curso marco integrado de control interno coso 2013 - segunda clase - mar.2015 - dr. miguel aguilar...
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EL CONTROL INTERNO PROPORCIONA MUCHOS BENEFICIOS A UNA ORGANIZACIÓN.
OFRECE A LA DIRECCIÓN Y AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN UN NIVEL DE
CONFIANZA ADICIONAL EN RELACIÓN CON LA CONSECUCIÓN DE SUS OBJETIVOS,
APORTÁNDOLES FEEDBACK SOBRE CÓMO FUNCIONA EL NEGOCIO Y AYUDÁNDOLES A
REDUCIR LAS PROBABILIDADES DE QUE SE PRODUZCAN SORPRESAS.
ENTRE LAS VEN TAJAS O BENEFICIOS MÁS SIGNIFICATIVOS DE UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO EFECTIVO PARA LA MAYORÍA DE LAS ORGANIZACIONES SE
ENCUENTRAN LA CAPACIDAD DE CUMPLIR DETERMINADOS REQUISITOS PARA
ACCEDER A LOS MERCADOS DE CAPITALES, PROPORCIONÁNDOLES UN MAYOR
CRECIMIENTO ECONÓMICO E INNOVACIÓN GRACIAS A DICHA APORTACIÓN DE
CAPITAL.
EL ACCESO A LOS MERCADOS DE CAPITALES, POR SUPUESTO, CONLLEVA
RESPONSABILIDADES PARA LLEVAR A CABO DE MANERA CONFIABLE Y PUNTUAL UNA
ADECUADA INFORMACIÓN PARA LOS ACCIONISTAS, ACREEDORES, PROVEEDORES DE
CAPITAL, REGULADORES Y DEMÁS TERCERAS PARTES CON LAS QUE LA
ORGANIZACIÓN PUEDA TENER UNA RELACIÓN CONTRACTUAL DIRECTA.
POR EJEMPLO, UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO EFECTIVO APOYA LA INFORMACIÓN
FINANCIERA EXTERNA FIABLE, LA CUAL A SU VEZ POTENCIA LA CONFIANZA DE LOS
INVERSORES A LA HORA DE APORTAR EL CAPITAL NECESARIO.
OTROS BENEFICIOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EFECTIVO INCLUYEN LOS
SIGUIENTES ASPECTOS:
1. UNA INFORMACIÓN FIABLE QUE APOYE A LA DIRECCIÓN Y AL CONSEJO EN LA TOMA DE
DECISIONES SOBRE ASPECTOS TALES COMO LA FIJACIÓN DE PRECIOS DE LOS PRODUCTOS, LAS
INVERSIONES DE CAPITAL Y LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS.
2. UN USO SISTEMÁTICO DE DETERMINADOS MECANISMOS PARA PROCESAR TRANSACCIONES,
APOYAR LA CALIDAD DE LA INFORMACIÓN Y DE LAS COMUNICACIONES A TODOS LOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN, MEJORAR LA VELOCIDAD Y LA FIABILIDAD A LA QUE SE INICIAN Y SE
LIQUIDAN LAS TRANSACCIONES Y PROPORCIONAR UN MANTENIMIENTO FIABLE DE REGISTROS
DOCUMENTALES Y LA INTEGRIDAD CONTINUADA DE LOS DATOS.
3. EL AUMENTO DE LA EFICIENCIA DENTRO DE LAS FUNCIONES Y PROCESOS.
4. UNA BASE PARA AQUELLAS DECISIONES EN LAS QUE SEA NECESARIO HACER USO DEL
CRITERIO PROFESIONAL EN ASPECTOS ALTAMENTE SUBJETIVOS Y SIGNIFICATIVOS.
5. LA CAPACIDAD Y CONFIANZA PARA COMUNICAR CON PRECISIÓN EL DESEMPEÑO DEL NEGOCIO
A LOS SOCIOS COMERCIALES Y CLIENTES, REFORZANDO ASÍ LA CONTINUIDAD DE LA RELACIÓN
CON LOS MISMOS.
1. NO SE TENÍA UN MODELO FORMAL DE
EVALUACIÓN SOBRE LA ADOPCIÓN DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS.
2. NO SE INCORPORABAN LAS VARIABLES
COSTO, BENEFICIO Y RIESGO
3. NO SE MANEJABA LA INTEGRALIDAD ENTRE
CALIDAD TÉCNICA Y FUNCIONAL.
