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Curso Seis Sigma Modulo ITRANSCRIPT
1
UIA
Curso de Seis SigmaTransaccional para Black
Belts
Primitivo Reyes Aguilar
Módulo I
2
Contenido
Módulo 1 Introducción Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestión de procesos en la empresa Gestión de proyectos y liderazgo Fase de Definición Fase de Medición
Modulo 2 Fase de Análisis Fase de Mejora Fase de Control Empresa Lean
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1. Introducción
4
1. Introducción
Antecedentes de Seis Sigma
Definición de Seis Sigma
La metodología Seis Sigma DMAIC
Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma
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En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que
si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo
Antecedentes de Seis Sigma
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Antecedentes de Seis Sigma En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm
Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.
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Beneficios de Seis Sigma Reducciones de costo (menos defectos)
Mejoras en las utilidades y la productividad
Mejora en la satisfacción del cliente (participación de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales
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Razones por las que funciona SS Involucramiento de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
Medición clara del éxito con reconocimientos
Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados
9
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que
busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos de negocio enfocándose
a los resultados que son de importancia crítica
para el cliente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
10
Estrategia de Seis Sigma en GE
11
Resultados de Seis Sigma en GE
12
Las fases DMAIC de 6 Sigma
MediciónDefinición
Mejora
Control Análisis
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Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas
“Y” a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
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Modelo DFSS para Seis Sigma
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Modelo DFSS de Simon - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del
cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
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Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry) Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes
Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks
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Las fases de Seis Sigma (Harry) Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
desempeño
Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica
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Métodos complementarios para Seis Sigma
Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:
Lean Manufacturing
Diseño de experimentos
Diseño para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides
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La Distribución Normal
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LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
Distribución gráfica de la variación – Curva normal
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La distribución Normal
La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1.
El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1.
La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal
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z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
2A1 La Distribución Normal Estándar
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68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Características de la Distribución Normal
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Procesos normales y medias muestrales Un proceso normal es el que su salida sigue una
distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula
Z = (X – Media ) / (Sigma / raiz(n))
25
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z = x -
26
¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
85.3680
-1.42 0
Área bajo la curva normal
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0 1
86 8785.36
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
Área bajo la curva normal
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¿Qué es Sigma? ( )
Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
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_Xxi
s
Z
LIEEspecificación inferior
LSEEspecificación superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
Interpretación de Sigma y Zs
30
¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de
rendimiento equivale a
un nivel de calidad de 1
sigma, representa 10
minutos sin transmisión
de TV o 10 minutos sin
línea telefónica por
semana
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Capacidad de procesos Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendrá 4.5 hacia uno de los límites de especficiación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)
Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
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99.999943%99.9937%99.73%
95.45%68.27%
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Areas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de Mayor será la distancia entre X y LSE
3.4 ppmFuera de LSE
4.5X = Media
LSE LímiteSuperior de Especificación
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+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppmMedia del proceso
Corto plazo Largo Plazo
LSE - LímiteSuperior deespecificación
LIE - Límiteinferior deespecificación
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
3.4ppm
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st
0.00 500,0000.01.5
0.17 308,5380.52.0
0.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.5
1.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
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2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa
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2. Despliegue de Seis Sigma
Análisis FODA
Organización de apoyo para Seis Sigma
Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma
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Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Fuerzas: Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos
clave, tecnología, posición en el mercado, reputación
Debilidades: Algo que le falta a la empresa o es una
condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos
costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
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Fuerzas internas Debilidades internas
Competencias distintivasFinanzas sólidasLiderazgo en el mercadoTecnología propietariaVentajas en costoHabilidades de marketingMfra. de clase mundialHabilidades técnicas del personalImagen reconocidaHabilidades en Web
Muchas metasFalta de enfoque en la estrategiaInstalaciones obsoletasTecnología obsoletaGerencia sin experienciaProblemas de Mfra.Poca habilidad en Mktg.Sin capital para crecerPoco flujo de efectivoI y D inadecuadoNo se implementa los planes
Fuerzas y debilidades
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Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)
Oportunidades: Situaciones ventajosas externas del entorno
tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño
Amenazas: Situaciones externas del entorno en relación a
los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa
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Oportunidades externas
Amenazas externas
Expansión a nuevos mercadosAmpliar líneas de productosIncursionar en nuevos productosPoca rivalidad industrialMínimas regulacionesNuevas tecnologíasCiclo de crecimiento positivoB2B en InternerE-Commerce
Competencia globalProductos sustitutos disponiblesLento crecimiento del mercadoRequerimientos legales y regulatoriosCiclo recesivoClientes o proveedores fuertesNuevos competidoresB2B en InternetE-Commerce
Oportunidades y amenazas
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Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas
Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)
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Enlace de proyectos con metas organizacionales Los proyectos seleccionados deben estar alineados
con las metas y objetivos organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas ¿Qué tan efectivos somos para manejar
cambios?
¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?
¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?
