leadership», en HenryC. Metcalf, comps., Business Leadership (NuevaYork, Pitman, 1931), págs. 13-14

«hacedores de la historia» resultabaninteresantes por encontrarse en el vórtice depoderosas fuerzas políticas y sociales, queeran lo que verdaderamente importaba. Elsurgimiento más o menos contemporáneo de

los primeros grandes líderes de EstadosUnidos (Jefferson, Washington, Adams,Madison, Hamilton, Monroe, BenjaminFranklin) no es entonces atribuido a un azardemográfico favorable, sino a las épocasextraordinarias en las que estos hombresvivieron. En lugar de afirmar que todos elloscompartían un conjunto común de rasgos,para los situacionalistas las diversas épocasgeneraron una colección variada de hombrescon diversos talentos y estilos de liderazgo.Sin duda, muchos de ellos se manejaronmaravillosamente en algunas tareas, peromuy mal en otras.14 De modo que: «Lo queun individuo realmente hace cuando actúacomo líder depende en gran parte de lascaracterísticas de la situación en la que sehalla».15

14 Por ejemplo, James Madison ejercióbrillantemente el liderazgo como congresista yredactor clave de la Constitución, pero su laborfue mucho menos brillante (algunos diríanpobre) como presidente. John Quincy Adams,como diplomático y secretario de Estado «tiene

que ubicarse entre los más grandes talentos queha producido este país, pero como presidentedefraudó». Richard Ellis y Aaron Wildavsky,«"Greatness" Revisited: Evaluating thePerformance of Early American Presidents inTerms of Cultural Dilemmas», Presidential Studies Quarterly , vol. 21, invierno de 1991, pág.31.15 John K. Hemphill, Situational Factors in Leadership (Columbus, Ohio State UniversityBureau of Educational Research, 1949), pág. v;las cursivas son mías. Véanse Herbert Spencer,The Study of Sociology (Nueva York, D. A.Appleton, 1884 Fillmore H. Sanford,Authoritarianism and Leadership: A Study of the Follower´s Orientation to Authoríty (Philadelphia,institute for Research in Human Relations,1950), y Alvin W. Gouldner, comp., Studies in Leadership (Nueva York, Harper and Brothers,1950). Una importante cantidad de trabajos deciencia política investigan las coaccionesinstitucionales sobre la acción individual. Estatradición está en tensión dinámica con laescuela biográfica, la cual afirma que la acción




No sorprende que a principios de la décadade 1950 los teóricos comenzaran a sintetizarel enfoque de la característica especial y laconcepción situacionalista. Los estudiosempíricos habían empezado a demostrar que

no había ninguna constelación única derasgos asociados con el liderazgo. Aunqueeste dato no refutaba la idea de que losindividuos «hacen» la historia, sí sugería quediferentes situaciones reclaman diferentespersonalidades y generan diferentesconductas. Entre estos enfoques sintéticoses primordial la teoría de la contingencia, lacual postula que el estilo adecuado deliderazgo depende de los requerimientos dela situación particular. Por ejemplo, algunassituaciones exigen una conducta

individual influye significativamente sobre losacontecimientos y las instituciones. FredGreenstein parece haber encontrado un terrenocomún, al sugerir que «el impacto de lasacciones de un individuo varía con: 1) la medidaen que la acción tiene lugar en un ambiente queadmite la reestructuración, 2) la ubicación delactor en ese ambiente, y 3) las peculiaresfuerzas o debilidades del actor». Fred L.Greenstein, «The Impact of Personality onPolitics: An Attempt to Clear Away Underbrush»,American Political Science Review , vol. 61,

1967, págs. 633-634. Véanse reseñas de estosargumentos en Bryan D. Jones, comp.,Leadership and Politics: New Perspectives in Political Science (Lawrence, KS, Publicacionesde la Universidad de Kansas, 1989); DankwartRustow, «Introduction to the Issue "Philosophersand Kings: Studies in Leadership"», Daedalus ,vol. 97, verano de 1968, págs. 683-694, yJameson W, Doig y Erwin C. Hargrove,«"Leadership" and Political Analysis», enJameson W. Doig y Erwin C. Hargrove, comps.,Leadership and Innovation: A Biographical Perspective on Entrepreneurs in Government

(Baltimore, Publicaciones de la UniversidadJohns Hopkins, 1987), cap. 1. Véase tambiénTucker, Politics as Leadership , págs. 2 7-30,James Q. Wilson, «The Politics of Regulation»,en James Q. Wilson, comp., The Politics of Regulation (Nueva York, Basic, 1980), págs.357-394, Blondel, Political Leadership, cap. 5, yNorman Frohlich, Joe A. Oppenheimer y Oran R.Young, Political Leadership and Collective Goods (Princeton, Publicaciones de laUniversidad de Princeton, 1971), págs. 3-11.

controladora o autocrática, y otras unaconducta participativa o democrática.16

El campo de investigación se expandiópronto para incluir las interacciones

específicas entre el líder y los seguidores:las transacciones mediante las cuales unindividuo gana influencia y la mantiene en eltiempo.17 El proceso se basa en lareciprocidad. Los líderes no sólo influyensobre sus seguidores, sino que son tambiéninfluidos por ellos.18 Un líder logra influencia

16 El estudio original que distinguió los estilosautocrático y democrático de autoridad es el deKurt Lewin y Ronald Lippitt, «An ExperimentalApproach to the Study of Autocracy andDemocracy: A Preliminary Note», Sociometry ,vol. 1, 1938, págs. 292-300. Véase también«Leadership as a Function of Regime», enAaron Wildavsky, The Nursing Father: Moses as a Political Leader (Alabama, publicaciones de laUniversidad de Alabama, 1984), págs. 182-216,que proporciona un marco del desarrollo políticoy los desafíos del liderazgo similar al de Lewin yLippitt. Véanse otros análisis de la mezcla deestilos de liderazgo y diversas contingenciassituacionales en Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (Nueva York, McGrawHill, 1967); Victor Vroom y Philip W. Yetton,Leadership and Decision-Making (Pittsburgh,

publicaciones de la Universidad de Pittsburgh,1973); Paul Hersey y Kenneth Blanchard,Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (Englewood Cliffs,NJ, Prentice-Hall, 1977), y Gary A. Yuld,Leadership in Organizations , 2.a ed. (EnglewoodCliffs, NJ, Prentice-Hall, 1989).17 Véanse Edward E. Jones, Kenneth J. Gergeny Robert E. Jones, «Tactics of Ingratiationamong Leaders and Subordinates in a StatusHierarchy», Psychological Monographs , vol. 77,1963, págs. 1-20; Edwin P. Hollander,

Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationships (Nueva York, Free Press,1978), y Morris P. Fiorina y Kenneth A. Shepsle,«Formal Theories of Leadership: Agents,Agenda Setters, and Entrepreneurs», en Jones,comp., Leadership and Politics , págs. 17-40.18 Este enfoque coincide con la perspectivasituacional, que pone el énfasis en las fuerzasinstitucionales que influyen sobre la conductadel liderazgo. La diferencia es quizás unacuestión de equilibrio. Las pautas de influencia,




adaptándose a las expectativas. de quieneslo siguen. En una variante del enfoquetransaccional, el líder recoge los beneficiosdel estatus y la influencia a cambio dereducir la incertidumbre y de proporcionar a

sus seguidores una base para la acción.

19

Enotra variante, la negociación y la persuasiónson la esencia del poder político, querequiere una comprensión aguda de losintereses de los diversos interesados, tantolos profesionales como el público.20

Por lo general se considera que todas estasteorías están libres de valores, pero el hechoes que sus valores están ocultos. El enfoquedel gran hombre o el de la característicaespecial atribuyen valor al hacedor de lahistoria, a la persona con una influenciaextraordinaria. Aunque este enfoque noespecifica en qué dirección ha de ejercerse

¿consisten en transacciones mutuas, o lainfluencia está primordialmente «en manos» delas instituciones que determinan la conducta delos actores? Véanse «The Nature ofLeadership», en David B. Truman, The Governmental Process (Nueva York, Knopf,1951), págs. 188-193; «The Ambiguity ofLeadership», en Robert A. Dahl, Who Governs? (New Haven, Publicaciones de la Universidad deYale, 1961), págs. 89-103, y Bruce J. Crowe,Stephen Bochner y Alfred W. Clark, «The Effectsof Subordinates' Behavior on Managerial Style»,Human Relations , vol. 25, julio de 1972, págs.215-237. Cecil Gibb, que denomina «teoría de lainteracción» al enfoque transaccional, lodescribe de este modo: «Los seguidores no sesubordinan a un individuo totalmente diferente,sino a un miembro de su grupo que en esemomento es superior y tambiénfundamentalmente igual a ellos, y que en otrosmomentos está preparado para ser un seguidor,como lo son ellos... El líder inevitablementeencarna muchas de las cualidades de losseguidores. Cualquier personalidad individual en

un momento dado refleja las fuerzas del ámbitoen el que interactúa». Cecil A. Gibb, comp.,Leadership (Middlesex, England, Penguin,1969), pág. 210.19 Hollander, Leadership Dynamics. 20 Richard E. Neustadt, Presidential Power and the Modern Presidents: The Politics of Leadership from Roosevelt to Reagan , 3.a ed.(Nueva York, Free Press, 1990), págs. 40-49.

la influencia para que constituya unliderazgo, la sugerencia misma de que elsello de un gran hombre es su impactohistórico sobre la sociedad nos da unaperspectiva particular de la grandeza. El

hecho de que la teoría sitúe a Hitler en lamisma clasificación general que a Gandhi o aLincoln no hace que la teoría esté libre devalores. Por el contrario, simplemente dejaimplícito su valor central: la influencia.21

Paradójicamente, el enfoque situacional hacealgo análogo. Se aparta radicalmente de laconcepción del gran hombre al postular queciertas personas llegan a ser prominentessólo porque las generan las fuerzas socialesy las épocas. Pero sigue dando por sentadoque los líderes son las personas queobtienen prominencia en la sociedad. Unteórico situacionalista elegiría para estudiarla historia a las mismas personas queescogería un teórico de la característicaespecial.

La teoría de la contingencia, que sintetiza losenfoques situacional y del gran hombre,también comienza considerándose exenta devalores. Examina qué estilo de toma dedecisiones se adecua a la contingenciasituacional para que Id persona que decideconserve el control del proceso. A veces esmás efectivo un estilo directivo, orientado

hacia la tarea, y otras veces se necesita unestilo participativo, orientado hacia larelación. Pero incluso en esta traducciónmás específica de la idea tradicional, el sello

21 Glenn Paige aborda explícitamente esteproblema en su comparación de Hitler y Gandhia lo largo de diversas dimensiones. Susdieciocho dimensiones de análisis (por ejemplo,coerción, consenso, tecnicidad, creatividad y

moralidad) generan evaluaciones normativas ypredicciones. No obstante, Paige coincide concasi todos los científicos políticos al definir elliderazgo en términos «exentos de valores»:ésta sería la conducta de las personas queocupan posiciones de autoridad política, y desus competidores. En consecuencia, tantoGandhi como Hitler son considerados líderes.Véase Glenn D. Paige, The Scientific Study of Political Leadership (Nueva York, Free Press,1977), págs. 1 y 139-149




del liderazgo sigue siendo la influencia o elcontrol.22

Los partidarios de los enfoquestransaccionales, que se centran en la

obtención y el mantenimiento de lainfluencia, también se consideran neutros enlo relativo a los valores. Aunque describencon elegancia la dinámica relacional de lainfluencia, no evalúan el propósito de estaúltima ni examinan cómo se derivan lospropósitos. Al afirmar que el sello delliderazgo es la influencia sobre losresultados, estos teóricos penetraninconscientemente en el reino del valor. El«liderazgo como influencia» promueveimplícitamente la influencia como valororientador, perpetuando la confusión entremedios y fines.23

22 Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (Nueva York, McGraw Hill, 1967).Otros importantes teóricos de la teoría de lacontingencia, como Vroom y sus colaboradores,valoran la «efectividad organizacional», y nosimplemente la capacidad para conservar elcontrol o el poder. La efectividad organizacionalimplica el logro de los objetivos de laorganización. La hipótesis es que algunassituaciones requieren decisiones autocráticas,

mientras que otras reclaman formas diversas deconsulta y participación. El responsable de lasdecisiones debe decidir qué método es el másefectivo, en vista de la naturaleza de lasituación. Por ejemplo, hay que comprometer laparticipación de los subordinados cuando unopiensa que sus perspectivas son necesariaspara la decisión en sí o para que ellos secomprometan con la decisión. Véase VictorVroom y Philip W. Yetton, Leadership and Decision-Making (Nueva York, Wiley, 1974), yVictor Vroom y Arthur Jago, The New Leadership: Managing Participation in

Organizations (EnglewoodCliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988).23 Podríamos preguntarnos si los teóricostransaccionales y políticos podrían remediar elproblema de la utilización de sus teorías«exentas de valores» como valores normativos,mediante la simple aclaración de que elloshablan de los medios y no de los fines. Enteoría, quizá podrían hacerlo. Pero en la prácticano creo que la gente internalice la distincióncuando usa la palabra «liderazgo». En mi

Estos cuatro enfoques generales intentandefinir objetivamente el liderazgo, sinformular juicios de valor. Sin embargo, aldefinir el liderazgo en términos deprominencia, autoridad e influencia, estas

teorías introducen implícitamente tendenciasaxiológicas, sin declararlas y sin demostrarsu necesidad.24 Desde el punto de vista de la

experiencia, este término esta ya firmementeasociado a los valores orientadores y lasautoimágenes de los adultos jóvenes y personasque trabajan. Véase Ronald A. Heifetz, Riley M.Sinder, Alice Jones, Lynn M. Hodge y Keith A.Rowley, «Teaching and Assessing LeadershipCourses at the John F. Kennedy School ofGovernment», Journal of Policy Analysis and Management , vol. 8, verano de 1989, págs. 536-

562. Bajo la dirección de la doctora SharonParks, la Lilly Endowment ha auspiciado unadescripción y evaluación más completas deestos cursos para determinar, en parte, suimpacto sobre la construcción de valores.24 Operando en una tradición descriptiva,muchos estudiosos del liderazgo dan porsupuesto que su tarea es identificar, describir yanalizar el fenómeno. No obstante, como hansugerido otros antes que yo, esto ha resultadodifícil, porque no hay ningún acuerdo culturalclaro que defina el término. «La literatura

existente "no se suma" (Argyris, 1979), en parteporque con el nombre de liderazgo se hanestudiado fenómenos diversos.» (Hosking yMorley, pág. 89, citado en Rost, pág. 6.) Enconsecuencia, los investigadores han estudiadouna diversidad de fenómenos bajo el mismorótulo de liderazgo y, además, dejandofrecuentemente implícita la dimensiónaxiológica. En este sentido, Joseph Rostdestaca por su reciente intento de definir sustérminos y analizar sus razones para haberlosescogido. Pero incluso Rost parece ofrecer unadefinición normativa del liderazgo, al modoclásico, cuando se queja de que «los estudiososdel liderazgo todavía no tienen ningunacomprensión clara de lo que es» (pág. 14), y acontinuación procede a ofrecer su propiaperspectiva, impregnada de valores, como sifuera una verdad, como la naturaleza y esenciadel liderazgo. Me parece que los estudiososharían bien en considerar que el liderazgo esmenos un «es» que un «debe ser», y quenuestra argumentación podría centrarse, no enquien ha descrito con más exactitud la realidadobjetiva (o quizá los supuestos culturales




investigación, esto no implica ningunadificultad real. Antes bien, simplifica la tareaanalítica. El problema surge cuandocomunicamos y presentamos como modeloestas descripciones, porque en muchas

culturas el «liderazgo» es una ideanormativa: representa un conjunto devalores orientadores25, lo mismo que laspalabras «héroe» y «adalid» o «paladín». Sino tomamos en consideración lasimplicaciones axiológicas de nuestraenseñanza y nuestra práctica, alentamos alas personas, quizás inconscientemente, aaspirar a una gran influencia o un alto cargo,con independencia de lo que hagan allí.26

prevalecientes), sino en las imágenes útiles quepodemos ofrecer a las personas que, en parte,dan forma a sus autoimágenes siguiendonuestras concepciones. Ésta podría ser unatarea muy ardua desde el punto de vista de lametodología de la investigación, pero al menosestaremos abordando el problema que tenemosante nosotros. Véanse Rost, Leadership for the Twenty-First Century ; Dian-Marie Hosking y IanE. Morley, «The Skills of Leadership», en JamesG. Hunt, B. Rajaram Baliga, H. Peter Dachler, yChester A. Schriesheim, comps., Emerging Leadership Vistas (Lexington, MA, LexingtonBooks, 1988), págs. 89-106, y Chris Argyris,«How Normal Science Methodology Makes

Leadership Research Less Additive and LessApplicable», en James G. Hunt y Lars L. Larson,comps., Crosscurrents in Leadership (Carbondale, Publicaciones de la Universidad deSouthern Illinois, 1979).25 Prefiero la expresión «valores orientadores», yno «valores finales», porque pienso que los«valores finales» funcionan orientando laelección de las herramientas de acción por partede la gente. Los valores orientadores están en elorigen, en el punto de partida, y no en el puntode llegada, como lo sugiere la palabra «finales».

Por ejemplo, cuando tomamos decisiones sobrenuestros hijos, nos orienta el valor «amor». Elamor sirve como una fuente de orientacióndiaria, y no como fin o meta.26 Los científicos políticos han tendido a concebircomo unidad de análisis la política que utiliza lospoderes y la influencia. Pero hay una escuela depensamiento político que se remonta hastaPlatón y emplea como marco de referencia ladirección y el trabajo de la organización política.Véase Tucker, Politics as Leadership , págs. 4-9.

Estaríamos en un terreno mas seguro sidescartáramos por completo el términoconnotado «liderazgo», y sencillamentedescribiéramos la dinámica de laprominencia, el poder, la influencia y la

causación histórica.

27

Aunque estas teorías tenían la funciónprimaria de la descripción y el análisisexento de valores, no dejan de arrojar luzsobre cómo pensar la práctica. Por ejemplo,los teóricos de la característica especial nosalientan a creer que los individuos puedengenerar diferencias. Ningún activista puedeobrar sin este supuesto. Además, lasdécadas de trabajo académico dedicadas atamizar y analizar las actitudes genéricas nosproporcionan algunas bases para definir lasmetas de la educación para el liderazgo. Elenfoque situacional nos orienta hacia elexamen de las variaciones de la actividad delliderazgo en función del contexto. junto conel enfoque de la contingencia, advierte sobrela importancia del diagnóstico contextual.Además, proporciona un sinnúmero devariables que hay que considerar en elanálisis de las diferentes situaciones y delestilo del liderazgo aplicable en ellas. Estoserá crítico para quienes lideran. Porejemplo, la teoría de la contingencia enmarcael interrogante clave de qué situacionesreclaman una conducta autoritaria y cuáles

exigen procesos «democráticos».28 Los

Carl Friedrich lo expresa como sigue:«Diferenciar el liderazgo de un Lutero respectodel liderazgo de un Hitler es crucial para unaciencia política que consiste en "dar sentido"; siuna ciencia política es incapaz de esto, es unaseudociencia, porque el conocimiento queimparte es corruptor y no orientador». Carl. J.Friedrich, «Political Leadership and the Problemof the Charismatic Power», Journal of Politics ,vol. 24, febrero de 1961, pág. 19.

27 Debo esta idea a Thomas C. Schelling.28 Como hemos dicho, esta idea es analizadapor Vroom, Yetton y Jago. Ellos se centran enlos procesos de toma de decisiones por lasfiguras de autoridad dentro de lasorganizaciones, y no, como en este estudio, enlos procesos de definición y resolución deproblemas en ambientes políticos complejos, nien el liderazgo sin autoridad. Véase Vroom yYetton, Leadership and Decision-Making, Vroom




teóricos transaccionales aportan la ideabásica de que la autoridad consiste enrelaciones recíprocas: las personas conautoridad influyen en los gruposrelacionados con ellas, pero a la vez sufren

la influencia de estos últimos. Lo olvidamosa riesgo nuestro.

HACIA UN CONCEPTO PRESCRIPTIVO DELLIDERAZGO

En este estudio utilizaré cuatro criterios paraelaborar una definición del liderazgo quetome en cuenta los valores. Primero, estadefinición debe asemejarse lo bastante a lossupuestos culturales presentes como paraque, cuando sea posible, se aplique nuestracomprensión normal de lo que significa

liderar. Segundo, la definición debe serpractica, de modo que los profesionalespuedan utilizarla. Tercero, debe apuntar aactividades socialmente útiles. Finalmente, elconcepto tiene que ofrecer una definiciónamplia de la utilidad social.

¿Cómo podríamos definir el término«liderazgo» de un modo que integre nuestroconocimiento corriente y los valoresasociados con él? El liderazgo, que durantemucho tiempo ha estado vinculado con elejercicio de la autoridad o la influencia,sugiere en general el desempeño de un rolprominente y de coordinación en unaorganización o sociedad. Para captar estosusos de la palabra en una definición,podemos emplear el verbo «movilizar», queimplica motivar, organizar, orientar ylocalizar la atención.

En lugar de definir el liderazgo como unaposición de autoridad en una estructurasocial, o como un conjunto personal decaracterísticas, quizá nos resulte mucho másútil definirlo como una actividad.29 Esto

y Jago, The New Leadership: Managing Participation in Organizations. 29 Tucker plantea esta concepción desde unaperspectiva puramente analítica: «En el análisisfinal, la fuerza del liderazgo como relacióninfluyente se basa en su efectividad comoactividad». Tucker, Politics as Leadership , pág.25. Como precedente de esta perspectiva hayun enfoque analítico adoptado en la década de1950 en la psicología social y en el estudio de la

permite entender el liderazgo en múltiplesposiciones de la estructura social. Se puedeliderar tanto siendo presidente comoempleado de oficina. De este modo tambiénse permite el empleo de una variedad de

aptitudes, en virtud de las demandas de lacultura y la situación. Las aptitudespersonales son recursos para el liderazgoque se aplican de distinto modo endiferentes contextos. Como sabemos, aveces no se aplican en absoluto. Muchaspersonas nunca ejercen el liderazgo, aunquetengan las cualidades personales quepodríamos asociar comúnmente con él.30 Al

conducta organizacional, en el cual losinvestigadores comenzaron a examinar laconducta en lugar de la personalidad.

Específicamente, se concentraron en dos tiposde conducta de personas que ocupabanposiciones de autoridad en una organización: laconsideración de la satisfacción de lossubordinados, y la iniciación de estructura(definir la tarea, iniciar y organizar el proceso detrabajo y mantener la normalidad). La mayoríade los investigadores han supuesto que lasdiferentes situaciones exigen diferentesequilibrios entre estos dos comportamientos, yhan estudiado las contingencias que losdistinguen. En contraste, algunos han abogadopor un enfoque único para todas las coyunturas.

En particular, Robert R. Blake y Jane S. Mouton,en The Managerial Grid III (Houston, GulfPublishing Company, 1985), recomiendan unaalta preocupación por las personas y tambiénuna alta preocupación por la producción, comoenfoque genérico del liderazgo. En general,estos estudios se centran en la conducta dequienes tienen autoridad organizacional. Para ladescripción clásica de este trabajo, véase RalphM. Stogdill y Alvin E. Coons, comps., Leader Behavior: Its Description and Measurement (Columbus, Ohio State University Bureau ofBusiness Research, 1957). Véase una reseña

en «Consideration, Initiating Structure, andRelated Factors for Describing the Behavior ofLeaders», en Bass, Bass and Stogdill's Handbook of Leadership , cap. 24.30 Numerosos investigadores y organizacionesde formación práctica dedican mucho tiempo areforzar la concepción personalista delliderazgo, administrando baterías de tests depersonalidad como elemento nuclear deldesarrollo del liderazgo. Aunque los testspueden ser muy útiles para generar reflexiones y




dejar de articular el liderazgo en torno a lascaracterísticas personales, permitimos laobservación de los diferentes modos en quelas personas ejercen cotidianamente elliderazgo sin «ser líderes».

La orientación personalista común ante estetérmino, con su supuesto de que «los líderesnacen, no se hacen», es muy peligrosa.Alienta tanto el autoengaño como lairresponsabilidad. En quienes se considerana sí mismos «líderes natos», y no tienen paraorientarse ninguna filosofía o estrategia deliderazgo, esa megalomanía no hace mas quepreparar un duro despertar y dar lugar aacciones ciegas y perjudiciales. Lo menosmalo que puede ocurrir es que derrochen eltiempo y el esfuerzo de una comunidad enproyectos que, si no llevan al desastre, loúnico que hacen es girar en círculo.31 A lainversa, quienes se consideran «no líderes»eluden la responsabilidad de actuar, o deaprender a actuar, cuando ven que esnecesario. Frente a problemas críticos dicen«Yo soy un líder, ¿qué puedo hacer?».32

percepciones entre las personas sometidas aprueba, factores que pueden correspondersecon muy importantes aptitudes del líder, amenudo no tienen como base ningún conceptooperacional claro del liderazgo. Puesto que no

se basan en un marco conceptual de laestrategia del liderazgo, no son lo bastantereveladores sobre el uso eficaz de lashabilidades del líder en su ejercicio delliderazgo. Sobre los esfuerzos pioneros en esteárea de investigación, véanse las diversaspublicaciones del Centro para el LiderazgoCreativo, Greensboro, Carolina del Norte.31 Sobre las estructuras patológicas de lapersonalidad y su combinación con rolesinstitucionales de autoridad, véase Otto EKernberg, «Regression in Organizational

Leadership», en Arthur D. Colman y Marvin H.Geller, comps., Group Relations Reader 2 (Washington, DC, A. K. Rice Institute, 1985),págs. 96-106.32 Pierre M. Turquet describe esta dinámica en«Leadership: The Individual and the Group», enColman y Geller, comps., Group Relations Reader 2 , pág. 85. Personalmente, no me cabeduda de que los individuos talentosos tienenmucho que aprender para liderar efectivamente.Digamos, como analogía, que incluso el más

Así pues, debemos enfocar el liderazgocomo una actividad, como la actividad de unciudadano de cualquier condición quemoviliza a personas para que hagan algo.Pero, ¿qué es ese algo socialmente útil?

¿Qué tipo de liderazgo es probable que

dotado de los jóvenes violinistas se malogra sitiene una formación pobre. Para convertirse enun gran intérprete se necesitan talento yformación. Por otro lado, los niños de talentomedio con una buena formación se conviertenen excelentes músicos. Muy a menudo, términoscomo «talento» y «carácter» sugieren algoinmutable después de los primeros años devida. Por cierto, bajo la influencia de la teoría deFreud sobre el desarrollo humano, muchosestudiosos del liderazgo y políticos suponen que

las inclinaciones y preferencias se fijan en latemprana infancia. En contraste, DankwartRustow subraya la importancia de «concebir lapersonalidad del líder no como fijada, sino comocambiante; hay que considerar también, en sumomento, los rasgos caractereológicos quepuede desplegar mientras aguarda suoportunidad durante largos años, los nuevosrecursos de la personalidad que genera alasumir su rol de líder, y el declive que supersonalidad puede sufrir mientras realiza sutarea histórica». Rustow se inspira en la nociónde «iniciador de reformas», que Albert

Hirschman formula en su estudio sobre eldesarrollo económico de América Latina, parasugerir que el «iniciador de reformas o lídercarismático surgirá probablemente como elmaestro de ese proceso, pero para enseñarle aotros debe primero aprender él mismo».(Rustow, «Introduction», págs. 690 y 683-694)Rustow no es ingenuo acerca de la capacidadde aprendizaje del adulto. Erik Erikson, RobertKegan, Elliott Jaques y otros han estudiado ysostenido persuasivamente que las personascontinúan aprendiendo y desarrollándose demodo profundo a lo largo de la adolescencia y la

vida adulta, más allá de la mera adquisición deinformación. Véanse Erik Erikson, Young ManLuther. A Study in Psychoanalysis and History (Nueva York, Norton, 1958); Robert Kegan, The Evolving Self (Cambridge, publicaciones de laUniversidad de Harvard, 1982), y «CognitiveProcesses: How They Work and How TheyMature», en Elliott Jaques, Requisite Organization: The CEO's Guide to Creative Structure and Leadership (Arlington, VA, CasonHall, 1989), sección 5.




genere resultados socialmente útiles? Sonvarios los enfoques de estos interrogantesque pueden dar resultado. Podríamosimaginar que es más probable que un líderproduzca resultados socialmente útiles

estableciendo metas, y no satisfaciendo suspropias necesidades y las de susseguidores.33 Esto tiene la ventaja dediferenciar el liderazgo respecto del simple«conseguir que la gente haga lo que unoquiere que haga». El liderazgo es más queinfluencia.

Incluso así, establecer una meta parasatisfacer las necesidades de la comunidadno implica ninguna definición de lo que sonesas necesidades. Y si, tanto el líder comosus seguidores desean eludir la dificultad delos problemas, ¿ejerce él el liderazgo alpresentar un falso remedio?

Para abordar este problema, el teórico delliderazgo James McGregor Burns sugiereque las metas socialmente útiles no sólotienen que satisfacer las necesidades de losseguidores, sino también elevarlos a un nivelmoral superior. Llama a este liderazgoliderazgo transformador, y postula que lasnecesidades primordiales son lasupervivencia y la seguridad; una vez queéstas quedan satisfechas, las personascomienzan a preocuparse por necesidades

«superiores», como el afecto, la pertenencia,el bien común o el servicio a otros.34 Este

33 Véase «The Power of Leadership», en JamesMacGregor Burns, Leadership (Nueva York,Harper Colophon, 1978), cap. 1.34 «The Structure of Moral leadership», enBurns, Leadership , cap. 2. Otros teóricos de laorganización y la política han modificado yelaborado el concepto de Burn del liderazgotransformado», convirtiéndolo en un marco nonormativo. Véanse Bernard M. Bass, Leadership

and Performance beyond Expectations ; y ErwinC. Hargrove, «Two Conceptions of InstitutionalLeadership», en Jones, comp., Leadership andPolitics, págs. 57-83. Ambos autores conciben latransformación, como Burn, en el sentido deelevación del funcionamiento moral de uncuerpo político, sino como inspiración, estímulointelectual y consideración personal (Bass), ocomo modificación de los principios normativosbásicos que guían a una institución (Hargrove,pág. 66).

enfoque tiene la ventaja de suscitar ladiscusión sobre cómo construir unajerarquía de valores orientadores. Noobstante, una jerarquía que pretendaaplicarse a todas las culturas y escenarios

organizacionales corre el riesgo de ser tangeneral que resulte impracticable, o tanespecífica que sea culturalmente imperialistaen su aplicación.

Podríamos también decir que el liderazgotiene una mayor probabilidad de producirresultados socialmente útiles cuando se losdefine en términos de autoridad legítima,basándose esta legitimidad en un conjuntode procedimientos mediante los cualesmuchos otorgan poder a unos pocos. Estaconcepción es atractiva porque nospermitiría dejar de glorificar como liderazgolo que en realidad son usurpaciones delpoder. Pero al restringir el ejercicio delliderazgo a la autoridad legítima, excluimospor completo el liderazgo que cuestiona lalegitimidad de la autoridad o el sistema deotorgamiento de autoridad en sí.35 Sin duda,es arriesgado liberar el liderazgo de lasamarras de la autoridad legítima. Para tomarun caso célebre, quizá corramos el peligro dealentar a fanáticos convictos como OliverNorth. Pero también tenemos ante nosotrosuna importante posibilidad: el progresosocial puede requerir que alguien empuje el

sistema hasta sus límites. Quizás AndreiSajarov desempeñó ese papel en lademocratización de la ex Unión Soviética.Por lo tanto, es posible que una persona quelidera tenga que arriesgar su estado moral, yno sólo su salud y su empleo, para protegerese estado moral.36 La definición delliderazgo en términos de autoridad legítimaexcluye a quienes se enfrentan a la dudamoral y deploran profundamente el desafío ala autoridad. Vaclav Havel, Lech Walesa,Aung San Suu Kyi, Martin Luther King,Margaret Sanger y Mohandas Gandhi, para

35 Véase en Tucker, Politics as Leadership ,págs. 77-79, la discusión sobre los líderes noelegidos electoralmente.36 Véase Max Weber, «Politics as a Vocation»,en Gerth y Mills, comps., From Max Weber ,págs. 77-128. El profesor Michael O'Hare, en laUniversidad de California, Berkeley, proporcionóla articulación de esta idea.




nombrar sólo a unos pocos, se arriesgaron aldesastre social al desencadenar fuerzassociales incontrolables.

Las escuelas de administración de empresas

y de gerencia definen por lo común elliderazgo y su utilidad sobre la base de laactividad de la organización. Efectividadsignifica llegar a decisiones viables queinstrumenten las metas de la organización.Esta definición tiene la ventaja de suaplicabilidad general, pero no proporcionaninguna guía real que permita determinar lanaturaleza o la formación de esas metas.37 ¿Qué metas tenemos que perseguir? ¿Quéconstituye la efectividad, además de laaptitud para generar beneficios? Desde laperspectiva de un funcionario municipal quejuzga a una empresa local, la efectividad enla instrumentación parece un criterioinsuficiente. Una planta química puede serperfectamente efectiva en cuanto generabeneficios, pero al mismo tiempo puedeestar contaminando peligrosamente el aguade la localidad. Nos queda una pregunta:efectiva, ¿en qué?

Este estudio examina la utilidad deconsiderar el liderazgo en términos detrabajo adaptativo. El trabajo adaptativo es elaprendizaje requerido para abordar losconflictos entre los valores de las personas,

o para reducir la brecha entre los valorespostulados y la realidad que se enfrenta. Eltrabajo adaptativo requiere un cambio devalores, creencias o conductas. Laexposición y orquestación del conflicto -delas contradicciones internas-, en losindividuos y los grupos, potencian lamovilización de las personas para queaprendan nuevos modos de actuar.38

37 Véase Vroom y Jago, The New Leadership:

Managing Participation in Organizations. 38 Burns, Leadership, págs. 42-43; y Tucker,Politics as Leadership , págs. 98-105. Véase unareseña de la literatura sobre el l iderazgo conrespecto al conflicto, sus fuentes y la gerenciaen «Conflict and Legitimacy in the LeadershipRole», en Bass, Bass and Stogdill's Handbook of Leadership , cap. 15.* Reality testing: indagación de «la realidad» deuna visión, una política, etc. (N. del t.)

En esta concepción, lograr que la genteclarifique qué temas importan más, en quéequilibrio, con qué intercambios, pasa a seruna tarea central. En el caso de una industrialocal que contamina el río, la gente quiere

agua pura, pero también puestos de trabajo.Los intereses de la comunidad y de laempresa a menudo se superponen ycolisionan, con conflictos que no sólo seproducen entre facciones, sino también en elseno de las vidas de los ciudadanosindividuales, que también pueden tenernecesidades opuestas. El liderazgo exigeque se orquesten estos conflictos entre ydentro de las partes interesadas, y no sóloentre los miembros y los interesadosformales de la organización. Una cuestiónestratégica crítica en sí misma que no seplantea como dato es la de quiénes debenparticipar en las deliberaciones. La estrategiase inicia con el interrogante de quéinteresados tienen que adaptar ciertosmodos de actuar para que se progrese haciala solución. ¿Cómo se pueden ordenar en eltiempo los asuntos en disputa, o fortalecerlos vínculos que mantienen juntos a losimplicados como una comunidad deintereses, de modo que soporten el estrés dela resolución del problema?

Para clarificar una situación compleja de estetipo se necesitan muchos puntos de vista,

cada uno de los cuales ha de añadir unapieza al rompecabezas. Para clarificar unavisión hay que realizar un examen realista,*pero el examen realista no es un procesoexento de valores. Los valores se conformany perfilan en la fricción con problemasreales, y las personas interpretan susproblemas en función de los valores quesustentan. Diferentes valores arrojan luzsobre distintas oportunidades y facetas deuna situación. La consecuencia esimportante: la inclusión de perspectívasaxiológicas competitivas puede ser esencial

para el éxito adaptativo. A largo plazo, uncontaminador industrial fracasará sidesatiende los intereses de su comunidad.En vista de la difusión de los valoresecologistas, es posible que no puedaextenderse más allá de ciertos límites. A lainversa, la comunidad puede perder su baseeconómica si pasa por alto los intereses desu industria.




Lo importante en este caso es proporcionaruna guía para la elaboración de las metas yla estrategia. Al elegir el trabajo adaptativocomo guía, no consideramos sólo los valoresque la meta representa, sino también la

capacidad de esta meta para movilizar a laspersonas de modo que enfrenten y no evitenla cruda realidad y los conflictos. La tareamás difícil y valiosa del liderazgo puede serla de proponer metas y diseñar unaestrategia que promueva el trabajoadaptativo.39

¿Se reniega de este modo de la imagen delliderazgo como actividad visionaria? Enabsoluto. Lo que se hace es insistir en elacto de clarificar y articular los valoresorientadores de la comunidad. No basta queel liderazgo proporcione un mapa del futurosi desatiende los conflictos de valores, nique ofrezca una salida fácil que pase por altolos hechos.40 Los valores orientadores seinterpretan en el contexto de problemas que

39 Robert C. Tucker sigue una lógica similar,aunque sin llegar a una concepción normativa.Al basarse en la afirmación de Cecil Gibb en elsentido de que «el liderazgo florece en unasituación problemática», Tucker considera queel líder se orienta por las actividades de ladefinición del problema y la formulación e

instrumentación de la política. Este énfasis en ladefinición del problema apunta al examenrealista como valor instrumental clave delliderazgo. Véanse Tucker, Politics as Leadership , págs. 18-19; y Cecil A. Gibb, «ThePrinciples and Traits of Leadership», en Gibb,comp., Leadership , pág. 211.40 SeIznick proporciona un interesante análisisdel rol del liderazgo organizacional en laconformación de los valores orientadores de unainstitución, en Philip SeIznick, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation

(Nueva York, Harper and Row, 1957). TambiénDrath y Palus, en el Centro para el LiderazgoCreativo, han trabajado con la concepción delliderazgo (basada en la obra de Robert Kegan)como «dar sentido a la experiencia colectiva», loque nos orienta hacia la tarea de proporcionar ala gente un modo de dar sentido a su situación.Wilfred Drath y Charles Palus, «Leadership asMeaning Making in Collective Experience»(Greensboro, Center for Creative Leadership,1993).

requieren definición y acción.41 La gentedescubre y responde al futuro en la medidaen que lo planifica. Quienes lideran debenaprender de los acontecimientos y sacarpartido de las oportunidades imprevistas que

los hechos descubren.

42

Tienen queimprovisar. En plena Gran Depresión,Franklin Roosevelt pidió una«experimentación osada, persistente». Comoél dijo: «Es de sentido común tomar unmétodo y probarlo. Si falla, admitirlofrancamente e intentarlo con otro. Pero,sobre todo, intentar algo».43

41 Collins y Porras dividen la visión en doscomponentes: el propósito (un enunciado de los

valores orientadores) y la misión (una metapráctica a medio plazo que tiene en cuenta larealidad presente). Véanse James C. Collins yJerry I. Porras, «Organizational Vision andVisionary Organizations», California Management Review , vol. 34, otoño de 1991,Págs. 30-52.42 Véase el análisis que realiza Neustadt del malmanejo por Truman de la guerra de Corea enPresidential Power , págs. 103-122; allí seexamina el rol del presidente como maestro queenseña a dar sentido a los acontecimientos.Este análisis podría utilizarse en respaldo de la

crítica de Tucker a la distinción que traza SidneyHook entre el hombre extraordinario y el hombreque genera hechos, según la descripción de lanota 13 de este capítulo.43 Citado en Arthur M. Schlesinger Jr., «AClinton Report Card, So Far», The New York Times , 11 de abril de 1993, sección 4, pág. 13.Schlesinger dice que, «Salvo en la parte deadmisión franca del fracaso, ésa era la historiadel New Deal de Roosevelt». Véanse ejemplosde improvisación en otros contextos en «War Isthe Domain of Uncertainty», en general de

división barón Hugo von Freytag-Loringhoven,«The Power of Personality in War», Roots of Strategy: 3 Military Classics , libro 3 (Harrisburg,PA, Stackpole, 1991), cap. 4, págs. 252-289;Michael Cohen y James March, Leadership and Ambiguity: The American College President , 2.aed. (Boston, Harvard Business School Press,1986), y Robert D. Behn, Leadership Counts: Lessons for Public Managers (Cambridge,Publicaciones de la Universidad de Harvard,1991).




Como ejemplo que permita comparar estosmarcos de referencia podemos utilizar elcaso de Adolf Hitler, el adversario deRoosevelt. Si el liderazgo se defineexclusivamente por la influencia, Hitler

puede considerarse un líder auténtico yexitoso: movilizó a todo un país para quesiguiera su visión. Fue capaz de convencer amillones de personas para que organizaransus vidas en torno a sus ideas. Inclusoañadiendo el criterio de que las metas tienenque satisfacer las necesidades de losseguidores, además de las del líder,podríamos decir que Hitler lideró. Susmuchos seguidores de Alemania compartíansus metas. Él no se limitaba a imponer suspropios sentimientos e ideas. Llegó a suposición, en parte, expresando las penurias yesperanzas de muchas personas.

Además, según las normas de la efectividadorganizacional, Hitler ejerció un liderazgoformidable. En cientos de casos específicosde toma de decisiones, Hitler logródesarrollar la efectividad de lasorganizaciones alemanas. Estableció elobjetivo de restaurar la economía de su país,y consiguió hacerlo durante un cierto lapsode tiempo.

Si asumimos el supuesto de que el liderazgono sólo debe satisfacer las necesidades de

los seguidores sino también elevarlos,llegamos a un juicio diferente: Hitler esgrimióel poder, pero no lideró.44 Apostó por lasnecesidades y miedos más básicos de lagente. Si inspiró a las personas con el biencomún de Alemania, éste era el bien de unasociedad fragmentada y excluyente, quevivía de otras. Según la norma de laautoridad legítima, tampoco puede decirseque Hitler haya sido un líder. Elegido una vezpor una mayoría de alemanes en 1933,destruyó el aparato político democráticonaciente y mantuvo su dominio por medio

del terror.

Según el criterio del trabajo adaptativo queutilizamos aquí, también diríamos que Hitlerno ejerció el liderazgo. Aunque movilizóespectacularmente a su sociedad, tantodesde el punto de vista social como desde eleconómico, lo hizo primordialmente en la

44 Burns, Leadership , cap. 1.

dirección de evitar la realidad concreta. Alproveer ilusiones de grandeza, víctimaspropiciatorias internas y enemigos externos,Hitler erró el diagnóstico de los males deAlemania y llevó a su país al desastre.45 No

ejerció el liderazgo en mayor medida que uncharlatán practica medicina cuando ofreceremedios falsos.46

Hay varias ventajas en entender el liderazgoen términos de trabajo adaptativo. Primero,esa perspectiva apunta a la importanciaprimordial del examen realista en laproducción de resultados socialmente útiles:el proceso de sopesar una interpretación deun problema, y sus fuentes de datos,cotejándolos con otras interpretaciones. Sineste proceso, las definiciones del problemano constituyen un modelo de la situacióncausante de la tensión.47 Las concepcionesdel liderazgo que no valoran el examen

45 Véase una discusión sobre los diagnósticoserróneos de Hitler en Tucker, Politics as Leadership , págs. 89-96. Para un análisis de lascausas interiores de la guerra, conconsecuencias para la génesis de la segundaguerra mundial, véase Jack S. Levy, «DomesticPolitics and War», en Robert I. Rotberg yTheodore K. Rabb, comps., The Origin and Prevention of Major Wars (Cambridge,Publicaciones de la Universidad de Cambridge,1989).46 En los años de posguerra, Jasper Shannonescribió: «Una época más realista, por no decirmás científica, considerará que nuestra creenciaen líderes presuntamente capaces de resolvernuestros males sociales con magia política estan absurda como nos lo parece a nosotros elpoder divino atribuido a los monarcas de curarlas enfermedades del cuerpo». «The Study ofPolitical Leadership», en jasper B. Shannon,comp., The Study of Comparative Government (Nueva York, Greenwood, 1949); citado también

en Paige, The Scientific Study of Political Leadership , pág. 42.47 En el sistema norteamericano, el examenrealista toma formas analíticas y políticas, puescada facción política pone a trabajar a suspropios analistas, y la norma es la discusiónabierta sobre las diferencias entre ellos. Véase,por ejemplo, Charles E. Lindblom, Tbe Policy- Making Process (Englewood Cliffs, Nueva

jersey, Prentice-Hall, 1968).




realista alientan a las personas a realizar suvisión, por equivocada que ésta sea. El errorde Hitler fue tanto de diagnóstico comomoral.48 Para producir trabajo adaptativo,una visión debe seguir los contornos de la

realidad; debe tener exactitud, y nosimplemente imaginación y atractivo.49

Además, centrarnos en el trabajo adaptativonos permite evaluar el liderazgo en curso, enlugar de aguardar a que se produzcan susresultados. Podríamos haber detectadoprecozmente el carácter defectuoso delsondeo de la realidad realizado por Hitler.Había muchos indicios. Su elección en 1933,basada en una plataforma de exaltación ycreación de chivos expiatorios, nos habríahecho cuestionar la salud del aparato deresolución de problemas de la sociedadalemana, a pesar de la apariencia deautoridad legítima que emanaba de unaelección democrática. No habríamos tenidoque aguardar los resultados de susesfuerzos.

48 Un error de diagnóstico consciente es tambiéninmoral. Como una tendencia común de lassociedades humanas consiste en huir de lasmalas noticias, buscar soluciones simplistas oestrechar filas en torno a las antiguas, somosvulnerables a charlatanes que nos extravían con

diagnósticos equivocados.49 Otros estudiosos han abordado este problemanormativo de un modo un tanto análogo al mío,pero con formulaciones que me parecen menosútiles para el profesional. Por ejemplo, el teóricode la ética Robert Terry, ex director delReflective Leadership Center en la Hubert H.Humphrey School of Public Affairs, de laUniversidad de Minnesota, ofrece estadefinición: «El liderazgo es el coraje paramejorar y permitir que surja la acción auténticaen el pueblo». En este uso, «acción auténtica»

designa algo afín a lo que Yo entiendo porexamen realista. Véase Terry, Authentic Leadership . Joseph Rost da la siguientedefinición: «El liderazgo es una relación deinfluencia entre los líderes y sus seguidores, conla intención de realizar cambios reales quereflejen sus propósitos compartidos», Con elconcepto de «cambios reales», Rost sigue unavez más la idea del trabajo adaptativo. VéaseRost, Leadership for the Twenty-First Century ,pág. 102.

Además, al utilizar el criterio del trabajoadaptativo no necesitamos imponer nuestrapropia jerarquía de necesidades humanas alas necesidades legítimamente expresadasde la Alemania de esa época. En el análisis

de la respuesta de una comunidad a lasduras realidades, nosotros nos hacemos lassiguientes preguntas: ¿Ponen a prueba susmiembros la concepción que tienen delproblema, cotejándola con otrasconcepciones que existen en la mismacomunidad, o se adhieren defensivamente auna cierta perspectiva, mientras suprimenlas otras? ¿Examinan seriamente laspersonas la relación entre medios y fines?¿Están abiertos a examen los conflictosrelacionados con los valores y la moral delos diversos medios? ¿Son las políticasanalizadas y evaluadas para distinguir loshechos de la ficción?

En la Alemania nazi, Hitler suprimió lacompetencia entre las diversas perspectivasde los alemanes. Estableció una norma deconformidad que excluía las opiniones quepudieran poner a prueba su propia visión delos problemas del país. Por lo tanto, la genteno pudo analizar la hipótesis de que existíauna relación entre la situación económica deese momento y la ciudadanía de los judíos.50

50 Véase un análisis de las teorías conspirativashistóricamente utilizadas por los pueblos paraexplicar sus dificultades en Franz Neumann,«Anxiety and Politics», en The Democratic and the Authoritarian State: Essays in Political and Legal Theory (Nueva York, Free Press ofGlencoe, 1957), págs. 283-287. Neumann diceque «así como las masas esperan liberarse delmalestar por medio de la identificación absolutacon una persona [una figura carismática],también atribuyen su malestar a ciertaspersonas que lo introducen en el mundo pormedio de una conspiración... El odio, elresentimiento, el miedo creados por los grandes

trastornos se concentran en ciertas personas,denunciadas como conspiradores diabólicos»(pág. 279); citado también en Robert C. Tucker,«The Theory of Charismatic Leadership»,Daedalus , vol. 97, verano de 1968, pág. 752.Véase un enfoque de la víctima propiciatoriadesde el punto de vista de la teoría de lasrelaciones objetuales en Leonard Horwitz,«Projective Identification in Dyads and Groups»,en Colman y Geller, comps., Groups Relations Reader 2 , págs. 28-30.




No se sometió a un examen abierto, técnicoo moral, la idea de que un «territorio sinjudíos» supondría la restauración deAlemania. Incluso en las operacionesmilitares, los responsables de la política

alemana perdieron flexibilidad pararesponder a las condiciones cambiantes. Elideal de la voluntad generó decisiones quedesatendían la complejidad de lascircunstancias.

Trabajar dentro del propio marco dereferencia de la sociedad es particularmenteimportante en casos menos obvios que el dela Alemania nazi. Por ejemplo, unaconsultora internacional en desarrollo puedeplanificar una serie de intervenciones en unacultura extranjera. Evaluar los objetivos deesa cultura según los valores de laconsultora podría ser peligroso. Pero laconsultora puede evaluar la calidad deltrabajo sin imponer sus propias creencias.Puede evaluar la medida en que la cultura noaborda los problemas que surgen de suspropios valores y propósitos. Y, lo quequizás es más significativo si la consultoratiene alguna influencia, tal vez sea capaz deayudar o impulsar a la sociedad en la laborde clarificar sus valores y propósitosconflictivos, y de enfrentar los penososintercambios y ajustes necesarios parareducir la brecha entre los propósitos y las

condiciones presentes. Si la sociedadprohibe a ciertos partidos, suprime derechosde segmentos de la población o aplica larepresión y la tortura, ¿qué perspectivaaxiológica queda obliterada con lossilenciados? ¿Qué aspectos de la realidadque ellos ven se están manteniendo ocultos?¿Qué podría hacer la consultora para alentara los diversos sectores de la cultura aacelerar su propio cambio de actitudes,hábitos y creencias?

Como el liderazgo afecta a muchas vidas, el

concepto que empleemos tiene que seramplio. Debe dar cabida a los valores dediversas culturas y organizaciones. Nopuede ser imperialista. Pero no podemos darla cuestión por resuelta diciendo que elliderazgo está exento de valor y definiéndolosimplemente en función de sus instrumentos(influencia, poderes formales, prominencia) ode los recursos personales (aptitudes,comportamiento, temperamento). Quienesnos escuchen hacen algo más con lo que

decimos. Convierten los instrumentos yrecursos en valores que orientan sus vidasprofesionales.

En este estudio, el liderazgo aparece

orientado por la tarea de realizar un trabajoadaptativo. Como veremos, la influencia y laautoridad son factores primordiales, perotambién imponen limitaciones Soninstrumentos, no fines. El fin del liderazgo esel abordaje directo de los Problemasdifíciles, problemas que a menudo requierenuna evolución de los valores; su esencia esconseguir que ese trabajo se haga.

Está claro que nuestras sociedades yorganizaciones necesitan del liderazgo en elsentido elaborado aquí. Enfrentamosimportantes desafíos adaptativos.Necesitamos una concepción del liderazgoque proporcione orientación práctica, demodo que podamos evaluar losacontecimientos y las acciones en curso, sinaguardar los resultados. Tambiénnecesitamos un regulador de nuestratendencia a ser arrogantes y grandilocuentesen nuestras visiones, a huir de las durasrealidades y de la cotidianeidad delliderazgo. Expresiones como «liderazgotransformador» alimentan esagrandilocuencia. Además, como veremos,una estrategia de liderazgo destinada a

realizar un trabajo adaptativo suponecondiciones y valores que estén enconsonancia con las exigencias de unasociedad democrática. Además del examenrealista, entre ellos se cuentan el respeto alconflicto, a la negociación y a una diversidadde opiniones dentro de la comunidad; lacohesión comunitaria creciente; el desarrollode normas acerca de la asunción deresponsabilidades, el aprendizaje y lainnovación, y el mantenimiento del malestarsocial dentro de una gama tolerable.

Pero este concepto de liderazgo tienedesventajas potenciales que requiereninvestigación. La palabra «adaptación»fácilmente sugiere la idea de «sobrellevar lascircunstancias», como si uno debierasometerse pasivamente a una realidadinflexible. A menudo es cierto que hayrealidades inflexibles que debemos enfrentary no evitar, pero puesto que gran parte de larealidad social es producto deordenamientos sociales, y la realidad física




cede cada vez más ante el impactotecnológico, es obvio que muchas denuestras realidades poseen una plasticidadconsiderable, y nos haríamos un flaco favoradoptando una actitud pasiva ante ellas.51

Además, como la adaptación es unametáfora de origen biológico, y en biología elobjetivo es la supervivencia, el liderazgocomo «actividad para movilizar laadaptación» podría evocar un énfasisexcesivo en la supervivencia. Sin duda,tenemos una multitud de valores preciosos -libertad, igualdad, bienestar humano, justiciay solidaridad- por los cuales asumimosriesgos, y el concepto de «adaptación»aplicado a las organizaciones y sociedadeshumanas debe sostener esos valores confirmeza. Con estas preocupaciones enmente, pasamos a un examen más profundodel trabajo adaptativo.

Tomado de Ronald A. Heifetz: “Liderazgo sinrespuestas fáciles” , Piados, B. Aires, 1997

51 Véase Eric J. Miller, «OrganizationalDevelopment and Industrial Democracy: ACurrent Case-Study», en Colman y Geller,comps., Group Relations Reader 2 , pág. 245.





5. INTERIORIZACIÓN, PROYECCIÓN Y CONSTRUCCIÓN DEVALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA





¿POR QUÉ LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA?

Jorge Yarce

Los líderes empresariales más notablesconfirman que su éxito se ha basado en losvalores que han profesado y procuradoinfundir a todos en su organización,independientemente de que dichos valoresestén definidos o no corporativamente juntoa la misión y a la visión. El papel de losvalores en la dirección de una empresa esdefinitivo. La pregunta lógica es cómohacerlos efectivos de modo que se traduzcanen una fuerza que impulse la empresa en

forma eficiente hacia el logro de sus metas, ya las personas a su realización profesional ypersonal

Un punto medular es tener claro que si losvalores están primero en las personas, losviven ellas en la práctica, podrá decirse queestán en la familia, en la empresa y en lasociedad. En sentido contrario, el sistema nofunciona. Una sociedad o una instituciónpueden profesar determinados valores, peroeso no quiere decir que las personas losvivan realmente, lo cual es causa de muchas

frustraciones y del prejuicio de que losvalores son algo ideal, teórico, o un temaético importante, pero no pasan de ahí.

Precisamente se trata de demostrar que losvalores son practicables, productores debeneficios para la empresa, para la persona ypara el medio social. Y, por tanto,constituyen una auténtica ventajacompetitiva frente a quien no da esaprioridad a los valores.

Valores útiles, rentables, operativos

Para que los valores sean una ventajacompetitiva, su práctica debe notarse en laproductividad de la empresa, en el ambientede trabajo, en la rentabilidad de la empresa,en las relaciones humanas , en la forma dedirección, en la calidad del servicio, en elclima de confianza y credibilidad en laspersonas, en el estilo de dirección, en laforma de realizar el trabajo, en el manejo deltiempo, en el trabajo en equipo, en la amistad

que genera el compañerismo, en eloptimismo y buen humor que suaviza lasasperezas normales de la vida profesional. Sitodas o buena parte de esas cosas se dan, esporque existe en la organización unconstante afán de hacer mejor las cosas, lagente cambia de actitudes y de conducta, nose deja llevar por la rutina o la mediocridad,ni por el paso de los años, que puedeconvertir el trabajo en una tarea gris yanodina. Cuando se trabaja por valores y con

valores, el trabajo se transforma en unapoderosa fuente de realización personal.

Esto quiere decir que, como consecuencia,deben mejorar los niveles de rendimiento, lagestión con calidad integral, el climaorganizacional, la satisfacción de la gente yla proyección de la empresa a su entorno.Igual de válido es para las empresas,organizaciones o instituciones de todo tipo,públicas y privadas, para el gobierno, lasfuerzas armadas, la Iglesia, los gremios, etc.No se pueden invocar los valores para

disimular la ineficacia o para ampararse en ladificultad de las circunstancias o del medioeconómico y social.

Para convertir los valores en una ventajacompetitiva hace falta, entre otras cosas:propiciar el desarrollo de los individuos através de su ejercicio personal, aprender aaplicarlos en el trabajo profesional, generarun sentido de compromiso y pertenenciabasado en la participación y crear unacultura de calidad, servicio, compromiso,respeto, justicia y equidad.

Cultura basada en valores

Hay que elaborar estrategias de desarrollohumano y organizacional que tiendan a crearuna cultura basada en valores. No basta contenerlos definidos o fijarlos en las carteleras.Es indispensable verlos convertidos enhábitos operativos arraigados en la gente,para que de verdad puedan ser una ventajacompetitiva. Se trata de ver quién logra que





su servicio o su producto sea mayormentefruto de la vivencia auténtica de valores quehacen a las personas más productivas, comola creatividad, la innovación, laresponsabilidad, la iniciativa, la sinergia del

trabajo en equipo y el liderazgo compartido yparticipado.

La fuerza desencadenante de la vivenciaorganizada de los valores, no sólo es unaventaja competitiva para quien los practicasino que contribuye decidida yejemplarmente a que, a nivel social, lapreocupación y la conciencia sobre laimportancia de los valores se convierta enuna realidad sólida.

Gerencia por Valores

A nivel directivo la Gerencia o Dirección porValores se apoya en la determinación de lasfortalezas y debilidades personales que llevaa un diagnóstico realista sobre los valoresnecesarios para desempeñar bien el cargo dedirección. Eso es posible lograrlo conmetodologías interactivas, grupales eindividuales, con una asesoría confiable quepermita verificar la incidencia del aprendizajeen la conducta personal.

Los valores constituyen la diferencia a lahora de comparar las empresas. No son latecnología, las estructuras administrativas olos procesos, el mercadeo o la solidezfinanciera, lo que en último términoconstituye la clave del éxito empresarial.Todo eso, que podemos denominar elsistema técnico de la empresa,imprescindible para ser competitivo en elmundo de hoy, se subordina al sistema humano , es decir a la empresa que tienecomo centro la persona, y que se organizacomo un conjunto de redes de cooperación ytrabajo unidas por el propósito de obtenerunos beneficios económicos, de desarrollar

su capital intelectual, de cumplir con unamisión social.

Los valores que soportan el sistema humanode la empresa –según Tomás Calleja – sonprincipalmente: valores dinámicos (cambio,flexibilidad, negociación), más que estáticos(inmobilismo, resistencia, rutina), valorescualitativos (calidad, satisfacción denecesidades humanas y del entorno social),más que cuantitativos (demanda-consumo,

capacidad de producción, necesidadesmateriales,), valores de conocimiento (saberespecializado, visión global, aprendizajecontinuo) más que habilidades o destrezas(hacer, sola información, creer que ya se

sabe casi todo), valores personalizados(trabajo productivo-formativo, compromiso, ycreatividad), más que meramenteindividuales (materiales, imagen, cargo) yvalores éticos (fines personales, rectitud deconducta, búsqueda de la felicidad) más queestéticos, sensibles o económicos.

Valores, motivación y desempeño

Los valores, pues, sustentan la motivación eimpulsan las expectativas de desempeñomucho más allá de trabajar sólo con base en

la tarea. Se convierten en fuente vital desupervivencia y de creación de futuro.Ayudan a la expansión y a superarsituaciones de recesión o de desánimo en lainversión. Son accesibles a todos, concapacidad para arraigar en todos, si existeuna política permanente de promoverlos y deformar constructores y multiplicadores devalores en toda la organización.

Los valores se convierten en clara ventajacompetitiva si fortalecen la motivación, elrendimiento y la retribución. Hay valores queenlazan con los motivos externos oextrínsecos de mi trabajo (ganar un salario,acabar las cosas bien, etc.). Otros tienen quever con los motivos internos o intrínsecosreferidos a la satisfacción (autoestima,desarrollo personal) y hay valorestrascendentes, referidos a los otros, a laproyección social (servir, resolvernecesidades sociales, solidaridad, ayuda alos semejantes).

Cuando una empresa trabaja por valores,promueve valores en todos los niveles yactividades, incorpora los valores como foco

de la actividad directiva, y centra eldesarrollo humano de su gente en lograrque vivan y practiquen los valores en el día adía, se configura lo que denominamosGerencia Por Valores (GPV), una filosofía dela dirección empresarial que viene tomandofuerza en esta década, siendo asumida porlos más importantes líderes empresariales.





CONSTRUCCIÓN DE VALORES10 PASOS

Jorge Yarce

PRIMER PASO:Conocer e interiorizar los valores.

El valor es siempre un bien, creado odescubierto por el hombre, elegidoconsciente y libremente, que busca serrealizado (Derisi), llevado a la práctica, vividorealmente.

El valor tiene una cara ideal, como aspiración

(civismo, honradez, calidad) no referida anada ni a nadie en concreto, o como undeber ser digno de ser alcanzado, pero loque interesa examinar aquí es aquel valorque se incorpora a la vida, no el que sequeda únicamente en la aspiración, en eldeseo, en el ideal general. Mientras yo no losincorpore a mi conducta, o no se reflejen enmis actos, no puedo decir que tengo esosvalores aunque intelectualmente adhiera aellos

Si me quedo sólo en el deseo, no construyoningún valor. Si la voluntad tiende a poner enmarcha los actos que me hacen ser, porejemplo, responsable, o que caracterizan auna persona responsable (saber sobre elvalor), entonces ya estoy construyendo,poniendo la base. Pero si me quedo en actosaislados de responsabilidad, dejo laconstrucción empezada.

La consciencia y la libertad son esenciales alproceso, y cuando ya se logra el hábito –repetición estable de los mismos actos – permanecen implícitas, inherentes a laconducta. Sería absurdo pensar que lo que

se logra consciente y libremente se vaya aconvertir en algo mecánico o automático.

La dirección general que sigue el procesopodemos describirla así:

Conocimiento(lo que es cada valor) ––> Acción práctica consciente –––––> Integración a la conducta –––––––>Hábito inconsciente (incorporación vital).

Puedo conocer un valor (tenerlo en mente,incluso desearlo), pero es mera informaciónmientras no lo lleve a la prácticaconscientemente. Pero aún así, mi obrar noes todavía valioso mientras no lo integre a miconducta también conscientemente y, através del tiempo, posea hábitos con loscuales la conducta se estabiliza, me lleva ahacer lo mismo sin tener que proponérmeloexpresamente, sin buscarlo deliberadamente.

Sabemos ya que los valores son objeto demúltiples clasificaciones o enumeracionesde tipos de valores: materiales, económicos,estéticos, éticos, sociales, religiosos, etc. Noimporta tanto entrar en ese tipo deexplicaciones como señalar que los valores alos que nos referimos aquí son los valoreshumanos, más subjetivos que los materialeso económicos.

El proceso de incorporación vital del valor,cuya culminación es el ejercicio de lo quefilosóficamente se denomina como virtud

(hábito subjetivo y operativo estable derealizar el bien en un determinado aspecto),tiene diferente intensidad según la clase devalor de que se trate. Hablar del dinero comoun valor, cuya realidad es simbólica, no eslo mismo que hablar de la lealtad comohábito subjetivo o de la calidad comoprincipio.

Por extensión podemos decir que lasorganizaciones o conjuntos humanos depersonas, para producir determinado tipo debeneficios, también tienen valores, y que no

necesariamente ellos son la suma de losvalores de las personas, porque el fin comúnva más allá del fin individual. Por eso unaempresa puede tener valores que la hacentambién competente y competitiva, más queaquella que no los tiene arraigados en sucultura o en la que no hay una prácticacolectiva de los mismos.





SEGUNDO PASO:Práctica personal e interpersonal de losvalores

La idea esencial es tener plena conciencia deque practicar los valores es un asuntopersonal e intransferible. Nadie los puedevivir por mí. Es decir, requieren el ejercicioindividual, las acciones específicas de cadauno. Por ejemplo, para yo ser sinceronecesito decir la verdad, hablar confranqueza, ser claro y transparente en miconducta, decir lo que pienso, ser auténticoen mi comportamiento, etc.

La práctica de los valores exige un valor quees como el hilo conductor para lograr suincorporación como hábitos: la constancia,que lleva a trabajar con ánimo firme y

estable, no dejándose apartar del propósitopor las dificultades o circunstanciasadversas. Sin práctica, voluntaria y libre, noes posible construir ningún valor nicomunicarlo a otros. Lo más importante esque la práctica de los valores en el trabajo setraduzca en la calidad de sus resultados, enla satisfacción de quien lo realiza y en elclima positivo o ambiente estimulante detrabajo en la organización.

La práctica de los valores se refuerza no sólodesde el sistema formal de la organización,

es decir, con base en ciertas estructurasadministrativas determinadas en losmanuales de funciones o en losprocedimientos establecidos. Todo esto estámuy bien, pero hay que desencadenar lasfuerzas del sistema no formal o espontáneo:la comunicación informal, la confianza, laamistad, el conocimiento mutuo, lascapacidades de la gente que van más allá desu competencia o preparación profesional,los grupos de intereses o aficiones y elliderazgo virtual o no visible.

Practicar valores es demostrar en el día a díaque se piensa, trabaja, se produce, se sirve,se crea, de modo que aquello conforma unsistema de trabajo y un clima colectivo en lamedida en que la relación interpersonalfacilita el traspase de valores, que operan,como decíamos antes, a la manera de unsistema de vasos comunicantes en el que lasubida del nivel en uno, repercute en losotros o viceversa.

En la práctica de valores se produce unacadena de valor agregado o de agregacióncontinua de valor: se reconocecorporativamente que hay cosas que añadenvalor a la empresa –por ejemplo la lealtad de

sus empleados – y que hay otras que restanvalor a la acción colectiva, por ejemplo, elchisme como hábito que desfigura loscauces correctos de la comunicación interna.

Los que restan valor o lo anulan son losantivalores o contravalores, que también sonhábitos operativos, que no conducen a lapráctica del valor o a su encarnación enforma de virtud, sino a su contrario, a unvicio, a algo dañino. Lo cual exige unproceso de desaprendizaje que debe tener lamisma fuerza del aprendizaje, pero en formade desarraigo de los contravalores queconlleva a la implantación de loscorrespondientes valores.

La práctica auténtica de los valores esaquella que genera un mejoramiento en losfrutos de mi trabajo, en la calidad delproducto o del servicio pero,consecuentemente, me mejora a mí mismo.Por eso podemos afirmar que si nos hacemos mejores , si adquirimos másvalores que tengan vigencia en la conducta,mejoraremos todo lo que hacemos .

La conjunción adecuada y jerarquizada delos valoremos que practicamos confiereunidad y coherencia a la conducta, opuesta ala falta de compromiso y de identidad querevela una persona que es contradictoria ensus valores, o que los cambia al son de losintereses, estados de ánimo o influenciasexternas a ella.

La empresa puede idearse un sistema dereconocimiento de valores que permitaestimular a quienes se esfuerzan enacrecentarlos y en comunicarlos por vía de

ejemplaridad a los demás

TERCER PASO:Aprendizaje continuo de valores

Un cambio de paradigma en lasorganizaciones actuales es su conversión enorganizaciones de aprendizaje. Ya pasaronlos tiempos de la pasividad, de lacapacitación para los de abajo, de nopermitir que la gente piense (“a usted no se





le paga por pensar”), de no contar con elpotencial intelectual y emocional de la gente

Las empresas viven con el constante reto de

la innovación, y ésta no se genera si no hayconocimientos nuevos, frutos de lacreatividad propia o ajena, pero que setraduce en nuevas formas de hacer lascosas. Para llegar a eso hay que facultar o“empoderar” a la gente con base a su máspreciado potencial: su inteligencia, sucapacidad emocional y vital, de modo queconozca más, piense más, ensaye nuevasposibilidades, rompa viejos paradigmas, seatreva mirar las cosas desde otros puntos devista, mire lo que hacen sus competidores,etc.

En las organizaciones de aprendizaje uorganizaciones inteligentes (learning organizations) la gente está continuamenteaprendiendo a aprender y aprendiendo a emprender en busca de la excelencia: todosaprenden y todos enseñan. Lo másimportante es tratar de multiplicar el capitalintelectual, humano y estructural uorganizacional.

Sus características está muy relacionadascon el desarrollo de valores. Por ejemplo eltrabajo en equipo, que es uno de sus pilares,

no es posible llevarlo adelante sindisponibilidad, colaboración, saberescuchar, participar, compromiso,identificación con objetivos comunes. Losvalores hacen viable el trabajo en equipo ylos antivalores lo hacen inviable. El afán deaprender es la columna vertebral de laorganización inteligente. Si existe afán deaprender y posibilidades de enriquecer elconocimiento, entonces surgen lassituaciones que lo posibilitan, antes, duranteo después del trabajo. Si se piensa en cómomejorar las cosas. Pero, muchas veces hay

que volcar ese afán en desaprender cosasque se daban por definitivas o porinmodificables. Este desaprendizaje es tanvital como el aprendizaje que viene después,una vez que el terreno está despejado.Creencias del tipo de que “yo hago lo queestá mandado en el manual y medespreocupo de los demás” o “no tener tiempo para nada es signo de éxito”. Soncreencias, costumbres o normas que sirvende freno para no crear, ni tener espíritu de

iniciativa, o para trabajar a remolque de lascircunstancias, haciendo sólo lo que estáprevisto.

Hay en las organizaciones falsas creencias,

que se convierten en normas frías, sin vida,que constituyen una fuga del valor, ojustifican la ausencia de virtudes en laspersonas. Lo primero que le presentaron alnuevo Presidente de Sears, famosa empresaque iba de capa caída hacia la quiebra,fueron los cientos de manuales recogidosdurante un siglo de experiencia. El no quisoentrar por ese camino e invitó a su equipo apensar en cómo hacer algo diferente parasalir adelante más que ponerse a estudiarpapeles viejos que no van a resolver losproblemas de ahora ni los de mañana.

Un paso inicial para desaprender es cambiarde actitud ante las cosas, mirarlas de otramanera, salirse del círculo obligatorio de loaprendido antes y de la experiencia personal.Pero para no quedarse en actitud de esperahay que modificar los valores que oantivalores que traemos de antes o que noscondicionan para cambiar (inmobilismo,resistencia, rutina, desmotivación,insatisfacción, activismo. García y Dolanhablan de que el cambio de cultura suponeante todo un cambio de valores. Y dicen quesi la tasa de aprendizaje es mayor que la tasa

de cambio, está asegurado el éxito deadaptación de la empresa a nuevassituaciones. El aprendizaje continuo devalores lleva al mejoramiento continuo deproductos y servicios, es decir a mejorar losresultados de la empresa en términoseconómicos, de contribución a la sociedad yde desarrollo humano de sus empleados.