DE IGUAL MANERA, EL MARCO PERMITE A LA DIRECCIÓN MEJORAR LA EFICIENCIA EN EL DISEÑO,
IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO. POR EJEMPLO:
LAS ORGANIZACIONES SIEMPRE TIENEN LIMITACIONES EN SUS RECURSOS HUMANOS, DE CAPITAL
Y DE GASTO Y POR TANTO SUELEN CONSIDERAR LOS COSTES CON RELACIÓN A LOS BENEFICIOS
QUE PODRÍAN DERIVARSE DE ENFOQUES ALTERNATIVOS A LA HORA DE GESTIONAR LAS DISTINTAS
OPCIONES DEL CONTROL INTERNO.
1. COMPRENDER LA IMPORTANCIA DE ESPECIFICAR OBJETIVOS ADECUADOS PUEDE CENTRAR LA
ATENCIÓN DE LA DIRECCIÓN EN AQUELLOS RIESGOS Y CONTROLES QUE SEAN MÁS
IMPORTANTES PARA LOGRAR ESTOS OBJETIVOS.
2. CENTRARSE EN AQUELLAS ÁREAS DE RIESGO QUE SUPEREN LOS NIVELES ACEPTABLES Y
DEBAN SER GESTIONADOS A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN PUEDE REDUCIR LOS
ESFUERZOS DESTINADOS A LA MITIGACIÓN DE RIESGOS EN ÁREAS DE MENOR IMPORTANCIA.
3. COORDINAR ESFUERZOS PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR RIESGOS A TRAVÉS DE MÚLTIPLES
OBJETIVOS PUEDE REDUCIR EL NÚMERO DE RIESGOS AISLADOS QUE SE EVALÚEN Y MITIGUEN.
4. SELECCIONAR, DESARROLLAR Y DESPLEGAR CONTROLES QUE LLEVEN A CABO MÚLTIPLES
PRINCIPIOS TAMBIÉN PUEDE REDUCIR EL NÚMERO DE CONTROLES AISLADOS O REDUNDANTES.
5. APLICAR UN LENGUAJE COMÚN - EL MARCO - QUE ABORDE LOS PROCESOS Y CONTROLES
OPERACIONALES, DE INFORMACIÓN Y DE CUMPLIMIENTO PUEDE REDUCIR EL NÚMERO DE
LENGUAJES UTILIZADOS PARA DESCRIBIR EL CONTROL INTERNO A TODOS LOS NIVELES DE
ORGANIZACIÓN.
GENERALMENTE, ES MÁS FÁCIL ABORDAR EL ASPECTO
DE LOS COSTES A LA HORA DE REALIZAR UNA
VALORACIÓN COSTE/BENEFICIO DADO QUE EN LA
MAYORÍA DE LOS CASOS LOS COSTES FINANCIEROS SE
PUEDEN CUANTIFICAR DE MANERA MÁS PRECISA.
EN LÍNEAS GENERALES, LA DIRECCIÓN CONSIDERA
UNA AMPLIA GAMA DE FACTORES DE COSTES EN
RELACIÓN CON LOS BENEFICIOS PREVISTOS A LA
HORA DE SELECCIONAR Y DESARROLLAR LOS
CONTROLES IN TERNOS.
POR LO GENERAL, SE SUELEN CONSIDERAR TODOS
LOS COSTES DIRECTOS ASOCIADOS A LA
IMPLEMENTACIÓN DE MEDIDAS Y RESPUESTAS DE
CONTROL INTERNO, MÁS LOS COSTES INDIRECTOS
CUANDO SEA VIABLE CUANTIFICARLOS. ALGUNAS
ORGANIZACIONES TAMBIÉN INCLUYEN LOS COSTES
DE OPORTUNIDAD ASOCIADOS AL USO DE LOS
RECURSOS.
1. ELIMINAR DESPERDICIOS
2. ELIMINAR EL TRABAJO DEFECTUOSO
3. EMPLEAR HERRAMIENTAS EN BUENAS CONDICIONES
4. REDUCIR MOVIMIENTOS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
BIENES Y/O SERVICIOS.
5. OPTIMIZAR EL USO DE MAQUINARIA Y EQUIPO
6. MANTENIMIENTO ADECUADO DE MAQUINARIA, EQUIPO Y
HERRAMIENTAS.
7. CONTRATAR, RETENER Y ESTIMULAR AL TALENTO HUMANO.
8. OPTIMIZAR EL PROGRAMA DE GENERACIÓN DE SUCESIONES DEL
TALENTO HUMANO.