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Organización para Seis Sigma
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Pirámide de Capacitaciónen Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB
Gerencias - Capacitación ejecutiva
Candidatos a Black Belts - Capacitación BB(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitación panorámica
Candidatos a Green Belt - Capacitación GB
Todos los empleados - Capacitación deintroducción a Seis Sigma
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Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONES
Dirección Comité o consejo de apoyo
Gestión de Seis Sigma
Gte., Director, Master Black Belt
Propietario de proceso
Champion, patrocinador
Patrocinador Propietario de proceso, Champion
Asesor Black Belt, Master BB
Líder de equipo Supervisor/Facilitador,Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo Green Belt, asociado
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Roles en Seis Sigma Champions
Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions
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Roles en Seis Sigma Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos
Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con
habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción
Son responsables de apoyar a los Black Belts
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Roles en Seis Sigma Black belts:
Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma
Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma
Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma
Actúan como asesores y consultores
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Roles en Seis Sigma Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Están bajo la tutela de los Black Belts
Líderes de proyecto en su área
Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
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Reconocimiento y refuerzo Se debe dar reconocimientos tangibles e
intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos
Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora
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Fundamentos de Seis Sigma
Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en
Seis Sigma
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Guru Contribución
Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito
Armand Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora
Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos
Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma
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3. Gestión de Procesos de negocio
Primitivo Reyes / Septiembre 2004
54
3. Gestión de procesos
Enfoque de procesos
Métricas de desempeño
Voz del clientes
QFD y Benchmarking
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Sistemas y procesos Sistemas un conjunto de procesos
interrelacionados que persiguen un propósito específico
Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño
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Funciones vs proceso
Ventas yMktg.
IngenieríaAdmón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
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Enfoque de procesos
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Salida
PRODUCTOEntrada
(Incluyendo recursos)
PROCESOPROCESO
Conjunto de actividadesConjunto de actividades
interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactúaninteractúan Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
ISO 9004:2000
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Procedimiento
Especificación de la forma en que se realiza
alguna actividad
Actividades de medición y seguimiento
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIÓN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN
ACTIVIDADES
¿Con quien?
Personal involucrado
¿Con qué?
Recursos, cap.
¿Cómo?
Procedimientosy métodos
¿Cuánto, Cuáles
Indicadores, eficiencia, eficacia
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Mapa de procesos SIPOC
Provee-dores
Clientes
Banco de información
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentación Retroalimentación
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Ventajas del Modelo SIPOC Muestra las actividades multifuncionales
en un diagrama simple
Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
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Métricas de desempeño de procesos
Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio
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Métricas de desempeño de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
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La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento Utilidad
Procesos de soporte
Procesos primarios
LogísticadeEntrada
INSUMOS
Opera -ciones
Logística deSalida
PRODUCTO
Ventas / Merca-dotecnia
Servicio
65
66
Diagrama de pulpo - Procesos COPs
67
68
Escuchar la Voz del cliente La voz del cliente
describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe
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Expectativas del cliente Básicas: Los atributos básicos del producto
deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)
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Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categorías en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores
SatisfacciónDel cliente
DeleitadoresDesempeño
Insatisfactores
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Ejemplo del Diagrama de Kano
Deleitador
Satisfactor
Insatisfactor
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Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos
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Tipos de clientes Clientes internos:
Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)
Clientes externos: Usuarios finales, compran o usan el producto
para su uso
Intermediarios, compran el producto para su reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final
Grupos impactados, no compran ni usan el
producto pero son impactados por el.
74
Escuchar su voz de forma reactiva La información llega
a la empresa se tome o no acción
Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
Con este se inicia
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Escuchar su voz de forma proactiva Se busca la
información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. Importantes para el cliente
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Segmentación del mercado La segmentación inicia por la identificación de
necesidades y requerimientos, algunos segmentos son: Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos,
etc.
Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc.
Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca
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Segmentación del mercado Los beneficios de la segmentación son:
Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente
Se puede desarrollar un conocimiento especializado
Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado
Es esencial conocer: Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos
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Encuestas con clientes Objetivos
Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño
Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes
Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder
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Instrumentos para colectar datos Encuestas
Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas
Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o
2 hrs.
Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a
60 min.
80
Instrumentos para colectar datos Tarjetas de satisfacción y quejas
Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación
Fuentes de insatisfacción Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,
etc.
Comprador competitivo Los compradores evalúan a la empresa y a sus
competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atención y servicio
81
Diagrama matricial Se indican con un círculo las áreas problema
Tipo
de defecto
Ciente A B C D E Total
A 1 12 2 3 17
B 5 1 4 2 1 13
C 2 1 2 1 6
Totales
8 2 18 4 5 37
82
Grupos impactados Para Seis Sigma el propietario del proceso es el
responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA
PR
OV
EE
DO
RE
S
ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS
CLI
EN
TE
S
83
Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
84
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del
cli
ente Relaciones
entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
rtan
cia
para
el c
lient
e
Des
empe
ño a
ctua
l
Des
empe
ño d
e la
com
pete
ncia
.
Met
a
Pes
o P
onde
rado
Pes
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Rel
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para
logr
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met
a
punt
o de
ven
ta
Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
85
Ejemplo para un cajero ATMRequeri-mientos
Impor-tancia
% ciudad disponibles
# mins. Sin com.
% sin dinero
% con bills $100
Sin cargo 5
Disp. En ciudades principales
4 9 9
Disponible 24*7
5 3 9
$cuando se necesita
4 9
Dinero en bills de $100
4 Y = MAYORCTQ
9
COMOs Import
36 51 81 36
86
Métodos simplificados Cuando el tiempo apremia se puede usar una
Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs
Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso
87
Métodos simplificados Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a
las KPIVs En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo
asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.
Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria
Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
88
Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el
ParetoOrdenando los
números resultantes se observa que:
El ensamble A, Operación B y Ensamble de C
son importantes.
Ahora se evalúan los planes de
control para sus variables clave
(KPIV’s)
Rango deImportancia al Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas del Proceso
Cor
to
Tie
rra
Res
iste
ncia
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Req
uisi
to
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786
Causa y Efecto Matriz
9986
78
9
Salidas o CTQ’s
89
Métodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad
a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos
de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de
más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas
Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual
90
Mapa conceptual
1 2 3 4 5
de
cisi
ón
de
co
mp
ra
1
2
3
4
5
Mapa conceptual con 9conceptos evaluados
1
2
3
4
56
7
8
9
Satisfacción
Impo
rtan
cia
Atender estos items
91
Benchmarking
Proporciona mediciones del
desempeño de una empresa
comparados con la competencia, o
con el mejor en el área, es importante
para identificar áreas de oportunidad
de mejora a nivel negocio u
operativo.
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Gestión de Proyectos Seis Sigma
4. Gestión de proyectos
P. Reyes / Septiembre 2004
93
4. Gestión de proyectos
Definición y características de proyectos Costos de calidad
Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos
Programación y monitoreo de proyectos
Trabajo en equipo
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Gestión de proyectos – Etapas
Planeación – decidir que hacer
Programación – decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados
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Definición de proyecto Un proyecto es una serie de actividades y
tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos específicos
En el desempeño o tecnología deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
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Características de los proyectos exitosos
El problema está referido a un área clave del negocio
El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables
Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso
Hay un apoyo adecuado de la organización
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Problemas encontrados en los proyectos
No relevante a clientes o a necesidades del negocio
Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes
Difícil colección de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado Se establece el síntoma como el problema
98
Elementos del Plan del proyecto Los elementos clave del proyecto son:
Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de
negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los
objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
99
Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto
(Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización
Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo
Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación
100
Costos de calidad Los costos de calidad son un vehículo para
evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema
Las categorías de los costos de calidad son: Costos de prevención Costos de evaluación Costos de falla interna Costos de falla externa
101
Costos de calidad óptimos
Costo totalde calidad
Costo de evaluaciónMás prevención
Costo defalla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
COSTO
PROD
Al infinito
102
Bases de comparación de los costos de calidad Mano de obra directa
Incurrida o planeada (estándar)
Costos de manufactura Costo total de lo producido (mano de obra
directa + materiales directos y costos indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)
103
Bases de comparación de los costos de calidad Ventas
Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales
directos)
Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción
Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo.
104
Reporte típico de costos de calidad
Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIÓNAdministración de calidad 5250 2.1Ingeniería de calidad 14600 5.9Otros costos de planeación 1250 0.5Capacitación 2875 1.2
Total Prevención 23975 9.7COSTOS DE EVALUACIÓN
Inspección 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medición 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3
Total evaluación 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Análisis de falla 4000 1.6
Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniería 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantías 31750 12.8Análisis de falla 7600 3.1
Total falla externa 65630 26.4COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES
Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversión 476700 40.8Ventas 1169082 100
TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9
Falla interna/Costo conversión 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3
105
Ventajas del sistema de costos de calidad Es una herramienta para administrar en base a
calidad Alinea calidad y metas de la empresa
Proporciona una forma de medir el cambio
Mejora el uso efectivo de los recursos
Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y
procesos
106
Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo
beneficio
Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:
Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración
Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos
Determinar la ganancia neta
107
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
Tasa interna de retorno IRR
Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados
Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
108
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos
aplicados al proyecto
Retorno sobre la inversión (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir
0
, ,
1
(1 )
cos . . .
. . ; . .
. .int
(1 ) 1... . . . . .
nt
tt
t B t C t
m
CFNPV
r
CF CF CF Beneficios tos en periodo t
CF negativo para ingresos positivo para egresos
r tasa de eres
r i para periodos menores a un año
109
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de
interés que resulta al tener un NPV = 0
Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible
En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs
0
1
0(1 )
(1 ) 1... . . . . .
nt
tt
m
CFNPV
r
r i para periodos menores a un año
110
Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros
Método del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años
.. .
.
Inersion inicialPeriodo de pago PP
Ingresos anuales
111
Ejemplo de costo beneficio Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los
datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR - Beneficios del proyecto:
Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6
Costos del proyecto: Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6
112
Análisis de decisiones en proyectos Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio
como:
Cambios en la tecnología
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad e higiene
Regulaciones y problemas ambientales
113
PERT (Program evaluation review technique) Tiene los siguientes requerimientos:
Todas las actividades individuales deben ser incluidas
Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica
Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración.
Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano
114
PERT (Program evaluation review technique) Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para
tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos
Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de
implementación
Se requieren más datos como entradas a la red
115
PERT (Program evaluation review technique) Evento es cada punto de inicio o terminación
de actividades, también se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:4
6. . .
