EQUIPOS DE TRABAJO

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO M. Reyes / Junio 2006

INTEGRACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO PARA LA MEJORA Y SOLUCIN DE PROBLEMASMnica Reyes Brito

Junio 2006

CONTENIDO

1. Los equipos de trabajo

32. Implementacin del cambio

5

3. Roles y responsabilidades de equipo 74. Seleccin del proyecto 125. Tcnicas de trabajo en equipo

14

6. Tcnicas de discusin

17

7. Gua para decisiones efectivas

228. Gua para una planeacin efectiva 25

9. Reuniones del equipode trabajo

2710. Modelo de progreso del equipo 29

11. Herramientas para solucin de problemas 3612. Solucin de problemas en equipos Kaizen 43Ejemplos de empresas

1. LOS EQUIPOS DE TRABAJOPara tener xito, las empresas deben contar con el conocimiento, habilidades, experiencia y perspectivas de un amplio rango de personas para resolver problemas multifacticos, tomar buenas decisiones y obtener soluciones efectivas. Es aqu donde la dinmica, equipos productivos puede hacer la diferencia.

El trabajo en equipo supera al individual cuando:

La tarea es compleja

Se necesita creatividad

El patrn a seguir no es claro

Se requiere mayor eficiencia de recursos

El aprendizaje rpido es necesario

Se desea alto nivel de compromiso

La cooperacin es esencial para la implementacin

La tarea o proceso involucrado es interdepartamental

Propsitos que pueden lograr:

Reduccin de tiempo de entrega

Disminucin del tiempo del ciclo

Corte de errores en servicio

Desempeo de trabajo diario

Incremento en la tasa de transacciones

Desarrollo de nuevos productos o servicios

Rediseo de sistemas

Entender las necesidades del cliente

Tipos de equipos:

Equipos de mejora

Equipos de solucin de problemas

Equipos de desarrollo de producto

Etc.

Equipo de trabajo natural: involucra a toda la gente en un rea de trabajo dado que comparte la responsabilidad de completar la pieza total del trabajo. Estos equipos de trabajo algunas veces son capacitados para aprender el trabajo de otros.

Equipos de trabajo auto-dirigidos: es un equipo de trabajo natural que comparte muchas responsabilidades de administracin tales como, programacin del trabajo, manejo de presupuestos, evaluacin de desempeo, y la contratacin de nuevos miembros del equipo.Equipo de administracin de proceso: se enfoca en compartir la responsabilidad de monitorear y controlar un proceso de trabajo tal como el desarrollo de un producto nuevo. Los miembros deben estar tiempo completo o parcial. Algunas veces los miembros se rotan tanto dentro como fuera del equipo en base anual.

Equipo de administracin: es slo un equipo si sus miembros representan funciones interdependientes o procesos y deben coordinar sus esfuerzos y prioridades con el fin de que el sistema completo opere de manera eficiente y efectiva.

Equipos virtuales: Utilizan como soporte la comunicacin con tecnologa ms que cara a cara para cumplir con sus tareas, y cruzan fronteras tales como zonas de tiempo, geografa, y unidades organizacionales.Qu necesitan los equipos?

Entender que estn tratando de cumplir y por qu. Ligado a la misin de la Organizacin, objetivos y estrategias.

Entender su conexin con otros equipos, departamentos, clientes y a la estrategia organizacional completa.

Un entendimiento detallado de cmo procedern y cmo el equipo cumplir sus tareas.

Medir para evaluar su trabajo.

Desarrollar una serie de valores y tica como su fundamento de verdad. Necesitan barreras claramente definidas

Acceso a la gente en el cmo

Acceso a recursos.

2. IMPLEMENTACIN DEL CAMBIOEl cambio es difcil para las personas porque la manera como son las cosas es cmoda y familiar, tiene una historia y normalmente es parte de su identidad. Para ayudar a la gente a salir del status quo y apoyar el cambio, es importante:

Crear una visin compartida, es decir

Comunicar intensamente y regularmente por qu las cosas deben cambiar Enfocarse en aquellos factores como demandas del cliente e insatisfacciones, presiones de competencia, etc.

Describir su visin del cambio. Qu pasar despus de que el cambio sea implementado, puede movilizar gente y proveer energa para el cambio.

Describir claramente los primeros pasos a tomarse y ligarlos directamente al equipo de trabajo y la visin del cambio.Entender a los gerentes Identificar la extensin afectada (reas de la Organizacin e Individuos clave). Entender la actitud de los afectados hacia el cambio, y compararlos de acuerdo a lo que necesita que ellos sean. Identificar a la gente o grupos involucrados en o afectados por un cambio, identificar el monto de trabajo requerido para traer a los grupos al nivel de compromiso necesario para cambios a ser implementados exitosamente, establecer prioridades y desarrollar planes de comunicacin apropiados para diferentes grupos Entender razones potenciales de resistencia. Identificar barreras especficas, finales y prdidas mediante la respuesta a estas preguntas: Qu tan satisfecho se encuentra este grupo con su situacin de trabajo actual? Qu tanta complejidad y riesgo existe en este grupo en el cambio propuesto? Qu nuevo conocimiento, habilidades, actitudes y percepciones necesitar la gente para implementar exitosamente el cambio? Qu fines especficos y prdidas puede experimentar el grupo? Seguridad / ingreso Estatus Relaciones Habilidad para desempear Satisfaccin del trabajo Control, influencia Cultura Vida personalDesarrollar un Plan de Accin

Basado en su anlisis de gerentes, decidir:

Cmo y cundo cada grupo de gerentes debera participar en el cambio? Es ms probable que apoyen el cambio cuando se sienten involucrados en las decisiones que los afectarn, ya que entienden las razones para el cambio. Cmo conseguir la compra y adaptacin durante la fase de planeacin? Cmo y cundo comunicarse con sus gerentes? Qu capacitacin requerirn para tener xito en el cambio? Como parte de este Plan de Accin,

Identificar redes informales.- Pequeos grupos de personas que ofrecen a sus miembros apoyo y amistad. Lealtad a esos grupos puede ser ms fuerte que la lealtad a la Organizacin. Los grupos informales tienen sus propios lderes y reglas.

Construir una masa crtica.- Cuando la idea es apoyada por un nmero suficiente de gente clave, toma poco tiempo construir su propio sentido de momento.

Crear aceptacin emocional.- Cuando las personas se resisten al cambio, un cambio organizacional es una campaa para sus corazones y sus mentes. Para expresar sus miedos y preocupaciones. Proporcionar un mecanismo para solicitar opiniones.

Mantener actividades sincronizadas.- Monitorear las actividades clave en el plan para asegurarse de que permanezcan alineadas e integradasEjercicio 2.1:

3. ROLES Y RESPONSABILIDADES DE EQUIPOLos equipos se conforman con los siguientes integrantes:- Miembros del equipo. Gente escogida por el patrocinador y lder de equipo, que comparte su conocimiento, experiencia.

- Lderes del equipo. Gente que orquesta las actividades el equipo (mantener registros del equipo, sirve como liga de comunicacin con el resto de la Organizacin)

- Capacitadores Gente con habilidades de anlisis de datos y construccin de equipos que ensean y apoyan a los lderes de equipo y miembros de equipo en la utilizacin de herramientas seleccionadas.