ESTOS FACTORES DE COSTES PUEDEN INCLUIR LOS SIGUIENTES:
1. CONSIDERAR LOS PROS Y CONTRAS DE CONTRATAR Y RETENER EMPLEADOS CON UN MAYOR
NIVEL DE CAPACIDADES Y LOS MAYORES COSTES DE RETRIBUCIÓN QUE ESTO LLEVE
APAREJADOS. POR EJEMPLO, UNA EMPRESA PRIVADA, ESTABLE Y DE PEQUEÑAS DIMENSIONES
PUEDE QUE NO QUIERA O PUEDA CONTRATAR A UN DIRECTOR FINANCIERO QUE TENGA
EXPERIENCIA TRABAJANDO PARA EMPRESAS COTIZADAS.
2. EVALUAR LOS ESFUERZOS NECESARIOS PARA SELECCIONAR, DESARROLLAR Y LLEVAR A CABO
ACTIVIDADES DE CONTROL; EL POSIBLE INCREMENTO DE ESFUERZOS QUE DICHA ACTIVIDAD
AÑADA AL PRO CESO DE NEGOCIO; .Y LOS ESFUERZOS PARA MANTENER Y ACTUALIZAR LA
ACTIVIDAD DE CONTROL CUANDO SEA NECESARIO.
3. EVALUAR LOS EFECTOS DEL AUMENTO DE LA DEPENDENCIA EN LAS TECNOLOGÍAS. SI BIEN EL
ES FUERZO REQUERIDO PARA LLEVAR A CABO EL CONTROL Y EL IMPACTO QUE PUEDAN TENER
LOS NUEVOS CONTROLES BASADOS EN TECNOLOGÍAS SOBRE EL PROCESO DE NEGOCIO PUEDE
QUE SEAN PEQUEÑOS, EL COSTE RELACIONADO CON LA SELECCIÓN, DESARROLLO,
MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN DE LA TECNOLOGÍA PODRÍA SER SIGNIFICATIVO.
4. COMPRENDER CÓMO LOS CAMBIOS EN LOS REQUISITOS DE INFORMACIÓN PUEDEN EXIGIR UNA
MAYOR RECOPILACIÓN, PROCESAMIENTO Y ALMACENAMIENTO DE DATOS, LO CUAL PODRÍA
IMPULSAR DE MANERA EXPONENCIAL EL VOLUMEN DE DATOS NECESARIOS. CON UN MAYOR
VOLUMEN DE DATOS A DISPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, ÉSTA AFRONTARÁ EL RETÓ DE
EVITAR LA SOBRE CARGA DE INFORMACIÓN ASEGURÁNDOSE UN FLUJO DE INFORMACIÓN
ADECUADO, EN EL FORMATO ADECUADO, EN BASE AL NIVEL APROPIADO DE DETALLE, PARA LAS
PERSONAS ADECUADAS Y EL MOMENTO OPORTUNO. PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE
INFORMACIÓN QUE SOPESE LOS COSTES Y LOS BENEFICIOS SERÁ NECESARIO REALIZAR UNA
VALORACIÓN MEDITADA DE LOS REQUISITOS DE INFORMACIÓN.
EXISTEN DISTINTAS OPINIONES ACERCA DE LA LEY, JOHN THAIN (NYSE CHIEF
EXECUTIVE OFFICER) ESTABLECE “NO HAY LUGAR A DUDAS QUE LA LEY SARBANES-
OXLEY ERA NECESARIA”. NO OBSTANTE, EL COSTE DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS
NUEVOS REQUERIMIENTOS HA LLEVADO A LAS COMPAÑÍAS A CUESTIONARSE LA
NECESIDAD DE LA LEY.
PARA LAS COMPAÑÍAS, LA NECESIDAD DE ACTUALIZAR LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN PARA CUMPLIR LOS REQUERIMIENTOS DE CONTROL E INFORME
SUPONEN UN GRAN COSTE. EN MUCHOS DE LOS CASOS ESTO IMPLICA CAMBIOS
SIGNIFICATIVOS O INCLUSO REEMPLAZARLOS, YA QUE ANTERIORMENTE FUERON
DISEÑADOS SIN LA NECESIDAD DEL CUMPLIMIENTO DE LOS NUEVOS ESTAMENTOS.
RECIENTEMENTE ARTÍCULOS PUBLICADOS EN EL NEW YORK TIMES, WALL STREET
JOURNAL, FINANCIAL TIMES Y THE ECONOMIST HAN SUGERIDO QUE LAS OPINIONES
DE LA LEY SARBANES-OXLEY SON LA CAUSA DE UN DECRECIMIENTO DE LAS
COMPAÑÍAS AMERICANAS COTIZADAS EN BOLSA EN COMPARACIÓN CON OTRAS
BOLSA COMO LONDRES O HONG KONG, ES DECIR, LA LEY DESINCENTIVA A LAS
COMPAÑÍAS PARA COTIZAR EN BOLSAS AMERICANAS.