.
.
.
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista
116
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
117
PERT (Program evaluation review technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripción Predecesores Actividad en semanasA Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Diseñar instalación A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminaciónACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo determinación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente.t = Tiempo esperado de duración de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
118
CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM
está orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en
cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en
la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica
119
CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo
requerido para su terminación
Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos
Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida
120
Ejemplo de CPM
A.4 M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4H.1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo deCPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
121
Ejemplo de CPMTarea T.
Normal
T. Corto
CostoNormal
CostoCorto
Costo/recorte/ semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000
15,000
1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
122
Ejemplo de CPMC
osto
($)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
123
Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación
Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil
de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de
actividades retardadas, detalles de la actividad
124
Gráfica de Gantt
ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
125
Documentación del proyecto
El documento inicial es el Team Charter del proyecto
para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,
plan del proyecto, presupuesto y aprobación
Posteriormente se elabora el programa de actividades
del proyecto
126
Revisión de proyectos Las revisiones son efectuadas por el
comité ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero
La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final
Efectividad de acciones correctivas
127
Equipos de trabajo El estilo participativo de dirección asegura el
involucramiento del personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:
La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato
Pueden atacar problemas mayores que como individuos
Pueden comprender completamente el proceso a mejorar
El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
128
Debe haber un líder dueño del proceso
Un secretario
Tomador de tiempo Facilitador
Miembros involucrados con el proceso
Formación de un equipo de trabajo
129
Guías de operación de los equipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas
Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría,
colaboración
Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador
130
Guías de operación de los equipos de trabajo Normas de comportamiento, escucha,
interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.
Nivel de confidencialidad Invitados
Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones
131
Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duración
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente
Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos
132
Cubrir la agenda tema por tema
Establecer un ritmo adecuado
Mantener el enfoque en las discusiones
Verificar decisiones Cerrar discusiones
Manejo de juntas
133
Selección de miembros del equipo Para seleccionar un equipo la dirección toma en
cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales
En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio
Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
134
Selección de miembros del equipo El tamaño del equipo va de los 5 a los 15
miembros ya sea de un área o de varias áreas
Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo
135
Formación
Integración
Normas
Desempeño u operación
Etapas de desarrollo del equipo
136
Etapas de desarrollo del equipo Formación (forming):
Expectativas no claras, los miembros prueban el agua
Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento
aceptable del grupo Buscan al líder como un guía
Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual
y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con
hechos
137
Etapas de desarrollo del equipo Normandose (norming):
Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente
138
Avance lento Participantes
dominantes, influyentes, negativos, tímidos.
Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto
Participantes negativos o se defienden
Problemas presentados en los equipos
139
Problemas comunes en los equipos Miembros callados, temerosos de cometer
errores
Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
140
Pensamiento de equipo “Groupthinking” Es la tendencia de equipos altamente cohesivos
a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:
Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo,
disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
externos
141
Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptación por los involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo
Mejorar el proceso de trabajo
142
Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la dirección
Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades
reales del cliente
143
Lista de verificación para el proceso del equipo Claridad de metas y
contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios
enriquecedores Sin malos entendidos,
escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos
Incertidumbre acerca de metas y contenidos
Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está
mal Comentarios sobre falta
de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados
144
Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar
un reconocimiento a los participantes:
Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad
Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
145
Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes
146
Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción
entre personas involucradas en la solución de problemas:
Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar
ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean
ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su
soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros
Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
147
Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante
de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que
considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación
levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos
votos (0-4)
148
Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas:
Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto
Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo)
Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas)
Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o
Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas
149
Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presión de los padres Tiempo libre
Presión de compañeros
Presión de compañeros
Miedo a la adicción Adicción
Miedo al cáncer Tiempo de examen
Otros efectos de fumar
Hábito
Altos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
150
Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan
151
Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el
miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos
y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa
152
Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como
catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
153
Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos Agentes externos
Ventajas Conocimiento de la empresaMayor disponibilidadMenor costoTienen mayor control local
Más objetivosExperiencia diversaTienen redesPreparación técnica
Desventajas
Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte del problemaPueden ser involuntariamente asignados
Menor conocimiento de la empresaMayores costosTiempo mayor de arranqueMala imagen a la dirección
154
Negociación y Solución de conflictos El conflicto es el resultado de objetivos o puntos
de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:
Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades
155
Negociación y Solución de conflictos – Tipos de conflictos Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias
Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes
156
Negociación y Solución de conflictos Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar
Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas
Mejor comprensión de los puntos de vista de otros
Mayor selección de alternativas
Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía
157
Negociación y Solución de conflictos Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder
Situaciones de perder – perder
Consecuencias indeseables
Aislamiento Pérdida de productividad
158
Negociación y solución de conflictos Técnicas de negociación
Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes
Negociaciones ganar – ganar (Reck) Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y
resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener
confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)
159
Las nuevas 7 herramientas
160
Herramientas de planeación y gerenciales Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación
Diagramas de árbol Matrices de prioridades
Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión
(PDCP)
Diagramas de redes de actividades
161
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición Calorías
Cantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
Observación
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
162
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
163
Cómo preparar un diagrama sistemático
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes.