CUARTO PASO:Compartir y alinear los valores

El aprendizaje en una organización o es

compartido o no es verdadero aprendizaje. Ycuando se trata de los valores, siempre seunen a la visión, porque en realidad esimposible pensar en lo que se quiere llegar ahacer, en el sueño hacia el futuro, si no va aacompañado de valores que den soporte a lavisión, para mantenerla viva, presente yactuante. Si la visión es el ideal, la imagen delo que se quiere alcanzar en el futuro,compartirla es lograr el compromiso de





todos frente a ella, para que pueda serrealidad.

La visión está íntimamente ligada a losvalores, a la razón de ser (misión) y a aquello

hacia donde apunta la actividad (metas) Losvalores organizacionales, definidos oexplícitos en otras formas, ejercen un podercolectivo, hacen las veces de una imagenmental que se graba fuertemente en cadauno de los partícipes de una empresa. Paraque el que llega nuevo son un marco dereferencia imprescindible a la hora deidentificar lo que es la organización.

Bien conocida es la afirmación de PeterSenge: "No importa lo que la visión es sinolo que la visión logra". y lograr la visión esposible en la medida en que hay valores quenos identifican en el propósito fundamental.Incluso, es conveniente buscar que haya nosólo identidad con la visión corporativa sinocoincidencia entre la visión personal en mitrabajo y la visión de la empresa.

La visión y los valores compartidos formanun vínculo común que impregna laorganización y brinda coherencia aactividades dispares y concentra lasenergías para el aprendizaje. Asimismo, esacohesión se manifiesta en los equipos detrabajo, que en las organizaciones de

aprendizaje se denominan equiposinteligentes, porque se apoyan en lacapacidad personal, en la iniciativa y lacreatividad para trabajar por el objetivocomún desde el principio, subordinando lasingularidad, que a veces se da en losgrupos de trabajo, al logro colectivo.

Si la visión ejerce un atractivo poderoso ylos valores que la acompañan son losadecuados para soportarla, produce laconvergencia del modo de pensar, detrabajar y de los valores de las personas en

torno a ella. El hecho de constituir unobjetivo general a largo plazo, obliga a uncompromiso que necesita de estabilidad ypermanencia

Los valores necesitan un proceso dealineamiento, de un lado entre la visión, lamisión y los valores corporativos definidosdentro de una planeación estratégica. Perotambién hace falta la alineación entre losvalores personales de los empleados y los

valores corporativos para que se produzcauna sinergia mayor en su puesta en práctica.

Es decir se trata de que los valores se vean

reflejados en la misión y sean el fundamentopara el logro de la visión. Buscar que seincorporen a la vida personal los valores quese definen con la participación de todos —lamejor forma, pues facilita el compromisoposterior— A la larga, se convierten en lafuente de todas las decisiones porque todosdeben acatarlos y procurar vivirlos. Estoúltimo, lleva a descender al pormenor deltrabajo diario, de la comunicación, de laasignación de recursos, de las metas deventas, de la solución de problemas, de tomade decisiones, del manejo del tiempo, etc. Loanterior implica un desglose constante dequé valores son más aptos para atender cadafrente y de cómo hacer para que seincorporen a la acción del empleado o delejecutivo y se conviertan en hábitos firmes.

Lógicamente se necesita una promoción devalores y una conciencia de trabajo porvalores en toda la estructura laboral, demodo que nadie se margine del sistema. Elefecto colectivo a partir de la persona es loque permite hablar propiamente de culturaen una organización. La cultura no es otracosa que el conjunto de valores que se

profesan y practican como meta corporativa.De ahí que estén sujetos a estrategias.

QUINTO PASO:Construir valores, una tarea de todos

La construcción de valores la ponen enmarcha las organizaciones, pero sefundamenta en la conducta de las personas,primeras beneficiadas y responsablesúnicas de que los valores operenefectivamente. Por eso, hay que empezarpor uno mismo: conocimiento, consciencia,

decisión, acción, hábito —estamos en elterreno del valor y la virtud –, propósito yconstancia y diligencia para mantener elpropósito —a lo largo del tiempo— comprobando los resultados en mi conductay en la percepción que los demás tienen deella.

Puede ocurrir que yo me perciba muy bien ala hora de analizar mis valores o antivalores.Pero lo que cuenta en términos de cultura





empresarial no es tanto cómo me veo yo sino cómo me ven los demás. No se trata de quela forma como me ven los demás signifiqueque está definiendo mi personalidad (que yosea así).

Así como es posible tener unos indicadoresde gestión, que cuantifican y porcentualizanel aporte del trabajo de una persona, haytambién unos indicadores de actitud o devalores o antivalores, por los cuales semiden las evalúa la forma como los demásperciben mi actuación, y eso tiene una fuerzapredictiva y una confiabilidad grande. Porejemplo, si 20 personas que me conocen ytrabajan conmigo todos los días coincidenen la apreciación de que yo soy ordenado,esto es indicador de que de alguna formaestoy siendo difusor de un valor. Y si lo queperciben es un antivalor, soy un riesgo paralos demás.

Es útil, para esos efectos, emplear algunaherramienta de diagnóstico que facilite laevaluación cuantitativa de la percepción. Así se concretan mejor los factores de riesgo enel caso de los antivalores o los factores defortalecimiento en el caso de los valores.Hecha las ponderaciones estadísticas y lastabulaciones, según la prueba de que setrate, lo importante es ofrecer la oportunidadde cambio a quienes presentan factores de

riesgo o convertir en multiplicador a quiensobresale en la práctica de un determinadovalor a nivel corporativo. En este tipo deevaluación, los datos deben mantenersedentro de la máxima privacidad, de modoque el depositario sea la persona misma ylos responsables de la organización en lamedida necesaria, y acordada pormecanismos participativos, para poderayudar efectivamente al cambio personal,porque ese es el objetivo: que el cambio deconducta personal lleve a la transformaciónde la cultura corporativa.

En ambos casos el proceso deacompañamiento (coaching) es un medioque permite el seguimiento y el apoyo a nivelindividual y de grupo. En el caso de gentecon factores de riesgo (indicadores muyaltos en antivalores), el planteamiento básicoes que la persona no vea tanto un problemacomo una oportunidad de cambio, demejoramiento.

Todos los seres humanos tienen unpotencial casi ilimitado de desarrollopersonal. En el caso de la empresa, eldiagnóstico y las herramientas de ayudabuscan, ante todo un beneficio para la

personas aunque, obviamente, laorganización se beneficia directamente delos cambios de conducta .

Durante el proceso de acompañamiento, elconsultor ayuda a la persona a tener unaclara conciencia de su situación y aencontrar unas soluciones o metas quesalgan de la misma persona, colaborándoleen la construcción de un plan de acción. Elacompañamiento contribuye a que cadapersona de la empresa conozca su potencial,identifique sus puntos débiles y se hagaresponsable de su crecimiento personal yprofesional. Otro de los medios paraconstruir valores como una ventajacompetitiva dentro de una organización es laformación de líderes multiplicadores oconstructores de valores que dirijan suacción a núcleos pequeños, dentro de loscuales también surjan otros líderes queprolonguen el proceso hasta llegar a todoslos niveles de la empresa.

SEXTO PASO:Configurar la empresa como un sistema de

valoresPara comprender los valores y desencadenarsu dinamismo operativo hay que partir delser de la persona, de su unidad compleja,modelo ejemplar de cualquier sistema (unatotalidad compleja que se explica por lainteracción de sus partes). Pérez López hablade sistemas cerrados , cuya situación es deequilibrio, como los que estudia la mecánica,abiertos , aquellos capaces de aprender –conmás de una situación de equilibrio y con unaprendizaje ascendente –, como ocurre con laevolución, y libres , susceptibles de

aprendizaje positivo y negativo.

El hombre es un sistema libre y configurasistemas libres: cada uno de nosotros lo es ylo son las organizaciones o sociedades queel hombre crea. En ellos se absorben lossistemas cerrados y los abiertos, pero lacausa de los desastres mayores o de laprosperidad es el sistema que construyevalores. Ellos no se dan, estrictamentehablando de los valores humanos, sin el





hombre. A diferencia de otros sistemas quese dan dentro del ser humano, como elsistema inmunológico, en el que todo estáprogramado y opera sin necesidades deórdenes, el sistema humano se autodirige

libremente.La capacidad del hombre de configurarvalores diferentes, de adaptarlos a su vida, yla permanente alternativa de elegir entrevalor y antivalor, o entre virtud y vicio, esposible por tratarse de un sistema libre, quepuede mejorar siempre, y que puedeempeorar, pero no indefinidamente porquedejaría de tener sentido, sería lo contrario deun sistema. Por eso, para cambiar unacultura negativa hace la falta latransformación, el cambio asimilado yprovocado.

La concepción de la empresa como unsistema permite ver las interrelaciones desdela visión de conjunto, y con base en ella y enlas interrelaciones funcionales de losdiferentes niveles y de grupos de tareas o deproyectos, crear las visiones compartidas.Esto da paso a la organización virtual,desburocratizada, simplificada, donde no esnecesaria la visibilidad de las jerarquías ycuya eficacia no está representada por elnúmero de procesos, trámites y papeles quemaneja (recordemos que burocracia es el

poder del papel y de las oficinas) sino por lastareas que resuelve con base a unadistribución de equipos de trabajo quemanejan mucha información y la analizan afondo.

Así podemos pensar en la empresa como unsistema de valores, dotados de unidad, quele brinda consistencia y permanencia a laorganización y la proyecta a la sociedad. Losvalores operan se relacionan con la totalidad,pero se radican en las personas, desdedonde se irradian a la institución en un ciclo

de influencia ininterrumpido. Este sistemaposee un dinamismo impresionante que lohace capaz de logros sorprendentes, derenovación y perfeccionamiento incesantes,de asumir problemas, de afrontar tareas yriesgos desconocidos, de asimilar loimprevisto o de desdoblar lo complejo.

En las organizaciones de aprendizajeconcebidas como sistemas inteligentes setrabaja no con base en el pensamiento lineal

(causa-efecto) sino con base en lacomprensión global que surge de lasinterrelaciones, del intercambio deinformación, del manejo de patrones decambio que aportan capacidad de respuesta

para reaccionar ante los cambios, inclusomás que para preverlos, para anticiparse aellos, para hacerlos

La organización como sistema de valores seconfigura como empresa virtual en cuanto laconcebimos como un conjunto de redes detrabajo y de cooperación, apoyadas en lainformación común, que permite, a su vez,enlazar con otras redes y equipos de trabajode otras empresas, creando unapotencialidad mayor que beneficia a todos,con menores cargas operativas, que es lopropio de una comunidad virtual.

SEPTIMO PASO:Trabajar Por Valores Desarrolla El CapitalIntelectual

En las personas y en las organizacionesexiste un capital que no figura en los libros yque no es fácil de valorar en dinero porquees inmaterial o intangible, no lo podemos very tocar como a los billetes. Lo conforman, enlo personal, lo que cada uno sabe en la vida,su experiencia profesional, su inteligencia,sentimientos, emociones, relaciones, etc. Enla empresa: la propiedad intelectual, laexperiencia acumulada, los valores ycreencias arraigados, las prácticasadministrativas, las tecnologías propias, etc.

A todo esto se le llama “Capital intelectual”en razón de que, así como a los bienes y aldinero se les denomina capital, esto tambiénconstituye un auténtico capital, así no seatan tangible como el dinero o los bienesfísicos. Hoy en día es tan importante o más,para las empresas, contar con ese capitalintelectual –la suma o integración de todos

los conocimientos y experiencias –personales y colectivas- que hacen a la empresa competitiva (Stewart) .

El término “Capital Intelectual” se hallarelacionado muy estrechamente con estosotros: “Organizaciones de Aprendizaje” u“Organizaciones Inteligentes”, porque enéstas se da prioridad al conocimiento, alaprendizaje permanente de todos, en unadoble dirección: afán de aprender y afán de





enseñar, de comunicar a otros lo que se sabey la experiencia que se tiene. Se trata depersonas y empresas abiertas al aprendizaje,a la innovación, a la creatividad. Perotambién el Capital Intelectual se relaciona

estrechamente con los Valores personales ycorporativos. Sin valores el capitalintelectual quedaría reducido a habilidades oa un saber hacer cosas rutinariamente. Seríaun capital que se agota progresivamente oque se quedaría estancado sin producirdividendos. Los valores dan soporte ysentido a ese capital. Por eso es tanimportante trabajar por valores, construirvalores, aprender a vivir los valores yprocurar encarnarlos –incorporarlosestablemente a la vida – como virtudes.

En la medida en que vivamos muchosvalores, se incrementará nuestro capitalintelectual. Lo mismo pasará si aprendemosa hacer mejor las cosas, si sabemos cómohacerlas de otra manera más eficaz, si nosespecializamos, si estamos creciendointeriormente, si nos hacemos más maduros.Debe insistirse en que el capital humano esun núcleo común de un cierto podercolectivo mental (conocimientos, saber,experiencia. La información requiere lacomunicación (puesta en común) y cuandoella se da en la base, se tienenconocimientos sobre los cuales se fundan

los procesos de formación personal,apalancados por la motivación espontánea,por los criterios de acción y comportamiento,por el conocimiento científico y técnico ypor los valores que dotan de sentido al obrarhumano, al trabajo productivo.

El mal uso de la información procede de unamala formación. Un ejemplo de mal uso de lainformación y de desperdicio del capitalintelectual es creer que dando a la gentemucha información se logran cambios deconducta. Nada más equivocado. Los

cambios de conducta se basan en cambiosde actitud y ellos se logran no sólo conconocimientos sino con el desarrollo decapacidades y la formación de hábitos, convalores que se van construyendo en lapersona y en la empresa progresivamente.Eso conlleva el proceso de entrenamientopara el desarrollo de habilidades, formaspuntuales de hacer algo operativo o deemplear una técnica.

El mejor capital humano es tener gente valiosa, que procura incrementar sus valorescada día e irradiarlos a su entorno. Laconstrucción de valores dentro de unprograma de desarrollo de valores, equivale

a hacer cada vez más rentable y operativoese capital que, por intangible que sea, tieneun influjo poderoso en la configuración deuna organización altamente competitiva, enla que los valores marcan la diferencia.

OCTAVO PASO:Los valores aumentan la productividad

Convertir los valores en una ventajacompetitiva exige el máximoaprovechamiento de la inteligencia –racionaly emocional – colectiva de todos los

integrantes de una empresa. Compartir unavisión y una visión y los valorescorporativos, además del influjo mutuointerpersonal de los valores de cadapartícipe, es un motor de progreso para laempresa y para las personas. Esto se debenotar en términos de resultados económicos,de incremento de la productividad, deelevación de la calidad y del servicio, derendimiento del trabajo en equipo, dereducción de costos al aumentar laeficiencia, el aprovechamiento del tiempo, larapidez y efectividad de la comunicación y laretroalimentación que permite rectificarerrores y rumbo.

Es lógico por ejemplo, que si los directivosse dedican menos a controlar, a ejercerpresión sobre los subordinados y estimulanla autorresponsabilidad y la autogestión,dispondrán de más tiempo para lacreatividad y el análisis, y los empleadospodrán desplegar muchas potencialidadesque quedan ahogadas por la tarea de obrarde cara al control más que al desempeñolibre y espontáneo, responsable. No existeuna única forma correcta de hacer las cosas.

La gente con valores como la iniciativa, lainnovación, la inquietud, la audacia, no secontenta con la rutina de siempre, y se lasingenia para trabajar más y mejor, paravender más, para servir mejor de lo que laspersonas esperan ser servidas.

El hecho de apuntar a una mayorcompetitividad para sobrevivir y paraprogresar en un mercado, marca un reto paraquien está dispuesto a ser más competente





que su vecino o que su adversario en losnegocios. Si no se renueva, se muere mástemprano que tarde, lo sacan del juego, porfallos en la calidad, en el servicio, en losprecios y en el mercadeo

No bastaría con lograr un éxito psicológicoen cuanto que los valores permitan contarcon mejor gente en sus actitudes y en susrelaciones, incluso con mayoresconocimientos. Si eso no está integrado auna vida de trabajo intenso y productivo, queincluso sea mensurable en indicadores degestión, el esfuerzo no compensaríaadecuadamente. La experiencia demuestraque si la gente se siente mejor tratada –respeto –, mejor valorada –autoestima –, másestimulada –reconocimiento –, en un climapositivo de trabajo –confianza –, con mayoresopciones de perfeccionamiento a través de laformación y el entrenamiento, los resultadosno se hacen esperar: la productividad tieneque mejorar.

Poseer valores, construir valores como tareacorporativa, es un negocio rentable para laempresa: su talento humano se desarrolla,los recursos físicos, técnicos y financierosse utilizan mejor, el servicio al cliente mejora,el mercadeo se impulsa y los directivos sonlos primeros en observar que su cambio deconducta, su esfuerzo por disminuir los

efectos de ciertos antivalores e incrementarlas fortalezas de sus valores, representa unafuerza ejemplar que arrastra tras de sí yfocaliza las energías corporativas haciahorizontes de éxito.

Si por efecto de la práctica de los valores meconvierto en lo que habitualmente la gente lodice refiriéndose a quien interpreta con granarte un instrumento musical, un virtuoso,pero que podemos aplicarlo perfectamente aquien encarna valores o virtudes en eltrabajo, quiere decir que no soy simplemente

“una buena persona” sino un profesionaleficiente que a la vez que realiza concompetencia un trabajo productivo , semantiene también pendiente de realizarconsigo mismo un trabajo formativo: laconjunción de ambos conduce a lasatisfacción como fruto del rendimiento.

Y esa satisfacción forma parte de la felicidadque todos buscamos y que también esobjetivo de la empresa contar con gente que

haga realidad sus sueños, que trabaje agusto, que sea feliz.

NOVENO PASO:Transformar con valores la cultura

corporativa

Que haya que cambiar, en el mundo de hoy,nadie lo pone en duda. El asunto está en siesperamos a que el cambio nos cambie –riesgo bastante peligroso –, o adelantamos elcambio proactivamente, anticipándonos opreparándonos para él. Pero todo cambioorganizativo debe empezar por plantearse uncambio en la cultura, es decir, en el conjuntode creencias, principios y valores queforman como el ideario o “cartaconstitucional” de la empresa. El

desaprendizaje de ciertas cosas que secreían inmodificables (“aquí las cosas se hahecho siempre así”), es un buen comienzopara una cambio de cultura que en realidadpredispone para construir una cultura decambio, es decir, en disposición permanentede configurarse según las necesidades de lacompetencia, de la globalidad, del desarrollotecno-informático o de la economía del país.

Hay empresas cuya cultura está marcada porvalores para sobrevivir (seguridad, control,reacción defensiva a las amenazas...) o poruna mezcla de estos y de valores paradesarrollarse en medio de los riesgos(autocontrol, creatividad, vulnerabilidad...).Lo importante es ver en qué situaciónestamos, si hay anquilosamiento en lasestructuras y en las personas, si la gerenciaestá envejecida, para, estratégicamente,introducir cambios urgentes, para renovarsede modo que sea viable en medio de lacompetencia en el mercado.

Una cultura de cambio o un cambio decultura tienen como base sólida los valoresde la empresa y de las personas que la

integran. Y, desde luego, los supuestos ocreencias básicos que le han permitidocumplir su misión y que tienen vigencia hoy.Pero lo inevitable es darse cuenta que laexperiencia de la empresa no reposa en losinformes anuales, en los manuales o en lamaquinaria y el aparato administrativo(sistema formal) sino en la memoria colectivaque acumula la experiencia corporativa y enel capital humano. Este es flexible yadaptable a nuevas situaciones con el





cambio de actitudes y de valores que lollevan a comportarse de otro modo, con baseen nuevas creencias y supuestoorganizacionales, pero también en nuevosvalores, por ejemplo, definidos

participativamente de modo que generen unmayor compromiso en todos.

Los principios y valores actúan comogeneradores de la nueva cultura, y nosimplemente como reveladores de una nuevaimagen. Hay empresas que cambian éstapero cuya cultura sigue amarrada a los viejosparadigmas y poco se logra con la tarea demaquillaje externo. El cambio implicamuchas veces reingeniería, nuevasestructuras administrativas y técnicas,nuevos procesos, nuevas estrategias pero,sobre todo, una cultura distinta, cuyo centroes el desarrollo de las personas para quesean altamente competentes.

El papel del liderazgo en este proceso esevidente. Tanto a nivel directivo como a nivelde constructores de valores, porque actúacomo legitimador del proceso, que buscafortalecer los puntos débiles en el cambio(resistencia, vicios, antiparadigmas,anquilosamiento, etc.) y apalancar con lospuntos fuertes (afán de aprender, exigenciasde la competitividad, nuevas tecnologías,renovación de conocimientos). Los valores

vividos por las personas, bien sean losdefinidos corporativamente –pocos peroincisivos, estimulantes, atractivos – como losde cada uno, son los que dan cohesión atodas las tareas y al accionar conjunto de laempresa. Ellos deben configurar una ciertaimagen mental corporativa que impulsa a lagente tras del “sueño”, la visión que sebusca alcanzar (para dónde vamos).

La cultura se consolida en la medida en quelos valores se manifiestan en el día a día,revelan la coherencia entre lo que la empresa

piensa que es o dice que quiere ser y lo querealmente hace, lo que se ve en sus productoo en su servicio, en el semblante y en lasactitudes de su gente, en el compromiso queimplica trabajar por sus clientes paraservirles mejor de lo que esperan serservidos.

DECIMO PASO:Los valores fortalecen la motivación y lasatisfacción

La construcción de valores, como ya semencionó, requiere un plan global quecontemple diferentes estrategias, entre ellaslas herramientas de evaluación, el procesode acompañamiento individual y colectivo(coaching ), los talleres para directivos sobreGerencia por Valores con su respectivoacompañamiento, los procesos deaprendizaje de valores en toda laorganización, el desarrollo del liderazgo através de constructores o multiplicadores devalores, la tutoría de los nuevos (mentoring) para inducir en la cultura de la empresa, etc.

Es importante trabajar cada uno de los

valores corporativos para que en cada nivelse refuerce su vivencia y la comprensión delos aspectos fundamentales que interesa quetodo el mundo los haga parte de la práctica yde esa imagen mental corporativacompartida. Hay que explicar cada valor,desglosar sus significados, ver suaplicabilidad a las situaciones de trabajo,intercambiando experiencia entre losdirectivos que comprueban cómo los vivenentre ellos y cómo los viven quienesdependen de ellos, así como lo compruebanigualmente los líderes constructores de

valores, a través de esos círculosconcéntricos mediante los cuales llega atodos los niveles.

No hay que olvidar la retroalimentación quellegue del cliente, bien porque hanintervenido en la evaluación de factores deriesgo o en la medición positiva de lavivencia de valores. El cliente percibedirectamente los resultados de una políticade desarrollo de valores y puede ayudar aafincarla bien, al comunicar sus experienciaso al hacer sus sugerencias en uno u otro

aspecto.Es importante que exista reconocimiento a lavivencia de valores, bien por los resultadosde las mediciones, como por el trabajo quecada uno hace consigo mismo paraincrementar sus valores y disminuir losantivalores, con ayuda de los programas queintegran el proceso, como elacompañamiento o los líderes constructores.





Pueden combinarse el monitoreo que hace laorganización en diferentes instancias, con elautomonitoreo personal, con la creación degrupos de interés en desarrollar valores nosólo en la empresa sino en la familia y en los

grupos informales que surgen del ámbitolaboral. Asimismo, pueden establecerse unaspautas para que se realice una auditoríasistemática del programa de desarrollo devalores que per mita comprobar la eficaciadel mismo.

Igualmente la construcción de valores puedellevar a que se introduzca como aspectoclave de la selección de personal, laexistencia o disponibilidad para la prácticade determinados valores corporativos opertenecientes a las creencias básicas querigen en la organización. No se trata, deningún modo, de averiguar si las personasposeen valores en general, sino de que veanen este criterio un punto vital a la hora dedefinir su ingreso a la empresa. Lamotivación es definitiva a la hora de crear orenovar una cultura con base en valores,porque llevan a mejorar el sentido deltrabajo, a comprender la significación de latarea en el conjunto de la empresa, y laconciencia de estar realizándose, haciendoalgo de trascendencia, de proyección a losdemás.

La persona motivada no sólo hace lo que letoca sino todo lo necesario para que laorganización progrese porque se siente bienrecompensado por el esfuerzo. Hay valoresque refuerzan los motivos externos oextrínsecos a mi trabajo (salario,prestaciones, equipo), mientras otros tienenque ver con los motivos internos ointrínsecos referidos a la satisfacción delempleado (autoestima, crecimiento personal,posibilidades de formación) y otros más queconstituyen un motivo trascendente porqueestán referidos a los otros, a la proyección

social (servir, resolver necesidades sociales,solidaridad).





IIB- EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO





1. QUÉ SIGNIFICA HACER BIEN EL TRABAJO. TRABAJO OACTIVISMO





QUÉ SIGNIFICA HACER BIEN EL TRABAJO

Jorge Yarce

El trabajo no es algo accidental en la vida delhombre. Podemos decir que trabajando se le va la vida al hombre. Y como es lo que másocupa su tiempo, vale la pena reflexionarsiempre sobre qué significa, y cómo hay quehacerlo para que sea más productivo y paraque se convierta en una fuente derealización, de cooperación con quienes setrabaja y con la empresa misma.

El hombre alcanza el desarrollo de supersonalidad trabajando. tiene tal valor para

él que es muy difícil concebir la felicidad dela persona sin trabajar, o sin hacer de lalabor de cada uno, cualquiera que sea, unatarea que la mejore interiormente y que laexpansione en todas sus dimensiones:humana, profesional, culturas, espiritual,social. Parte de ese trabajo es el esfuerzo deuno mismo para integrar todas esas facetasdel trabajo en una unidad de vida ocoherencia mutua.

¿Qué entendemos por trabajo?

En principio podríamos decir que el trabajoes un quehacer o despliegue de energías humanas para producir bienes o servicios,normalmente con valor económico, en cualquier campo de la actividad, con miras al perfeccionamiento personal y al de la sociedad.

Es derecho y deber. Busca bienes materialesy espirituales. Conduce a la calidad de vidade la persona y de su entorno. Si el trabajono lleva a la persona a sentirse realizada, asentir gusto por lo que hace y a la armonía

existencial, puede convertirse fácilmente enun “trabajo mercancía”, en el cual se sienteexplotado o cae en un activismo desenfrenado que acaba por hacerlo explotar por dentro, porque se convierte en una rutinadespersonalizada o en un hacer incesante yfatigoso, del cual sólo se derivanrecompensas materiales y cansancio físico osicológico.

Veamos otras 2 definiciones, que nos ayudana comprender mejor lo dicho antes:

—“Actividad humana que transforma directao indirectamente lo externo (el cosmos en general), por la cual el hombre se transforma y se perfecciona a sí mismo en tanto que ser individual y social”( Juan Pablo II ).

—“Es el ejercicio consciente, seri o y exteriorizado objetivamente, de las capacidades espirituales y corporales del

hombre para la realización de aquellos valores con los que el hombre cumple sus fines y con los que presta un servicio a la sociedad”(Hoeffner).

Lo importante en cualquier definición esdejar claro que el trabajo exige de parte delhombre una actitud determinante, decidida,inteligente y activa, que lo compromete conlo que hace y con quienes trabaja y paraquienes trabaja. El trabajo no es un fin en sí mismo, tiene valor de medio y por eso elhombre puede hacer de él un instrumento de

perfeccionamiento y de realización personalo de desajuste e insatisfacción.

Se trabaja para mejorar como persona

“No es el sentirse bien en el trabajo lo quenos hace buenos. Más bien es el volvernosbuenos en el trabajo lo que nos hacesentirnos bien respecto de nosotrosmismos” (R. O’Connor).

Reducir el trabajo a su función económica, oa un simple factor que se suma al capital es,

por lo menos, falta de visión. Si el trabajoenriquece a la persona, la hace sentirsemejor, le permitirá ser eficiente (manejo deinstrumentos, método) y eficaz (resultadospositivos).

Cuando tenemos bien claro en la cabeza paraqué trabajamos, la finalidad de ese esfuerzode todos los días, se supera la rutinatediosa, la apatía y la indiferencia o el estaresperando a cambiar de ocupación para





poder encontrarse a gusto o para podersentirse persona.

Un trabajo vivido con una actitud positivafrente a las dificultades se convierte en tarea

activa, entusiasta, responsable, con espíritude iniciativa y creadora. “El trabajo creador resulta de un equilibrio dinámico donde secombinan libertad y necesidad, riesgo yresponsabilidad, esfuerzo y satisfacción”(Donati). Se consigue un equilibrio estableque produce satisfacción, alegría,solidaridad, deseos de servir mejor.

Inseparablemente unido a la mejora en eltrabajo está el aprovechamiento del tiempo:“Para cada cosa hay su momento; existe untiempo para todo lo que hay que hacer bajoel cielo”. Se aprovecha mejor cuando seestablece una jerarquía, un orden sistemáticode tareas y de necesidades que nos dice loque debe hacerse primero, segundo...etc. Esdecir, hay que saber administrar bien eltiempo para poder hacer un trabajo decalidad.

Características del trabajo bien hecho

Trabajar bien significa, entre otras cosas:

– Hacer todo bien desde el primer momento.

– No dejar las cosas empezadas ni comenzarvarias al tiempo. Es mejor hacer una trasotra, salvo que por el tipo de trabajo hayaque atender a varias a la vez.

– Una vez dispuestos los elementos detrabajo, arrancar a trabajar sin dilaciones.

– Concentrarse en la actividad que noscorresponde evitando el mariposeo y eldistraerse, distraer o interrumpir a losdemás.

– Ser constante , sobre todo cuando llega elcansancio o cuando nos sentimos conmenos ganas de trabajar. Es muy buenohacer las cosas con ganas, pero a veces tocahacerlas sin ninguna gana, por sentido deresponsabilidad.

– Hacer primero lo principal y luego losecundario

Evitar la precipitación : hay que dedicar unosminutos antes de empezar a planificar bienlas acciones del día y luego seguir ese plancon interés y afán de llegar a todo lo previstoen él.

– Si cometemos un error, reconocerloenseguida, si caemos en la cuenta o no lodicen. E intentar de nuevo aquello mismo, sies necesario consultando al jefe por si tieneotras observaciones o simplemente para quenos aclare la causa del error si no latuviéramos clara. Cuando el error proviene de intentar hacer bien las cosas, se saca algo positivo , se adquiere experiencia.

– Tener siempre presente estos pasos :planear, ejecutar, y evaluar o controlar.

– Todo trabajo implica prestar un servicio, directa o indirectamente, y siempre se puede servir mejor , incrementar la calidad de lo quese hace.

– Competitividad : que pueda compararse conel de otras personas y ser elegido como elmejor. Hay que pensar en que al ver elresultado el cliente esté satisfecho.

–“Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace” . o sea tener la cabeza y los 5 sentidospuestos en lo que estamos realizando.

– Si el trabajo de otros depende de nosotros,no basta con decir las cosas : hay que hacer que se hagan . La efectividad se logradiciendo y haciendo.

– Estar en los detalles : de presentación, detrato cualitativo, personalizando la atención,de terminar bien todo, incluso aquello que nose ve. Recordar que: “Lo más grande van sinreparo con lo pequeño. Lo mediocre va solo”(Tagore)

– Disponibilidad: que puedan contar con unosiempre.

– Perseverancia en el empeño: lo fácil esempezar, lo difícil, perseverar en la tarea.





TRABAJO O ACTIVISMO

Jorge Yarce

"Voy, vengo, me agito mucho, me muevo sin cesar y no adelanto un paso.Es la enfermedad general; se diría que el mundo tiene fiebre. Este es el signo más evidente de la materialización universal. La materia obra en el ruido y en la agitación. La acción del espíritu es suave, tranquila y silenciosa: la materia es el ruido, el espíritu es el silencio (J.Tissot)”.

El trabajo es una acción del hombre conresultados externos para él, pero tambiéninternos. Lo uno representa el lado objetivodel trabajo. lo otro, su lado subjetivo. No sonseparables un aspecto del otro, pero en

estas afirmaciones nos atenemos a unareferencia más subjetiva que objetiva deltrabajo, pues tratamos sobre hábitos que enel hombre hacen degenerar esa acción,quedándose en ella sin trascender.

El activismo es una deformación del trabajo.El activista depende de lo que hace, inclusollega a ser esclavo de lo que hace, en talforma que no se puede estar sin haceraquello, porque le parece que nada distintoal trabajo le trae satisfacción. Se toma eltrabajo como un vicio solitario. En pocas

palabras, no sabe hacer sino eso.

Actitudes características

Una típica actitud del activista es moverse deun lado a otro antes de empezar a trabajar.No se concentra en el trabajo, o se concentrade modo que se le olvida que tiene otrasobligaciones, que se trabaja para vivir, noque se vive para trabajar. Cuando al activistase le detiene, no se halla en sí mismo, seaburre o se duerme.

El activismo es una nueva idolatría, la de laacción por la acción, la de llegar por llegar, alprecio que sea, arriesgando bienesesenciales con tal de conseguir la metaproductiva, económica, social, etc.

El activista sustituye valores: el tener esmucho mas que el ser . Y sus motivacionestienden a invertirse. Le pueden más lasexternas, como el dinero, la salud física, elplacer sensible y el bienestar material. Las

intrínsecas, como saber, desarrollaraptitudes, dirigir, organizar o servir, sesupeditan a algo personal, cargado deegoísmo y vanidad, que no deja trascender alplano de las motivaciones de orden

intelectual y espiritual que son las que deverdad llevan a la persona a una realizaciónplena y auténtica.

El activismo desarrolla una involución en labúsqueda de los objetivos del trabajo. Elnivel extrínseco o exterior, todo lo que sea tener y que está relacionado con la materia(comer, vestir, hacer deporte, el ejerciciofísico) se coloca por encima del ser, de lomás interior o intrínseco, como el saber, laciencia, el arte, la cultura, es decir, todo loque tiene que ver con la inteligencia o con el

espíritu y lo mismo pasa con los valorestrascendentes (amor, amistad, fe...) quemueven la voluntad a querer y a dar.

El activista piensa más en sí mismo que enlos demás, y lo que le importa es lo que éltiene y lo que él sabe, más que el darse a losdemás.

Hacer más y más

Al activista el trabajo le gasta cada vez másporque se gasta al hacerlo. Se queda en lo

accesorio y en lo secundario, desechando loprincipal e importante. Va por la vida dejandoamistades sin tratar, hijos sin darles eltiempo que requieren, libros que se quisieranleer y no se leerán nunca, por el ritmodesordenado de su quehacer.

Algunos síntomas adicionales: en su sitio detrabajo, mueve papeles de un lado para otro,hace llamadas telefónicas largas, vuelve yllama para ampliar, al hablar se repite




94- Liderazgo Siglo XXI (II)

innecesariamente, mata el tiempo hasta quellegue el corte de medio día o el de la tarde. Ycuando parece que arranca para la casa, sequeda hacer aquello que no pudo hacer porfalta de orden, constancia y concentración.

El activista puede ser eficiente, pero nonecesariamente eficaz. Quema muchasenergías en el cómo , pero no saca adelantelos objetivos que se propone porque le faltadisciplina para trabajar horas seguidas sininterrumpir ni ser interrumpido. Ante losobjetivos culturales, intelectuales,espirituales, la respuesta del activista es "notengo tiempo", "no me alcanza el día", "tengodemasiadas cosas entre manos".

El trabajo es medio no fin

Contrario al activista, el hombre trabajadoractivo, ve en el trabajo un medio para lafelicidad personal, como columna vertebralde su quehacer. El trabajo no es lo único nilo que invade toda la actividad. Siendo laocupación principal, se le da toda laimportancia y sentido bajo la luz derealidades que no son trabajo: valoreshumanos, amistad, relaciones sociales,descanso, prácticas religiosas, conductamoral, etc.

El activista cae en el materialismo y en elhedonismo. No así el hombre que da unadimensión trascendente a su trabajo y que lorealiza dentro de un orden y un horario, ysegún una jerarquía de valores El hombreque trabaja responsablemente sabe que suconducta es gobernada por lo espiritual(inteligencia y voluntad). Busca con esfuerzolo esencial, lo principal, lo importante. Parael activista hay tiempo para todo pero norealmente para lo absolutamente necesario(su inteligencia, su paz interior, su hogar...).

El hombre activo responsable es señor de su

trabajo, por eso tiene las riendas de su oficioen sus manos, es sereno y sabe para dóndeva, adónde no va, adónde no puede llegarsino sacrificando lo esencial.

El activista cose con aguja sin hilo , hacecosas pero él no progresa interiormente.incluso algunas veces va para atrás, sesiente seco y estéril. No sabe exactamente loque hace y acaba por no saber exactamentelo que quiere, o sí, seguir trabajando más y

más, sin parar, como si a fuerza de unquehacer descontrolado se pudiera llegar alo importante.

Activismo, pereza, esterilidad

El activista acusa pereza mental. Amontonalibros y revistas que no son leídos, pues seaplazan de una semana para otra, hasta quehay que quitarlos de en medio porqueestorban o porque cuando se van a leer yaestán desactualizados. La pereza activa quelo domina le lleva a resultados escasos ypobres.

El activista atropella a los demás con cosassin estudiar o sin terminar. No se preparabien para una reunión y hace que se repita,

para él, que no ha tenido tiempo de estudiar,lo que los otros ya estudiaron. Da sensaciónde gran capacidad, de energía, deentusiasmo, de apariencia cordial. Manotea,palmotea, sonríe y le parece que empujandoasí las cosas van a salir bien. No argumentacon pruebas, tiende a imponer su criterio porintuición no por fuerza de la razón.

Invade al activista una especie de fertilidad yansias en lo externo y en la superficie de sutrabajo, pero en el fondo siente esterilidad eindiferencia. La entraña interior está vacía, yel exterior está pleno de cosas sin centroque las gobierne. Por eso es muy cambiante.

En cierto modo el activista en un espíritupobre que se defiende con las apariencias, yvive de la renta de sus logros anteriores en eltrabajo, en los negocios, etc.

El hombre activo y trabajador responsabletiene como primera obligación serconsciente de sus riesgos de activismo ensu actuación, y ayudar a romper con elactivismo que le circunda.

El trabajo activo se convierte en creación yse vierte en la productividad dentro de alactividad propia, y en una pasión profesionalmuy marcada, que sirve de motivación paramejorar cada día en el trabajo, haciendo quetranscienda a los demás hombres y a lasociedad.





TRABAJO Y BIENESTAR

Jorge Yarce

Citando a Roszak diría que estamos viviendola terrible paradoja de una sociedad donde todo se empeora a medida que mejora .Mejoran las cosas, los procedimientos, lossistemas, las técnicas, las máquinas, lasorganizaciones . Pero el hombre no estábien, es decir, con las condicionesnecesarias para vivir y trabajar comopersona.

Un trabajo que no mejore el hombre es unaamenaza a la subsistencia de la persona,

pues la condición de trabajador convierteal hombre en constructor y señor de unmundo para el bien de todos.

Tensiones del hombre en el trabajo

Primera tensión: Inseguridad Hablo de la inseguridad en el trabajo cuandolos cambios de técnicas, sistemas u or-denamientos empresariales bloquean altrabajador, frenan sus fuerzas, dificultan lasopciones de la persona o su capacidad deadaptación al medio. Inseguridad que seaumenta ante la sombra cercana deldesempleo, realidad que en términoscolectivos tiene que ver mucho con laangustia del hombre. En la sociedad laboral,una persona que se da cuenta de laposibilidad de ser rotulada entre quienes nosirven para lo que el patrono quiere en lalínea de la producción, pierde seguridad ensí misma.

No puede existir bienestar allí donde faltaesa seguridad, allí donde el futuro deltrabajador es incierto porque no sabe cuál es

el destino de sus aspiraciones, ya que lo quecuenta -por sobre sus capacidades- es elcrecimiento económico, la eficacia o elprogreso técnico. Esta necesidad deseguridad es primera en la persona y sin ellase tambalea uno de los valoresfundamentales: la libertad.

Segunda tensión: Pérdida de la libertad El hombre, con el trabajo, o gana libertad opierde libertad. A esto último sueledenominarse enajenación. No se estimula ala persona. Se le da un trato inequitativo. Eltrabajo es trabajo-mercancía, factor deproducción, donde la creatividadcorresponde al patrono, dador de trabajo,mientras el trabajador es prestador deservicios. Es el típico esquema de la divisióncapitalista del trabajo, donde hay alguien quevende su capacidad y se subordina alprovecho del conjunto, pero el intercambiono guarda razones de equidad alguna. Paramí esta pérdida de libertad que padece eltrabajador, se debe a un tipo desubordinación que hace que la mayor partede las personas estén sometidas a unapresión burocrática que les niega laposibilidad de una mayor y mejorsatisfacción en su trabajo habitual y en labúsqueda de su plenitud humana. O sea, sedan la rentabilidad y la eficiencia a costa dela libertad.

Así por ejemplo, el espectáculo delcrecimiento de las grandes corporacionescontrasta, anota Terkel, con el hecho de quelas personas se hacen más y másinsignificantes. Parece que la libertad deéstas fuera una concesión del poder deaquellas. Parte de esta pérdida de libertad sedebe a que la empresa está apoyada más enlos valores del patrono que en los deltrabajador. Contribuye a esta situación elincesante bombardeo de los esquemastecnocráticos en los que el sistema y laorganización están por encima del hombre,

no sólo en los resultados, sino en el puntode partida y en el método.

Si una empresa es sociedad de hombreslibres donde cada uno aporta, no podemosdeducir, en buena lógica, que lospropietarios del capital sean los dueños de laempresa y con ello de lo más valioso, eltrabajo. Aun concediendo que lo sean de losmedios de producción, quedaría porexaminar la asombrosa diferencia entre el





producto y el salario del trabajador, causa detantas injusticias y punto básico paraentender los fallos en la concepción delbienestar.

Tercera tensión: Deshumanización del trabajo Al decir de O'Connor "lo que nadie parece saber todavía, salvo casos muy contados, es cómo reconstruir la integridad individual y comunitaria después de que esta integridad ha sido masivamente despedazada por la modernización tecnológica lograda mediante la negación sistemática del espíritu humano en los asuntos sociales".

El trabajo implica una realidad plural queabarca niveles biológicos, sicológicos,

sociales y culturales. Todos deben tenerseen cuenta al sistematizarlo y ordenarlo aunos objetivos. En la empresa actual hayesfuerzos loables por localizar los distintosfactores que afectan a esos niveles y surepercusión en las persona del trabajador.Sin embargo, se observa una debilidad defondo: que el fenómeno organizativoburocrático se impone privando de espacio ala persona para manifestar su riqueza interiory su creatividad.

La esclerosis es un fenómeno biológico deendurecimiento de los tejidos, y se denominamúltiple cuando ataca al cerebro y la médulaen diferentes puntos, acompañada dedescoordinación de los movimientos, dealucinaciones y de otros fenómenos. Lascondiciones del trabajo tienden a produciralgo parecido en la personalidad deltrabajador. Eso ocurre por ejemplo cuandoalguien se siente como un objeto en sutrabajo, cuando la oficina o taller es jaula, osimplemente cuando después de trabajar haytristeza.

Inadecuación del contrato laboralTan injustificable me parece el contrato detrabajo de tipo mercantilista, propio delcapitalismo (trabajo alquiler de servicios),como aquel otro en el que la propiedadcolectiva de lo medios de producción implicapropiedad también sobre el trabajo en cuantocontrol total sobre el rendimiento del mismo,ya que se ven amenazadas libertades comola elección de trabajo y el derecho a la

huelga. Obviamente no podemos soñar conla utopía de una situación laboral de nodependencia o no enmarcada en unaoganización, o no delimitada mediante uncontrato. Sería como diseñar un vergel en

lugar de una ciudad o aspirar al bienestarabsoluto. En una sociedad como la actual,vista en su perfil propio, valdría la penaintentar que el trabajo tuviera ese carácter deprincipio ordenador forzando más a lapropiedad privada a cumplir su funciónsocial. El capital debe servir más y el trabajolograr un influjo más determinante sobre elmecanismo de los precios. La mayorproductividad económico-social es requisitobásico para una política salarial. Perodejemos este tema ahí donde quería llevarlo,es decir, al punto de asegurar al trabajosiquiera los mismos derechos que a lapropiedad. Así, al menos, en una sociedad demercado, el trabajo podría mejorar sucompetitividad, acercándose a costos quepodríamos denominar socialmentenecesarios, más naturales en cierto sentido ymenos sometidos al criterio mercantilista(Messner).

Activismo y paternalismo

El activismo lo representa al hacer incesante,la continua elaboración de planes yproyectos, el afán de gestión. Veo laburocratización como endemia general queafecta a todos los estratos. En cambio, elactivismo lo atribuyo más a los directivosempresariales. Pero se fomentanmutuamente.

Son paternalistas el Estado y el empresariobenefactores frente al trabajador beneficiado.Dadores frente a receptores. Polaridadabsurda porque no solo el trabajador esdador sino que el orden necesidad-satisfacción puede ser al revés de lohabitual: el trabajador es fuente de bienestar

para el patrono, que en ciertos aspectos lorequiere hasta más. Paternalismo queconfunde el bienestar con las institucionesde bienestar. Organizaciones, departamentosy servicios previstos para eso, cuyoresultado, a veces, es negativo. Confusióntan grave como la de pensar que unindividuo tiene resuelto su bienestarindividual en razón de la cantidad de dinerode que disponga.





Las contraprestaciones laborales

Paternalismo fundado en la idea de que lasinstituciones de bienestar proceden de laliberalidad del patrono. Se parte de la base -poco firme- del trabajo como prestación deservicios (concepción individualista) opuestaa la del trabajo como totalidad decompromiso que afecta a la persona. Lacontraprestación no tiene ese carácter detotalidad. Entre otras razones porque lasprestaciones sociales le quitan fuerza alsalario y se prestan a engaños al trabajador.Se puede hablar de que suele darse undespilfarro prestacional en las empresasmientras falta una política social, es decir,una política de bienestar que concuerdemucho más con el carácter de entrega que seda por parte del trabajador.

Si el trabajador compromete algo más quesus manos o su eficiencia o habilidad,porque en el trabajo se "le va la vida" y ahí están sus aspiraciones y sus anhelos, lacorrespondencia debería ser más equitativa.La justicia, para que exista un bienestarintegral, reclama fortalecer el salario, nodesvirtuarlo, ni disimularlo en lasprestaciones. Lo extraño es que lasempresas piensen en una retribución quevaya más allá de la justicia -¡qué pocas seconocen!- y sin embargo, es más frecuente

ver una entrega personal al trabajo que vamás allá del contrato laboral y se convierteen pasión, en vivir para eso, en comunidadde intereses. Una concepción social deltrabajo conduce a la idea de empresa comocomunidad que permite la integración delhombre y el logro de beneficios personales,sociales y económicos.

Sentido de las relaciones humanas

Además del quiebre de las relaciones dejusticia en la consideración del trabajo y sus

contraprestaciones, hay que mencionar otroobstáculo al bienestar; el quiebre de lasrelaciones humanas. Por desgracia no seinspiran en la confianza, en la solidaridad, enel amor al prójimo. ¡Tanta insistencia en elamor en otros niveles de la vida y tan pocaen las relaciones laborales! Donde no hayamor hay vacío y donde el amor inspira laconvivencia, la relación laboral es más justa.

Lo verdaderamente útil es el trabajo, nosimplemente lo que se hace o se logra. Poreso todas las tareas, desde las manualeshasta las más intelectuales son dignas devaloración porque si en ellas predomina lo

humano, la dirección inteligente al fin, seestá alcanzando lo importante: trabajar paravivir (no vivir para trabajar), para mejorar,para conseguir medios que lleven a finesmás altos, personales y sociales.

Nueva dimensión del trabajo

No es el sentirse bien en el trabajo lo quenos hace buenos. Más bien es el volvernosbuenos en el trabajo lo que nos hacesentirnos bien respecto de nosotros mismos(O'Connor). Hoeffner lo define como

"ejercicio, consciente, serio y exteriorizadoobjetivamente, de las capacidadesespirituales y corporales del hombre para larealización de aquellos valores con los que elhombre cumple sus fines y con los quepresta un servicio a la sociedad". Sin estesentido no podríamos concebir la profesión,el trabajo como un modo estable de vida,reconocido socialmente, y como la formainmediata al alcance de la persona paracooperar al bien común. Si el trabajo noconduce al hombre a la plenitud, derivafácilmente hacia la vía estrecha del trabajo-mercancía, del trabajo que explota al hombreo en el que el hombre "explota" porque lo vebajo el prisma negativo de la disminución depersonalidad, del agotamiento y delcansancio, de la rutina o delaburguesamiento.

Trabajo y concepción del hombre

Aquello de que el hombre debe ser señor desu trabajo y que con el trabajo participa encierta manera de una nueva creación, es algoque pertenece al patrimonio cristiano. Eltrabajo no puede ser un valor absoluto comono lo puede ser la sociedad. Como bien diceGarcía Hoz, el trabajo justifica la vida pero noes la justificación de la vida. Hay unaspalabras que para mí sintetizan el panoramadel trabajo humano como fundamento delbienestar: "El trabajo es testimonio de la dignidad del hombre, de su dominio sobre la creación. Es ocasión de desarrollo de la propia personalidad. Es vínculo de unión con los demás seres, fuente de recursos para





sostener a la propia familia, medio de contribuir a la mejora de la sociedad en la que se vive, y al progreso de toda la humanidad" (J.Escrivá). El trabajo -decía alcomienzo- es compromiso total. Este

carácter de totalidad no significa, ni muchomenos, absorción de la personalidad deltrabajador por los mecanismos de ordentecnológico o por la organización laboral. Serefiere más bien a que el verdaderotrabajador se entrega a la tarea con todassus fuerzas. Entre sus elementos están: laaceptación de una obligación de realizar algoconcreto, el sometimiento a unas normasobjetivas para el uso de instrumentos ymétodos, su adaptación a condicionesespacio-temporales y el tener que realizar unesfuerzo acomodado a las exigencias ydificultades que se presentan (García-Hoz).Estos elementos se complementan con unoque es indispensable en toda consideracióndel trabajo: la responsabilidad ante elresultado de la actividad.

Creatividad laboral

Comparto la idea de Pierpaolo Donati cuandodice que el trabajo creador resulta de unequilibrio dinámico donde se combinanlibertad y necesidad, riesgo yresponsabilidad, esfuerzo y satisfacción. Sefalsea esa integración, por ejemplo, cuandono se permite al individuo el riesgo y laposibilidad de error. Si se miraran los erroresen el trabajo como resultados de un intentopor acertar, entonces no habría tanto temor alas equivocaciones. Digo se miraran, no quese acepten o que no tengan importancia.Como en otros ordenes de la vida, del errorpuede salir mejorada la persona si recibe laayuda oportuna. La experiencia datestimonio de muchos casos en que eltrabajador no considera su labor como factorde logro de fines distintos de loseconómicos. Síntoma grave de la crisis

existente, que de todos modos es una crisiscultural, porque el trabajo no permite amuchos hombres un cultivo de aspectosfundamentales en su vida, acomodados asus circunstancias: concepción del mundo,capacitación profesional, actitud ética ante lavida, saber especializado, conocimiento de lasociedad en la que vive, participación en susproblemas, y ánimo para vivir.

Fundamentación del bienestar

Trabajar equivale a hacer posible lascondiciones como persona propias delhombre. Trabajar es hacer posible laconvivencia sin la cual la sociedad no lograsus fines, y la persona no realiza los suyos.Corren paralelas, por todo lo que he dicho, laconciencia del hombre como trabajador y laconciencia de vivir. O se vive trabajando, ose vegeta y se anula el sentido de lo humano.

El trabajo es el gran elemento de integracióna nivel de cada persona, en su propia unidadde vida, y a nivel social. Pero vana es estafilosofía y esta aspiración si al trabajo no seune el bienestar. De él dice la Real Academiaque "es estado de vida abastecida de cuanto conduce a pasarlo bien y con tranquilidad".

En esas palabras se contienen de modofundamental los elementos subjetivo yobjetivo del bienestar y la ecuaciónnecesidad-satisfacción como exigenciapersonal. Hay en ella, sin embargo, unahuella de individualismo, que en las ex-presiones científicas no debería reflejarse.No es asunto solo del diccionario. El ecoindividualista persiste unido a la concepciónutilitaria del trabajo. Por eso la necesidad dela unión integradora, el insistir en elbienestar como estrategia global y comoresponsabilidad de toda la organización.

Esto constituye un audaz rechazo de lavisión paternalista que considera el bienestarcomo función aislada, o que confunde lasinstituciones que sirven de medio para elbienestar con el bienestar mismo. Comoafirma Millán: "el bienestar significa más que una suficiencia o abundancia de bienes propiamente materiales, y antes también que un estado subjetivo, la auto-expresión del peculiar espíritu del hombre en su circunstancia material". El hombre, medianteel trabajo, no sólo busca el bienestar sinoque transforma todos los medios que

alcanza en bienes de más alta calidad. Unbienestar que no se cierra egoístamente en sí mismo, sino que por esencia debe ser un finabierto a otros fines, personales o sociales.Que mejor podríamos llamar calidad de vida,personal y colectiva.

Sólo me resta terminar estasconsideraciones diciendo con O'Connor: "Sila base filosófica de un esquema social eshumana, con el hombre como sujeto y con





su bienestar como propósito principal delsistema, y si el vasto poderío de la ciencia yde la tecnología está al servicio de este noblefin, entonces el resultado será una gransociedad".




LA EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO

Tomado de: La educación para el trabajo, de Oliveros F. Otero,Colección NT, Eunsa, Pamplona, España (Adaptación: Adolfo Vergara)

El trabajo ocupa gran parte de nuestroprecioso tiempo; es en la mayor parte de loscasos un medio imprescindible parasubsistir; hace posible la existencia de lasfamilias; es ocasión y medio de desarrollopersonal. Es un servicio social; incrementa elvalor económico o cultural de las cosas.

Casi nunca se habla de lo que es el trabajohumano, de los motivos para un trabajo bienhecho, del mejor servicio a los destinatarios,

de la honradez, la generosidad y otrasvirtudes humanas relacionadas con elquehacer de la humanización del trabajo.

Nos hemos preparado en lo referente a losASPECTOS TÉCNICOS de nuestro trabajo,pero no hemos tenido ocasión de formarnosen lo que podríamos considerar ASPECTOSHUMANOS DEL TRABAJO: actitudes frenteal trabajo, estilos de trabajo, valores vividosen la actividad laboral, relaciones humanosen la organización en que trabajamos, etc.

El trabajo no puede ser sólo visto comomedio de supervivencia, debe verse tambiéncomo un medio para favorecer el desarrollopersonal.

El propósito de esta lectura es el depromover proyectos familiares de educaciónpara el trabajo, realizado con la calidad quecorresponde a la dignidad personal de serhumano.

Mediante la educación para el trabajo sepuede modificar las actitudes hacia el trabajoo fomentar actitudes positivas desde lainfancia, gracias o la acción educativa. Sepuede contribuir eficazmente a lahumanización del trabajo, haciendo de él unámbito de crecimiento en valores de espíritu.

Dos importantes aspectos deben ser tenidosen cuenta en esta escuela a- El ejemplo delos padres en el trabajo b- La actitud de loshijos hacia el trabajo

¿Dónde se debe hacer educación para eltrabajo?

Deberíamos contestarnos que,primeramente, en la familia. Educar espreparar para la vida feliz.

Quizás no se educa a los hijos para el trabajoporque los principales responsables -LosPadres- no han tenido tiempo o no hansabido pensar en los hijos como personas y

formular una serie de objetivos educativosen función de la condición de personal de loshijos.

Educar sin objetivos es querer hacer algoimportante sin saber exactamente para qué.Es querer educar en función de lo que másles preocupe en cada momento, sin unacierta previsión, sin una referencia clara a lamadurez humana, a la dignidad personal, alterminar de ser hombre o mujer.

FAMILIA Y TRABAJO

El trabajo puede ser considerado desde muydiversas perspectivas, valorado con criteriosdiferentes. Puede buscarse preferentemente,beneficio económico, satisfacción denecesidades básicas, lucimiento personal,consideración social, desarrollo de la propiapersonalidad, servicio de mejora, etc.

Puede destacarse su carácter de trabajohumano -realizado con libertad y conresponsabilidad personal. Es decir, untrabajo bien hecho con afán de servicio-.

La familia no es el único factor que influye enla calidad y en la cantidad de trabajorealizado, pero es sin duda uno de losfactores más influyentes.

EL TRABAJO COMO ACTO DE LA PERSONA

La educación para el trabajo es unamanifestación más del trato personal en las




relaciones educativas. Es un aspecto centralde la educación de personas.

La familia es, al mismo tiempo, unacomunidad hecha posible gracias al trabajo y

la primera escuela interior de trabajo paratodo hombre.

Entendiendo que el trabajo humano es unproceso de actividad esforzada, y en muchoscasos fatigosa, mediante la cual el hombredomina la Tierra, es decir, descubre,perfecciona y usa oportunamente recursosque la Tierra encierra en sí -para su propiarealización personal-, que implica laprestación de un mejor servicio a lasociedad, especialmente a los sereshumanos que son destinatarios (directos eindirectos) de ese servicio.

El trabajo es un PROCESO. No son accionesaisladas ni esporádicas, lo cual supone unproyecto y su realización: Planear, Ejecutar yEvaluar y por consiguiente Pensar.

El trabajo es ACCIÓN ESFORZADA. Puederesultar más o menos gratificante, pero entodo caso requiere esfuerzo humano. Sinesfuerzo es muy dudoso hablar propiamentede trabajo. Todo trabajo -tanto manual comointelectual- está unido inevitablemente a lafatiga.

Con el trabajo se trata de DOMINAR LATIERRA. Este dominio apunta primeramentea los bienes materiales, por eso se hadefinido como "actividad humano productorade bienes materiales" en el amplísimo mundode los recursos a descubrir, perfeccionar yusar.

El trabajo ES UN ACTO DE LA PERSONAQUE HA DE SERVIR PARA MEJORARPERSONALMENTE A QUIEN LO REALIZA, ala vez que ayuda a mejorar a otras personas

y se mejora en el propio trabajo.

El trabajo es un SERVICIO SOCIAL. Ellorequiere en quien trabaja cierta sensibilidadrespecto a las necesidades básicas de losdestinatarios de su actividad profesional ycierto despego respecto a las reaccioneshumanos -aplauso o indiferencia, gratitud ofría exigencia de esos destinatarios-.

TRABAJO HUMANO lo mismo que ACTOHUMANO, es algo realizado con libertad y,por consiguiente, con responsabilidadpersonal. Porque la libertad es lacaracterística fundamental de la persona.

Pero también podríamos decir que es algorealizado con AMOR, porque el amor es ladinámica esencial de la persona.

El trabajo como ACTO DE LA PERSONA esuna actividad transformadora realizada, demodo personal, por seres humanos. Es unaactividad humana -con cierta dosis deoriginalidad, de iniciativa, de creatividad- ysu resultado o producto material o inmateriales la modificación de algo.

Recibe el nombre de trabajo humano encuanto es un trabajo bien acabado, concompetencia técnica, con perfección humanoy con espíritu de servicio.

Debe hacerse notar que no es el trabajo elque da la dignidad al hombre, sino que eltrabajo es testimonio de la dignidad de lapersona humana. Por consiguiente, no tienesentido dividir al hombre en diversascategorías según los tipos de trabajo,considerando unas tareas más nobles queotras.

El trabajo, todo trabajo, es testimonio de la

dignidad M hombre, de su dominio sobre laeducación. Es ocasión de desarrollo de lapropia personalidad. Es vínculo de unión conlos demás seres, contribuir a la mejora de lasociedad en que se vive y al progreso detodo la humanidad.

Luego, mi trabajo será tanto más dignocuanto con más amor lo realice. Y, cómo séque mi trabajo está hecho con amor? Puedorealizar mi actividad diario con gran aprecioa sus destinatarios, pensando ante todo enlo que ellos necesitan, en lo que ellos

esperan. Puedo tratar a cada persona con laque me relaciono por razón de mi trabajo, nosólo con amabilidad, sino con la máximaatención a lo que consulta, reclama u opina.

El amor en lo más profundo de su naturaleza,implica el darse, es salir de sí mismo. Por lotanto pondré amor en mi trabajo en cuantosepa darme en ese hacer que me pone enrelación con otras personas. Ello quiere decirque no me limito a prestar un servicio, eso




que estoy haciendo está hecho con laintención de darlo a otros.Luego en estarelación interpersonal que es el amor -y eneste conjunto de relaciones interpersonalesa que da ocasión el trabajo- entran en juego

dos capacidades humanas:1 - La capacidad de dar -dándose- Lacapacidad de recibir

El desarrollo del amor humano en cualquierade sus modalidades, consiste en eldesarrollo del binomio Dar-Recibir.

DAR en el trabajo, es poner a disposición delos demás lo mejor dentro de nuestraslimitaciones profesionales: los mejoresproductos, los mejores servicios.

RECIBIR: es aceptar algo, material oinmaterial, como regalo, como muestra deaprecio, como ayuda necesaria.

COMO REALIZAR UN BUEN TRABAJO

Preparando los recursos

A- MATERIALES

Cuidando nuestras herramientas de trabajo.

B- HUMANOS

El recurso humano SOY YO MISMO. Elprotagonista precario de mi trabajo: miestado de ánimo, mi agotamiento,recuperado o no, mi mayor o menor manejoen la relación humana y en el uso detécnicas, mis actitudes positivos deconfianza, respeto, comprensión y exigencia.Sobre todo mi auto exigencia de nopresentarme de cualquier modo,improvisadamente en mi trabajo y ante losdestinatarios directos de mi actividad

profesional.

SENTIDO DEL TRABAJO

Deben distinguirse dos aspectos

1. El TRABAJO COMO TAREA

Es uno tarea a realizar, una actividadproductiva, que requiere una preparación

técnica y que tiene implicacioneseconómicas.

2. EL TRABAJO COMO FORMA DETRABAJAR

Es una actividad humana, realizado con ladignidad que corresponde a la persona.

Importa más la forma de trabajar que la tarearealizada. Y la forma de trabajar está muyinfluida por el sentido de¡ trabajo.

SEÑOR Y NO ESCLAVO DEL TRABAJO

El trabajo no solamente tiene un significadotécnico, sino también ético. Se puede decirque el hombre "somete" a sí la Tierra cuando

él mismo, con su comportamiento se haceseñor de ella, no esclavo, y también señor yno esclavo del trabajo.

El significado ético del trabajo está puesíntimamente relacionado con el desarrollo dela libertad humano. Hay tres verbos claves:Ser, Hacer, Tener, que ayudan a esclarecer elsignificado ético del trabajo. Mi actitudprofesional consiste evidentemente enHacer, pero en función del Ser para Tenermás, no para ser mejor. Y sin embargo, eltrabajo debe ayudar al hombre a hacerse

mejor.

LA ACTITUD DE LOS HIJOS HACIA ELTRABAJO

¿Qué es una actitud? Un medio habitual depercibir y reaccionar frente a losacontecimientos y a las personas. La actitudcondiciona a la relación entre nuestro Hacery nuestro Ser.

Hay actitudes generales, positivas onegativas, abiertas o cerradas. Ejemplo

actitudes de confianza o desconfianza, deoptimismo o de pesimismo. Las actitudesgenerales influyen de modo decisivo en laeficacia del trabajo.

La actitud de confianza, por ejemplo, permiteun mejor manejo en el trabajo; estimula lapreparación próxima; facilita la relaciónhumana en el ámbito laboral; apoya la actitudde mejora en el trabajo.





TRABAJO Y UNIDAD DE VIDA

Jorge Yarce

El trabajo es ley de vida, cuyo cumplimientoes esencial para la persona. Como dice laEscritura “El hombre fue creado para trabajarcomo el ave para volar”(1). Y Dios le entregó“este mundo tan hermoso ‘con el fin de quelo trabajara y lo custodiase’(2)”.

El hombre se encuentra con la misión que lefue confiada de “construir” el mundo, con elcual tiene una relación de dominio , así comorespecto al Creador la tiene desubordinación y frente a los demás hombresde coordinación o convivencia.

El hombre se realiza en el mundo trabajandoy mediante ese esfuerzo permanente, encierta manera, llegar a ser más hombre (3).

Es decir, es tal la importancia y dignidad deltrabajo, que resulta casi imposible que elhombre pueda ser feliz sin trabajar y sinhacer de ese trabajo una tarea en la queencuentre impresa una huella divina, porqueal trabajar, el hombre está cumpliendo un

mandato divino.

Para la valoración del sentido del trabajo esimportante recalcar que todos los valoresque tiene en sí mismo como actividadhumana proceden, en último término, delhecho de ser una participación en el poderde su Creador, lo cual le da una capacidad deconfiguración libre y dinámica.

Dentro deuna visión cristiana: “Se trata deun medio necesario que Dios nos confía aquí en la tierra, dilatando nuestros días y

haciéndonos partícipes de su poder creador,para que nos ganemos el sustento ysimultáneamente recojamos frutos para lavida eterna (4)

El trabajo es una dedicación determinantedel hombre a un quehacer o despliegue de energías para producir bienes o servicios,normalmente con valor económico, en cualquier campo de la actividad con miras a su perfeccionamiento y al de la sociedad.

Posee un valor cósmico y social, humano ysobrenatural. Es acción creadora, no pasivao receptiva. Es derecho y deber. Buscabienes materiales y espirituales. Conduce alperfeccionamiento continuo y a la calidad devida de la persona.

Si el trabajo no lleva al hombre a la plenitudde su ser, a la satisfacción íntima y a laarmonía existencial, puede derivarfácilmente en un trabajo “mercancía”, en el

cual es explotado, o en un activismo quehace explotar por dentro al hombre, debilitasu personalidad y lo agota y condena a unarutina despersonalizada.

Apertura a lo trascendente

El trabajo exige de parte del hombre unaactitud determinante, inteligente y activa, quelo compromete con el mundo y con las otraspersonas, abierto a lo trascendente, es decira lo que va más allá de cumplir una tareatécnicamente bien y obtener un medio desubsistencia. Es decir, a servir, y a amar losdemás

“El sentido del trabajo viene iluminado por elsentido cristiano de la vida; la comprensiónde la fatiga humana depende de lacomprensión de la vocación con que Diosllama al hombre al Bien, con todas susfuerzas, en todas sus obras. El hombre es elfin del trabajo, pero el fin del hombre esDios: el significado del trabajo supera, pues,al trabajo mismo y lo libera”(5)

Lo anterior hace ver más claro todavía que eltrabajo no es un fin en sí mismo, tiene valorde medio y por eso el hombre puede hacerde él un instrumento de perfección o dedesajuste existencial, de desgracia. El hechode trabajar no basta. Además: “El trabajomás importante no es el de la transformacióndel mundo sino la transformación denosotros mismos, para ser cada vez másparecidos a la imagen de Dios que el Creadorha inscrito en nuestro ser” (6)





El trabajo ofrece unas perspectivasindefinidas como materia consistente para laplena realización del hombre. Reducir eltrabajo sólo a su función económica, o a unsimple factor que se suma al capital es, por

lo menos, falta de visión, volar a ras de tierra.“Proponer al hombre -son palabras deAristóteles- solamente lo humano significadesconocer la grandeza del hombre”. Y¿cómo logra el hombre trascender desde eltrabajo?. Ante todo, amando su trabajo,considerándolo como el camino másimportante de que dispone para ser feliz.

”Cuando un cristiano (podríamos decir: cuando cualquier persona) desempeña conamor la más intrascendente de las accionesdiarias, aquello rebosa de la trascendenciade Dios”(7).

Poniendo amor en el trabajo, éste adquiereuna dignidad inigualable. El hombre pasa aser verdadero señor del universo, aadministrarlo con visión de totalidad, desdela que adquiere sentido y brillo todo lodemás. Le da consistencia y proyección a suvida porque conquista el mundo.

Si el trabajo enriquece espiritualmente a lapersona, constituye un dique para contenerel activismo, para darse cuenta de que la

mayoría de las veces el problema clave noes ser eficaces, producir resultados, sinoenriquecerse interiormente con el propioquehacer. o sea, ser efectivos comopersonas y como miembros de una sociedad.

lo que hace falta es que “la espiritualidadcristiana del trabajo llegue a ser patrimoniocomún de todos...la conciencia de que, através del trabajo, el hombre participa en laobra de la creación, constituye el móvil másprofundo para entenderlo en sus variossectores” (J.Pablo II)

¿Por qué la unidad de vida?

“La separación entre la fe y la vida diaria,que se evidencia en muchas personas, debeser considerado como uno de los másgraves errores de nuestra época” (VaticanoII). Afirmación indispensable a la hora deentender por qué debe haber un hiloconductor a través de todo lo que hace el

hombre, una finalidad o misión que va másallá de cada hombre: devolver al Creador loque él le dio a cada uno. Para ello ponerlo enla órbita de lo sobrenatural, de la búsquedade un sentido superior, porque el dejarlo en

la órbita del mero ejercicio rutinario de unatarea profesional, es convertirlo únicamenteen fuente de fatiga.

La unidad de vida consiste en hacer deltrabajo una fuente de vida interior, deenriquecimiento del entendimiento y lavoluntad, de los sentimientos y de lasactitudes del hombre ante la vida, dándolesuna referencia fundamental, un motivotrascendente. De lo humano nos elevamos alo divino y desde lo divino se mejora lohumano, la categoría de quien lo realiza, suforma de hacer más perfecto los resultadosdel trabajo, el ambiente en el que se realiza.Para que la “cultura corporativa” -diríamoshoy- de la empresa o institución para la quese trabaja sea una labor que nos hace mejores y nos hace mejorar lo que hacemos. Es ésta una manera de condensar en undinamismo operativo integral los aspectossubjetivo y objetivo del trabajo.

“Es toda una trama de virtudes la que sepone en juego al desempeñar nuestro oficio,con el propósito de santificarlo: la fortalezapara perseverar en nuestra labor, a pesar de

las naturales dificultades; la templanza, paragastarse sin reservas y para superar lacomodidad y el egoísmo; la justicia paracumplir nuestros deberes con Dios, con lasociedad, con la familia, con los colegas; laprudencia, para saber en cada caso qué es loque conviene hacer, y lanzarnos a la obra sindilaciones...”(8)

Con las virtudes enunciadas lleganposteriormente otras que nos facilitan lasrelaciones humanas,la amistad, lacordialidad en la convivencia, la

laboriosidad, la sinceridad de vida, lasencillez, la solidaridad, la flexibilidad: Y losprimeros beneficiarios son los colegas detrabajo, luego la familia, los amigos, losgrupos sociales a los que pertenecemos, esdecir, aprendemos a descubrir que lo quenos falta a nosotros lo tienen los demás, y setrata de hacer un intercambio generoso nocalculador para cada uno traspasarle al otrolo mejor de su trabajo y de sí mismo.





Unidad y proyecto de vida

Unidad de vida que es unión de todas esasdimensiones en el proyecto de vida y en elplan de vida que abarca ordenadamentenuestras actividades, es decir, en la realidadde la vida de cada persona. Unidad que escoherencia para actuar con una intenciónfundamental que se mantiene a lo largo delos días y de los años.

No soy una persona en mi lugar de trabajo,otra en mi hogar y otra con mis amigos o enel descanso o en la vida social.Entrelazamiento de las virtudes, que noconsisten tanto en la repetición de actoscomo en la constante voluntad de hacer elbien. Así no sólo se supera la rutina tediosa,sino la apatía y la indiferencia o el estar

esperando a cambiar de ocupación parapoder encontrarse a gusto o para podersentirse persona.