SE HA COMPROBADO QUE EL COSTE ASOCIADO AL CUMPLIMIENTO DEL APARTADO
404 DE LA LEY SARBANES-OXLEY ES REALMENTE SIGNIFICATIVO. SEGÚN “FINANCIAL
EXECUTIVES INTERNATIONAL” (FEI), EN UNA MUESTRA DE 217 COMPAÑÍAS CON UN
PROMEDIO DE INGRESOS MAYORES DE 5.000 MILLONES DE DÓLARES, SE ESTIMÓ UN
COSTE DE 4,36 MILLONES DE DÓLARES EN EL PRIMER AÑO.
EL GRAN COSTE DE IMPLEMENTACIÓN INCURRIDO DURANTE EL PRIMER AÑO, PUEDE SER
ATRIBUIDO A LA GRAN CARGA DE TRABAJO QUE TUVIERON QUE REALIZAR LAS AUDITORAS, Y EL
COSTE MONETARIO QUE ESTO ACARREA.
ESTOS COSTES DE ESTABLECIMIENTO DE LA LEY PUEDE SER POCO SIGNIFICANTES PARA UNA
MINORÍA DE GRANDES COMPAÑÍAS, NO OBSTANTE PUEDE LLEGAR A SER INSOSTENIBLE PARA UNA
EMPRESA MÁS PEQUEÑA CON UNA FACTURACIÓN DE UNOS POCOS MILLONES.
POR OTRO LADO LA LEY TODAVÍA NO ES EFECTIVA PARA LAS COMPAÑÍAS PEQUEÑAS CON UN
VALOR DE MENOS DE 75 MILLONES DE DÓLARES EN EL MERCADO BURSÁTIL, Y TODAVÍA NO ESTÁ
CLARO LO QUE LA LEY REQUERIRÁ A LAS PEQUEÑAS COMPAÑÍAS, CUANDO ÉSTA SE HAGA EFECTO.
CONFORME MÁS COMPAÑÍAS Y AUDITORAS GANEN EXPERIENCIA CON LA LEY SARBANES-OXLEY, SE
PREVÉ QUE LOS COSTES VAYAN DISMINUYENDO.
LOS INGRESOS DE LAS AUDITORAS HAN CRECIDO MUCHO DESDE QUE ENTRÓ EN VIGOR LA LEY,
AUNQUE YA ESTABAN CRECIENDO ANTES DE LA IMPOSICIÓN DE LA LEY COMO CONSECUENCIA DE
LOS ESCÁNDALOS FINANCIEROS POR LOS CUALES LAS AUTORIDADES SE VIERON OBLIGADOS A
REDACTAR LA LEY.
HAY QUIEN AFIRMA QUE LA LEY SARBANES-OXLEY HA HECHO QUE MUCHOS NEGOCIOS SE HAYAN
TRASLADADO DE NUEVA YORK A LONDRES, DONDE LAS AUTORIDADES REGULADORAS DE LOS
SERVICIOS FINANCIEROS SON MÁS FLEXIBLES.
1. EN TODA VALORACIÓN COSTE/BENEFICIO, EL LADO DE LOS BENEFICIOS A MENUDO
INCLUYE UNA EVALUACIÓN MÁS SUBJETIVA. POR EJEMPLO, LOS BENEFICIOS O
VENTAJAS DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN EFECTIVO NORMALMENTE SUELEN
SER EVIDENTES PERO TAMBIÉN DIFÍCILES DE CUANTIFICAR.
2. LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN A MENUDO NO ESTÁN DISEÑADOS PARA MEDIR O
CUANTIFICAR LOS BENEFICIOS O PARA CAPTURAR LOS DATOS NECESARIOS QUE
PERMITAN EVALUARLOS. LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN DE VENTAS PUEDE QUE
NO ESTÉN ESTRUCTURADOS PARA CUANTIFICAR LOS RESULTADOS DE VENTAS DE
LOS EMPLEADOS ANTES Y DESPUÉS DE ASISTIR A LA FORMACIÓN, LO CUAL
DIFICULTA LA DETERMINACIÓN DE SI DICHA FORMACIÓN HA SIDO EFICAZ Y SI SE
HAN CUMPLIDO LOS OBJETIVOS.