- Patrocinador (Champion). Gerentes que identifican las mejoras requeridas, y revisan y apoyan el trabaja de los equipos.

Cada Organizacin puede utilizar diferentes ttulos para estos roles. Por ejemplo, puede llamar al Capacitador = facilitador, o consejero de calidad. Cmo se estructuren los roles de equipo y como sean llamados es menos importante que asegurarse de que alguien est haciendo lo que es necesario para el xito del equipo.

Miembros del equipoComparten su conocimiento y experiencia. Consideran el trabajo en equipo una prioridad no una interrupcin en su trabajo real. Los miembros efectivos del equipo:

Contribuyen completamente en el proyecto, participan en juntas y discusiones.

Escuchan a otros y permanecen abiertos a sus ideas

Asisten al lder de equipo con lo referente a la administracin de las juntas y con documentacin, etc.

Realiza actividades entre juntas; entrevista a clientes, observa procesos, escribe y presenta reportes, por mencionar algunos.

Se comunica efectivamente con sus colegas.

Reconoce que ellos deberan implementar los cambios y no dejrselo a otro grupo o individuo.

Lderes de equipo

Llaman a juntas, manejan o asignan detalles administrativos, y preparaciones para reportes y presentaciones. Es responsabilidad del lder crear y mantener canales que ayuden a los miembros del equipo a hacer su trabajo. Un lder de equipo efectivo:

Se enfoca en el seguimiento de un mtodo basado en datos para la solucin de problemas

Sirve como contacto de comunicacin entre el equipo y el resto de la Organizacin

Desarrolla maneras de actualizar a los que sern afectados por el trabajo del equipo

Se rene con su patrocinador peridicamente entre juntas programadas con el equipo de producto

Mantiene registros oficiales del equipo, incluyendo copias de correspondencia, registros de juntas y presentaciones, minutas de juntas y agendas, tablas, grficos y otros datos relacionados al proyecto

Participa selectivamente y cuidadosamente en las discusiones

Participa en el manejo de trabajo entre juntas, y generalmente comparte en el trabajo de equipo

Conserva autoridad como gerente o supervisor. El lder puede implementar cambios inmediatamente recomendados por el equipo que estn dentro de las fronteras de su autoridad. Ayuda al equipo a solucionar sus problemas. Necesita recordad que la mayora de los problemas son causados por procesos o sistemas fallidos, no por individuos.

El Capacitador

Es alguien que es experimentado en trabajar con individuos y grupos, y que sabe y puede ensear a otros las herramientas cientficas bsicas. Trabajar con el lder de equipo y patrocinador para revisar la tabla de proyecto y orquestar el desarrollo del proyecto. Slo importa que el apoyo esta ah para ayudar al equipo a ser exitoso. Un entrenador efectivo:

Acude a juntas, pero no como lder o miembro. Es un externo que mantiene una posicin neutral mientras ayuda al equipo a funcionar ms efectivamente.

Se enfoca ms en el proceso de equipo que en su producto, y est ms preocupado con cmo se toman las decisiones que con qu decisiones son alcanzadas.

Asiste al lder de equipo en la estructura o terminacin de tareas y planes en asignaciones individuales para ser completadas entre juntas. Trabaja con el lder de equipo entre juntas para planear juntas posteriores, ayuda a estructurar discusiones y decisiones as, el equipo trabaja ms efectivamente.

Ayuda al equipo a revisar planes en respuesta a sugerencias de los miembros del equipo o patrocinador, o la experiencia diaria del equipo.

Ensea la recoleccin de datos y tcnicas de anlisis, mostrando al equipo qu conclusiones debera o no obtener de los datos.

Ayuda al equipo grficamente al presentar datos de modo que el mensaje sea claro, particularmente para la gente externa al equipo.

Gua los esfuerzos del equipo cuando la experiencia tcnica es requerida.

Alienta al equipo a buscar las causas de los problemas antes de identificar soluciones, y evitar tomar decisiones sin estar soportada por datos.

Ayuda al equipo a preparar o ensayar presentaciones a la administracinEl Patrocinador

Gerente que revisa y apoya los esfuerzos del equipo. Un efectivo patrocinador:

Mantiene la responsabilidad total, autoridad y contabilidad. Selecciona y define el proyecto de mejora, inicia la tabla.

Determina los recursos

Selecciona al entrenador, lder de equipo y miembros de equipo y proporciona gua, direccin y apoyo durante el curso del trabajo del equipo.

Revisa el progreso

Se asegura que los gerentes, especialmente aquellos fuera del rea del patrocinador, tengan un involucramiento apropiado en el proyecto y su revisin

Se asegura que los cambios hechos por el equipo sean monitoreados e implementa cualquier cambio que el equipo no est autorizado a hacer.

Alimenta datos y lecciones aprendidas del proyecto dentro de un sistema para futuras mejoras.

A continuacin se presenta un resumen en tabla sobre los roles y responsabilidades para la mejora de proyectos:

Figura 3.1 Roles y responsabilidades en los equipos de trabajo

4. Seleccin del proyecto Una vez que el problema u oportunidad de mejora ha sido seleccionado por el promotor, es tiempo de definir claramente el proyecto. El equipo utilizar la tabla para permanecer enfocado, establecer fronteras de trabajo y definir el xito. Una buena tabla ayuda al equipo a entender:

Cul es el problema

Por qu es importante para los clientes y la Organizacin en este momento

Cualquier frontera o limitante, incluyendo tiempo y dinero

Fechas de inicio y fin del proyecto

El mbito de su autoridad, por ejemplo, requerir informacin normalmente inaccesible para ellos, y hacer cambios al proceso

Quines son los miembros centrales del equipo y la cantidad de tiempo asignado

al proyecto.

Seleccionar al entrenador

Seleccionar al lder de equipo.

Para seleccionar a los miembros del equipo es importante considerar la inclusin de entre cinco y siete personas no ms, adems del lder del equipo y el entrenador, Representar cada una de las reas y niveles afectados por el proyecto, de varias profesiones, rangos, turnos o reas de trabajo, con experiencia en el proceso, inters en mtodos de mejora, creatividad y habilidad para la solucin de problemas, manejo de conflicto, comunicacin, compromiso de servicio hacia el cliente.

No todo el que pudiera contribuir alguna vez que valga la pena necesita estar en el equipo. Pueden considerarse como consultores o expertos. No todos los niveles de la Organizacin necesitan representacin. Los altos niveles de gerencia en un equipo pueden intimidar a los niveles menores de los miembros. Algunos han encontrado que la mezcla de niveles es una manera efectiva a mejorar la comunicacin y habilidades de liderazgo.