Un trabajo vivido con vida interior, en unidadde vida, se vuelve activo, entusiasta,responsable, con espíritu de iniciativa ycreador. “El trabajo creador resulta de unequilibrio dinámico donde se combinanlibertad y necesidad, riesgo yresponsabilidad, esfuerzo y satisfacción”(Donato)

En el proyecto de vida se da unacompenetración entre las dimensionesfísicas, psicológicas y espirituales, que llevea lo largo del tiempo a un equilibrio estable, aperseverar en el trabajo comenzado, ahacerlo siempre con ilusión, espíritu desacrificio, satisfacción, alegría, solidaridad ydeseo de servir mejor.

Cuando hay unidad de vida mejora elaprovechamiento del tiempo, no nosdejamos dominar por Cronos (El diostiempo), el más terrible dios del Olimpo, que

devoraba a sus propios hijos. Más bien secumple la sugerencia bíblica de que “paracada cosa hay su momento; existe un tiempopara todo lo que hay que hacer bajo el cielo”.

Se aprovecha mejor porque se establece unajerarquía, un orden sistemático de valoresque nos dice lo que debe hacerse primero,segundo...Y se logra la trilogía de valoresque caracterizan el trabajo estable yfructífero: intenso, constante y ordenado.

“Haz lo que debes y está en lo que haces”

¡Qué buen lema para la tarea de cadainstante! O este otro, “Hoy y ahora” que nosimpulsa a apuntar a metas más altas deservicio, de perfeccionamiento propio, deaporte mayor a la sociedad, de “contagiar” amucha gente a nuestro alrededor de eseespíritu y de que servir es el mayor orgullodel hombre, de que no hay una doble vida,sino una sola.

Este es el tapete espléndido que cada unopuede tejer sin olvidarse de la trama quesostiene toda la urdimbre, es decir, nuestracondición de criaturas limitadas pero con ungran poder configurador del propio mundointerior y del que nos rodea. Si “la verdadpara el hombre es lo que hace de él unhombre” (9), entonces hay que gritar a loscuatro vientos el trascendente del trabajo,que está al alcance de todos.

Una última observación, a propósito de laexpansividad o trascendencia de la tareaprofesional de cada uno: “la calidad humanase genera sobre todo por contagio. Unhombre no puede desarrollarse en su propiaperfección humana sin levantar al propiotiempo la calidad humana de aquellos conquienes trabaja y convive”(10)

NOTAS

(1) Libro de Job 5,7.(2) Escrivá, J.: Amigos de Dios , Arte Libro

Medellín 1978, n.57.(3) Juan Pablo II: Encíclica Laborem

exercens, n.31.(4) Escrivá, oc. n.57.(5) Juan Pablo II, discurso 29.III.1985(6) Escrivá, Josemaría J.:Amar al mundo

apasionadamente, 8.X.67.(7) Escrivá, J. Forja, n.267

(8) Escrivá, J. Amigos de Dios , 72(9) Saint Exupery, A.: El principito (10) Llano, Carlos: Calidad humana en la

empresa , Boletín IPADE




2. TRABAJO EN EQUIPO Y EQUIPOS DE TRABAJO




LA INTEGRACIÓN DEL EQUIPO

Mario Cuervo Castañeda

La integración de un equipo no puede ser una acción caprichosa o dejada al azar; debe ser, por elcontrario, un proceso conciente y calculado en el que cada elemento a tener en cuenta justifiquesu papel y garantice su capacidad de engranaje. Los siguientes aspectos resultan importantes deser tenidos en cuenta.

1.1 EL APORTE PERSONAL

Cada persona que va a ser parte de un equipo ha de tener una clara posición frente a todosaquellos aspectos que constituyen la razón de ser del mismo: el objetivo que se busca, las demáspersonas que lo integran, los mecanismos a utilizar en el proceso de búsqueda de los objetivos,las reglas de juego, etc. Más concretamente, cada miembro o candidato a integrar un equipodeberá llenar las siguientes condiciones:

1.1.1 Conocimiento de la Misión Se trata de una operación eminentemente intelectiva que le permita conocer y comprender con lamayor claridad posible la razón de ser misma del equipo. Si no existe ese conocimiento seguidopor una especie de identidad de principios, va a resultar muy difícil que la persona libere toda sucapacidad en favor de los propósitos comunes. Nadie ama lo que no conoce" es un proverbio queno carece de razón y que en el presente caso toma gran aplicación. Un grupo de mercenariospuede no comulgar con una causa y sinembargo servirla por interés del dinero, pero poco oninguno será su aporte si no conoce con alguna precisión los objetivos que se están buscando.

Lo anterior justifica los recursos que muchas empresas invierten en el proceso de inducción deun nuevo trabajador, y cuyo propósito consiste básicamente en ilustrarlo sobre la entidad a la queempieza a servir. Mientras mayor profundidad tenga ese conocimiento inicial, mayor vinculaciónpodrá esperarse del nuevo integrante. Recíprocamente, a mayor compromiso esperado, mayor

profundidad habrá de darse en el conocimiento de la empresa y sus elementos constitutivos.

Misión, objetivos, metas, reglamentos, historia, políticas, costumbres, valores convencionales,etc. con muchos elementos más que constituyen la cultura del equipo, son la materia objeto deese conocimiento que le permitirá al nuevo integrante ingresar al equipo con ojos abiertos ysuficiente disponibilidad de luz para seleccionar, en cada caso, el camino a seguir.

1.1.2 Compromiso con la Misión Superada la identificación en el terreno intelectivo, el integrante del equipo deberá avanzar en suacercamiento a la misión comprometiendo su parte afectiva o emocional. La causa común debeser tomada como propia, y por lo tanto digna del esfuerzo que por ella habrá de hacerse. Trabajaren un equipo con personas no comprometidas suficientemente con los objetivos que se buscanes como adelantar una guerra con mercenarios: es posible que sus intereses personales loslleven a protagonizar acciones interesantes, pero ese grupo será fácilmente derrotado por otroinferior en cantidad y en disponibilidad de recursos, a cambio de estar dinamizado internamentepor una mística especial. La historia está llena de casos que sirven para ejemplificar este aserto.

Un equipo integrado por personas firmemente comprometidas con la misión tiene ya recorridomás de la mitad del camino trazado en medio de las numerosas dificultades propias de este tipode trabajo. La conciencia del "nosotros" se verá eficazmente reforzada por esa comuniónsentimental que conecta con la gran causa común. Siempre serán bien retribuidos, por lo demás,todos los esfuerzos que se hagan por comprometer la personalidad afectiva de los coequiperoscon la razón de ser del equipo.




1.1.3 Poder de Contribución Nada tiene que hacer dentro de un equipo quien no tenga una capacidad mínima de aporte almismo. "Quien no sirve, estorba", se dice comúnmente. No hay cabida, pues, en un equipo paraquien no esté en disponibilidad de hacer algo en bien del común, que nadie más hará por él. Esjustamente este hecho uno de los determinantes más claros sobre la real importancia de cada

elemento. Esa importancia desaparece cuando no existe un potencial de contribución y, por elcontrario, es en él donde aquella se apoya.

Es lícito y hasta conveniente trabajar sobre el supuesto de que nadie es irremplazable dentro deuna organización, pero de allí a aceptar que nadie es importante hay toda una diferencia imposiblede desconocer sin el riesgo de grandes perjuicios. Si cada persona no es importante realmente,su posición está de más, y más convendría, en términos de economía de recursos, prescindir deella en forma inmediata. Si presta un concurso claramente determinado, tiene una importancia ensí, independiente del hecho de que pueda ser reemplazada con mayor o menor dificultad.

Romper este principio de la necesidad de aportación de todos es volver quebradizo el terreno enel que se apoya el principio de la solidaridad, para derivar irremediablemente en el delpaternalismo parasitario que da sin exigir esfuerzo y castra, sin proponérselo, la capacidad de

labor constructiva en el futuro.

1.2 LA COMPLEMENTARIEDAD

Empecemos esta sección con la lectura de una especie de fábula cuyo autor desconocemos:

AMIGOS DEMASIADO DE ACUERDO

"Eran cuatro amigos a quienes reunió la fortuna, de gustos y espíritus muy distintos. A uno le gustaba la rubia, a otro la morena; uno prefería la prosa y otro el verso; si uno escogía el derecho, otro escogía el revés. Alguna disputa sazonaba siempre su conversación, pero un día se excitaron tanto, que por poco se van a las manos. La razón nada tenía que hacer allí.Uno de ellos dijo entonces:

"Señores, cuando las personas se aman no tienen por qué entrar en disgustos. Qué delicioso fuera que no hubiera entre nosotros motivos de discusión, que compartiéramos los mismos gustos y opiniones, que nos emocionáramos ante los mismos hechos y reaccionáramos todos de igual manera. Así podríamos compartir prácticamente todo, y la armonía sería la invitada permanente en nuestras agradables reuniones."

"Todos se aturdieron al principio pero pronto estuvieron de acuerdo con la idea y rogaron a los dioses que los cambiara hasta hacerlos unánimes. De inmediato su petición fue escuchada y el dios Apolo igualó sus cabezas, es decir, les dio iguales sentimientos y pensamientos, de manera que empezaron a razonar del mismo modo.

"Por supuesto se acabaron las disputas y aquellas tertulias volvieron a tener el grato encanto

del acuerdo y la armonía. Todo parecía agradable y un hilo invisible de afecto, cariño y comprensión parecía ir enhebrando todos sus corazones que ahora palpitaban al unísono.

"Pero ocurrió que lamentablemente, en forma casi imperceptible, se fue acabando el encanto.La conversación era grata pero ya no apasionaba tanto como en aquellos días en que cada uno aportaba algo distinto que en un principio parecía discordante pero que a la postre resultaba complementario y armonizable. Ahora, si uno hablaba, todos asentían y rápidamente se agotaban los temas; así que la conversación empezó a hacerse poco necesaria, o era algo que se cumplía en un mínimo de tiempo, quedando el resto en una especie de vacío difícil de llenar. Ya no era tan grato encontrarse para conversar, y cada uno fue encontrando pretextos para no acudir a las tradicionales citas.




La amistad, por supuesto, se fue entibiando primero y enfriando después. Nuestros hombres terminaron por separarse, y cada uno buscó ambientes donde hubiera personas que les contradijeran algo o que al menos les ofrecieran opiniones distintas.

"Quien había propuesto la uniformidad terminó por decir: "Es un gran placer la diversidad.

Estamos bien como fuimos creados: todos distintos. Haced que todos los hombres sean del mismo parecer, y privaréis al mundo de su sal. El tedio tuvo que haber nacido un día en que todo el mundo estuvo de acuerdo con una misma idea."

Existe muy difundida la especie según la cual Para que haya armonía se requiere una granhomogeneidad. Grave error ese que empieza por desatender las sabias reglas de la naturaleza. Laarmonía en los colores se consigue con la policromía, no con colores del mismo tono.

Y cuando de un mismo tono se trata, son los contrastes al estilo del claro-oscuro los que seencargan de ofrecer un paisaje de armonía realmente grato para la vista. Sonidos similares noconducen a cosa distinta de la monotonía; la belleza de una obra sinfónica tiene su clave en laacertada combinación de sonidos diferentes y a veces hasta discordantes. Algo similar sucedecon los seres humanos, entre los cuales se consiguen mejores mezclas con personas distintas.Es bueno advertir que "distinto" no es sinónimo de "antagónico". Digamos entonces que losmejores equipos se hacen con personas distintas pero no contradictorias o, para ser más claros,personas distintas pero complementarias.

Si colocamos dos naranjas sobre una mesa y les hacemos sendos cortos horizontales, tendremoscuatro medías naranjas. Si tomamos luego la parte superior de ambas y las unimos, no tendremosevidentemente una naranja sino dos medias naranjas, justamente por ser homogéneas. Habrá quecasar una mitad superior con otra inferior para penaren que hay allí una naranja completa, dadoque lo que le falta a una parte es justamente lo que tienen la otra, y vice-versa. Es el concepto decomplementariedad en el que también la naturaleza se muestra generosa con elocuentesejemplos. El cóncavo y convexo de la geometría, el macho y la hembra de la biología, elpensamiento y el sentimiento de la psicología, son solo algunas muestras del concepto

armonioso de la complementariedad, como lo son igualmente dos piñones adecuadamentesincronizados, donde el diente saliente de uno encuentra cama perfecta en el vacío del otro.

Las diferencias individuales de las personas establecen así mismo la posibilidad de adecuarparejas y grupos con características tales que las unas se complementen con las otras. Dichacomplementariedad constituye un recurso valioso en el empeño por lograr el efecto sinergético;es bueno, por lo mismo, buscarla cuando se trate de constituir un equipo que, de esa manera nosolo aumenta su potencial, sino que te significa la posibilidad de establecer una especializaciónde funciones, mecanismo que coadyuva en el propósito de buscar la interacción de lasestructuras formal e informal.

1.3 DISTINTOS ROLES DENTRO DEL EQUIPO

Para que un equipo pueda garantizar resultados exitosos en la búsqueda de sus objetivos esnecesario que se cumplan dentro del mismo diversas funciones, algunas de ellas evidentementedistintas, las cuales constituyen los roles que deben cumplir sus integrantes. No se trata de algotaxativo y riguroso pero sí de tendencias más o menos definidas. Lo normal es que cada personacumpla de manera natural la función que más se allega con su modo de ser, aunque no falta quientenga qué ajustarse a alguna con la que no compagine espontáneamente, a título de colaboración.

No existe unanimidad frente al tipo y cantidad de tales funciones, pero podemos hablar, entérminos muy generales, de las que se evidencian más fácilmente dentro de las reuniones degrupo. Son las siguientes:




negociador. Su rol adquiere especial importancia en los ambientes

1.3.1 Presidente - Moderador Consiste en dirigir, coordinar, orientar, motivar y controlar a los demás integrantes. De acuerdocon el estilo personal de quien cumple esta función será la forma como se ejerza: autocrática,

consultiva, democrática, anárquica o "laizes-fairista"(dejar hacer, dejar pasar), orientadora, etc. Sise desea funcionar, sinembargo, dentro del estilo de búsqueda de la sinergia, la labor delmoderador ha de ser eminentemente metodológica, orientada a conducir los procesos pero sinhacer valer su autoridad, salvo en los momentos de crisis. Su aporte tendrá el mismo valor de losdemás participantes.

1.3.2 Colaborador Corresponde a la función de secundar, complementar, apoyar, sustentar y respaldar la labor delgrupo y especialmente del presidente o moderador. Su labor aparece claramente representada enlas abejas obreras dentro del trabajo organizado de una colmena. Sus actuaciones caenperfectamente dentro del estilo de participante Activo Positivo.

1.3.3 Creativo

Equivale a sugerir, innovar, crear y proponer nuevas formulaciones que signifiquen avance en losproyectos o economía en los recursos. En esta función radica fundamentalmente la posibilidad deprogreso y promoción del equipo. Frecuentemente retraído frente a la labor rutinaria del grupo, sedestaca sinembargo por sus aportes generalmente originales o "fuera de serie".

1.3.4 Relacionista Consiste en cuidar sistemáticamente la armonía, no solo entre los integrantes del grupo sino deéste con los extraños. Implica un alto grado de sociabilidad y especiales calidades de conciliador,vocero y negociador. Su rol adquiere especial importancia en los ambientes caldeados, donde lasensibilidad se encuentra a flor de piel, es muy alta la susceptibilidad de los participantes y setiene por lo mismo una gran propensión al conflicto.

1.3.5 Evaluador Personifica la función autocrítica del grupo, como elemento fundamental para conservar el rumbo.Corresponde un poco a la actitud perfeccionista que lleva a llamar la atención de los integrantesindividualmente, o del grupo en su conjunto cuando, por la dinámica misma de la acción o por elentusiasmo desbordado, se cae en el peligro de perder de vista el objetivo central. Le correspondeformular las críticas pertinentes, centrar en la tarea cuando se presentan dispersiones, hacer caeren cuenta al grupo de las contradicciones en que incurre, urgir para que los temas seanevacuados con mayor agilidad, y formular evaluaciones parciales o finales cuando haya lugar.

Seguramente podrían identificarse muchos otros roles, pero los mencionados pueden aceptarsecomo los básicos en todo grupo o equipo de trabajo. En cuanto a quiénes deban cumplirlos, hayque decir que no siempre recaerán necesariamente en la misma persona, aunque existe latendencia a identificar a cada integrante con uno de ellos de manera especial. También es posibley frecuente ver cómo una misma persona puede cumplir alternativa o simultáneamente variasfunciones, como puede ocurrir que varios miembros atiendan una misma función en formacoincidente.

Se consiguen con relativa facilidad pruebas autodiagnósticas que permiten identificar en cadapersona su tendencia más natural en lo tocante al desempeño de estas funciones, fáciles decomprobar, por lo demás, en la práctica diaria del trabajo dentro de los equipos. Existe igualmenteliteratura suficiente sobre las fortalezas, debilidades, riesgos y oportunidades que se presentan atoda persona, una vez identificada una tendencia muy fuerte de su parte a cada una de estasfunciones. La que aparece en el cuadro siguiente es una de ellas, si bien no puede tomarse comoun diagnóstico acabado.




Ya señalamos, al hablar de la complementariedad, la necesidad de construir los equipos conintegrantes que cumplan distintas funciones; enfaticemos entonces la importancia de que cadafunción señalada tenga al menos a una persona que la atienda adecuadamente dentro de todoequipo, como garantía mínima de que no se presentarán vacíos en su accionar permanente.

De otra parte, y tratándose de reuniones de grupo, es muy amplia la gama de características quese presentan entre los distintos participantes, todas ellas dignas de ser tenidas en cuenta por lapersona que dirige o modera la reunión, so pena de exponer seriamente el éxito de la misma. En eldocumento anexo sobre preparación, dirección y evaluación de reuniones de trabajo nosocuparemos del tema con algún detalle.

DISTINTOS ROLES DENTRO DEL EQUIPO

ROL FORTALEZAS DEBILIDADESPresidente Moderador Fuerte, Dinámico, capaz de

manejar situacionesdiferentes, Objetivo

Tendencia a imponerse, abrillar. Impaciente. Se irritafácilmente

Colaborador

Respetuoso, obediente,

predecible, organizado,práctico, autodisciplinado. Consentido común y del orden

Presenta alguna rigidez

mental. Poco dado a discutirideas y proyectos

Creativo Independiente, imaginativo,original, recursivo. Asimila fácilel cambio

Individualista. No gusta deconvencionalismos "Vive enlas nubes". Poco, detallista

Relacionista Extrovertido, entusiasta,comunicativo, sociable,sensible. Se adapta fácil a algente. Se acomoda a distintassituaciones. Promueve elespíritu de equipo

Indeciso en momentos decrisis. Pierde el interés cuandola cosas dejan de sedeemocionantes.

Evaluador Cuidadoso, escrupuloso, frío,prudente, observador

Poco expresivo. Tendenciafuerte al perfeccionismo

1.4 INTEGRACIÓN ARMÓNICA DE PARTES

Asegurada la participación de todos los elementos necesarios dentro del equipo, vale decir,garantizado el desempeño de todas y cada una de las funciones básicas mencionadas, queda pordelante el trabajo de integrarlas de manera que conformen un conjunto armónico.

El hecho de que cada persona haga énfasis en determinada función implica automáticamentecierta tentación al rechazo de quienes optan por otras distintas. Es pues labor necesaria aunqueno sencilla, ésta de acomodar elementos tan disímiles en forma que armonicen, exactamentecomo se opera cuando de armar un rompecabezas complicado se trata. Quizás en este trabajo se

presente eventualmente la necesidad de rechazar alguna pieza que definitivamente no calcedentro del conjunto que se pretende conformar. Este sacrificio, por penoso que parezca, resultadefinitivamente preferible al de exponer la misión de todo el grupo únicamente por sostenercontra toda evidencia un elemento que a todas luces desentona y/o. desarticula.

La norma según la cual a veces se hace necesario "cortar por lo sano" para evitar males mayores,tiene plena vigencia en este caso.

La integración armónica de partes equivale, en síntesis, a aquel trabajo paciente de armar el relojuna vez en disponibilidad de todos los piñones, tornillos, resortes, etc., armar la red de unacueducto disponiendo de todos los elementos necesarios, o instalar los postes, cables,




lámparas, transformadores, etc., de un alumbrado público, para citar solo tres símiles conintención didáctica.

De esta integración depende en buena parte la posibilidad de que funcione la sinergia, así querecordemos que no es suficiente con' que los distintos elementos estén ahí reunidos, y que es

necesario, establecer mecanismos claros y consistentes de interrelación entre todos losparticipantes. De todas maneras, y tratándose de seres humanos -no de máquinas insensibles-siempre se presentarán dificultades en materia de roces, incompatibilidades, enfrentamientos, etc.Estos aspectos los veremos con algún detalle en el capítulo siguiente, dedicado a la dinámica delequipo.

1.5 LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Sin que se pueda considerar esencial, la distribución física de los participantes tiene algunaincidencia en los resultados del trabajo. Hay distribuciones que incitan a la integración y otrosque la obstaculizan. La ubicación tradicional del profesor catedrático, por ejemplo, muycaracterística de la escuela tradicional, privilegia la diferenciación entre el maestro que sabe ytiene el poder, y los alumnos que deben cumplir un papel meramente receptivo. No otra cosa

dicen una tarima alta en la cabecera del salón, desde donde se yergue la figura del profesor(antiguamente vestido de toga y de birrete, por más señas), y unos alumnos al frente, a un nivelinferior, y con tal concepto de su particular importancia, que los unos les dan la espalda a losotros. Bien difícil resulta la integración para la producción sinergética en tal ambiente, y mínima laconfianza que puede sentir alguien para aventurarse en un concepto participativo.

La mesa redonda suple ampliamente las falencias de la distribución anterior por cuanto, deentrada, nadie ocupa una posición que lo destaque sobre los demás. Esta resulta ser, enconsecuencia, la más indicada cuando se pretende estimular la participación de todos, así porrazones funcionales haya que prescindir de la mesa propiamente dicha cuando el alto número departicipantes lo exija.

El aspecto de la distribución física parece interesar demasiado poco a muchas personas;sinembargo creemos que vale la pena insistir en algunos detalles cuando se hace una reunión degrupo. No resulta igual el ambiente, ni se logran los mismos resultados, cuando todos losparticipantes están simétricamente ubicados alrededor del moderador, si es en semicírculo, o denadie si es en círculo, que cuando se ubican desordenadamente algunos de frente, otros de lado yotros hasta de espaldas, denotando con su sola actitud el mayor o menor interés que el tema lesdespierta. La distribución en círculo tiene la virtud de dejar la posición central, de maneraintangible pero sensible, al objetivo mismo que los congrega.

Por lo demás, un buen observador sacará fácilmente conclusiones sobre la motivación de cadaparticipante, según sea el sitio que escoja, su posición en relación con los compañeros y hasta laforma misma como coloca su cuerpo en el asiento.

Tomado de: “ EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA SINERGIA”,, Cali, junio 1995




LA SINERGIA

Mario Cuervo Castañeda (libro antes citado)

Una mano más una mano no son dos manos; son manos unidas. Une tu mano a nuestras manos para que el mundo no esté en pocas manos sino en todas las manos.

Gonzaloarango

1.1 QUE ES LA SINERGIA?

Supongamos que se entrega un cuestionario de cien preguntas sobre cultura general para que

sea respondido por dos personas separadamente. Supongamos además que la persona A está encapacidad de responder acertadamente 50 de ellas, al paso que la persona B solo puede hacerlocon 30. Qué ocurrirá si reunimos a A y B para que. respondan conjuntamente el cuestionario?

Analizado el caso a la luz de una lógica elemental se pueden establecer varias posibilidades, asaber:

Si las 30 preguntas que conoce B están incluidas dentro de las 50 que conoce A, laprimera opción es obtener 50 respuestas correctas como resultado del trabajo conjunto.

Si las 30 preguntas que puede responder B son totalmente distintas de las 50 de A, lológico es que conjuntamente puedan responder 80 acertadas.

Si solo algunas de las 30 de B coinciden con la de A, el número de respuestas correctasvariará entre 51 y 79.

Surge entonces una pregunta: existe alguna posibilidad de que conjuntamente A y B respondanmás de 80 preguntas correctamente? Evidentemente sí, si se dan algunas condiciones. Demos porcaso que una pregunta indaga por la nacionalidad del autor de determinada obra literaria; A sabeque está entre Uruguay y Argentina pero, al no tener más precisión, se abstiene de responder. B,que es un especialista en literatura uruguaya, no sabe de qué nacionalidad es el autor en cuestióny por ello tampoco puede responder individualmente, pero sí sabe con certeza que no se trata deun uruguayo. Al reunirse y compartir conocimientos al respecto llegarán a la conclusión acertadade que la nacionalidad buscada es argentina.

Conocimientos parciales de varias personas sobre una misma materia, adecuadamentecompaginados, pueden aportar conocimientos completos. Pero hay algo más: dos o máspersonas que desconocen un tema pueden llegar a descubrir un conocimiento, e incluso a crearun ente nuevo si logran armonizar potenciales distintos pero complementarios.

Esta es la SINERGIA, mecanismo creador que resulta de la adecuada reunión de varios elementos,cuyo resultado final supera la simple suma de los elementos mismos, y que suele simbolizarsepor la fórmula:

1+ 1 > 2




Bueno es aclarar que el signo + utilizado en esta fórmula no se emplea con sentido aditivo o desimple yuxtaposición de términos; implica una integración o interacción de los elementos,tomados si se quiere, en el sentido de factores que multiplican, más que de sumandos que apenasse juntan o adicionan.

Regresando al ejemplo del cuestionario, cabría preguntar si existe igualmente la posibilidad deque las personas A y B terminen respondiendo menos de 50 preguntas correctamente después deun trabajo conjunto. La respuesta es afirmativa, con un item: no solo menos de 50 sino menos de30, según sean las condiciones en que se dé su intercambio de opiniones, conocimientos yexperiencias. Puede ocurrir, en efecto, que sus ideas se anulen mutuamente, que se genereconfusión e inseguridad y que terminen desechando como incorrectos o dudosos, conceptos queanteriormente tenía alguno de los dos como ciertos.

Quiere decir lo anterior que si el factor sinergético no funciona adecuadamente, se puede llegar aobtener resultados perjudiciales, y ésto ocurrirá cuando se den condiciones adversas oinconvenientes en la dinámica del grupo.

1.2 RELACIONES QUE ENRIQUECEN

«Siempre encuentro algo qué aprender de todas las personas con quienes me relaciono,cualquiera sea su nivel social o de conocimientos» solía decir el Presidente norteamericanoFranklin Delano Roosevelt. Ello resulta realmente cierto cuando la relación interpersonal se dácon la suficiente apertura y receptividad, vale decir con la mínima dosis de humildad que permitaaceptar la posibilidad, de mayores o mejores conocimientos o experiencias del interlocutor sobredeterminados tópicos.

Enfocándolo hacia el amor, Erich Fromm desarrolló una teoría apasionante según la cual "amar esdarse en lo mejor que se es". Ese darse entero, afirma Fromm, enriquece al ser amado quien, nosolo puede contar entonces con sus propios valores, sino con los del ser amante, como resultadode la dación amorosa. Pero ocurre que si ese primer amor es bien correspondido y dentro de lamisma concepción, el primer dador pasa a ser receptor del otro "en lo mejor que se es", yenriquecido a su vez por la primera dación recibida. Como se trata de una relación continua ypermanente, fácil es deducir cómo de esa manera se logra un enriquecimiento mutuo permanentey, además, creciente.

Sustrayéndolo del contexto puramente amoroso, la teoría de Fromm arroja resultados igualmentepromisorios de enriquecimiento mutuo dentro de una relación interpersonal generosa y, por quéno, rendimientos apetecibles de género productivo cuando se trabaja en equipos bien integradosefectiva y afectivamente.

El siguiente ejemplo nos puede ayudar a comprender mejor el proceso. Es el caso de un pacientesin conocimiento alguno de medicina, pero conocedor de los efectos de la dolencia que padece,frente al médico que domina su ciencia pero que nada sabe sobre los males de aquel. El simpleencuentro de los dos nada significa en materia de solución para el problema. El ciclo empiezacuando el paciente "enriquece" al galeno con la información sobre los síntomas que siente, paraque él los contraste con sus conocimientos profesionales y pueda crear la solución para laenfermedad. El médico así "enriquecido" por el paciente, "enriquece" a su vez a ésteinstruyéndole sobre las características del mal que padece, sus posibles causas, consecuencias ymecanismos de manejo. En este momento ya no hay un paciente enfermo y un médicocompetente, sino un paciente conocedor de su mal y un médico con una nueva experienciaprofesional. El ciclo se repite cuando, pasado un tiempo, el paciente vuelve al médico y lo"enriquece" con la información sobre los efectos de la medicación (posiblemente algún remediotuvo consecuencias que el médico no preveía), y el médico nuevamente realimentado por elpaciente lo "enriquece" una vez más con la información sobre la forma de contrarrestar tales




efectos. Esta será una relación mutuamente enriquecedora y creativa mientras exista unacomunicación constructiva entre los protagonistas.

El siguiente diálogo, que bien pudo darse en una empresa de nuestro medio, nos ilustraigualmente sobre la forma como un problema a primera vista insoluble, obtiene su fórmula de

solución mediante el desarrollo de una conversación en la que los dos protagonistas producenalternativamente sus ideas, cada uno inspirándose en la anterior del otro

DIALOGO SINERGETICO

CLAUDIA: Jaime, llamó el doctor Patiño para preguntar qué día le entregaremos el trabajo. Quedé en que lo llamaremos más tarde para darle el dato.

JAIME: Hiciste bien, Claudia, en no darle una respuesta inmediata. Lo que no sé ahora es qué podamos decirle. La información que requerimos para ese trabajo no llegará antes de 10 días, y nosotros necesitamos 7 días más para procesarla. Eso quiere decir que el trabajo solo estará en 17 días, y el doctor Patiño dice que no puede tardar más de 15 días.

CLAUDIA: Creo que debes llamarlo y decirle que solo podemos entregare el trabajo en 20 días, entre otras cosas porque necesitamos algún margen de seguridad para cualquier inconveniente que se pueda presentar.

JAIME: Eso no es tan sencillo. El doctor Patiño es un cliente muy bueno que nos interesa conservar, y si por ese trabajo se nos va para la competencia, estoy seguro de que no volverá nunca. Yo me lo conozco bien y sé cómo actúa en casos como éste.

CLAUDIA: No sé, pero creo que con esa mentalidad estaremos siempre manipulados por los clientes y en un estrés permanente. Impongamos nuestros plazos! Al fin y al cabo somos los que tenemos que hacer el trabajo y todo el mundo sabe que nuestra calidad es la mejor.

JAIME: Espérate un poco a ver si podemos hacer algo. Crees que no es posible acortar los diez días que demora en llegar la información?

CLAUDIA: Bueno, ese fue el plazo que nos pidieron en Infodatos, y no creo que puedan reducirlo porque su procesador es bastante lento.

JAIME: Y si nosotros les facilitamos el nuestro que es más rápido?

CLAUDIA: Habría que demorar entonces el trabajo que estamos haciendo para el Ministerio.

JAIME: Y qué plazo tenemos para ese trabajo?

CLAUDIA: Bueno, ahí sí estamos sobrados. Es para el mes entrante y no le falta demasiado. Pero para facilitarle el procesador a Infodatos tendríamos que prestarles también a Patricia, y entrenarla nos llevaría a su vez varios días. A menos que...

JAIME: A menos que qué?

CLAUDIA: A menos que Infodatos destine una digitadora suya con experiencia y la envíe a trabajar unos días con nosotros. Eso resultaría mejor, incluso, que sacar de aquí el aparato.

JAIME: Crees que tienen la persona?




CLAUDIA: No. No lo sé. Lo que sí sé es que ellos también están interesados en sacar pronto este trabajo nuestro y que no han podido acelerarlo por falta de equipo. Ahora recuerdo que cuentan con una niña Ofelia que vuela en el procesador.

JAIME: Será Ofelia Fernández?

CLAUDIA: Sí, Ofelia Fernández. Por cierto me dicen que es una persona muy colaboradora.

JAIME: Estupendo! Sabías que Ofelia trabajó con nosotros y que fue aquí, con nosotros, donde aprendió a manejar ese equipo?

CLAUDIA: No. No lo sabía, pero me parece buena noticia. Así que, si te parece, llamo ya mismo a Infodatos y les hago la propuesta.

JAIME: Claro. Y en cuántos días podríamos reducir el tiempo previsto?

CLAUDIA: Pienso que al menos nos ganaríamos cuatro días.

JAIME: Perfecto! De ser así, le cumpliríamos al doctor Patiño y nos quedarían dos días de margen para cualquier inconveniente que se pudiera presentar.

CLAUDIA: Bien. Procedo entonces a llamar a Infodatos y te informaré luego.

El proceso del diálogo sinergético podría esquematizarse de la siguiente manera:

ofrece una buena relación a

Si A B. éste queda enriquecido: B+

ofrece una buena relación a

Si B+ A, A quedará doblemente enriquecido: A++.Si A++ continua en su proceso de relación adecuada y lo mismo hace B++, el resultado será unenriquecimiento reiterativo y permanente que necesariamente concluirá en mejores logroscolectivos.

Increméntese el número de personas relacionadas y se vislumbrará el crecimiento positivo que selograría en los resultados obtenidos.





EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Juan Carlos Uhía Arcila

Hoy es un hecho que nos movemos enequipos de trabajo. Permanentementenuestras actividades laborales estánmediadas por los equipos, al punto quepodemos decir que la unidad básica detrabajo de una organización contemporáneason precisamente los equipos.

Entre otras razones, sabemos que lacreciente complejidad del mundo que nosrodea y la rapidez de los procesosorganizacionales exigen un manejo plural de

las situaciones y el análisis conjunto de lasdecisiones. Desde este punto de vista, losequipos son mecanismos de activación delas ideas y puntos de encuentro de lascapacidades individuales.

Sin embargo, trabajar en equipo, formarparte de uno de ellos, lograr acuerdos yestablecer unas pautas de compromiso, pormencionar algunos de sus procesos, hacende esta metodología una construccióndelicada y de mucha dedicación.

El proceso en el que Ustedes van a tomarparte tiene como propósito la construcciónvivencial de las condiciones más esencialesde un equipo: el paso de grupo a equipo, lascaracterísticas individuales y su influjo en lavida del equipo, hacer un equipo, cómodeterminar las pautas de trabajo, planearantes de actuar, comunicarse como equipo ymantener una unidad a la que le otorgamosla capacidad del liderazgo.

Ahora bien, hasta allí lo que significa hacerun equipo. Pero más allá de lo que nosotros

hacemos como equipo hay otra noción quenos ha llevado a contemplar la vivencia deequipo como una dimensión distinta porquehay unas características diferentes. Se tratade la dimensión del ser, es decir, cuando nossentimos un equipo, cuando somos unequipo.

Desde la perspectiva de hacer y de ser unequipo podemos decir que hay diferenciasbásicas: hacemos equipo cuando nos

quedamos en aspectos de procedimiento;cuando realizamos una tarea en conjuntocon otras personas, pero el propósito finalfue evidentemente cumplir con un plazo deentrega. En cambio, cuando somos unequipo, otros factores entran a llenarnuestras expectativas y a satisfacer tanto loindividual como lo colectivo sin menoscabode la calidad de los resultados.

Además, sabemos que encarar la doblecondición de hacer y de ser, para los

equipos, significa una sensación mantenidaen el tiempo que se traduce como altorendimiento. Esta sensación es una maneracolectiva de vislumbrar y de administrar elpoder que un equipo genera y la capacidadde enfocarlo hacia resultados de valor paralos individuos y para el equipo.

¿Para qué existen los equipos de trabajo?¿Para qué existe MI equipo de trabajo?

Aunque logramos entender el aspectofuncional de los equipos (hacer más fácil la

complejidad y tomar decisiones con mayorcapacidad de certeza) es muy importanteprecisar el para qué del equipo de trabajopropio.

Por favor, discuta con otro miembro larazón de ser de su equipo dentro de laorganización.

Por favor, discuta con todos los miembrosde su equipo las distintas percepcionesde la razón de ser.

Responda:1-¿Cuál es la Misión de este equipo dentrode Agrícola de Seguros?

2-¿Cuál es su misión dentro de este equipo?

Lograr contestar estas preguntas de manerafranca y constructiva es uno de los puntosesenciales para empezar a caminar en laRuta de los Equipos, un mapa de conceptos





que sólo tendrá sentido en la medida en quecada uno pueda encontrar un significadopropio.

Las investigaciones con equipos han

demostrado que la mayor parte de las vecesmantenemos significados diferentes sobre eltrabajo, las actividades que realizamos y lasconclusiones a las que llegamos. Hacer y serun equipo no significan que tengamos quetener una misma definición, pero sí es muyimportante entender las diferencias para así mantener un propósito común. Es lo quesolemos llamar Visión y Misión.

En un sentido parecido hay que construir laVisión del equipo. Es decir, cómo hacemoslas cosas, dentro de qué criteriostrabajamos, a qué le damos importancia.

Por favor, discuta con otro miembro cómola Visión corporativa se relaciona con lavisión del equipo.

Por favor, discuta con todos los miembrosde su equipo las distintas percepcionesde la Visión corporativa y de equipo.

Responda:

1-¿Cuál es la Visión de este equipo dentro de

Agrícola de Seguros?2-¿Cuál es su Visión dentro de este equipo?

3- ¿Qué le agrega su equipo a Agrícola deseguros? ¿Si su equipo no existiera, podríaseguir funcionando la compañía?

Estos son algunos de los elementos que ledan vida a un equipo; ninguno es concreto ypor ello conforman las estructuraspsicológicas de un equipo. Entre otras,cuando un miembro nuevo se integra tendráque manejar todas estas estructuras parapoder ser parte del equipo.

La dimensión del hacer

Acuerdos Establecer acuerdos es el primer mecanismoque un equipo aclara para lograr concertarlos temas más importantes que tienen quever con su propia definición como equipo ycon su supervivencia en el futuro.

Aunque hay muchas formas de haceracuerdos, lo importante es que un equiposepa cómo hace sus acuerdos. De quémanera sus miembros tienen injerencia o noen los acuerdos que el equipo hace para

concertar aspectos como fijar las pautas detrabajo, planear sus asuntos, manejar elliderazgo (directo o delegado), comunicarsey evaluar los resultados.

Los límites de los acuerdos, “pisar loscallos”, ignorar la información o lossentimientos encontrados y no expresados,son factores que alteraran la vida de losequipos, no necesariamente de maneranegativa aunque si se desconocen puedenminar las estructuras psicológicas de unequipo.

De vez en cuando los equipos tendrán querevisar sus mecanismos de acuerdo paraadecuarlos a las situaciones nuevas,externas o internas, que puedan cambiar lostratos establecidos.

Ningún equipo puede funcionar sinacuerdos, sean éstos tácitos o expresos. Dehecho, los acuerdos son el inicio psicológicodel concepto de equipo y el primer paso dediferenciación con un grupo.

Planeación

Es la forma cómo un equipo combinar suspapeles y sus responsabilidades. Ante unatarea, el equipo decide su actuación yconforme con la Misión y la Visión (ahorasumadas y alineadas) establece pasos oetapas, así como índices de desempeño quele permiten precisar el logro de las metas.

Los equipos logran planear en la medida enque pueden combinar los conocimientos y laexperiencia de sus integrantes. De aquí quesea fundamental el poder contar con TODOSlos integrantes para ampliar la comprensión

de un problema o hallar enfoques nuevospara resolverlo. Para un equipo resultadeterminante poder planear sus actividades.Tanto aquellas que se consideran rutinariascomo las que irrumpen en la vida del equipo.

Liderazgo

El liderazgo es un recurso del equipo. Estoquiere decir que existe no sólo como unafunción de dirección determinada





jerárquicamente, si no como una herramientapara el desempeño del equipo.

El liderazgo le facilita al equipo llegar aobtener resultados con una alta economía de

energía y de recursos. Cuando un equipologra desarrollar su propio proceso, elliderazgo es una manifestación de lo que elequipo necesita en cada una de sus etapas oante las tareas que acomete; el liderazgo essituacional y gira en torno de lascapacidades y de los conocimientos de losmiembros del equipo.

En últimas la tarea del líder jerárquico esasumir la doble condición de garantizar lalibertad de acción de su equipo y la deresponsabilizarse ante la organización porsus decisiones. El presidente John F.Kennedy solía decir: “Las victorias tienenmuchos padres, pero las derrotas sonhuérfanas”, quizá aquí está la mejor definición de responsabilidad.

Comunicación En un equipo de trabajo, la comunicación esla facilidad para el tráfico de ideas,conceptos, experiencias y sentimientos.Cualquier barrera entorpece la acciónefectiva del equipo y obstaculiza el procesode auto-maduración que se produce cuandoel equipo logra percibirse como una red decomunicación (de ideas, conceptos,sentimientos, experiencias).

La comunicación no es otra cosa queadquirir un lenguaje directo y efectivo, librede prejuicios y que facilite el entendimientoentre los miembros.

Cuando las personas saben que lacomunicación es el “pegamento” esencial delos equipos se ocupan en cuidarla y enlograr que cada vez más sus mensajes seanadecuados y constructivos.

Propósito Los equipos deben tener un propósitoesencial que siempre se corresponde con suVisión-Misión. Pero, más allá, hay propósitosmuy claros en las tareas y en los procesosen los que participa un equipo. Esta claridadsobre el propósito de nuestros procesospuede ser:

a-Exceder las expectativas de los clientes;alcanzar límites insospechados sobre lo queespera nuestro cliente de nosotros.

b-Alcanzar un proceso auto-gestionado de

mejoramiento (Kaizen); elevar nuestracapacidad de mejora de procesos y derespuesta como equipo.

c-Reducción de costos, maximización debeneficios; lograr tener un mayor controlsobre la economía de nuestro equipo. Esteaspecto no sólo se refiere a las tareas, si notambién a los procesos.

d-Nuestra área debe ser una expertafuncional; no se trata de tener una Visiónperfectamente esbozada. La idea es la dealcanzar una mayor habilidad en la tareafuncional y en los proyectos desarrollados.

Compromiso Los equipos se fundan sobre el concepto delcompromiso, que no es otra cosa que lavivencia de las normas del equipo. Es decir,de cómo los integrantes de los equiposencaran las situaciones, nuevas y viejas, ycómo logran mantenerse como equipo aúncuando las circunstancias cambian. Elcompromiso, en realidad, es la base de losequipos que logran trascender la barrera delo simplemente normativo, de lo que seespera por reglamento de ellos.

Mantener el compromiso es una vivencia,una experiencia que se construye en lavocación de equipo que tenga el grupo. Elcompromiso conlleva exigencia, sacrificio,esfuerzo, participación y dedicación. Notodos los equipos alcanzan una fase decompromiso y ante la necesidad de este,muchos se disuelven o se quedan en fasesanteriores.

Espíritu Es la sensación permanente de ser unequipo, de pertenecer a un conjunto quelogra resultados porque puedo aportarle miindividualidad. El espíritu es una cadena devalor en tanto que se alimenta de la idea y delas sensaciones de los miembros de unequipo, a la vez que requiere de laconstrucción de todos. Mantener el espíritues la tarea de todos los integrantes, aunquehay algunos que son expertos en esta clase





de acciones y esa es su contribución alequipo.

El espíritu es la motivación constante de serequipo. Es la síntesis de ser una unidad,

hecha de la diferencia personal. Pese a queel espíritu de equipo se manifiesta siempre,es en los momentos extremos cuando másse requiere de éste; por ello, ante el éxito oante el fracaso, el espíritu de equipo sale arelucir.

El ser de los equipos Las condiciones anteriores conforman elHacer de los equipos; es decir, lo quecaracteriza su quehacer y que lo diferenciade un grupo, en donde la unión esjustamente indeterminada. De aquí en

adelante se hablará de las condiciones quemarcan el ser equipo, o sea, de aquellascaracterísticas que determinan laprofundidad y la noción más íntima de unequipo.

Metas Las metas de un equipo siempre están enpermanente confrontación. Una cosa esalcanzar los propósitos fijados por las tareasy otra, bien distinta, es conseguir establecery cumplir las metas.

Las metas son referencias directas a unpensamiento estratégico que sustenta laacción del grupo más allá de la cotidianidad.Nada puede ser más peligroso para lasupervivencia de un grupo que quedarse enla simple referencia de las tareas sin lograrvislumbrar su horizonte estratégico.

A propósito una metáfora sirve para ilustrarel asunto de las metas y su diferencia conlos propósitos. Piense en que se encuentracaminando por un inmenso valle, para poderorientarse y saber su posición actual debesubir a una de las colinas que lo rodean. Alescoger una cualquiera, ésta se convierte enun propósito: escalarla como tarea paratener una mejor visión. Al llegar a la cima,usted encontrará el camino, lleno de colinaspor escalar, pero sin duda tendrá en sucabeza la meta por cumplir.

Sinergia

Cuando los integrantes de un equipo soncapaces de lograr resultados y de funcionar

como una unidad en la diferencia, estánhabilitados para empezar a manejar laenergía resultante de su concentración y desu esfuerzo. Esta energía recibe el nombrede sinergia.

En este momento de madurez grupal hayvarias capacidades que son visibles. Porejemplo, empieza a ser evidente unaidentidad de equipo, una mayor capacidad departicipación, se reconocen los logros y loserrores con una actitud constructiva y seorientan las habilidades del equipo haciamétodos simplificados de procesos y haciael resultado. Los resultados se determinandentro de sistemas de plazos.

De otra parte hay una énfasis mayor yevidente en el crecimiento de los integrantescomo personas y como miembros delequipo. La sinergia trasciende el aspectopuramente formal de los equipos para llegaral entusiasmo, que a su vez se convierte enla mejor de las retroalimentaciones. Lasinergia se observa en la capacidad deflexibilidad y en la coordinación de unequipo.

Al actuar de manera sinérgica el equipo lograsu mayor capacidad de concentración y dedesempeño.

Aprendizaje La capacidad de aprender, pero sobre todode aprender a aprender, es decir, de sabercómo empleamos nuestras mejoreshabilidades para convertir la carga deinformación que nos rodea en conocimiento,es el punto determinante de avanzar hacia elalto rendimiento.

Piense en un deportista que continuamenteestá valorando sus propias marcas y las desus adversarios. Su aprendizaje gira en tornode saber cómo emplear cada vez mejor sus

aptitudes, de moverse dentro de sus límitespara rebasarlos.

El aprendizaje es otro de los capitales de unequipo y se basa en la habilidad de exponercada situación a la luz de lo que se puedaaprender de ella; así, tanto el error como elacierto se convierten en materia deaprendizaje, de mejoramiento. En otraspalabras, se refiere a un análisispormenorizado y consciente de cómo se





trabaja y qué se piensa de cada una de lasetapas por las que se atraviesa.

En una procesos modelo, el aprendizaje sedivide en:

a-Aprender del pasado; manteniendo unaactitud abierta y honesta hacia las personasque algo nos enseñaron y hacia las actitudesque mantuvimos durante otros procesos.Tanto positivo como negativo.

b-Aprender del cambio; los enfoquescambian permanentemente y son modelossobre los cuales se puede aprender. Lo queayer fue exitoso, es posible que hoy no losea o viceversa. Hay que tener sensibilidadhacia el cambio.

c-Aprender a integrar; resulta básico para elmejoramiento la habilidad de lograr combinarlos aprendizajes, los temas y las situaciones.Esta capacidad de integración es uno de losrecursos más esenciales para un equipo.

d-Aprender a crear ambientes deaprendizaje; como una consecuencia directadel éxito del equipo. Es importante que elambiente de trabajo sea a la vez deaprendizaje.

e-Aprender a participar y a evaluar; lograrmantener un enfoque constructivo y depermanente evaluación sólo es posible en lamedida en que la participación (abierta,franca, responsable) se convierta en la formade interacción normal en un equipo. Delmismo modo, la evaluación comienza a serun tema constructivo y de aprendizaje.

Valores En realidad cuando un equipo expresa suVisión, está también haciendo unadeclaración de sus valores. Es decir, de laspautas de comportamiento que el equipoestima más esenciales e importantes paralograr su cometido.

Los valores reflejan la definición de persona,trabajo, comunidad y propósito de unequipo; son sus propias estimaciones y loque el equipo considera realmenteimportante.

Cuando un equipo llega a la dimensión delser, empieza darle mayor validez a losvalores y su desempeño empieza sermodelado por éstos. Al punto que está encapacidad de encontrar los Principios que

iluminan los valores y a guiarse por ellos,dejando atrás las simples normas.

Cuando un equipo es capaz de enfocar suacción sobre los Principios está encapacidad de empezar a generar resultadosmucho más valiosos y a orientar su acciónsobre lo que es realmente fundamental (vida,amor, felicidad, excelencia, servicio).

La gran renovación empresarial de nuestrosdías consiste precisamente en encontrarnuevamente un enfoque congruente entre loque hacemos como empresa y lo que somoscomo personas. Y en esto es que consiste unequipo de trabajo.

Cuestionario para equipos

Cada vez que un equipo requiere re-encontrar su camino debe hacerse estascuestionamientos. Es convenienteresponderlos en discusión abierta y lograrnuevos acuerdos. Por ejemplo, cuando se vainiciar un nuevo tipo de procedimiento; ocuando el equipo considere que debeenfocarse en nuevas metas. Incluso cuandolas circunstancias internas o externasamenacen el sentido de seguridad delequipo:

1) ¿Cómo definimos nosotros el trabajo enequipo?

2) ¿Qué significa el liderazgo para nosotros ycómo lo manejamos?

3) ¿Qué roles necesitamos?

4) ¿Cómo tomamos decisiones?

5)¿Cómo son nuestras reuniones?

6) ¿Cómo aprendemos?





Bibliografía recomendada

Turner, Ernie y otros. Manual del learning coach. LIM South America. Buenos Aires, 1991.

Arroyo, Eduardo. Trabajando en equipo. Borínquen Lithographers. San Juan de Puerto Rico, 1995.

Hodgson, Phil y otros. Los hábitos de los grandes directivos. Ediciones Folio. Barcelona, 1994.

Hunter y otros. Management Zen. Facilitación y eficiencia de grupos. Editorial Troquel. Buenos Aires,1996.

Scholtes, Peter. El manual del equipo (cómo usar equipos para mejorar la calidad). Madrid, 1991.





3. TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO





MANEJO DEL TIEMPO

(Basado en el libro “Primero lo Primero” de Stephen Covey).

Saber administrar bien el tiempo, es unaactividad importante para un líder de hoy,máxime cuando abunda la literatura quecentra la administración del tiempo en unhacer muchas cosas en un tiempodeterminado, en sacar el máximo provecho alas 24 horas que tenemos todos los sereshumanos, sin tener un rumbo determinadopor la misión personal, en aprovechar cadaminuto para hacer muchas cosas

Y fácilmente, administrando el tiempo de estamanera, nos dirigimos rápidamente camino

al activismo, que es muy diferente a tenermuchas actividades con verdadero sentidopara poder desarrollar una vida plena yexitosa. Con peso.

La moderna administración del tiempo, parael líder, se centra en hacer primero loimportante para mi vida, realizar aquellasactividades que le dan sentido a mi SER, queme ayudan a trascender.

No debemos dejar estas actividades para un“despues”, que en muchas ocasiones no

llega; y en el mejor de los casos, si llega, seconvierten en actividades urgentes y se correel riesgo de no realizarlas o hacerlasmediocremente. Un líder no puede tenerestas mañas.

Las actividades urgentes son aquellas quehay que hacerlas ya. Mientras que lasimportantes son aquellas que contribuye arealizar mi misión; es alguna actividad queagrega valor a mi vida.

Existen cuatro cuadrantes en los que todapersona desarrolla sus actividades y quepueden orientarnos para organizar mejornuestro tiempo:

Urgente No urgente

I m p o r t a n t e

N o I m p o r t a n t e

Primer cuadrante: lo urgente e importante. Esel cuadrante de las crisis, de los problemasapremiantes, de las tareas que se vencen.

Segundo cuadrante: no urgentes,importantes. Es el cuadrante de la

prevención, la planificación, la recreación, dereconocer y aprovechar nuevas y buenasoportunidades.

Tercer cuadrante: no importante, urgente. Esel cuadrante de las interrupciones, de lasreuniones improductivas y no importantes,de las actividades acuciantes.

Cuarto cuadrante: no urgente, no importante.Es el cuadrante de las trivialidades, de lapérdida del tiempo.

Muchas personas, de las que dicen que notiene tiempo para hacer más cosas, o queestán muy ocupadas, es posible que centrensus vidas en el cuadrante uno y el tres.

Es lógico que tendremos actividades de estetipo; sin embargo estas actividades no puedeser el estilo de vida de un líder, porquesimplemente no está planificando bien susactividades y se la pasará apagandoincendios.





UNA PERSONA QUE QUIERA VIVIR ELESPÍRITU DE LIDERAZGO DEBE CENTRAR SU VIDA EN EL CUADRANTE II.

DEDICAR LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO

EN LO IMPORTANTE.. Primero debo definir que es lo importante enmi vida y luego definir acciones reales pararealizarlas.

En la planeación de mi vida, debo tener encuenta que primero está la gente, luego lasacciones y finalmente las cosas. Lo que hagotiene que adecuarse a los principios paratener coherencia con la misión y la visiónpersonal, debo buscar un equilibrio entre misactividades y mis roles, conjugar exigenciacon flexibilidad, tener constancia en laelaboración semanal de un plan de accionespara este cuadrante.

Algunas actividades del cuadrante II podríanser: lecturas enriquecedoras, cultivar elespíritu, actividades de servicio, adquirir unahabilidad nueva, trato de nuevas y viejasamistades enriquecedoras, trabajar en loscuatro pilares del liderazgo (conocimientoorientado, conocerme como persona,relaciones socio – afectivas y el cultivo de latrascendencia del ser), tertulias formativas,estudio personal, ejercicio físico.

Identifique en cada rol de su vida, aquellasactividades que lo ayudarán a crecer (en lofamiliar, social, espiritual, como hijo, padre,esposo, hermano, compañero de trabajo,etc.)

En cada uno de ellos escribir, “por quéquiero ser recordado”.

Existe una constante lucha entre el reloj(tiempo en minutos) y la brújula (lo que le dasentido a mi vida): Gastamos mucho de

nuestro tiempo en actividades que no le danverdadero sentido a mi vida, y deberíamospriorizar en lo importante. Muchas personasse mueven en la adición a lo urgente.

Para administrar mejor nuestro tiempo,debemos conectar nuestra vida a una misióny una visión personal, identificar roles,seleccionar más actividades y plantearmemetas en cada uno de estos roles, planear lasemana, planear el día y evaluar

semanalmente mis actividades. En otraspalabras es hacer primero lo primero.

Cuando una persona busca y encuentra elsentido de su vida, cuando elabora un

proyecto de vida coherente, ambicioso,realista, cuando escribe y vive su misión yvisión, aprende a administrar el tiempobasado en una visión perspectiva, vive unavida equilibrada, disciplinada, toma controlde su destino y tiene pocas crisis. En éldesaparecen los cuadrantes tres y cuatro, ydisminuye considerablemente el primercuadrante.





4. ETIQUETA, IMAGEN PERSONAL Y DISEÑO DECURRÍCULO





ETIQUETA Y PROTOCOLO EMPRESARIAL

Efraín Mejía

La etiqueta es la expresión formal de losbuenos modales, sin los cuales es imposiblevivir en comunidad.

Estas reglas señalan la forma como unapersona debe comportarse a diario con otraspersonas.

El sentido de este estilo de vida lo recoge lacelebre frase de Francisco de Quevedo “tereciben según té presentes, te despidensegún te comportas”. Estar a la altura de lascircunstancias se ha convertido en unanecesidad primordial en nuestro día a día.

La vida diaria es un tejido de relaciones yrepresentaciones. La rutina del tener, en laque viven muchas personas, y la apariencia,determinan un estilo de vida que se centra enel tener por el tener, en el consumismo, ypara muchos esta es la felicidad.

Para hablar de etiqueta, primero debemostener muy claro que de nada le sirve al

hombre manejar estas sencillas normas, siprimero no está centrado en el ser.

Estas normas hacen la vida más agradable,contrario a lo que piensan muchos, que sehicieron para complicar la vida.

Las normas de etiqueta no están diseñadaspara complicar la vida; al contrario, todasellas tienen un sentido y una razón de ser,para ayudarme en las relaciones con otraspersonas.

La vida diaria es un tejido de relaciones quepermite al hombre la posibilidad demanifestarse como ser auténtico, poseedorde conocimiento, valores y principios éticos,desde los cuales se proyecta como serintegral, inmerso en el acontecer de susactos desde los más insignificante hasta losmás decisivos.

Visto de esta manera, la noción de serintegral nos lleva a reconocer, en quién la

posea, la capacidad de autovaloración,alteridad, competencia, y proyección comofactores claves en la acertada forma derelacionarnos con los demás.

La etiqueta, el protocolo empresarial y elmanejo de imagen, cada vez son másimportantes en una empresa u organización,que dependen de las actitudes o posturascorrectas de sus profesionales frente a unpúblico sensible y exigente.

Los conceptos de protocolo empresarial,etiqueta empresarial y manejo de imagenempresarial tanto personal como de laorganización son relativamente nuevos,aunque cada día cobran más vigencia en lamedida en que su fusión e incorporación a la vida moderna se torna imprescindible.

Hasta hace poco algunos estudiososentendían que el único protocolo que existíaera el oficial, porque poseía una referencianormativa. Sin embargo, tras la revolución

industrial, aparecen nuevos empresarios queestablecen sus propios códigos de conducta.

El protocolo empresarial se ha convertidoentonces en un instrumento clave paracualquier organización que pretenda brindarun servicio eficaz y una imagen positiva de loque es y pretende ser

En cuanto a imagen personal y empresarialpuede decirse que es todo lo que los demásven en una persona o una organización.

Usualmente el profesional, a lo largo delejercicio de su actividad laboral debeenfrentar situaciones de carácter social paralas cuales no está suficientementepreparado.

Por esa razón se hace necesario prestarespecial atención al conocimiento y prácticade ciertas normas de etiqueta empresarial,especialmente en un medio tan competitivocomo el de nuestra época, en el que los




5. TOMA DE DECISIONES. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN




MÉTODO HARVARD DE NEGOCIACIÓNCómo negociar con inteligencia

José Ignacio Tobón (Resumen)

VISIÓN GENERAL DE LAS BASES DELMÉTODO

LOS CUATRO FUNDAMENTOS OELEMENTOS

Los autores, en su libro original en inglés, serefieren a los elementos básicos (basicselements), pero el traductor, en forma

inexplicable, usa la palabra fundamento. Auncuando esta distancia en la traducción puedaparecer a algunos de los lectores comosupérflua, tiene su slgnlficación, pues losautores, en todos sus seminarios, hablan deLos Siete Elementos, expresión muyposicionada.

Inicialmente el Método Harvard se basó encuatro elementos, los cuales sirvieron paraestablecer los siete elementos de lanegociación que Harvard menciona en sustalleres. Esto se explicará más adelante.

Estas bases pueden ser enunciadas de lasiguiente forma:

1. Las personas: Separe las personas delproblema.

2. Los intereses: Concéntrese en losintereses y no en las posiciones.

3. Las opciones: Invente opciones demutuo beneficio.

4. Los criterios: Insista en usar criterios

objetivos.

COMENTARIOS ACERCA DE LOSELEMENTOS:

Las nuevas orientaciones de Harvard en susseminarios abren un tanto estos conceptosbásicos o fundamentos para formar losllamados siete elementos de la negociación,los cuales son: las alternativas, los intereses,la comunicación, la relación, las opciones, la

legitimidad y el compromiso . En forma brevese pueden hacer los siguientes comentariosacerca de los elementos del Método yademás plantear las razones de lasmodificaciones que sugiero a dichoselementos:

1. Alternativas: Una alternativa es una posibilidad que tiene

el negociador de efectuar un acuerdodiferente al que se está planeando realizar enla mesa de negociación. Cuando unsindicato está negociando los salarios con laempresa, la realización de un paro deactividades es una alternativa al acuerdo quese está negociando en la mesa; si voy avender mi producto a un cliente, es posibleque tenia otros clientes a quiénes venderles,es decir, tengo alternativas.

El acuerdo alternativo sirve como un nivel decomparación de la calidad del acuerdo de lamesa. Si en la mesa se ofrece algo mejor delo que se puede lograr por fuera, el acuerdose hará en la mesa. En caso contrario elacuerdo de la mesa se rechazará y seadoptará el alternativo.

Las alternativas son un resultado de lainformación del acuerdo que se estárealizando.

Aquel negociador que tiene un muy buenconocimiento del tema negociado y conocelos elementos esenciales, tales comoprecios, competidores, dificultades, aspectoscríticos, etc., tiene más posibilidades dehacer un acuerdo beneficioso.

He encontrado en la práctica que muchaspersonas tienen una equivocada evaluaciónde su poder de negociación, llegando a creerque son menos poderosas de lo que enrealidad son y esto debido principalmente ala falta de información. Creen que no tienen




alternativas y por esto sucumben fácilmenteen las negociaciones.

Se puede derivar de esto, que si se tienenmás alternativas se tendrá generalmente más

poder de negociación, por lo cual esteelemento se convierte en una piezafundamental de la negociación. Dentro deestas alternativas hay una muy especial y esla conocida en inglés como BATNA acrónimode Best Altermative To a Negotiated Agreement o en español como MAAN y es laMejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.Esta es la mejor alternativa existente y espieza clave en el estilo de negociación deHarvard.

2. Intereses:

La fase de exploración de intereses es quizásla fase más importante de una negociación,en mi criterio. Siempre he creído que si estafase se desarrolla en forma exitosa, unporcentaje muy alto de la negociación yaestá hecho y sólo falta buscar las solucionesa los intereses ya detectados.

En esta fase de exploración de intereses espreciso llegar más allá de la superficie de lanegociación, es decir, preguntarse por quées que están los negociadores en la mesa,qué es lo que tiene que suceder para queellos queden satisfechos, qué es lo que losmotiva, etc. Cuando esto se hace en unaforma superficial, lo que se ve sonúnicamente los objetivos y presentados enuna forma tangible. Cuando se llega a lointangible se tocan áreas más determinantesen los negociadores.

3. Opciones: Después de conocer y entender los realesintereses de los negociadores, ya se puedepasar a la siguiente fase, en la cual segeneran opciones de acuerdo en las cualesse encuentre un beneficio mutuo para laspartes. En esta fase se requiere de unesfuerzo creativo para descomponer lanegociación en sus componentes mínimos yluego recomponerlos para poder generar unasolución buena para todos.

Esta generación es una labor conjunta entretodos los negociadores. No es convenientellegar a la mesa de negociación con unextenso abanico de soluciones

completamente elaboradas y negando laparticipación del otro en la generación desoluciones. Es muy posible que en algunoscasos uno de los negociadores pueda tenerlas capacidades y la claridad mental para

hacer esto, pero esto no implica que sea loque debe hacer, pues el otro quedaríarelegado a un papel secundario y no sesentiría como el artífice de la solución. Unade las Leyes de Hierro del ComportamientoHumano dice que ",...nadie trabaja motivadoen la solución de un problema cuando notuvo ninguna participación en el diseño de talsolución”.

4. Criterios (Legitimidad): Las soluciones que se plantean, así como losprocedimientos utilizados en la negociación

deben pasar por un análisis que determine sison legítimas o no. Para esto se utilizancriterios externos u objetivos, los cuales sondesarrollados por personas o entidadesexternas a los negociadores.

Determinar si el valor de venta de unapartamento es alto o bajo es bastante difícilsi dejamos esta labor en manos de uncomprador y de un vendedor bastante tercos.Mucho más fácil es recurrir a unos criteriosexternos tales como los de unos avaluadoreso de entidades inmobiliarias.

5. Compromiso: Después de que las opciones seanestudiadas y evaluadas, las que seanaceptadas por contribuir al beneficio mutuode las partes, pasarán a formar parte delacuerdo. Debe entonces crearse uncompromiso sobre el acuerdo de tal formaque sea viable y se cumpla.

6. Comunicación: Para poder lograr una buena negociación esnecesario tener una buena comunicación.

No basta con creer que nos comunicamosbien; es necesario verificar la real calidad dela comunicación.

7. Relación: La relación está en constante riesgo durantetoda la negociación. El negociador entoncestiene que ser consciente de esto y debe tenercomo objetivo mixto el lograr en formaexitosa los asuntos, pero también manteneruna buena relación con las otras partes




negociadoras. Manteniendo una visión alargo plazo. Si se dice que en la guerra laprimera baja es la verdad, en la negociaciónfallida la primera baja puede ser la relación.

LAS MODIFICACIONES:

Teniendo en cuenta el contexto en el quenormalmente nos movemos en países comolos nuestros, se pueden hacer algunasmodificaciones al modelo de los SieteElementos. Estos comentarios obedecen areflexiones acerca de las negociacionesreales que he analizado. Es muy posible quealgunas de ellas hayan sido consideradascomo obvias y por esto no hayan sidoincluidas en forma evidente y separada en elmodelo. Tales modificaciones son las

siguientes:Historia: Antes de llegar a cualquier negociación deimportancia es recomendable conseguir lainformación suficiente acerca del otronegociador. Yo creo firmemente que lamayor parte de las negociaciones se haceantes de llegar a la mesa de reunionesdurante la fase de preparación. Por esto lahistoria del otro negociador que usted puedareconstruir le será de utilidad. Saber porejemplo el estilo de negociación, con quién

ha negociado anteriormente, qué relacióntiene con algunos de los nuestros, etc. esimportante en la negociación.

Definición del problema: En muchas áreas del saber se insiste en laimportancia de la buena definición delproblema. Se ha encontrado que gran partede los problemas que no se resuelven, tienenuna deficiente definición del problemaEinstein seguramente estaba de acuerdo conesto cuando decía "...un problema que nohaya sido resuelto es aquel que no ha sido

bien definido”.. Aun cuando parece estúpido, antes desolucionar un problema es preciso saber conclaridad qué es lo que se va a resolver. En lapráctica de las negociaciones he podidodetectar que en muchas ocasiones se tratade resolver el problema que no es. Esta fasede la negociación es como un filtro eficiente.

Los que desarrollaron los elementos delMétodo, pueden pensar que la fase de laexploración de intereses incluye la definicióndel problema. Incluso pueden mencionarque en una de sus herramientas, el diagrama

circular, se incluye esta fase. Esto puede sercierto, pero creo que en la negociación, así como en la mayoría de las cosas de la vida,es preciso trabajar "fool proof” o a prueba detontos. Por esto es recomendable hacerexplícita la fase de definición del problema.

Creación de clima: En nuestras culturas latinas, posiblementemás que en otras, es de vital importancia lafase de creación de clima en la negociación.Esta fase ayudará a facilitar la fase deexploración de intereses. Existen estudios

que demuestran las diferencias deaproximación entre culturas anglosajonas ylatinas en lo referente al tipo y cantidad deinformación no relacionada directamente conlos asuntos de la negociación que sepresenta en la fase inicial de lasnegociaciones.

Verificación: En algunas partes lo que se acuerde en unamesa de negociación con toda seguridad secumplirá. En nuestros países esto no esnecesariamente así. Un caso específico son

las negociaciones con el Estado, quien paramí es el prototipo de los negociadoresinciertos en cuanto al cumplimiento de suspromesas.

Este comentario lo hago con conocimientode causa, pues he sido defraudado porgobernantes de mi región. El Estadorealmente no puede asegurar que cumplirácon sus compromisos, pues normalmenteestá muy fragmentado y de esta forma lo queuno de sus fragmentos promete, otrofragmento lo incumple.

Existe un concepto en negociación llamado"deliverability " por algunos autoresamericanos, que podría ser salvaje eirrespetuosamente traducido como"entregabilidad". Se refiere a la capacidad deentregar lo que se promete. El lector tendrámuchos ejemplos de ocasiones en las cualesun vendedor, por hacer el acuerdo, prometemás de lo que realmente puede entregar. Por




esto es tan conveniente introducir elconcepto de verificación.

Relación - comunicación: El modelo menciona tanto la comunicación

como la relación. En mi criterio personal,estas dos variables son redundantes. Sólodebe quedar la relación, pues con que existaésta ya entra en juego la comunicación. Sise pretende cuidar la relación es precisodesarrollar una eficiente comunicación. Poresto la sugerencia es eliminar el elementocomunicación, pues está implícito en elelemento relación.

DETALLE DEL MÉTODO

El siguiente es un detalle del Método Harvard

y lo presento en forma de recomendacionesprácticas que deben ser tenidas en cuentapara lograr resultados productivos en lasnegociaciones Para el lector sería útil teneraparte este detalle.

SEPARE LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Tenga en cuenta que los negociadores son personas:

Sea consciente que la otra parte tienevalores, emociones, background , puntosde vista personales

Desarrolle una relación de trabajo endonde haya respeto, confianza yentendimiento para hacer lasnegociaciones mucho más fáciles.

Acérquese al otro negociador paradesarrollar un compromiso psicológicoque ayude a lograr mejores resultados

Llegue un poco antes a las negociacionespara poder lograr este acercamiento

Pregúntese constantemente si le estáprestando suficiente atención al otronegociador como persona

Tenga en cuenta que el otro negociadorquiere quedar bien consigo mismo y consus electores

No pretenda que el otro negociador seaperfecto como persona

Sea conciente de estas deficiencias depersonalidad del otro y haga lo posiblepara que no causen efectos negativos enla negociación

Los negociadores están interesados en la sustancia y en la relación:

Verifique que el otro negociador estéinteresado en mantener una relación detrabajo con usted

Insista en la importancia de desarrollaruna relación de trabajo de largo plazo

Recuerde que los resultados de estanegociación específica pueden afectarotras negociaciones posteriores

Sea consciente de que la "rentabilidad" delas negociaciones está en la repetición

No sacrifique los beneficios futurospotenciales al arriesgar las relaciones

No confunda la relación con el problema:

No deje involucrar su ego en lasnegociaciones

No tome como ataques personales los

comentarios acerca de sus actuaciones

Sea cuidadoso de no sacar conclusionessesgadas

Trate de ver lo razonable que puedentener los comentarios “molestos"provenientes del otro negociador

No sacrifique la relación por el problemani tampoco sacrifique el problema por larelación

No use posiciones pues puede arriesgar sustancia y relación:

Si usted asume posiciones muy rígidasesto puede ser interpretado como falta deinterés en la relación

No vea la negociación como una lucha

Dele tanta importancia a la sustanciacomo a la relación




Separe la relación y la sustancia:

Lograr buenos resultados en lanegociación y mantener una buenarelación no son objetivos conflictivos

Solucione el problema directamente,separado de la relación

Construya una relación de trabajo basadaen percepciones precisas, claracomunicación, apropiadas emociones yvisión de largo plazo

Sea duro con el problema y suave con laspersonas

Percepción

Colóquese en los zapatos del otro:

Lo que usted vea depende de dónde sesienta

Se ve lo que se quiere ver

Evite la percepción selectiva que hace querechacemos la información quecontradice lo que “profetizamos" yaceptamos la que lo confirma.