3. DE IGUAL MANERA, VALORAR LOS BENEFICIOS EN RELACIÓN CON LAS
EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS PUEDE RESULTAR AÚN MÁS DIFÍCIL
DE EVALUAR. NO OBSTANTE, EN MUCHOS CASOS, EL BENEFICIO DE DESARROLLAR
MEDIDAS DENTRO DE CUALQUIERA DE LOS CINCO COMPONENTES DEL CONTROL
INTERNO, SE PUEDE EVALUAR EN EL CONTEXTO DEL BENEFICIO ASOCIADO A LA
CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO AL QUE HACE REFERENCIA.
1. EL COSTO DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN
CONTROL NO DEBE EXCEDER EL
BENEFICIO DEL CONTROL, POR
LO QUE LOS GERENTES
NECESITAN ANALIZAR
LOS COSTOS DE LA
IMPLEMENTACIÓN DE
CONTROLES E IDENTIFICAR LAS
CONSECUENCIAS.
2. POR EJEMPLO, UN BANCO
PUEDE QUE DESEE
ENCONTRAR UNA MANERA DE
REDUCIR EL ROBO DE
IDENTIDAD Y COMPRA UN
PAQUETE DE SOFTWARE Y
CONTRATA EMPLEADOS COMO
PARTE DE UN CONTROL
INTERNO PARA COMBATIRLO.
3. SI LOS GASTOS EXCEDEN LAS
PÉRDIDAS POR ROBO DE
IDENTIDAD, ES UN CONTROL
INTERNO NO EFECTIVO.
4. LA COMPLEJIDAD DE LAS VALORACIONES
COSTE/BENEFICIO, SE VE A SU VEZ INCREMENTADA
POR LA INTERRELACIÓN EXISTENTE DE LOS
CONTROLES CON LAS OPERACIONES DEL NEGOCIO.
CUANDO LOS CONTROLES SE INTEGRAN CON LOS
PROCESOS DE NEGOCIO Y DE GESTIÓN, RESULTA
DIFÍCIL AISLAR SUS COSTES O BENEFICIOS.
5. DEPENDE POR TANTO DE LA DIRECCIÓN CÓMO
EVALUAR EN UNA ORGANIZACIÓN LOS COSTES
FRENTE A LOS BENEFICIOS DERIVADOS DE
PLANTEAMIENTOS ALTERNATIVOS A LA
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL, Y
QUÉ MEDIDAS ADOPTAR EN ÚLTIMO TÉRMINO. NO
OBSTANTE, EL COSTE POR SÍ SOLO NO ES UNA
RAZÓN ACEPTABLE PARA NO IMPLEMENTAR EL
SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
6. LAS VALORACIONES COSTE/BENEFICIO RESPALDAN
LA CAPACIDAD DE LA DIRECCIÓN PARA
DESARROLLAR Y MANTENER UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO QUE SOPESE LA ASIGNACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS EN RELACIÓN CON LAS ÁREAS
DE MAYOR RIESGO, COMPLEJIDAD U OTROS
FACTORES RELEVANTES PARA LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
LAS ORGANIZACIONES DESARROLLAN Y MANTIENEN UNA DETERMINADA DOCUMENTACIÓN PARA
SU SISTEMA DE CONTROL INTERNO POR DIFERENTES DE RAZONES. UNA DE ELLAS CONSISTE EN
APOYAR CLARIDAD A LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES, LO CUAL FAVORECE LA COHERENCIA
A LA HORA DE CUMPLIR LAS PRÁCTICAS, POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN EN
LA GESTIÓN DEL NEGOCIO.
UNA DOCUMENTACIÓN EFICAZ AYUDA A CAPTURAR EL DISEÑO DEL CONTROL INTERNO Y A
COMUNICAR ASPECTOS COMO EL QUIÉN, QUÉ, CUÁNDO, DÓNDE Y POR QUÉ DE LA EJECUCIÓN DEL
CONTROL INTERNO, Y A GENERAR NORMAS Y EXPECTATIVAS DE DESEMPEÑO Y DE CONDUCTA.
OTRO PROPÓSITO DE LA DOCUMENTACIÓN CONSISTE EN AYUDAR EN LA FORMACIÓN DE PERSONAL
NUEVO Y EN OFRECER INFORMACIÓN ACTUALIZADA O DE REFERENCIA PARA EL RESTO DE
EMPLEADOS.
LA DOCUMENTACIÓN TAMBIÉN APORTA PRUEBAS DE LA EJECUCIÓN DEL CONTROL INTERNO,
PERMITE SU ADECUADA SUPERVISIÓN Y RESPALDA LA INFORMACIÓN SOBRE LA EFICACIA DEL
CONTROL INTERNO, ESPECIALMENTE CUANDO ES EVALUADA POR TERCERAS PARTES QUE
INTERACTÚAN CON LA ORGANIZACIÓN TALES COMO LOS REGULADORES, AUDITORES O CLIENTES.