Ejercicio 4.1:Instrucciones: escriba la declaracin de un problema para su proyecto, y evale la declaracin utilizando el criterio abajo descrito. Por ejemplo, si usted marca varios No se, obtenga ms informacin de este proyecto antes de avanzar. Si su mayora es en 5 o No, entonces reconsidere el proyecto

Instrucciones: al final del proyecto es importante escribir las lecciones aprendidas mientras estn frescas. Esto puede ocurrir en una reunin entre el equipo del proyecto y el promotor. El propsito de la junta es identificar y entender que se trabaj y que no, y aplicar estas lecciones a proyectos futuros. El resultado de la junta es una lista de recomendaciones para futuros esfuerzos.Ejercicio 4.2:

5. Tcnicas de trabajo en equipo1. Gua para buenas juntas:

Prepararse para la junta: Inicia con la identificacin del propsito para la junta, qu desea cumplir?, una vez que el propsito es claro, crear una agenda que servir como mapa para cumplir su propsito. Cuando cree una agenda, piense acerca de cmo ser mejor secuenciar las actividades y tpicos para cumplir los objetivos de la junta.

Utilice agendasSi es posible, enva una agenda para cada junta a los participantes por adelantado. Si una agenda no ha sido hecha antes de la reunin, gaste los primeros cinco minutos de la junta escribiendo la agenda en una pequea tabla.

Debe incluir:

Propsito de la junta

Tpicos o temas incluyendo, una oracin o dos que definan cada item y por qu ha sido discutido

La persona lder para cada tpico

Tiempo estimado

Para mtodos complejos debera incluir tambin:

Mtodos para segmentos de la reunin

Resultados deseados para cada tpico

Revisin de agenda

Evaluacin de reunin

Ejercicio 5.1:Instrucciones: Prepare la agenda y enve a todos los participantes antes de la junta si es posible, esto ayuda a todos a prepararse para la junta.

Inicie a tiempo Todos los miembros deben mostrar respeto a los otros llegando a tiempo, con la mente clara, listo para enfocarse en la tarea en mano. Las reuniones inician dentro de los cinco minutos del tiempo establecido, an si no estn todos los jugadores.

Llene los roles clave de la reunin

El facilitador de la junta es responsable de mantener la junta enfocada y movindose suavemente. Comnmente, los lderes de equipo facilitan las primeras reuniones del equipo, y entonces los miembros del equipo se rotan la responsabilidad. Los lideres de equipo no deberan facilitar las reuniones.Responsabilidades clave del facilitador de la Junta:

Abrir la reunin

Revisar la agenda

Asegurarse de que alguien est tomando notas y mantenga el cumplimiento del tiempo

Moverse a cada punto de la agenda de uno por uno Facilitar discusiones

Administrar la participacin

Ayudar al equipo a utilizar mtodos apropiados para la toma de decisiones

Ayudar al equipo a evaluar la junta.

Mejorar el proceso de la Junta

Las juntas son procesos y pueden ser estudiados y mejorados como cualquier otro proceso. El mapa de proceso anteriormente mostrado, proporciona una idea del proceso de junta.

Evaluar cada junta: los miembros del equipo necesitan saber qu trabaj bien y qu necesita ser mejorado para conducir efectivamente las juntas en el futuro. Para esto, puede dejarse a cada miembro del equipo que comparta sus comentarios en turno, llenar formas, resumidas y discutidas por el equipo o cada uno seala su evaluacin (buena, neutral o negativa) despus cada uno explica por qu.

6. Tcnicas de Discusin

Gua para discusiones efectivas

Los equipos efectivos necesitan tanto juntas efectivas como discusiones efectivas. Para lograrlo:

Prepararse para la discusin: Antes de la junta, el lder de discusin debera enviar a sus miembros cualquier lectura de fondo y una lista de objetivos claros para el tpico.

Abrir la discusin: Sabiendo que el equipo est discutiendo y por qu ayuda a cada uno participar de manera constructiva. El lder de discusin debera definir el propsito, enfoque y fronteras del tpico e iniciar la discusin con una pregunta abierta.

Escuchar: enfocar la atencin en la exploracin activa de las ideas de otro. Concentrarse en entender al vocero, no solo en lo que usted va a decir despus. Pregunte para aclarar: Si tiene duda sobre algn tpico

Manejar la participacin: Enfatice la participacin por igual circulando un grupo y dndole a cada uno la oportunidad de comentar o preguntar.

Resumir: ayuda a la discusin enfocada

Administrar el tiempo: En porciones de tal manera que no exceda lo establecido en la agenda, recordar al equipo el tiempo lmite de conclusin.

Evitar ejemplos muy largos o discusiones irrelevantes: Utilizar un estacionamiento o pizarrn de cuestiones para listar las cuestiones que son importantes pero que no estn ligadas directamente con el tpico.

Cerrar la discusin: cuando no hay nada que ganar de discusiones mayores.

Lluvia de ideasRevisar el tpico, asegurarse de que todos entienden las cuestiones, dar a la gente unos minutos de tiempo para pensar en silencio, dejar que las ideas fluyan, no discuta ideas, no critique, construya sobre ideas generadas por otros en el grupo, escriba las ideas en una tabla para que cada quien pueda verlas.

Mtodos para la lluvia de ideas

Ir alrededor del grupo y obtener una idea de cada integrante

Cualquiera puede dar una idea, hasta que todas las ideas son compartidas.

Cada persona de manera silenciosa escribe ideas, una idea por nota. Las notas son dadas al redactor para que lo lea al grupo Tcnica de Grupo Nominal (NGT por sus siglas en ingls)

La tcnica de Grupo Nominal es un mtodo ms estructurado de generacin de una lista de opciones y su reduccin. Se le llama nominal porque durante la sesin, existe relativamente un bajo nivel de interaccin, el NGT es bueno para cuestiones altamente controversiales.NGT parte 1: Lluvia de ideas escrita

1. Definir la tarea en forma de pregunta: hecha por el lder de equipo o facilitador antes de la junta.

2. Describir el propsito de la lluvia de ideas y procedimientos: El facilitador o lder de equipo inicia la sesin revisando las guas para la lluvia de ideas.

3. Presenta y esclarece la pregunta: El facilitador o lder de equipo lee la pregunta y la escribe en un papel pegado en la pared. De este modo puede hacer referencia a la pregunta donde quiera que l o ella quiera que sea recordado el propsito de la sesin. El que no entienda la pregunta puede pedir una mayor explicacin.

4. Generar ideas: Este es el paso ms importante en la NGT ya que es aqu se escriben las respuestas en silencio. La experiencia muestra que esta es la mejor manera para obtener buenas ideas. No permite ninguna distraccin ya que los participantes no bromean, no andan merodeando o algo as. El que termine primero debe esperar a que todos terminen.

5. Listar las ideas: Cuando todos estn listos, van alrededor de la mesa y cada participante lee cada idea, hasta que todos terminen. No deber haber discusin, ni preguntas de aclaracin, en este punto debido a que el ejercicio rpidamente se vuelve tedioso y el lder debe mover al grupo tan rpido como sea posible.

6. Resumir la lista: cuando no hay ms preguntas, el lder ayuda al grupo a reducir la lista tanto como sea posible. Si lo que originaron las ideas la aprueban, el lder puede combinar ideas.NGT parte 2: Realizar la seleccinLa segunda parte es de ms multivotacin pero ms formal. Utilice esta tcnica para reducir la lista de opciones y seleccionar la opcin u opciones preferidas por el equipo.