No sea sesgado al analizar sus

situaciones ni las del otro

Trate de entender qué hace que el otropiense diferente a usted

Visualice las circunstancias requeridaspara que a pesar de que el otro piensediferente a usted tenga sentido elpensamiento de éste

Sea consciente que el otro puede estarpensando honestamente que usted es elequivocado

No deduzca las intenciones de ellos de sus propios temores:

No asuma que el otro va a hacerle lo queusted teme que le hagan

No interprete de la peor forma lo que elotro dice o hace

No los culpe a ellos del problema suyo:

Antes de culparlos por su problemapiense si usted mismo no es el causantede dicho problema.

Evite al máximo el asunto de laculpabilidad aun cuando ésta seajustificable.

No haga que el otro asuma una posicióndefensiva o de contraataque

Tenga en cuenta que usted puede hacerque el otro deje de oírlo

Refiérase más al problema que a lapersona “causante" del problema

Discuta con ellos las percepciones de ambas partes:

Haga explícitas las diferentespercepciones y discútalas

Desarrolle una discusión honesta parabuscar un entendimiento de lasdiferencias existentes.

Brinde la posibilidad de escuchar aun losasuntos del otro que pueden ser

considerados por usted como pocoimportantes por no estar íntimamenterelacionados con los asuntos de lanegociación

Actúe inconsistentemente con sus percepciones para explorar:

Sea consciente que ellos tienen ciertaspreconcepciones acerca de usted

Envíeles mensajes diferentes a lo queellos están esperando.

Use el factor sorpresa en una formapositiva

Deles siempre la posibilidad de participar en el proceso:

Recuerde que los que no participan en elproceso difícilmente aprobarán losresultados de éste.




Mientras más difícil sea el asunto másparticipación se requiere

Cuando esté planeando una negociacióncompleja dele mucha importancia a la

selección de las partes participantes

Si una parte fue excluida de lanegociación estará resentida y tendrádificultades para aceptar incluso losacuerdos que claramente le favorecen.

Cuando alguien genere una ideareconózcale la autoria en forma clara yrepetitivo

Haga que al final la propiedad de las ideassea de la mayor parte posible de personas

de la negociación.

Recuerde que cada persona estáconstantemente mencionando losresultados de su esfuerzo en losresultados de la negociación

Trate de involucrarlos en el proceso lomás pronto posible

Pídales consejo si usted sinceramentepiensa que lo pueden dar

Haga propuestas consistentes con los valores de ellos:

Sea consciente de las posiciones yvalores que ellos defienden

No los presione para que abiertamentecambien sus posiciones

No los haga sentir como personas decomportamiento arbitrario

Deles siempre una retirada decorosa si es

preciso.

Entienda que muchas veces ellos no ledan la razón a usted no porque usted nola tenga, sino porque no pueden hacerlo oporque usted los ha colocado en unaposición difícil

Busque la forma de decir lo mismo en unaforma más aceptable para ellos

Recuerde que el ego y la autoimagen delnegociador deben ser cuidados

Emoción

Reconozca y entienda las emociones de ellos

y las suyas:

Es importante que usted se conozca a sí mismo en las negociaciones

Trate de censar las emociones de losotros

Haga una descripción por escrito de lasemociones de usted y de ellos

Recuerde que a pesar de que losnegociadores representen a empresas,

ellos son personas con emociones

Reconozca los asuntos en los que ellosson particularmente sensibles

Observe qué temen, de qué estánorgullosos, cuáles son sus sueños

Haga lo posible por conocer cómo son los“constituyentes” O “electores" de ellos yqué tipo de emociones tienen.

Considere que estos constituyentes son

generalmente más exigentes

Pregúntese por qué están dándose estasemociones. Recuerde que las emocionespueden bloquear los asuntos

Haga las emociones explícitas y reconózcalas como legítimas:

Hable explícitamente de las emociones deambas partes

Discuta las emociones teniendo en cuentaque las emociones muchas veces no sonrazonables.

Enfóquese explícitamente en lo que laspartes están sintiendo para así reducir laseriedad del problema.

Busque volver la negociación másproactiva que reactiva mediante ladiscusión de las emociones




Permita que ellos se desahoguen:

Deje que ellos liberen sus sentimientos

Permita que ellos cuenten abiertamente lo

que les está atormentando

Recuerde que cuando alguien quierequejarse y no se le permite hacerlo, elproblema será de proporciones mayores

Considere que en algunas ocasiones sudiscurso emocional lo hacen para lucirfuertes ante sus “constituyentes".Déjelos que lo hagan pues esto ayuda alacuerdo

Sea consciente que la reputación del

negociador siempre está en juego

No interrumpa a quien se estádesahogando

No reaccione y escúchelos atenta yrespetuosamente.

Brinde el ambiente para que el desahogosea total

No reacciona a las explosiones emocionales:

Sea consciente del gran riesgo dereaccionar violentamente

Mantenga el autocontrol

Toda reacción debe ser controlada

Use gestos simbólicos:

Busque un impacto emocionalconstructivo.

Para parar la batalla puede usar gestos

simbólicos de bajo costo

Una disculpa sincera puede ser unaacción muy efectiva

Usted puede disculparse de algo en lo queusted no tuvo culpa intencional

Comunicación

Escuche activamente y reconozca lo que se dice:

Recuerde que escuchar es difícil, sobre

todo en el estrés de la negociación

Escuche activamente para clarificar lo queusted está escuchando y lo que ellosestán diciendo.

Ocasionalmente interrúmpalos paraverificar que usted entendió lo que ellosquisieron decir.

Tenga en cuenta que el verse oído yentendido es algo motivante

Recuerde que la concesión de menorcosto es escuchar al otro

Preste adecuada atención a lo que ellosestán diciendo

Pídales a ellos que presenten sus ideas enuna forma clara y cuidadosa

Pídales que repitan las ideas cuando hayariesgo de ambigüedad

Haga lo posible por no responder

mentalmente (voz interna) a cada idea queellos presentan

Escúchelos dentro del contexto de ellos

Interprételos teniendo en cuenta laspercepciones. necesidades yrestricciones de ellos

Demuéstreles que usted les entendióperfectamente. pues hasta que ellos no sevean entendidos no dejarán de pensar enargumentos más convincentes

Al hacer esta demostración deentendimiento, hágala en una formapositiva

Recuerde que entender no es estar deacuerdo y usted puede entenderperfectamente lo que el otro dice y, a lamisma vez estar en completo desacuerdocon él




Dele mucha importancia a entenderlos,pues si esto no se da, ellos no estarándispuestos a escuchar los argumentossuyos

Trate de exponer la situación de ellos enuna forma más clara que la que hicieron,pues esto le dará más peso a losargumentos suyos ya que se reducen lassensaciones de malentendidos.

Hable para que lo entiendan:

Recuerde que la negociación no es undebate ni un juicio

Hable dirigiéndose al otro

Considere que su objetivo primario esconvencer a la persona con quien ustedestá negociando

Convencer a otras partes interesadas enla negociación es importante, pero no eslo escancia¡ en la mesa de negociación

Mire al otro como a una persona quequiere resolver un problema en formaconjunto con usted a pesar de que veanlas situaciones en una forma diferente

Elimine los elementos externos quepuedan ser distractores de lacomunicación

Piense en tener un número reducido depersonas para tornar mejores decisiones

Aun en negociaciones de asuntospúblicos considere la posibilidad de hacernegociaciones privadas

Hable acerca de usted y no de ellos:

Describa el problema en términos de]impacto sobre usted y no sobre lo que elotro hizo

Hable sin producir una reacción defensiva

Cuando usted culpa al otro por lo que hizoestá emitiendo juicios de valor quepueden ser Imprecisos y no autorizados

Cuando habla de] impacto sobre ustedestá en todo su derecho a hacerlo y no escuestionable

Hable con un propósito:

No se exceda en el flujo de comunicación,pues perjudica el entendimiento

Antes de hablar piense bien el propósitode esta comunicación

Recuerde que comunicar ciertos asuntospuede reducir su capacidad denegociación

ENFÓQUESE EN LOS INTERESES Y NO EN LAS POSICIONES

Los intereses definen el problema:

No caiga en la trampa de pensar que elproblema son las posiciones

Tenga en cuenta que el problema surge delos conflictos entre las necesidades,deseos, preocupaciones, temores de laspartes

Vea los intereses como los motivadoresdetrás de las posiciones

Las posiciones son las decisiones y losintereses son la causa de estasdecisiones

Aproveche el hecho de que por cadainterés pueden existir varias posicionesque lo satisfacen

No adopte las posiciones más obvias

Busque posiciones que satisfagan losintereses suyos, No los del otro

Considere que en posiciones opuestaspueden existir más intereses compartidosque conflictivos

Recuerde que existen tanto interesescompatibles como conflictivos:

No asuma que si las posiciones sonopuestas los intereses también lo serán




Busque tanto los intereses conflictivoscomo los que sólo son diferentes

Considere que el acuerdo se produceporque hay intereses diferentes entre las

partes

Busque los intereses complementarios

Tenga como meta la identificación de intereses:

Siempre trate de identificar al "'grantomador de la decisión", pues entender supensamiento ayuda a identificar susintereses los del negociador en caso deque sean diferentes

Tenga claridad acerca de la decisión que

usted desea que el negociador tome

Pregúntese por qué el negociador estáactuando así Pregúntese qué es lo que élquiere en realidad

Pregúntese qué es lo que está impidiendoque el negociador no tome la decisión queusted necesita que tome

Analice las opciones que tienen ellos

Trate de entender que el comportamiento

de ellos está acorde con el pensamientoque tienen

Determine las posibles consecuenciaspositivas y negativas para el negociadoral tomar la decisión que usted desea quetome

Piense en las consecuencias para elnegociador como persona y, como partede un grupo

Dese cuenta de que cada lado tiene múltiples

intereses:

Recuerde que difícilmente haynegociaciones con un solo interés, así que intensifique su labor de identificación

No asuma que ambos lados tienen losmismos intereses

Recuerde que incluso en lasnegociaciones bilaterales hay muchasmás partes interesadas en los resultadosde la negociación

No olvide que una de las partes másimportantes es el “elector”(constituyente), que es aquel quien tieneel derecho a juzgar la bondad del acuerdo

Considere las escalas jerárquicas de intereses :

Recuerde que los intereses o necesidadestienen una escala jerárquica

Ubique los intereses del negociador en laescala jerárquica

No caiga en la trampa de pensar que elúnico interés involucrado en lanegociación es el dinero

Mire el dinero en la negociación cono larepresentación de un interés másprofundo

Tenga en cuenta que lo que es válido paralas personas también lo es para lasnaciones, porque también tienen unajerarquía de necesidades

Haga una lista de los intereses de ellos y los suyos :

Inicialmente hacia una lista de losintereses derivada de una tormenta deideas

Haga una purificación Inicial Y agrupacióninteligente de intereses

Refine las informaciones que permitenjustificar los intereses expuestos

Haga una priorización de estos intereses

Pregúntese de qué formas podrían sersatisfechos estos intereses

Haga explícitos y vivos sus intereses:

Recuerde que el otro negociador nonecesariamente tiene habilidades delectura de la mente




Manifiéstele al negociador los interesessuyos hasta un punto no perjudicial parausted

Muestre detalles específicos, pues dan

más credibilidad v causan impacto

Muestre la legitimidad de sus intereses

Reconozca los intereses de ellos como parte del problema:

Reafirme que el objetivo de la negociaciónes resolver un problema conjunto

No caiga en la trampa de darleimportancia a sus intereses ymenospreciar los intereses del otro

Si usted los ha comprendido, hágaselossaber con claridad para que estén enmejor disposición para comprenderlo austed

Dele importancia a los intereses de ellos

Enuméreles explícitamente los interesesde ellos que usted ya ha percibido

Pregúnteles si tienen otros interesesadicionales no mencionados hasta ahora

Hágales saber que los intereses de ellosson parte importante del problema que sequiere resolver satisfactoriamente

Primero exprese el problema y después su solución:

Recuerde que si usted comienzamencionando las acciones que el otrodebe ejecutar, lucirá usted como dandoórdenes Y no encontrará la suficienteacogida

Concéntrese primero en explicar susintereses y visión del problema

Mire hacia adelante y no hacia atrás:

No asuma una actitud de reaccióninmediata a todo lo que el otro dice

Recuerde que es una negociación y noun debate

No crea que en la negociación el objetivoes anotar el máximo número de puntos

Recuerde que usted está negociando conun propósito y no debido a un hecho

pasado

No caiga en la trampa de responder todoargumento que el otro le presenta, sobretodo si usted lo encuentra sin sentido

Evite los atranques dejándose curar porlos intereses a largo plazo

En lugar de ser reactivo usted debe serproactivo y así saber que puededeterminar su futuro

Haga que la negociación se enfoque másen tener claro hacia dónde se va queconcentrarse en determinar con máximaclaridad desde dónde se viene

Defina en forma conjunta la visióndeseada, es decir el futuro que se desea

Sea concreto pero flexible:

Tenga claro lo que quiere conseguir estéabierto mentalmente a las ideas nuevasque le ayuden a cumplir los objetivos.

No se acostumbre a Ir a las negociacionessin ningún plan diferente al de escuchar loque el otro dice y propone

Visualice diferentes escenarios posiblesen la negociación

Plantee diferentes opciones comoilustrativas

Sea duro con el problema y suave con las personas:

Recuerde que el problema, representadoen los intereses es su punto focal

Comprométase al máximo con losintereses pero no con sus posiciones

Use todas sus energías y creatividad paraatacar el problema




Promueva que el otro negociador seenfoque también en los intereses de él

Enfatícele al otro negociador que ustedestá atacando el problema y no lo está

atacando a él

Escuche al otro negociador con respeto

Sea cortés en toda la negociación

Hágale saber al negociador que ustedaprecia el tiempo y el esfuerzo invertidos

Demuéstrele al otro negociador que austed le interesa lograr la satisfacción desus necesidades básicas

Use la misma intensidad para atacar elproblema Y para dar soporte al otronegociador

INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO No haga juicios prematuros:

Recuerde que la "no invención” es elestado natural de las cosas y usted debeactuar en contra de esto

Evite hacer juicios prematuros que matanlas ideas

Dése permiso para generar ideasdiferentes que para los "pragmáticos"pueden ser consideradas como locas

Tenga en cuenta que la presencia del otronegociador puede inhibir su creatividad

La invención en la negociación debe tenerciertos controles para no dar a conocerinformación que disminuya su capacidadde negociación

No busque la única respuesta correcta:

Recuerde que su objetivo no es reducir labrecha entre las posiciones, sino másbien ampliar las opciones disponibles enla negociación

Genere múltiples opciones para poderdecidir entre ellas

No asuma que el pastel es fijo:

No vea la negociación como una situaciónde suma cero

No asuma que el pastel es fijo y no puedecrecer

Busque las formas de hacer crecer elpastel

Primero invente y después decida:

Separe las etapas de invención y deevaluación

Use técnicas creativas para la invenciónde opciones

Desarrolle sesiones de creatividad con sugrupo de negociación para inventar lasopciones en la fase preparación

Proponga sesión creativa con el otro negociador:

Busque que el otro negociador aceptetener una sesión creativa con usted

Diseñe las condiciones de la sesión paraeliminar los riesgos para ambas partes

Considere la posibilidad de tener unfacilitador externo y neutral para dirigir lasesión creativa

Tenga presente que discutir opciones esdiferente a tomar posiciones

Construya opciones a partir de otrasopciones

Use un lenguaje basado en preguntasabiertas y no en aseveraciones

Vaya de lo específico a lo general y viceversa:

Use herramientas para recorrer los pasosde la de la generación de opciones

Recuerde que hay diferentes tipos depensamiento útiles en las diferentesetapas de generación de opciones




Defina el problema en términos simples yenuncie sus síntomas

Diagnostique el problema indicando lascausas

Genere una serie de posibles accionescorrectivas

Mire a través de los ojos de expertos:

Reconozca que muy posiblemente ustedtiene bloqueos de visión debido a supropia profesión o disciplina

Pregúntese cómo negociarían y, quéopciones generaría otras personas conprofesiones o disciplinas diferentes a la

suya

Trate de usar, con las apropiadasadecuaciones, instrumentos de análisispertenecientes a otras disciplinas

Invente acuerdos de diferente intensidad:

Considere la posibilidad de acuerdos demenor intensidad

En caso de no estar de acuerdo en lasustancia, busque por lo menos acuerdos

en los procedimientos

Si no logra acuerdos de primer orden (enlo que están de acuerdo), busqueacuerdos de segundo orden (en lo queestán en desacuerdo). para clarificar lospuntos de desacuerdo

Si no logra acuerdo permanente, busqueacuerdo provisional

Cambie el alcance de las propuestas:

Considere la posibilidad de fraccionar elproblema en unidades más manejables

Tenga en cuenta que aumentar el alcancede los acuerdos puede ser atractivo enalgunas situaciones

Considere acuerdos con alcancesdiferentes en asuntos.

cobertura geográfica, tiempo de violenciaetc.

Identifique los intereses compartidos:

Recuerde que es necesario "bucear" unpoco para encontrar los interesescompartidos

Siempre piense como primera medida quedebe buscar soluciones que dejen al otrotambién satisfecho

Recuerde que la satisfacción suyadepende de la satisfacción que el otropueda lograr

Tenga presente que los intereses

compartidos están latentes en cadanegociación

Averigüe si hay intereses compartidos enconservar la relación

Visualice si existen oportunidades paraexplotar conjuntamente en el futuro

Estime el costo derivado del fracaso delas negociaciones

Enumere los principios básicos de

comportamiento en los que ambas partescoinciden

Cuando encuentre un interés común,hágalo explícito y reformúlelo en forma demeta conjunta

Recuerde que si usted evidencia yenfatiza los intereses compartidos, lanegociación puede hacerse más amistosay fluida

Identifique los intereses diferentes:

Tenga presente que muchos acuerdos sellevan a cabo debido a que cada partequiere cosas diferentes

No asuma que las diferencias sonsinónimo de dificultades

Recuerde que los acuerdos se basan endesacuerdos




Identifique las diferencias en intereses,pues allí puede estar escondida lasolución inteligente de la negociación

Piense que es posible lograr satisfacer, en

muchas ocasiones, los intereses deambos negociadores

Tenga en cuenta que no es nada fácillograr satisfacer intereses diferentes conuna sola solución. Es mucho más fácilcon un paquete de soluciones

¿Puede a uno interesarle la forma y al otrola sustancia?

¿Puede uno estar interesado en losaspectos económicos y el otro en los

aspectos políticos?

¿Puede uno de los negociadores estarinteresado en los aspectos internos de lanegociación NI el otro en los aspectosexternos?

¿Puede uno de ellos estar interesado en elprogreso y la innovación, mientras que alotro le interesa conservar la tradición?

¿Puede a uno interesarle el resultadoconcreto de la negociación y al otro solo

su simbolismo ?

¿Puede a uno de los negociadoresinteresarle el efecto de la negociación enel corto plazo mientras que al otro lepreocupa el largo plazo?

¿Puede que a uno de los negociadores leinterese sólo este caso y al otro leInterese el precedente que estanegociación pueda crear en el futuro?

¿Puede que uno de los negociadores esté

visualizando ti un escenario optimista v elotro uno pesimista?

¿Puede que uno tenga una altapropensión al riesgo mientras que el otrotiene una alta aversión al riesgo?

¿Puede que uno de los negociadores le déun alto valor al dinero en el tiempomientras que el otro le da un bajo valor?

Averigüe las preferencias de ellos:

Prepare además una serie de propuestasu opciones atractivas para usted

Recuerde que es importante que ustedconozca lo atractivo de sus propuestasantes de preguntarle al otro

Ordénelas de acuerdo con su atractividad

Someta las opciones más atractivas parausted a la consideración de] otro paraconocer las preferencias de él

En la búsqueda de estas preferencias uselas presuntas para indagar y no paraintimidar o atacar

Tenga en cuenta cada una de lasobjeciones presentadas por el otro alanalizar las propuestas que usted lepresentó

Busque la forma de encontrar lasrespuestas a tales objeciones en otras delas propuestas y sométalas para análisisde él

Trate de encontrar asuntos que son debajo costo para usted y de alto beneficio

para el otro; también busque los de altobeneficio para usted y de bajo costo paraél

Hágales la decisión fácil:

Recuerde que a usted le interesa que elotro tome la decisión que a usted le gusta

Trate de facilitarle al otro la toma de susdecisiones

Piense que siempre existirán soluciones

menos dolorosas

No se deje atrapar en el hecho de tenerunos muy sólidos argumentos para ganarla negociación y preste más atención alotro

Recuerde que una fase importante de sutrabajo aquí es la de influenciarefectivamente




Escoja una persona específica a quienusted debe influenciar para tomar ladecisión

Trate de ver el problema a través de los

Ojos de esta persona escogida

Identifique las dificultades que el otrotiene para tomar la decisión

Defina su objetivo como la entrega de unasolución y no la Generación de unproblema para el otro

Concéntrese en el contenido de ladecisión que debe el otro tomar

Tenga claridad acerca de lo que usted

necesita de otro antes de pedirlo para nodarse cuenta después de que lo obtenidono es suficiente

No se acostumbre a pedir demasiado altopara contrarrestar su incertidumbreacerca de lo requerido

Comience desde el principio a hacer conel otro borradores del acuerdo

Prepare múltiples versiones del acuerdocomenzando con las más simples

Determine los puntos del acuerdo queserían atractivos para ambas partes

Piense en un acuerdo que puede serimplementado en forma fácil

Recuerde que es más fácil no implementaralgo por ejecutar que suspender algo enejecución

Recuerde que es más fácil suspender algoen ejecución que decidirse por un rumbo

totalmente nuevo

Presente los acuerdos de tal forma quesea clara su legitimidad

Busque precedentes que pueden ayudar ala decisión

Busque las justificaciones que tuvieronotras personas para tomar una decisiónsimilar a la que se espera tomar

No use las amenazas:

Visualice tanto los resultados que puedenhacer temer al otro como los que lo haríanfeliz

No se acostumbre a usar amenazas Yadvertencias de lo que le pasaría al otro sino toma la decisión que queremos

Considere que es más productivoconcentrarse en generar ofertas

Muestre las consecuencias positivas para

el otro al aceptar las ofertas

Trate de mejorar estas consecuenciasdesde el punto de vista del otro

Mejore la credibilidad de las ofertas

Determine algunas cosas específicas queel otro desearía

Seleccione algunos de los más duroscríticos que puede tener el otro

Imagínese y escriba las diferentes críticasque recibirá el otro si toma la decisión queusted busca

Escriba las posibles respuestas quepodría tener el otro a tales críticas

Presente las opciones de tal forma que elotro sólo tenga que responder “sí"

INSISTA EN USAR CRITERIOS OBJETIVOS No decida con base en opiniones subjetivas:

No negocie por posiciones

No convierta la negociación en una luchade voluntades

Recuerde que no vive en una isla desiertaY que hay historia costumbresestándares morales




Busque bases independientes de lasvoluntades de las partes

Recuerde que usted debe lograr unasolución basada en principios y no por la

presión ejercida

Esté abierto a las razones expuestascerrado a las amenazas

Genere un ambiente de apertura a lasrazones soportadas de tal forma que elceder a la razón no se vea como debilidad

No presione acuerdos que no seráncumplidos

Piense en estándares de justicia,

eficiencia y soporte científico parasoportar el acuerdo

Tenga en cuenta precedentes y prácticasaceptadas que soporten el acuerdo

Enfóquese en usar estándares justos oprocedimientos justos

Use estándares justos:

Tenga en cuenta que normalmente existenvarios criterios objetivos disponibles para

usar en el acuerdo

Busque que los criterios seanindependientes, legítimos y prácticos

Chequee si los criterios objetivos secumplen para ambas partes

Use procedimientos justos:

Considere el criterio "uno parte y el otroescoge"

Considere otros criterios como sorteospara decidir, lanzamiento de monedas, untercero que decida, etc.

No olvide que los resultados delprocedimiento no son necesariamenteiguales pero sí son iguales lasoportunidades

Considere la posibilidad de usar el"arbitraje de la última mejor oferta”

Busque conjuntamente con ellos los criterios objetivos :

Haga de la determinación de los criteriosobjetivos apropiados un objetivo común

Brinde un ambiente propicio para laGeneración de estos criterios

Inicie sugiriendo algunos criterios

Invite al otro para que sugiera sus propioscriterios objetivos

Pregunte cuál es la teoría de ellos:

Recuerde que al recibir posiciones no sedebe responder con posiciones

No rechace de inmediato la posición delotro

Pregúntele la teoría que soporta laposición de él

Involúcrelo en la búsqueda conjunta decriterios objetivos que soportan las cifrasy posiciones

Busque primero estar de acuerdo en los estándares:

Antes de estar de acuerdo en los asuntosbusque acuerdo en los estándares que seaplicarán

Valore intensamente los estándares que elotro propone

Prepárese para venerar mecanismos depersuasión basados en los estándares

propuestos por el otro

Tenga apertura mental:

Entre a la negociación con una menteabierta

No use los estándares y precedentes sólopara soportar sus posicionesiniciales




No acostumbre protegerse aduciendo quesus posiciones son cuestión de principios

Recuerde que lo que es justo para ustedno necesariamente es justo para el otro

Actúe como un juez que está escuchandolas razones de ambas partes para decidir

Cuando los estándares a aplicar están enconflicto, entre a negociar con el otro elestándar más adecuado

Considere la posibilidad de que ambosestándares pueden ser igualmentelegítimos aunque diferentes

Lleve a un chequeo de su efectividad a los

estándares estudiados

Presente a un tercero para su análisis losestándares estudiados

Trate de que ambos sean razonables

Nunca ceda a las presiones:

Reconozca la presión que ejercen sobreusted, incluso cuando sea vestida deamabilidad

Nunca ceda a la presión, sólo a la razón ya los principios que le presentan

No responda a la presión e invite al otro aque sustente con razonamientos susacciones y presente criterios objetivos

Recuerde que es preciso separar elproblema que se está tratando de laspersonas involucradas

EL BATNA

No use los límites solamente

Conozca su propio BATNA

Trate de identificar el BATNA de ellos

Averigüe qué variables pueden aumentarsu BATNA

Busque aumentar su BATNA

EL JUJITSU

No ataque la posición de ellos

Trate de ver qué hay detrás de la posición

de ellos No defienda las ideas suyas

Invite a que hagan la crítica de sus ideas

No acepte que lo ataquen a usted

Sugiérales que ataquen mejor el problema

Utilice el método de las preguntas

Considere la posibilidad de usar el

procedimiento de texto único





IIC- LIDERAZGO PARA LA SOLIDARIDAD SOCIAL





1. LA TAREA DEL LÍDER EN LA CONSTRUCCIÓN SOCIAL





EL LÍDER COMO CONSTRUCTOR DE SOCIEDAD

Jorge Yarce

Hegel en su Filosofía de la Historia sostieneque por donde pasan las ideas, a los cincuenta años pasan los cañones . No citoesta frase para adoptar una posición acercade la guerra, –a la que se refería el filósofocon su metáfora – sino para decir que lasiembra de las ideas de cambio, requiere untiempo de gestación, maduración y detraducción a hechos. Aunque tal vez ahorano tengamos que esperar cincuenta añospara ver los resultados, porque laaceleración de la historia –de la que habla

Daniel Hálevy – es un dato que nos obliga apensar con tremenda urgencia en ideasrealizables, en proyectos a corto plazo, encimentación profunda y en edificaciónrápida.

Pienso que el líder es el gran elemento delcambio para ayudar a construir la sociedadque todos anhelamos. Pero no va a hacerlocon base en el no sino con base en el sí, conla pedagogía afirmativa de quien sabe queser hijo de su tiempo no es acomodarse a lascircunstancias del tiempo y de la sociedad.

Al contrario, es tratar de cambiar lascircunstancias adversas de cada época paraabrir paso a nuevas realidades. No esaceptar las circunstancias como fatalmentedadas, lo que supondría renunciar a laspotencialidades de la libertad humana, sinoafirmar este libertad para, desde ella, afrontarla construcción de la realidad social.

Cuando al tenebroso Fouché, jefe de lapolicía secreta francesa durante casicincuenta años, le preguntaban como habíahecho para sobrevivir al Terror, a Napoleón y

a la República, se limitaba a responder: “yosoy un humilde servidor de las circunstancias ”. En los países haydemasiados servidores de lascircunstancias, demasiados resignados a losmales presentes, demasiados conformistascon el establecimiento, demasiadosfanáticos de la sociedad consumista,demasiados defensores a ultranza de suspropios intereses sin prudente equilibrio conla defensa de los derechos legítimos de los

demás, demasiados seguidores delcapitalismo salvaje, demasiados amigos dela violencia y demasiados partidarios de laintolerancia.

Necesitamos romper esos paradigmas ydemostrar con hechos es la oportunidadpara los líderes, para muchísimos hombres ymujeres llamados a desarrollar su potencialde liderazgo en su puesto de trabajo, en elaula de clase, en el hogar, en el campo o enla fábrica o en la acción social. Nuestra cuota

en la comisión o en la omisión esinexcusable, y constituye una oportunidadde cambio, un llamado a la responsabilidad,es decir a la urgencia de dar respuestasacordes con las expectativas de la sociedad.

Liderazgo que es sinónimo de vocación deservicio y de ejemplaridad a todos lossectores de la nación. No es convertir lapropia tarea en una trinchera o en unparapeto sino hacer de ella el hogar porexcelencia del diálogo. El líder como nadiedebe estar abierto a un diálogo total sobre lo

que es su primer y preferente tema: la suertede la nación.

El líder, antes de ser constructor desociedad, ayuda a ser constructor de sueñosen los demás: de visión, de ilusiones, deanhelos e ideales por los que vale la penaenpeñar la vida. El liderazgo del profesor, porejemplo, exige inculcar metas ambiciosas alas jóvenes generaciones, enseñar a losalumnos a crear el futuro con sus propiasmanos, ayudarles a pensar en grande –conmayor razón en el momento actual – y

acompañarlos en el camino de la ciencia y lageneración del conocimiento y en labúsqueda de soluciones a las necesidades ya los desafíos de la sociedad.

Entreguemos a los jóvenes, universitarios yno universitarios sólo el testigo de lo másacrisolado de nuestro esfuerzo, lo que va aservirles para arrancar de ahí en adelante,para mantener el denodado empeño detrabajar por la paz, por la convivencia justa,





por la equidad económica y social, porimplantar una cultura de los derechoshumanos, por la defensa del pluralismo y ladiferencia, de la libertad de expresión y delos derechos humanos.

Los signos del cambio, las tendencias queimpulsan a la sociedad en el mundo, no sonajenas a ese llamado. Advertirlas yadecuarlas a la realidad peculiar de nuestromedio es un primer paso que requierecreatividad e innovación, afán emprendedory valentía colectiva. La rigidez de lasestructuras legales y administrativas, nojustifican la pasividad o la inactividad, nimucho menos la resignación. Hay quetrabajar para que las instituciones, la familia,la empresa, las universidades, sean centrosde calidad y excelencia reconocible por lasociedad pero, al mismo tiempo, para que lasoportunidades de cualificación sean reales.

El desarrollo profesional y humano es el quid de la calidad de vida que impulsa el líder.Hay que invertir en tecnología informática,está muy claro. Pero la inversión prioritariaes el sistema humano, no el técnico. Espatente la necesidad de contar con gente consolvencia profesional y preparacióncientífica, pero también con solvencia moral,con liderazgo y con valores, con muchainteligencia emocional, con pasión por la

vida, con imaginación creadora, conconciencia de su vulnerabilidad, con afán deaprender, con espíritu emprendedor parareconstruir el tejido social sobre la base deuna urdimbre de civismo, participación ysolidaridad, trabajando más por una cultura del ser que del tener , del servir que deldominar , del dar que del poseer egoístamente.

Necesitamos líderes que estimulen al cambiopermanentemente, que no se dejen llevar porla inercia de los acontecimientos o por la

polarización de su tarea en torno a lasnegociaciones únicamente de tipoeconómico, pero a través de las cuales debeadivinarse una visión más completa delfuturo que debemos tener y de la estrategiaque nos impele a optimizar los recursos. Nohay que tener miedo a la competitividad, ni ala competencia leal entre el sector público yel privado. Más bien a buscar puntossinérgicos de encuentro para hacer de la

construcción social una causa comúnaunque diferencial en algunos aspectos.

Recordemos que el centralismo es una de lasmayores endemias a nivel de la

administración pública. Que ésta deberíaestructurarse desde las regiones hacia elcentro y no al revés, como hasta ahora hapasado, lo que nos ha llevado a la tremendainequidad respecto a las regiones menos ricao menos favorecidas por los presupuestosestatales centralistas, o al detrimento deunas a favor de otras. Las tendencias de laglobalización económica y del conocimientoestán destacando cada vez más el papel delas regiones en el mundo y en los países.

Los nuevos líderes que aspiran a formarseen un clima de participación y solidaridadestán ante la más desafiante de lasoportunidades: dar un giro copernicano a laactitud del estado y de la política frente a losproblemas de un país: actuar con decisión yproactividad, Mirar desde el bien común,edificar desde la diferencia y por la vía delconsenso. Si está consciente de haber hecholo posible hasta ahora, tratar de hacer lo queparece imposible: romper los paradigmas delatrincheramiento en posiciones dilemáticas – –todo o nada – poco viables hoy, y buscar laalternativa de la negociación y el diálogo conbase en la confianza y en la credibilidad y,

por supuesto, en la validez de susargumentos, depurados en el debatecolectivo y en el análisis y estudiocontrastado de otras experiencias.

La piedra de toque de los grandes cambioses siempre la encrucijada de una crisisprofunda y momento propicio para la acciónde cambio de los líderes. Hay un semáforoen rojo indicador del límite, que es latransgresión de la ética. Pero empecemospor cambiar, por modificar actitudes yhábitos. Por poner en primera línea el afán

emprendedor para mirar todas lasposibilidades, para crear nuevos proyectos,para hacer aquellos que pareceríanimposibles, para desterrar la amargura y laindiferencia, la mediocridad y la rutina. Si nos hacemos mejores, mejoraremos lo que hacemos . Pero eso no es posible sin unagestión personal y corporativa de losvalores. Frente a la corrupción sólo cabecolocar los valores en el primer plano de laconducta.





La expectativa actual de la sociedad ante loslíderes de cualquier campo es solicitartransparencia, eficiencia, trabajo intenso,credibilidad y ética. La pregunta clave escómo incorporal vitalmente el anhelo, la

meta, el objetivo para que sean, a la vez, unsueño pero, más todavía, un propósitodesglosado en planes de acción de futuro.

Todos coincidimos en que hay crisis de faltade valores. La pregunta es cómo hacerlosefectivos para que no se queden en undiscurso teórico o moralizante. Pensamosque un camino seguro es interiorizarlos yarraigarlos en la conducta personal de loslíderes (en la familia, la empresa, launiversidad, la política, etc.) para que sevuelvan algo operativo: y ésta es tarea –valga la redundancia- personal eintransferible. El auténtico cambio arranca deahí.

Esa es la raíz de las motivaciones máspoderosas para convertir los proyectos enrealidad: partir de nosotros mismos yproyectarnos con energía y consistencia. Setrata de hacer operativos los valores, deencarnarlos de tal manera que resultealtamente productivo, para una empresa opara una institución, contar con personasque practican los valores. Y nos referimos avalores personales como laboriosidad,

confianza, comunicación, sinergia,flexibilidad, responsabilidad, comprensión,honestidad, generosidad, como a valoressociales como participación, solidaridad,servicio, civismo y patriotismo.

Cuando faltan valores, los individuos y lassociedades se vuelven mediocres,conformistas, facilistas, sin visión de futuroy sin grandeza de ánimo para emprenderambiciosas tareas. En cambio cuando haycultivo -eso quiere decir cultura- de valores,las transformaciones son más duraderas

porque se basan en lo permanente, en lo quelo que queda en las personas mientras lastécnicas pasan, como pasan las modas.

Por eso la persona es el centro de todaorganización y por eso vale la pena invertiren su desarrollo humano.

La sociedad lo necesita, lo espera, lo exige.Hay que darse prisa, romper lo rutinario,romper el equilibrio, arrojar fuera los

temores, influir, comprométanse más por elbien común y los resultados llegarán antesde lo esperado y más de lo esperado.“Aprender es descubrir lo que ya sabemos yactuar es demostrar que los sabemos”

(R.Bach).Hay que aplicarse con urgencia las duraslecciones del pasado –del egoísmo de laclase dirigente y de la mediocridad de ciertospolíticos y empresarios – y recordarvivamente la idea de Bergson de que elporvenir pertenece no a quienes lo sueñanen el vacío, ni a quienes lo planifican enabstracto sino a quienes, siendo fieles a suspromesas –a sus principios, a sus raíces, asus realizaciones, a su gente, a su familia, asu empresa y a su sociedad – asumen lasresponsabilidades sin vacilación y afrontanla construcción de ese futuro conentusiasmo.

La comunidad necesita del liderazgo quetrate de hacer lo imposible, pues lo posibleya está hecho. Para ello hay que empeñar lomejor de uno mismo para contribuir a queuna institución como la universidad sea laprimera fuerza social de su región. Para quede ella salgan los líderes que van areconstruir el país y para que la región ejerzael liderazgo que le corresponde en la nación.

Hay que hacerlo: por la valía humana de sugente, por su capacidad de trabajo, por suentusiasmo por construir mundo, y por laimperiosa necesidad de recuperar el tiempopedido y avanzar decididamente hacia unfuturo mejor, en el que esté empeñados lamente, el corazón, las manos, lossentimientos y emociones, la cultura y latradición de un pueblo que aborrece laesclavitud y la dependencia.

Estamos llamados a ser líderes en y desde una universidad que siente la abrumadora

necesidad de trabajar sin descanso para quela sociedad supere la crisis profundas quevive, y todos seamos constructores de paz yconvivencia, de justicia y de progreso.





¿HACIA DÓNDE VA LA CLASE DIRIGENTE?

Jorge Yarce

Se habla aquí de clase dirigente (política,empresarial, militar, universitaria, educativa,eclesiástica, sindical, etc.) Obviamente estáncomprendidos otros más. El acento se marcasobre la clase política y económica másfuertemente que sobre el resto tal vez por lainfluencia de sus actuaciones. Obviamentehay interacción entre todos esos sectores yalgunos dirigentes ejercen en varios frentesa la vez.

Como la etimología del término lo indica,dirige quien encamina, ordena, da unadirección determinada. En este caso a lasociedad. Se entiende que dirigir implica ordenar con rectitud hacia fines que tienen que ver con la naturaleza de las personas, de las instituciones, de la sociedad entera.

Dirigir en propio provecho es casi unaaberración. Utilizar el bien común comocoartada para lograr fines de grupo,ambiciones particulares, es tentación a laque cede con frecuencia la clase dirigente.

De este modo se pierde el punto dereferencia fundamental y la base para teneruna adecuada conciencia del papel de quiendirige. Es la primera fuente de la corrupciónde la clase dirigente, es decir, de haciadónde va.

Entre el poder y la anarquía.

Difícil tarea dirigir cuando no se conoce bien.Hay mucho ignorante encumbrado entre laclase dirigente, con cultura de periódico y derevista semanal o de telenoticiero, como

mucho. Pero más difícil dirigir sin conocerseuno bien, sin saber para dónde se va y de dónde se viene o cuál es el proyecto de vidapropio, la visión de la sociedad.

Si se tiene conciencia de clase dirigente,primero hay que ejercer la conciencia quenos da la razón de ser de nuestros actos. Aveces, la clase dirigente sólo tieneconciencia de clase para dominar y ejercersus privilegios, no para saber de las

realidades fundamentales de la nación ycómo resolverlas. Se tiene una visión parcial,en muchos casos intuitiva y por referencia aotros países. La tendencia a valorar más lasinterpretaciones foráneas que las propiasprocede en buena parte de la falta de unadisciplina intelectual sólida ejercida en elterreno de los acontecimientos nacionales.

Problemas de fondo como el de la confusiónentre poder y autoridad son típica muestrade la falta de claridad de ideas. Esta clasebusca ante todo el poder, y pierdeprogresivamente la autoridad social, esdecir aquel poder que asegura el ordennecesario para el cumplimiento de los finesesenciales de la vida en comunidad. Semanda, se domina, no para asegurar bienessuperiores, fines sociales, sino paradefender intereses de grupo o de clase, quese presentan como bien común.

Al no reconocer la limitación de estaautoridad por la ordenación al bien común y

por la subordinación a principios morales decarácter esencial, es fácil que la detentacióndel poder oscile entre la anarquía de las soluciones individualistas y la tiranía de los planteamientos colectivistas . En amboscasos la autoridad, y quienes detentan elpoder dentro del Estado, convierten el biencomún en una forma de disfraz para susintereses de dominación. Cuando no existela autoridad como fuerza que sostiene yacrecienta el fin social, el poder sólo sirvepara manipular.

Ambición, habilidad y astucia son propios dela clase dirigente. Lo son también la falta de sensibilidad, de sentido de la justicia y de perspectiva ante el futuro . Por eso en elterreno de lo público hay mucho político ypoco estadista, entendida aquella como reinode la inmediatez, del manejo de lo pasajero,de la intriga y del mecanismo electoral.

Lo curioso es que hay gente muy capaz, conaltos grados y especializaciones, con





carreras empresariales, con muchos años devida pública, pero ahí están los resultados: la sociedad va a la topa tolondra, la improvisación es generalizada, la palabrería sustituye al rigor y a la disciplina , y se está

siempre comenzando... Habría que decir,paradójicamente, que es gente tan capaz quees capaz de todo lo bueno y todo lo malo

Pragmatismo a todo nivel

Se trata de un nivel de personas con un buen grado de información más que de formación .Gente con una personalidaddescompensada. Hombres, por ejemplo, conuna agudísima mentalidad económica peroque no saben dónde están parados en loideológico y en lo cultural. Predomina una

filosofía pragmática de la vida, que en lugarde dar seguridad y ofrecer perspectivasalentadoras es cada vez más desanimantepor el escaso vuelo intelectual de losplanteamientos y de las finalidadespropuestas. ¡Como si todo se resolviera conel peligroso juego de las estadísticas alservicio de lo que conviene decir en cadamomento, bajo la dictadura de loadministrativo-financiero!

Ya pasó el cuarto de hora –cuarto de siglo – del predominio rampante del dinero fácil, –alentado sin duda por el narcotráfico – perotodavía se oyen los cantos de sirena, y detarde en tarde surge la conciencia compradaen la fiscalía, en la empresa, en la aduana, enel deporte, en las fuerzas armadas, en elcongreso...o sea, en demasiados sitios.

La adoración de falsos ídolos -dinero en sus mil formas- les ha conducido a la apostasía de los valores sobre los que se construyeuna nación: trabajo honesto, vida familiar,virtudes cívicas, solidaridad social, conductamoral intachable.

Antes, la sociedad misma se encargaba desancionar a los dirigentes que norespondían a esos valores. Ahora pareceque la sociedad tiene miedo de señalar a losdirigentes deshonestos, escandalosos einsolidarios. La instancia superior parajuzgar su conducta -el orden moral- se truecapor un temor servil ante los amos de turno,ante los gobiernos. Como si los principios yvalores fueran negociables. No se nieganpero no se defienden y no se hacen –

permítaseme la redundancia – valer convalentía y con decisión . Como si hubiera queconceder un beneficio de inventario a laética, cuando es la auténtica ventajacompetitiva de las grandes tareas de hoy.

Las falsas apariencias

El culto a la imagen nos ha llevado a gastar millones en la tarea de parecer lo que no se es para luego hacer lo que sí se es: unmanipulador o un ladrón de cuello blanco,que va a disfrutar del poder para conseguirdinero, con pretextos iniciales de biencomún. La promesería no la venden muybien, pero los hechos son traicioneros a másno poder.

Las campañas políticas se van en culto a la personalidad , en publicidad para darseimportancia sin ser importante, parasaborear el "que hablen de mi aunque seamal". Y a su vez se ejercitan en lalogomanía, ese arte de hablar por hablar, deenredar los problemas en las palabras.Vanidad superdesarrollada especial parapaíses subdesarrollados. Tipo humanocurioso que hace gala de una frescura im-ponente para pasar por sobre los problemascomo pasa un sonámbulo, o paradesconocerlos como desconoce un dolor elanestesiado.

Activismo y éxito son coordenadas paraentender las flaquezas de la clase dirigente.Confunde trabajo con movimiento yefectismo con eficiencia, manejo de numeroscon conocimiento de la realidad. Hacermuchas cosas es meta superpuesta alhacerlas bien. Empezar otras tantas es idealsuperior a colocar cimientos para el futuro.Se es más dirigente en cuanto se asista amás reuniones y congresos, se viaje más, separticipa en reuniones sociales y se lleva unavida agitada que no permite, por supuesto, la

calma necesaria para profundizar en casinada. Ni intimidad, ni cultura, ni profundidad,sólo manoseo de los temas.

El éxito personal es la preocupación dominante . Subir y tener son los hijos quesostienen ese afán constante. No es difícilcaer en el estereotipo. El número de tarjetasde crédito y de cuentas bancarias dan lamedida del éxito alcanzado. La seguridad se encuentra en razón directa de la posesión de





bienes confortables . Los ideales seconcentran todos en el status tras el cual secorre infatigablemente, hecho a su vez deartificiosas clasificaciones en torno al dineroy al consumo. La felicidad se representa

como un cúmulo de bienes mostrencos .Para este tipo de persona la familia es unaempresa más, por cierto poco rentable, a laque no conviene dedicarle mucho tiempo.

Además de los desajustes físicos propios deuna vida sujeta al movimiento incesante, se producen desajustes psíquicos, es decir,problemas de personalidad. La neurosisposee carta de ciudadanía a nivel de la clasedirigente, como la posee el infarto. Unasveces de angustia y otras simplemente deobsesión, en sus diversos géneros. Sepresentan grandes desequilibrios de laafectividad porque ésta se encuentra ancladaen las cosas cuando debería estar puesta enlos bienes del espíritu y en las personas. Eltrabajo como ocupación que libera yestructura, da paso al trabajo como hábitoque desorganiza y esclaviza (Workcoholic han acuñado los gringos) El horror aprofundizar se torna en frivolidad para tratartodos los temas, con pretensión a la vez dedárselas de muy enterados, si hace faltamintiendo sobre lo no visto, no leído o nopensado.

La cultura de la clase dirigente es cultura de salón, barniz cultural de frases hechas ,disquisiciones basadas en una imaginacióndesbordante incapaz de la más mínimadisciplina. Por esta vía se confunde lo que seambiciona y lo que se dice con lo querealmente es. Cultura de orden contable, sinraíces humanistas ni filosóficas. Un poco deliteratura en desorden, otro tanto de lecturasobre temas sociales, y el resto lo que se al-canza a captar en las columnas de prensa.

La inseguridad ideológica de la clase

dirigente es notable. Como no hay cultura -cultivo de ideas que se hacen vida- no hayuna concepción clara de la sociedad y desus valores principales. La únicaconcepción del país es de orden turístico y laúnica cultura es la tecnología en la mayoríade los casos. Ni el antes ni el despuésinteresan demasiado. Esto equivaldría a laperspectiva, a la revisión de fundamentos,a saber dónde se está en cada momento dela historia o para dónde se va. La prospectiva

no les cabe en la cabeza y la estrategia lesdesborda.

La clase política

Los políticos se han formado en la másclásica escuela de la gimnasia electoral, en laque son maestros consumados. Exponentescualificados de la ambición del poder por elpoder. Es una minoría que manejahábilmente otra minoría que decide losdestinos de la inmensa mayoría. Actúan aexpensas de un sistema enfermo de muerte,de agonía prolongada y tal vez desupervivencia artificiosa.

Encaramados en las instituciones, desde ahí usufructúan un poder cuyos réditos

alcanzan para el mantenimiento del aparatoelectorero y para el pago de servicios de unoa otro extremo del país. Cada día se lesacaba más el establecimiento, pero loexprimirán hasta el final. Siempre con laesperanza de que los que lleguen no resistanla tentación y caigan en lo mismo de ellos.Con todo el poder en sus manos, hanpermitido que se formaran dos países: elque imagina y utilizan ellos, es decir el paísparlanchín, que anuncia siempre cambiosinminentes, y el país dormido, agazapado enlas penurias del pobre, en los efectos de laeconomía sobre las clases populares. Entreel país real y el de la promesería hay unabismo en el que habita la clase dirigente.

A la clase política se le escapa de las manosel país. Tiene una conciencia tardía de unasituación provocada por errores casiseculares y por ineptitudes consuetudinariasen la manera de concebir el quehacerpolítico. Tardía pero no inútil si la verdadengendrara actitudes diferentes. La sociedadse ve amenazada por la terrible sentencia deCromwell: "Hay que esperar que las cosasvayan peor para que se pueda esperar que

vayan mejor". Es difícil que puedanempeorarse más desde el punto de vista dela violencia, de la manipulación de losmedios, de la desintegración de la familia,del materialismo y el consumismodominantes, del aflojamiento de los resortesmorales y religiosos.

Es tan fuerte la influencia de la clase políticaque alcanza a contaminar con sus defectos ala clase sindical, empresarial y a los otros





sectores dirigentes. En el caso de lossindicatos es común la mentalidadoportunista en líderes que a la vez queintentan representar intereses gremialesestán metidos en pleno juego político en

busca de puestos, fomentando el elitismo yla desfiguración de los propósitos de lalucha sindical.

Paralelo a ese influjo es notoria la escaladade la clase política sobre el gobierno.Ejecutivo y legislativo se aproximanpeligrosamente en la medida en que elprimero orienta al segundo y este esincorporado a la administración públicapara calmar sus ansias de poder. Y ambostienden a condicionar la justicia, últimobaluarte de la defensa de las instituciones deun país. La Corte Constitucional y las demáscortes se sienten con ganas de legislar, deejercer el poder, de ir más allá de lo que lesmanda la Constitución, de figurar. Yempiezan a dictaminar sobre la vida y sobrela muerte (a imponer la eutanasia, el aborto,la píldora del día después, los intereses parala vivienda , los salarios de los trabajadores,etc.). El Congreso se siente celoso perojuega sus cartas con los nombramientos enalgunas de ellas y pasa sus cuentas decobro. Hasta tales extremos llega la clasepolítica que utiliza sin reparos la adulación alos militares. Al tiempo que exalta su

neutralidad y su vocación de fieles de labalanza y de guardianes de la democracia,los unce al carro de los procedimientos de laclase gobernante. Y como tiene que ver conlos nombramientos, ahí mete mano también.

Una clase sediciosa

Nuestra clase política es una clase sediciosa.Al decir del Diccionario de la Academiasedición no sólo significa alzamiento colectivo y violento contra la autoridad sino una sublevación de las pasiones . En el

fondo de las tesis políticas que se debatenen nuestro medio lo medular son laspasiones: de partido, de grupo, deadhesiones a líderes que normalmenteaparecen más con diferenciastemperamentales que ideológicas. Todavíapredomina en los debates parlamentarios yen la lucha electoral el estilo apasionado,ampuloso en la palabra, desbordante en laimaginación, compulsivo en las ideas,iracundo con las personas.

Sediciosa también porque hace violencia alos intereses colectivos de un pueblo queestá saciado de oír promesas y cada día quepasa está más insatisfecho de la realidad quevive. Claudio Orlando habla de "clase

democrático-sediciosa que con su comportamiento ha conseguido hacer risible e inoperante la democracia" , y a los másaltos organismos protectores del derecholos ha convertido en frívolos manipuladoresde las técnicas de la justicia. Clase apoyadaen la "solidaridad del clan, de los intereses creados, de grupo, cuya única fuerza de cohesión es la hostilidad hacia los demás".

Es la corrupción de la democracia sobre lacual hace 24 siglos Platón dejó escritaselocuentes páginas en el libro octavo de LaRepública: "Cuando una ciudad (sociedad) gobernada democráticamente y sedienta de libertad cuenta con unos escanciadores que la derraman más allá de lo debido y sin mezcla alguna, halla pretexto para reprender a los gobernantes y calificarlos de malvados y oligárquicos. Más quedemócratas nuestros políticos son ácratas(personas que rechazan todo tipo deautoridad), gente a la que le gusta hacer loque le da la gana

Entre ellos se da este tipo de hombrepersonalmente intocable porque su defensa

de la libertad versa sobre una libertadindividualista de vía estrecha. Todo lodemás es montaje al servicio de susintereses, mientras precisamente la libertad-como Gómez Pérez- "está hecha para que busque la verdad, de con ella y se ponga a su servicio".

En los últimos años vemos cómo esta clasepolítica habla con soltura de la tercera vía, derepensar el estado y la sociedad, desocialismo democrático, y de otras bellezasdel lenguaje ideológico actual. Simplemente

se apuntan a lo que pueda dar másdividendos electorales sin saber –la mayoríade ellos – lo que significa. Quieren estar dellado de los triunfadores para saborear lacopa del vencedor y comprometerse sólocon aquello que produzca éxitos (dinero ypoder) a corto plazo.

La historia –que a pesar de ellos siguesiendo maestra de la vida – nos enseña, porel contrario, que el éxito de la verdad no es





fácil, y que de él dependen los frutos de lalibertad en todos los terrenos. Las recetashabituales de la perorata rutinaria de losdirigentes políticos no mueve ya al pueblo,salvo a una minoría movilizada casi a la

fuerza, porque no responde a verdades defondo que la conciencia de todo hombrereclama.

No hablo, por supuesto de la "verdad"política como de algo unívoco, cosacontraria al pluralismo, sino de losfundamentos antropológicos, sociológicos yéticos del orden político. Nuestros políticosadoptan, cada uno a su modo, elrevolucionarismo, pero no pasan de serrevolucionarios de salón. En lugar decaminar hacia la verdad de un país y de susgentes, descienden vertiginosamente de loverdadero a lo podrido. "No sólo unapersona, sino una civilización entera puedebasarse en cuatro mentiras aceptadas ydefendidas a ultranza... Como escribía Dante,in mezzo al mare c'e un paese guasto , en medio del mar hay un país podrido,estropeado, pero viviente, incluso próspero,opulento" (Gómez Pérez). Este país tienevida al menos para padecer la injusticia y lamanipulación de los políticos, pero laprosperidad y la opulencia solo estánreservadas a la clase dirigente. El desempleoha batido marcas mundiales y, por tanto, la

riqueza es más elitista que nunca y lapobreza más distante y miserable que nunca.

La clase empresarial

Tiene más credibilidad la clase empresarialque la política. Aparentemente está menoscontaminada con el poder y la corrupción yla salva el espíritu empresarial que le haproducido sus buenos dividendos en laconstrucción de una sociedad industrial ycomercial. Además, es gente quenormalmente ha estudiado más que los

políticos y eso los capacita para manejarmejor las cosas.

A las naturales habilidades para emprendertareas en lo económico se une lapreparación de muchos de ellos en elexterior, casi siempre en Estados Unidos,donde la filosofía pragmática es tambiénreligión y forma de vida. Allí el culto a laeficiencia se aprende en sus más íntimossecretos. Pero también se aprenden las

grandes especulaciones monetarias, losjuegos de bolsa, las condiciones onerosas alas deudas de los países subdesarrolladospor parte del BID, del BM, de la AID o lospréstamos estadounidenses condicionados a

las acciones antinarcotráfico o antiguerrilla,unidas a condiciones de metas económicas ysociales.

Uno de los defectos graves de esta clasedirigente, en particular de los formados en elexterior, es su obsesión con los modelosforáneos utilizados para interpretar larealidad autóctona. Miden el desarrolloindustrial de la nación por los parámetros delos Estados Unidos, proponen medidasestudiadas en Harvard o en M.I.T. que a lahora de la verdad no funcionan en el país. Aveces copian no sólo la metodología sinolas soluciones para los problemas.

La clase empresarial es de naturalquejumbroso. En principio siempre lasituación del país es mala, sobre todo parasus negocios. Ha cambiado en los últimosaños en cuanto a su actitud ante losproblemas de la paz y de le empleo pero consoluciones todavía muy tímidas. Lo que nosea ganancia fija no es bueno. Es una claseque solo se apunta a ganar y que tiene unasensibilidad social superficial, de labios paraafuera. Sus estados de ánimo y el alcance

de sus miras se mide solamente por losresultados de los balances que, además, nosuelen expresar toda la realidad, pues sonartistas en esconder resultados.

Es mucho lo que no se dice, para evitar laapariencia de prosperidad o para huir de losproblemas fiscales o de la inseguridad. Haymayor sensibilidad pero hay también mayorconcentración. Esta clase no se ha metido deverdad la mano al bolsillo por el país, paraponer sobre la mesa soluciones de largoalcance. Es verdad que ha sido muy afectada

por los secuestros, las extorsiones y losataques a la infraestructura,

En estos últimos años se ha revelado máspatentemente el poder de esta clase y lacalidad de ambiciones con el desmedidocrecimiento del poder de los gruposfinancieros. Tres o cuatro pulpos queabsorben empresas, controlan los medios,imponen las reglas del juego, presionan algobierno para que tome determinadas





medidas que les favorecen a ellos más quea nadie, y concentran en sus manosenormes capitales que se constituyen en lasfuerzas moderadoras de una economía quepadece al mismo tiempo inflación y recesión,

en la que llegan a ser compatibles inclusoalentadores índices económicos con unasituación social de diagnóstico sombrío.

Alianza con los políticos

La clase empresarial ha reforzadoprogresivamente su alianza con la clasepolítica. Es la oligarquía de la que hablabaelocuentemente Platón, y que sigue siendotremendamente actual: "Régimen en el que decide la tasación de la fortuna y, por tanto,en el que mandan los ricos, sin que los

pobres tengan participación en él" (LaRepública, Libro VIII) Clase en la que loshombres por su temperamento se inclinan a"tener en gran estima los engaños y las maquinaciones". Les es característico elmiedo al cambio y el afán de salvarprivilegios. Platón afirma que el camino a laoligarquía lo preparan hombres que honran"ferozmente el oro y la plata, hasta el punto de sostener almacenes y tesoros privados en los que ocultan las riquezas conseguidas.En lo personal "rodearán de murallas sus viviendas, que serán para ellos unos sencillos nidos particulares, en los que prodigarán a manos llenas el dinero, tanto para sus mujeres como para todo aquello que les venga en gana".

Más viva no podría ser la descripción. Sólohay que añadirle el culto a la tecnologíacomo norma decisoria de los valores y altrabajo como fin, que en los casos extremosse convierte en una enfermedad de la cual semuere por agotamiento físico o psíquico. Elvacío interior, de cultura, de ideales, deespíritu y de valores morales, se llena conestadísticas financieras. Vuelvo a Platón en

una de sus luminosas descripcionesaplicables a la clase dirigente de hoy: "Se deslizan ya por la pendiente de los negocios y aumentan su interés por ellos a medida que disminuye el que otorgan a la virtud".

¿Hacia dónde nos llevan

Un país en manos de la clase dirigentepolítico-empresarial, más sencillamente, en

manos de una oligarquía jugando a lademocracia, se debate entre el terrorismo yel totalitarismo. Se crea una sociedadpermisiva dirigida por esa clase que pareceanestesiada, que no siente la cercanía de los

estragos que causa por doquier.En una sociedad así se advierte no sinescalofrío, como dice Salvador Bernal, "junto al avance de la violencia física, la opresión del terrorismo intelectual: el silencio, el desprecio, la ironía extemporánea" . Y lo peorde todo -añade el mismo autores que "el camino de la sociedad liberal a la totalitaria puede discurrir a través de las imposiciones de una sociedad permisiva, en la que se prohibe prohibir, y en nombre de la no represión, se priva a los ciudadanos de su libertad, de su capacidad de compromiso y de riesgo, de su responsabilidad; en fin, de su condición humana".

Estamos ante el peligro de una nuevalegitimidad: la del poder porque sí, la de quetodo está permitido porque lo hace la minoríaque lo impone a la mayoría, la de una nuevamoral de Estado en la que las cosas sedeben hacer porque se pueden hacer. Eltemor a ser tildados de represivos lleva a losgobernantes a "dejar hacer y dejar pasar".Pero al mismo tiempo que tienen miedo a serllamados así, acuden a la represión

violatoria de derechos humanos con tal dedefender el sistema. Y desde el gobierno, laempresa y la política también se ejerce untipo de violencia social, tan digna de rechazocomo la del terrorista, solo que utiliza otrosmétodos más sutiles. Y la violencia que sepropone desde el otro extremo –narcotráficoy guerrilla – tampoco está exenta de lasmismas violaciones.

La clase dirigente ha cambiado sus valorese intenta cambiarlos al pueblo utilizando losmedios de comunicación. Es subversivo lo

que atenta no sólo contra la seguridad delEstado sino contra los intereses de esaclase. Va siendo subversivo defender lavida, predicar las honestidad en losnegocios, atacar la pornografría, creer enDios, ser anticonformista, rebelarse ante lasinjusticias cometidas en nombre de la ley.

Estamos ante un sistema social que obliga ala persona a ser libre con la libertad que ledan o le quitan quienes poseen el poder





económico, político y de los medios. Parecendecirle a uno: Si usted no aparece en televisión, usted no existe . Es decir, lalibertad falseada que, como la verdad amedias, es simplemente una mentira.

Esta clase dirigente y dominante encabeza la"caravana extraviada" de que habla Van derDoes de Willebois, la inmensa"muchedumbre solitaria" que continúalentamente su marcha sin saber exactamentehacia dónde se dirige o hacia dónde laconducen. Un país sin rumbo porque no lotienen quienes lo dirigen. En lo hondo de lasabiduría popular yacen verdades queconstituyen la esperanza de cara al futuro.

Como decía S. Agustín "un pueblo es unareunión de personas unidas por la comúnaspiración hacia las cosas que aman". Y sino quedara más que amor a la patria, de ahí puede surgir la fuerza que permita unarevisión por parte de las nuevasgeneraciones. No se puede repetir la historia.No se puede ir adelante por el mismocamino pues sería andar hacia el abismo.





LIDERAZGO ETICO EMPRESARIAL

Jorge Yarce

Una sociedad donde campea elneoliberalismo en la economía no puedeestar tranquila pensando que ya se vive en elmejor de los mundos posibles. Sin ética, sinla integridad en los asuntos políticos ypúblicos, hasta la más atractiva libertad demercado puede llegar a convertirse en unmecanismo nefasto si representa unalibertad sin justicia o sin equidad.

El intercambio que se da en la economía demercado es justo -lo expresa Henri Hude-cuando los valores que se intercambian sonequivalentes, es decir, cuando hay justiciaconmutativa. "No se puede presumir la libertad de las partes cuando una de ellas tiene que aceptar condiciones del intercambio que no tendrían lugar si no estuviera manchado por la constricción y la astucia. El mercado se convierte en institución totalitaria porque representa la libertad sin la justicia"

Lo anterior lo estamos viviendo actualmente

con la privatización de empresas del estado,en la que a veces las condicioneseconómicas son tales que sólo las puedencumplir los grandes grupos financieros. Sepuede llegar por la vía de una economía librea la concentración monopolística si no seestablecen condiciones de equidad, no sóloen situaciones concretas sino a nivel global.

Eso no quiere decir que haya que pensar enaumentar la presencia sofocante del Estado.Lo que hay que hacer es repensarlo si temoralguno, con audacia, pues existe demasiado

inmovilismo y dogmatismo sobre su papel enla sociedad. No hay que olvidar que el estadoes un producto humano histórico y no undogma de fe político.

Y en cualquier planteamiento, el estado tieneque tener quien lo ronde desde el punto devista ético. Precisamente el totalitarismocomunista lo que encarnaba era un estadocuya ética se acomodaba a las necesidades

ideológicas por sobre la libertad de laspersonas y de los pueblos. De ahí su fracaso.

El capitalismo debería aprender esta lecciónen carne ajena. Pero da la impresión de quese resiste. La libertad es esencial pero esmuy frágil, necesita muchos cuidados ymucha protección, como le ocurre a la capade ozono.

Hay que defenderla del individualismo, delrelativismo, del estatismo, y del totalitarismoy de todos aquellos ismos que piensan quese puede prescindir de principios éticosválidos para todos. Sin principios la sociedadlibre no es ética, y sin ética no puede ser unasociedad de personas

I. RETOS DEL LIDERAZGO ETICOEMPRESARIAL HOY

1. Pensar más en el servicio que en el beneficio

La empresa está llamada a generarconfianza, credibilidad y seguridad a laspersonas y también a responder a suentorno, a trabajar por el bien común, apensar más en el servicio que en el beneficioeconómico. O mejor dicho, a maximizarambos. Enfocar el beneficio de otra manera,no sólo pensar en las utilidades y en larentabilidad financiera.

Vaclav Havel sostiene que "El peor enemigode hoy son nuestros defectos: indiferenciaante el bien común, vanidad, ambiciónpersonal, egoísmo y rivalidad"

El cambio de enfoque en la finalidad de laempresa facilita que el empresario esté encapacidad de trascender no sólo respecto asu personal labor de directivo sino en cuantoal logro de los objetivos –institucionales ypersonales – de los miembros de su empresa.

A pesar de las influencias nocivas delindividualismo y del capitalismo económico,





los empresarios comprenden cada vez mejorque su tarea tiene una finalidad en la que elbeneficio se da en la medida en que seconsiguen los objetivos sociales que locondicionnan.

2. La empresa como un "núcleo positivo expansionable"(Polo): Mirar la empresa desde la sociedad no estarea sólo defensiva, para ver si se le dejatrabajar o no, si se obstaculizan su libertad ysu iniciativa. Es también verla como unremedio contra los abusos y como un“núcleo positivo expansionable…En vez deun sujeto cortapisas, la empresa, si secomprender su idea , es corrector que poneen su sitio a las otras instancias (sociales) yles obliga a la seriedad” (Polo).

Su actitud no debe ser a la defensiva sino ala ofensiva constructora, confiar en su poderconfigurador, en el potencial humano de losempresarios:"el que más puede, más debe"

Y, en síntesis, actuar más sobre las causasde los problemas económicos que sobre susconsecuencias, es decir, optar por ser partede la solución, no del problema.

3. Convertir las empresas en sistemas de cooperación.

Cambiar el horizonte de la actividadempresarial utilitarista por el de la empresacomo un conjunto de redes de cooperación.Comprender que los modelos mecanicista yorganicista de la empresa son muy pobres.Lo que le cuadra bien es el modeloantropológico, o sea, el centrado sobre lapersona como punto focal de laorganización.

Toda empresa es un sistema de cooperaciónintercambio, contribución e interacción, en elconfluyen 3 sistemas : tecno-económico,jurídico-político y cultural. El primero sueleestar muy claro por ser el que tiene que vercon los procesos, con la tecnología y con loadministrativo financiero. En cambio hacefalta trabajar más sobre lo jurídico-político ysobre lo cultural: valores claros y operativosy desarrollo de las personas en un mediosocial.

Hay que repensar el concepto de beneficio:totalidad de lo que se aporta y se obtiene,

por la prestación que se hace, y por laapropiación por parte de todos los queintervienen en el proceso. No sólo lasutilidades o los incrementos especulativosdel dinero. De lo contrario, se impone la

absurda la lógica del beneficio, que lleva aengordar a unos pocos a costa de la pobrezade muchos (Soria)

4. Configurar las empresas con base a un sistema de valores

El sistema de valores confiere a laorganización unidad, consistencia ypersistencia, y la proyecta socialmente. Le daestabilidad e institucionalización en eltiempo. Podríamos decir que la configuraéticamente con una personalidad propia.

La sociedad tiene un grave problema y esque la empresa está hondamente marcadapor el capitalismo que es -al decir deGeorges Gilder- “un sistema moralmentedeficiente”. Pero hay que pensar que esadeficiencia es corregible si la iniciativaempresarial actúa dentro de un marco éticode libertad y de cumplimiento de losobjetivos sociales primordiales de laempresa, subordinando a ellos la finalidaddel beneficio económico.

No podemos admitir una idea tecnocrática y deshumanizante de la economía de mercado .No se puede regir sólo por reglasmercantilistas, ajenas a lo ético. "Las reglasdel mercado solamente funcionan cuandoexiste un consenso moral básico que lassostiene" (J. Ratzinger)

Para salvaguardar el contenido ético tiene que estar presente la solidaridad como base,que aparezca penetrando las estructuras, lalegislación. Ella es la que permite hacer delas organizaciones instituciones humanas.

El liderazgo exige conjugar el nosotros de la

participación y la solidaridad. "No se trata de un sentimiento superficial y vago por los males que sufren tantas personas cercanas y lejanas. Es la determinación firme y perseverante de trabajar por el bien de todos y de cada uno, roque todos somos responsables de todos" (Juan Pablo II).

La solidaridad se basa en la gratuidad, no enla lógica del beneficio o del mercado libre. Laparticipación en la vida social y democrática





tiene sus raíces en la dimensión relacionalconstitutiva del hombre como ser con los otros y para los otros . Somoscomplementarios por esencia, y somos losunos para los otros. Eso no depende de

ninguna opción ideológica, porque el ser delhombre es así. Por educar en y para laparticipación es uno de los grandes mediospara llevar adelante la revolución de losvalores.

Además, -como lo expresa Butiglione- hay que romper la alianza entre democracia y relativismo ético y construirla entredemocracia y valores, en defensa de lasolidaridad y de que no todo vale en laeconomía de mercado, ni todo se puedecomprar o vender, ni los intercambios debenapartarse de una equidad que consulte lajusticia distributiva, para poder hacer frente alos monopolios y concentraciones de podereconómico o al injusto reparto de las cargasfiscales.

Hay que estimular la competencia , pero a lavez, premiar a quien aporta sus recursos a laproducción de los bienes y servicios quenecesita la sociedad y remunerar también enproporción a la escasez del recurso, ademásde promover la laboriosidad, el ahorro, lainiciativa y la cooperación, es decir valoreshumanos decisivos para mantener la

actividad económica dentro de reglas éticasfundamentales.

5. Valores espirituales que restablezcan el equilibrio Y que den al trabajo productivo un carácterformativo permanente porque en él sedesarrollen valores y virtudes personalesinstitucionales que permiten una interaccióny coherencia estimulante entre empresa,familia y sociedad.

Aquí podemos citar otras palabras deGeorges Gilder: ”No se puede separar la vidaeconómica de la vida familiar y espiritual;forman una unidad, y si no somos capacesde comprender que esa unidad se deriva,sobre todo, del cúmulo de valoresespirituales, entonces no habríamosentendido nada acerca de la economía”.

Y dicho de otra manera, con palabras deJuan Pablo II: “El problema de la civilizacióntecnológica no es tanto que la máquina

pueda sustituir al hombre , como que puedaobligar al hombre a comportarse como unamáquina”

El hombre es el primer recurso natural del

medio ambiente como lo es la persona en laempresa. Y es su felicidad algo que tiene quever con ella, como a nivel de la sociedad elbien común.

El Espíritu de Liderazgo conlleva saber conjugar el nosotros de la participación , yponer corazón en lo que se hace, pasión yentusiasmo. Y comprender que el paso delos años lo deben alejar a uno cada vez másde sí mismo y acercarlo más a los demás.

Por eso, el líder necesita bucear en lacorriente escondida de su fuerza espiritual yllenarse de un sentimiento afirmativo. Elnosotros de la participación enlaza con el nosotros de la solidaridad . Sin ella no hayempresa como sistema de cooperación, niliderazgo ético comprometido, niconstrucción de una nueva sociedad.

No hay que olvidar que en nuestrademocracia está muy arraigado el relativismo ético , de que todo vale, de que todo dependede la situación y de las ideas y opiniones decada uno, y eso es la negación de valorestrascendentes espirituales, que son

indispensables para defender un orden éticocomunitario válido para todos. De locontrario lo que se defienden son unosprincipios de convivencia y nada más.