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
164
Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático)
El método de consenso
La combinación de ambos
165
Matriz de Prioridad
Matriz de Priorización
Evaluación
Efe
cto
F
act
ibili
dad
Pri
ori
dad
D. Técnico5
4
3
Jugadores
Todo el equipo
5
5R
esp
on
sab
le
FEC
HA
Junio 99
Junio 99
Junio 99
Julio 99
Julio 99
Planeación
A. Teoría
B. Reglas
1. Estudio de estrategias
2. Cursos de capacitación
3. Estudiar al oponente
1.- DisciplinaB. Sentido Común
1. Reglas del deporte
2. Reglas del torneo
2. Reglas del equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Todo el equipo
Julio 99
Julio 994
3
3 Puntos2 Puntos1 Punto
166
Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.
Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
167
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
Defecto E
Fenomeno
Proceso
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relación Fuerte
Relación
Relación Posible
Causa
Ca
us
a
A Ca
us
a
B Ca
us
a
C Ca
us
a
D
Ca
us
a
E Ca
us
a
F Ca
us
a
G Ca
us
a
H Ca
us
a
I Ca
us
a
J Ca
us
a
K
168
Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un
punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas
Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear
contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico
169
PDCP ejemplo
38
Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.
ING. G.U.O.ING. G.U.O.
170
operación A operación B
operación C
operación E
operación D
operación FFigura H. Caja de decisión
0.5
3 2
5
aplicaciónpara mejorapresupuesto
aplicación presupuesto
medir dimensiones
hacerparos
pedirplantilla
15
Construir plantilla mejorada
solicitar verificación del plan
ajustar producción1 3
2
solicitar tubos forrados para test
pequeño lote de tubos forrados
subcomité decontrol de calidad
medir datos de test
pre-pedidosa compañíascooperadoras
prepararmuestras
chequearmuestras
chequearpedido
prepararplantilla
hacer test dematerial de
plantilla1 2
0.5 0.5
administraciónchequea el stock
procedimientode cambio deespecificación
Realizar test
2 1
Procedimiento de cambio de especificación
contactar lasección de
planificación
Procedimiento de cambio de especificación
2 0.5 0.5
23
contacto en lugarde trabajo
recoger datosmedir datos de tubos de acero
Figura I. Diagrama deflechas para el tema “Reducciónde pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”
10
1 0.5
2
3 6 9
14 16
10 17
1 7 15 18
4 12 13
5
8 11
171
5. Metodología Seis Sigma
Fase de Definición
172
5. Fase de Definición
Propósitos
Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto
Team Charter Definición del problema
Plan de trabajo
173
Fase de Definición - Propósitos
Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados
Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaración Refinada del Problema
Documentar las actividades en programa del Proyecto
174
Identificación del cliente
En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o
servicio.
175
Definición del cliente Identificación del cliente:
El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso
Información de los clientes: No colectar información de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos
176
Definición del cliente Colección de requerimientos y tendencias
de clientes actuales o potenciales: Encuestas Grupos de enfoque
Entrevistas Sistemas de quejas
Investigación de mercados Programas de compradores
177
Voz del cliente Proceso para colectar información de la voz
del cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
178
Experiencia como cliente Reflexionar acerca de
una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa
¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
Positivos
Los positivos son los requerimientos
Negativos
179
¿Qué hace un buen servicio de café?
Perspectiva del Proveedor Hotel
Buen café caliente
Vajilla limpia
Display atractivo
Bocadillos extras
¿Por qué difieren?
Perspectiva del cliente Participantes a un curso
Buen café caliente
Fila rápida para rellenar tasa
Cerca de sanitarios
Cerca de teléfonos
Espacio para platicar
180
Enfoque al cliente Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente
Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.
181
Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos
1. ¿Quiénes son los clientes?
2. ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?
3. ¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato
182
¿quiénes son los clientes? Identificar las entidades que confíen en las salidas
de tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes más importantes
Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo
compra
183
Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos
184
Definición de los CTQs Las características del producto/servicio que
son importantes desde el punto de vista del cliente
Calidad del Producto
Precio
Calidad delServicio
ConfiabilidadPrestigio
DurabilidadServicio
Uso/característicasRecuperación de fallas
ConvenienciaTrato e interacción
ConfiabilidadTangibilidad
VelocidadRecuperación de fallas
Precio original bajo Costos totales
Relación de valor Planes comprador frecuente
Rebajas/ventas Impuestos, garantía
185
Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)
Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)
Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)
186
Métricas clave para la satisfacción del cliente Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.
Tiempo de entrega
Rapidez
Economía Precio
Sazón Bueno
Preparación de
Comida rápida
187
Selección inicial del proyecto
Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los
involucrados Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos
188
Revisión del enfoque del proyecto ¿Se relaciona el
proyecto con las necesidades del cliente?
¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?
189
Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma Líder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion, Sponsor)
190
Definición de Team Charter Es un acuerdo entre la dirección y el equipo,
estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto
191
Team o Project Charter La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema
Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
192
Project Charter Caso del negocio: resumen de las razones
estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera Diseño de un producto nuevo
Rediseño de un producto existente
Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente
193
Project Charter Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”
Alcance del proyecto Se refiere a los límites del proyecto o
acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”
194
Project Charter Establecimiento de las metas
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días
Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%
Roles de los miembros de los equipos Los miembros deben ser gente calificada con
la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo
195
Project Charter (milestones) Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es: Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del
proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una
presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de
control
196
Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de máquinas; teléfono
Equipo de cómputo
Energéticos, etc.