1. Reducir la lista: Si hay ms de 50 puntos, utilice algn mtodo para reducir esta lista menos puntos si es posible. Utilice una o dos rondas de multivotacin, o simplemente deje a los miembros que identifiquen los puntos menos importantes que se pusieron en la lista. Ningn miembro puede remover un punto que origin otro miembro a menos que este ltimo lo autorice.

2. Repartir tarjetas de ndice: Dar a cada participante de 4 a 8 tarjetas de ndice. El nmero de tarjetas es una fraccin del nmero de puntos que todava estn en la lista.

3. Hacer la seleccin: Los miembros de manera individual hacen sus selecciones de la lista. Escriben un punto por carta.

4. Asignar puntaje: Dejar a los miembros que le den un puntaje a cada punto, basado en su preferencia. Cada persona asigna el mayor puntaje al punto ms importante para l o ella. Por ejemplo, si son 10 puntos, 10 tarjetas entonces, el 10 es el valor ms alto y el ms bajo es el 1.

5. Registrar votos: despus de que cada participante ha asignado un valor a los puntos seleccionados, las tarjetas son recolectadas y los votos se registran.

6. Discuta los resultados: El grupo revisa los resultados y discute sus resultados. Si se tiene tiempo, muestre los resultados en una grfica de barras por lo que fcilmente puede ver qu punto tuvo el mayor puntaje.

Si los miembros estn de acuerdo en la importancia del punto con el mayor puntaje, la NGT puede terminar la discusin y el equipo decidir que hacer a continuacin.

Diagrama de afinidad

Son utilizadas en la fase de reduccin de discusiones porque ayudan a organizar la informacin tal como las listas de necesidades del cliente, ideas o puntos. Los equipos comnmente tienen herramientas para trabajar con datos numricos pero se complica cuando necesitan trabajar con muchos comentarios o ideas. El organizar esta informacin para encontrar patrones es tan importante como organizar datos numricos. Entre ms informacin se tenga ms complejo es el organizar esto de una manera lgica.Para estos diagramas, se tienen hasta 50 puntos en el diagrama, a diferencia de otras herramientas, la creacin del diagrama de afinidad incrementa el pensamiento creativo o intuitivo ms que el pensamiento lgico. Es una herramienta que identifica patrones de abajo hacia arriba basada en lo que revela la informacin ms que en forma inversa donde primero se crean las categoras y despus la informacin se forza para que cuadre.El proceso del diagrama de afinidad involucra al equipo completo, lo que ayuda a incrementar la compra del resultado de los miembros de manera individual.

1. Juntar la informacin de la tormenta de ideas del equipo, discusiones, entrevistas con clientes, etc.

2. Transferir informacin en tarjetas o notas autoadheribles.

3. Agrupar las tarjetas para encontrar la afinidad o tema. Si algn miembro del equipo est en desacuerdo con la colocacin de alguna tarjeta l o ella puede moverla sin discusin; si algn miembro del equipo est en desacuerdo de que alguien ms movi una tarjeta o nota, puede volver a cambiarlo.

4. Si la tarjeta se regresa o cambia tres veces, haga un duplicado para que la idea est en ambos grupos.

5. Etiquete los grupos de tarjetas: Examine un grupo de tarjetas/notas y discuta qu tienen en comn, determine la esencia o el tema en comn entre el grupo. Escriba el tema en una tarjeta en blanco/ nota en blanco y colquela sobre el grupo de ideas. Utilice un sustantivo y un verbo para describir el tema.6. Dibuje el diagrama: Coloque los grupos relacionados cerca del otro

Multivotacin

Es til tanto en la reduccin como en la definicin de fases de discusin. Esta tcnica permite a los equipos seleccionar el punto ms importante o popular de una lista difcil. Este es cumplido mediante una serie de votos, cada una cortando la lista en mitad, permitiendo al equipo reducir las opciones en un nmero trabajable. Normalmente sigue una sesin de lluvia de ideas y ayuda a identificar los puntos ms preocupantes o de atencin inmediata.

Cmo conducir una multivotacin:

1. Generar una lista: y numerar cada punto. Asegurarse de que todos entienden cada punto.

2. Combinar puntos similares: si el grupo est de acuerdo, renumerar si es necesario.

3. Mantenga a los miembros del grupo reduciendo la lista mediante la seleccin de los puntos ms importantes en la lista. Permita a cada miembro un nmero de opciones igual a una tercera parte del total de puntos.

4. Registrar los votos. Levantando la mano si escogen el punto, numerar por importancia.

5. Eliminar aquellos puntos sin puntaje o con puntaje bajo. Para aquellos puntos con un bajo nmero de votos, preguntar si alguien quiere abogar por mantener ese punto. En la primera ronda de voto, mantenga uno o dos puntos de bajo voto que reciban el apoyo general en el aseguramiento de la discusin. Despus de la discusin elimine los puntos con el mayor nmero de votos que no fueron apoyados. El tamao del grupo afecta los resultados. Si es un nmero pequeo de grupo (5 o menos personas) elimine los puntos con 1 o 2 votos. Si es un grupo medio de 6 a 15 miembros, elimine cualquier punto con tres o menos votos.

6. Repita los pasos del 3 al 5 en la lista que quede despus de la primera eliminacin. No mantenga ninguna discusin en el paso 5 despus de la primera ronda de votos. Recuerde reducir el nmero de votos colocados para cada miembro del equipo a una tercera parte de los puntos que queden.Rejilla de Esfuerzo/Impacto

Esta rejilla puede ayudar al equipo a seleccionar ideas de aquellas que tienen:

alto

bajo

alto

Impacto

1. Bajo esfuerzo con alto impacto

2. Bajo esfuerzo con bajo impacto

3. Alto esfuerzo con alto impacto

4. Alto esfuerzo con bajo impacto

7. Gua para decisiones efectivasEntender el contexto de la Decisin

Las buenas decisiones estn basadas en datos, o solo en sentimientos, emociones o algn otro argumento de ese tipo. Clarifique la decisin, es decir, que todos entiendan lo que se est decidiendo. Entender los tiempos mximos ya que se corre el riesgo de perder la ventana de tiempo o no tomar la decisin. Aprender cmo afecta esta decisin el patrn crtico del trabajo de equipo. Obtenga informacin relevante del pasado, pendiente y decisiones implcitas relacionadas a esto.

Determinar quin debera estar involucrado

An cuando los miembros del equipo entienden el contexto de la decisin, comnmente no tienen claro cmo deberan involucrarse para tomar la decisin y como debera hacerse. Para tomar las decisiones, el equipo debe identificar:

Quin tiene la autoridad para tomar la decisin?

Quin es responsable por los resultados de esta decisin?

Quin es afectado crticamente, hoy y en el futuro?

Quin tiene informacin vital?El que tenga la autoridad para tomar la decisin escoge si y cmo involucra a los dems. Dependiendo de la naturaleza de la decisin, el tomador de decisiones podra ser un miembro del equipo.