II. LIDERAZGO ETICO EN LA SOCIEDAD DELCONOCIMIENTO

1. La empresa en la era del conocimiento Cada vez más se siente el empuje de lasociedad del conocimiento y el papel queéste juega en la empresa de hoy. Dentro deella, y por extensión a toda la sociedad,podemos decir con Toffler que "elconocimiento es la más democrática fuentede poder. El conocimiento es la auténticapalanca del poder". El conocimiento es elrecurso estratégico por excelencia. Unido ala acción, produce resultados y conforma laconducta. Esto es la ética como cienciapráctica del obrar recto del hombre.





En la sociedad industrial y posindustrial elcapital ha sido el factor decisivo deldesarrollo y del funcionamiento de lasempresas, en cuanto factor central de poderdentro de ellas. Pero en la actual sociedad de

la información y del conocimiento hayabundancia de capital y en cambio seincrementa la demanda de conocimientocreativo e innovador.

Y si avanzamos todavía un poco más, se veque más que el conocimiento en sí, es suconstante actualización: el conocimiento quese tenga de los conocimientos que están a lavanguardia científica y tecnológica, comoadministrativa y humanística.Adicionalmente, estos conocimientos ya nopertenecen a grupos cerrados que no losdejan llegar al gran público. Internet se estáconvirtiendo en e gran vehículo deuniversalización del conocimiento, quepermite a muchos actualizarse másfácilmente.

"El conocimiento -nos dice Drucker- se hainvertido ahora en el verdadero capital deuna economía desarrollada" y es siempreliberador de la ignorancia y de laslimitaciones. A mayor conocimiento, mayorcapacidad de autodeterminación y de tomade decisiones en los diferentes campos de laempresa. Los equipos de trabajo basan su

fortaleza en el conocimiento y experiencia dequienes los integran, y en su capacidad deinteractuar y contribuir desde ellos.

Pero siempre está de por medio la finalidadde la acción, a nivel personal o de grupo: lapersona. Por eso no hay que vacilar alafirmar que los conocimientos adquiridosestarán siempre al servicio de las personascomo centro del acontecer de unaorganización. Y, todavía más, eseconocimiento está estrechamente vinculadoa los valores.

El liderazgo empresarial está íntimamentevinculado a estos dos grandes sectores:actualización del conocimiento en toda lagente que integra la organización, y vigenciade los principios y valores que juegan unpapel estratégico en el cumplimiento de lamisión.

Por eso las empresas tienen que estarreciclando información y saber práctico, y

comprobando la vigencia de los valores en eldía a día, para podrá tener seguridad delavance en la búsqueda de la calidad en elservicio y en el producto, y para serverdaderamente competitivas.

El posicionamiento en los mercadosnacionales e internacionales exigirá cada vezmás de la empresa en términos derenovación, creatividad, innovación yevolución en planes y estrategias de futuro.Que han de ser, ante todo, estrategiasprospectivas, que pretenden anticipar alfuturo, no simplemente permanecer pasivoante los acontecimientos o ser reactivas, unavez ellos producen sus consecuencias.

2. Importancia socioeconómica del conocimiento En un mundo abierto y sin fronteras, cadavez se incrementa la circulación demetodologías, teorías, sistemas, culturasadministrativas y tecnologías. Eso correparalelo a la globalización de la economía, enla que la internacionalización de losmercados, la configuración de éstos máscomo mercados de demanda que de oferta, yla realización de alianzas estratégicas estánal orden del día.

La competencia empresarial se desarrolla enun medio mucho más complejo que antes. Deahí que el conocimiento y estudio de lacomplejidad por parte de los líderes es unode los puntos capitales para ejercer unainfluencia constructora de nuevas realidades.Quiera o no, la empresa tiene que tener unapoyo fundamental en la capacidadcognoscitiva de su gente para poder obtenerventajas competitivas.

Los procesos de liberalización de laeconomía, de privatización de empresas y dedesburocratización y desregulación, le danal empresa una importancia social ineludible.

"El mercado -sostiene Tomás Calleja- es unsistema abierto, imperfecto pero eficaz, degeneración de informaciones y de asignaciónde recursos".

Es verdad que conocer mejor el mercadopermite desenvolverse mejor dentro de él.pero también lo es que si la empresa es unaorganización inteligente, entre sus equiposde trabajo encontrará soluciones para influirpositivamente sobre el dinamismo de dicho





mercado, de manera que no se constituya enuna amenaza sino en una oportunidad.

3. La empresa como una comunidad de aprendizaje

El futuro, no cabe duda, será de quien sepamás, de quién tenga la información másadecuada y de quien sepa integrar su saber ala empresa, de hacerlo operativo ycooperativo dentro de ella, por lo que ya sevio de hacer de la empresa un sistema decooperación (interrelación de redes detrabajo).

Lo anterior quiere decir que la formación y aeducación se convierte en la base estratégicapara conformar una organización deaprendizaje. Peter Senge, pionero en este

campo (Learning organization, cuyo primerdesarrollo lo hizo en La quinta disciplina) ,insiste en que este un proceso permanente,en el que hay un compromiso con metasconcretas y una conexión con valoresprofundos. Por ejemplo, con el sentido deltrabajo. El impacto del aprendizajeorganizacional tiene que ser tan fuerte comolo es en el desarrollo personal la búsquedade la felicidad.

No basta con enunciar una meta ambiciosacomo la anterior. Los líderes -como lo afirmaSenge en el libro colectivo El líder del futurosi son "eficaces crean un ambiente operativoara el aprendizaje de distintas maneras", biensea mediante fórmulas orientadoras o ideas- fuerza que unen imaginación y aspiración,por la atención consciente a lainfraestructura de aprendizaje o a través desu dominio para tomar medidas a nivel delpropio equipo ejecutivo.

El talento humano es mucho más delicado demanejar que cualquier inventario físico. Yposee una flexibilidad y movilidad increíbles.Pero los incrementos que se logran con el

aprendizaje llevan a resultados imposibles delograr de otra manera. Eso significa siempreque la persona verdaderamente esté en elcentro de la organización y que exista unadedicación permanente al desarrolloprogresivo de ese talento.

Sólo gente con muchos conocimientos ymucha experiencia sabrá realizar esa tarea,que implica saber no sólo asignar funcionesa la gente sino conformar los equipos

inteligentes de trabajo, trasnferirles lainformación correspondiente, estimular a quesurja de ellos un flujo de información que, asu vez, irriga a todo el sistema o a puntosparticulares del mismo.

Obviamente que el manejo de la informaciónen una organización de aprendizaje, como encualquier otra empresa, genera problemaséticos, sobre qué tipo de información esprivilegiada o si se debe existir o no este tipode información, sobre qué comunicar y quéno comunicar por diferentes razones(seguridad, propiedad intelectual, derechoslaborales, etc.

4. Dimensiones básicas del aprendizaje A nuestro modo de ver en cualquier

organización las personas afrontancontinuamente el aprendizaje en 5dimensiones fundamentales: aprender a ser,aprender a hacer, aprender a emprender,aprender a convivir y aprender a aprender.Todas esas dimensiones podrían sintetizarseen el aprender a ser como meta superior delesfuerzo personal y corporativo.

Cada una de esas dimensiones tiene sujustificación propia y, a su vez, se despliegaen otras tres dimensiones. El aprender a ser en aprender a pensar , aprender a obrar yaprender a amar. El aprender a hacer enaprender a trabajar , aprender a tener yaprender a jugar . El aprender a emprender enaprender a administrar , aprender a dirigir yaprender a liderar . El aprender a convivir enaprender a ser amigo , aprender a ser solidario y aprender a ser buen ciudadano . Elaprender a aprender en aprender ainformarse , aprender a ser creativo yaprender a comunicar.

5. Liderazgo, Conocimiento y Cultura corporativa Ser competente en la era del conocimiento essaber, que es el nuevo nombre del capital.Una empresa vale lo que su gente sabe. Escondición necesaria para ser competente,que quiere decir que se es eficiente, eficaz yefectivo. El conocimiento se convierte en elrecurso más productivo y en el más valioso.

Pero si hablamos de conocimiento estamosindicando el núcleo de la cultura corporativa.Lo primero que se sabe bien en una empresa





es que su visión, su misión y sus principios yvalores son el motor de cualquier estrategia.El conocimiento no es conocimiento a secaso capacidad de desempeño profesionalaltamente calificado. Es conocimiento

debidamente integrado en la persona(personalización), en el ámbito laboral(desempeño) y en el mundo social (entorno).

Lo anterior quiere decir que la empresa seconfigura primero como un sistema formaladministrativo-técnico y de generación decontribuciones y retribuciones económicas,donde predominan las motivacionesextrínsecas (salario, prestaciones, etc.). Enun segundo paso, la empresa se convierte enuna organización, en la que las personassienten realizadas por su aporte y en la quese asumen muchas estructuras no formaleso que no corresponden estrictamente alorden administrativo-técnico, como puedenson las motivaciones intrínsecas (lasatisfacción, el aprendizaje continuo o eltrabajo participativo que abre a lacooperación). Y se llega, en un tercer paso, alo que Pérez López denomina el paso de laorganización a la institución, cuando en ellapredominan la unidad, la consistencia y laproyección social, o sea lo que él llama lasmotivaciones trascendentes.

Los conocimientos y valores que forman

parte de la cultura corporativa se comparten,se estimulan y se gestionan dentro de laorganización, para que sea auténticacomunidad de aprendizaje, en formaparticipativa. No sólo porque se organicenequipos con objetivos comunes desde elprincipio de su acción, sino porque losresultados corresponden a un liderazgodistribuido, participado a todos los nivelesde la organización.

Lo que en todo momento impulsa y vivificaesa cultura es la concepción del trabajo no

sólo como objetivo y productivo (el producto,los resultados, los beneficios) sino comosubjetivo y formativo (perfeccionante de lapersona que lo realiza y que adopta unaactitud de aprendizaje y mejoramientocontinuo). Es decir, que logre la realizaciónvital de la persona.

Como dice Peter Senge, tradicionalmente lasorganizaciones ha respaldado el desarrollode las personas como un medio para los

fines de la organización, pero hay que ir másallá: el pleno desarrollo de las personas debeestar en el mismo plan que el éxitofinanciero: "esto acompaña nuestra premisabásica: las virtudes de la vida y el éxito en

los negocios no sólo no son incompatiblessino que se enriquecen mutuamente" (B.O´Brien).

Y la cultura corporativa enlaza siempre condos valores humanos fundamentales en todapersona y en toda organización: la verdad yla libertad. Lo primero para destacar que esel primer valor corporativo sobre el que seconstruye la vida de una empresa: verdad,veracidad y sinceridad. Uno de los factoresque más ha contribuido a la permisividad y ala corrupción en el mundo empresarial hasido la cultura de la mentira.

La información no forma. Lo que forma es laconfiguración de hábitos estables, loscambios basados en transformación d leaconducta. pero a la base de la información,del conocimiento y de los hábitos está elcultivo de la verdad. Senté habla delcompromiso con la verdad como estrategiapara afrontar los conflictos estructurales ycomo respuesta a la pregunta por el cambiode conducta. ese "compromiso con la verdades mucho más potente que cualquiertécnica".

Implica un estado interior de alerta, deinterés por conocer los hechos y sus causas,por evitar la mentira y el engaño resultantede no querer profundizar en lo que ocurre yen la búsqueda de las interacciones de losproblemas y de las experiencias entre sí.Ayuda a tener una actitud de realismo y adespejar el horizonte de todo lo que empañala visión de la empresa. Ser consecuentescon la visión y la misión, y con los valorescorporativos es facilitar la sinceridad de vida,de actuación profesional y la transparencia

organizacional. Sin ella, falla la coherencia, launidad y la consistencia de la empresa.

El otro valor dominante en la culturacorporativa tiene que ser la libertad. Tieneque ver directamente con la creación deespacios de actuación de las personas y delos equipos, con la innovación, pues sólo enun clima de libertad se puede crear e innovar.





La libertad enlaza muy centralmente con latoma de decisiones. La eficacia suponedecidir bien y comprometerse con lodecidido, o se la consecuencia y lacontinuidad de las acciones. Ello, a su vez,

se relaciona con la expansión de la empresaa todos los niveles: de sistema de trabajo deservicio, de productividad, de satisfacción delas personas, de proyección y alcance de lospropósitos corporativos. El propósito mismono es otra cosa que un querer anticipadohacia el futuro, que es una forma decomprometer la libertad.

III. EL LIIDERAGO ETICO A TRAVES DE LAGERENCIA POR VALORES (GPV).

1. Por qué Gerencia Por Valores (GPV)

Los valores de que hablamos aquí no son losestéticos, económicos, sicológicos, socialeso de otro orden sino los valores éticos, esdecir, aquellos que se dan en la persona y enlas organizaciones en cuanto involucran laacción y la conducta libre de sus miembros.

La empresa no se autorrealiza como lapersona. Sus logros se obtienen por causasno económicas: conocimiento, experiencia,compromiso, calidad de vida, afán deservicio, valores... lo importante en ella no esque se hable de los valores definidos

corporativamente como predominantes, sinoque estos valores sean operativos: seexpresen en el trabajo y en los resultados enla persona (vividos consciente y libremente),en la familia (fuente primaria de formación) yen la empresa (prácticas y hábitoscorporativos).

Cuando realmente los valores estánincorporados a la práctica en unaorganización -como afirman Blanchard yO’Connor - son ellos quienes la dirigenporque se les someten todos en la empresa,empezando por sus directivos. Son elmáximo punto de referencia a la hora de laactuación. No son directamente observablesen sí mismos porque están involucrados enla acción concreta. Por ejemplo, una personaque le está diciendo a un compañero detrabajo la verdad sobre los resultados de sudepartamento.

Los valores se dan siempre en sujetossingulares, pero siempre se puede estar

averiguando por lo que origina que unadeterminada acción sea valiosa, estéperfeccionando a quien la ejecuta y aquienes se benefician de ella.

Precisamente los valores, en cuantoincorporados, no en cuanto idealesabstractos, tienen esa fuerza de facilitar laconfiguración de las virtudes personales. Yopuedo considerar la sinceridad como unvalor abstracto, como un ideal, pero lo querealmente importa es la persona sincera.

No se debe confundir nunca los valores conlos ideales o con los sentimientos. Porejemplo la solidaridad. Es muy distinta lavirtud de la solidaridad, el ejercicio hechohábito por parte de alguien que ama y sirve alos demás con obras, que el sentimiento desolidaridad, que puede ser producto de unegoísmo sentimental, no de un impulsoracional serio que lleve a la conductaadecuada. Obviamente que esto no significaque en las virtudes no jueguen un papel lossentimientos y toda la emotividad de lapersona. Lo juega y my importante.

Los valores y todo comportamiento ético dela persona tiene consecuenciassocioeconómicas, por decirlo así, en lamedida en que todo trabajo es productivo enun orden de cosas: servicio, fabricación,

manejo de medios de intercambio, etc. Peroal mismo tiempo, todo valor se reduce alvalor más profundo: el reconocimiento delotro como persona, que es la verdaderafuente que lleva a comprender los valoresque se desencadenan en la convivencia y aentender por qué la persona es el centro detoda organización.

Lo que pasamos es que estamos demasiadoacostumbrados al estribillo de que "losnegocios son los negocios", que "lasempresas no tienen alma", que lo que no se

refleje en utilidades económicas no es laempresa. Y nos olvidamos de que así comoen el campo de la técnica se da unaprendizaje operativo de las habilidades,también hay un aprendizaje moral en elhombre que le lleva a desarrollar las virtudes,pero éste tiene que tener en el origen laconciencia y la libertad.

Aunque se pueda llegar a obrar las virtudesinconscientemente -puede ser una meta de





4. La GPV es gerencia de la empresa virtual Mark Twain dice que en todo hombre hay treshombres: El que los demás creen que es, elque él cree que es y el que realmente es.Pero podríamos añadir que hay dos más: lo

que él aspira a ser y lo que él puede ser. Esteúltimo aspecto es muy importante porquesubraya la potencialidad (virtualidad) que hayen todo ser humano de llegar a más, de sereso que puede ser y aspira a ser.

Lo importante de esa potencialidad es queestá en todos, según diferentes grados. Esuna fuerza motivacional extraordinaria, y hayque convertirla, mediante el esfuerzo, loshábitos, la actualización en conocimientos,en una fuente de mejora en habilidades ydestrezas, en conocimiento integrado, en

crecimiento interior y en servicio a losdemás.

Virtualidad también implica -en un ordeninfluido por la informática- un conjunto deredes de equipos inteligentes de trabajo,interactivas, de cooperación,desburocratizadas, descentralizadas,flexibilizadas que generan, distribuyen yaplican conocimiento, y que aprenden unasde otras con miras a incrementar la calidadde sus productos y servicios.

La Gerencia Por Valores es Gerencia Virtual,no sólo por el desarrollo que hace delpotencial de las personas y lasorganizaciones sino también porque tienecomo centro de su actividad las virtudes delas personas, demostradas en la conducta,de modo que no se quede en teoría o endiscurso ético. para que sea efectiva tienenque poderse comprobar principios y valoresarraigados en las personas y en el acontecerde la empresa, en las prácticasadministrativas, directivas y de liderazgo y,desde luego, en los resultados objetivos, enla rentabiidad, productividad, competitividad,

etc.

Es posible y deseable el aprendizaje devalores que involucre a todos los agentes ylogre comprometer a todos los miembros dela corporación con el desarrollo total. Estohace que la Gerencia Por Valores aprovechelas fortalezas de diferentes modelos yprocesos administrativos, más allá de lasexpectativas de mejora en el desempeño, dela motivación, de la complejidad del cambio y

de las estructuras formales de la empresa.Sólo así se puede lograr que la ética seconvierta en ventaja competitiva perdurable,no en una simple moda, cambiante ypasajera.

Liderazgo y Gerencia por Valores

El liderazgo engloba actitudesadministrativas, ejecutivas y de dirección,gerenciales en un sentido general. No sereduce a ellas pero las supone y va máslejos. Su sello es el de abrir nuevos caminos,muchas veces por las vías informales, norutinarias, a veces al margen de la autoridadformal. Mira más al futuro de la organizaciónen función de la capacidad de las personas,del desarrollo de ese potencial para el logro

de la visión.El liderazgo es visto aquí como la formasuperior de la Gerencia por Valores, porquelo que busca es que la organización enúltimo término se gobierne por valorestrascendentes a cada una de sus miembros:servicio a los demás, proyección a lacomunidad, etc.

El líder impulsa a las personas, refuerza susmotivaciones, sobre todo aquellas que tienenque ver con la interacción dentro y fuera dela empresa y con el logro de los resultadosinstitucionales y personales. Descubrevalores en las personas, ayuda a vivir valoresy procura prolongar y estabilizar la influenciade los valores en toda la organización através de la ejemplaridad a todos los niveles.

El liderazgo en la Gerencia Por Valores esposible en la medida en que los directivos ytodos los miembros de la encarnen laintegridad y el compromiso a nivel personal ycorporativo, con base en principios, valoresy virtudes personales. Para convertir lasorganizaciones en comunidades de

aprendizaje y de práctica de valores quehagan de la Etica una ventaja competitivaperdurable. De ese modo podrán responderexitosamente a las necesidades de lasociedad.





LIDERAZGO Y SERVICIO

Juan Carlos Uhía Arcila

Una de las características más determinantesdel liderazgo basado en valores esjustamente la capacidad de desarrollar unsentido particular de la gente y de supotencial teniendo al servicio como principalelemento.

Lo anterior quiere decir que quien liderarealmente es aquel que logra darle a su laborel sentido del servicio puro, representado encada una de sus acciones.

En otras palabras, quien lidera es quien másle sirve a su gente y no quien más mandaservir. El líder actual ha pasado a ser unformador de los comportamientos y de lasactitudes de sus asociados.

En una organización de valores, el papel dellíder es fundamental porque logra darle unsentido de comunidad a su equipo y a laempresa en sí, para que sus beneficios nosean sólo materiales, de operación deservicios o de gestión de procesos.

Por supuesto que los resultados sonimportantes, pero no son lo único. Hay algomás. Se trata de que los líderes diseñenactivamente una comunidad de servicio quepueda hacer del crecimiento y del sentido delequilibrio personal y colectivo una verdaderaestrategia gerencial.

Revisar el propósito organizacional

Para lograr que el servicio pueda ser unaherramienta de gestión y que, además, tenga

un peso estratégico en los resultados de laorganización, debe hacerse una revisión delpropósito de la organización porque es deallí de donde surge la convicción que debeinspirar a cada una de las personas que lacomponen.

Mejor dicho, toda la organización cuida de sucapacidad de servicio y de la capacidad decada quien, a través del compromiso de loslíderes de incentivar los valores como medio

y fin de su propia gestión. Quien ejerce elliderazgo, lo hace por sus valores y para losvalores de su gente.

Más allá de tener una Visión o una Misiónclaras, que por supuesto sonimprescindibles, se trata de establecer elsignificado mismo de la organización entérminos de valores y, más exactamente, entérminos de la construcción de dichosvalores encaminados hacia la realizaciónconcreta de la Misión y de la Visión.

El significado de una organización

Ya que una organización es dinámica porquees, antes que nada, una integraciónhumana, resulta fundamental hacer unejercicio de determinación de su sentido paralas personas que la componen.

Sólo en la medida en que se logre precisar elsignificado vivo y real de la organización enun momento dado, es posible entender queel papel de los líderes dentro de estaorganización es, precisamente, el lograr losresultados de sus diferentes áreas dentro delos valores que la organización ha logradodeterminar como deseables.

Lo anterior quiere decir que para un líderorganizacional, saber el estado de losvalores y el significado que su gente lesotorga, así como poder establecer lasprioridades sobre el desarrollo de estosvalores, se convierte en una de sus tareas

fundamentales.

Él mismo, el líder, será a su vez evaluado porla pericia que tenga para interpretar entérminos de formación y capacitación lasnecesidades de valor de su propia gente,acordes además con los valores deseablespara el conjunto de la organización.





La red de valor, aspecto clave

Esta red de valor que se crea a partir delestablecimiento de lo que significa para lagente las prioridades organizacionales,permite tomar decisiones sobre la manera depotenciar los resultados ya no sólo a partirde habilidades requeridas para las tareas ode competencias para los logros, sinotambién sobre los valores que complementany le dan un sentido constructivo a estastareas y competencias.

Se está construyendo la organizacióncuando se logra aunar en una persona elconocimiento, la actitud y elcomportamiento, con los valores queorientan estos aspectos. La labor de un líderconsiste en conocer a su gente, incentivar el

potencial de sus seguidores a través delejemplo, la comunicación y la participación,construir permanentemente su equipo yejecutar planes individuales o grupales quepermitan que la organización crezca y sedesarrolle a través de las personas que lacomponen.

En otras palabras, el líder de equipo debeestar doblemente “conectado”: por unaparte con la Visión y con la Misión y, por laotra, con su propia gente.

Este líder que construye equipos, que formacon su ejemplo y que obtiene resultados, esel intérprete de lo que necesita su gente y delo que necesita la organización.

El líder de servicio se enfoca hacia la red devalor, es decir, hacia los resultados y hacia elcrecimiento de las personas.

El liderazgo de servicio

En una red de valor, el liderazgo consiste enun ejercicio permanente a partir de la propia

persona (con la gente y para la gente)

Más que una habilidad, el liderazgo deservicio es una actitud, una forma de serespecífica que busca continuamente, y hacerealidad, comportamientos de valor para sí ypara otros.

En últimas, el liderazgo de servicio es lamanifestación de la eficacia, porque se basaen una convicción profunda de que la

persona es el centro del resultado y delproceso.

No hay calidad continua ni mejoramientoposible si no somos capaces de entender su

necesidad real de ser valorada y de valorar aotros y a lo que hace.

Para que el liderazgo de servicio sea unarealidad concreta debe entenderse que elentorno en el cual se mueve unaorganización, hoy representa una inmensaposibilidad ya no sólo comercial o deservicios de calidad, sino la forma másconcreta de reconstruir un tejido social queestá bastante deteriorado.

La entidad contemporánea pública o privada,más aún entre nosotros, tiene queprofundizar su papel de agente socializador yde creadora de valores. La única forma esasumir de lleno su cariz de servicio haciaadentro y hacia afuera de sí.

El liderazgo de servicio se puede entendercomo la combinación de estos aspectos:

a-Ejemplaridad; entendida como la capacidadde construir en otros a partir delcomportamiento propio y del manejoconsecuente de los valores.

La cuestión de agregar valor es unacaracterística central del liderazgo, puestoque nace del enfoque hacia los demás ya quebusca el crecimiento del otro y de su propioentorno.

El servicio es la comprensión exacta ydedicada de dichas necesidades.

Servicio y compromiso

b-Compromiso real; El compromiso sedetermina por un ambiente de valores que ellíder de servicio logra estimular en su gente yhacia todas las personas que se relacionande alguna manera con la organización.

El compromiso, además, es la necesidadcreciente de la gente de demostrar sucapacidad y su valor en tareas máscomplejas, en procesos más delicados y enresultados más difíciles.





El compromiso es un reto porque genera unambiente de confianza y de auto dirección.

c-Cómo entender el éxito; antes que nada,como el desafío permanente de las personas

por la vivencia de valores, cada vez demanera más profunda.

Cuando las personas descubren que esposible alcanzar mejores resultados y queson escuchadas y tenidas en cuenta, sudeseo de hacer más y de ser mejores esimparable.

De aquí que el liderazgo de servicio sea laextensión de ese mismo servicio hacia lavida cotidiana de todos aquellos que nosrodean.

El liderazgo de servicio se sale de laorganización y va hasta la familia, lacomunidad y la ciudad.

d-El valor de los valores; el liderazgo deservicio es la suma de muchos valores enacción (solidaridad, respeto, colaboración,generosidad), pero también es la mejorocasión de demostrar que sabemos hacer loque debemos hacer (la Misiónorganizacional) y que entendemos para quése hace (la Visión).

Agregarle valor a los valores consiste enconvertir al servicio en el foco másimportante de la cotidianidad y llevarlo másallá de la organización, de cara hacia todosaquellos con los que compartimos la vida.

En ese momento, cuando el servicio es unaconvicción logramos que el espíritu deliderazgo sea una vertiente general para laorganización y para todas las personas quela componen adentro o afuera de ella misma.

Mejoramiento y trascendenciae-El liderazgo de servicio es el mejoramiento;en realidad, es el único mejoramientocontinuo real porque es a través deincentivar en los demás su deseo de hacerbien las cosas y de superar su propiodesempeño, así como de cuidar su manerade relacionarse, como un equipo logralanzarse hacia el concepto del altorendimiento.

Un equipo así empieza a poner sus metas enel reto y en el desafío de la capacidad; estoes, en la valía propia.

También genera en el equipo la necesidad de

profundizar en la confianza, en alcomunicación y en el respeto real entre sí yhacia otros.

f- Un liderazgo que trasciende; ahora bien,este liderazgo de servicio alcanza su mayorexpresión, su mejor resultado, cuandoempieza a sembrar en las otras personas dosideas que hablan de la dignidad humana.

La primera es la capacidad de ser líderes, esdecir, de liderar su propia vida y de asumir elenorme compromiso que esto conlleva.

El compromiso del líder empieza en entenderla magnitud de su papel.

La segunda idea es la de ir más allá deltrabajo, o sea, la de cultivar valores como elservicio, la paciencia, la humildad, el respeto,la generosidad y otros más, en el hogar, conlos amigos y en la vida cotidiana del barrio yla ciudad.

Asumir el autoliderazgo

Cuando un líder logra que su gente asumasu propio liderazgo y que centre la vidacotidiana en valores, el compromiso esmucho mayor aún.

Ahora se trata de profundizar en los valores,de entender que somos equipo para crecercomo personas y no sólo para hacer cosas,que tenemos por delante el enorme reto dealcanzar, no siempre de acuerdo perojuntos, resultados, logros que hablan denosotros y de nuestra capacidad creciente dehacer realidad la Visión y la Misión de laorganización.

Para entonces habremos empezado ahumanizar la empresa y, de paso, lasociedad.





LA SOCIEDAD PERMISIVA

Jorge Yarce

Desde la Revolución Francesa lassociedades occidentales optaron por untipo de libertad que las lleva hoy porcaminos difíciles y amenaza suconfiguración democrático-liberal. Poco apoco surge la llamada sociedad permisivaopuesta en apariencia a la sociedadrepresiva de los Estados totalitarios.

Huyendo de un extremo -la represión- setoca con otro -el permisivismo-, cuando susmecanismos de organización y poder seapartan de las finalidades éticas de lapersona y de la sociedad.

Crisis de la democracia

La crisis de la sociedad permisiva es unacrisis de fondo, que revela crisis parciales.Por ejemplo, la del liberalismo individualistaa través del capitalismo económico, o la delcolectivismo marxista, a través delrevisionismo sobre la tesis del poder y delEstado o del desueto internacionalismocomunista.

Ambas posiciones ideológicas -de idénticaraíz idealista- llegan por caminos diferentesa una negación de la ética del Estado, alsubjetivismo moral, y a la elaboración deuna nueva ética basada en el Estado mismo.Uno y otro reflejan, a su manera, lascontradicciones actuales de la sociedad quepretenden construir.

Sociedad permisiva que hace gala dediálogo, apertura, coexistencia y espíritu

democrático. Envuelve en sí la contestacióny la rebeldía -expresiones liberalizadoras-con la más firme protesta ante el peligroinminente en que se encuentran los valoresfundamentales de la vida humana: la saludamenazada por la contaminación, la paz porla guerra, la dignidad por la opresión, lalibertad por la violencia. Sociedad queprofesa culto a la libertad sin saber exac-tamente el quién, el qué y el para qué.

El permisivismo es un fenómeno que sevive sin pensarlo. Quizás nos hayamosacostumbrado a pensar como vivimos enlugar de vivir como pensamos.

Esto último requiere unos principiospermanentes, enraizados en la concepcióndel hombre y de la sociedad, la existenciade unos fines que no dependen de losfactores vitales inmediatos, garantizadospor la sociedad y por el Estado, yreconocidos y aceptados por la política. Delo contrario se abre progresivamente labrecha de la inseguridad y se cede a latentación permisivista, de signo subjetivistao absolutista.

No son represivos o permisivos únicamentelos gobiernos. La represividad o lapermisividad invaden los puntos vitales dela organización jurídico-política denominadaEstado. La invasión ideológica condicionaal gobernante o se fortalece con susactitudes y procedimientos.

Como orientación o tendencia, elpermisivismo penetra más fácilmente en lospaíses de estructura democrática, por serun tipo de sociedad abierta, tolerante,liberalizada, lo cual ocurre con la mayoríade las sociedades occidentales.

Donde el poder se detenta menosdemocráticamente y el Estado asumeposiciones drásticas en la determinación delas costumbres y normas, se presentaincluso una orientación de signo contrario.

Sin embargo, puede darse una conexiónideológica inadvertida entre el permisivismodemocrático y ciertas teorías totalitarias.

¿Qué es una sociedad permisiva?

Una sociedad es permisiva en la medida enque ha renunciado a los fines éticospersonales y sociales. Bien porque elEstado se convierte en fin ético, o porque eltipo de fines que garantiza son subjetivos,





relativos, cambiantes con las circunstanciashistóricas.

Comparten esta tesis teorías del más puroancestro liberal y teorías radicalmente

materialistas, distanciadas entre sí en laconcepción de la sociedad y del poderpolítico. La crisis de la sociedad permisivaes particularmente reveladora endemocracias de tipo liberal e inspiradas enla moral cristiana, afectadas de una cesiónprogresiva de sus valores en aras delpragmatismo, de la fe ciega en el progresotecnológico y del materialismo. A veces esteúltimo se acepta sin sus tesis absolutistas.Se recibe la ética, no la política, queequivale, tarde o temprano, a admitir unacontradicción intrínseca: la políticaseparada de la moral.

El permisivismo se vive primero comorealidad de hecho. Después se expresa enteorías. Lo viven las personas y se convierteen fenómeno social, y como tal influye a suvez en las personas, sin quenecesariamente se den cuenta. La realidadobra sobre el pensamiento y viceversa, endirecciones insospechadas.

Las modas, los hábitos sociales, las ideaspredominantes, deben su éxito muchasveces a la habilidad de un comerciante, al

oportunismo de un pensador o de undivulgador. Por muy inmediatas opragmáticas que sean, no dejan de generaruna corriente teórica que influye en laactitud de las personas, en su lenguaje, ensu comportamiento diario y en suconcepción del mundo.

Hay una crisis de valores morales. Enjóvenes y viejos, obreros e intelectuales,solteros y casados, campesinos y hombresurbanos, y en tantas otras condiciones devida. Fallan los resortes familiares, los de la

amistad y del amor. Flaquea la fe religiosade mucha gente y también la esperanza enlo humano. No es necesario profetizardesgracias porque se viven dramas ycatástrofes conocidas por todos. Las queno se conocen, no son por eso menosgraves y elocuentes.

Drogas, pornografía, inmoralidad, violencia,descomposición familiar son, entre otros,frentes decisivos de la sociedad

democrática permisiva. Para evitar el motede represiva, defiende su dejación moralcomo un fenómeno de libertad. Al mismotiempo -paradójicamente- es represiva através del control natal, del aborto, de la

eutanasia, de la discriminación racial, de laviolencia política y de la opresióneconómica de unos sectores sobre otros.

El afán de justicia, de verdad y deconvivencia, se ahoga en la anarquía deconductas y en la ausencia de autoridadsocial y política. Es todo un espectáculo deinfidelidad al destino superior del hombre.

Sería una simpleza reducir todo esto a unproblema de la juventud. Ella participa en lacrisis y la padece. Además, la expresaclamorosamente. Nadie puede serespectador neutral o atemporal de esteacontecimiento. La indiferencia y la apatíason formidables armas de justificación delos males presentes.

Permisivismo y política

El frente de las ideologías y de los partidospolíticos es muy poco claro a este respecto.Como parte de la sociedad democrático-tecnológica, sufren la crisis depermisividad, asumiendo sus factores a unnivel más práctico que teórico. Ofrecen ungran vacío de pensamiento y de verdadsocial.

La insatisfacción de la juventud no halla unarespuesta adecuada. Los liberalismos yconservadurismos imperantes en el medio,carecen de atractivo por permanecer atadosa la vieja filosofía liberal individualista,tronco común de ambos.

Entre los electores hay poco para escogerideológicamente. Las declaraciones de lasdirectivas y de las convenciones políticas

son vagas y confunden los medios con losprincipios. Se limitan a afirmar que su fin esla democracia o el pueblo. La adhesión a laspersonas prima sobre la adhesión a losprincipios.

De ahí las continuas divisiones y la carenciade programas de acción bien definidos. A lomás llegan a una amalgama con opinionesde actualidad, a incorporar sentimientos de





los sectores más permisivos de la sociedad,o a garantizar la defensa de la democraciafundada en el principio de la propiedad y dela libre empresa en su forma máscapitalista. Y en su esfuerzo de audacia,

asustan a sus partidarios con el espantajodel comunismo o de la dictadura, a travésdel dilema patente de escoger entre el bieny el mal.

Para estar al día, estos partidos acuden a lapublicística moderna y presenta las figurasde siempre con otra cara. No existe unarevisión ideológica de fondo porque losideólogos brillan por su ausencia. Destinargente a pensar es un lujo que no se dan lospartidos. Es más "necesario" el desarrolloturístico que el fomento de las humanidadeso del pensamiento filosófico y político. Lospaíses progresistas nos muestran que eldesarrollo integral únicamente se da dondehay pensamiento nacional, historia crítica eideologías enraizadas en el medio.

El pensamiento confiere trascendencia a losmecanismos políticos y les descubre susentido ético. En lugar de esto, parece quela tendencia en boga es la de fijar criterios ala política desde la sociología y laestadística. Así la ética termina al serviciode los métodos variables, y todo orden sevuelve precario e inconsistentes.

Ética y política

Por este camino la democracia liberal -permisivismo de derecha- concluye en laseparación de la ética de los asuntos delEstado. Su máximo logro es el ordenpúblico y el bienestar económico. Lademocracia colectivista -permisivismo deizquierda- concluye en la necesidad de unanueva ética creada por el Estado y alservicio de la política.

Por tanto, sin principios permanentesacordes con el ser del hombre. Estamos yaen el materialismo. Por dos vías distintasllegamos a lo mismo: negar la ética objetivay trascendente. Damos paso a un nuevototalitarismo de tipo científico-pragmático,con una moral vitalista, cuyo extremo máscercano es la liberación sexual. No será queestá naciendo un nuevo individualismo designo antidemocrático?

Otra manifestación del permisivismodemocrático es la fallida promesa delibertad. Ocupa su lugar la manipulación delhombre por las técnicas psicológicas ysociológicas, por los medios de opinión, por

los partidos y gobiernos. Flavio Capuccisintetiza así esta cesión constante de losvalores morales, que evidencia la pérdida delibertad personal y social:

"Divorcio de política y virtudes civiles,reducción de la democracia a su acepciónpuramente formal de conteo de votos comomedida de la verdad, corrupción de lascostumbres, invasión del erotismo y de lapornografía, negación de la indisolubilidadde la institución natural del matrimonio,legalización de prácticas infrahumanascomo el aborto, recurso a la violencia comoel instrumento más seguro para dirimir losconflictos sociales: desviaciones y pecadoscapitales tolerados en espíritu deobediencia a los nuevos tabúes a los cualesel permisivismo inmola la dignidad delhombre".

La sociedad permisiva es la última fase dela cancelación de los valores éticostrascendentes. Encarna históricamente laimpotencia del hombre paraautodeterminarse al fin. Por eso juega alabandono de toda regla como única

esperanza de que surja la felicidad pormedio de una integración -violenta opacífica- de las energías de los grupos,culturas, individuos, naciones.

De esta manera todo está permitido. Enefecto, ¿quién podrá -pregunta Capucci-tomarse la responsabilidad de decidiraquello que es bueno o lo que es malo?

Filosofía liberal y permisivismo

Buena parte de la situación se debe al

liberalismo individualista. En su formaciónclásica -Rousseau- sostuvo eldescondicionamiento interior del individuo,su "autonomía" como objeto de las leyes, ellibre juego de los intereses -capitalismoeconómico- y el libre mecanismo depoderes -sociedad democrática-, con todassus implicaciones. Su "buen salvaje" y "elhombre, lobo para el hombre" de Hobbes seencarnan en hechos actuales, y expresan elafán de preocupación por la propia





supervivencia, dando lugar a una moral desentimientos basada en el interés personal,el bienestar, la tranquilidad, y la ley de lamayoría.

Cuando el libertinaje amenaza acabar con lasociedad es porque el liberalismoindividualista se traiciona a sí mismo.

Estamos ante un dilema peligroso: elEstado como fin ético de la persona o laética relativa y cambiante, determinada porel utilitarismo, el pragmatismo y elpositivismo. Es el dilema central de lasociedad permisiva. Restrictiva y olvidadade los valores morales, entregada al "dejarhacer, dejar pasar". Los hechos cumplidos ylas estadísticas por sobre los principios. Lafuerza de las ideas sustituida por laviolencia de los sentimientos.

Lo psicológico, sociológico y tecnológicocomo condición de los valores morales. Laneutralidad religiosa utilizada como cultosocial del libertinismo. La vieja teoría delprogreso indefinido enganchada alevolucionismo. Y por todas partes eloptimismo científico tratando de llenar elvacío de una teoría de la libertad humanacomo conquista y construcción de lahistoria.

Inventando su propia ética

La política democrática, así vista, crea unasociedad permisiva y ésta su propia ética.Costumbres, normas y criteriosestandarizados.

No hay verdades a las cuales se subordineel sentido del quehacer político, sinoopiniones. La propiedad asegura la paz y elorden. Pero también lo "aseguran" elaborto, el divorcio y otras vías, represivas.Todo dentro de una tolerancia "absoluta".

Lo que suena a limitación o censura es maloporque atenta contra la libertad de hacer loque cada uno quiera. Y la postura deenfrente: propiedad no, aborto no, porqueatentan contra la sociedad socialista. En lasociedad permisiva -de signo democrático ototalitario- está permitido lo que se hace.Únicamente va quedando este criterio.

La tan ansiada liberación se busca a travésde manipulaciones psicológicas osociológicas, con la "tranquilidad social" y"las modas de consumo". Allí donde no sejustifican las prohibiciones, y lo "correcto"

no existe, la sociedad ha renunciado a losfines éticos. No es extraño que vengan acoincidir la utopía marxista de la historia yla utopía de la sociedad democrático-liberal,cuando abandonan la ética objetiva alintentar construir una sociedad justa.

Una forma de fatalismo es pensar que losprocesos políticos de la sociedad permisivason irreversibles. Se puede oponerperfectamente al liberalismo individualista yal colectivismo materialista una teoría de laconstrucción social que garantice losvalores éticos de la persona y de lasociedad.

Sin una teoría realista de la libertad -modode ser y de convivir, independencia ycompromiso- no es posible ningún ordenético ni, por ende, político. Las utopías quepiensan que la capacidad de mal terminacon las nuevas leyes de la producción o conel bienestar igualitario, están fuera delámbito realista de la libertad. Lo mismopasa con quienes separan derecho ypolítica de la moral, aunque sean órdenesdistintos.

O herrar o prestar el banco

La sociedad permisiva se limita a asegurar"formalmente" los derechos. Una sociedady un Estado que no ayudan a realizar finesobjetivos, los imponen de una u otramanera, siempre en sentido contrario a lalibertad. “O herrar o prestar el banco. Setrata del consabido juego democrático de laliberación inauténtica -dejar hacer- y de larepresión disfrazada de permisividad.

Una de las razones del desinterés por lapolítica -en muchas personas- es porque noencuentran vestigios de actitudes basadasen la conciencia. Pero su "contestación" delo presente no se resuelve positivamente.Arriesga ser una aceptación del orden decosas o una reacción en la misma direcciónpermisiva y regresiva de la sociedad quecritican.





El pensamiento político se inspiraideológicamente en una concepción delhombre, de la sociedad y de la historia , enuna filosofía de la vida. Estas cosastrascendentales condicionan lo práctico, la

acción. La ideología necesita de la teoría,que refuerza la validez de su compromiso.

No hay teoría sin pensamiento real, objetivo,metódico: pensar la propia realidad yexpresarla en verdad en opinión, esta últimaforma de verdad imperfecta propia de lapolítica.

El lenguaje político, si tiene el pensamientoque lo respalde, convence y atrae. Hoy escomún la falta de plataformas políticasdefinidas, y el lenguaje permanece en elplano de los sentimientos, dado que lafuerza de los partidos es la fuerza de suscaudillos y no de sus ideas. estos hombresviven preocupados más de las reaccionesque de las causas, y por cambio y libertadentienden cosas muy diferentes de las queentiende el común de la gente.

“Gritan mucho, no tienen razón”

Gritan mucho porque sus ideas son débilesy sus convicciones pobres. No hayprofundidad ni recato en las palabras. Vivendel conteo de sus votos y del recuerdo desus campañas, pero no tiene memoria desus errores. Su sinuoso pasado político seles hace un buen fundamento de lainconsistente democracia que dirigen. Lafuerza se les va por la boca. Piensanestudian y leen muy poco. Poseen unaciencia de café y de salón social, de pasilloparlamentario y de lectura de periódico.

Los personajes connotados en la políticafomentan con su actitud la colonizaciónideológica. La falta de pensamientonacional y la ocultación de las condiciones

reales de la sociedad facilita que seplanteen soluciones abismales como la deoptar por uno de los imperialismosmundiales.

Opción paradójica de quienes viven másocupados con lo ajeno que con lo propio, oquienes buscan ingenuamente en lasociológia importada una tabla de salvaciónpara la decandencia ideológica, política ymoral del país. No invertimos en crear

valores pero invertimos los valores quedarían una pauta para el desarrollo integral.

Política permisiva, sociedad decadente

En último término, lo que ocurre no es frutode la decisión libre de construir nuestrofuturo sino de los condicionamientosforáneos, tecnológicos e ideológicos.

La política es permisiva y decadente porquela sociedad lo es primero: en sus clasesdirigentes, en sus empresarios, en suuniversidad, en sus sindicatos, en suprensa.

Mientras menos se piensa por cuentapropia, más depende de las ideas ajenas.

Los núcleos "intelectuales" están alejadosde los demás sectores y estos entre sí.

Es curioso observar cómo a ciertosempresarios les ha dado por "descubrir" suvocación política y toman una bandera deacción política para defender la sociedadde los "excesos" y "peligros" que laamenazan. Es la cara defensiva de lademocracia permisiva. Es posible que, enestas circunstancias, lleguemos a unacorrupción democrática de la sociedad.Esta se convierte en reinado de pasión yviolencia. Es oligarquía y pornocracia.

Mercado de rebeldía que también se compray se vende y de opresión ejercida a travésde los medios masivos. Ámbito de dialogoaparente y de intolerancia. Reducto de unapolítica verbalista fundada en el caudillismo,que va representando cada vez más losproblemas sociales. Sociedad en la queparece que aumentan los factores queseparan a sus gentes y los que señalan unclaro avance hacia el permisivismo, esdecir, hacia la renuncia de unos valoresmorales situados muy por encima del

egoísmo personal o de grupo. Cabe, comoel lógico también, pensar que tal sociedadtiene y necesita remedio.

Buscar la salida airosa e inteligente,positiva y difícil, de enfrentarse alpermisivismo. Es indispensable superartanto el fatalismo como el optimismoingenuo, e individualismo como elcolectivismo materialista.





Partir de una concepción ética realistabasada en la libertad comprometida de lapersona, de la sociedad y del estado, contodas sus consecuencias, la principal deellas la de facilitar la búsqueda de la

felicidad total del hombre.





LA CORRUPCIÓN DEL ESTADO

Jorge Yarce

La concepción ya clásica en la teoría delderecho, del Estado como personificaciónjurídica de la nación habría que cambiarla ennuestros días por esta otra: El estadopersonifica jurídicamente una sociedadpermisiva. Su fin no es ya garantizar alhombre la posibilidad de alcanzar metasesenciales para la vida, mediante un sistemaexterno y coercible, sino más bien, ampararsituaciones de hecho, a través de leyessurgidas en el ejercicio de la funciónlegislativa del poder estatal, responda o no a

las condiciones sociales e históricas de lacomunidad nacional, y se apoyen o no enrelaciones de justicia.

Una primera forma de corrupción del Estadoes confundir su poder ordenador general, ysu responsabilidad respecto de las unionessociales básicas, con la sociedad misma,cuya estructura fundamental no proviene nide su dimensión social e histórica. Es másbien un resultado de ella.

Hay relaciones de justicia anteriores al

Estado, y existen derechos por encima delos derechos que el Estado "crea". Porejemplo, los derechos fundamentales de lapersona humana no son producto deninguna legislación estatal: son derechosque el Estado debe reconocer y respetar.

Al analizar los elementos tradicionales queconfiguran el Estado -territorio, pueblo,poder y fin- surge claramente la dependenciaen relación con un derecho que legitima elpoder del Estado, y que permite hablar, entérminos propios, de orden jurídico justo. El

concepto de soberanía territorial no estaexento de críticas y revaluaciones.

El poder como algo absoluto y único da lugara engendros totalitarios que desfiguranincluso la idea de pueblo como unidadhistórico-social. La noción de fin, la másdecisiva e importante, es la que en últimotérmino nos lleva al Estado que se somete alderecho y procura un orden jurídico queposibilita el desarrollo humano, o a ese otro

tipo de Estado que institucionaliza lacorrupción de la sociedad sobre la queejerce su poder.

La corrupción, que en el diccionario sedefine como "vicio o abuso introducido enlas cosas no materiales", fácilmenteprospera y llega a la disgregación de laspartes, a la pérdida de la forma definitiva delos seres.

En el caso del Estado, a su desfiguración

social y política cuando, como comunidadjurídica tutelar de un país, crea un derechocontra la sociedad y contra el hombre.

Si pueden más las pasiones o convenienciaspolíticas, las opiniones e intereses, que losfines de la sociedad y de la persona, eslógico que el poder del Estado se corrompa ysean más eficaces los canales paralelos delpoder: las mafias, los grupos violentos,todos aquellos que trabajan al margen de laley o con ropaje legal obran injustamente.

Estado sin ética.

Esta sociedad, que vive bajo el signo de lafalibilidad y la inconsecuencia se parece aesos frutos cultivados en cálidosinvernaderos, que nunca maduran y cuyosabor es tan incierto que no es posible sabersi están aún verdes o están ya podridos"(Gustave Thibon).

Puede cambiarse la palabra sociedad por eltérmino Estado y esta frase tiene plenavigencia hoy en día. Hay podredumbre en el

ejercicio del poder - en cualquiera de susfunciones clásicas: ejecutivo, legislativo yjudicial- tanto por parte de quien dirige laaplicación del mismo -los gobiernos- comopor parte de los distintos niveles de acciónen que se desarrolla el poder estatal, con susimplicaciones políticas y sociales.

La corrupción administrativa es la parte deliceberg que sobresale y la que másescándalo produce ante la opinión pública.





Ella se encarga de ventilar el suceso mundialo nacional cuando normalmente es ya hechoconsumado en busca de sanción. Para llegarahí se aflojaron antes muchos resortesjurídicos y morales. La corrupción no es

descomposición repentina y masiva.Como en el organismo vivo afectado de ungermen patógeno en lucha con sus defensas,la sociedad política organizada quedenominamos Estado, conformada y dirigidapor hombres, con estructuras políticas,jurídicas y administrativas a su servicio, sedescompone progresivamente, y puedellegar a situaciones de absoluta impotenciaante sus propios males.

Mal está que se malversen los fondos delEstado ya que el dinero de loscontribuyentes -como suele decirse anteestos casos- va a parar a las arcas de losdefraudadores del bien común. Más gravetodavía que se tema a la justicia estatalporque llegue tarde o no llegue nunca, o porestar mediatizada por intereses no jurídicos.

Preocupante que los organismos que han debrindar seguridad para la vida, honra ybienes de los ciudadanos, no garanticennada de eso y haya que crear cientos deentidades de seguridad, paralelas a lasoficiales, que hacen de la inseguridad un

negocio lucrativo, y dan pie a cobrarse lajusticia por propia cuenta.

Nada esperanzador que cada vez sea másalto el número de expedientes de la justiciapenal y administrativa que se guardan en losarchivos, sepultados sin investigación, sinmencionar los miles de asuntos de justiciamenor -policial, de circulación y tránsito,etc.- devorados por el gusano de laburocracia, y que jamás se resolveránporque quien pide justicia se desespera yquien la administra descarga su

responsabilidad en la ineficacia del sistemaimperante.

La crisis de fondo

Se habla de crisis económica, social, política,administrativa, jurídica. De acuerdo. Pero lacrisis de fondo, la que conduce a ladisolución de las instituciones, a lacorrupción del Estado, con los síntomas queestamos viviendo, es la crisis ética, la falta

de moralidad personal e institucional, socialy pública, en el ejercicio del poder político ydel gobierno, de la autoridad civil y de lasupervisión de sus actos.

El peor de los males de un país esacostumbrarse a una situación endémica deinmoralidad. La ética como ciencia de laconducta propone fines válidosobjetivamente para todos, de lo contrario nies ciencia ni regula la conciencia en susaspectos fundamentales, ni le suministra unabase de apoyo al derecho.

El relativismo moral en boga -lo que paraunos es malo para otros es bueno- estásocavando la conducta de los dirigentes delgobierno y de las instituciones del Estado.Si bien es cierto que no todo lo que es lícitojurídicamente tiene que ser buenomoralmente, también lo es que no puedeconcebirse un derecho sin base moral,porque en ese momento todo lo que esjurídico se convierte en moralmenteindiferente, o incluso bueno porque la ley lopermite.

Derecho sin moral

La moral realiza los valores éticos quegravitan sobre la conciencia personal y sobrela conducta en forma absoluta, y nocontienen en sí amenaza y sanción externa.No es sólo algo interior, pero sus actos seinteriorizan más que los jurídicos.

El derecho va directamente alcomportamiento social, tiende a buscar laordenada convivencia social y contieneamenaza y sanción. Se establece paraasegurar un orden entre personas, de estas ala sociedad o de la sociedad y el Estado a laspersonas.

Así como la moral se dirige más hacia el

sujeto obligado por el deber, en el derechohay un sujeto titular de pretensión frente alobligado, y ese sujeto puede utilizar medioscoercitivos para su cumplimiento.

Esta distinción -que la filosofía jurídicadetalla mucho más- para recordar que laautonomía propia del orden jurídico estatalno puede implicar nunca separación total uoposición entre el derecho y la moral porque





siendo aquel el orden regulador de laconvivencia justa, está es dimensión de lapersona, y por ello todo orden de justicia -findel derecho- busca ideales éticos.

Aunque se de el caso de permitir actosinmorales en el fuero personal, jamás elderecho los podrá mandar porque atentaríacontra la moral, para la cual debe crearsituaciones favorables y en bien de la cualdebe impedir o regular conductas inmoralesde repercusión externa pública.

Los fines de la persona en la sociedad soninviolables e inalienables aunque seanlimitados por naturaleza.

No puede haber derecho ni Estado que loscontradigan o supriman. No sería moral -nipor tanto justo- el que se impidiera a lospadres de familia ejercer el derecho deeducar a sus hijos.

El Estado puede reprimir los abusos de lapropiedad privada pero no suprimirla porqueestaría obrando contra un derecho natural,orden ético esencial que le facilita al hombrealcanzar sus fines.

Si el orden jurídico no garantiza laposibilidad de conseguir esos fines, esinjusto por más que lo imponga el Estado.

Moralidad versus legalidad

Otra forma de corrupción del Estado estárepresentada por la progresiva separaciónentre moralidad y legalidad. Separación yoposición que en la práctica lleva a sistemaslegales injustos, sobre todo en el terrenodel respeto a la vida humana, del derecho almatrimonio, a tener hijos, a educarlos, arespetar la intimidad de la persona, etc.

La moral del Estado -hoy por hoy- es la moralde las mayorías que detentan el poder, y lamoral de las leyes, la que imponen losórganos legislativos condicionados igual-mente por aquellas mayorías.

En el fondo de todo, una moral fruto deprocesos electorales, basada en la ley delmás fuerte. No es que hayamos tocadofondo en todas las consecuencias que esta

subversión de valores implica, pero vamospara allá.

Parte de la desconfianza hacia los sistemaspolíticos imperantes tiene su explicación en

que ellos conducen al poder en el Estado ydesde él se crean sistemas legales pocoeficaces, que a su vez traen situaciones defalta de confianza en la autoridad y laacusación de injusticia a muchas leyes, deilegitimidad en última instancia.

La legitimidad, es bien sabido, no procededel cumplimiento de requisitos formales sinode un criterio de justicia.

¿Derecho violento?

Cuando las leyes del Estado sancionancomo lícito algo contrario a lo estatuídocomo bueno o malo por la naturaleza,apartándose de la recta razón, estamos -conpalabras de Tomás de Aquino- ante una leyinjusta que no tiene carácter de ley sino, másbien, de violencia.

Convertir la legislación estatal en criteriosupremo de justicia es atentar contra laracionalidad y los derechos naturales que lepertenecen.

No se trata de una naturaleza abstracta eintemporal, porque entonces toda ley seconcebiría como producto suyo que decideel bien y el mal para todos.

El derecho, el poder y el Estado serían om-nipotentes, y la moral quedaría reducida aalgo puramente cívico y de convenienciasocial.

Lo que es relativo y cambiante -el Estado- seconvierte en absoluto, y lo que tiene carácterabsoluto -la moral- pasa a ser relativo ycambiante. La moral no podría tener esecarácter si no existiera una causa supremapor encima del hombre:

"Si el juicio sobre la verdad y el bien quedaexclusivamente en manos de la razónhumana abandonada a sí sola, desaparecetoda diferencia objetiva entre el bien y elmal; el vicio y la virtud no se distinguen yaen el orden de la realidad, sino solamente enel juicio objetivo de cada individuo; será





lícito cuanto agrade (considerado como"natural"), y establecida una moral impotentepara frenar y calmar las pasionesdesordenadas del alma, quedaráespontáneamente abierta la puerta a toda

clase de corrupciones" (León XIII).La corrupción del Estado, la violencia de susleyes, el desconocimiento del derechonatural, el ejercicio inmoral de la autoridad, laseparación de legalidad y justicia y de moraly derecho, tienen mucho que ver con elrechazo de Dios.

Pues "quitado este cimiento se derrumba laley moral y no hay remedio que puedaimpedir la gradual pero evitable ruina de lospueblos, de la familia, del estado y de lamisma civilización humana... Cuando searranca del corazón del hombre la ideamisma de Dios, los hombres se venimpulsados necesariamente a la moral ferozde una salvaje barbarie". Palabras de Pio XIen la década del 30, proféticas para la épocaactual.

Un dique a la corrupción: La moral cristiana.

"La función de la ley no es la de registrar loque se hace, sino ayudar a hacerlo mejor. Entodo caso es misión del Estado preservarlos derechos de cada uno, proteger a losmás débiles. Será necesario para estoenderezar muchos entuertos.

La ley no está obligada a sancionar todo perono puede ir contra otra ley más profunda ymás augusta que toda ley humana, la leynatural, inscrita en el hombre por el Creadorcomo una norma que la razón descifra y seesfuerza para formular, que es menestertratar de comprender mejor, pero quesiempre es malo contradecir.

La ley humana puede renunciar al castigo,

pero no puede declarar honesto lo que seacontrario al derecho natural, pues taloposición basta para que una ley no sea laley".

Este párrafo de una declaración de la Iglesiasobre el aborto, del 18-XI-1974, expresa muyadecuadamente la posición de los cristianosfrente a la corrupción de las leyes del Estado.

No se puede ceder en este asunto a la ley delas mayorías, creyendo que ellas puedenfabricar un derecho justo al margen de lasexigencias del derecho natural o yendocontra ellas.

Aceptar un orden civil atentatorio del ordennatural -leyes sobre aborto, eutanasia,divorcio- con una simple reserva deconciencia, o con la salvedad de que eso noafecta personalmente a quienes por suscreencias piensan de otro modo, equivale aeliminar de hecho un orden jurídicofundamental y válido para todos. A veces seintroduce la corrupción en la ley con elpretexto de amparar los derechos de unaminoría o de una mayoría sin pretenderlesionar lo que piensan los cristianos: estos -se dice- no abortarán, ni aplicarán laeutanasia, no se divorciaran, pero que no selo impidan a los demás.

Claro que aquí el juego minoría-mayoríapuede utilizarse ambivalentemente y para elcaso da lo mismo, porque el cristiano nopuede permitir que le impongan por ley algoque encierra una ilicitud radical aunque él novaya a ejercer ese derecho.

Aceptar eso, es limitar la moral y un ámbitoprivado de conciencia sin repercusiónexterna, relegar la fe religiosa, con sus

exigencias morales que refuerzan y en-riquecen las de la ética natural, a unaposición individualista ajena al bientrascendente de la comunidad y al biencomún de la sociedad misma desligado deaquel. La corrupción del Estado es productode la corrupción del gobernante, e impulsa ala corrupción de los individuos. No es unproceso irreversible.

Hay que poner todos los medios lícitos paraevitar que se institucionalice la perversión dela ley, con la inevitable descomposición

moral de la autoridad e ineficacia del poder.

Es una obligación rebelarse ante lasamenazas al bien social y en él al bien de lapersona. Lo cómodo es callar y aceptar, huirdel peligro. "La cobardía y la duda soncontrarias a la salvación del individuo y a laseguridad del bien común" (León XIII).

Este es el desafío para los cristianos y paracualquier hombre de bien: impedir la





corrupción de las leyes, luchar por un estadode Derecho que sea a al vez un estado deJusticia.




2. LOS FUNDAMENTOS SOCIALES Y ETICOS DELDESARROLLO Y DESARROLLO SOSTENIBLE




EL BIEN COMÚN

José Ramón Ayllón

«Todos tenemos algo que dar. Así que si sabes leer, busca a alguien que no sepa. Si tienes un martillo, busca un clavo. Si izo te sientes hambriento ni solitario tú agobiado por problemas, busca a alguien que lo esté.» GEORGE BUSH.

1. NOCIÓN

La existencia humana aislada es inviable. Poreso existe la sociedad, un conjunto depersonas cuya unidad se debe a un fincomún: la ayuda mutua. El cuerpo socialsostiene y ayuda a cada uno de susmiembros gracias a que cada uno de ellos sebeneficia de esa ayuda y la presta.

Como todos deben colaborar en ese empeño,tal fin puede ser denominado bien común.«Muy bien dijo Platón que no hemos nacidopara nosotros únicamente, sino que unaparte de lo que somos se la debemos anuestros padres, y otra a los amigos. Ysegún afirman los estoicos, todo cuantoproduce la tierra fue creado para el uso delos hombres, y los hombres para loshombres, de forma que puedan servirse de

provecho entre sí y a los demás. Por esodebemos promover la utilidad común con elmutuo intercambio de obligaciones. Dando yrecibiendo el fruto de nuestro trabajo y denuestras facultades» (Cicerón).

El bien común equivale, con otras palabras,al conjunto de condiciones necesarias paraque los hombres, las familias y lasasociaciones puedan lograr su mayordesarrollo.

2. EL BIENESTAR MATERIAL

La primera conquista de una sociedad es elbienestar material. Por asegurar el alimento,el vestido y la vivienda, los hombres y lospueblos han luchado pacífica odramáticamente todos los días de su historia.La lucha dramática alcanza sus momentosmás tristes en la violencia de guerras yrevoluciones. La lucha pacífica se verecompensada en los grandesdescubrimientos científicos.

Este bienestar es indispensable en razón delas exigencias biológicas y psicológicas delhombre: «El camino que llevo es a la ventura-dirá uno de los pícaros cervantinos-, y allí ledaría fin donde hallase quien me diese lo

necesario para pasar esta miserable vida.» YDon Quijote aconseja a Sancho que «paraganar la voluntad del pueblo que gobiernas,entre otras has de hacer dos cosas: la una,ser buen criado con todos ( ... ), y la otra,procurar la abundancia de losmantenimientos; que no hay cosa que másfatigue el corazón de los pobres que lahambre y la carestía».

Es importante entender que lo que senecesita no es tanto un conjunto suficientede recursos como la justa participación de

todos los ciudadanos en ellos.

3. LA PAZ

El segundo elemento del bien común es lapaz. No la individual sino la social. Concordiavoluntaria más que impuesta. No obligadapor el temor a la represión. Fruto de lavoluntad espontánea de los hombres quepersiguen un interés común. Porque sin paz,lo primero que se pierde es el equilibriopersonal y social, y el hombre queda amerced del torbellino de la violencia o de las

tensiones sociales.

Para las personas y para las sociedades, lalibertad es quizá la primera condición de lapaz. Grandes caudillos han llorado con todasu gente la independencia amenazada operdida. Es legendario el llanto del último reyvisigodo. contemplando la derrota ante losmusulmanes. Y es realísima la escena en laque Moctezuma entrega su trono a Cortéscon los ojos arrasados en lágrimas, en medio




también de la tristeza del capitán y de lossoldados españoles. Unos y otros eranhombres, y se daban cuenta -como haseñalado Madariaga- de la honda tragediaque supone para un hombre el tener que

entregarse en manos de un extraño.También los galos imploraron entre sollozosel auxilio de César contra los germanos. Nopodían soportar que Ariovisto, después devencerles, les exigiera como rehenes loshijos de la primera nobleza, para aplicar enellos los tormentos mas monstruosos si algono se hacía según su capricho. Son ejemploshistóricos que, por desgracia, se encuentranen nuestra época multiplicados. En una delas biografías sobre Edith Stein se narra así el comienzo del salvaje genocidio nazi: «Unaespecie de glacial aliento de muerte se ciernesobre las calles de Alemania en la mañanadel 9 de noviembre de 1938. Todos adviertenque ha ocurrido algo que nunca debióocurrir. De pronto, una mano asesina barre lapacífica existencia ciudadana de los judíos.Indefensos ciudadanos judíos sonsúbitamente expulsados a golpes de suscasas, y torturados. Sus comercios,demolidos y expropiados. Por todas partesarden las sinagogas. Todo alemán decenteestá horrorizado. Pero nadie se atreve aprotestar en alta voz, pues esa protesta seríaahogada al instante en sangre y muerte.»

El miedo es la primera forma de violencia y,por tanto, el primer atentado contra la paz.Donde reina el temor, la vida se encoge. Seha señalado agudamente que el indicadormás exacto del grado de abuso de poderpolítico no sería la pregunta ¿qué puedohacer?, sino justamente la contraria: ¿quéme pueden hacer?

Por el miedo gobierna Creonte exigiendoobediencia «en las cosas pequeñas y en lasjustas, y en las que no son ni pequeñas ni

justas». Pero ha de oír de su propio hijoestas palabras: «Tu aspecto infunde tantoterror que ningún ciudadano se atreve adecirte nada que no te guste oír» (Antígona.Sófocles).

Vaclav Havel, primer presidentechecoslovaco después de la caída delrégimen comunista, describe el totalitarismomarxista como «un poder que universaliza elcontrol, la represión y el miedo; un poder que

estataliza y, por tanto. deshumaniza elpensamiento, la moral y la intimidad».

4. LOS VALORES

Sin embargo, parece que la paz y el bienestarno bastan:

«¡Qué hermoso es cuando hay sueño dormir bien... y roncar como un sochantre... y comer... y engordar... y qué desgracia que esto sólo no baste!»

(BÉQUER)

La Declaración Universal de DerechosHumanos, aprobada y proclamada por laONU en 1948, dice en su artículo 18: «Toda

persona tiene derecho a la libertad depensamiento, de conciencia y de religión.»En estas palabras se nos ha dado la clave dela insuficiencia que acusan la paz y elbienestar de cara a la consecución del biencomún. Proclamar el derecho de todapersona a la libertad de pensamiento,conciencia y religión equivale a reconocer enla persona la capacidad de preguntar sobreel sentido de la vida. Y buscar el sentido dela vida es buscar la plenitud: algo a lo quenadie quiere renunciar.

Naturalmente, las respuestas difícilmente seencontrarán en los códigos de circulación oen las recetas de cocina. La plenitud de lavida exige conocer la verdad sobre elhombre, y tener posibilidad de ponerlalibremente en práctica. Es decir, exige laposibilidad de adherirse libremente averdades radicales, algunas de las cualespueden situarse al otro lado de la muerte, y acuya luz se configura toda la conductapersonal.

Puede suceder -y de hecho ha sucedido ysucede- que el hombre crea en un destinoeterno que se decide en esta vida. En esecaso, ningún acto humano resulta yaindiferente. y el tercer elemento del biencomún -los valores- entra en juego con unaimportancia decisiva. Los valores sonaquellas cualidades gracias a las cualesexisten cosas y acciones buenas: una ley esbuena porque protege el valor de la justicia.Sócrates fue bueno porque defendió el valorde la verdad por encima de todo. Y Pedro




Crespo, el más famoso de los alcaldes deZalamea, estaba dispuesto a sacrificar suhacienda y su vida por el rey, pero no suhonor. Concedía a este Valor másimportancia que a todos sus bienes y que a

su misma existencia.La polémica sobre el valor de los valores haestado siempre abierta, pero quizá ha sidonuestro siglo el más iconoclasta a la hora dequitarlos de en medio. ¿Con qué resultado?Las voces más autorizadas han reconocidoque la ridiculización o la supresión de losvalores ha exigido un alto precio:«catástrofes personales, Violencia social Yvidas perdidas y desperdiciadas». W. J.Bennett, después de exponer las lamentablescifras sobre suicidios, asesinatos, abortos yembarazos entre adolescentes, declaraba en1990 que la situación de la juventudnorteamericana era tan alarmante querequería «hablar abiertamente sobre el bienmoral como una parte esencial de la vidasocial porque los valores y la cultura no soncuestiones secundarias ( ... ) sino más reales,mas importantes y con más consecuenciassobre la vida de nuestros hijos ( ... ). No loolviden: no hay nada que determine tanpoderosamente la conducta de un niño comosus pautas internas, sus creencias, susentido de lo bueno y de lo malo».

Los hombres o las sociedades quearrinconan los valores, ponen el bienestarmaterial como último fin de la existencia.Pero entones sienten lo mismo que el poeta:«¡Qué desgracia que esto sólo no baste!»Einstein, con una buena dosis de agudeza yatrevimiento, declaró en cierta ocasión que«el bienestar y la felicidad nunca meparecieron fines en sí mismos. Estoy másinclinado a comparar tales fines con lasambiciones de un cerdo». Y C. S. Lewisadvierte que la devaluación de los valoresrebaja también a las personas: «Hacemos

hombres sin corazón y esperamos de ellosvirtud e iniciativa. Nos reímos del honor ynos extrañamos de ver traidores entrenosotros. Castramos y exigimos a loscastrados que sean fecundos.»

5. EL PERMISIVISMO

El respeto al bien común exige que las leyessean conformes a esos valores. De ahí que,la llamada legislación permisiva, al querer

ignorar esa orientación trascendente de todoacto humano, es profundamente contraria albien común. «Es evidente -señala Cicerón-que las leyes se hicieron para el bien de losciudadanos y de los Estados, con vistas a la

seguridad, tranquilidad y felicidad de laspersonas ( ... ). Por eso es fácil entender que,al hacer aprobar por el pueblo decisionesperniciosas e injustas, los responsablesquiebran sus promesas, desmienten susdeclaraciones y hacen cualquier cosa menosleyes. Esto es muy claro, pues en la mismadefinición de ley están incluidos el propósitoy la idea de elegir lo justo y lo verdadero.»

¿Qué se entiende por permisivismo y porlegislación permisiva? Lo exponegráficamente un pedagogo de Washington.Imaginemos el patio de un colegioestadounidense, ocupado por quinientosniños que juegan despreocupados y felices.Si aplicamos las estadísticas actuales a lospróximos veinte años, el ambiente y las leyespermisivas provocarán en este grupo deniños lo que sigue:

El 100 por 100 serán activamente inducidosalguna vez a probar la droga en el colegio oen la Universidad.

El 10 por 100, por lo menos, tendrán seriosproblemas de adicción al alcohol o a la

droga.

Del 10 al 20 por 100 sufrirán gravesproblemas psicológicos, especialmentedepresiones clínicas.

De los adictos a la droga o con problemaspsicológicos, unos pocos se suicidarán.

El 60 por 100 abandonarán por completo lapráctica religiosa.

El 100 por 100 estarán expuestos a la

pornografía. que contará con una extensaaceptación social, con sus respectivasconsecuencias sobre el respeto al sexocontrario y la fidelidad matrimonial.

El 50 por 100, la mitad de los quinientosniños, se divorciarán antes de cumplir lostreinta años. (James B. STENSON, Preparingfor peer pressure. A guide for parents withyoung children, N.Y., 1988.)




6. DEBERES RESPECTO AL BIEN COMÚN

El bien común no se opone al bien particular,precisamente porque beneficia a todos losmiembros de la sociedad. En este sentido sepuede entender como bien común lo quepermite que cada ciudadano pueda poseerpersonalmente un cierto bien privado. Ellolleva consigo, como condición necesaria,que cada cual respete los derechos quetienen los demás (es antigua la prohibiciónde abrir puertas o ventanas en la muralla, alos propietarios de casas adosadas a ella.Podía ser bueno para ellos, perocomprometía la seguridad de toda la ciudad,y también la propia. Las leyes, como lamuralla que protege a todos, deben serrespetadas por todos si se quiere lograr elbien común).