197
Análisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)
Personal impactado por los cambios: Gerentes y personal relacionado con el
proceso Clientes, proveedores, finanzas
Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto
Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades
198
Project Charter - Ejemplo Descripción general del
problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos Nombre, Rol Otros participantes
Costos y beneficios Fechas arranque y
final por cada fase DMAIC
Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados
199
Diagrama SIPOC – Ejemplo
SuppliersProveedores
Mat. PrimasServicios
Inputs Entradas
ConsultoresMétodosEspecificaciones
ProcessProcesos
Actividades de transformación
OutputsSalidas
ProductosServicios
CustomersClientes
UsuariosDistribuidores
200
Necesidad deNuevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasCotizaciòn form al
2
1
BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)
P rototipo cuandoaplique
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo
201
Definición del problema Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,
el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica
El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo
202
Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto)
Las descripciones del problema a veces son vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha
203
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s
204
La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs
Obtener limones frescos recién exprimidos Cómo se transportan los limones Dónde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estas Xs:
Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
Tiempo de tránsito del mayorista al puesto
Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)
Y = ƒ(X1, X2)
Y = ƒ(X1)
205
Ejemplo de definición del problema La gente no está lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cáncer
Curar el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición
206
Diagrama de Pareto- Ejemplo
207
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD
Descanso
Relajamiento
Diversión
Comida
Nutrición Calorías
Cantidad
Dormir
Tiempo Qué tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentración
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devoción
Compostura
Espíritu de lucha
Planeación
Juicio de la situación
Teoría Reglas
Sentido común
Observación
Experiencia en partidos
Modelo
Repetición
Consejo
Análisis
Información
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Función
Cooperación
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
Diagrama de afinidad
208
Programacióndeficiente
Capacidad instalada
desconocida
Marketing no tiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Compras aprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. áreas dela empresa
Duplicidad de funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altos inventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de coordinación al fincar
pedidos entre marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
Influencia de lasituación econ del
país
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinaciónentre la operación y las unidades
del negocio
Falta de coordinación entre el enlace de compras
de cada unidad con compras corporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv..... Y desarrollo’’’
No hay flujo efectivo de mat.
Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos
Perdida de mercadodebido a la
competencia
Constantes cancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinaciónentre marketing
operaciones
Falta de comunicaciónentre las unidades
del negocio
Diagrama de relaciones
209
Diagrama de árbol o sistemático
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primer nivel
Segundo nivel
Tercer nivel
Cuarto nivel
210
Métricas de referencia Defectos por unidad DPU
Defectos por millón de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Líneas de programa de software sin error
Reducción en desperdicios
211
Rendimiento real de producción Rendimiento real de producción (RTY):
Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
A B C D E
TYA90%
TYB86%
TYC92%
TYD87%
TYE65%
212
Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
213
Programa de trabajo
ID ACTIVIDAD INICIO FINDURA-CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
214
Salidas – Fase de definición Salidas: Una definición clara de la mejora a
lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo
Team Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados
Los procesos y variables clave involucradas Métricas en relación a indicadores actuales Requerimientos del cliente Plan de trabajo
215
6. Metodología Seis Sigma
Fase de medición
216
6. Fase de Medición
Propósitos y salidas Plan de colección de datos Las 7 herramientas estadísticas
Distribución normal y áreas bajo la curva
Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medición
Capacidad de procesos
217
Fase de medición Propósitos:
Determinar req. de información para el proyecto
Definir las Métricas de los indicadores del Proceso
Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso
Desarrollar un Plan de Recolección de Datos Realizar un Análisis del Sistema de Medición
(MSA) Llevar a cabo la recolección de datos
Salidas Diagnóstico de la situación actual del problema
218
Tipos de información para proyectos
FALLA PASA
Circuito Eléctrico
TEMPERATURE
Termómetro
Tiempo
VariablesAtributos
PASA NO PASA
Caliper
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00
2 $5.00 $10.00
ORDEN DE ENVIO
Error
219
Plan de recolección de datos Un plan de Recolección de Datos relacionada
con las CTQs de interés es la documentación de:
Qué información se va a recolectar Por qué se necesita
Quién es responsable Cómo se va a recolectar
Cuándo se va a recolectar Dónde se va a recolectar
220
Definiciones operativas El Plan de Recolección de Datos debería de
basarse en las Definiciones Operativas medibles:
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys”
Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs”Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
221P. REYESP. REYES
222
Las 7 herramientas estadísticas
Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.
Diagrama de Pareto – para identificar prioridades
Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar:
Correlación positiva o negativa Correlación fuerte o débil Sin correlación.
223
Las 7 herramientas estadísticas
Hoja de verificación – para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)
Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos
Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora
Cartas de control por atributos y por variables
224
Las 7 herramientas estadísticas
Estratificación – para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:
Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas físicos de proceso Diagramas de flujo de valor
225
Mapas de proceso Diagramas de flujo o mapas de proceso
Permiten comprender la operación del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora
Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso “perfecto” Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia ¿Se opera el proceso como está planeado y puede
mejorarse?