DE IGUAL MANERA, LA DOCUMENTACIÓN CONSTITUYE UN MEDIO PARA CONSERVAR EL
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y MITIGAR EL RIESGO DE QUE LOS CONOCIMIENTOS
RESIDAN ÚNICAMENTE EN UN LIMITADO NÚMERO DE EMPLEADOS.
LA DIRECCIÓN TAMBIÉN DEBE DETERMINAR CUÁNTA DOCUMENTACIÓN SE NECESITA PARA
EVALUAR LA EFICACIA DEL CONTROL INTERNO. SIEMPRE ES NECESARIO UN CIERTO NIVEL DE
DOCUMENTACIÓN PARA ASEGURAR A LA DIRECCIÓN QUE CADA UNO DE LOS COMPONENTES Y
PRINCIPIOS RELEVANTES ESTÁN PRESENTES Y EN FUNCIONAMIENTO Y QUE LOS COMPONENTES
FUNCIONAN JUNTOS.
ESTO PUEDE INCLUIR, POR EJEMPLO, DOCUMENTOS QUE MUESTREN QUE TODOS LOS
ENVÍOS HAN SIDO FACTURADOS O QUE SE HAN LLEVADO A CABO TODAS LAS
CONCILIACIONES PERIÓDICAS. ES NECESARIO TENER EN CUENTA DOS NIVELES
ESPECÍFICOS DE REQUISITOS DE DOCUMENTACIÓN EN RELACIÓN CON LA
INFORMACIÓN FINANCIERA Y NO FINANCIERA EXTERNA:
□ EN AQUELLOS CASOS EN LOS QUE LA DIRECCIÓN DEBA RENDIR CUENTAS A
REGULADORES, ACCIONISTAS U OTRAS TERCERAS PARTES CON RESPECTO AL
DISEÑO Y A LA EJECUCIÓN EFICAZ DE SU SISTEMA DE CONTROL INTERNO, LA
DIRECCIÓN TENDRÁ UN MAYOR GRADO DE RESPONSABILIDAD. POR LO GENERAL,
ESTO CONLLEVA UN CIERTO NIVEL DE DOCUMENTACIÓN PARA GARANTIZAR QUE
CADA UNO DE LOS COMPONENTES Y PRINCIPIOS RELEVANTES ESTÁN PRESENTES
Y EN FUNCIONAMIENTO Y QUE LOS COMPONENTES FUNCIONAN JUNTOS.
LA NATURALEZA Y EL GRADO DE DOCUMENTACIÓN NECESARIOS PODRÁN ESTAR
INFLUIDOS POR LOS REQUISITOS REGULATORIOS DE LA ORGANIZACIÓN. ESTO NO
SIGNIFICA NECESARIAMENTE QUE TODA LA DOCUMENTACIÓN SEA O DEBA SER
MÁS FORMAL, PERO SÍ QUE SE DISPONGA DE PRUEBAS CONVINCENTES QUE
MUESTREN QUE LOS COMPONENTES Y LOS PRINCIPIOS RELEVANTES ESTÁN
PRESENTES Y EN FUNCIONAMIENTO, Y QUE LOS COMPONENTES FUNCIONAN
JUNTOS Y QUE SON APROPIADOS PARA SATISFACER LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
□ EN CASOS EN LOS QUE UN AUDITOR EXTERNO VERIFIQUE LA EFICACIA DEL
SISTEMA DE CONTROL IN TERNO, ES PROBABLE QUE LA DIRECCIÓN DEBA
PROPORCIONAR AL AUDITOR EL APOYO NECESARIO PARA LLEVAR A CABO DICHA
VERIFICACIÓN SOBRE LA EFICACIA DEL CONTROL INTERNO.
ESTE APOYO INCLUIRÁ LA GENERACIÓN DE PRUEBAS QUE MUESTREN EL SISTEMA
DE CONTROL INTERNO HA SIDO DISEÑADO ADECUADAMENTE Y FUNCIONA DE
MANERA EFICAZ PARA PROPORCIONAR UNA SEGURIDAD RAZONABLE DE CARA A
LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
A LA HORA DE CONSIDERAR LA NATURALEZA Y EL GRADO DE DOCUMENTACIÓN
NECESARIOS, LA DIRECCIÓN DEBERÁ TOMAR EN CUENTA QUE LA
DOCUMENTACIÓN PARA RESPALDAR DICHA VERIFICACIÓN PROBABLEMENTE SEA
UTILIZADA POR EL AUDITOR EXTERNO EN EL MARCO DE SU AUDITORÍA, LO CUAL
INCLUIRÁ VALORAR LA SUFICIENCIA DE DICHA DOCUMENTACIÓN.