Hay algo más. La dignidad de la personaqueda realzada en el deber de colaborar albien común. A diferencia del animal, elhombre posee la capacidad de abrirse a locomún. Por eso, cuando anteponeconstantemente el bien privado, se asemejaal animal y traiciona su condición depersona. Pensar lo contrario es tanto comopensar que el desarrollo humano debeapoyarse en el egoísmo.

Edith Stein cuenta en sus memorias cómo se

puso al servicio de la Cruz Roja cuando laPrimera Guerra Mundial interrumpió susestudios universitarios: «Ahora mi vida nome pertenece, me dije a mí misma. Todas misenergías están al servicio del granacontecimiento. Cuando termine la guerra, sies que vivo todavía, podré pensar de nuevoen mis asuntos personales.»

Las responsabilidades frente al bien comúnno son iguales en todos los ciudadanos. Esmala la borrachera de un muchacho que viajaen un autobús, pero no tiene la misma

trascendencia que la borrachera delconductor. De forma parecida, los hombresmás conocidos de un país -políticos, artistas,intelectuales. deportistas de elite, etc.- hande ser íntegros. pues constituyen unaminoría de prestigio cuya conducta tiende aser imitada.

El ejemplo de esas minorías tiene unpoderoso efecto multiplicador, que ya eraconocido mucho antes de la existencia de los

grandes medios de difusión. Así lo advertíaCicerón: «Lo peor de las personasimportantes no es que pequen -aunque depor sí ya es un mal serio-, sino que tengantantos imitadores. Pues basta con recorrer la

Historia para ver que tal como fueron losprincipales ciudadanos de una república, así fue esa república, y los cambios que losgrandes introdujeron en sus costumbres notardaron en ser adoptados por el pueblo ( ...). Por eso los grandes, cuando tienen vicios,resultan particularmente perniciosos para elEstado ( ... ), pues además de estarcorrompidos, corrompen a los demás.»

La responsabilidad de los ciudadanosrespecto al bien común tiene dos vertientes.Por una parte, es un deber primordialintervenir, según las propias posibilidades,en las distintas esferas de la vida pública.Cuando se olvida este deber surgen eldesinterés hacia lo que es de todos, elabstencionismo electoral, el fraude fiscal, lacrítica estéril de la autoridad, y la defensaegoísta de los privilegios a costa del interésgeneral. Es de nuevo Cicerón quien denunciaque «hay algunos que por dedicarse sólo asus negocios o por ser insociables, se aislanalegando que no hacen mal a nadie. No sedan cuenta de la injusticia que comenten aldesentenderse de la sociedad y no emplearen su servicio ni su atención, ni su trabajo, ni

sus cualidades».

La actitud contraria aparece en estaspalabras: «Todas las pequeñasbonificaciones que nos proporcionabanuestro carné de estudiantes -rebajas para elteatro, conciertos y cosas semejantes- lasveía yo como un cuidado amoroso delEstado para con sus hijos predilectos, ydespertaban en mí el deseo de correspondermás tarde con agradecimiento al pueblo y alEstado, mediante el ejercicio de mi profesión.Yo me indignaba por la indiferencia con que

la mayoría de mis compañeros reaccionabanante las cuestiones sociales. Parte de ellosno hacían otra cosa en los primerossemestres que ir tras los placeres. A otrossólo les preocupaba lo que necesitaban parapasar el examen y más tarde asegurarse elpesebre» (Edith Stein).

Por otra parte, los ciudadanos, en la medidade sus facultades, han de dar a sus bienes Yactividades un sentido social. Con palabras




de la citada Declaración de la ONU: «Todapersona tiene deberes respecto a lacomunidad puesto que sólo en ella puededesarrollar libre y plenamente supersonalidad» (art. 29.1). Se abre así el gran

campo de las actividades culturales,benéficas, científicas, asistenciales,deportivas, etc., con sentido social, ypromovidas por la iniciativa de losciudadanos.

El hombre no podría vivir fuera de lasociedad. y por ello es una obligación dejusticia colaborar en la configuración social,aportando para ello las propias capacidadespersonales, que sólo dentro de la sociedadhemos podido adquirir y desarrollar.

Por último, no hay que olvidar la funciónsocial de la propiedad. Los bienes poseídos,en cuanto sobrepasan a la dignasustentación del propietario, debendestinarse por éste a actividades en favor delos demás. De lo contrario, es fácil caer en eluso injusto de las riquezas.

ONU: Declaración universal de derechoshumanos

«Artículo 1. Todos los seres humanosnacen libres e iguales en dignidad yderechos y, dotados como están de razón yconciencia, deben comportarsefraternalmente los unos con los otros.

Artículo 3. Todo individuo tiene derecho ala vida, a la libertad y a la seguridad de supersona.

Artículo 4. Nadie estará sometido aesclavitud ni a servidumbre; la esclavitud y latrata de esclavos están prohibidas en todassus formas.

Artículo 5. Nadie será sometido a torturasni a penas o tratos crueles, inhumanos odegradantes.

Artículo 12. Nadie será objeto deinjerencias arbitrarias en su vida privada, sufamilia, su domicilio o correspondencia, ni deataques a su honra o reputación. Todapersona tiene derecho a la protección de laley contra tales injerencias o ataques.

Artículo 14. 1. En caso de persecución,toda persona tiene derecho a buscar asilo, ya disfrutar de él, en cualquier país.

Artículo 16. 3. La familia es el elemento

natural y fundamental de la sociedad y tienederecho a la protección de la sociedad y delEstado.

Artículo 17. 1. Toda persona tiene derechoa la propiedad, individual y colectivamente. 2.Nadie será privado arbitrariamente de supropiedad.

Artículo 18. Toda persona tiene derecho ala libertad de pensamiento, de conciencia yde religión; este derecho incluye la libertadde cambiar de religión o su creencia,individual y colectivamente, tanto en públicocomo en privado, por la enseñanza, lapráctica, el culto y la observancia.

Artículo 19. Todo individuo tiene derecho ala libertad de opinión y de expresión; estederecho incluye el de no ser molestado acausa de sus opiniones, y el de difundirlas,sin limitación de fronteras, por cualquiermedio de expresión.

Artículo 22. Toda persona, como miembrode la sociedad, tiene derecho a la seguridadsocial, y a obtener, mediante el esfuerzo

nacional y la cooperación internacional,habida cuenta de la organización y losrecursos de cada Estado, la satisfacción delos derechos económicos, sociales yculturales, indispensables a su dignidad y allibre desarrollo de su personalidad.

Artículo 23. 1. Toda persona tiene derechoal trabajo, a la libre elección de su trabajo, acondiciones equitativas y satisfactorias detrabajo y a la protección contra el desempleo.3. Toda persona que trabaja tiene derecho auna remuneración equitativa y satisfactoria,

que le asegure, así como a su familia, unaexistencia conforme a la dignidad humana, yque será completada en caso necesario porcualesquiera otros medios de protecciónsocial.

Artículo 24. Toda persona tiene derecho aldescanso, al disfrute del tiempo libre, a unalimitación razonable de la duración deltrabajo y a vacaciones periódicas pagadas.




Artículo 25. 1. Toda persona tiene derechoa un nivel de vida adecuado que le asegure,así como a su familia, la salud y el bienestar,y en especial la alimentación, el vestido, lavivienda, la asistencia médica y los servicios

sociales necesarios; tiene asimismo derechoa los seguros en caso de desempleo, enfermedad. invalidez, viudedad, vejez u otroscasos de pérdida de sus medios desubsistencia por circunstanciasindependientes de su voluntad. 2. Lamaternidad y la infancia tienen derecho acuidados y asistencia especiales. Todos losniños, nacidos de matrimonio o fuera dematrimonio, tienen derecho a igualprotección social.

Artículo 26. 1. Toda persona tiene derechoa la educación. La educación debe sergratuita, al menos en lo concerniente a lainstrucción elemental y fundamental. Lainstrucción elemental será obligatoria. Lainstrucción técnica y profesional habrá deser generalizada; el acceso a los estudiossuperiores será igual para todos, en funciónde los méritos respectivos.

Artículo 29. 1. Toda persona tiene deberesrespecto a la comunidad puesto que sólo enella puede desarrollar libre y plenamente supersonalidad. 2. En el ejercicio de susderechos y en disfrute de sus libertades,

toda persona estará solamente sujetas a laslimitaciones establecidas por la ley con elúnico fin de asegurar el reconocimiento y elrespeto de los derechos y libertades de losdemás, y de satisfacer las justas exigenciasde la moral, del orden público y del bienestargeneral en una sociedad democrática.

MIGUEL DELIBES: el mundo en la agonía

«Esto, señores académicos, es quizá, lo queyo intuía vagamente, al escribir la novela Elcamino en 1949 cuando Daniel, mi pequeño

héroe, se resistía a integrarse en unasociedad despersonalizadora,pretendidamente progresista, pero en elfondo, de una mezquindad irrisoria. y estaintuición, señores académicos, cuyosprincipios, auténticamente revolucionarios,acaban de ser formulados, por un plantelrespetable de sabios humanistas, es lo queindujo a algunos comentaristas a tachar dereaccionaria mi postura. Han sido suficientescinco lustros para demostrar lo contrario,

esto es, que el verdadero progresismo noestriba en un desarrollo ilimitado ycompetitivo. ni en fabricar cada día máscosas. ni en inventar necesidades al hombre,ni en destruir la naturaleza, ni en sostener a

un tercio de la humanidad en el delirio deldespilfarro mientras los otros dos tercios semueren de hambre, sino en racionar lautilización de la técnica, facilitar el acceso detoda la comunidad a lo necesario, revitalizarlos valores humanos, hoy en crisis, yestablecer las relaciones hombre-naturalezaen un plano de concordia.

¿Es serio afirmar que la actual orientacióndel progreso es la congruente? Si progresar,de acuerdo con el diccionario, es haceradelantamiento en una materia, loprocedente es analizar si estosadelantamientos en una materia implican unretroceso en otras y valorar en qué medida loque se avanza justifica lo que se sacrifica. Elhombre, ciertamente, ha llegado a la Lunapero en su organización político-socialcontinúa anclado en una ardua disyuntiva: laexplotación del hombre por el hombre o laanulación del individuo por el Estado. Eneste sentido no hemos avanzado un paso.(...) Así, quede bien claro que cuando a lolargo de mis palabras de esta noche yo merefiera al progreso para ponerlo en tela dejuicio o recusarlo, no es al progreso

estabilizador y humano –y, en consecuencia,deseable- al que me refiero, sino al sentidoque se obstinan en imprimir al progreso lassociedades llamadas civilizadas.

Los carriles del progreso se montan, pues,sobre la idea del provecho, o lo que es lomismo, del bienestar. Pero, ¿en qué consisteel bienestar? ¿Qué entiende el hombrecontemporáneo por «estar bien»? En larespuesta a estas interrogantes no es fácil elacuerdo. Ello nos desplazaría, por otra parte,a ese otro complejo problema de la

ocupación del ocio. Lo que no se presta adiscusión es que el «estar bien» para losactuales rectores del mundo y para la mayorparte de los humanos, consiste, tanto a nivelcomunitario como a niveles individuales, endisponer de dinero para cosas. Sin dinero nohay cosas y sin cosas no es posible «estarbien» en nuestros días. El dinero se erige así en símbolo e ídolo de una civilización. Eldinero se antepone a todo; llegado el caso,incluso al hombre. Con dinero se montan




grandes factorías que producen cosas y condinero se adquieren las cosas que producenesas grandes factorías. El hecho de que esascosas sean necesarias o superfluas esaccesorio. El juego consiste en producir y

consumir, de tal modo que en la modernacivilización, no sólo se considera honestosino inteligente, gastar uno en producirobjetos superfluos y emplear noventa ynueve en persuadirnos de que sonnecesarios.

Aceptando lo antedicho, no me parecegratuito afirmar que, salvo en unos millaresde científicos y hombres sensibles repartidospor todo el mundo, el progreso se entiendehoy de manera análoga en todas partes. Eldesarrollo humano no es sino un proceso dedecantación del materialismo sometido a unaaceleración muy marcada en los últimoslustros. Al teocentrismo medieval y alantropocentrismo renacentista ha sucedidoun objeto-centrismo que, al eliminar todosentido de elevación en el hombre, le hahecho caer en la abyección y la egolatría.

Desde que tuve la mala ocurrencia deponerme a escribir, me ha movido unaobsesión antiprogreso, no porque la máquiname parezca mala en sí. sino por el lugar enque la hemos colocado con respecto alhombre. Entonces, mis palabras de esta

noche no son sino la coronación de un largoproceso que viene clamando contra ladeshumanizacion progresiva de la sociedady la agresión a la naturaleza, resultados,ambos, de una misma actitud: laentronización de las cosas.

Mis personajes no son, pues, asociales niinsolidarios, sino solitarios a su pesar. Ellosdeclinan un progreso mecanizado y frío, escierto, pero, simultáneamente, este progresolos rechaza a ellos, porque un progresocompetitivo, donde impera la ley del más

fuerte, dejará ineluctablemente en la cuneta alos viejos, los analfabetos, los tarados y losdébiles. Y aunque un día llegue a ofrecerlesun poco de piedad organizada, una ayuda -noya en cuanto semejantes sino en cuantoperturbadores de su plácida digestión-siempre estará ausente de ella el calor. (...)

Estas víctimas de un desarrollo tecnológicoimplacable, buscan en vano un hombrodonde apoyarse, un corazón amigo Es este

sentido moral lo único que se me ocurreoponer, como medida de urgencia, a unprogreso cifrado en el constante aumento delnivel de vida. (...)

Porque si la aventura del progreso, tal comohasta el día la hemos entendido, ha detraducirse inexorablemente en un aumentode la violencia y la incomunicación; de laautocracia y la desconfianza; de la injusticiay la prostitución de la naturaleza; delsentimiento competitivo y del refinamientode la tortura; de la explotación del hombrepor el hombre y la exaltación del dinero, enese caso, yo, gritaría ahora mismo, con elprotagonista de una conocida canciónamericana: "¡Que paren la Tierra, quieroapearme!".»

EDITH STEIN: Bien particular y bien común

«La bomba del asesinato del rey de Serviaestalló en medio de nuestra pacífica vidaestudiantil. Aquel mes de julio estuvotransido por la pregunta: "¿Habrá una guerraeuropea?" Todo era como un presagio deque se estaba gestando una tormentatenebrosa. Pero no podíamos hacernos a laidea de que iba a ser una realidad. Los quehan crecido en la guerra o después de laguerra no pueden ni imaginarse aquellaseguridad en la que creíamos vivir hasta1914.

La paz, la tranquila posesión de los bienes, laestabilidad de las relaciones cotidianas,constituían para nosotros como uninconmovible fundamento de la vida.Cuando, finalmente, percibimos que seacercaba inexorablemente la tempestad,todos intentamos atisbar con claridad elproceso y el desenlace. Una cosa era segura:se trataba de una guerra distinta a lasanteriores. Una destrucción tan horrorosa nopodía durar mucho tiempo. En unos meses

todo habría pasado.

"Ahora mi vida no me pertenece", me dije amí misma. “Todas mis energías están alservicio del gran acontecimiento. Cuandotermine la guerra, si es que vivo todavía,podré pensar de nuevo en mis asuntospersonales."

Al día siguiente, domingo, fue la declaraciónde guerra. Rose vino a saludarme. Por ella




supe que se preparaba un curso deenfermeras para estudiantes.Inmediatamente me inscribí, y a partir de esemomento iba todos los días al Hospital deTodos los Santos. Asistía a clases sobre

cirugía y epidemias de guerra y aprendí ahacer vendajes y a poner inyecciones.También estaba en el curso mi antiguacompañera Toni Hamburger y ambascompetíamos para adquirir una buenaformación. Nuestro manual de enfermera nome satisfacía. En casa eché mano del atlasde anatomía de Erna y sus gruesos manualesde medicina. Iba frecuentemente a la clínicade ginecología a verlas -y para hacerprácticas de asistencia a partos. Sealegraban mucho de mi interés por suespecialidad. Durante el curso tuvimos quedeclarar si nos poníamos a disposición de laCruz Roja, si solamente en el territorio deBreslau, si para la provincia o sin ningúnlímite ( ... ).

Por parte de mi madre encontré una fuerteresistencia. Yo no le dije ni una palabra deque se trataba de un hospital de contagiosos.Ella sabía muy bien que no podríadisuadirme con el argumento de que poníaen peligro mi vida. Por ello lo que meargumentó como medio para asustarme fueque los soldados venían del frente con laropa llena de piojos y que de esto no tendría

modo de defenderme. Realmente esto era untormento al que yo tenía verdadero horror.Pero si los que estaban en las trincherastenían que sufrir esto, ¿por qué habría de seryo una privilegiada?

Como estos argumentos incisivos de mimadre no surtían efecto, me dijo con toda suenergía: "No irás con mi consentimiento." Alo cual yo repuse abiertamente: "En ese casotendré que ir sin tu consentimiento.” Mishermanas asintieron a mi dura respuesta. Mimadre no estaba acostumbrada a una

resistencia semejante. Arno o Rosa le habíandirigido frecuentemente palabras muchopeores. Pero esto había sucedido enmomentos de excitación en los que estabanfuera de sí y que se olvidabaninmediatamente. Pero en este caso la cosaera peor.»

Tomado de J.R. Ayllón:





EL CUIDADO DE LA CASA GRANDE

Jorge Yarce

Ecología etimológicamente procede de lostérminos griegos oikos (casa, habitación) ylogos (razón, tratado).

Podemos decir que es la ciencia que trata dela razón de ser y del cuidado inteligente de laCasa Grande o universal, la casa de todoslos seres. No sólo la casa del hombre –lanaturaleza o el medio ambiente – sino elhogar global, colectiva, que incluye lanaturaleza, el hombre y la sociedad.

El hombre es un sistema abierto y libre queforma parte, a la vez, de un ecosistema en elque son claves la interdependencia y lasolidaridad de los que lo integran.

Así como en una casa de familia, si hayrelación interpersonal y convivenciaauténtica entre quienes la habitan, aquello eshogar (“fuego para el altar”), lo mismo pasaen la Casa Grande.

En ella hay un ser inteligente, pensante,dotado de razón y de sentimientos,

comprometido con los demás seres –yobligado más que ellos – a cuidarla ycustodiarla. Ese fue el mandato que recibióde su Creador: “Tomó pues Yavé Dios alhombre y lo colocó en el jardín del Edén paraque lo cultivara y custodiara” (Génesis 2,15).

La Carta de la Tierra (Río 1992) afirma que“de todas las realidades mundanas elhombre es la más valiosa”. Por eso “losseres humanos constituyen el centro de laspreocupaciones del Desarrollo Sostenible”que es “el que satisface las necesidades de

la generación presente sin comprometer lacapacidad de las generaciones futuras parasatisfacer las suyas”. (Informe Bruntland,1985).

Si la principal riqueza de la Casa Grande esel hombre, puede considerarse con razóncomo el primer recurso natural y principalhabitante de esa casa. Esto resalta ladignidad humana y su excelencia frente a losdemás seres pero, al mismo tiempo, destaca

su obligación única de conservar, preservary desarrollar lo que hay dentro de la CasaGrande, incluida su propia existencia –supropia calidad de vida – que no abarca sólo lasalud, el alimento y el medio ambienteadecuado, sino el desarrollo personal ysocial.

“El hombre –expresaba la Declaración deEstocolmo (1972) – es, al mismo tiempo, obray artífice del medio ambiente, el cual le da elsustento material y le brinda la oportunidad

de desarrollarse intelectual, moral, social yespiritualmente”.

El hombre tiene derechos – no como si fueraamo y señor absoluto – dentro de la CasaGrande y también deberes imprescriptibles,que debe observar y hacer cumplir, porquetiene una dependencia inalienable con losdemás seres, aunque éstos no puedanreclamarle de viva voz derechos.

Lo anterior no significa que el hombre sea elpropietario de la Casa Grande. No es suya ni

puede disponer de ella como de unpatrimonio exclusivo y excluyente.

La mentalidad explotadora y consumistaatenta contra ese deber de protección. Queen el orden de los seres el hombre ocupe unlugar preferente no significa que el hombretenga una visión egoísta e individualista desu papel en la Casa Grande, precisamentepor ser la casa de todos, el hogar universal.

La visión tiene que ser personalista ycomunitaria, es decir, conjugar el carácter

singular del ser humano con la participacióny comunidad con todos los seres, inclusoaquellos que su pie no ha tocado, como lasselvas vírgenes.

Pensemos, por ejemplo, en algo muyconcreto, como muestra de los deberes delhombre en la Casa Grande: los recursos norenovables (petróleo, carbón, minerales gas,energía termoeléctrica con base a carbón ygas, etc.).





La actitud de cuidado de esos recursos debeser mucho más responsable que la adoptadaante los recursos renovables.

Y, por tanto, el compromiso ético de cara a

su destrucción es más exigente porqueconstituye un atentado contra todos loshabitantes de la Casa Grande, una amenazapor parte de quien debe darle mantenimientoy proyección hacia el futuro.

Las fuentes de energía no renovable sonaltamente importantes no sólo para laindustria sino para el medio social. Unasociedad sin energía sería algo muy diferentea la sociedad actual.

Cuando en el hombre se debilita la verdaderarazón de ser de la Casa Grande, y con ella lasresponsabilidades que su cuidado genera,está en peligro su vida, su civilización, suprogreso social y la calidad de vida de lasgeneraciones futuras.

La degradación natural corre paralela a ladegradación social y ésta a la degradaciónmoral.

En este proceso, observable hoy en día,juega un papel básico la mentalidadconsumista, individualista y relativista, queson tres enfermedades graves del hombre de

hoy.

El peor enemigo del ambiente que debelograrse en la Casa Grande es el estilo devida del hombre, cuando no se ajusta a lamoderación y a la austeridad, que van encontravía de la mentalidad materialistadominante hoy.

Las responsabilidades frente a la CasaGrande no son sólo científicas, técnicas opolíticas: son humanas y éticas. Lascondiciones no humanas (biodiversidad,

suelos y bosques, airea, agua, etc.) hacenposible la vida humana, lo cual parece unaparadoja, pero es una realidad palpable.

El problema del desierto y la desertifición dezonas fértiles, como preocupación ecológicanatural, no es tan grave como el desiertointerior del hombre cuando le faltan ideas,creatividad, conciencia y acción contributivafrente al ecosistema.

Los derechos de la Casa Grande deben serexigibles ética y jurídicamente, porque sonderechos humanos y los tiene que exigir elhombre mismo.

La mentalidad utilitarista hace pensar que esun problema de eficiencia tecnológico-productiva. No, esa idea surge de una falsaidea del desarrollo y el crecimientoconcebidos como procesos únicamenteeconómicos.

Al hombre le ha sido dado el usufructo de latierra no su propiedad: “Las tierras mías nose venderán a perpetuidad porque la tierra esmía y vosotros sois en lo mío peregrinos yextranjeros” (Levítico 25,23 ).

Sólo Dios es el Señor de la naturaleza. Peropara el hombre la naturaleza es uno de susámbitos esenciales. Los otros son la familia yla sociedad. Los tres hacen posible la vida yla armonía en la Casa Grande.

Además, el hombre es también naturaleza. Sila destruye, se destruye a sí mismo. Losdemás seres tienen un medio. En cambio, elhombre, además del mundo físico, construyeun mundo propio, no ajeno a los demásseres pero cualitativamente distinto.

Sólo él tiene derechos y obligaciones, pues

los demás seres no pueden, estrictamentehablando –con responsabilidad moral – cuidar unos de otros.

El gran cuidador de todos es la persona. Ladependencia es recíproca, esinterdependencia que, junto con ladiversidad y la descentralización, sonprincipios claves en la ecología. Como sonclaves el mantenimiento, el cuidado y lapreservación, opuestos al descuido, alabandono, a la indiferencia y a la explotaciónindefinida.

Pero la Casa Grande amenaza ruina. Estádesvencijada porque el hombre ha abusadode ella, ha despilfarrado los recursos, comocuando en una familia la casa viene a menospor no saber manejar lo que se tiene o se haconseguido con esfuerzos de muchos años.Por no darle mantenimiento, las paredes seagrietan, el agua se filtra por todas partes, laestructura se derrumba poco a poco.Cualquier viento fuerte se lleva todo.





El hombre, dominado por un consumismodepredador y destructor, se vuelve esclavode lo que posee. Da primacía al tener sobre elser y acaba sometido a las cosas.

La prioridad de la persona queda sepultadaen sus propios desechos, que no son sólomateriales sino espirituales y morales. Elhombre, creado para ser señor del mundo, seconvierte en su esclavo. Señorío que es unservicio amoroso, cuidado paternal yfraternal.

La Casa Grande tiene su propia “telaraña dela vida” que la protege, porque forma partede la cadena de los seres, y en ella el hombretiene una dependencia física. Está incluidoen ella y se proyecta desde ella hacia elfuturo. Es una fuente de colaboración, comoocurre en las casas de familia. Le toca obrarcomo administrador, no como propietario.

El cuidado que realiza tiene una hondasignificación: el hombre es naturaleza perono sólo naturaleza, porque ha sido hechosuperior a ella por el espíritu. Por esa mismarazón, debe ser solidario, sobrio ycontemplarla y vivir en ella serenamente,desprendidamente de todo lo superfluo.

También amenazan la subsistencia de laCasa Grande la violencia, las guerras, los

racismos, los nacionalismo cerrados o losestatismos reduccionistas y ciegos a la CasaUniversal, a la sociedad internacional quedesborda las fronteras nacionalistas de lospaíses, intereses económicos y mercados.

En la Casa Grande tiene que darse unasolidaridad sincrónica –hoy y ahora- contodos los habitantes actuales del Planeta yuna solidaridad diacrónica –que traspasa eltiempo hacia el futuro – con las nuevasgeneraciones, que tienen derecho a unmundo vivible.

Solidaridad también con los más pobres dela tierra. Si los países ricos del Nortecontaminan y malgastan, están haciendo quelos pobres sean todavía más pobres, estáncometiendo una injusticia, pues debe haberespacio para todos en la Casa Grande parallevar dentro de ella una vida digna.

El manipulado principio “el que contaminapaga” no resuelve nada, porque el infractor

paga la multa y sigue en su malversación dela naturaleza. Ni aún con un principio másavanzado: “el que compra productoscontaminantes debe pagar más por ellos” searreglan las cosas.

Es necesario avanzar más, hacia laproducción “cero emisiones”, a la utilizaciónde bienes reciclables, a la “cienciagenerativa” (G.Pauli), apoyada en losconceptos de red y de cooperación

Hay que partir de saber qué necesitamospara poder atender los deseos yrequerimientos de todos, con lamaximización de la riqueza de los recursosnaturales para todas las especies de la tierra.

El orden de la convivencia de quieneshabitan la Casa Grande y de quienes estánencargados de su cuidado debería guiarsepor un nuevo imperativo categórico:

“Obra de tal manera que tu nivel de consumopueda convertirse en máxima de conductauniversal, por ser compatible concondiciones de vida dignas para la presentey para las futuras generaciones”.(J.Ballesteros).

Existe conciencia casi universal de laimportancia del medio ambiente, del cuidado

de la naturaleza, de lo que representa paratodos cuidar la Casa Grande.

Pero no se obra en consecuencia y por eso,después de treinta o más años de presenciaexplícita de la ecología en la opinión pública,no se ha avanzado en función de lo que senecesitaba y, en algunos campos, se haretrocedido o se mantiene una posturadefensiva, negativa cuando debería primar lapostura positiva y constructiva, proactiva.

De ahí que haya que obrar con decisión y

prontitud para salvar el hogar del hombre yde los demás seres.




208-Liderazgo siglo XXI (II)




NI SE COMPRA NI SE VENDE

¿Cómo se puede comprar o vender el

firmamento, ni aun el calor de la tierra? Dichaidea nos es desconocida.

Si no somos dueños de la frescura del aire nidel fulgor de las aguas, ¿cómo podránustedes comprarlos?

Cada parcela de esta tierra es sagrada parami pueblo, cada brillante mata de pino, cadagrano de arena en las playas, cada gota derocío en los bosques, cada altozano y hastael sonido de cada insecto es sagrado a lamemoria y al pasado de mi pueblo. La savia

que circula por las venas de los árboles llevaconsigo las memorias de los pieles rojas.

Los muertos del hombre blanco olvidan supaís de origen cuando emprenden sus pasosentre las estrellas; en cambio, nuestrosmuertos nunca pueden olvidar estabondadosa tierra, puesto que es la madre delos pieles rojas. Nunca podemos olvidarlaporque ella es parte de nosotros.

Las flores perfumadas son nuestrashermanas; el venado, el caballo. la gran

águila: estos son nuestros hermanos. Lasescarpadas peñas, los húmedos prados, elcalor del cuerpo del caballo y el hombre,todos pertenecen a la misma familia.

Por todo ello, cuando el Gran Jefe Blanco deWashington nos envía el mensaje de quequiere comprar nuestras tierras, nos estápidiendo demasiado. También el Gran Jefenos dice que nos reservará un lugar en elque podamos vivir confortablemente entrenosotros. Él se convertirá en nuestro padre ynosotros en sus hijos. Por ello consideramossu oferta de comprar nuestras tierras. Ello noes fácil, ya que esta tierra es sagrada paranosotros.

El agua cristalina que corre por ríos yarroyuelos no es solamente el agua, sinotambién representa la sangre de nuestrosantepasados. Si les vendemos nuestra tierradeben recordar que es sagrada, y a la vezdeben enseñar a sus hijos que es sagrada, yque cada reflejo fantasmagórico en las claras

aguas de los lagos cuenta los sucesos y

memorias de las vidas de nuestras gentes. Elmurmullo del agua es la voz del padre de mipadre.

Los ríos son nuestros hermanos y saciannuestra sed; son portadores de nuestrascanoas y alimentan a nuestros hijos. Si lesvendemos nuestra tierra, ustedes debenrecordar y enseñar a sus hijos que los ríosson nuestros hermanos y también lo sonsuyos y, por tanto, deben tratarlos con lamisma dulzura con que se trata a unhermano.

Sabemos que el hombre blanco nocomprende nuestro modo de vida. Él no sabedistinguir entre un pedazo de tierra y otro, yaque es un extraño que llega de noche y tomade la tierra lo que necesita. La tierra no es suhermana sino su enemiga y, una vezconquistada, sigue su camino dejando atrásla tumba de sus padres sin importarle.

Les secuestra la tierra a sus hijos. Tampocole importa. Tanto la tumba de sus padrescomo el patrimonio de sus hijos son

olvidados. Trata a su madre, la tierra, y a suhermano, el firmamento, como objetos quese compran, se explotan y se venden, comoovejas o cuentas de colores. Su apetitodevorará la tierra dejando atrás sólo undesierto.

No sé pero nuestro modo de vida esdiferente al de ustedes. La sola vista de susciudades apena los ojos del piel roja. Peroquizás sea porque el piel roja es un salvaje yno comprende nada.

No existe un lugar tranquilo en las ciudadesdel hombre blanco, ni hay sitio dondeescuchar cómo se abren las hojas de losárboles en primavera o cómo aletean losinsectos. Pero quizás también esto debe deser porque soy un salvaje que no comprendenada. El ruido parece insultar nuestrosoídos. Y, después de todo, ¿para qué sirve lavida si el hombre no puede escuchar el gritosolitario del chotacabras ni las discusionesnocturnas de las ranas al borde de un




estanque? Soy un piel roja y nada entiendo.Nosotros preferirnos el suave susurro delviento sobre la superficie de un estanque, así como el olor de ese mismo viento purificadopor la lluvia del mediodía o perfumado con

aromas de pinos.El aire tiene un valor inestimable para el pielroja, ya que todos los seres comparten elmismo aliento: la bestia, el árbol, el hombre,todos respiramos el mismo aire. El hombreblanco no parece consciente del aire querespira, como un moribundo que agonizadurante muchos días es insensible al hedor.Pero si les vendemos nuestras tierras debenrecordar que el aire nos es inestimable, queel aire comparte su espíritu con la vida quesostiene. El viento que dio a nuestrosabuelos el primer soplo de vida, tambiénrecibe sus últimos suspiros. Y si lesvendemos nuestras tierras, ustedes debenconservarlas como cosa aparte y sagrada,como un lugar donde el hombre blancopueda saborear el viento perfumado por lasflores de las praderas.

Por ello consideramos su oferta de comprarnuestras tierras. Si decidimos aceptaría, yopondré condiciones: el hombre blanco debetratar a los animales de esta tierra como asus hermanos. Soy un salvaje y nocomprendo otro modo de vida. He visto a

miles de búfalos pudriéndose en laspraderas, muertos a tiros por el hombreblanco desde un tren en marcha. Soy unsalvaje y no comprendo cómo una máquinahumeante puede importar más que el búfaloal que nosotros matamos sólo parasobrevivir.

¿Qué sería el hombre sin los animales? Sí todos fueran exterminados, el hombretambién moriría de una gran soledadespiritual, porque lo que les sucede a losanimales también le sucederá al hombre.

Todo va unido. Deben enseñar a sus hijosque el suelo que pisan son las cenizas denuestros abuelos. Inculquen a sus hijos quela tierra está enriquecida con las vidas denuestros semejantes a fin de que sepanrespetarlas. Enseñen a sus hijos quenosotros hemos enseñado a los nuestrosque la tierra es nuestra madre. Todo lo que leocurra a la tierra les ocurrirá a los hijos de latierra. Si los hombres escupen en el suelo, seescupen a sí mismos. Esto sabemos: la tierra

no pertenece al hombre; el hombre pertenecea la tierra. Esto sabemos: todo va unido,como la sangre que une a una familia. Todova unido.

El hombre no tejió la trama de la vida; él essólo un hilo. Lo que hace con la trama se lohace a sí mismo. Ni siquiera el hombreblanco, cuyo Dios pasea y habla con él deamigo a amigo, queda exento del destinocomún. Después de todo, quizás seamoshermanos. Ya veremos.

Sabemos una cosa que quizás el hombreblanco descubra un día: nuestro Dios es elmismo Dios. Ustedes pueden pensar ahoraque Él les pertenece, lo mismo que deseanque nuestras tierras les pertenezcan; pero noes así. Él es el Dios de los hombres, y sucompasión la comparten por igual el piel rojay el hombre blanco. Esta tierra tiene un valorinestimable para Él, y si se daña seprovocaría la ira del Creador. También losblancos se extinguirían, quizás antes que lasdemás tribus. Contaminen los lechos de susríos y una noche aparecerán ahogados ensus propios desperdicios.

Pero ustedes caminarán hacia sudestrucción rodeados de gloria, inspiradospor la fuerza del Dios que los trajo a estatierra y que por algún designio especial les

dio dominio sobre ella y sobre el piel roja.Ese designio es un misterio para nosotros,pues no entendemos por qué se exterminanlos búfalos, se doman los caballos salvajes,se saturan los rincones secretos de losbosques con el aliento de tantos hombres, yse atiborra el paisaje de las exuberantescolinas con cables parlantes.

¿Dónde está el matorral? Destruido. ¿Dóndeestá el águila? Desapareció. Termina la viday empieza la supervivencia.

Carta del Jefe Seattle al Gran Jefe Blanco deWashington (1845)





DECÁLOGO DE UNA ECOLOGÍA PERSONALISTA

Jorge Yarce

1. El hombre es el principal recurso natural.

2. La naturaleza es un ámbito esencial para la vida humana.

3. El hombre ha recibido la naturaleza como un don del cual es usuario, no propietario.

4. Respeto, protección y cuidado son actitudes básicos ante el medio ambiente.

5. La paz es indispensable para la preservación de los recursos naturales.

6. El hombre, como principal causante de los desastres ecológicos, tiene una responsabilidad ética ineludible frente la naturaleza.

7. El consumismo es enemigo de la calidad de vida.

8. La familia es factor indispensable del ecosistema.

9. El hombre de hoy tiene el compromiso de preservar los recursos naturales para las generaciones futuras.

10. El derecho al medio ambiente es un derecho humano queimplica una solidaridad universal.




3. DEMOCRACIA, PARTICIPACIÓN Y RESPONSABILIDADSOCIAL




NIVELES DE PARTICIPACIÓN O LA PARTICIPACIÓN COMO PROCESO

Manuel Sánchez Alonso

De entrada, tenemos que dejar claro si laparticipación es un fin o es un medio. Estoes, si la participación es un valor en simisma, que como tal ha de aplicarse almáximo, en cualquier situación, resulte o noeficaz... Si este es el concepto que se tiene,si se considera la participación comomoralmente justa, no seremos nosotrosquienes pongamos barreras o frenos. Noobstante, advertimos al lector, desde ya, quele vamos a resultar «moderado».

Nuestro punto de vista es que el fin son los

objetivos de la organización y que laparticipación es un medio. Ya queda dichoque tratamos de Organizaciones deParticipación, cuales son las asociaciones,las cooperativas, etc. Opinamos que laeficacia de la participación del conjuntoorganizativo debe prevalecer sobre lasoportunidades de la participación individual.Nos hemos arriesgado y hemos llegado aafirmar que «debe prevalecer». Eso no quieredecir que no puedan coexistir; es más, hayocasiones, como se verá, que la eficacia dela organización reclama la gestión

participativa, en aras de la Participaciónindividual y grupal. Máxime, cuando a lalarga, eso redundará en beneficio de laorganización.

Las puertas de la organización deben estarabiertas, sin reservas, ni tretas a laParticipación. No obstante, quizás sea unerror ingenuo hacer las puertas tan grandesque no haya paredes y así se derrumbe eltecho organizativo. Nos parece que lacuestión a tratar es cómo construir un buenedificio organizativo con la mayorparticipación. Esto es, cómo ser eficacesparticipativamente. Volveremos sobre eltema al hablar de Participación y Eficacia. Loabordamos también ahora al tratar de nivelesde participación o de la participación comoproceso.

La más completa participación, en un grupode trabajo o en una entidad, es aquélla quese manifiesta en la adopción de decisiones.Este es un criterio muy generalizado, que

compartimos. El poder se ejercitaprincipalmente en las decisiones sobre lasactuaciones a realizar por personas o sobreel destino que han de tener los mediosmateriales particularmente el dinero. Dichode otra forma, en la determinación de losobjetivos y en la fijación de lascorrespondientes partidas presupuestarias.

Si se trata de un trabajo de grupo o reunión,el término decisión es adecuado, ya que conla misma finaliza el trabajo o la búsqueda desolución al problema. Ahora bien, si el tema

que nos ocupa es la participación en unaorganización, más propio, que decir dedecisión, puede ser hablar de desempeño defunciones directivas.

Hay quien piensa que, si no se interviene enla adopción de decisiones o tareasdirectivas, no procede hablar departicipación. Es una opinión y quien así piense está en su derecho a tenerla. Ante talrespeto... Otros estiman -y éste es nuestropunto de vista- que hay grados o niveles departicipación, de modo que puede hablarse

de proceso de participación. Este enfoquenos parece más práctico. Facilita eldesarrollo y el éxito de la participación.

Dejamos para más adelante el comentario delos niveles de participación en las tareashabituales y estables de una organización ynos centramos ahora en la participacióncomo proceso en los grupos de trabajotemporales o reuniones. Para ello, utilizamosel modelo o esquema de Schmidt yTannembaun, reproducido con frecuencia enlos textos y documentos sobre estilos dedirección. Lo aplicamos al trabajo puntual yconcreto de un grupo de trabajo o reunión,que se realiza con presencia de directivos. Elmodelo no se defiende como algo científico,que, como tal, se imponga por la fuerza de larazón o de los hechos; tiene mero carácterdescriptivo.

El modelo se representa mediante unrectángulo, dividido por la diagonal en dosáreas: el área de autoridad y el área de




participación. Los autores hablan deautoridad y de libertad, pero el sentido deesa libertad es equivalente al departicipación. Se marcan seis casos, que pororden numérico representan seis situaciones

distintas de ámbito o contenido departicipación, de menos a más. Véase elgráfico.

De la Toma de Decisiones Autoritaria a laToma de Decisiones Democrática.

En el caso 1, el órgano rector, gerente odirectivo toma la decisión de solucionar elproblema concreto por su cuenta, empleandola información que tiene en ese momento.

En el caso 2, la persona o personas quedeciden actúan de igual modo que en el caso1. Ahora bien, al haber sido elegidos paraello, hay un margen de participación de losmiembros de la entidad. Es presumible queesa decisión se adopte, de acuerdo con elprograma de actuación que les permitió serelegidos o del plan anual de la institución

que fue aprobado en la correspondienteasamblea. Caso de no ser así, se estaría en elcaso 1. Por otra parte, en el supuesto de queel programa o plan citados fueran bastanteconcretos y la decisión concreta guardaseuna relación muy estrecha con los mismos,en la representación gráfica procede marcarel punto 2 más hacia abajo.

En el caso 3, los órganos rectores elegidos,antes de tomar la decisión, han recibido o

solicitan de los miembros de la entidadinformación -datos- sobre el problema. Lasolución que dan al tema es la que ellosquieren, pero en el análisis o diagnóstico delproblema se ha contado con la información

de los restantes socios o compañeros de laorganización.

En el caso 4, además de cumplirse elcontenido del caso 3, los miembros de laentidad han valorado la información queconsta sobre el problema y han ofrecidoalternativas al mismo. Ahora bien, aquí todavía la toma de decisiones esresponsabilidad exclusiva de los órganosrectores y, por tanto, no están obligados aaceptar esas alternativas o soluciones, si nolas ven prácticas, razonables o no confían enellas.

En el caso 5, la participación es plena, hastatal punto que cabría situarla donde quedasituado el punto 6. Máxime, cuando enmuchos casos parece absurdo o es inclusoimposible que una gestión sea realizada porun conjunto de personas a la vez.

En el caso 6, además de compartirse ladecisión, se comparte la ejecución. Sería elsupuesto de que se acuerde organizar unacto, realizar un estudio, etc., y que tal acto oestudio es realizado no sólo por los gestores

habituales de la organización, sino por otrosmiembros de la misma también, o, incluso,exclusivamente por éstos. Si es así, tal actoo estudio ha tenido una participación óptimade los miembros intervinientes en el tema.

Ya hemos dicho que nos parece máspráctico -ya que los problemas y lassituaciones son muy distintos- ver laparticipación como un proceso, queiniciándose en la información llega hasta laadopción de decisiones. Este punto de vistaes más amplio y gradualista -que no excluye

la reivindicación-, puede facilitar laparticipación de más personas y va apermitir un funcionamiento más estable ytécnico de los grupos. Al propio tiempo,sirve de guía sobre el camino a seguir en unaadopción de decisiones eficaz y competente.El defender una alternativa sin haberreflexionado sobre ella o «porque sí», almargen de que se presta a ser manipulado,no suele ser lo más conveniente para el buengobierno participativo de un grupo. La




conocimiento de las peculiaridades de lassiguientes- cómo avanzar en el proceso departicipación. La información --datos-,opinión -valoración-, la decisión -voluntad- yla acción -práctica- son las cuatro fases

fundamentales e imprescindibles paraencararse con cualquier problema y tratar deresolverlo. Estas fases constituyen lasetapas y contenidos principales del trabajode grupo.

Tomado de: La participación. Metodología ypráctica, Editorial Popular S.A.,MadridEspaña




(LA PARTICIPACIÓN) UN CAMPO DE ESTUDIO

Antonio Lucas Marín

Una de las grandes preocupaciones de lasciencias sociales desde su aparición en elsiglo XIX es la reconstrucción teórica de unnuevo orden social, en crisis tras ladesaparición del "antiguo régimen". Losteóricos de la "sociedad moderna", en unalínea iniciada por Comte, tienden a veraspectos nocivos en la industrialización,nueva forma de producción y de trabajo queacompaña a la "modernidad". El conceptomarxista de “alineación” la “anomia” deDurkheim o el "desencantamiento delmundo" weberiano, no son más que

muestras de esta preocupación. Por ello,plantearse el fin de la modernidad suponereflexionar sobre los cambios importantesque están ocurriendo en las formas de vivir yde pensar del hombre actual. E importamucho todo lo referente a las actividadesproductivas, porque son un elemento básicodel cambio. La participación en el trabajo, subúsqueda, aparece así como uno de losgrandes temas básicos de reflexión de lasociedad moderna.

En las últimas décadas ha ido creciendo el

deseo de extender la democracia a lasorganizaciones económicas, utilizándosecon frecuencia el nombre de democraciaindustrial. Entendemos por democraciaindustrial el ejercicio del poder por lostrabajadores en las organizacionesproductivas, desde el puesto de trabajohasta las relaciones económicas quecondicionan su actividad, y la consiguientedistribución más igualitaria del control y lajerarquía. La literatura sobre el tema escrecientemente abundante y con frecuenciadescriptiva; emplea diferentes términos parareferirse a la democracia industrial, talescomo democracia organizativa, autogestión(self-management ), participación de lostrabajadores, cogestión, codeterminación,control por los trabajadores, participación enla dirección, democracia participativa en eltrabajo, democracia en el lugar de trabajo,auto-empleo, auto-gobierno, participación enla dirección, dirección participativa,dirección de alta implicación, auto-desarrollo, o democracia económica. Todos

estos términos se mueven en un mismocampo aunque sus referencias estáncondicionadas por experiencias histórico-culturales e ideológicas diferentes. A pesarde todo, hay un campo de trabajo biendeterminado sobre todo a nivel conceptual,con una colaboración internacional, y unintento de precisar los modelos para poderabordar una homogeneidad terminológica,evidencias empíricas y predicciones.

El concepto de democracia industrial esquizás un tanto general pero las experiencias

a las que se refiere son importantes. Unamuestra de la generalidad de los estudiosnos la da el hecho de que el grupo deinvestigación que trabaja en este campodentro de la Asociación Internacional deSociología haya tenido que acudir a unafórmula descriptiva para definirse, y se hayadenominado durante más de una décadaResearch Committee 10: Participation,Workers Control and Self-management. Suimportancia queda manifiesta en la actividadde este mismo comité RC 10, uno de los másactivos de ISA, con más de 300

investigadores en ciencias sociales adscritosde todo el mundo, varios subcomitésregionales en marcha -entre ellos unoiberoamericano-, y varios encuentrosinternacionales todos los años, revistascientíficas especializadas funcionando ynumerosos libros publicados anualmentecomo consecuencia del esfuerzoinvestigador realizado por personas ygrupos.

Las diferentes experiencias socioculturalesse han sistematizado con frecuencia en seismodelos, algunos de los cuales serán objetode diferentes capítulos del libro:cooperativismo, autogestión,codeterminación, democracia económica,participación en la dirección y autogestiónlatinoamericana. Estos seis modelos, conprototipos claros a los que haremosreferencia en países y casos concretos, nosreflejan tanto las posibles diferenciashistórico- culturales como las influenciasideológicas dominantes. El diferente




contexto social y político nos marca, porejemplo, las diferencias entre unacooperativa industrial, como Mondragón, yuna empresa yugoslava autogestionada conactividades muy similares; la fuerza de los

sindicatos en el área germánica y nórdicanos facilita entender las experiencias decodeterminación o los intentos dedemocracia económica; el fuerte liberalismoimperante en Norteamérica y su valoraciónde la propiedad privada señala laconveniencia de procesos de participaciónen la dirección; y la cultura y la política enAmérica Central y del Sur hacen necesariauna apertura de la autogestiónlatinoamericana en esquemas muy diferentesde los yugoslavos.

También los diferentes interesesinvolucrados en las organizacionesproductivas -racionalizados en unasideologías dominantes tienen importanciapara precisar por qué se adjudican a lostérminos "democracia industrial"significados diferentes. Es indudable quepara algunos empresarios la democraciaindustrial o la participación en el trabajo essobre todo una frase que puede dar lugar aun crecimiento de la productividad; para lossindicalistas es un modo de mejorar su papelen las instancias de poder; los técnicospueden ver en ella la posibilidad de

conseguir una síntesis de la eficacia delcapitalismo con los valores igualitarios delsocialismo, e incluso algunos teóricosneoliberales pueden pensar en una forma deconseguir la armonía social introduciendo alos trabajadores en formas de compartir lapropiedad capitalista. Vislumbrando lasinfluencias ideológicas, podríamos pensar enla democracia industrial como un continuoen uno de cuyos extremos estaría laautogestión y en otro la participación en ladirección. Por una parte tendríamos laautogestión, definida como aquella situación

en que todos los empleados estánrepresentados democráticamente en ladirección, administración y propiedad de laempresa. Y por otra, la participación en ladirección, en cuanto proceso de introducir alos subordinados en la toma de decisionespara que usen su experiencia y creatividaden resolver los problemas, aunque losdirectores deban compartir la autoridad conlos subordinados. Existiendo posibilidad desituaciones intermedias en las que se

considere que la influencia de lostrabajadores en la toma de decisiones,también las que puedan afectar a lapropiedad de la empresa, supone unbeneficio para todos por ser más los puntos

de vista, la experiencia y la motivación en eltrabajo, lo que contribuirá a una mejorsolución de los problemas.

En definitiva, al hablar de democraciaindustrial estamos refiriéndonos a una viejaidea con muchos significados pero con unsubstrato común, el de considerar que encualquier proceso productivo los dirigentes ydirigidos tienen que "decir algo" en todas lasdecisiones que les afectan y todos, por tanto,deben influir, controlar y participar en elproceso de la toma de decisiones.

2. El enfoque analítico de la participación

La comprensión científica, también de losfenómenos sociales, supone con frecuenciauna clasificación para ir, de lo complejo ydifícilmente abarcable, a lo sencillo yordenable, en función de unos esquemas ovariables que nos sirven como instrumentosde análisis. La adecuación del instrumentocon la realidad es siempre importante,especialmente en las ciencias sociales,donde la diferenciación entre el sujeto y elobjeto del conocimiento ofrece dificultadesadicionales.

Sin intentar una nueva clasificación de lasdiferentes experiencias de democraciaindustrial que se sume a las numerosas quese han llevado a cabo durante los últimosaños, sí parece adecuado hacer unareferencia a estas divisiones que nos puedaservir, tanto para orientarnos en la discusióny comparación, como para una mejorcomprensión intrínseca del fenómeno quehemos visto parece complejo por susvinculaciones con el tema del poder y por ser

múltiples y heterogéneas lasmanifestaciones, en función de lasdiferencias histórico-culturales e ideológicasseñaladas.

Un posible esquema sintético de lasdiferentes clasificaciones nos podría llevar atener en cuenta en cualquier experienciaconcreta los siguientes cinco elementos deanálisis: a) El nivel de referencia, es elesquema más sencillo y empíricamente claro




en su gradualidad y alude a siete estadios delos que tenemos experiencia: la tarea, elgrupo de trabajo, la sección, la planta, laempresa, la industria, y la economía global(Poole, 1986, 54). b) La posible dimensión,

que considera las diferentes experiencias enfunción de unas variables difícilmentegradualizables, aunque los extremos estánclaros por formar cada una un continuo. Sonestas variables: factual-normativo,individual-social, externa-interna, formal-informal, directa-indirecta, total-específica(Bruyn, 1989, 54). c) La orientación u objetivopropuesto se ha venido a considerar encuatro fines: crecer en eficiencia oproductividad, disminuir el conflicto,estimular la motivación y satisfacción, yreducir la alienación. d) Los campos deintensidad hacen referencia a la gradacióndel derecho concedido, que puede ser a lainformación, protesta, sugerencia, consulta,veto (temporal o permanente), codecisión odecisión. e) Temas sobre los que se aplica,donde suele distinguirse tres grandescampos: personal, social y económico.

Si tenemos en cuenta el caráctermultivariante que tiene la democraciaindustrial, será posible hacer unacomparación entre diferentes experienciasconcretas y podremos encontrar que algunasempresas puramente capitalistas -buscando

el máximo beneficio -favorecen una granparticipación en las tareas específicasrealizadas y ponen los medios para queéstas sean activas y creativas, mientras queen organizaciones productivas cuyapropiedad está totalmente en manos de lostrabajadores -cooperativas por ejemplo- haypuestos de trabajos en cadena, repetitivos yfrustrantes. Una misma experienciaproductiva puede ser más democrática simejoramos en alguno de los aspectos, si seestá pendiente de que las reglasparticipativas prescritas se transformen en

realidad, o si se da un paso en el nivel o en laintensidad.

Algunos autores, como Jones, han intentadohacer una tipología sencilla cogiendo sólodos variables en dos posibilidades:propiedad del capital, y compartir o no lasdecisiones. Con este esquema han llevado acuatro formas gradualmente másparticipativas: 1. capitalista convencional; 2.capitalista participativa (con planes de

enriquecimiento de tareas, por ejemplo); 3.de participación parcial (ESOP's) y 4.participación total (cooperativas). Pero eneste tipo de clasificaciones simplistas nosdamos cuenta de que no es fácil incluir

algunas situaciones que son realmenterepresentativas de intentos de democraciaindustrial, como la codeterminación o elintento de los fondos de inversión de losasalariados suecos.

3. Un nuevo valor a conseguir en el trabajo

Aunque la palabra "democracia" es antigua yaparece en primer lugar en Herodoto, enconexión con la noción de isonomía ,igualdad ante la ley, su recuperación es en elcampo de la política y viene en el siglo XVI

como resultado del Renacimiento y suinterés por la Grecia clásica. La utilización dela idea de la participación de los trabajadoresproviene de la reacción crítica ante lasconsecuencias para la masa obrera de larevolución industrial, que cambia la faz deEuropa durante finales del siglo XIX yprincipios del XX, con unos enormesaumentos de productividad, conseguidoscon frecuencia al precio de la condena de losoperarios a una enajenación del producto desu trabajo.

Las reacciones intelectuales contra elindustrialismo se organizaron inicialmenteen el pensamiento de los socialistasutópicos como Saint-Simon, Fourier,Proudhon y Owen. Pero la influencia hallegado a nuestros días, en buena parte, porcinco vías: en una tradición marxista, en losinicios del moderno pensamiento anarquista,en el socialismo cristiano británico, en elguildismo socialista y en el movimientosocial católico (Buchez, Le Play y la Rerumnovarum de León XIII). Aquí podemosencontrar también el origen intelectual demuchas experiencias actuales de democracia

industrial.

Al igual que en el terreno de la política, elfomento de la participación hay que verlocomo un fin. En ese sentido puede decirseque la base racional para iniciativas deexperiencias de democracia industrial esética: dar a los trabajadores capacidad paraque controlen las organizaciones queconfiguran su propia vida (Jones, 1987, S).En definitiva, estas iniciativas son deseables




en el terreno de los valores, porqueextienden el ideal democrático más allá de lopolítico, en el terreno económico (Dahl,1985).

Cuando en algunas empresas se buscamaximizar la participación de lostrabajadores dentro de una lógica demaximización de beneficios, estamos en unaóptica minimalista desde el punto de vistadel valor democracia y en la mismaconcepción del hombre.

La participación desde esa perspectiva no esun fin, porque el hombre se considera tansólo como un medio de producción. Alconsiderar al hombre mismo como fininmediato del proceso productivo, le damosun valor central a todo lo que a él hagareferencia y especialmente a su libreintegración en el proceso. Puede decirse quefomentar la participación en el trabajo esvalorar al hombre "por lo que es", no por las"cualidades que posee".

La consideración de la democracia como unvalor, que no debe restringirse solamente alámbito político, también habría queexpandirla a temas económicos yespecialmente al trabajo, no depende tantode su conveniencia productiva a causa de laevolución tecnológica sino de la misma

evolución en la sensibilidad que se estádando actualmente en el mundo. Aunqueparece lógico suponer que la introducción deiniciativas democráticas ayuda a satisfacernecesidades humanas básicas como las deautorrealización. Y también que unatecnología centrada en la persona seencontrará más fácilmente en empresas enque es significativa la participación de lostrabajadores (Jones, 1987, S).

En la medida en que se vea la participacióncomo un valor, tendremos en cuenta de

forma especial su dependencia del procesode socialización y de recepción de la cultura,entendida ésta como comportamiento comúnadquirido que se transmite. Mediante laformación, en el proceso de socialización,sabemos que el individuo se hará miembrofuncional de la sociedad adquiriendo susvalores y sus modelos hasta un sentidoimaginativo y de perspectiva de futuro. Estoes verdad tanto para la socialización primariapropia de la infancia, como para la

secundaria superpuesta a la anterior Ymediante la que se conceden al sujeto lasposibilidades de mundos específicos talescomo el del trabajo.

Con referencia concreta a las modernassociedades industriales, Podemos afirmarque la "imagen de la sociedad" que lostrabaja~ dores tienen depende en buenaparte de su formación. Sus tendencias aformas pragmáticas de conciencia, y haciaformas de juicio particularistas y encontextos específicos, pueden ser unobstáculo para que consigan controlar losacontecimientos en las situaciones detrabajo. Es decir, si los trabajadores notienen el "capital cultural" en forma de"sistema simbólico" para poder extender elcampo de su experiencia, puedenencontrarse con dificultades para crear una"imaginería social que les sea conveniente".En este mismo sentido las clases mediastienen siempre la ventaja de que, por losroles que desempeñan, tienen mayorhabilidad para manipular y controlar losacontecimientos, y en cualquier caso paraser capaces de ver las conexiones entre ellos(Poole, 1986, 87-88).

La valoración de la formación es una piedraangular de todas las experiencias dedemocracia industrial que deseen tener

permanencia, en especial en la medida enque se encuentren -que es lo normal- en unambiente intelectual adverso. Por eso, puedeafirmarse en un sentido negativo, porejemplo, que uno de los problemas quepueden tener las cooperativas es la pérdidade espíritu que les lleve a un “círculo vital deno supervivencia” con desinversión, uso demano de obra externa, etc.; en definitiva, lapérdida del espíritu cooperativo, para tendera transformarse en una empresa capitalista.

Por todo lo dicho, más allá de los intentos de

hacer ciencia, es necesario tener siemprepresente que inclinarse por la participaciónsupone la aceptación de un cierto esquemavalorativo, pensar que las personas son lossujetos más que los objetos del procesodemocrático en la realización del trabajo. Eneste sentido, estamos de acuerdo enconsiderar que no es mover a las personassino conseguir su actividad: la movilizaciónno es participación, usualmente es locontrario, la regimentación de la gente al




servicio de proyectos con los que no estánde acuerdo y sobre los que no tienen control.Participación significa poco, a menos que losvalores y las instituciones de la genteengarzada en los esfuerzos del desarrollo

sean respetados por las autoridades. Enotras palabras, participación significa que lagente tenga elecciones, influencia real, o nosignifica nada en absoluto.

La introducción de la democracia en losprocesos productivos significa que el poderesté en los sujetos a los que afectan lasdecisiones. En este sentido, la democraciaindustrial, la participación y el control sonimportantes manifestaciones de procesosfundamentales involucrados en el ejerciciodel poder en la sociedad. Aunque podamosaceptar que a largo plazo el poder no es unacantidad fija -suma cero, en palabras deParson- en una sociedad o en un grupo, yque sus componentes pueden organizarsede forma que todos los sujetos maximicen supoder, también hay que considerar que encada momento histórico concreto, a cortoplazo, la cantidad disponible de poder es unaconstante, y democracia significadistribución igualitaria entre losparticipantes.

De todas maneras, conviene insistir en que,al hablar de la participación en el trabajo

como un valor, no estamos reduciendo suimportancia y concretando nuestro interés aalgunas referencias culturales muyespecíficas. Hemos visto que, aunque lasreacciones intelectuales contra lasconsecuencias negativas del industrialismose organizaron inicialmente en elpensamiento socialista, las experienciasactuales de democracia industrial provienende muy diversas fuentes. Ningún movimientopolítico, ideológico o religioso hace un favora la extensión de la democracia industrial alquerer monopolizar el valor participación.

4. Ventajas de las organizacionesdemocráticas

Las numerosas experiencias tan diversas, enmarcha en todo el mundo, de búsqueda de lademocracia industrial y de situacionesparticipativas en el trabajo, que eviten que eltrabajador se considere ajeno a su tarea,alienado, no integrado o insatisfecho, hanaparecido por motivos muy diversos que

hacen pensar en una búsqueda profunda quequizás estamos todavía vislumbrando sinque seamos capaces de dar una explicaciónracional aceptable por todos.

Veíamos que en último lugar las situacionesen que se busca la participación en el trabajoestán orientadas por valores. Pero losvalores no siempre son compartidos portodos los miembros de la sociedad, aunquepara algunos sean aceptados comoevidentes. Por eso, no puede extrañarnosque, por las propias vicisitudes históricas,ideológicas o el sistema general de valoresadmitido, nos encontremos con personas ygrupos en una actitud de rechazo ante losproyectos y situaciones participativas, conargumentos que con frecuencia no sonrechazables de plano.

Ante la ambivalencia de las situacioneshistóricas, la mejor aportación que puedehacerse desde el campo de las cienciassociales es intentar racionalizar losproblemas y las posiciones encontradas.

Puede ser interesante analizar brevementelas ventajas que tienen las experiencias dedemocracia industrial, así como señalaralguno de sus inconvenientes o dificultades.Para ver los argumentos racionales a favorde iniciar, mantener y aumentar estas

experiencias, empezaremos con unosesquemas generales y teóricos, paradespués pasar, a continuación, a unconjunto de diez proposiciones muyconcretas que mediante referenciasespecíficas pueden hacernos entender mejoresta posición. Los argumentos en contra losveremos analizando los problemas decreación y mantenimiento de lasorganizaciones productivas participativas.

Para ver las grandes líneas argumentalessobre la validez de las experiencias, vamos a

acudir a la acumulación de conocimientosque las sociedades modernas han realizadoy sistematizado mediante disciplinas como laética y el Derecho o las diferentes cienciassociales. Muy sintéticamente, podemosresumir los argumentos en seis:

1. Ético: pueden conducir másfácilmente a una sociedad basada enla justicia, la igualdad, la democraciay el respeto a la persona.




2. Legal. hay un potencial políticoinnovador, con un instrumento parauna ideología adecuada para lapropiedad de los trabajadores.

3. Psicológico: la propiedad y la mismainclusión en las decisiones daseguridad, bienestar personal ydeseos de trabajar.

4. Económico: la propiedad da interésen la productividad y flexibiliza elsistema de recompensas, mejorandoel clima económico.

5. Sociológico: el trabajo y la direcciónserán más cooperativos.Desaparecen elementos de tensióninterna (Blasi, 1989, 6 y 7).

6. Político: no es posible a largo plazoavanzar en la búsqueda de unademocracia política si no se danpasos paralelos en el terrenoeconómico.

Todas éstas parece que son ideas aplicablesa los diferentes enfoques de la participación,desde las ESOP's (empresasnorteamericanas con el capital social total oparcialmente en manos de los que trabajanen ellas) hasta situaciones más igualitarias y

radicales como los Kibbutzin en Israel.Aunque hay una lógica gradaciónargumental, la explicación psicológica sobrela seguridad producida por la participaciónno será igual en una cooperativa, donde cadaindividuo tiene un voto que se puede haceroír, al menos en la junta, que en una empresamultinacional que aplique los círculos decalidad, pero cuya autonomía en el propiopuesto de trabajo puede cortarse de repentey sin previo aviso por una decisión de cerrarla empresa tomada en el consejo deadministración de la casa matriz.

Siguiendo el plan propuesto, es interesanterepasar los principales argumentosmanejados en la práctica cotidiana parajustificar la existencia y conveniencias deorganizaciones productivas encaminadashacia la búsqueda de la democraciaindustrial. Muchas de las razones aducidasson más específicas de algunos tipos deexperiencias, aunque hay coherencia con los

aspectos parciales de orientación a lademocracia en los otros tipos.

De acuerdo con el esquema trazadorecientemente por Bruyn para hacer una

evaluación de las empresas autodirigidas,podemos indicar los siguientes motivos deconveniencia de las empresas orientadasdemocráticamente (Bruyn, 1987):

1. Se consiguen conservar empleos encircunstancias en que empresasconvencionales cerrarían. Estosignifica un ahorro del dinero públiconecesario para mantener la políticaordinaria de pleno empleo. Significatambién evitar unos costos socialesimportantes.

2. Mantienen la estabilidad económicalocal y el flujo de capitales dentro dela localidad. En definitiva, se aleja elpeligro de muchas influenciasexternas arbitrarias en función de lanueva propiedad de los medios deproducción. Las grandes decisionesestán así bajo control local.

3. Tienden a ser más productivas yeficientes que las empresastradicionales. Parece lógico por elincremento de la motivación unido al

propio interés. Hay además algunosestudios empíricos que lo prueban deuna forma matizada.

4. Aumenta la satisfacción en el trabajo,disminuyendo las tasas típicamenteasociadas con la insatisfacción:absentismo laboral, cambios deempleo y enfermedades laborales.

5. Contribuyen a la mejora personal delos empleados en el contexto de lacomunidad. No sólo hay un ambiente

más cooperativo y de ayuda mutua,sino que se gana en libertad,creatividad y eficacia.

6. Se reducen las huelgas y los costosdel trabajo. Al disminuir lascaracterísticas tradicionales delconflicto, latente en las empresascapitalistas, hay una dedicación máseficiente a tareas productivas.




7. Se reducen las necesidades desupervisión. Esto significa tantoeliminación de costos como mejorapersonal, enriquecimiento de muchastareas en sus aspectos más

creativos. Se facilita así la aportación-sin límite superior- de lascapacidades individuales, que antesdebían ser controladas externamentepara obtener unas aportacionesmínimas. Ahora el supuesto es quetodos dan el máximo que sucapacidad real les permite.

8. Tienen más flexibilidad yposibilidades de supervivencia encaso de recesión o depresión que lasempresas convencionales. Hay unamayor toma de conciencia de losproblemas, que se comparten, de lamisma forma que los beneficios.

9. Se reduce el tamaño y el nivel de laburocracia, al desaparecer buenaparte de las existencias de control.Se hacen así las organizaciones masefectivas y humanas.

10. Se reduce el despilfarro de medios yda lugar a muchos ahorros extras.Ahorros de energía o de tiempo,mejoras de procesos, aumento del

número de sugerencias, soncaracterísticas típicas de losincrementos de participación.

11. Es posible el desarrollo de unasrelaciones cooperativas con lossindicatos, que se debilitan de algunamanera en su tarea reivindicativa.Los conflictos internos se reducen,por consiguiente.

12. Se desarrolla una faceta que puede,más fácilmente, buscar un apoyo de

la opinión pública y por tanto darlugar a un sistema de relacionespúblicas y de aproximación almercado mucho más efectivo (Cole,1982, 170).

5. Problemas de la democracia industrial

Vamos a intentar a continuación sistematizaralgunas de las principales dificultades o

problemas que se encuentran en lasexperiencias de democracia industrial. Lomismo que en las ventajas enumeradas, lospropósitos de especificidad van en contra depresupuestos más generales que pudieran

aplicarse a todos los casos.En cualquier caso, veamos estas desventajaso problemas de los intentos de participaciónen el trabajo, sin pretender hacer unaenumeración exhaustiva:

1. Se ha mencionado con frecuencia,como uno de los principalesproblemas, la falta de conocimientodel modelo. La gran extensión delmodelo productivo capitalista,basado en la iniciativa y propiedadprivada, hace que no se planteenalternativas a la propiedad individual,o se piense que la iniciativa obtenidapor incentivos económicospersonales es la única posible(Cornforth, 1987, 15). De forma que,incluso amplios sectores consensibilidad igualitaria, deseosparticipativos y mentalidad pocojerárquica ven dificultades enplantearse otra cosa que la empresaprivada o individual, aunque sea dereducidas dimensiones. Esto pasa,por ejemplo, en muchos ambientes

de trabajo norteamericano donde laalternativa de empresas colectivas deautogobierno suena a algo externo alsistema de economía de mercado,algo propio de economíasplanificadas Y "comunistas".

2. La discriminación contra empresasguiadas por espíritu participativo. Enello puede haber unosplanteamientos ideológicosdiferentes que ven un peligro en laextensión del esquema democrático a

situaciones económicas. Tambiénpodríamos encontrarnos ejemplos demala conciencia.

3. La falta de apoyo ideológico y engeneral la pérdida del sentido de lademocracia industrial como un valorque considera importante laaportación e integración de todos lossujetos al proceso productivo en querealizan su actividad. Esta situación,




situación de incertidumbre, puede noser sólo interna a la organización, delos que son miembros, sino tambiénexterna, en términos tantointelectuales como afectivos.

4. La falta de recursos financieros, parainiciar algunas experiencias o paraplantear una nueva organización. Elproblema de los recursos iniciales yde los necesarios para la renovacióntecnológica se ha visto siempre comola causa principal del fracaso ydesaliento en muchas cooperativasindustriales.

5. El choque con la ideologíaindividualista en los negocios, queconsidera a la persona individual y sumotivación económica la formaordinaria de organizar la sociedad. Deesta forma, hasta las sociedades sereducen a sujetos movidos por supropio interés, sin considerarse otrasposibles alternativas basadas en elcarácter social de la actividadhumana y de su motivación o inclusoen la posibilidad de motivacionesaltruistas.

6. El crecimiento de valoresmaterialistas e individualistas, que

pueden hacer de la cooperación y elautogobierno colectivo unasopciones poco atractivas para lageneralidad de las personas,comparando con otras formas deempresa.

7. La inviabilidad económica desde suinicio de algunas empresas conideales de participación ha dadolugar a muchos de los fracasos. Lasempresas económicas no se puedenabordar sólo con entusiasmo sin

contar con la capacidad técnica deresponder a la demanda existente delmercado.

8. No tener un especial cuidado en laformación de las personas que seintegran en la experiencia. La mismaconstitución de las erapresasconvencionales hace que sedesentiendan de estos problemas yante las necesidades acuden al

mercado. La formación del personalen los aspectos puramente técnicoses básico para evitar la dependenciade un grupo con más formación (leyde bronce de la oligarquía).

9. Es igualmente importante cuidar laformación ideológica, con especialcuidado al sentido y atención alautogobierno a todos los niveles.Facilitar la rotación interna ensituaciones directivas y puestosrutinarios. Evitando en lo posibletener que acudir a personas sininterés en la participación, por suscualidades técnicas o porque esatarea no la desee hacer nadie.

10. Los sindicatos, como representaciónde los trabajadores a diferentesniveles, deben tener también unpapel que es importante precisar,especialmente en algunos casoscomo las cooperativas o lasempresas autogestionarias en que esfácil plantearse competencias.

11. La continuidad a largo plazo de unaempresa supone cada vez másinversiones planeadas. Ésta debe seruna de las grandes preocupacionesde los que ejercen tareas directivas y

todos deben entender que losintereses de consumo, a corto plazo,y de seguridad, a largo plazo, puedenser divergentes.

12. El establecimiento de estructurasorganizativas de apoyo (financieras,técnicas, educativas o consultivas)es vital para el desarrollo de lademocracia industrial.

El apoyo público puede venir favoreciendolas inversiones en este sector, aunque

parece más adecuado la formación defederaciones y consorcios que puedanabordar la consecución de los serviciosespecializados necesarios. En definitiva,plantearse entidades autogobernadas aniveles crecientes. Hay, por ejemplo, quefomentar la asociación horizontal y verticalde cooperativas, fomentar las relacioneseconómicas mutuas y realizar economías deescala estableciendo negocios entre ellas.