Decidir cmo decidir

Los cuatro mtodos ms comunes para tomar decisiones son:

ConsensoEs una bsqueda para la mejor decisin mediante la exploracin del mejor pensamiento de cada uno de los miembros. Entre ms ideas existan y mayor potencial de problemas se discutan, una sntesis de ideas toma lugar y la decisin final es normalmente mejor que una sola idea.Consenso no significa:

Voto unnime

Todos obtienen lo que quieren

Todos llegan finalmente a la opinin correcta

Alcanzan un compromiso

Consenso significa:

Todos entienden la decisin y pueden explicar por qu es la mejor

Todos pueden vivir con la decisin tomada

El Consenso requiere:

Tiempo

Participacin activa de todos los miembros del equipo

Aptitudes en comunicacin, solucin de conflictos.

Pensamiento creativo y mente abierta.

Los equipos normalmente utilizan otros mtodos para tomar la decisin debido a que el consenso toma tiempo. Para alcanzarlo hay que discutir el punto; tomar todos los lados en consideracin, verificar que cada miembro de su opinin. Las personas pueden hacer preguntas para aclarar, si el consenso no se alcanza hay que volver a realizar los pasos.

Gua efectiva para mantenimiento de registrosEl mantener registros excelentes desde el inicio salva al equipo de la prdida de tiempo o prdida del momento cuando se trata de localizar informacin o recordar decisiones. El mantener los archivos actualizados es crucial para un proyecto exitoso o para documentar el trabajo que se realiza ya que:

El equipo puede perder o ganar miembros durante el proyecto. Buenos registros ayudan a nuevos miembros a empaparse del trabajo realizado hasta ese momento.

Claro, ya que registros ilustrados ayudan a educar y ganar el apoyo de otros en la Organizacin que tal vez no tienen tiempo de leer o escuchar reportes largos.

El equipo necesita retroceder sus pasos para identificar problemas o errores.

En orden de mantener buenos registros,

Discuta que tipo de registros el equipo probablemente necesitar de manera ms detallada.

Mantener un archivo central para documentos, papeles, correspondencia, organizar el archivo alrededor de la agenda de la junta o en un diagrama de flujo del plan de trabajo

8. Gua para una planeacin efectivaUna planeacin efectiva ayuda a los miembros del equipo a coordinar su trabajo proporcionando una foto clara de que es lo que cada miembro debera hacer y cundo. El mapeo de los pasos en el plan ayuda tambin a identificar conflictos potenciales en los programas.

Ayuda al equipo a identificar una serie de tiempos lmite que necesitan cumplir para completar el proyecto a tiempo. Esto permite al equipo checar su progresa y discutir preocupaciones acerca del programa con el promotor antes de la fecha lmite.

Proporciona un mapa que da al equipo un sentido de direccin y ayuda a asegurar que no se olviden las tareas clave, adems de las bases para mejorar el siguiente proyecto comparando lo que el equipo esper que pasara con lo que en realidad pas.

Creacin de un plan

Tareas y tiempos lmite: que es lo qu va a hacer y cundo

Presupuesto y recursos: cunto dinero y otros recursos necesitar para que se realice el trabajo

Gerentes: identificar a las personas o grupos involucrados o afectados por el proyecto y cmo participarn o como se comunicar con ellos.

Chequeo y revisin: Cmo sabr si los mtodos funcionan

Anlisis de Problema Potencial: Descripcin de fallas potenciales/errores, causas potenciales de esas fallas, y contramedidas planeadas.

Herramientas de Planeacin:

Plan de rejillas es una de las ms simples herramientas. Las categoras de informacin son colocadas al inicio de la rejilla y entonces se van llenando los cuatros en blanco.

Ejercicio 8.1:

Diagrama de rbolSon tiles para identificar todas las tareas en el plan, pero no incluyen informacin de tiempo, recursos, secuencia, etc. El diagrama de rbol rompe grficamente un objetivo amplio o meta dentro de tareas detalladas que deben ser realizadas para cumplir el objetivo. Ayuda a dividir una tarea larga en piezas manejable y es til en la verificacin de la lgica y completacin de un plan a diferentes niveles de detalle.

Para crear un diagrama de rbol:

Escriba el objetivo en lo ms lejano de la pgina del lado izquierdo

Pregunte qu necesitar para cumplir el objetivo

Arregle tareas a la derecha del objetivo

Pregunte, qu necesitar para cumplir cada una de las tareas

Contine preguntando qu

Verifique si las tareas son necesarias y suficientes

Reacomode las tareas para reflejar una relacin apropiada.

9. Reuniones del Equipo de Trabajo

La primera reunin del equipo de trabajoAntes de la primera reunin, el lder de equipo debera:Revisar el documento contestando las siguientes preguntas:Es el objetivo realista?

Estn claras las fronteras y limitantes?

Qu es lo que se espera de los tiempos lmite?

Aclarar Roles

Responsabilidad de cada uno

Bosquejo de plan

Qu actividades ser necesario completar para cumplir el objetivo y en qu secuencia se presentarn?

Identificar datos pertinentes existentes

Ha trabajado alguien antes en este problema o cuestin?

Establecer la logstica de la reunin

El tiempo escogido para la primera reunin necesita no ser la que los miembros seleccionen para las juntas regulares.

Tener suficiente espacio para los miembros y mueblesObjetivos del lder de equipo para las primeras reuniones

Son hechos a partir de tres temas: construccin de la relacin entre los miembros del equipo, entender el proyecto y aprender mtodos y maneras de hacer el trabajo que tal vez sean nuevos para l o ella.

Conozca a todos los miembrosEl xito de su equipo, depende de su habilidad para depender en los dems y trabajar de manera cercana. De a los miembros del equipo tiempo para aprender de los otros miembros su historial y habilidades.

Aprenda a trabajar como equipoSi el equipo consta de gente de varios departamentos y niveles dentro de la Organizacin, de tiempo para que el grupo se convierta en un equipo.

Trabaje en cuestiones de tomas de decisin

Constantemente las decisiones slo suceden en un equipo. Es comn que los miembros estn inseguros de si se ha tomado una decisin. Despus de la reunin del equipo, los miembros pudieran decir eso no fue lo que pens que decidimos o No estaba de acuerdo con eso. Algunas veces los miembros slo van con lo que creen que el grupo tiene el lugar de traer riesgos potenciales en la decisinEstablecer reglas

Conocidas tambin como normas, referentes a cmo se realizarn las reuniones, cmo ser la interaccin entre los miembros, qu clase de comportamiento es aceptable. Especificando un poco ms tenemos:

Asistencia: Identificar razones reales para no asistir a una junta y establecer un procedimiento para informar al lder de equipo si algn miembro no puede asistir.

Prontitud: las juntas de equipo deben iniciar y terminar a tiempo para evitar prdidas de tiempo y no interferir con las dems actividades de los asistentes.

Desacuerdo cuando exista conflicto: Enfocarse en las ideas, no en la gente. Acordar ver los pros y contra de todas las ideas y valorar y respetar diferentes perspectivas.

Participacin: Hacer nfasis en la importancia del valor de las opiniones.

Interrupciones: Decidir cundo se tolerarn las interrupciones y cundo no.

Cortesa bsica de conversacin: Acuerde escuchar alternativamente y con respecto a los dems

Confidencialidad: Decida qu informacin no deber discutirse fuera de las reuniones.