DE IGUAL MANERA, LA DIRECCIÓN NECESITARÁ DOCUMENTAR AQUELLOS CASOS
SIGNIFICATIVOS EN LOS QUE SE UTILICE EL CRITERIO PROFESIONAL, CÓMO SE
HAN VALORADO DICHAS DECISIONES Y CÓMO SE ALCANZARON LAS DECISIONES
FINALES.
PUEDE QUE SIGA HABIENDO CASOS EN LOS QUE LOS CONTROLES SEAN INFORMALES
O ESTÉN IMPLÍCITOS EN LAS DECISIONES Y MEDIDAS ADOPTADAS POR LA DIRECCIÓN.
ESTO PUEDE SER ADECUADO CUANDO LA DIRECCIÓN SEA CAPAZ DE OBTENER
PRUEBAS A TRAVÉS DEL DESARROLLO ORDINARIO DE LAS ACTIVIDADES DEL NEGOCIO
QUE INDIQUEN QUE EL PERSONAL HA LLEVADO A CABO DE MANERA ORDINARIA
DICHOS CONTROLES.
SIN EMBARGO, ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA QUE LOS CONTROLES, TALES
COMO AQUELLOS QUE SE ENCUENTRAN INCORPORADOS A LAS ACTIVIDADES DE
SUPERVISIÓN O A LAS EVALUACIONES DE RIESGOS, NO PUEDEN SER EJECUTADOS EN
SU TOTALIDAD SIN QUE LA ALTA DIRECCIÓN TENGA ACCESO A ALGÚN TIPO DE
DOCUMENTACIÓN SOBRE LOS ANÁLISIS Y PROCESOS ·DE REFLEXIÓN LLEVADOS A
CABO POR LA DIRECCIÓN.
LA NATURALEZA Y EL GRADO DE DOCUMENTACIÓN TAMBIÉN VARIARÁN EN FUNCIÓN
DEL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA COMPLEJIDAD DEL CONTROL. LAS
ORGANIZACIONES DE MAYOR TAMAÑO NORMALMENTE CUENTAN CON UN SISTEMA DE
CONTROL INTERNO MAYOR Y CON UNOS PROCESOS DE NEGOCIO DE MAYOR
COMPLEJIDAD, Y POR TANTO ESTAS ORGANIZACIONES SUELEN REQUERIR UN MAYOR
VOLUMEN DE DOCUMENTACIÓN, LO CUAL INCLUIRÁ MANUALES DETALLADOS DE
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS, FLUJOGRAMAS DE PROCESOS, ORGANIGRAMAS Y
DESCRIPCIONES DE PUESTOS DE TRABAJO.
EN EL CASO DE ORGANIZACIONES DE MENOR TAMAÑO, LA NECESIDAD DE
DOCUMENTACIÓN FORMAL SERÁ INFERIOR. EN ESTAS ÚLTIMAS, SUELE HABER MENOS
PERSONAS Y MENOS NIVELES DIRECTIVOS, AL TIEMPO QUE EXISTEN RELACIONES
PROFESIONALES MÁS ESTRECHAS Y UNA INTERACCIÓN MÁS FRECUENTE, LO CUAL
POTENCIA LA COMUNICACIÓN SOBRE LAS EXPECTATIVAS Y LAS METAS ALCANZADAS.
EN CONSECUENCIA, LA DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE MENORES DIMENSIONES
PODRÁ CONCLUIR A MENUDO QUE DISPONE DE LOS CONTROLES ADECUADOS A
TRAVÉS DE LA MERA OBSERVACIÓN DIRECTA.