226
Diagrama de flujo / Análisis del valor
Actividades sin valor agregado
Actividades con valor agregado
227
El Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser”
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…
Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene…
- menos pasos- menos actividades sin valor agregado
Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones.
NOTA
228
Métricas de desempeño de proceso
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad
KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad
CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado
229
Estadísticas Medidas de tendencia central
Media (promedio de datos) Moda (el valor que más se repite) Mediana (el valor intermedio con datos
ordenados)
Medidas de dispersión Rango (valor mayor – valor menor) Desviación estándar (medida de dsipersión) Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100)
para comparar variación de dos grupos de datos diferentes
230
Hoja de verificación Se utiliza para reunir datos basados en la
observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso
DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87
DIA
231
DEFINICION Clasificación de los datos o factores sujetos a
estudio en una serie de grupos con características similares.
Estratificación
232
Diagrama de Pareto Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás
del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.
La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué clases de defectos constituyen el 80%?
01020
3040506070
8090
100
a b c d e
233
Diagrama de Pareto EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes:
A. Emulsión 20
B. Grasa 60
C. Derrame 80
D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10
Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa
234
Carta de tendencia y Diagrama de dispersión Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el
comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)
El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)
La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión
235
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1
236
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes del proveedor
45,000 Unidades
desperdiciadas
51,876 Unidades
desperdiciadas
Correcto la primera
vez
Después de la inspección de recepción
De las operaciones de Maquinado
En los puestos de prueba - 1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades
28,650 Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de rendimiento
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
1,000,000 unidades
237
Extendiendo el concepto
0.96 X 0.99 = 0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de
defectos.
Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La
otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento real de la producción es igual a:
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin “correcciones”
Sin “correcciones” Sin “correcciones”
238
Capacidad de los sistemas de medición
239
Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos
También es muy importante tener adecuada repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos de atributos.
Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.
Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.
240
Sistema de Medición de Atributos
Un sistema de medición de atributos compara cada parte con un estándar y acepta la parte si el estándar se cumple.
La efectividad de la discriminación es la habilidad del sistema de medición de atributos para discriminar a los buenos de los malos.
241
Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos
1. Selecciona un mínimo de 30 unidades del proceso. Estas unidades deben representar el espectro completo de la variación del proceso (buenas, erroneas y en límites).
2. Un inspector “experto” realiza una evaluación de cada parte, clasificándola como “Buena” o “No Buena”.
3. Cada persona evaluará las unidades, independientemente y en orden aleatorio, y las definirá como “Buenas” o “No Buenas”.
4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls para cuantificar la efectividad del sistema de medición.
242
GR&R de Atributos - EjemploREPORTELegenda de Atributos
FECHA:1G = BuenoNOMBRE:2NG = No Bueno PRODUCTO:
SBU:COND. DE PRUEBA:
Población Conocida Persona #1 Persona #2Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION(3)
-> 85.00%(4)
-> 85.00%
1 G G G G G Y Y2 G G G G G Y Y3 G G G G G Y Y4 G G G G G Y Y5 G G G G G Y Y6 G NG G G G N N7 G G G G G Y Y8 G G G G G Y Y9 NG G G NG NG N N
10 NG NG NG G G N N11 G G G G G Y Y12 G G G G G Y Y13 NG NG NG NG NG Y Y14 G G G G G Y Y15 G G G G G Y Y16 G G G G G Y Y17 NG NG NG NG NG Y Y18 G G G G G Y Y19 G G G G G Y Y20 G G G G G Y Y
% DEL EVALUADOR(1)
-> 95.00% 100.00%
% VS. EL ATRIBUTO(2)
-> 90.00% 95.00%
Esta es la medida
general de consistencia
entre los operadores
y el “experto”. ¡90% es lo mínimo!
Acuerdo
Y=Sí N=No
Acuerdo
Y=Sí N=No
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO
243
Interpretación de Resultados1. % del Evaluador es la consistencia de una
persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”.
3. % de Efectividad de Selección es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Selección vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”.
244
Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos -
Guías de Aceptabilidad
Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener, en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos, la siguiente guía se usa frecuentemente:
Porcentaje GuíaDe 90% a 100%
De 80% a 90%
Menos de 80%
Aceptable
Marginal
Inaceptable
245
Capacidad de Proceso
246
Objetivos de la capacidad del proceso
1. Predecir que tanto el proceso cumple especificaciones
2. Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus modificaciones
3. Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevol
4. Seleccionar proveedores
5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura
6. Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto interactivo de los procesos en las tolerancias
247
_Xxi
s
Z
LIEEspecificación inferior
LSEEspecificación superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
248
¿Cómo vamos a mejorar esto?
Podemos reducir la desviación estándar...
Podemos cambiar la media...
O (lo ideal sería, por supuesto) que podríamos cambiar ambas
Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo,asegúrarse que se mantenga
249
Procedimiento
1. Seleccionar una máquina donde realizar el estudio
2. Seleccionar las condiciones de operación del proceso
3. Seleccionar un operador entrenado
4. El sistema de medición debe tener habilidad (error R&R < 10%)
5. Cuidadosamente colectar la información
6. Construir un histograma de frecuencia con los datos
7. Calcular la media y desviación estándar del proceso
250
Nigel´s Trucking Co.