6. La puesta en practica del autogobierno

Por encima de todas las dificultadesenumeradas, puede afirmarse que lacreciente preocupación por el tema de laparticipación en el trabajo, tanto a nivelteórico como práctico, se corresponde conunos deseos ya señalados de expansión dela democracia, que de alguna forma hatenido un lugar central en la reflexión de lossociólogos clásicos y que en nuestros díasmantiene su interés. Por ello, una vez vistaslas ventajas y los problemas de laparticipación, en las organizaciones,conviene intentar sistematizar los motivosque refuerzan en la actualidad el papel delautogobierno en el trabajo. Igualmenteinteresa familiarizarse con esquemas quenos permitan situarnos en el proceso de

puesta en marcha y valoración de lademocracia industrial.

La aceptación de la democracia como unvalor ha trascendido paulatinamente elámbito político más general. No sólo hayinterés en la participación en la comunidadpolítica, sino también en la multitud deorganizaciones que jalonan y permitennuestra vida ordinaria. Se ha ido viendo,además, la conveniencia de ello por motivosde orden práctico. Así, podríamos señalarcomo motivos que refuerzan este interés en

la actualidad:

1. El trasvase de ideas políticas alterreno económico y organizativo,que lleva a suponer dificultades en lademocracia política comúnmenteaceptada como valor central denuestra sociedad-, sin un soporteadecuado en otros terrenos. Endefinitiva, una vez instaladofirmemente en un ámbito de la vida,el slogan "un hombre, un voto% esdificil que pueda prescindirse de él.

2. Las interesantes experiencias deexpansión del empleo mediantesistemas participativos. En efecto, ala inseguridad económica que hacaracterizado al mundo desdemediados de los setenta, se une lapresión electoral para salvaguardar elempleo y la conciencia de que lacreciente intervención del gobiernopara protegerlo no puede expandirse

ilimitadamente sin unos riesgosexcesivos. Se ha llegado, de estamanera, a una preocupación porformas de autoempleo del tipo delcooperativismo, que además son

capaces de conjugar una políticaeconómica de libre empresa con losprincipios de una democraciarepresentativa (Bradley y Gelb, 1983,1).

3. El descubrimiento del aspectoideológico que subyace en una buenaparte de los controles de tipojerárquico, que parece deberíanhaber ido desapareciendo con laextensión de la educación. Demanera que el mantenimiento demuchos aspectos de la división deltrabajo se ha visto como másfavorable para el control de laorganización mediante el control delconocimiento, pero no como unanecesidad de la evolucióntecnológica, que parece inclusodirigirse a trabajos descentralizadosy autónomos (Linderfeld y Rithschild-Whitt, 1982, 58; Buttera, 1973).

La puesta en práctica y la valoración de lademocracia en las organizaciones -tambiénen la empresa- se expresa mediante la

utilización del término "participación", quesignifica tanto estar integrado como tenerinfluencia. En definitiva, ello consiste enconsiderarse plenamente una parte de ella,estar identificado. Posiblemente laintegración en la organización hagareferencia al sentido subjetivo de laparticipación, al hecho de sentirse envuelto ocomprometido con ella, mientras que lainfluencia conecta más con característicasreferentes a la distribución del poder y conconsecuencias externas.

Se pueden identificar hasta sietecircunstancias bajo las que todos estosprocesos pueden funcionar mejor y, portanto, hay una mayor "democraciaorganizativa" (Globerson, 1987): 1. unambiente socioeconómico y políticofavorables a la participación; 2. una culturaorganizativa y unas experiencias anteriorespositivas; 3. una filosofía directiva queincluya una limitación de las prerrogativas dela dirección; 4. supremacía de la




representación de los que trabajan; 5.expectativas realistas de los participantes; 6.ventajas mutuas de los que intervienen; 7.institucionalización dinámica con ajuste delos mecanismos participativos.

En este ambiente intelectual, podríamosintentar ver las distintas esferas en que sepuede poner en marcha la democracia enuna organización. En cada una de ellas, haydiferentes niveles o intensidades departicipación. Así, de la misma manera enque, en relación con el tamaño, podemosdistinguir, por ejemplo, cinco niveles (muypequeño, pequeño, medio, grande y muygrande), podría hacerse una gradación enotras esferas. El resultado es la matriz derealización y valoración de la democracia enla organización que se adjunta al final deldocumento.

Por supuesto que en el cuadro cada nivelpuede considerarse con una ciertaautonomía para cada una de las esferas. Esdecir que en cada uno de ellos nocorresponden todas las valoraciones

señaladas en el mismo momento. Unaorganización concreta puede estar a un nivelA en institucionalización y en el B en toma dedecisión, por ejemplo. Aunque puede existiruna cierta "afinidad electiva" de forma queen la mayoría de las esferas se está al mismonivel.

Tomado de:"La participación en el trabajo" , el futurodel trabajo humano, Editorial LumenArgentina, 1995

Matriz para la realización y valoración de la democracia organizativa

Niveles A B C D EEsferas1. Institucionali-zación

Voluntario PlantaAcuerdo

IndustriaAcuerdo

NacionalAcuerdo

Legislación

2. Toma dedecisión

Generalinformación alpersonal

Consultaconjunta

Participaciónpasiva en ladirección

Participaciónactiva en ladirección

Autogestionaria

3. Tema Jornales,

salarios

Salud, higiene Bienestar

Unidades

Planta

Operaciones

Todos los

temas4. Personalcomprometido

IndividualesOcasionalmente

Gruposselectivos

Funcionales Toda larepresentaciónde la planta

Todo elpersonal

5. Ganancias Contratosbásicos;

jornales ysalarios

Ingresos pataincentivos

Premios yabonos

Beneficioscompartidos

Beneficios ypérdidascompartidas

6. Motivaciones Popularidad dela idea

Incremento deingresos

Deseos departicipación

Calidad de vidaen el trabajo

Ideología social

7. Motivaciónde la dirección

Obligación legal Insistencia a lostrabajadores

Paz industrial Búsqueda deproductividad

Filosofía de ladirección

8. Aprendizaje Ninguno GeneralSólo losrepresentantes

Todo elpersonal EspecíficoSólo losrepresentantes

EspecíficoTodo elpersonal

9. Propiedad Privada Pública Gobierno Sindicato De los quetrabajan

10. Procedi-mientos departicipación

No previstos Acuerdo ad hoc Regulacionesparciales

Reglasgenerales

Comprensivoconseguimiento

11. Tamaño dela orgacización

Muy pequeña Pequeña Media Grande Muy grande




PARTICIPACIÓN Y COMPROMISO: EL CAMINO HACIA EL FUTURO

Oscar A.Rodriguez

Las grandes transformaciones ymacrotendencias existentes hoy en AméricaLatina podrán ofrecer algunas indicacionessobre el futuro de nuestras democracias.

Una tentativa de conocer mejor dichastransformaciones que influyen en el procesohistórico de desarrollo de nuestro continentepresenta, entre muchas otras, las siguientestendencias principales:

1. A partir de una democracia de élites yposteriormente de clase media, estamos

pasando por una democracia abierta alas grandes masas.

2. Desde una democracia simplementerepresentativa, estamos caminandohacia una democracia participativa, en laque el tutelaje paternalista del Estadopasa a ser sustituido por la participaciónactiva, organizada y creciente de lasociedad civil en la discusión y soluciónde los problemas colectivos.

3. Desde una posición de aislamiento y de

enfrentamiento entre sí, las naciones deAmérica Latina están pasando a unaactitud de entendimiento, cooperación ysolidaridad en el sentido de suintegración, siguiendo el ejemplo de laComunidad Europea y de otros bloquescontinentales.

4. Desde una condición de dependencia enrelación a los grandes centros de laeconomía y de la política mundial, creceen América Latina la convicción de lanecesidad de un desarrollo endógeno yde su creciente participación en laeconomía mundial en términos deeficiencia y competitividad.

En América Latina estamos viviendo untránsito extremadamente importante queabarca la totalidad de la región, aunque deformas distintas y extremadamentediferenciadas en las últimas décadas.

Pero, con salvedad de estasdiferenciaciones, diríamos genéricamenteque lo que está pasando en América Latinaes que nos estamos convirtiendo ensociedades industriales, dejando la faseagropastoril de exportaciones primarias.

En nuestras sociedades hay un cambio deorganización, de industrialización, demodernización, que está exigiendo unareformulación del Estado que lo ponga anivel de las necesidades sociales generadaspor estas transformaciones. Esto representa,

en el proceso de la formación histórica de lasdemocracias, el tránsito de las democraciasde la clase media a las democracias de masa.

Democracia de élites, democracia de clases,democracia de masas

Es oportuno recordar un hecho importante.Nos acostumbramos a una visión estática yacabada de la democracia. Vemos lasdemocracias europeas, estas finas flores decultura que se desarrollaron a finales delsiglo, y creemos que ahí está lo que las

democracias intrínsecamente son.

La verdad es que en Europa, en América, entodas partes del mundo, el procesodemocrático jamás ha sido un proceso desúbita formación de un sistema derepartición de poderes y de representación,sino un sistema histórico que está marcadopor sucesivas etapas. La observaciónhistórico comparativa de los procesosdemocráticos revela que todas lasdemocracias del mundo han recorrido tresmomentos distinguibles. Siempre empiezan

como democracias de notables. Existe unaaristocracia, un patriciado, un grupo degente notable que empieza a tomardecisiones en su seno. Habla por el pueblo,pero sin el pueblo. Son democracias, porquelas deliberaciones se hacen por vía deconsenso o incluso por decisión mayoritariaen el ámbito de un grupo restringido departicipantes. Es la democracia griega,cuando Solón introduce un nuevo sistema deorganización de la sociedad y hace la ley




escrita, que pasa a regular la vida de lasociedad. Así empezó la democraciaoccidental cuando, a fines del siglo XVIII y aprincipios del siglo XIX, se formandemocracias de alto censo, donde las clases

altas tienen capacidad de dialogar con el reye imponerle, de una manera más o menoscompulsiva, un ministerio que searepresentativo de lo que ellos quieren quesea el gobierno.

Estas democracias de notables, cuandotienen éxito, terminan, al cabo de algúntiempo, siendo perseguidas por presiones desectores medios que todavía se encuentranmarginados y que quieren penetrar en el áreadecisoria. Hay un proceso de crisis y de unamanera gradual o de una manera violenta secambia a una democracia de clase media. Seincorporan los sectores medianos de lasociedad. Este es el sentido de lasrevoluciones europeas de mediados del sigloXIX, de Luis Felipe, del “Reform Bill” inglés.Estas son democracias incorporadoras delos sectores medianos, de las clases medias,aún permaneciendo marginadas las grandesmasas.

Cuando el proceso democrático persiste ytiene éxito, nuevamente, por vía dialéctica opor vía gradual, las presiones se hacen en elsentido de que todos los participantes de la

ciudadanía quieren ingresar en el procesodecisorio y, después de marchas ycontramarchas, terminan las democraciasincorporando a esa totalidad. Eso fue lo quepasó con el sufragio universal, secreto, queincorporó a todos los varones y más tarde atodas las mujeres. Esto fue lo que pasó conlas formaciones democráticas de fines delsiglo XIX y principios del siglo XX, enalgunos casos solamente consolidadosdespués de la segunda guerra mundial.Nacen, así, las democracias sociales demasa, características de la Europa de la

posguerra, con la formación de un tipo deestilo social y democrático,independientemente de las denominacionespartidarias que, de una manera u otra,configuran la totalidad de los sistemaseuropeos. Eso fue también lo que pasó conel proceso decisorio norteamericanodespués de la crisis de los años treinta.

Nosotros no somos la excepción a esteproceso. Nuestras independencias se han

hecho bajo la forma de democracias denotables, que perduraron por la casitotalidad del siglo XIX A fines del siglo XIX yprincipios del siglo XX, de una manera másadelantada en algunos casos y más atrasada

en otros, nuestros países han sidogradualmente conducidos a democracias declase media y estas democracias de clasemedia caracterizaron todo el período que vade los años 30-40 hasta los años 60-80.Entonces empiezan a hacerse sentir, ennuestros países, presiones de las grandesmasas, que quieren incorporarse al procesodecisorio. Estamos viviendo ahora, enAmérica Latina, el proceso de formación, enalgunos casos, y de consolidación en otros,de democracias sociales de masas.

En esta etapa es necesaria, como en lasanteriores, reajustar el Estado a sus nuevasfunciones. Una cosa es un Estadoadministrador de los intereses de losnotables. Otra cosa es un Estadoadministrador de los intereses de la clasemedia. Una tercera cosa es el Estadoadministrador de la totalidad de losintereses, de la totalidad de los ciudadanos.

Heredamos del siglo XIX una oposición quequedó definitivamente obsoleta en lasegunda mitad del siglo XX, que es laoposición entre una democracia popular y

una democracia burguesa. La verdad es queesta visión del mundo, característica de unmovimiento industrial todavía incipiente,marcado por dicotomías infranqueables yque llevaron el pensamiento de Marx a lasformulaciones que se conocen, se estádeshaciendo de una manera irremediable, enla medida en que estamos caminando haciala sociedad de servicios, hacia la sociedadde la informática, hacia la sociedadcaracterizada por la esencial minoríaestadística de la clase trabajadora.

Todas las sociedades del mundo empezaroncon mayorías agrarias y minorías urbanas.Luego se desarrolla, con la revoluciónindustrial, un proceso de translación de lasmasas agrarias hacia las ciudades y se da laurbanización. A principios del siglo XIX lademanda productiva es intensiva en mano deobra y todavía parca en capital, lo que llevaráa las sociedades industriales que hanempezado el proceso, claramente el casobritánico, a llegar a momentos de su




evolución histórica donde la mayoríaestadística de la población estabacompuesta de trabajadores fabriles. Esta esla Inglaterra manchesteriana, la Inglaterra deMarx y Engels. Esta es la Inglaterra donde

había una coincidencia necesaria entre lasmayorías y las clases trabajadoras.

Lo importante es constatar el hecho de que,así como las sociedades agrarias, demayorías necesariamente agrarias, danmargen a sociedades industriales, demayoría necesariamente fabril, las formasmás evolutivas de la industrialización -y eneste tránsito que ya estamos presenciando,de la sociedad industrial hacia la sociedad deservicios, hacia la sociedad postindustrial,hacia la sociedad de la informática-conducen a una reducción gradual peroinevitable del porcentaje de individuos queestán directamente ligados a una tarea fabril.De 55 a 60% de hombres que trabajan conmáquinas en la sociedad manchesteriana,estamos caminando hacia una estadística de20%, y a fines del siglo habrá proporcionesextremadamente pequeñas. Así como elporcentaje de 85% de agricultores, en lasociedad rural, se está convirtiendo, en lassociedades actuales, en 5 a 10%, de la mismamanera, el 50 ó 60% de trabajadores fabrilesde la sociedad manchesteriana se estáconvirtiendo en pequeñas minorías de 20,

25% y probablemente se llegará a 10 6 15%con la automatización que caracteriza eltránsito del siglo.

Es importante subrayar un hecho nuevo quees la reorganización industrial y lamultiplicación impresionante de pequeñasempresas y pequeños empresarios. EnAmérica Latina ellos suman hoyaproximadamente diez millones; entre microy pequeñas empresas u ocupan más de 60%de la fuerza de trabajo52.

En estas condiciones, es necesariodesmitificar las formas de oposiciónestructural entre el capital y el trabajo ydejar, sin embargo, que se mantengan las

52 V. "Perspectives economiques et sociales despetits entreprises", en Werner Sengemberger,Travail et societé , vol. 13, No3, julio 1988,Revue de l'Institut International d'Etudes Sociales , O.I.T., Ginebra.

contradicciones y la continuidad de lascondiciones sociooperativas quecaracterizan a una sociedad industrialmoderna. O sea, algo que está muy bienrepresentado por la experiencia democrática

y social de la Europa contemporánea,especialmente en países como Italia, Francia,España, Suecia o Alemania.

Claro que, en países como los nuestros,latinoamericanos, no vamos a importar unmodelo social democrático europeo.Tenemos condiciones distintas. Pero hayalgo muy importante que es la constataciónde que este Estado nuevo que vamos aedificar sólo es factible si se convierte en unEstado representativo de la pluralidad de losestratos sociales, marcado por lacombinación de la preservación de mercadoy de la libertad individual con laadministración social del excedenteorientado hacia las demandas de las masas.

Lo que está en juego, en nuestros países, esla edificación de una sociedad que tengacapacidad de combinar la eficiencia delsistema productivo con la administraciónsocial del excedente y el encauzamiento delexcedente hacia fines que trasciendan laintención del empresario o del consumidoraislados, pero que miren a la sociedad en suconjunto.

Habría que agregar, en el caso de AméricaLatina, una nota distinta de la que presenta elproblema de la democracia social en lospaíses centrales y es, precisamente, el hechode que, en nuestros capitalismos periféricos,capitalismos marginales y por lo tantomarcados por elevadas tasas dedependencia, la reglamentación social delEstado no se limitará, ni puede limitarse, aldestino social del excedente, sino también ala vigilancia de cuánta autonomía yendogenia necesarias, desde el punto de

vista de la nación, serán preservadas en lasdecisiones de mercado.

De la democracia representativa a lademocracia participativa

El despertar de la sociedad civil es uno delos grandes acontecimientos de nuestrosdías. Trabajadores, pequeños y medianosempresarios, agricultores, profesores,estudiantes, mujeres, jóvenes, negros,




pobladores de barrios, municipios yregiones, iglesias, intelectuales, artistas,cooperativistas, ecologistas y otros sectoresde la sociedad dejan a un lado la antiguapasividad y pasan a actuar de forma

consciente y organizada en la solución delos problemas colectivos. Es así como se vaprocesando la sustitución del paternalismogubernamental por la participación activa dela comunidad.

Sectores cada vez más amplios de lapoblación toman conciencia del caráctermeramente formal y aparente de las antiguasfórmulas democráticas, en las cuales laactuación popular es más simbólica que real.El régimen representativo tradicional reducela participación del ciudadano a lanormalidad del voto. Las nuevas condicionesde la vida social vienen despertando la"participación" creciente de los diversossegmentos de la población en el proceso dedesarrollo y en la solución de sus problemas.

En ese sentido podemos hablar de lasustitución de una democracia simplemente"representativa” por una "democraciaparticipativa", caracterizada como un modelode organización democrática, fundado noúnicamente en la "representación" popular,sino también en la "participación" activa yorganizada de la sociedad en los asuntos de

su interés.

Nuestras poblaciones empiezan a tomarconciencia que no son únicamente"espectadores" pasivos de la historia sinosus "agentes". El hombre ya no se contentacon soportar pasivamente losacontecimientos. Ya no cree en la fatalidadsino que toma en sus manos la propiahistoria, procurando hacerla y dominarla. Esen eso, sobre todo, que la historia se tomaconsciente. Esa conciencia no se limita aalgunas élites, sino se amplía

progresivamente a todos los sectores de lavida social. El sentido de "participación" esla idea-fuerza de una nueva dinámica social yuno de los más poderosos elementospropulsores de la actividad humana. Es elque entusiasma y anima la acción de losconstructores de una obra colectiva, sea unacasa, una presa, una catedral o una ciudad.

Modalidades de participación

Muchas veces se toma la palabra"participación" en sentido limitado,restringido únicamente a la llamada"participación popular", volcada hacia laintegración de los sectores máspauperizados, discriminados o marginadosde la sociedad: "favelados", pobladores,mujeres, negros, indígenas, etc.

Sin embargo, en sentido amplio y cada vezmás consagrado, la expresión "participaciónsocial" abarca la actuación organizada yresponsable de cualesquiera sectores de lasociedad en la solución de problemascolectivos y en la promoción del bien común.

En este sentido, la participación se

constituye en un poderoso instrumento depromoción humana y de desarrollo conmejores posibilidades de corregir lasdesviaciones y deformaciones en el procesode crecimiento. Suele indicarse comomodalidades de experiencia de participaciónlas actividades sociales realizadas en lassiguientes áreas:

1. En el plano local: las asociaciones depobladores o vecinos, centroscomunitarios, clubes de madres y otrosmovimientos populares.

2. En el plano del trabajo: el movimientosindical, las diferentes formas departicipación de los empleados en lavida de las empresas, en consejos deplaneamiento y de otras instituciones dela comunidad.

3. En el plano de la juventud, suorganización y participación en órganoscolegiados y en la discusión de losproblemas nacionales; los consejos deescuela, de educación y cultura,

constituidos con la participación derepresentantes de la comunidad:profesores, alumnos, padres,funcionarios,

4. En el plano político: la lucha por laestructura democrática de los partidos ypor el derecho asegurado a las bases departicipar en las decisiones partidarias,con énfasis en la elaboración deprogramas y elección de candidatos.




5. Otras modalidades o movimientos departicipación como las asociaciones endefensa del medio ambiente,cooperativas, asociaciones deconsumidores, instituciones culturales y

otras formas de organización,promoción o defensa de sectores de lapoblación.

Esa, sin embargo, es todavía una relaciónrestringida. No abarca todas las categoríasde participación. En una perspectiva másamplia, a esas Modalidades habría queañadir la participación de las empresas, de lacomunidad cultural (científica, tecnológica yartística) y del propio Estado en una tarea depromoción del desarrollo. En este sentido,gana importancia cada vez mayor en la vidade las naciones, para la solución de crisis oproblemas más graves, la llamada"concertación social" representada porpactos sociales en los cuales "participan"como actores empleados, empresas,gobierno, comunidad cultural yrepresentantes de otros sectoressignificativos de la sociedad civil (colegio deabogados, economistas, prensa, iglesia).Pero es innegable que en las democraciasmodernas son los "cuerpos intermedios"entre el Estado y los individuos los queconstituyen los principales instrumentos departicipación social.

En cualquiera de estos sectores debemosdistinguir diferentes niveles de participación,tales como:

1. La participación en la información:corresponde al derecho que tiene lasociedad de ser informada y a laobligación que tiene el Estado deinformar; es el deber de transparenciaen las actividades de la administración yutilización de los recursos públicos;

2. La participación en la fiscalización,planeamiento o gestión de organismosgubernamentales o no gubernamentales;

3. La participación en la identificación deproblemas, soluciones y prioridades yen las respectivas reivindicaciones antelos organismos competentes;

4. La participación en la ejecución deservicios y obras;

5. La participación en las decisionesfinales a través de consejos de gestión,referéndum popular, plebiscito y otros.

Del sectarismo intolerante al pluralismo

político y cultural

Una de las transformaciones determinantesdel mundo moderno y cada vez más presenteen las sociedades latinoamericanas es elpaso del sectarismo y de la intoleranciahacia un régimen de pluralismo, tolerancia ydiálogo.

Pluralismo significa, por un lado, el respeto alas opiniones y pensamientos divergentes-nadie es dueño de la verdad- y, por otro, elreconocimiento de la existencia, en la

sociedad, de una multiplicidad deorganizaciones o comunidades, con susobjetivos, funciones e intereses propios quedeben ser respetados y apoyados por elEstado.

En ambos casos, el pluralismo se opone almonismo partidario, religioso, social opolítico.

El monismo partidario es representado porlos regímenes de partido único, quemonopolizan la dirección del Estado y noadmiten la existencia de otras fuerzaspolíticas en el país. La tendencia clara que seobserva hoy día es la de superación de losregímenes de partido único y el avance haciaregímenes de libertad y pluralidad partidaria.

En el campo religioso, el pluralismo esrepresentado por el movimiento ecuménicoque viene sustituyendo la antiguaintolerancia sectaria por el entendimiento yel diálogo entre las grandes confesionesreligiosas contemporáneas.

En el plano social y político, el pluralismoreconoce y apoya la multiplicidad deorganizaciones intermedias entre elindividuo y el Estado y se opone, por unlado, al estatismo y al totalitarismo ("nadafuera del Estado") y, por otro, alindividualismo liberal ("soberanía demercado"). Abre, de esa forma, perspectivaspara iniciativas y soluciones diferenciadas ycreativas y para la participación de múltiplesagentes privados y públicos, nacionales,




internacionales y transnacionales, en lapromoción del bien común, siempre que esaactuación esté subordinada al interéspúblico, del cual el Estado es el guardián.

La afirmación de ese principio y suconfirmación como tendencia dominante enla vida pública de América Latina pueden serencontradas en la práctica social, lalegislación y decisiones judiciales, e inclusoen el texto de las constituciones másrecientes, como es el caso de la constituciónbrasileña de 1988, que en su artículo primeroincluye entre los "fundamentos del Estadodemocrático de derecho el pluralismopolítico".

Del aislamiento y confrontación a la

cooperación e integración de los países deAmérica Latina

El paso del aislamiento y confrontación haciauna actitud de cooperación y entendimientoconstituye, hoy día, una de las tendenciasmás importantes en las relaciones entre lasnaciones de América Latina.

En el plano gubernamental, se multiplican lasreuniones de jefes de Estado, ministros yautoridades públicas para poder enfrentarproblemas comunes, adoptar posiciones ydecidir sobre medidas de cooperaciónregional. Aladi , SELA, Parlamento Latinoamericano , Olade , Tratado de Cuenca del Plata , Pacto Andino , Pacto Amazónico ,Mercado Común de Centro América ymuchas otras constituyen muestras de esatendencia y evolución.

A nivel no oficial, un gran número deentidades representativas de la sociedadcivil y de sus múltiples sectores estánpromoviendo con frecuencia cada vez mayorreuniones, seminarios y congresosdedicados al estudio, discusión y fijación de

medidas de cooperación latinoamericanas endiferentes sectores de la economía, de laadministración, de la política, de latecnología, de la cultura.

Por varios caminos, el antiguo aislamientoestá siendo sustituido por la búsqueda de lacooperación y el entendimiento. La tendenciaa la regionalización es ineludible. Nacionesse unen en bloques para ampliar susmercados y asegurar mejor su progreso y

seguridad. Ahí están los ejemplos de laComunidad Europea - 92, de Estados Unidosy Canadá, del Comecon en el Este europeoreuniendo a las repúblicas socialistas, delentendimiento entre Japón y las naciones de

reciente industrialización del sureste asiáticoy del acuerdo de libre comercio firmado entreAustralia y Nueva Zelandia.

En la misma línea, las naciones de AméricaLatina toman conciencia de la necesidad desu unión. Juntas ellas poseen población,recursos naturales y peso político que,adecuadamente combinados, colocarán laregión entre las principales economíasmundiales. Separadas y divididas sereducirán a un conjunto de paíseseconómicamente dependientes, conpoblaciones sumidas en la miseria yregímenes políticos inestables.

Crece por eso, entre los múltiples sectoresde la población de la región, la convicción deque la progresiva integración económica,cultural, política y social de América Latinaes una exigencia básica para el desarrolloreal y fortalecimiento del continente.

Incluso en Brasil, que por sus dimensionescontinentales podría alimentar la ilusión deun crecimiento aislado, ese sentimientointegracionista es muy fuerte. Una encuesta

de opinión pública realizada por el Ibope (Instituto Brasilero de Opinión Pública yEstadística) en agosto de 1987 apunta a lossiguientes resultados:

1. El 88% de la población es favorable a laparticipación de Brasil en unacomunidad de países de América Latina.

2. Ese porcentaje sube hasta 91.5% en elestrato de la población más joven, entre18 y 24 años.

3. De igual forma, en relación al grado deinstrucción, el porcentaje favorable subedesde 78% entre los de educaciónprimaria, a 89% entre los que cursaron elsegundo grado, para llegar a 96% entrelos de nivel superior de educación.

En resumen y significativamente, los másjóvenes y los de más cultura son los quemás apoyan la integración latinoamericana.




Con base en esas aspiraciones nacionales,las nuevas constituciones de los países de laregión empiezan a incluir entre las normasfundamentales de sus relacionesinternacionales el imperativo de la

cooperación y la integración regional.La Constitución brasileña de 1988 estableceesa norma imperativa en los términossiguientes: "La República Federativa deBrasil buscará la integración económica,política, social y cultural de los pueblos deAmérica Latina, con miras a la formación deuna comunidad latinoamericana denaciones".

En la misma línea, la Constitución deUruguay, de 1971, fijó la siguiente norma: "LaRepública procurará la integración social yeconómica de los Estados latinoamericanos,especialmente en lo que se refiere a defensacomún de sus productos y materias primas.Asimismo propenderá a la efectivacomplementación de sus servicios públicos"(Sección 1, Capítulo IV, Artículo VI).

En conclusión, la integración de AméricaLatina, a pesar de las dificultades queafronta, no es una opción teórica o el sueñode algunos hombres, sino un imperativohistórico y un proceso que está en marcha.

De la dependencia a un proceso dedesarrollo endógeno y de integracióncompetitiva en la economía mundial

Nuestros Estados han sido Estadosconsulares, Estados de representación delinterés externo. Colonizados por españoles yportugueses, tuvimos la formación de unEstado que era organizador de los interesesde las metrópolis hacia las colonias. Cuandolos criollos asumen el control de este Estadoal servicio de la metrópoli, se oponen alservicio del pequeño grupo de notables que

lo controlan. Sin embargo, como estas capassociales eran profundamente dependientes,científica, tecnológica y culturalmente, delOccidente, se establece una nueva forma dedependencia, que no es más la dependenciaal reino, a la Casa real, sino una dependenciagenérica de occidente, considerado comoInglaterra, como Francia, como EstadosUnidos. Una dependencia profunda,Permanente, que permea hasta hoy laformación de nuestros Estados, que buscan

ejemplos, que buscan valores, que buscanasentimiento y consenso de afuera, comomodo de legitimar decisiones internas.

Sin embargo, cada vez más, en la medida en

que estamos aquí edificando sociedadesindustriales dotadas de posibilidades deautonomía, en que estamos por lo tantocaminando para salir de la periferia yconstituimos en un sistema autónomo delcentro, tenemos condiciones crecientes decontradicciones de intereses con loscentros. Cualquier tentativa de mantener laaceptación del centro como mecanismo delegitimación de decisiones es cada vez másalienante. Significa la imposibilidad de llegaral grado de autonomía que requieren paísesque se están tomando en un centro por sí mismos, un centro dentro de otro centro. Nosomos más periferia total, como lo sontodavía África y parte de Asia. Somos uncentro emergente, con elevado poder decrecimiento y elevada tasa de competencia ycontradicción con el centro principal. Estanoción que hay que volver hacia adentro losmecanismos de legitimación y de consenso eignorar las formas externas de legitimación,que son colonizantes, es algoextremadamente importante que las culturaspolíticas latinoamericanas todavía no hanlogrado en forma plena. Cuando lo hacen, lohacen por crispaciones inesperadas que

envuelven formas de populismo irracionales,mientras lo que necesitamos es hacerlo deuna forma racional.

Para avanzar en sentido de un desarrolloautónomo y endógeno es necesario que elgrado de nuestra dependenciaeconómica-tecnológica no sea excesivo.Esto se puede hacer desde muchos puntosde vista. El ideal, por supuesto, lo que sóloalgunos países podrán lograr, es que sedesarrolle internamente en actividadsustitutiva, de tal amplitud que el grado de

dependencia de importaciones seaextremadamente pequeño. Al lado de otrospaíses de América Latina, Brasil es uno delos que tienen posibilidades de llegar a estaposición. Actualmente, la tasa dedependencia de productos e insumosexternos se reduce, en el caso de Brasil, a6% del Producto Interno Bruto y apenas el3% si se excluye el petróleo.




Sin embargo, no es necesario, para que selogren formas administrables de nodependencia, que se llegue a un grado deautonomía económica tan grande. Loimportante es que existan diversificaciones

en los flujos del comercio internacional, desuerte que no dependa de un país único elsuministro o no suministro de lasimportaciones que el país necesita. La soladiversificación del comercio internacional esuna condición suficiente para evitar lasformas perversas de dependencia, siempreque, por supuesto, se haga un desarrollointerno industrial y tecnológico de algunaimportancia.

El segundo punto es el problema de lavulnerabilidad. Ese problema es unsubproducto de la dependencia, pero decarácter bastante específico. Significa que,independientemente de otras circunstancias,hay algunos insumos fundamentales de loscuales los países latinoamericanosdependen que, siempre que estén bajo elcontrol de un sistema monopólico de laoferta internacional, nos colocan encondiciones de mucha vulnerabilidad.

Es el caso de los alimentos para un paíscomo México, dependiente de la importaciónde alimentos que se procesan todos porpuertos americanos y bajan a México a

través de ferrocarriles y de camiones. Unasimple operación tortuga en Estados Unidoscondena a México a quedarse sin alimentospara su población en plazo extremadamentecorto, lo que lo expone a una peligrosavulnerabilidad en relación a ese país.

Es el caso del petróleo, para algunos países.El caso brasileño es uno de los que cabemencionar aunque, desde luego, taldependencia se redujo bastante en losúltimos años. Ella fue de 80%, -unadependencia total- de un grupo de

proveedores bastante limitado y, por lo tanto,una oferta oligopólica extremadamentepeligrosa. Ahora esta dependencia bajó a30%, pero todavía es considerable, lo quesignifica que el país continúa con unavulnerabilidad significativa para un insumooligopolizado como es el del petróleo.

Hay, por supuesto, otras formas dedependencia de ese tipo que tienen

características de alta vulnerabilidadinternacional para un país determinado.

Conjuntamente con su integración regional,los países de América Latina deben

preocuparse por su inserción en la economíamundial. La prioridad política atribuida hoypor los países de Europa del Este afectadirectamente a América Latina, cuyaimportancia política y económica quedasignificativamente reducida.

El futuro para el comercio exteriorlatinoamericano no parece fácil. La tendenciahistórica de pérdidas en las relaciones decambios, además de haberse acentuado enlos últimos años por razones coyunturales,tiende a crecer en la medida en que vienenocurriendo rápidos y profundos cambios enel sistema productivo mundial. El rápidodesarrollo y difusión de nuevas tecnologíasen los países centrales, donde se destacan labiotecnología, la microinformática y losnuevos materiales sintéticos, ha alterado losmétodos productivos, ahorrando ysustituyendo materias primas y mano deobra. Como consecuencia que tiende aacentuarse en el largo plazo, disminuyen lasventajas comparativas de los paíseslatinoamericanos, basadas en ladisponibilidad de materias primas, tierra ymano de obra a costos reducidos. Nuestra

región necesita, por lo tanto, prepararse paratales alteraciones bajo el riesgo de verse,más rápidamente que en el pasado,peligrosamente alejada del comercio ydistanciada del progreso tecnológicomundial. Además, la emergencia de bloqueseconómicos y la crisis financiera tiende adeteriorar aún más la situación.

Debemos urgentemente encontrar formas degarantizar la reinserción de América Latinacomo conjunto en el escenario internacional,participando en los nuevos flujos de

inversiones y evitando un irremediabledistanciamiento económico y tecnológico,con imprevisibles consecuencias en el planopolítico y social.

Caminos para la construcción de lademocracia

Como preparación para ese futurodemocrático hay algunos caminos




necesarios y cada vez más claros en laconciencia social del continente.

Entre esos caminos se destacan:

1. el consenso para la elaboración de unproyecto nacional de desarrollo;

2. la necesidad de buscar la eficiencia delpoder público;

3. un mínimo de industrialización;

4. reducción de las desigualdades;

5. negociación soberana y justa de ladeuda externa;

6. una política de descentralizaciónadministrativa, fortalecimiento del poderlocal y participación de la comunidad.

Una condición para el desarrollodemocrático de cada país es la existencia deun consenso en relación a un proyectonacional que comande la mayor parte de lasopiniones de los varios sectores del país.Mientras existan, por ejemplo, las tendenciasa preservar sistemas de privilegios de clasemedia o privilegios de notables, o, al revés,las formas obsoletas del socialismo del sigloXIX, con la idea de la implacabilidad de lalucha de clases, con la destrucción de laburguesía y una serie de mitos que nocorresponden a las condicionescontemporáneas, ahí la formación delconsenso nacional es más difícil. Esnecesario que se establezca un proyectosuficientemente amplio para que en él tenganplena representatividad el empresario, elsindicalista y los grandes sectores de lasociedad civil, el hombre rural y el hombreurbano.

Un proyecto moderno que tenga capacidad

de ser bueno para todos, aunque nonecesariamente en el mismo grado.

La eficiencia de la administración pública esotro requisito fundamental. Nuestro Estadode notables era un administrador deprivilegios. Nuestro Estado de democracia declase media era un administrador deprebendas. La clase media, con suformación, con su título universitario, teníaprioritariamente acceso al Estado. Formarse

en la universidad significaba un título depretensión sobre el servicio público, sobreciertas ventajas, sobre ciertas facilidades.Pasa a existir una relativa universalizacióndel privilegio. El privilegio no es más del

notable, el privilegio es del licenciado, deltitulado, del hombre de clase media,autenticado por el título universitario.

Este Estado de privilegios ya no tienesentido en la democracia central de masas.Nos encontramos, entonces, con la absolutanecesidad de crear un servicio públicoaltamente profesionalizado que sea unadministrador del Estado, a semejanza de loque las buenas gerencias son para laempresa privada, y que sea políticamenteneutral. Una administración modernasignifica el énfasis sobre el profesionalismodel servicio público, sobre la competencia,sobre la atribución de funciones por motivostotalmente independientes de cualquiercriterio político. Es una verdad, de unamanera general, que los paíseslatinoamericanos están todavía bastantelejos de alcanzarlo. Pero es indispensableque se logre la efectiva profesionalizacióndel servicio público. Evidentemente, la formaideal para estas cosas es que las diversascarreras políticas se organicenracionalmente en carreras específicas, conrequisitos predefinidos, con atribuciones

muy objetivas y universales y que el accesose haga por concurso público,independientemente de cualquierconsideración de ideología, de sexo, depertenecía partidaria o de amistad.

En materia de desarrollo industrial, AméricaLatina está viviendo un momento de grandiversificación. Tenemos un gran número depaíses que todavía no han ingresado en lasociedad industrial y que quizás no tengancondiciones de hacerlo mientras no cambie,de una manera significativa, el contexto

internacional. Es el caso de América Centraly del Caribe insular. Tenemos, por otra parte,en Suramérica, países con diferentes gradosde desarrollo. Los países con relativo gradode desarrollo industrial como Brasil,Argentina, México, y los de incipiente gradode industrialización, como ocurre conParaguay y con Bolivia. Una primeracondición para que se pueda establecer unademocracia social, en las condicionesactuales, es que la sociedad civil haya




llegado a un grado razonable de conversiónen sociedad industrial urbana. Estoclaramente ocurre en Brasil, en Argentina, enMéxico, en Chile, en Colombia, en Uruguay yen Venezuela.

Otra exigencia de la democracia es lareducción de la profunda disparidad social.Ella es grave en países como Brasil, México,Perú, Colombia, Ecuador, más tolerable enVenezuela, y relativamente discreta enArgentina, Uruguay y Chile. El problemaradica en que no es posible una sociedadindustrial que sea políticamente organizadacomo una democracia social si se mantienenexcesivas disparidades entre estratosimportantes de la población. En un paíseuropeo moderno las diferencias de salarioentre el empleado de menor ingreso de unaempresa y el mejor pagado no supera el 1 al20, en muchos casos llega a una relación de1 a 10 y en algunos se aproxima el 1 a 5. EnBrasil el rango supera el 1 a 100 y esseguramente demasiado elevado. Este tipode brecha brutal entre las capas inferiores ylas capas superiores no conduce a formasconsensuales de democracia. La condiciónde modernidad del Estado depende de lacondición de modernidad de la sociedad yella, entre otros elementos, se mide por elmenor intervalo entre los sectores bajos yaltos. Una sociedad moderna es una

sociedad de bajo intervalo social. Unasociedad retrasada es una sociedad deinmenso intervalo.

Este es un problema que hay que afrontarcon mucha claridad. Cada país tiene susrequisitos, pero es evidente que en él estánimplícitos dos elementos principales. El unoeducacional, que significa crear condicionespara que la totalidad de la ciudadanía tengaacceso a una educación básica de ocho añosy amplios sectores a una educaciónprofesional. El otro será que a partir de esta

capacitación de la mano de obra se cree unsistema de repartición de ingresos que tengaen cuenta la necesidad de una buenaremuneración del factor trabajo.

La deuda externa es hoy el gran obstáculopara el desarrollo de la región. Los estudiosy debates que están siendo realizados en elámbito regional apuntan a aspectos de lamayor gravedad y alcanzan repercusionesinternacionales. El propio ex secretario de

Estado norteamericano, Henry Kissinger, hareconocido esa situación en los siguientestérminos: "Desde fines de 1982 AméricaLatina ha pagado aproximadamenteUS$235.000 millones de intereses, pero su

deuda ha crecido en US$50.000 millones.Hoy, América Latina, una regiónsubdesarrollada, se ha vuelto exportadora decapital, lo que se constituye en una situacióninjusta e insostenible" ("Bush y la deudalatinoamericana", Clarín , Buenos Aires,febrero 8, 1989).

Por su importancia y complejidad, elproblema de la deuda debe ser ampliamenteexaminado y debatido, no sólo en susaspectos económicos y financieros, sinotambién desde el punto de vista ético, social,jurídico y político. Es lo que se vienehaciendo en sucesivos estudios,conferencias, congresos y seminarios. Ellosdemuestran que el problema de la deudaexterna llega a poner en riesgo laconsolidación del régimen democrático en elcontinente y amenaza la paz internacional.

La descentralización del poder y laparticipación de la comunidad

Para el cumplimiento de sus funcionesactuales y el perfeccionamiento del procesodemocrático, el Estado moderno debe pasarpor un proceso de descentralización: todo loque puede ser hecho por un organismoinferior no debe ser hecho por un organismode nivel superior. Con eso el servicio públicopasa a ser más eficiente, más fiscalizado ymás cercano a la población.

"De la centralización hacia ladescentralización". Es esa una de lasmacrotendencias de las sociedadesmodernas, fijadas por John Naisbitt en sufamoso estudio sobre Megatendencias: lasdiez grandes transformaciones que ocurren

en la sociedad moderna.

Son constataciones de ese estudio:

1. El poder político real, o sea la capacidadde ejecutar cosas, está trasladándosedel Congreso, de la Presidencia, haciaestados, ciudades, pueblos ycomunidades.




4. SOLIDARIDAD, ACCIÓN SOLIDARIA Y DERECHOSHUMANOS




LA SOLIDARIDAD COMO RESPUESTA

Ana de FelipeLilo Rodriguez de Rivas

El significado de ser solidario

La etimología de «solidaridad» pareceoriginarse en el término latino solidus , quesignifica «moneda fuerte, de estabilidadeconómica, sólida», de la que deriva«sueldos» y «soldada». Posteriormente eltérmino pasó del campo económico aljurídico: in solidum es la obligacióncontraída con otros, pero que le afecta acada uno, de modo absoluto en el caso deque los demás se declaren insolventes.(1)

También se empleó para designar lasresponsabilidades compartidas al ciento porciento. En un grupo de deudores cada unode ellos acepta, si fuera necesario, reintegrarla totalidad de la deuda y liberar así a todoslos demás de las obligaciones contraídas.(2)

El Diccionario de la Real Academia Españoladefine solidaridad como: «Modo de derechou obligación in solidum . Adhesióncircunstancial a la causa o a la empresa deotros.» Y solidario/a: «Aplícase a las

obligaciones contraídas in solidum y a laspersonas que las contraen. Adherido oasociado a la causa, empresa u opinión deotro.»

La solidaridad conlleva la unión de personaspara alcanzar un determinado fin e implica,por un lado, un vínculo por parte de los quese unen para lograr el objetivo convenido y,por otro, un derecho de obtener cada uno yen conjunto el beneficio o resultado del finperseguido.(3)

Actualmente el término «solidaridad»adquiere un significado ético para designarla convicción de que cada ser humano debesentirse responsable de todos los demás.Sin embargo, este significado loencontramos en muchas expresiones a lolargo de todos los tiempos. En el siglo II a.C.,Terencio puso en boca de uno de suspersonajes la frase: «Hombre soy y nada delo humano puede resultarme ajeno.» (4) Y noera otra cosa que solidaridad lo que, mucho

más cerca de nosotros, el Che Guevara pedíaa sus hijos cuando les escribió en su carta -testamento: «Sean siempre capaces de sentiren lo más hondo cualquier injusticiacometida contra cualquiera en cualquierparte del mundo.» (5)

«La solidaridad, nuestro mejor proyecto.»Este fue el eslogan que Manos Unidas utilizóen su campaña de 1992. En el editorial delboletín extraordinario de dicha campaña sedecía:

«Nuestro verdadero proyecto, nuestro mejor proyecto, es ayudar a construir la solidaridad entre todos. Como dice la Sollicitudo Rei Socialis: “La solidaridad no es un sentimientosuperficial y vago por los males que sufren tantas personas cercanas y lejanas. Al contrario,es la determinación firme y perseverante de trabajar por el bien común, es decir, por el bien de todos y cada uno, porque todos somos de verdad responsables de todos.” Para construir lasolidaridad que queremos se necesitan cambios sociales, no sólo superficiales, sino

estructurales, cambios que, partiendo de lo más profundo de nuestro ser, vayan transformando nuestra sociedad.»(6)

Características de la solidaridad

No sólo un sentimiento La solidaridad debe guiarnos desde elsentimiento hacia la razón y de ahí a laacción.

El corazón, cuna de los sentimientos, puedeser el primer lugar donde brote la

solidaridad. El primer paso en el proceso dela solidaridad lo damos motivados por unsentimiento que nos conmueve y que haceque nos solidaricemos con alguna causa.

El paso siguiente sería el de tomarconciencia de por qué las cosas son comoson y corno podrían cambiarse. Nosinformamos, escuchamos, preguntamos yempezamos a comprender algo. Elsentimiento ha dado paso a la razón. Nuestra




motivación no es sólo un sentimiento,también se basa en razones que nos explicanlas causas de lo que pasa y que nos hacensentir responsables de ello.

Si no nos quedamos en la razón el pasosiguiente sería la voluntad, la decisión deactuar; en definitiva: la acción. Decidimostrabajar perseverantemente por la justicia,decidimos unirnos, adherirnos a la causa delos más desfavorecidos de la tierra y lucharpor la transformación del mundo.

Sentimiento (corazón) Razón (cabeza) Acción (voluntad).

Es universal La solidaridad debe alcanzar a toda lahumanidad, a todo ser humano, si no

podemos caer en un «egoísmo de grupo». Ungrupo puede pensar que está actuandosolidariamente para defender su causa y porotro lado se está olvidando de lasconsecuencias que su actuación puede teneren el resto de la humanidad u olvidarse deluchar también por las causas ajenas. Porello, es importante resaltar que el biencomún es el «bien de todos y cada uno»,entendiendo por todos y cada uno a toda lahumanidad.

Al decir que la solidaridad debe ser universaltambién nos referimos a que no se puede sersolidario con los que están lejos, con losempobrecidos del Tercer Mundo, y luegoaquí, en nuestra sociedad, actuarinsolidariamente con los grupos másdesfavorecidos (inmigrantes, gitanos,transeúntes... ). Tampoco lo contrario: «Yosólo me ocupo de los pobres de España, enEspaña hay mucha pobreza y calamidades.Aquí hay mucho que hacer y no me puedopreocupar por la pobreza del Tercer Mundo.»

Como decía Rosa Montero, refiriéndose a lacrítica de un político hacia los de la

Plataforma 0,7% («los españoles deberíamosprimero emplear el dinero en nuestraspropias necesidades», o sea, en nuestrospobres): «Un engañoso tópico porque lasnecesidades propias nunca se colman yporque los pobres de fuera también sonnuestros.»(7)

La injusticia y la desigualdad se da en todo elmundo y están en las raíces de nuestrosistema. Hay que trabajar y luchar en todos

los frentes, actuar solidariamente en todaslas dimensiones de nuestra vida.

Un movimiento de ida y vuelta Los dos sujetos que actúan en la solidaridad

reciben y dan. La solidaridad es unmovimiento de ida y vuelta, es mutua y dedoble sentido. Con mucha frecuencia, losque creemos ejercer la solidaridad nosolvidamos de lo que recibimos al dar. Nosquedamos en el dar, nos hacemospaternalistas y no mantenemos una relaciónde igualdad, sino que nos sentimossuperiores.

Una voluntaria que trabaja con drogadictosdeclaraba: «Pero esta labor no implicaningún paternalismo. Nada de "yo soy muy

buena y tú un pobrecito drogadicto". No,esto se hace por solidaridad. Porquenecesito sentirme un poco responsable de loque pasa y esta es mi manera deimplicarme.»(8)

Muchas veces nos olvidamos de que <domás importante no es lo que se da (apoyo opresión política, cosas físicas para satisfacernecesidades, viviendas, escuelas, puestosde salud, información, opinión, dinero o loque sea...) sino lo que se recibe: laoportunidad de participar en una causacontra la injusticia y el sentido de vivir paraalgo que ayuda a confiar en que lahumanidad avanza hacia fines mejores quefavorezcan a todos y confirmen el ansia dedignidad y la razón de ser hombre».

La solidaridad movida por el amor a losdemás, ejercida de una maneradesinteresada y voluntaria dignifica,desarrolla y hace crecer al ser humano.

La solidaridad es radical Usamos el término radical porque lasolidaridad va a las raíces de la injusticia.Hemos visto que una de las formas de definirla solidaridad es el empeño por trabajar porel bien común y entendemos que el biencomún se alcanza atacando las raíces delmal, o lo que es lo mismo en este contexto,las estructuras socioeconómicas injustasque dominan nuestro mundo.

En la lucha por la justicia hay que trabajar entres frentes: la asistencia, la promoción y la




transformación de estructuras. Confrecuencia, caemos en la tentación dequedarnos en la asistencia (paliamos losefectos sin preocuparnos de las causas) o enla promoción (nos preocupamos de las

causas que radican en los individuos) y nosolvidamos del cambio de estructuras(preocuparnos por las causas que radican enla sociedad). También ocurre lo contrario.

Desgraciadamente, hay muchos «herejes» enla lucha por la justicia (etimológicamente,hereje significa «el que elige», elige unaparte de la verdad y niega las demás). En elpasado, la «herejía» de muchos cristianosconsistió en dedicarse a las accionesasistenciales, y en el mejor de los casosllegar a la promoción, desentendiéndose delcambio de estructuras. La «herejía» demuchos marxistas, por el contrario, fuedespreciar lo que bautizarondespectivamente como «samaritanismoprivado» y preparar tan sólo el cambio deestructuras.

El famoso proverbio oriental que dice: «SÍ ledas un pez a uno que tiene hambre, le hasquitado el hambre de ese día; pero si leenseñas a pescar le habrás quitado elhambre de toda la vida» adolece de ladimensión radical de la solidaridad. Ademásde darle la caña y enseñarle a pescar

(promoción), habría que trabajar para que alpescador le concedan la licencia de pesca,para que las industrias no contaminen losríos, para que no le exploten cuando vaya avender los peces, para que no le arrinconencomo si fuera un trasto viejo cuando ya nosirva para pescar, etc. (transformación deestructuras).

Inspirándonos en el caso imaginario de Lahistoria de Sebastián, de ThomasCulliman(9), uno de los procesos que sepueden dar ante el descubrimiento de la

injusticia en el inundo y que pasa por los tresfrentes, es el siguiente:

La primera reacción del personaje ficticio,Sebastián, fue conmoverse y querer haceralgo para ayudar a la gente que se moría dehambre (ayudarla dándole alimentos, dineroy ropa).

Tres años más tarde comenzó a ver que tansolo dar ayuda caritativa a los hambrientos

no era la solución (incluso de alguna formaempeoraba las cosas). Lo que necesitabanrealmente era desarrollo, lo que implicabaayudar a la gente a alimentarse por sí misma.

Al cabo de otros tres años se estremeció aldarse cuenta de que la gente que cosechabael café que él tomaba vivía al borde de lainanición, y el hombre que extraía el estañoen el que venían envasadas las alubias queconsumía sólo ganaba unas mil trescientaspesetas al mes en una mina boliviana, yahuyentaba el hambre masticando hojas decoca. Sebastián dejó de hablar de caridad ycomenzó a hablar de justicia.

Todavía otros tres años más tarde Sebastiánse dio cuenta de que la injusticia contra tantagente desamparada se basaba en la injusticiaestructural, es decir, en las mismasestructuras socioeconómicas que regían elcomercio mundial y en el que estamos todosinvolucrados nos guste o no. Sebastiáncomenzó a cuestionarse su estilo de vida,sus hábitos de consumo, su manera deactuar, su forma de ver la realidad.

El decir que la solidaridad es radical nosignifica que la ayuda asistencial y lapromoción no sean también formas desolidaridad. La lucha por la justicia tiene unatriple dimensión que culmina con la

transformación de estructuras, sin embargola dimensión radical de la solidaridad es laque con más frecuencia se olvida en nuestrasociedad.

Dimensiones de la solidaridad

La solidaridad que queremos construir esuna solidaridad que guíe todas lasdimensiones del ser humano, la delconocimiento, la del sentimiento y porsupuesto la de la praxis. Una solidaridad queoriente todas las dimensiones de nuestra

vida, nuestra capacidad de interpretar larealidad, nuestras relacionesinterpersonales, nuestro modo de ser, deactuar.(10)

Una forma de leer la realidad En la vida no es lo mismo mirar la realidadque saber leerla. Es común pensar que paramirar es suficiente abrir los ojos; sinembargo, no nos damos cuenta de que por




más que nuestra visión se amplíe con«gafas», como los medios de comunicaciónsocial, este simple mirar es siempre selectivoy bastante reducido.

Siempre miramos la realidad desde undeterminado «lugar», entendiendo por«lugar» no un espacio material, sino undeterminado espacio mental que nos danuestra educación, nuestra formación,nuestras condiciones socioeconómicas, elpaís donde nacemos, la cultura querespiramos, etc. Todo esto nos ayuda ycondiciona nuestro modo de mirar larealidad.

La solidaridad como una forma de leer larealidad, en primer lugar nos ayuda acuestionarnos: ¿desde dónde nos situamospara mirar la realidad?, ¿desde quécondiciones de vida?, ¿desde qué clasesocial?, ¿desde qué escala de valores?

Según el grupo humano al que pertenezcomiro la realidad que me rodea. Es distintoverla siendo obrero, profesional liberal,campesino, teniendo un determinado origenétnico, teniendo o no una formaciónuniversitaria... La solidaridad nos ayuda adarnos cuenta de que siempre nuestralectura o interpretación de la realidad sehace desde un contexto determinado.

Un ejemplo de las diferentes formas de ver larealidad lo podemos encontrar en las favelas(«chabolas») de Río de Janeiro. Las favelasestán en su gran mayoría sobre los montes ydentro de la ciudad, en algunas ocasiones allado de lujosos hoteles. Brasil es un paístropical y cuando llueve torrencialmente todolo que hay en las favelas baja a las calles. Enlas calles el agua sube, todo se paraliza,nadie puede pasar con los coches...

¿Cómo reacciona cualquier persona

sensible? Cuando llueve mucho estapersona piensa en la gente de las favelas yse compadece de ella. «Yo vivo en una casade cemento pero los que viven en las favelas,en casas de madera, lo estarán pasandofatal.» En este momento se acuerda de lasfavelas, participa en una colecta para sushabitantes.

Si hablas con la gente que vive en las favelaste dice:

«Nosotros, aquí, cuando llueve fuerte nos encanta porque esto limpia la favela, toda la basura va para abajo y no tenemos trabajo ninguno. Aquí no hay tuberías, todo lo que es basura es muy difícil bajarlo pero la lluvia

fuerte ayuda. Además, como en general llueve durante dos horas, cuando se pasa sale el sol y seca toda la madera en una hora.

«Nosotros con lo que sufrimos es con la lluvia suave. Muchas veces llueve durante quince días, suave, poquito, no para, pero esta lluvia no baja la basura y la humedad penetra en la madera de tal manera que provoca una serie de enfermedades en los niños, de pulmón, de gripe, de huesos, y la gente sufre mucho.»

Dos formas muy distintas de ver la realidad.Una misma realidad, la lluvia tropical, sepercibe de un modo distinto, la sensibilidades diferente según se esté arriba en la favelao abajo en la calle. Quien está abajo, cuandollueve poco pero durante muchos días, no seacuerda de la gente de las favelas, seacuerda con la lluvia fuerte. Se acuerda delos favelados cuando también su vidacotidiana está afectada; pero en la otrasituación al no estar afectada su vidacotidiana, no se acuerda, no interpreta larealidad de la misma manera.

La solidaridad como una forma de interpretar

la realidad nos ayuda a ser sensibles a lamanera de leer la realidad de otros, del«otro», nos hace sensibles a la realidaddesde otra experiencia humana que no es lanuestra. Nos ayuda a ser capaces deescuchar, de entender, de comprender, deaprender de otras maneras de mirar larealidad.

Nos hace interesarnos en saber cómo otrosleen la realidad y nos hace ser conscientesde que nuestro mundo, mi mundo, el mundode mi país, de mi pueblo, de mi cultura, de mi

formación, es un mundo entre muchos otros,que tienen que comprenderse más para quese pueda construir un mundo distinto.

Un modo de ser La solidaridad es también una categoríaantropológica. La ideología liberal oneoliberal, que configura fuertementenuestro mundo, el llamado mundooccidental, interpreta el hombre a partir de lacategoría del individuo y sin embargo el




hombre es un ser social por naturaleza. Laafirmación individual es vista como ejebásico de la vida, al que todo lo demás estásubordinado. Como consecuencia obligada,la competencia con los demás es la ley

fundamental de la vida social, económica ypolítica.

El modelo liberal potencia un modo de ser enel que los intereses individuales o de gruposcon intereses comunes, en generaleconómicos y/o políticos, son los queprevalecen sobre todo lo demás. El éxitosocial y profesional es concebido en función,casi exclusivamente, del mérito, del esfuerzopersonal o grupal, de la productividad y de laeficacia. Desde esta perspectiva, lamarginación y la pobreza se explicanbásicamente por la falta de esfuerzo, laincapacidad o la ignorancia. La sociedadcomo un todo no tiene responsabilidad en lacuestión.

La solidaridad contesta fuertemente estaperspectiva afirmando que el hombresolamente se hace persona en relación. Cadauno se descubre como persona, desarrollasus potencialidades en relación con losdemás, con la naturaleza, con uno mismo.

Igualmente, todos los seres humanos hemosnecesitado, necesitamos y necesitaremos de

los demás para vivir. El hombre nace comoun ser incapaz de sobrevivir si no esayudado por sus congéneres y al final de susdías, normalmente, se ve incapaz de cuidarsea sí mismo. Por todo ello, la solidaridad deunos con otros viene exigida por la mismanaturaleza humana.

Desde la perspectiva de la solidaridad, lapobreza y la marginación no son fenómenosresiduales o que se puedan explicar a nivelfundamentalmente individual, sonconsecuencia de la desigualdad propiciada

por un sistema donde la ley fundamental esla competencia.

Son consecuencia de unas relacionesestructurales que generan situaciones deinjusticia a nivel nacional e internacional.Donde hay pobres los hay porque hay ricos yla lucha contra la pobreza y la marginaciónconlleva necesariamente la desaparición delas desigualdades.(11)

Ante todo esto, la solidaridad cuestiona lavisión liberal del hombre e incide en la raízantropológica y cultural del sistema Político-social en el que vivimos.

Podemos atrevernos a decir que lasolidaridad es contraria a nuestro sistema deproducción. Coexisten dos culturas ennuestra sociedad: la cultura de lacompetitividad y la cultura de la solidaridad,y la dominante es la primera. Tenemos quetrabajar para que domine la segunda.(12)

Un modo de actuar La solidaridad es también un modo deactuar, de trabajar. La solidaridad comomodo de trabajar, como tarea comunitaria,como práctica de hacer cultura nos plantea

muchos desafíos. Allí donde estemos hayque saber tomar decisiones conjuntas, creardinámicas participativas de búsqueda encomún, crear un modo de actuar máscomunitario, tener una causa común a la quecada uno aporte desde sus propiasposibilidades. Todo este dinamismo de aunarfuerzas, de coordinar, de crear cauces decooperación, de trabajar en equipo es otradimensión de la solidaridad.

Un ejemplo de acción solidaria loencontramos en un artículo titulado«Economía de solidaridad y organizaciónpopular» publicado por el CEAAL (Consejode Educación de Adultos de América Latina).El autor, Luis Razeto, elabora un cuadrocomparativo de dos formas de acción yorganización popular. Una, la acciónreivindicativa tradicional, y otra, la acciónsolidaria alternativa.

El autor puntualiza:

«Los dos tipos de acción corresponden asituaciones y contextos distintos, peropresentes simultáneamente en nuestras

realidades nacionales

»El cuadro es una simplificación, pues en la realidad coexisten, con las dos señaladas,otras formas de acción y organización popular que habría que considerar en un estudio más completo [...].

»Las organizaciones económicas populares son expresión de un proceso que parte desde




la economía popular, cuyos integrantes tienden a organizarse para ser más eficientes en el logro de sus propios objetivos. Dicho proceso se encuentra con otro que tiene su origen en una cultura transformadora que

busca construir una economía alternativa y solidaria y que se constituye como una energía dinamizadora y organizadora de la economía popular. Esta acción (la acción solidaria alternativa) no puede imponerse a otros segmentos y categorías del mundo popular, que parten de situaciones y contextos que pueden ser muy distintos.»(13)

Al traer aquí este cuadro, no pretendemoshacer un análisis exhaustivo de las formasde acción popular, de sus consecuencias, desu viabilidad, etc., ni pretendemos tampococrear una disyuntiva y forzar una opción poruna u otra forma de acción.

Lo que pretendemos con este cuadro esaportar un elemento más para reflexionarsobre la solidaridad. Caer en la cuenta desus valores (la ayuda mutua, la participación,las acciones pequeñas, etc., etc.).




LA ACCIÓN REIVINDICATIVA TRADICIONAL LA ACCIÓN SOLIDARIA ALTERNATIVA

1. Se parte de la vivencia de necesidades que

deben ser enfrentadas colectiva yorganizadamente. Las necesidades que sonidentificadas y de las cuales se hace cargo laorganización son las necesidades básicas(alimentación, vivienda, trabajo, etc.), que sonasumidas como carencias: se tienennecesidades porque se carece de los medioseconómicos para satisfacerlas.

1. Se parte de la vivencia de necesidades que

deben ser enfrentadas colectiva yorganizadamente. Las necesidadesidentificadas y asumidas por la organizaciónson no sólo las necesidades básicas sinotambién otras necesidades humanas, como lasde participación, afecto, conocimiento,convivencia, cultura, etc. Predomina unconcepto de necesidades integrales, que sonasumidas no sólo como carencias sino tambiéncomo potencialidades que deben serdesarrolladas.

2. Las necesidades básicas insatisfechas

(carencias) son vividas y asumidas comoderechos económico-sociales que han sidoconculcados. Estos tienden a ser comprendidoscomo derechos que tienen las personas porigual y que la sociedad debe satisfacerindependientemente de los méritos y esfuerzosde las personas afectadas.

2. Las necesidades integrales y el desarrollo de

las propias capacidades o potencialidades sonasumidos como derechos humanos. Por éstosse entiende que debe respetarse el derecho delas personas a participar en la solución de losproblemas y, en cuanto asociados al deber detrabajar, esforzarse por la satisfacción de laspropias necesidades y aspiraciones.

3. Así entendidos los problemas sociales y losderechos, dan lugar a un conjunto dedemandas, que han de ser presentadas ante lasautoridades.

3. Así entendidos los problemas y los derechos,dan lugar a la búsqueda de los recursosnecesarios para satisfacerlos.

4. La toma de conciencia de las demandas dalugar a la elaboración de un conjunto dereivindicaciones concretas, que traducen esosderechos en el contexto de las situacionesreales. Se formulan «pliegos de peticiones» y«plataformas de lucha».

4. La búsqueda de los recursos da lugar a laformulación de proyectos, que anticipan lasacciones necesarias para enfrentar lasnecesidades. Los proyectos suelen serpresentados ante instancias de las que seesperan aportes de los recursos que faltan.

5. Tipo de acción: reivindicativa, frente a unacontra parte de la que se espera la solución delos problemas.

5. Acción directamente orientada a la soluciónde los problemas con el propio esfuerzo.

6. Tipo de organización: de masas,multitudinaria y en cierto modo anónima.

6. Tipo de organización: asociación de sujetos,pequeños grupos donde es importante que losintegrantes se conozcan personalmente.

7. Tipos de actividades: grandes movilizaciones,acciones brillantes, esporádicas, en momentosdecisivos.

7. Tipo de actividades: acciones pequeñas ycontinuadas, cotidianas, que van constituyendoen conjunto un proceso vital con sentido deconjunto.

8. Valores fundamentales para el éxito de laorganización: la unidad, la disciplina en laacción, la combatividad.

8. Valores fundamentales para el éxito: lacooperación y la ayuda mutua, la eficiencia, lalaboriosidad.




9. Tipo de conducción: centralizada,jerarquizada, carismática.

9. Tipo de conducción: participativa,descentralizada, técnica.

10. Modo de la transformación esperada: acciónsobre el sistema, a nivel macrosocial. Presión y

lucha por la conquista del poder, para iniciardesde el control de los grandes poderes latransformación hacia abajo, de las realidadesparticulares.

10. Modo de la transformación esperada: acciónsobre las realidades sobre las que se tiene

influencia actual. Ser alternativo en lo pequeñoy avanzar hacia la transformación de lo grande,en términos de «expansión de lomicroalternativo a lo macroestablecido».

11. Modos de coordinación entre lasorganizaciones de base: vertical, porfederación, confederación y centralización delas organizaciones. Delegación de poderes encúpulas dirigentes. Formación de «movimientossociales».

11. Modo de coordinación entre lasorganizaciones de base: horizontal, porcoordinación entre iguales, sin delegación depoder sino articulando las instancias superiorespor vínculos de información y no de poder.Formación de «redes sociales».

12. Agentes externos relevantes: los partidospolíticos.

12. Agentes externos importantes: lasinstituciones de apoyo, especialmente las ONG(organizaciones no gubernamentales).

13. Problema ideológico político relevante: larelación entre partidos políticos y movimientossociales.

13. Problema ideológico político: la relaciónentre las instituciones de apoyo, lasorganizaciones de base y las redes decoordinación.

14. La solución de los problemas y lasatisfacción de las necesidades se espera de unagente externo, especialmente del Estado.

14. La solución de los problemas y lasatisfacción de las necesidades se espera delautodesarrollo de los propios sujetosorganizados.

Por una sociedad más justa, humana y fraterna La solidaridad que queremos construirsupone cambios sociales. No sólotransformaciones superficiales, sino tambiénestructurales del orden internacional. Peroesta sociedad, a nivel internacional, nocambiará si no cambia de alguna forma algoen todos los países. No sólo tienen quecambiar unos, es necesario que lo hagantodos. Las estructuras más profundas de lasociedad tienen que transformarse.

Estas estructuras que nos parecen tandifíciles de cambiar las interiorizamos todos,todos las tenemos dentro de nosotros y dealguna forma las repetimos en nuestrasfamilias, nuestros colegios, en nuestra vidasocial, y siempre que modifiquemos algo deesto estamos colaborando en el cambio deestructuras.

Al hablar de cambio de estructuras no sediluyen las responsabilidades personales,

puesto que somos los hombres los quehemos creado, mantenemos y acrecentamosestas estructuras injustas, unas vecesmediante nuestras decisiones y otras vecesmediante nuestra pasividad. Por esoMonseñor Oscar Romero decía:

«¡Qué fácil es denunciar la injusticia estructural, la violencia institucional izada, el pecado social! Y es cierto todo eso, pero ¿dónde están las fuentes del pecado social? En el corazón de cada hombre. La sociedad actual es como una especie de sociedad anónima en que nadie se quiere echar la

culpa y todos somos responsables. »(14)

También Luis González Carvajal nos habla delas estructuras de pecado:

«Aun cuando las estructuras de pecado proceden, en efecto, de una acumulación de pecados personales, una vez que las hemos establecido surge algo cualitativamente distinto de esos pecados personales que les dieron origen. Las estructuras de pecado se




levantan frente a nosotros como un poder extraño que nos domina y produce efectos no queridos. Estoy seguro, por ejemplo, de que son muy raros los monstruos humanos al estilo de aquellos personajes del marqués de

Sade que disfrutan viendo morir de hambre a los hombres del Tercer Mundo. Sin embargo,las estructuras de pecado que hemos establecido hacen su trabajo de forma automática.»

Y nos pone un ejemplo:

«No es la voluntad del maquinista quien decide a dónde irá el tren, sino el trazado de las vías y la posición de las agujas. Por más que yo -maquinista- quiera llevar el tren al reino de la justicia, si el trazado de las vías tiene otra dirección, o cambio de planes o descarrilo. Así pues, si queremos encaminarnos de verdad hacia el reino de la

justicia es necesario emprender la costosa tarea de modificar el trazado de las vías. 0, ya sin metáforas, transformar las estructuras de pecado en estructuras de solidaridad.»(15)

Solidaridad y cambio social

Tres modelos de interpretación del cambio social Hasta ahora hemos intentado profundizar en

el significado de la solidaridad. Entendiendocomo uno de los fines de la solidaridad latransformación del mundo, a continuaciónvamos a profundizar en lo que entendemospor transformación social, por cambio social.¿Qué es el cambio social? ¿Cómo se puedetransformar la sociedad? ¿Hay manerasdistintas de interpretar el cambio social?

Para ayudarnos a indagar en este tema nosparece interesante citar tres modelosbásicos de interpretación del cambio social,sacados de un libro de los autores Holland yHenriot.(16)

Es importante hacer una observación previa.Toda esquematización es un modo deayudarnos a pensar, pero nunca da cuentade la realidad, porque en ella los esquemasno existen en estado puro. La realidad esmuchas veces ambigua, contradictoria, perosiempre hay una postura dominante, unapostura más fuerte. Vamos a intentar veraquello que en estos tres esquemas se

refiere a la postura dominante. Intentaremospresentar los esquemas en estado puro,conscientes de que en la realidad no existenasí, pues siempre hay algo de mezcla ycontradicción.

Según estos autores hay tres modos básicosde interpretar el cambio social: el modotradicional, el liberal y el radical.

Según sea el modelo dominante se entiendede manera distinta la percepción del tiempo,la percepción del espacio, el principioorientador de base, las imágenes implícitas,la percepción del conflicto, las ideas-fuerza ylas formas de solidaridad.

MODELO TRADICIONAL

En este modelo, el tiempo se percibe comocíclico, en el fondo nada cambia. Estamosvolviendo de nuevo a donde estábamos. Elmundo, el tiempo, es más o menos cíclico,parece que cambia pero no. Ya los griegos ylos romanos pensaban así. A la hora de laverdad nada cambia en profundidad, todasesas cosas que parece que cambian muchono se alteran en su raíz. El mundo terminasiendo siempre el mismo.

El espacio es concebido como un espacioorgánico, es decir, cada uno tiene su lugar,cada uno tiene su sitio en la sociedad.Muchas veces nuestras grandes ciudadesparece que están de acuerdo con estapercepción: unos viven aquí, otros viven allí,todo está aparentemente preestablecido,cada uno en su lugar, que no se le ocurra anadie mudarse.

¿Cómo sería el principio orientador? Elprincipio orientador de este modelo esautoritario o jerárquico. La sociedad escontrolada desde el gobierno y la base tienepoca participación. Una pequeña minoríagobierna a la gran mayoría y determina cómo

debe funcionar la sociedad y cómo se debemantener el orden.