Asignaciones: Cuando a los miembros se les asignan responsabilidades para facilitar las reuniones, tomar notas, escribir las minutas, establecer el saln de reuniones, etc.

Lugar y hora de reunin

Gua para reuniones regulares del equipo

Una vez que han pasado las primeras reuniones, los miembros de equipo se vuelven ms cmodas con el proceso de reunin y el proyecto o trabajo. El lder de equipo debera tener un plan de trabajo y tener la habilidad de estructurar agendas de las actividades del equipo.

Cada agenda debera incluir: ejercicios para entrar en calor, evaluaciones, puntos de agenda, personas responsables y tiempo estimado. El lder de equipo mantiene rastro de los tipos de actividades de la reunin y hace espacio para ellos en la agenda estndar de reunin.

Ejercicio 9.1:

10. Modelo de Progreso del Equipo

Los miembros del equipo aclaran qu significa estar en el equipo: en qu proceso debern trabajar y qu tipo de mejoras se esperan para el plan. Las primeras reuniones tal vez sean ms largas debido al armado del equipo y educacin. Despus que los miembros del equipo han sido educados en principios cientficos, estn listos para iniciar a trabajar en el proceso o problema. Las teoras son verificadas mediante la recoleccin de datos, y se determinan acciones apropiadas despus del anlisis. El mapa de proceso de la siguiente pgina muestre un posible progreso sobre eventos para equipos de mejora.

Aprendiendo a trabajar juntos

Un equipo es una criatura compleja. Los miembros deben trabajar diferencias personales, encontrar fortalezas en la cuales construir, balancear compromisos al proyecto contra las demandas de los trabajos diarios.

Cuando la gente forma equipos de trabajo, cada uno llega al equipo con una variedad de emociones y un rango de preguntas que deben ser respondidas, el equipo debe gastar tiempo en actividades que podran parecer sin relacin a la tarea, pero que no son menos importantes para el equipo.

Los equipos pueden enfrentar cuestiones de las cuales no se hablan pero que son comunes para todos lo s equipos.

Identidad Personal en el equipo

Es natural para los miembros del equipo preguntarse cmo encajarn en el quipo. Las preocupaciones ms comunes son aquellas asociadas con:

Inclusin, membresa. Los miembros del equipo desean que sea exitoso, para hacer mejoras y trabajar de manera cooperativa.

Influencia, control, confianza mutua. Usualmente los miembros del equipo se identifican fuertemente con sus departamentos o divisiones, y necesitarn saber cmo la membresa en un equipo afectar esos roles y responsabilidades.

Duracin, lealtad mutua.

Etapas de crecimiento del equipo

1. Formacin: los miembros cautelosamente exploran las fronteras del comportamiento aceptable del equipo. Esta es una etapa de transicin de un estatus individual a uno de miembro de equipo

Sentimientos:

Orgullo de haber sido escogido para el equipo

Emocin, anticipacin y optimismo

Inicial adicin tentativa al equipo

Suspicaz y ansioso por el trabajo a realizar

2. Tormenta: Los participantes comienzan a ver que la tarea es diferente y ms difcil que lo que imaginaron, y se convierte en irritable, ansioso y sobre entusiasta.

3. Normalizacin: durante esta etapa los miembros arregla lo referente a lealtades y responsabilidades. Aceptan el equipo, las reglas o normas, sus roles en el equipo y la individualidad de los compaeros miembros,

4. Desempeo: pueden ejecutar consistentemente el diagnstico y solucin de problemas y escoger e implementar cambios. El equipo es ahora afectivo, unidad cohersiva. La duracin e intensidad de estas fases vara de equipo a equipo. Algunas veces esta etapa se alcanza en una o dos juntas; otras toman meses.

Procedimientos de decisin bien definidos

Discutir como sern hechas las decisiones, tales como cundo se decidir por consenso, identificar tiempos cuando una decisin por slo unas cuantas personas es aceptable.

Explorar cuestiones importantes mediante votacin.

Utilizar datos como la base de las decisiones

Participacin balanceada

El equipo debera tener participacin razonablemente balanceada, con todos los miembros contribuyendo a mayores discusiones.

Construir estilos naturales de participacin en los miembros.

Establecer reglas o normasConocimiento del proceso del grupo Los miembros del equipo deberan ser sensitivos a la comunicacin no verbal,

Ver, escuchar, y sentir la dinmica del equipo

Comentar e intervenir para corregir un problema en el proceso del grupo

Contribuir equitativamente al proceso del grupo

Gua para retroalimentacin constructiva

Reconocimiento de la necesidad de retroalimentacin. La retroalimentacin tanto positiva como negativa, es vital para cualquier Organizacin comprometida al mejoramiento de ella misma para esto, es la nica manera de aprender lo que se necesita mejorar.

Necesitar una buena habilidad de administracin para mejorar las juntas de su equipo e interacciones entre miembros del equipo. Estas habilidades lo ayudarn a comunicarse de manera ms efectiva con los clientes y proveedores con los cuales debe haber un acuerdo para trabajar juntos.

Proporcione tanto retroalimentacin positiva como negativa. Mucha gente toma un buen trabajo para garantizar y dar retroalimentacin solo cuando hay problemas.

Entienda el contexto. La caracterstica ms importante de la retroalimentacin es que siempre tiene un contexto, dnde pas, por qu pas, etc.

Saber cundo dar retroalimentacin. Antes de dar retroalimentacin determinar si el momento es correcto. Debe considerar ms que su propia necesidad de dar retroalimentacin. La retroalimentacin constructiva puede pasar slo dentro de un contexto de escuchar a y tener cuidado de la persona.

No de retroalimentacin cuando:

No conozca mucho de las circunstancias del comportamiento

No le importa la persona o no estar el tiempo suficiente para dar seguimiento a lo realizado despus de su retroalimentacin

La retroalimentacin es algo que la persona no tiene poder para cambiar

Su propsito no es realmente mejorar sino poner a alguien al descubierto o demostrar que ms listo o que ms responsable es usted.

Saber como dar retroalimentacin

Sea descriptivo

No utilice etiquetas

No exagere

No sea juicioso

Hable por usted mismo

Parafrasee el punto con un Yo no con una pregunta.

Restringir su retroalimentacin a cosas que conoce como ciertas

Ayude a la gente a escuchar y aceptar sus comentarios cuando de retroalimentacin positiva.Gua de un vistazo para dar retroalimentacin constructiva

Secuencia

Explicacin

1. Cuando usted...Inicie con un cuando usted..., declaracin de describe el comportamiento sin juicios, exageracin, etiquetado, atribucin o motivos. Slo establece los hechos tan especficos como sea posible.

2. Yo siento...Diga cmo le afecta el comportamiento. Si necesita ms que una o dos palabras para describir el sentimiento. Es probablemente alguna variacin de enojo, pesar, alegra.

3. Porque yo...Ahora dice por qu ha afectado esa manera. Describe la conexin entre los hechos que ha observado y los sentimientos que eso provoca en usted

4. (Pausa para discusin)Deje que otra persona responda

5. A m me gustara...Si la retroalimentacin involucra una sugerencia para cambio, describa el cambio que la otra persona considere.