Teoría del camión y el túnelEl túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación.
Ancho 9´
El proceso debe estar en control,
tener capacidad y estar centrado
251
Capacidad del proceso – Fracción defectiva
La capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula en función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación.
Desv. Est.=Rango medioConstante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R
252
Capacidad del proceso – Fracción defectiva
Zi = LIE - Media del procesoDesviación Estándar
LSE - Media del proceso
Desviación Estándar
La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal
P(Zi) = Área en tabla (-Z)
P(-Zs) = Área en tabla
Zs =
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
253
Capacidad del proceso – Cp y CpkLa capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la variación del proceso en relación con el rango de Especificación.
Cp = Tolerancia
Variación del proceso=
LSE - LIE
6 Desviaciones STD.
Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en función de la posición de la media del proceso (X) en relación con con los límites de especificación. Con límites bilaterales da una indicación del centrado. Es el menor de:
Cpk = LSE - promedio del proceso3 desviaciones STD
y Promedio del proceso - LIE3 desviaciones STD
La relación de capacidad (CR) es la inversa del cálculo de Cp. Este índice le indica que porcentaje de la especificación está siendo usado por la variación del proceso.
CR = Rango del procesoTolerancia
= 6 desviaciones STDLSE - LIE
Capacidad Cp, Cpk y fracción defectiva
254
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6
Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones
255
Capacidad de procesos no normales y transformaciones de datos
Para procesos no normales, utilizar la distribución de Weibull
Para transformaciones de datos no normales en normales utilizar la transformación de Box Cox
256
Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
Motorola notó que muchas operaciones
en productos complejos tendían a
desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por
tanto un proceso de 6 a la larga
tendrá 4.5 hacia uno de los límites de
especificación, generando 3.4 DPMOs
(defectos por millón de oportunidades)
257
Variación a cortoPlazo – Zst = Zlt + 1.5
Variación a largo plazo - Zlt
Variación Global - Zbench.
258
Enfriador
Variación a corto plazo - Las familias de variación han sido restringidas de tal manera que los datos considerados, sólo son los que se obtuvieron del subgrupo racional.
Variación a Largo Plazo - Aquí todas las familias de variación exhiben su contribución en la variación del proceso general.
Variación a Corto y Largo Plazo
Variación deMedición DM = .03
Variación deServicio DP = .20
Tiempo de respuesta18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm
259
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st
0.00 500,0000.01.5
0.17 308,5380.52.0
0.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.5
1.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
260
Capacidad y Desempeño de procesos Capacidad de procesos en base a sigma de R /
d2
Desempeño del proceso en base a sigma de la población estimada
nLIELSE
d
RM
c
S
d
R
ST
ST
6ˆ
,,ˆ242
knc
STOTLT
4
ˆ 13
)1(44
n
nc
1
ˆ2
1
kn
XS
kn
ii
TOT
261
Ejemplo de capacidad de proceso
13.612.812.011.210.49.6
LSL USLProcess Data
Sample N 50StDev(Within) 0.85577StDev(Overall) 0.80259
LSL 9.00000Target *USL 14.00000Sample Mean 11.74400
Potential (Within) Capability
CCpk 0.97
Overall Capability
Pp 1.04PPL 1.14PPU 0.94Ppk
Cp
0.94Cpm *
0.97CPL 1.07CPU 0.88Cpk 0.88
Observed PerformancePPM < LSL 0.00PPM > USL 0.00PPM Total 0.00
Exp. Within PerformancePPM < LSL 671.85PPM > USL 4191.66PPM Total 4863.51
Exp. Overall PerformancePPM < LSL 314.35PPM > USL 2470.24PPM Total 2784.59
WithinOverall
Process Capability of Viscosidad
262
Inerpretación de salida Minitab Desviación estándar “Within” determinada con
R / d2, se usa para determinar los índices de capacidad Cp, Cpk y PPM “Within”
Desviación estándar “Overall” det. Con la desviación estándar de los datos / (4n – 1/ (3n -1)), se usa para determinar los índices de Desempeño Pp, Ppk y PPM “Overall”
El “Observed Perfomance” se determina comparando los datos de la muestra con las especificaciones
263
Rendimiento de la capacidad real
Recibo de partes del proveedor
45,000 Unidades
desperdiciadas
51,876 Unidades
desperdiciadas
Correcto la primera
vez
Después de la inspección de recepción
De las operaciones de Maquinado
En los puestos de prueba - 1er intento
125,526 unidades desperdiciadaspor millón de oportunidades
28,650 Unidades
desperdiciadas
95.5% de rendimiento
97% de rendimiento
94.4% de
rendimiento
YRT = .955*.97*.944 = 87.4%
1,000,000 unidades
264
Ejemplos de defectos / unidadDeterminar DPU en la producción de 100 unidades
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
Defectos 20 10 12 4
Unidades
70 20 6 4
265
Relaciones de sigmas La probabilidad de uno o más defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
266
¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113
Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1