La imagen implícita sería la imagen delcuerpo humano. En el tiempo se nace, secrece, se enferma y se recupera la salud. Enel espacio las distintas partes estánintegradas: todas las funciones internas y lasoperaciones externas están controladas porla cabeza. Este orden es natural, es así, lascosas son así. Por ello, si todo funciona bien




no hay problema. Si hay algún conflicto, esteconflicto es una desviación que normalmentese soluciona por la represión o intentandointegrarlo en el orden establecido.

¿Cuáles serían las ideas-fuerza? Una sería latradición cerrada. Una tradición dinámica esun valor positivo, pero si es estática («lascosas son así, por lo tanto no hay quecambiar nada, nada puede cambiar»)estamos ante una tradición cerrada. Losvalores máximos son: el orden, la armonía,preservar, reprimir, mantener.

La solidaridad es, en este modelo, sobretodo asistencia. Ante todo, se desarrollancampañas humanitarias, se pone el énfasisen la ayuda, en dar a los necesitados,nosotros damos a ellos, ayudamos,mejoramos...

En estado puro, este modelo no existe a noser en situaciones extremas. Pero puedeexistir con algunas concesiones hechas aotras visiones.

En este modelo, en el sentido más fuerte delos términos, el cambio social no existe, essiempre superficial. A la hora de la verdadnada cambia, o cualquier intento detransformaciones visto como un desorden.

MODELO LIBERALLa segunda perspectiva de interpretación delcambio social es el modelo liberal, que estainspirado en la ideología del mismo nombre.En él la percepción del tiempo es evolutiva.La ideología del progreso está presente,afirma que hay un progreso continuo eindefinido.

El espacio se concibe como un espaciopluralista. En una sociedad democráticamoderna hay distintos grupos, distintasideologías y un pluralismo que es inherente.

La sociedad es, por naturaleza, pluralista.

¿Qué pasa en este modelo con el principioorientador? Se puede aplicar la palabrainglesa managerial («empresarial»). Esnecesario administrar esta sociedad paraque se mantenga el equilibrio entre lasdistintas fuerzas. Se tiene que manejar lasociedad de tal manera que las tensiones nocrezcan demasiado. Hay que promover una

gestión racional de la sociedad y sabernegociar racionalmente con las distintasfuerzas que la integran.

La imagen es de tipo mecanicista. La

sociedad es como una máquina que tienedistintas piezas que es preciso mantenerbien articuladas y con sus funcionespreestablecidas, pues un desorden muyfuerte puede afectar a su funcionamiento. Sedebe conservar el equilibrio y la adecuadarelación entre las distintas partes. Por lotanto el conflicto, cuando existe, seinterpreta siempre como un fenómenosuperficial. En nuestras sociedadesdemocráticas sabemos que muchas vecesexiste, pero nunca afecta a la estructurasocial. Hay que resolverlo por vías denegociación, que cada una de las partes abrala mano en algo, pero la estructura, laorganización básica de la sociedad nocambia.

El Estado es el responsable de laadministración de la sociedad y de algunaforma intenta equilibrar las diferencias y elpluralismo social. Lo importante aquí es lagestión, la función de los especialistas y delos técnicos. Se habla de reformas: mejorarla atención sanitaria, el sistema educativo...,se desea mejorar pero siempre manteniendolas estructuras de base, resolviendo los

conflictos por vías de conciliación. Losvalores o las ideas-fuerza de este modeloson la gestión especializada, la conciliación,reformar, mejorar...

En cuanto a la forma de solidaridad se ponemucho énfasis en el desarrollo, que es unapalabra que admite muchas lecturas y escontemplada casi siempre desde el punto devista económico, del desarrollo de lasinfraestructuras materiales. Se privilegia loque se llama promoción. De alguna maneraparece que existe un modelo de desarrollo

único para todo el mundo: unos ya estándesarrollados y otros todavía no, pero todostienen que llegar al mismo modelo. Latendencia, más o menos consciente oexplícita, es poner el énfasis en un modeloconcreto de desarrollo al que todos debenllegar.

En nombre del desarrollo se han producidomuchos fenómenos que a la larga no han




ayudado a crear condiciones de vida máshumanas y más adecuadas.

En este modelo se pone el énfasis en lapromoción y por lo tanto en categorías

como: integrar, orientar, elevar...MODELO RADICALEsta tercera interpretación del cambio socialapunta a las raíces. Afirma que el tiemposocial es transformador: ocurrentransformaciones esenciales en el corazónde las estructuras sociales. La historia pasapor cambios de paradigmas y surgensituaciones fundamentalmente nuevas.

No se entiende el tiempo ni como cíclico, nicomo progreso continuo. Hay

transformaciones en que una situación surgede otra, con la cual mantiene una relacióndialéctica. La nueva realidad puede nacermuchas veces a través de un proceso deconflicto creativo.

El mundo pasa por cambios esenciales. Enellos hay factores que son racionales yprevisibles, pero hay otros que se escapande la racionalidad técnica, es necesario otrotipo de sensibilidad para percibirlos.

El espacio social es interdependiente y larelación entre las distintas partes esdialéctica y creativa. Todas las partes de lasociedad están interrelacionadas y unadecisión que afecta a una de ellas repercuteen el conjunto.

El principio orientador es participativo. Siqueremos construir un mundo distinto esnecesario que todos tengan parte, lostécnicos y la gente sencilla, incluso la que notiene ninguna educación formal. Todostienen que decir su palabra, tienen que seroídos, tienen que expresar sus inquietudes.

El bien común es el resultado de laparticipación y la colaboración de todas laspersonas afectadas. Se pone el énfasis en labúsqueda colectiva. La sociedad seconstruye en el diálogo y, por lo tanto,supone una dimensión artística que tieneque ver con los mitos, los sueños y lasdistintas visiones de sus miembros.

En la sociedad también entran en juegodinamismos que no son pura racionalidad,de sensibilidad, de creatividad. De algunaforma hay que construir algo nuevo en estemundo, que no es sólo consecuencia lógica

de lo que hemos ido creando hasta hoy. Hayque recrear, reinventar el tejido social.Estamos delante de la tarea de recrear elmundo. Todos somos responsables de lagestión, que no es sólo de los técnicos o delos gobernantes o de los ministros; en lagestión es muy importante la experienciacomunitaria, la cooperación entre todos, lasbúsquedas alternativas. Pensar que esposible crear alternativas distintas para estemundo desde lo más pequeño a lo másamplio de la vida social. En este sentido hayque cambiar las estructuras.

Es necesario entender la palabra estructuracomo algo que penetra toda la realidad, nosólo las macroestructuras económicas,políticas y sociales, sino también lasestructuras mentales, las estructuras en lospequeños grupos, las estructuras en todaslas mediaciones que existen en la sociedad.

En este modelo las ideas-fuerza son:comunidad, participación, creatividad,alternativas, transformación de lasestructuras.

En cuanto a la forma de solidaridad, lofundamental es que hay que transformar,crear condiciones más humanas de vida;Pero estas condiciones las tienen queformular las personas que estándirectamente implicadas, y que pueden serdistintas de las de otras culturas o de otrospueblos, pero deben responder acondiciones adecuadas de salud, educación,vivienda, etc. y tienen que ser creadascolectivamente.

Las formas concretas de vivir no son

uniformes. Hay que dejar que los distintospueblos y culturas sean capaces de crearsus propios modelos de vida.

En esta perspectiva, la transformación pasapor la organización, la cogestión, losprocesos comunitarios, las alternativaspropias, pasa por respetar, acompañar,compartir, apoyar.




Utopía y solidaridad

Llegados a este punto nos podemospreguntar si la solidaridad es posible en elmundo de hoy. Si la transformación socialque queremos alcanzar es una utopía.

Estamos acostumbrados a pensar que lautopía es algo no real, una persona utópicaes alguien que vive en las nubes, pero lapalabra utopía significa un proyecto defuturo, algo que nos mueve hacia algo quetodavía no lo vemos realizado, pero que yatiene algunos gérmenes en la realidad. Lautopía normalmente nos remite al futuro, nosremite al deseo de caminar, de avanzar, deconstruir algo distinto, nos hace de algunamanera inconformistas con la realidadactual.

Nos parece muy oportuno recoger un poemade Eduardo Galeano sobre la utopía(«Ventana sobre la utopía»)(17):

«Ella está en el horizonte, -dice FernandoBirri-. Me acerco dos pasos, ella se aleja dospasos. Camino diez pasos y el horizontequeda diez pasos más allá. Por mucho queyo camine, nunca la alcanzaré. ¿Para quésirve la utopía? Para eso sirve: paracaminar.»

El actuar, el ser, el pensar de forma solidarianos hace avanzar hacia el objetivo decambiar este mundo.

Queremos finalizar esta parte con un cuentosobre la solidaridad.

«-Dime, ¿cuánto pesa un copo de nieve? -preguntó un colibrí a una paloma.

»-Nada -fue la respuesta.

»-SI es así, he de contarte una historia -dijo

el colibrí.

»-Me posé en la rama de un pino, cerca de sutronco. Empezaba a nevar, no era la nieve deuna fuerte tempestad, era como un sueño sinninguna herida ni violencia. Como no teníanada que hacer empecé a contar los coposmientras caían sobre las ramas de mi tronco.El número exacto fue de 3.741.952.




MODELOS DE INTERPRETACIÓN DEL CAMBIO SOCIALHolland Henriot (1990)

TRADICIONAL LIBERAL RADICALPERCEPCIÓN DEL

TIEMPO

Cíclico Evolutivo Transformador

PERCEPCI N DELESPACIO

Orgánico Pluralista Interdependiente ydialéctico

PRINCIPIOORIENTADOR

Autoritario (orden) Empresarial (equilibrio) Participativo(comunidad)

IMAGENESIMPLÍCITAS

Biológico (cuerpohumano)

Mecanicista (máquina) Artístico (obra de arte)

PERCEPCI N DELCONFLICTO

Desviación Superficial Creativo

IDEAS-FUERZA Tradición cerradaOrdenArmoníaPreservarReprimirMantener

Estado ProvidenciaGestión función de los

técnicosReformasMejorarConciliación

Recreación Todos

responsables de lagestión

ComunidadCooperación Alternativas Transformación de

estructurasFORMAS DESOLIDARIDAD

AsistenciaCampañashumanitariasDarAyudarMejorar

DesarrolloPromoción IntegrarOrientarElevar

TransformaciónOrganización Autogestión Procesos

comunitarios ycolectivos

Alternativaspropias

Respetar AcompañarCompartir Apoyar

Cuando cayó sobre la rama el siguiente copo (sin peso, como tú dices) la rama se rompió.

»Dicho esto el colibrí levantó el vuelo.

»Quizá tan sólo sea necesaria la colaboración de una persona más para que la solidaridad se abracamino en el mundo.»(18) (Kurt Kauter)

1. Cipriani, Mons. Juan Luis, La paz fruto de la solidaridad, (ver Docu MU 24-110).

2. González Carvajal, Luis, Con los pobres contra la pobreza, Ediciones Paulinas, Madrid, 1992.3. García, Juan Carmelo, «¿Es posible la solidaridad?», en Desarrollo y Solidaridad,Documentación Social, 89, Cáritas, Madrid, 1992.4. Terencio, «El verdugo de sí mismo», Comedias, Iberia, Barcelona, 1953,5. Guevara, E., Obra revolucionaria, Era, México, 1974.6. Boletín Extraordinario de Manos Unidas, Madrid, 1992.7. Montero, Rosa, «Nuestros», El País, 20 de diciembre de 1994.8. Castellano, Koro, y Pérez, Gervasio, «Voluntarios de la bondad», El País Semanal, 8 deenero de 1995.




9. Moxon, Don, «Conceptos, enfoques e historia de la educación para el desarrollo», 1Congreso de Educación para el Desarrollo, Hegoa, Vitoria, 1990.10. Basado en la conferencia «La solidaridad: utopía y profecía» impartida por Vera M` Candau(profesora de la Universidad Católica de Río de Janeiro y responsable de los ProyectosSociales de la Institución Teresiana), Asamblea de Delegadas de Manos Unidas, Madrid, mayo

1991.11. Alonso Torrens, Francisco Javier, «La pobreza acumulada y la marginación y/o "exclusiónsocial"», en La pobreza en España, hoy, Documentación Social, 96, Cáritas, Madrid, 1994.12. Conferencia «La cultura de la solidaridad» impartida por Luis González Carvajal, Cursos deVerano de la UCM, El Escorial, agosto 1994.13. Osorio, Jorge, y Weinstein, Luis, La fuerza del arco iris. Movimientos sociales, derechoshumanos y nuevos paradigmas culturales, CEAAL (Consejo de Educación de Adultos deAmérica Latina), Santiago de Chile.14. Romero, Oscar Arnulfo, ¡Cese la represión!, IEPALA y Ed. Popular, Madrid, 1980.15. González Carvajal, Luis, El Tercer Mundo: desafío a la fe, Ed. CONFER, Madrid.16. Holland y Henriot, Social Analysis: Linking Faith and justice, Nueva York, Orbis Book, 83.Libro norteamericano producido por el grupo Mary Knoll, que trabaja en numerosos proyectos

de desarrollo y tiene la ventaja de sintetizar muchas teorías sociales en tres grandes esquemasbásicos.17. Galeano, Eduardo, Las palabras andantes.18. Fisas, Vicen, «De la caridad a la justicia», Caridad, ayuda a conciencia, Revista Integral,178, Barcelona, octubre 1994.

Tomado de:Ana de Felipe y Lilo Rodríguez: Guía de la SolidaridadMadrid, 1995, Ediciones Temas de Hoy





5. EL LIDERAZGO EMPRESARIA. LO LEGAL, LO MORAL YLO POLÍTICO





VALORES Y LIDERAZGO EMPRESARIAL

Jorge Yarce

Alejandro Llano, en su libro "La NuevaSensibilidad", explica cómo se han superadotanto el Taylorismo y el Neotaylorismo (teoríade la gestión científico-técnica de la empresay de su funcionamiento como un granmecanismo y la distinción druckeriana entreeficiencia (procesos) y eficacia (resultados)empresariales, así como su propuesta de ladirección por objetivos.

Aquellos enfoques presentaban un déficit enel tratamiento de las finalidades de la

empresa, en la integración del trabajooperativo en objetivos que no son bienconocidos, y en la forma rígida de concebir ladirección centralizada. El paso siguiente fueconcebir la flexibilidad de adaptación de laempresa a las condiciones del mercado,mediante la fijación de políticasempresariales, una mayor diversificación, laformulación de estrategias internas yexternas y, sobre todo, la participación eintegración dentro de la empresa.

Esto último se consigue -según Llano- a

partir de 1968 con el giro hacia el"profesionalismo en la dirección deempresas". Kenneth Andrews -autorprincipal de esa nueva orientación- consideraque esas nuevas dimensiones de la empresason incluso más importantes que losobjetivos económicos inmediatos.

El progreso en las ciencias de la empresacorre parejo con la necesidad de trascenderlos aspectos económicos cuantitativos, yatender más el llamado "factor humano" y aobjetivos económicos integrados en sus

finalidades humanas y sociales. Se trata deque la empresa tenga un mayor "arraigo vitalen la sociedad" y a la vez, delreconocimiento, en idea de Daniel Bell citadapor Llano, de que el origen del desarrolloeconómico y la vitalidad empresarial no estanto el capital como el acervo deconocimientos.

Valores dominantes y ascendentes

Llano propone un esquema muy sugestivode comprensión de los valores dominantes yde los valores emergentes o ascendentes en laempresa hoy, de acuerdo con las nuevassensibilidades que se abren paso:

1) La finalidad de la empresa, a la vista de losvalores dominantes, es el beneficioeconómico, y a la luz de los ascendentes, elservicio a la sociedad.

2) La tendencia humana dominante en elempresario es el deseo de adquirir y poseer,pero se abre paso la tendencia (valorascendente) de compartir, aportar y crear.

3) La estrategia imperante en la consecuciónde resultados cuantificables, pero asciende oemerge cada vez más la visión cualitativa,que se integra en el concepto "cultura de laempresa".

4) Predomina la actividad más centrada en

los resultados que en los principios, pero seobserva el ascenso de la apertura a los"escenarios" en los que opera la empresa yla previsión de efectos secundarios sobrepersonas o instituciones, en principio almargen de la empresa, a las que se afecta.

5) En cuanto al desarrollo de la personadentro de la organización, el rango en ella esun valor dominante, frente al cual emerge laidea de inclusión o pertenencia a la empresa.

6) El primer impulso espontáneo del

empresario es la satisfacción que producenlos logros, y que lleva al consumismomientras que el valor emergente es el de lacapacidad de comprensión y de autodominio(producción con calidad real y consumoselectivo y autocontrolado).

Para el autor antes citado, en la perspectivahumanista de la "nueva sensibilidad, lasfinalidades de la empresa se resumen así:





a) proporcionar un servicio a la comunidadsocial:

b) generar un suficiente valor económicoañadido (beneficio):

c) proporcionar a sus miembros satisfacciónpersonal y perfeccionamiento humano:

d) Lograr una capacidad de autocontinuidado permanencia.

Claro aparece que desde los valoresemergentes, se enfatizan las finalidades a) yc); y desde los valores dominantes, se insisteen que los fines esenciales son el b) y el d)."

Predominio de la finalidad social

El cambio de enfoque en la finalidad de laempresa facilita que el empresario esté encapacidad de trascender no sólo respecto ensu personal labor de directivo sino respectoal logro de los objetivos -institucionales ypersonales- del resto de miembros de suempresa. A pesar de las influencias nocivasdel individualismo y del capitalismoeconómico, los empresarios comprendencada vez mejor que su tarea tiene unafinalidad en la que el beneficio se da en lamedida en que se consiguen los objetivos

sociales que lo condicionan.Lo anterior es mucho más acorde con lo queel trabajo mismo, significa para todo hombre:"Un ejercicio consciente, serio yexteriorizado objetivamente, de lascapacidades espirituales y corporales delhombre para la realización de aquellosvalores con los que el hombre cumple susfines y con los que presta un servicio a lasociedad" (Hoeffner).

La trascendencia del trabajo tiene que vercon la coherencia en el hombre, la unidadvital entre lo que es directamente trabajo yaquello que no es trabajo en sentido estricto,o sea, los valores humanos, sociales,culturales, morales, políticos, cívicos,religiosos, etc.

Trabajar, directiva u operativamente, eshacer posible la convivencia, sin la cual lasociedad no logra sus fines, ni la persona lossuyos. El empresario -y quienes integran la

empresa- está llamado, en esta sociedad dehoy, a trascender el capitalismo, elmaterialismo, el hedonismo, elindividualismo, en la medida en que se abre alos bienes esenciales al hombre: voluntad,

inteligencia, libertad, amor y fe.La paradoja de los bienes esenciales delhombre es que se suelen perder primero enlo personal de forma indolora -casi sin darsecuenta- y luego los pierden los grupos, lasempresas, las instituciones y hasta lasociedad misma, o se sustituyen porantivalores.

Un directivo empresarial puede ser unexcelente administrador de los procesostemporales de la producción y de lasproyecciones financieras o del controlpresupuestal, pero, al mismo tiempo, serincapaz de ordenar su trabajo diario, su vidadiaria, que se ve arrastrada por un tráfagoque se convierte en vértigo incesante, quesuele conducirle a una deformación delauténtico trabajo que es el activismo:moverse mucho, hacer muchas cosas, perocon desorden y ligereza, con falta deintensidad y concentración, en síntesis, sinavanzar de verdad en los objetivospersonales e institucionales

Trabajo que enriquezca interiormenteSi hay tiempo sólo para eso, el éxito aparentepuede tornarse en una falta de equilibriointerior, lo cual equivaldría a ponerse joyassobre la ropa interior. A veces a costatambién de ese otro gran ámbito detrascendencia para quien trabaja en unaempresa, que es su vida familiar, en la querecupera fuerzas y toma impulso pararenovarse en el trabajo profesional de cadadía.

Si el trabajo no enriquece espiritualmente a

la persona, se reduce a activismo, hacer sinprogresar para adentro, sin "ese progresohacia sí mismo" de que se hablaba en lacultura griega al referirse a la experiencia y elconocimiento. Podría resumirsegráficamente así: un quehacer que no nos hace mejores, no nos hará mejorar lo que hacemos.

"El trabajo creador resulta de un equilibriodinámico donde se combinan libertad y





necesidad, riesgo y responsabilidad,esfuerzo y satisfacción" (Donati). Puedeocurrir que tengamos todo el respaldoacadémico, todos los títulos y la experienciade sobra para emprender la labor de

dirección o de ejecución de una tarea, perohay un título que lo confiere la vida vividacuando no sólo sabemos afrontar las cosasque van mal, sino hacer que las cosas vayanbien, material y moralmente.

Economía y valores del espíritu

Dirigir o trabajar en una empresa es aceptarun compromiso moral que va más allá de unatarea gerencial, técnica o administrativa.Surge un compromiso de dar lo mejor de simismo, de prepararse adecuadamente para

asumir los nuevos retos del conocimiento yla especialización, así como los que secontraen con todos los demás miembros dela empresa, con su entorno -muchas vecesmuy complejo- y con la comunidad concretaa la que sirve la empresa y, másampliamente, con la sociedad entera.

En la sociedad lo más sobresaliente de sucomplejidad es la crisis de valores moralesque padece y que sólo tiene remedio desdeel cultivo de los valores por medio del trabajoprofesional responsable, a través de ladirección de las empresas atendiendoprimero que todo a su responsabilidad socialmoral y a que los individuos se realicencomo personas, para que, a su vez, puedanayudar a que se realicen los miembros de sufamilia.

Y, si por un momento nos apartamos de laempresa y si miramos a la familia,comprobamos que sufre crisis muy diversasen alto grado, que afectan el desempeñolaboral de las personas: falta de integración,de unidad, de comunicación, de ideales devida, de logro de sus objetivos. La causa es,

muchas veces, la falta de coherencia, laseparación excluyente o afectante de losámbitos del trabajo profesional y de la vidafamiliar.

Para cerrar esta corta referencia a la familiacitemos unas palabras de una figura bienconocida en el ámbito de la economía y laempresas, George Wilder: "No se puedeseparar la vida económica de la vida familiary espiritual; forman una unidad y si no

somos capaces de comprender que esaunidad se deriva, sobre todo, del cúmulo devalores espirituales, entonces no habríamosentendido nada acerca de la economía niacerca del futuro de las tecnologías

informáticas".De modo que hablar de valores en laempresa, de recuperación plena del sentidoético de la tarea empresarial, cualquiera quesea la específica responsabilidad dentro deella, es algo ligado más estrechamente de loque parece a los valores familiares, puestoque así como se considera hoy en día losprocesos de cambio no se pueden hacer sinlas personas y lo que ellas saben hacer,porque ellas son un "recurso natural" porexcelencia, en la familia pasa lo mismo: "Heaquí la esencia del cambio -sostiene Gilder-:nuestros hijos son nuestros recursosnaturales preciosos, y esto es aplicable almundo en su conjunto".

Oportunidad y urgencia de liderazgo

Soy un convencido del enorme potencialespiritual de los empresas. Me atrevería adecir que hay una clara infrautilización deltalento: directivo y operativo. Hayabundancia de personas preparadasprofesionalmente para hacer cambios degran alcance, pero se quedan sin utilizar porfalta de visión de quienes gerencian o dirigeno por repliegue de los profesionales a unatarea rutinaria, tal vez producido por el logrode cierto nivel satisfactorio de tipo salarial oprestacional.

Hay que pensar mucho más allá de laspropias narices. Tener olfato para detectarnuevos horizontes en los que emplear lascualidades que se tienen, y presteza paraponerse al día, capacitarse más para poderaspirar a mejores posiciones y llevar lasempresas más lejos. Es el caso, por ejemplo,

de las grandes empresas estatales ante laapertura y la privatización. Si han hecho lascosas bien, si antes no había competencia,ahora que la hay y que hay que ser altamentecompetitivos, es la hora de demostrar losvalores de los profesionales con los que secuenta, en lugar de gastarse en estérileslamentaciones sobre el pasado.

"El problema de las civilización tecnológica,no es tanto que la máquina pueda sustituir al





hombre, como que pueda obligar al hombre acomportarse como una máquina" (JuanPablo II, Laborem exercens). Este peligroacecha no sólo al obrero sino al empleado, alprofesional, al ejecutivo o al directivo de la

empresa, cuando les resulta difícil hablar dealgo no cuantificable o en términos debeneficio económico.

Hay que pensar en algo más que en el dineroo en las prestaciones sociales o en lanegociación de los pliegos salariales. Sobretodo, vencer la tentación dominante en elmedio de que hay que hacer dinero a todacosta y por el camino más fácil. El hombre noes máquina de hacer dinero, porque esto eslo que ya tenemos experimentado con elcapitalismo individualista que lleva a que enla empresa predomine la actuacióntenocrática de sus integrantes, dejando a enun plano secundario los valores de humanos,morales, espirituales y la trascendenciapersonal y social del trabajo.

La empresa está llamada a generar confianzay seguridad, a dar ejemplo de moralidad ycivismo, a tratar los bienes económicoscomo medios en orden a la consecución delbien común de la sociedad y de la felicidadde las personas, con la mira puesta muchomás en el servicio que en el beneficio.

Aristóteles, que no fue precisamente unvisionario de la filosofía del trabajo, dejóescrito a su hijo en la Ética a Nicómaco: "Lavida de los negocios es algo violento, y en loque es evidente que la riqueza no es el finque buscamos porque es útil en cuanto seordena a otro bien". Desde el ángulo de laeconomía, Gilder afirma que "lo esencial parala generación de riqueza, es el cultivo de losvalores espirituales de los que deriva todariqueza".

Todos debemos ser "factores" de cambio

Se puede tener una visión planetaria delmundo y, a la vez, estrecha del propiotrabajo, cuando se colma sólo con los logrospersonales o con el éxito que representa elaplauso al concluir una etapa determinada dela vida dentro de la empresa, o al finalcuando sobreviene el retiro definitivo.

Para una sociedad moralmente en crisis,sería muy poca cosa contentarse con l

trapajo individual bien hecho, porque eso nobasta. Somos parte viva de un entramado defines y metas que es la empresa y suinserción en le mundo social. El mundo y lasociedad se plantean cambios enormes y

rápidos ante los cuales no podemospermanecer pasivos o adoptar una actitud"intelectual" o fría en el sentido de que "yoya di lo que pude", "eso no es conmigo", "yohago las cosas bien". Si no somosprotagonistas de los cambios, éstos nossepultarán, se harán sin nosotros.

“El trabajo tiene como característica propiaque, antes que nada, une a los hombres, y enesto consiste su fuerza social: la fuerza deconstruir una comunidad" (Juan Pablo II,Laboree Execres). Una empresa con muchoshombres con mucha experiencia, tiene elcapital más grande que se pueda imaginar.Pero, lógicamente, si se ha de contar conellos para los procesos de cambio, debenoptimar su calidad como profesionales,como hombres, como ciudadanos. Es eldesafío de la calidad convertido en labúsqueda de la calidad total personal.

La empresa vista desde la sociedad

Quien no saca la cabeza de la empresa, paramirarla desde la sociedad, no podrá saber sila empresa está a la altura y medida de esasociedad. Y no será capaz de dartrascendencia a su labor directiva y llevara ala empresa es un sistema de cooperaciónsocial. Mirar la empresa desde la sociedad noes tarea sólo defensiva, para ver si se le dejatrabajar o no, o si se obstaculizan su libertady su iniciativa. Es también verla como unremedio contra los abusos y como "unnúcleo positivo expansionable... En vez deun sujeto cortapisas, la empresa si secomprende su idea, es corrector que pone ensu sitio a las otras instancias (sociales) y lesobliga a la seriedad" (Polo).

Las empresas marchan bien, cuandodirectivos y empleados están atentos a sueficiencia y eficacia, abiertos a lainnovación, saben lo que quieren, organizane impulsan, y buscan resultados también enépoca de crisis; saben administrar la escasezde recursos. Como la vida es luz y sombra, aveces se dejan llevar por eso que eldramaturgo presidente de Checoslovaquiarecuerda con validez universal: "El poder





enemigo de hoy son nuestros defectos:indiferencia ante el bien común, vanidad,ambición personal, egoísmo y rivalidad".

Responsabilidad moral y social.

La sociedad tiene un grave problema moral.Dentro de ella, la empresa está hondamentemarcada por el capitalismo que "es. de algúnmodo fundamental, un sistema moralmentedeficiente (Gilder). Pero esa deficiencia secorrige desplegando la iniciativa empresarial,lo cual se realiza si hay libertad moral. Losempresarios pueden producir un cambioindividual, corporativa y gremialmente sitienen presente que, pase lo que pase,"actuar ante las causas tiene mucho mássentido que reaccionar simplemente ante las

consecuencias" (Vaclav Hável).La trascendencia del trabajo en la empresaestá directamente relacionada con suresponsabilidad social. Friedman dice que laempresa "tiene una y sólo unaresponsabilidad social: utilizar sus recursosy participar en actividades pensadas paraincrementar sus beneficios siempre quepermanezca dentro de las reglas del juego; olo que es lo mismo, participar encompetencia abierta y libre, sin engaño ofraude". Esta tesis, dominante en la visióncapitalista de la empresa, que plantea comofactor supremo las leyes del mercado, esmuy discutible. Entre quienes la rechazanestá David Naughton quien sostiene que "laempresa no es simplemente una institucióneconómica que tiene una responsabilidadprimaria en la sociedad en conjunto y unaresponsabilidad secundaria con losaccionistas y empleados".

Primero el servicio que el beneficio

Desde otra actitud, Carlos Llano, del IPADEde México afirma que "la habilidad directivano consiste en maximizar el valor económicominimizando el servicio social, sino enmaximizar ambos en una acción en síntesis".Por el lado europeo, Welbergen (citado comolos anteriores por Tomás Melendo en su libro"Claves del trabajo empresarial") afirma que"Una política empresarial que no tiene enconsideración las necesidades sociales de lacomunidad y enfoca la actividad sólo bajo

objetivos económicos, está condenada alfracaso".

Lo positivo que hacen las empresas puedeempañarse cuando subsisten visiones

estrechas y egoístas, individualistas ycómodas muchas veces, de contraponer losintereses de la empresa con los del país. Nodejemos que ocurra con la sociedad lo queRoszak expresada hace unos años: "Vivimosla terrible paradoja de una sociedad dondetodo se empeora a medida que mejora".

El enorme potencial espiritual de losprofesionales y directivos de la empresadebe convertirse en un "poder configuradorde la empresa respecto de su entorno"(Melendo). Sin duda alguna la empresa yquienes la orientan, pueden contribuirdecisivamente al cambio de la sociedadentera. Y mientras más importante sea laempresa que se dirige, mayor es laresponsabilidad proporcional de contribuir ala construcción social. "No sólo "el quepuede, debe", sino "el que más puede, másdebe".

De la capacidad de todos para responder a lacrisis social y moral que se palpa en lasociedad actual, dependen las posibilidadesde que ella brinde a sus miembros unaconvivencia en paz y justa, una calidad de

vida material, cultural y espiritual, y unaestabilidad social más perdurable.

Se necesitan hombres en todos los nivelesde las empresas que desoigan el consejo deFouché, el funesto jefe de la policía secreta,cuando le preguntaban cómo había hechopara sobrevivir al Terror y a Napoleón yrespondía: "yo soy un humilde servidor delos acontecimientos". Y que oigan, mejor aChesterton, quien decía que "loco no esquien ha perdido la razón, sino aquel a quiensólo le queda la razón". Ejercitarla con

audacia y con prontitud, con concienciamoral y con generosidad, es un imperativode la hora actual y una condiciónindispensable para afrontar exitosamente losprocesos de cambio de la empresa.





CASOS DE ETICA EMPRESARIAL

MEDAGRI LTDA.

El Abogado Luis Pérez tiene a su cargo elmanejo de los contratos de arrendamiento delocales a distribuidores de productos de laEmpresa Medagri Ltda. Uno de los clientesincumple los términos y debe adelantárseleun juicio de lanzamiento. El Abogado Pérezconoce al dueño de la firma afectada, a quienle informa sobre el poder de Medagri paralanzarlo.

El distribuidor plantea a Pérez, quien loconoce como excelente cliente, demorarhasta último momento el proceso delanzamiento, dentro de los términos legales,a cambio de un pago mensual a él.

SEGUROS LANZA

Manuel Salazar es representante de la firmaWaterPaper, productora de partes paraequipos de impresión, y muy amigo deMiguel Gómez, corredor de seguros de lafirma Segmal. Este tiene a su cargo losseguros de la compañía Lanza, de la cual harecibido una reclamación por 500 millones depesos, por el daño de una máquina desecado marca Waterpaper. El Gerente deSeguros de Lanza, con poder para realizar lareclamación es Luis Giraldo, común amigode Salazar y Gómez.

Los tres convienen gestionar la reclamaciónpor 600 millones. Al fin y al cabo Giraldopuede manejar toda la información de laCompañía Lanza; Gómez se encarga de lasinspecciones y verificación de datos previasal concepto de pago de la aseguradora, y

Salazar tiene la representación continentalde la productora y maneja el pago de laspólizas (JY & Asociados).

PACTO S.A.

La firma Pacto ha cambiado de dueño, y lanueva Junta Directiva decide realizar unaserie de cambios de personal de alto nivel.Aducen que esos ejecutivos podrían pasar

información confidencial a los antiguospropietarios, quienes han montado unanueva empresa del sector. Ofrecen a tres delos ejecutivos renunciar e inmediatamentefirmar un nuevo contrato en términos que noafecten su antigüedad en la empresa. Debuena fe ellos aceptan, y una vez presentansus cartas, el Presidente de Pacto S.A. se lasacepta aduciendo la causal ya mencionada.

Los altos ejecutivos demandan a Pacto y elAbogado Javier García, del equipo laboral dela empresa, recibe el caso y aconseja a Pacto

indemnizarlos, a fin de evitar pleitosdemasiado largos, que seguramente laempresa perderá. García conoce bien a losejecutivos salientes, cuya antigüedadexcederá los 8 años y cuya labor siempre fuecalificada de excelente por los antiguosdueños. Ante la propuesta de garcía, la JuntaDirectiva decide despedirlo (JY &Asociados).

SACCO

El Ingeniero Jaime Meneses, director del

departamento de Planeación de Sacco,solicita su afiliación al sindicato de base,convirtiéndose en el primer hombre de laadministración sindicalizado. La Empresa dala orden a su departamento de RelacionesIndustriales de prescindir de los servicios delIngeniero, por crear un precedente muypeligroso para una empresa en expansión.

El Ingeniero Meneses, 14 años en Sacco, esbuen trabajador, gran jefe, inquieto, creativo,cansado de que los procedimientos seanmuy lentos para la agilidad que su área

necesita.El departamento de relacionesindustriales no encuentra causal de despido.Le proponen "negociar" su retiro, pagándoleunas bonificaciones extraordinarias,adicionales por supuesto a lo que lecorresponde por ley

CORTE S.A.

Rodrigo Mesa, alto ejecutivo de la empresaCorte S.A., atropella camino a la planta a un





obrero que transitaba en bicicleta y quienimprudentemente atravesó la autopista alpaso de Mesa. Asustado, Mesa no se detieney se dirige a la planta, guarda el automóvil enun garaje y rápidamente se va al aeropuerto,

toma un avión y sale de la ciudad, sin avisara nadie. Por los guardas de seguridad,prontamente la Presidencia se entera delincidente y localiza a Mesa, ordenándoleregresar y dirigirse a una clínica privada. Allí le esperan los abogados de la compañía, elPresidente y varios médicos de la empresa.

Mesa es internado en medio de una crisis denervios por la situación. Se le deja en reposopor una semana y, mientras tanto, losabogados de Corte S.A. se encargan dearreglar el incidente. Se presentan ante eljuzgado pertinente, con las pruebas médicasotorgadas por los galenos de la empresa, enlas que certifican el desequilibrio delejecutivo Mesa, que explica el hecho de queél, asustado, no se hubiera detenido en elmomento del accidente. A los ocho díasMesa sale de la clínica, y el proceso searchiva sin perjuicio para el asustadoejecutivo (JY & Asociados).

DALTO LTDA.

El abogado Luis Cortés, al servicio deldepartamento jurídico de la compañía DaltoLtda. sufre un gravísimo accidente detránsito cuando se dirige a revisar unproceso de su empresa en un municipiocercano.Es trasladado como N.N. al hospitalmás cercano, en estado de coma y congraves lesiones cerebrales. Finalmente seentera del accidente. La Presidencia, ante elestado delicadísimo de Cortés, ordenatrasladarlo a la clínica privada que prestaservicio a los ejecutivos de la firma, siningresarlo al Seguro Social.

Debido a las lesiones, Cortés entra en un

proceso muy largo de recuperación con altoscostos. La empresa descubre que pordeudas personales, Cortés había cambiadorecientemente sus pólizas personales deseguros y el monto actual de cubrimiento esirrisorio.

De todas maneras, por su estado no puedeser retirado de la clínica y la empresa asumetemporalmente los costos, mientras inicia elproceso de reclamación. Después de tres

meses en cuidados extensivos, Cortés esenviado a su casa, con un parte médico muynegativo. Ha perdido casi totalmente lamemoria, y antes de cuatro meses ni siquierapodrán llevarse a cabo algunas operaciones

adicionales.Ante esta situación, la empresa con unadeuda cercana a los 60 millones de pesos yla posibilidad de que Cortés no pueda volvera trabajar, se pone en contacto con sucorredor de seguros amigo y con élcomienza a estudiar la forma de haceraparecer a Cortés con pólizas superiores alcosto ya pagado por servicios médicos yseguro del carro.

Una colega de Cortés plantea que sea laempresa quien asuma los costos, teniendoen cuenta que Cortés estaba encumplimiento de tareas de la misma, sinnecesidad de incurrir en prácticas no muyclaras como recomienda el corredor deseguros. La abogada es cuestionada sobrecuál es su posición: con la empresa o contraella? (JY & Asociados).

SNEETS

Durante los años 1973 a 1977, el señorSneets trabajó en una compañía que producealimentos congelados. Sneets era director decontrol de calidad y encargado deoperaciones. Año tras año su sueldoaumentaba como prueba de que larealización de su trabajo resultabasatisfactoria.

Un día empezó a notar desviaciones de lasespecificaciones contenidas en las normasde la empresa y en las distintas marcas.Cosas no muy llamativas, pero reales:algunos vegetales no eran del todo buenos;la carne pesaba menos de lo indicado en elenvase.

Sneets pensó que si permitía estas cosaspodía perder el puesto. Y también se diocuenta de que estaba defraudando alpúblico, además de incumplir las leyes delEstado. Informó a sus superiores de lo quehabía advertido e hizo recomendaciones parauna compra de productos mejores.





Poco después fue despedido; según él"como represalia contra sus esfuerzos paraasegurar que los productos se adecuaran ala ley vigente". Sneets demandó a lacompañía por despido injusto y violación del

contrato de trabajo.La defensa de la empresa consistió,esencialmente, en aducir que Sneets estabaempleado sin fijación concreta de tiempo yque era posible despedirlo en cualquiermomento. Si el empleado era libre de irsecuando quisiera, lo mismo la empresa eralibre de despedirlo.

Los tribunales fallaron a favor de Sneets,estimando que el despido había sido sinjusta causa (Cfr. Des Jardins y McCall,Contemporary Issues in Business Ethics ,p.361 citado por R. Gómez Pérez, EticaEmpresarial p.108).

WATA

Wata es el nombre imaginario de unaempresa de quinientos empleados, quetrabaja en el sector servicios. Tres personas-X,Y y Z- son los accionistas mayoritarios yentre los tres controlan la sociedad. Buenosamigos desde hace mucho tiempo,coinciden, entre otras cosas, en una aversióncasi visceral a la política fiscal del Gobierno,que estiman represora de la libre iniciativa yde la rentabilidad de la empresa.

Deciden de común acuerdo, porque piensanque no es lícito que el Gobierno destinefondos a determinados usos -subvencionarempresas públicas que registran grandespérdidas, costosos gastos militares...-, nopagar una parte de los impuestos. Con esaidea, potencian una práctica que ya existíaen la empresa, como en otras: la doblecontabilidad.

El ahorro que obtienen de este modo loreinvierten en la empresa, que da beneficios.Simultáneamente se ha procedido a unapolítica de reparto de acciones entre losempleados que lo deseen. Al cabo de tresaños, las acciones se han revalorizado deforma extraordinaria y el reparto dedividendos es un motivo que incita a losempleados a considerar la empresa comopropia. Y en consecuencia, a aumentar la

rentabilidad (R. Gómez Pérez, EticaEmpresarial, p.108).

DISTRIBUIDORA DE MUEBLES S.A.

Carlos Gómez es propietario de un granalmacén de muebles en Barranquilla. Entresus proveedores está Distribuidora deMuebles S.A. Carlos les hace un pedido por80 millones de pesos en muebles para sualmacén. Miguel Mejía es el asesor jurídicode Distribuidora de Muebles S.A. y, a la vezmuy amigo de Carlos Gómez, por quien se haenterado que la situación de su almacén estápróxima al concordato preventivo. Miguelcomunica esa situación a la compañía de laque es asesor jurídico.

DEMETAL S.A

Marcial Yañez, asistente de Miguel Prieto,director de compras de Demetal S.A., conocea Felipe Arango, de quien sabe que estáhaciendo fortuna gracias a sus prácticas dedar dinero a personas encargadas deadjudicar contratos de suministros dediferentes empresas para lograr que se losadjudiquen a las compañías a las queasesora Felipe.

Recientemente Demetal S.A. adjudicó a una

empresa en la que Arango es socio uncontrato de suministros por varios millonesde pesos en consideración a que fue lapropuesta más favorable en opinión delcomité de compras y a que Miguel Prieto seinteresó personalmente en que se hiciera taladjudicación.

Yañez, después de ese episodio, ve quePrieto y Arango comparten frecuentementecenas, fiestas, y ha notado, además, quePrieto aparece cada vez más elegante,usando ropa muy exclusiva y gastando, porlo que él se da cuenta, en restaurantes,discotecas y sitios muy exclusivos, cosa quele hace pensar si el sueldo de Miguel da paraeso y se pregunta si lo estará recibiendo deArango.

MIGUEL GONZALEZ

Hugo González, Viceministro de Desarrollo,cuenta en una reunión familiar que elgobierno tomará medidas para favorecer en





forma clara y directa a los fabricantes deautopartes, dado que la actual políticaeconómica habrá llevado a la quiebra avarios de esos fabricantes. Miguel, padre deHugo, después de enterarse de esa noticia,

ofrece comprar la fábrica de autopartes aCarlos Rodriguez, quien desde hace variosmeses la ha estado ofreciendo por un precioirrisorio, en consideración a lo malo queestaba el negocio de autopartes debido a lasmedidas oficiales vigentes.

TYLENOL

En 1982, en Chicago, algunas personasmurieron después de tomarse un famosoanalgésico, el Tylenol. La causa de la muerte:el cianuro que se había generado en las

cápsulas por defecto de fabricación. Aunquepor ley la empresa fabricante, la McNeil Consumer Products Company , filial deJohnson & Johnson , estaba obligada adeterminadas medidas, sus ejecutivosadoptaron la más clara: la retirada delmercado de 31 millones de frascos delanalgésico. Costo de esta operación:pérdidas por unos 100 millones de dólares.

A lo largo de 1983, la compañía puso enpráctica una campaña para atenuar losefectos del posible temor del consumidor.Entre otras, se adoptaron las siguientesmedidas: línea telefónica para el consumidor,con llamadas gratis para información;continuos en los medios de comunicación,a los que se facilitó también toda lainformación; sucesivas pruebas de millonesde cápsulas, en colaboración con losinspectores federales; oferta de devolucióndel dinero por las cápsulas que losconsumidores habían retirado;comparecencia en un programa televisivo degran audiencia del presidente de lacompañía, James E. Burke; introducción deun embalaje con triple precinto, que después

se convirtió en práctica habitual en laindustria farmacéutica.

Si embargo, la medida más eficaz fue laretirada de los 31 millones de frascos. Esaactitud se vio como algo claro. Por lo demáslos ejecutivos de Johnson & Johnsontuvieron buen cuidado de decir que esamedida estaba en consonancia con el credodeontológico de la compañía, que empezabadiciendo: "Creemos que nuestra

responsabilidad primera es para con losmédicos, enfermeras y pacientes, madres ytodos aquellos que utilizan nuestrosproductos y servicios".

El presidente de Johnson decía: "Empleamosmucho tiempo en comprometer a estaorganización en una serie de principios quedecían abiertamente que el público está enprimer lugar. Si hubiéramos decidido violaresto, cada uno de los empleados de todo elmundo hubiera sabido lo que estábamoshaciendo. Por eso no solo nos ceñimos a lasideas de un grupo de la empresa, sino que enesta horrible situación se nos dio laoportunidad de institucionalizarlas durantemucho tiempo".

En diciembre de 1982, a los dos meses de lamedida, Tylenol habrá recuperado ya el 80por ciento de las ventas de que gozaba antesde la crisis (Tuleja, citado por R. Gómez P.Etica empresarial ).

LOCKHEED

Las revelaciones empezaron en julio de 1975y duraron hasta abril de 1976. Fueronnoventa y cinco las compañíasnorteamericanas que revelaron a laSecurities and Exchange Commission (SEC)que empleaban el soborno en susoperaciones comerciales nacionales einternacionales.

El caso más sonado e importante fue el de laLockheed, empresa que del diseño yproducción de equipamiento de defensapasó a la construcción de avionescomerciales, antisubmarinos, además demisiles. En 1969, la industria aeroespacialhabrá estado en la ruina, pero la Lockheedobtuvo de venticuatro bancos un crédito de400 millones de dólares, además de uncrédito adicional de 250 millones garantizado

por el Gobierno norteamericano.

La situación de la empresa en 1975 era comosigue; ventas de 3.390 millones, con unbeneficio de 45, esto es, unas ganancias de3.86 dólares por acción. Debía al gobierno195 millones y a los bancos 400 millones. Elproblema era que la Lockheed no vendía losuficiente.





Lockheed reconoció públicamente lossobornos a principios de agosto, en uncomunicado de prensa; entre 1970 y 1975había desembolsado 202 millones de dólaresen pagos a políticos extranjeros, partidos

políticos, agentes y consultores. El objetivoera obvio: obtener contratos en el extranjero,vender más y sanear la economía de laempresa. Los pagos -dijo- fueron hechos conel conocimiento de la dirección y la direccióncree que eran necesarios.

La compañía también cree que tales pagosestán en consonancia con las prácticasefectuadas por otras numerosas empresasen el extranjero, incluyendo a muchos de suscompetidores. La Lockheed no dejó deadvertir que las revelaciones de detallessobre los sobornos podrían hacer daño a lacompañía, incluso llevarla a la bancarrota,con consecuencias incalculables: pérdida de195 millones de dólares del contribuyenteamericano y pérdida de cientos de miles depuestos de trabajo.

El primer problema que se presentó, cuandodiversas comisiones investigaron el caso,fue el de llegar a un equilibrio entre elderecho del público a conocer la verdad y elimpacto que las revelaciones podrían tenersobre el futuro de la compañía.Consecuencia de esto y de la finura con que

se hicieron los sobornos es que nunca se hallegado a saber cómo se repartieron, y entrequienes, esos 202 millones de dólares. Por logeneral, los pagos se hacían en efectivo y seregistraban en una partida falsa.

Algunos casos fueron conocidos, publicadosy dieron lugar a crisis de diverso género:estaban implicados primeras figuras devarios gobiernos europeos, un príncipeconsorte, etc. En 1976 dimitieron elpresidente y vicepresidente de la Lockheed.La compañía sufrió, durante bastante tiempo,

un clima de desprestigio, que se concretó enla anulación de muchos planes de compraspor parte de Japón, Canadá y varios paísesde Europa, de los L-1011 Tristar (W.Hoffman, Business Ethics ).

TEXTILUSA

Textilusa era una mediana empresa textil,fundada por don Saturnino Rives, en la queexistían ritos y costumbres iniciados por

éste y continuados por su hijo, Ramiro. Entreesos ritos estaba la cena unos días antes dela Navidad, siempre con el mismo programa :breve concierto coral, cena, palabras del jefey reparto de espléndidas cestas de Navidad.

Al retirarse don Ramiro Rives heredó laempresa su hijo Daniel -Dan para losamigos-, que tenía ideas más modernas ;había estado amplias temporadas en losEstados Unidos y era poseedor de unprestigioso magister en dirección deempresas. Al aproximarse la Navidad, Danpensó que la paga extraordinaria yaestablecida por el convenio colectivo delsector era más que suficiente para celebrarlay decidió suprimir concierto, cena, discursoy reparto de cestas. En total, estorepresentaba un ahorro de cinco millones depesetas.

Textilusa había presumido siempre, durantela época de don Saturnino y la de donRamiro, de no haber tenido nunca ningúnconflicto laboral interno. Los trabajadores yempleados habían ido a alguna huelga porsolidaridad con el sector, pero nunca porproblemas internos. La dirección de laempresa por parte de don Saturnino habíasido claramente paternalista, pero la genteparecía apreciar los esfuerzos del viejo. Suhijo Ramiro templó un poco esas notas pero,

en conjunto, la gestión de la empresa sebasaba en un entendido profundo con lostrabajadores.

Dos meses después de la supresión de lacena de Navidad, estalló un grave conflictoen Textilusa. En la sede central, junto a lasoficinas de la dirección, apareció una pintadacon las palabras: “Huelga, ya, a muerte”. Lahuelga empezó una semana después y sesostuvo durante un mes a pesar de lapérdida económica que representaba paralos trabajadores. La intervención de don

Ramiro logró que la huelga fuesedesconvocada, pero Daniel se dio cuenta quetan sólo se trataba de un aplazamiento delconflicto.

Para estudiar la situación acudió a unservicio de consulta en gestión de empresa,especializado en el enfoque de culturaempresarial. Bastaron pocas sesiones paraque el experto se diera cuenta de que,efectivamente, se había producido una lesión





grave de la cultura que, iniciada por donSaturnino, sostenía toda la empresa. (R.Gómez Pérez, Etica Empresarial , p. 149.)

MITA

La peor noticia que le podían haber dado aMartín F. se la dieron efectivamente. Erapresidente -y además propietario de unnotable paquete de acciones- de la empresaMITA, de alta especialidad electrónica. Desdehacía tiempo se sabía que todas lasempresas competidoras en el sector -no másde seis- iban en busca de un nuevo productoque, de conseguirse, concedería a la primeraempresa que lo vendiese la hegemonía delmercado.

Martín F. se entera de modo confidencial deque la principal empresa competidora está yaen condiciones de poner a la venta un nuevoproducto dentro de seis meses. Se entera através de uno de los que han trabajado en eldepartamento de investigación, quien,además, deja caer que está dispuesto, por un80% más de sueldo, a irse a MITA. Se llega aun acuerdo. El investigador se pasa a Mita.Al cabo de los seis meses es esta empresa laque se adelanta -aunque por muy poco- en elnuevo producto. Con grandes ganancias. (R.Gómez Pérez, Etica Empresarial, p. 147).

TALTA

Talta, una empresa del ramo de laalimentación llevaba ya más de diez añosinvestigando sobre una nueva línea deproductos que, de darse, se haría con unamplio sector del mercado. La compañíahabía invertido mucho en sus propioslaboratorios, pero no habían logrado dar conel quid : una cuestión de sabor y de olor a lavez.

Viendo los escasos resultados, la empresaexpuso el problema a otras compañías:concretamente a las que le abastecían de lasmaterias primas. De este modo, Adeda, unaimportante fábrica de aditivos, se ofreció aayudar a Talta, con la esperanza de que, enpago de esta ayuda, estaría en la mejorposición posible en los contratos con la conella. Talta, en efecto, se abastecía en cuatrocompañías distintas. Gracias a su ayuda.

Adeda pensó que podrían monopolizar lasventas a Talta.

Miembros del departamento de investigaciónde Talta y de Adeda trabajaron juntos

durante un año y al final lograron lo que sepretendía: un sabor y un olor que no se“mataban” sino que se reforzaban.

Cuando Talta iba a empezar la fabricación delnuevo producto recurrió a las empresas quehabitualmente la abastecían, entre ellas aAdeda. La directa competidora de Adedaofreció precios mucho más bajos que ésta.Talta se abastecía prácticamente de ella,defraudando las esperanzas de Adeda. (RGómez Pérez, Etica Empresarial , p. 141)

SONY“Inmediatamente después de queconstituyéramos nuestra compañíanorteamericana, necesitamos contratarmucha gente en poco tiempo para establecernuestra organización de ventas, debido a quelos negocios pronto obtuvieron buenosresultados. Algunos de nuestros empleadosnuevos eran buenos mientras que a otros,nos dimos cuenta más tarde, no deberíamoshaberlos contratado. Teníamos problemascon un hombre y yo estaba exasperado yconstantemente preocupado por él. Porúltimo, discutí ese caso con mis colegasnorteamericanos.

-¿Qué podemos hacer con ese tipo?-pregunté un día.

- Despedirlo, naturalmente - me dijeron.

Quedé anonadado ante la idea: nunca habíadespedido a nadie e incluso en ese casotampoco lo había pensado. Pero resolver unproblema despidiendo al hombre era elsistema norteamericano. Parecía muy claro,directo y lógico. Empecé a pensar queEstados Unidos es el paraíso de losdirectivos: se puede hacer cualquier cosaque se quiera. Después, pocos meses mástarde, vi la otra cara de la moneda.

Teníamos un jefe de ventas en un sector, queparecía muy prometedor, tan prometedor quelo envié a Tokio durante un largo período,para que conociera a todos los que





integraban la casa matriz y se pusiera altanto de la filosofía y del espíritu de nuestraorganización.

Se comportó magníficamente,

impresionando a todo el mundo en Tokio.Regresó a Estados Unidos, se puso atrabajar y continuó complaciéndonos, hastaque. un día, sin advertencia alguna, entró enmi oficina y me dijo:

- Señor Morita, gracias por todo, pero mevoy.

No podía creer lo que oía, pero no era unabroma: un competidor le había ofrecidoduplicarle o triplicarle el salario y pensó queno podía rehusar. Este es el modonorteamericano entendí. Yo estaba muyconfuso y amargado por este episodio y, confranqueza, realmente no sabía cómo llevarlo.Meses más tarde fui a una exposición deelectrónica y allí, en el puesto de exhibiciónde uno de nuestros competidores, estaba eltraidor.

Pensé que deberíamos evitarnosmutuamente pero, en vez de esconderse demí, se apresuró a acercarse, para saludarmey charlar, como si no tuviera nada de queavergonzarse. Me presentó con entusiasmo asus colegas y me mostró un nuevo producto,

como si no hubiese habido una violación dela confianza entre nosotros. Parecía que elhecho de que nos hubiera dejado llevándosetoda nuestra información sobrecomercialización y los secretos de nuestracompañía no fuese nada malo.Aparentemente, esta clase de hechos ocurríatodos los días y eso es algo que está muylejos de ese "paraíso de gerentes". Me juréque mi compañía pondría lo mejor de sí paraevitar la incorporación de ese aspecto de latécnica gerencial norteamericana”. (AkioMorita, Made in Japan , Versal, Barcelona,

1987 pp.219-220).

PILDORAS DESHIDRATANTES

En 1956 aparecieron en el mercadoestadounidense unas pastillas paraadelgazar, que se anunciaban comoespectaculares. “Pierda kilos sin dejar decomer “. Después de algunos cambios, elproducto se denominó Régimen. Venta enfarmacias. Gran éxito y la empresa empieza a

obtener beneficios. Se redobló la campañapublicitaria: anuncios de un minuto en cientosetenta mercados y en periódicos de cientocincuenta ciudades. Se incluía, además eltestimonio de una actriz que, en un spot de

televisión, aseguraba que había perdido 25kilos en seis semanas, sin hacer dieta.

La publicidad decía, además, que los análisisclínicos habían asegurado que el productoera efectivo. A veces, los anuncios escritosexplicaban el sentido de la expresión “no esuna dieta adelgazante”; se quería decir quese adelgazaba sin una dieta prescrita por unmédico. Quedaba entonces claro, se pensó,que la publicidad no estaba engañando anadie.

El Gobierno sospechó algo e inició unainvestigación en la que se supo: 1) que elmédico que había redactado el informe parala empresa había pensado inicialmente otracosa; en realidad, llegó a escribir que“aunque había una importante pérdida depeso en unas cuantas pacientes, el peso finalde la mayoría era bastante similar al inicial “;como este informe no favorecía al producto,el médico accedió a cambiar el dictamen yescribir que “tomando estas pastillas, ungran número de pacientes mostraba unapérdida de peso marcadamentesignificativa”; 2) que la actriz que había

testimoniado tan favorablemente entelevisión había accedido, en un contrato, aperder 18 kilos en un mes y se estipuló unextra de 50 dólares por cada kilo menos quesobrepasara los 18. Pero los resultados noeran debidos a las pastillas, sino a unaformidable dieta junto al efecto de laspíldoras deshidratantes. Como el aspecto dela actriz después de este adelgazamiento eramuy malo, el organizador del anuncioseleccionó ropas para que pareciera másgruesa al principio y más delgada al final; setuvieron en cuenta el peinado, los ángulos de

las tomas. La actriz tuvo que serhospitalizada al final del rodaje, aquejada deuna profunda anemia. (R. Gómez Pérez, Etica empresarial , p. 104).

DANIEL INN

Daniel Inn es director de personal en la sedecentral de una gran compañía de la queIsmael To es director de ventas de uno de losdistritos. Daniel e Ismael se conocen desde





hace más de veinte años y son excelentesamigos.

El presidente de la compañía, en undespacho con Daniel Inn, le recuerda que las

ventas en el distrito C -el de Ismael To- handisminuido ostensiblemente en el último año.El presidente pide más información sobre eldirector de ventas del distrito, y se plantea laposibilidad de prescindir de sus servicios.

Daniel Inn sabe que las ventas van mal nopor negligencia de Ismael, quien, alcontrario, está trabajando como nunca, sinopor la habilidad de la competencia, unido auna serie de circunstancias políticas.

Llegado el momento de la decisión, se pide avarios directivos una opinión sobre el distritoC. También Daniel Inn tiene que decir quépiensa. Ha tanteado entre los demásdirectivos y las opiniones son totalmentedesfavorables a Ismael To.

Daniel Inn se da cuenta de que si es el únicoque defiende al director de ventas del distritoC se pone, quizá, en mal lugar ante losdemás directivos y, en especial, ante elpresidente. Precisamente es un momento enel que todo parece indicar que iban anombrarle subdirector general. Por otraparte, informar desfavorablemente o, sin

más, a favor del cambio de Ismael To leparece una traición a su amigo. (R. GómezPérez, Etica empresarial, p. 160).

A LOS 55 AÑOS

Caso de conciencia que se le plantea aldirector de ventas de una compañía de granéxito: uno de los jefes de sección, que haservido a la empresa concienzudamentedesde hace veinte años, cuenta ya 55 años.Ha perdido agresividad. Indudablemente unapersona joven lo haría mejor que él.

El director de la empresa piensa lo mismo yha sugerido al director de ventas quesustituya a ese hombre.

-Pero no hay motivo alguno de despido, noscostará mucho.

-No es cuestión de dinero, es que esasección está muerta.

El director de ventas conoce a ese jefe desección desde hace tiempo y, aunque nosean propiamente amigos, sabe que unalejamiento del trabajo -incluso bienindemnizado- provocará un gran disgusto a

aquel hombre, que difícilmente encontrará unnuevo trabajo.

Después de pensarlo mucho lo llama a sudespacho y le expone el problema.

- Pero yo he dado a la empresa lo mejor demi vida- dice el jefe de sección.

- Nadie lo niega, y se te reconoce, pero esuna cuestión objetiva. Las ventas. Sabes queno tenemos más criterio que las ventas. Sinventas no hay nada.

- Pero, ¿qué he hecho mal?

No se trata de que hayas hecho algo mal.

- Es...

- Pues, sí.

Seis meses después, es despedido, con unafuerte indemnización. Pero el cobro de estaindemnización le coincide con una fuertedepresión que exige el internamiento en unhospital. Seis meses después, tras unaaparente mejoría, tiene un nuevo ataque, delque ya no se recupera. (R. Gómez Pérez,Etica Empresarial , p. 155).





NO TODO ESTA PERMITIDO: ÉTICA, DERECHO Y POLÍTICA

Jorge Yarce

La ética como ciencia práctica de la conductahumana es subjetiva, pues se refiere a losactos humanos según su propio dinamismointrínseco y su libertad. Pero remite aprincipios objetivos que sirven de referenciaabsoluta a la conducta.

La Ética propone objetivos de validez general –como pueden ser los valores o las virtudesen cuanto ideales a conseguir aunque sudinamismo radique más en la libertad que enla norma, más en la espontaneidad que en la

coacción. Subjetiva no quiere decir arbitraria,de modo que el hombre se invente cualquierregla como norma moral, sino que hay quevivivirla, ejercerla libremente, pues de locontrario no hay propiamente conducta ética.La ética es la ciencia de la razón práctica poroposición a la razón teórica , pues tiene quever con el obrar no con el razonar o con elpensar en sí, algo puramente especulativo.

Hoy en día el relativismo ético –lo que paraunos es malo para otros en bueno – socava laconducta de los dirigentes, de los gobiernos,

de las instituciones del Estado, de lospolíticos, de los empleados públicos, de losempresarios, de los abogados y de todos losciudadanos que todavía no se han convertidoen delincuentes.

Si bien es cierto que no todo lo que es lícitojurídicamente tiene que ser buenomoralmente –a veces el derecho permiteconductas que no son moralmenteaceptables – también lo es que no puedeconcebirse un derecho sin una base moral,porque lo jurídico se convertiría en

moralmente indiferente, o incluso en buenosimplemente porque la ley lo permite.

En el mundo en general y en nuestro país lalegislación es cada vez más permisiva, y loson antes la moral y las costumbres que seincorporan después de un cierto tiempo a lalegalidad. Por eso es conveniente distinguirbien entre lo jurídico y lo ético o moral.

La moral realiza los valores éticos quegravitan sobre la conciencia personal y sobrela conducta en forma absoluta y nocontienen en sí amenaza y sanción externa.No es solo algo interior, pero sus actos seinteriorizan más que los jurídicos. El derechova directamente al comportamiento social,tiende a buscar la ordenada convivenciasocial y contiene amenaza y sanción. Seestablece para asegurar un orden entrepersonas, de éstas a la sociedad o de lasociedad y del Estado a las personas. Así

como la moral se dirige más hacia el sujetoobligado por el deber, en el derecho hay unsujeto titular de pretensión frente al obligadopor el deber, y ese sujeto puede utilizarmedios coercitivos para su cumplimiento.

Principios valederos siempre

Ni la sociedad ni el derecho son realidadesestáticas o inmodificables, como tampoco loson las personas y las instituciones. Peropersona, sociedad y derecho tienen que vercon el hombre, cuya naturaleza permanece la

misma a través del tiempo, a pesar de servariables y modificables las condiciones desu existencia y de su conducta misma.

El hombre busca realizar su destino en lasociedad y para ello, implícita oexplícitamente, adopta actitudes apoyadasen principios que juzga valederos para todos,en todos los tiempos y lugares, no obstantela diversidad de explicaciones filosóficas, lasdiferencias entre generaciones humanas y lamúltiple variedad de las organizacionessociales, jurídicas y políticas.

Del mismo modo que la ciencia le lleva adescubrir causas y leyes comunes, cuando elhombre examina su conducta averigua porlas normas básicas que subyacen en todocomportamiento humano, individual osocialmente mirado. Algo así como la cartade navegación esencial para su caminar en eltiempo.





A veces el hombre pierde esa carta, que semantiene viva mientras se navegue con ella,pero cuando se aparta de ella la personallega a pensar que da lo mismo navegar enuna dirección u otra. Cuando esto ocurre es

porque normalmente ya se ha perdido laorientación, es decir, el sentido de la vida, labúsqueda de la finalidad propia de todos losseres de su misma condición esencial.

Así como existe la ley de la gravedad o de laconservación de la energía, hay leyesnaturales humanas, referidas al derecho y ala sociedad, que nadie puede rechazarradicalmente. Si yo me opongo a la ley de lagravedad, un autobús me puede arrollar yquitar la vida. Si yo desconozco la dignidadesencial de la persona, puedo atentarcriminalmente contra ella y pensar que no heviolado ninguna ley. Lo mismo si miento o sirobo.

Los llamados derechos humanosfundamentales son leyes éticas básicas,algunas de ellas de raíz natural, otrasderivadas de principios naturales. Tanto enlos derechos de primera generación(individuales), como de segunda (sociales),como de tercera generación(interdependientes del individuo y de lasociedad).

Lo esencial puede perderse de vista.

En los tiempos que corren no es ya tanfrecuente que el sentido común guíe a lainteligencia en la verificación de los primerosy elementales principios del conocimientointelectual o moral. A fuerza de dispersarseen lo accesorio del vivir cotidiano, aquelloque forma parte más o menos patente de loque podríamos denominar el vértigo de laactividad incesante, se pierde la capacidadde horizonte, de mirar a lo esencial. Aaquellos bienes que no es posible erradicar

de la órbita humana por más que el hombrese empeñe en hacerlo.

A pesar del envilecimiento de sus acciones,de la tentación de reducir todo a gusto,sensibilidad, o mera vitalidad, siempre,según el pensar del Filósofo, “El hombre es omejor que el animal o peor que el animal”. Sugrandeza o degradación depende de lavivencia libre de los principios éticos natural,que dan lugar a la sindéresis (“chispa de la

conciencia”: hábito de los primerosprincipios éticos: “haz el bien y evita el mal”,“ dí la verdad siempre”, “da a cada uno losuyo”, “respeta la dignidad de cadapersona”, etc.). Siguiendo esos principios,

dice Aristóteles “el hombre está más cercade Dios que de la nada”.

Hoy en día es tal vez más frecuente encontrarconfusión en el hombre acerca de cosas tanfundamentales como la moral, el derecho y lapolítica. En la medida en que los políticosllegan al poder y van cambiando el ordenjurídico por otro nuevo –o que los juristashacen política desde las altas cortes – unasveces más sustancialmente que otras. Todosellos tienden a pensar que tienen en susmanos el arma para cambiar la sociedad y alhombre, relegando la moral o la ética a untercer plano, o entregándola a la variableapreciación subjetiva.

Paradójico que, al mismo tiempo, lospolíticos y la mayor parte de los hombres deuna sociedad digan sin ambages que lo queexiste hoy en la sociedad es ante todo unacrisis moral, sin cuya solución, ni el derechoni las instituciones políticas podrán avanzaren sus ideas de cambio. “Vivimos en unambiente moral contaminado”, manifestabaen día de su posesión el dramaturgopresidente de Checoslovaquia a susconciudadanos, pero añadía : “Actuar sobrelas causas tiene mucho más sentido quereaccionar simplemente ante lasconsecuencias”.

Vigencia de la ética

No se puede cambiar una sociedad, nipolítica, ni jurídicamente, ni moralmente, siesa política y ese derecho o legalidad nuevano atiende a las condiciones esenciales de lanaturaleza humana en sociedad. Osimplemente se hace a un lado la ética para

que todo quede a la decisión de la mayoría. Ose intenta reemplazar por una éticaconsecuencialista, en la que solo interesanlos resultados positivos , no los finesobjetivos, es decir, nada que pueda reclamarcon apelación a algo distinto al poder quedan las mayorías electorales.

Visto así el tema, a la larga, los criterios dejusticia y de bondad serían delimitados porquienes tengan el poder. Este tipo de





simplificación daría carta de legitimidad nosólo a las mayoría políticas sino a lasmayorías prácticas que ejercerían una“dictadura democrática” al imponer a todosnormas morales que no tienen en cuenta los

principios válidos para todos. Como ocurrecon las encuestas de opinión: encuesta trasencuesta presumen saber bien lo que lagente piensa sobre la vida, la muerte y todolo demás, si es que algo queda fuera delalcance de esa mecánica que trata deimponerse por razón de las costumbresbasada muchas veces en una manipulaciónde las opiniones.

“Una de las paradojas de nuestro tiempo esla gran sensibilidad –y la correspondientedenuncia respecto a la injusticia de lasestructuras, la inmoralidad económica, etc, ala vez que se desprecia o, quizás peor, seignora con plena indiferencia la ética social,pensando que es algo trasnochado, propiode una época humana precientífica” (E.Colom Costa).

Una de las simplificaciones más radicalesque se puede dar es la de pensar que laverdad y la moralidad que encierra unsistema político o legal se basan en el hechode su vigencia actual. Así, no quedaría másremedio que justificar plenamente todo tipode acciones sobre la base de una legalidad y

de una moralidad condicionadas por elcarácter pragmático de la política, en cuantolleva el control superior de la organizaciónestatal, para dirigir la sociedad al arbitrio delgobernante.

En ese punto se tocan los extremosabsolutistas de izquierda y derecha. Enambos se pretende reducir la moral al ámbitoprivado, sin influencia en lo jurídico y en lopolítico, dejados a su propia suerte.

No es cuestión de mayorías políticas.

Pero ni el derecho se resuelve en política, nila política en legalidad, ni la legalidad enpolítica. Hay que distinguir bien cada ámbitoy ver sus relaciones de dependencia. Cuandolos estudiantes de derecho nosadentrábamos en el derecho romano y susinstituciones más importantes, teníamos laconciencia de estudiar algo con valoresencial que trascendía las circunstancias de

espacio y tiempo en que fueron creadas esasinstituciones.

Desde la más remota antigüedad loshombres se han preguntado por el derecho

“justo” y se ha hablado de “leyes injustas”,con el mismo empeño que ahora nosinterrogamos por el fundamento de losderechos humanos, precisamente porquehay que encontrarles una base nodeleznable, un no dejarlos a merced de loque un Estado quiera hacer con ellos.

Para evitar la arbitrariedad jurídica, queproviene a veces de la política que buscaadaptar la ley a sus intereses, siempre se haopuesto a ella la existencia de un ordenbásico de legalidad que coincide en susfundamentos con la moralidad natural. Lajusticia no sólo en la conformidad con lojusto estipulado por la leyes positivas o lopermitido por ellas, porque estas pueden serinjustas.

El derecho es el instrumento por excelenciade la justicia y ésta se fundamenta en unorden distinto del jurídico positivo, ordenque tiene que ver con la esencia misma delhombre, con su naturaleza racional yespiritual. Así como la política se mueve enel ámbito del pluralismo, y el derecho quecrea el Estado se guía por su ordenación al

bien común, hay un derecho moral o derechonatural de carácter moral que no se adoptapor razones de conveniencia o de pluralismosino de principio.

Situaciones como las del abuso del derecho,el enriquecimiento sin justa causa y la causalícita de las obligaciones jurídicas, sonejemplo de que el derecho no puedereducirse a la legalidad formal. Esta esindispensable y compete al Estado pero, a suvez, debe ser legítimo, racional y justa,porque de lo contrario no constituye

verdadero derecho.

No todo está permitido

En el mismo campo jurídico, el derecho no selimita a lo estrictamente legal, como si setratara de una aplicación mecánica de lasleyes. Su interpretación se apoya no solo enlos principios éticos o en el derecho naturalmoral sino en las costumbres sociales.




Por ejemplo cuando se consideran lasobligaciones de un “buen padre de familia” ocuando se habla de las faltas de los

etc). Según el autor antes mencionado,también está claro que existe unaobligatoriedad del orden jurídico que en

curso.liderazgo.siglo.xxi.parte 2.n

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