6. Porque......y por qu usted cree que el cambio mitigar el problema

7. Qu piensa usted?Escuche la respuesta de otra persona. Est preparado para discutir opiniones y compromiso en una solucin.

Como trabajar la retroalimentacin:

Cuando usted (haga esto). Yo siento (de esta manera). porque (tal y tal). (Pausa). Lo que

me gustara que considerara es (hacer X). Porque yo creo que esto cumplir (Y) Qu

piensa usted?11. Herramientas utilizadas para la solucin de problemasHOJAS DE REGISTROFormato preimpreso en el cual aparecen las caractersticas que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan registrarse fcilmente.

- Facilita la recoleccin de datos.

- Organiza automticamente los datos.- Examinan la distribucin de un proceso.

- Checa o examina artculos y servicios defectuosos.DIAGRAMA DE PARETODiagrama que sirve para ordenar, comparar y dar prioridad a los problemas representados grficamente y decidir por cul empezar.- Presenta en forma ordenada la ocurrencia de mayor a menor de los problemas o reas a mejorar.

- Permite comparar y dar prioridad a los problemas de un proceso o departamento.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Tcnica de anlisis de Causa-Efecto para la solucin de problemas, que muestra la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores, ayudndonos a encontrar las causas posibles que nos afectan y encontrar su solucin.- Es un diagrama que permite anotar una lluvia de ideas para identificar las causas de un problema.

- Permite encontrar la causa raz del problema preguntndonos por qu 4 o 5 veces.

HISTOGRAMA

Un Histograma es la organizacin de un nmero de datos muestra que nos permite visualizar al proceso de manera objetiva.- Permite ver la distribucin que tienen los procesos de manufactura y administrativos vs. especificaciones.- Permiten ver la frecuencia con la que ocurren las cosas.

- La variabilidad del proceso se representa por el ancho del histograma, se mide en desviaciones estndar o .

- Un rango de 3 cubre el 99.73%.

GRFICA DE CAJA

Es una ayuda grfica para ver la variabilidad de los datos.- Permite identificar la distribucin de los datos, mediana, bases y extremos. Mediana = dato intermedio entre un grupo de datos ordenados en forma ascendente.

CARTAS DE CONTROL

Es una ayuda grfica para el control de las variaciones de los procesos administrativos y de manufactura.- Saber si un sistema o proceso se encuentra o no bajo control estadstico.

- Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de los productos y servicios.

Tipos de cartas de control

Por variables

Por atributos:

DIAGRAMA DE DISPERSIN

Nos ayuda a estudiar la relacin de correspondencia de dos o ms variables.- Comprender la relacin entre dos variables.

- Relaciona una caracterstica de calidad y un factor que la afecta.

ESTRATIFICACIN

Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con caractersticas similares.- Comprender mejor la situacin de un problema dividindolo en grupos ms pequeos con caractersticas ms afines.

- Comparar los grupos individuales entre si y establecer conclusiones.

Anlisis de Modos de falla y efectos (FMEA)

Utilizado para anticipar posibles fallas en el proceso y el riesgo asociado con estas fallas. De esa informacin se pueden planear acciones para disminuir o eliminar el riesgo.Esta herramienta se utiliza mientras se revisa el desempeo del proceso donde las entradas, equipo, mtodos y ambiente son analizados para ver cmo podran fallar, cuando se analiza el elemento humano de la ejecucin del proceso para encontrar maneras a prueba de error del proceso (Poka Yoke), en el diseo del servicio donde el FMEA es utilizado para identificar y vencer problemas en el diseo del proceso y ejecucin que podran incrementar defectos, seguridad de peligro, o baja calidad.Los pasos de la creacin de un anlisis FMEA son:

- Enliste los pasos del proceso, entradas clave, equipo, materiales o artculos que componen el proceso en la primer columna.- Lluvia de ideas de modos de falla potencial, o maneras en las cuales cada entrada clave, pieza o equipo, o paso de proceso puede fallar, pueden existir mltiples modos de falla para cada cuestin.- Identificar los efectos potenciales de cada falla por ejemplo informacin errnea o retrasos.- Calificar la severidad de cada efecto en la escala de 1 a 10.

- Enliste los controles que se tienen en la actualidad para detectar la causa de la falla.- Califique su habilidad para detectar la presencia de cada causa o la ocurrencia de la falla en una escala de 1 a 10.- Determine el riesgo de cada modo de falla potencial de cada causa o de la ocurrencia e la falla multiplicando los puntajes para calcular Nmero de Prioridad de Riesgo (RPN). El mayor RPN es 1000 y el menor es 1, por lo tanto el mayor es el de mayor riesgo.

El FMEA puede ser conducido en un proceso completo o slo en una parte crtica del proceso. Los resultados del FMEA pueden puntualizar variables a monitorear en un sistema de administracin del proceso.

Ejemplo:

12. Solucin de problemas en equipos Kaizen

Introduccin

El objetivo del Kaizen es solucionar problemas cotidianos en dos a cinco das a travs de equipos de trabajo Kaizen, con la participacin comprometida del personal y un sistema de reconocimientos adecuado en la empresa, como parte de la mejora continua del Justo a Tiempo.

Kaizen significa un esfuerzo constante no slo para mantener los estndares si no para mejorarlos. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras Kaizen est orientado a las personas, en tanto que la innovacin esta orientado a la tecnologa y al capital.

Figura 1 Diferencias entre innovacin y mejora continua (Kaizen)Un equipo Kaizen se forma con el personal que conoce a profundidad el problema y en el caso de problemas sencillos no les debe tomar ms de dos a cinco das.Ruta de la calidad como mtodo de Solucin de Problemas

Es un mtodo sistemtico con los pasos a seguir para la solucin de problemas y/o mejoras en los procesos tanto de manufactura como administrativos, a travs de equipos de trabajo. A continuacin se describen con ms detalle cada uno de los pasos.

PASO 1.- Seleccin del tema, problema o rea a mejorar.

En este paso se debe definir un ttulo o nombre del tema, el cual debe de expresar concretamente el grado del problema.

PASO 2. Conocimiento de la situacin actual

En este paso se investiga la situacin del problema y los factores de influencia, estratificando por tiempo, proceso, turno, etc.Por ejemplo:

Figura 2 y 3 Diagnstico de la situacin actual del problema

PASO 3.- Establecimiento del objetivo o meta

En este punto se establece la meta a alcanzar indicndola con valores numricos en lo que sea posible y de forma concreta.

Figura 4 Establecimiento gradual de objetivos

PASO NO. 4 Anlisis de las causas del problema

En base a todo lo encontrado en la situacin actual analizar todos los datos obtenidos considerando los puntos siguientes:

Identificar las posibles causas que originan el problema y estratificarlas.

Preguntar varias veces por qu? por qu? hasta llegar a la causa raz del problema.

Relacionar claramente las causas y los efectos

Cuantificar las posibles causas

Se puede usar el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto como sigue: Diagrama de Ishikawa

Figura 5 Diagrama de Ishikawa

PASO NO. 5 Plan de acciones correctivas

En este paso se debe de realizar un plan de accin para cada una de las causas reales encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente:

Analizar todas las posibles alternativas de solucin para las causas ms probables, sus ventajas, desventajas y factibilidad..

Realizar una definicin analtica y seleccin cuantitativa de las alternativas de solucin, adems de analizar y evaluar cada una de ellas.

Realizar un plan y programa de implantacin.PASO NO. 6 Ejecucin de acciones correctivas

Probar las soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras reas y despus ponerlas en practica.

Planear la implantacin de las alternativas seleccionadas.

Ejecutar las acciones del plan de acciones, comprobando su efectividad con: diagramas, fotos, cartas de control, Paretos, histogramas, etc.PASO NO: 7 Verificacin de resultados

En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:

Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos histricos confirmacin inicial.

Comparar el efecto antes y despus de KAIZEN respecto al objetivo.

Verificar los efectos intangibles sin omisiones(relacin humana, capacidad, trabajo en equipo, entusiasmo, rea de trabajo alegre).

Convertirlo en monto de ahorro en lo posible.

Ejemplo de verificacin de resultados:

Figura 6 Verificacin de resultados antes y despus de Kaizen

PASO NO. 8 Prevencin de la reincidencia (Estandarizacin)

En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la no reincidencia del problema.

Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estndares, estas deben de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.

Herramientas a utilizar: hojas de verificacin, cartas de control, histogramas, mtodos de documentacin de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.

Figura 7 Ejemplos de Estandarizacin

PASO NO. 9 Reconocimiento al equipo Kaizen

Este paso es de los ms importantes ya que sin un reconocimiento adecuado a los resultados alcanzados, se enva el mensaje de ganar perder para el personal y se elimina la motivacin para trabajar en nuevos proyectos de mejora. Los reconocimientos son muy variados y dependen de la empresa y los resultados alcanzados en particular.PASO 10. Gua para cerrar un proyecto

Eventualmente cada proyecto o iniciativa alcanza su punto final, sorpresivamente esto puede ser difcil para algunos equipos, el reconocer cuando es tiempo de terminar, cuando por ejemplo:

El propsito del proyecto se ha cumplido

El plan de trabajo ha sido completado

Los datos u otros indicadores de mejora, muestran algn progreso y es claro que un mayor progreso requerir un nuevo esfuerzo

Existe acuerdo de que es el equipo incorrecto para continuar el trabajo

Elementos para un buen cierre

Evaluacin del trabajo del equipo

Lista de lecciones clave aprendidas

Revisin de las fortalezas y alcances del equipo

Discusin de las debilidades y mayores obstculos que se presentaron durante el desarrollo.

Recomendaciones para dnde pueden repetirse las mejoras del equipo

Complemento de documentacin: La documentacin del equipo sirve como memoria de la Organizacin del trabajo de equipo; es importante terminar escribiendo los resultados y lo que se aprendi.

Compartir resultados: una manera es dar una presentacin sobre lo sobresaliente del trabajo de equipo, otra manera es escribir un artculo para el peridico de la Organizacin.

Celebrar los esfuerzos del equipo: Asegrese de celebrar el esfuerzo de cada uno. Traiga pizza o proporcione un regalo como una playera para reconocer a cada uno. Incluya a las personas que apoyaron los esfuerzos del equipo cubrindolos mientras estaban en juntas, a aquellos que ayudaron en la recoleccin de datos o anlisis de datos, o aquellos que estarn implementando los cambios en sus trabajos.

Resumen:

Los equipos Kaizen se enfocan a resolver o mejorar situaciones no complejas de manera que slo tomen de dos a cinco das. El xito de estos equipos es la gran cantidad de proyectos de mejora que realizan anualmente.

La metodologa que utilizan los equipos Kaizen es la ruta de la calidad que se puede resumir en 8 pasos, que varan en funcin del problema:

Paso 1. Seleccin del tema, problema o rea a mejorar.

Paso 2. Conocimiento de la situacin actual.

Paso 3. Establecimiento de la meta.

Paso 4. Anlisis de las causas del problema.

Paso 5. Plan de acciones correctivas.

Paso 6. Implementacin de acciones correctivas.

Paso 7. Verificacin de resultados.

Paso 8. Prevencin de la reincidencia y estandarizacin.

Paso 9. Reconocimiento al equipo KaizenPaso 10. Cierre del proyectoEste ltimo paso es relevante ya que si no da los equipos pierden la motivacin a emprender nuevos proyectos de mejora.

Ejemplo de aplicacin de Kaizen en la solucin de un problema sencillo

Se tenan retrasos por la colocacin de etiquetas en el producto terminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un da de ms de la fecha programada para su pedido, esto era porque el proceso de elaboracin de etiquetas era un proceso manual completo:

Se form un equipo Kaizen con los involucrados en el proceso de elaboracin y pegado de etiquetas de producto terminado, el equipo determin como mtodo mejorado automatizar la generacin de etiquetas, reduciendo en ms del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado, como sigue:

Ejercicio 12.1:Caso: Alto consumo de artculos de papelera en la empresa ABC

Se ha observado un alto consumo de artculos de papelera, la cual ocupa mucho espacio en los archivos y se ha ido incrementando.

Los datos siguientes muestran la situacin actual:

CODIGOARTCULOIMPORTE $CONSUMO

A1HOJAS BLANCAS CARTA11,200240,000

A2TONER PARA IMPRESORA10,0009

A3CARTUCHOS P. IMPRESORA2,4004

A4RECIBOS DE PAGO2,00010,500

TOTAL25,600

Preguntas:

1. Cul es el problema ms importante?

2. Cmo se puede obtener informacin de donde se consumen ms copias?

3. Cul sera una meta adecuada resolviendo el problema con un equipo de trabajo Kaizen?

4. Cmo se analizaran las causas del problema?Soluciones del caso

1. Asumiendo como vlidas algunas causas supuestas, qu soluciones se pueden proponer y cmo se evalan?

2. Cmo se podran implementar esas soluciones?

3. Cmo se puede verificar la efectividad de las soluciones?

4. Qu se recomendara para que no se repita el problema?

5. Qu reconocimientos se le deberan dar a los participantes del equipo Kaizen?

Ejercicio 12.2: Problema real en la empresaTiempo 20 minutos

Identifique alguna rea de la empresa donde se pueda implementar solucionar un problema por medio de equipos de trabajo Kaizen:

1. rea y equipo Kaizen:

_____________________________________________________.

2. Problemas a solucionar:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

3. Posibles causas:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

4. Acciones a tomar:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

5. Resultados esperados:

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

_____________________________________________________.

Esfuerzo

bajo

B

E

C

D

A

(%)

V

E

N

T

A

S

6

OBJ. PRIMARIO

5

4

3

2

1

0

OBJ. SECUNDARIO

OBJETIVO FINAL

0%

6

5

CONDICION ACTUAL

4

3

2

1

PE

R

D

I

D

A

S

Pgina 3

_1212838022.xlsHoja1

Hoja de trabajo de Planeacin de Comunicacin

Quin?Principales asuntosNotas de comunicacin (Cundo y Cmo se comunicar con ellos)

Hoja2

Hoja3