LA DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEBERÁ SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL NEGOCIO Y SER PROPORCIONAL A LAS CIRCUNSTANCIAS. EL
GRADO DE DOCUMENTACIÓN QUE RES PALDE LA PRESENCIA Y EL FUNCIONAMIENTO
DE CADA UNO DE LOS COMPONENTES Y LOS PRINCIPIOS RELEVANTES DEL CONTROL
INTERNO, ASÍ COMO QUE LOS COMPONENTES FUNCIONAN JUNTOS ES UNA CUESTIÓN
DE CRITERIO PROFESIONAL, Y DEBERÁ LLEVARSE A CABO TENIENDO EN CUENTA UNA
ADECUADA VALORACIÓN DE LOS COSTES QUE CONLLEVE
DE IGUAL MANERA, LA ORGANIZACIÓN PODRÁ BENEFICIARSE DE ALGÚN TIPO DE
DOCUMENTACIÓN FORMAL QUE PERMITA A LA DIRECCIÓN REFLEXIONAR SOBRE LA
LÓGICA DE LOS CRITERIOS PROFESIONALES APLICADOS Y SU ALINEACIÓN CON LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
LOS OCHO MEDIOS PARA LOGRAR EL CONTROL INTERNO SON:
EL ENTORNO DE CONTROL SE VE INFLUENCIADO POR UNA SERIE DE FACTORES INTER
NOS Y EXTERNOS, ENTRE LOS QUE SE INCLUYEN LA TRAYECTORIA HISTÓRICA DE LA
ORGANIZACIÓN, SUS VALORES, EL MERCADO EN EL QUE OPERA Y SU ENTORNO
COMPETITIVO Y REGULATORIO.
EL ENTORNO DE CONTROL ESTÁ DEFINIDO POR LAS NORMAS, PROCESOS Y
ESTRUCTURAS QUE GUÍAN AL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN, EN TODOS LOS
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN, EN EL DESEMPEÑO DE SUS RESPONSABILIDADES DE
CARA AL CONTROL INTERNO Y A LA TOMA DE DECISIONES.
EL ENTORNO DE CONTROL ESTABLECE LA DISCIPLINA QUE SOPORTA LA EVALUACIÓN
DE LOS RIESGOS QUE INCIDEN EN LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN, LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CONTROL, EL USO DE LOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Y EL DESARROLLO DE LAS
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN.
UNA ORGANIZACIÓN QUE ESTABLEZCA Y MANTENGA UN SÓLIDO ENTORNO DE
CONTROL SE POSICIONA COMO UNA ORGANIZACIÓN MÁS RESISTENTE A LA HORA DE
AFRONTAR PRESIONES INTERNAS Y EXTERNAS.
PARA CONSEGUIRLO, DEBE DEMOSTRAR UN COMPORTAMIENTO COHERENTE CON EL
COMPRO MISO DE LA ORGANIZACIÓN CON RESPECTO A LA INTEGRIDAD Y LOS VALORES
ÉTICOS DE LA ORGANIZACIÓN, UNOS ADECUADOS PROCESOS Y ESTRUCTURAS DE
SUPERVISIÓN, UN DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN QUE PERMITA LA CONSECUCIÓN DE
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN CON UNA ADECUADA ASIGNACIÓN DE
FACULTADES Y RESPONSABILIDADES, CON UN ELEVADO GRADO DE CAPACIDAD ENTRE
SUS PROFESIONALES Y UNA FIRME CAPACIDAD DE RESPONSABILIDAD POR RENDIR
CUENTAS DE CARA A LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS.
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN REFUERZA EL ENTORNO DE CONTROL YA QUE
ESTABLECE UNA SERIE DE EXPECTATIVAS DE COMPORTAMIENTO QUE REFLEJAN SU
COMPROMISO DE CARA A LA INTEGRIDAD Y A LOS VALORES ÉTICOS DE LA
ORGANIZACIÓN, A SU SUPERVISIÓN, RESPONSABILIDAD POR RENDIR CUENTAS Y SU
CAPACIDAD DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. EL ESTABLECIMIENTO DE UNA SÓLIDA
CULTURA DEBERÁ TENER EN CUENTA, POR EJEMPLO, EN QUÉ MEDIDA SE COMUNICAN
CON CLARIDAD Y DE FORMA SISTEMÁTICA LAS NORMAS ÉTICAS Y DE
COMPORTAMIENTO Y EN QUÉ MODO SE REFUERZAN EN LA PRÁCTICA.
COMO TAL, LA CULTURA FORMA PARTE DEL ENTORNO DE CONTROL DE LA
ORGANIZACIÓN PERO TAMBIÉN INCLUYE ELEMENTOS DE OTROS COMPONENTES DEL
CONTROL INTERNO, TALES COMO LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS, LA FACILIDAD
DEL ACCESO A LA INFORMACIÓN Y LA CAPACIDAD DE RESPUESTA ANTE LOS
RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN. POR TANTO, LA CULTURA SE VE
INFLUENCIADA POR EL ENTORNO DE CONTROL Y POR OTROS COMPONENTES DEL
CONTROL INTERNO Y VICEVERSA.
N.° PRINCIPIOS PUNTOS DE INTERÉS
1
LA ORGANIZACIÓN
DEMUESTRA
COMPROMISO CON
LA INTEGRIDAD Y
LOS VALORES
ÉTICOS.
1. ESTABLECE EL “TONE AT THE TOP”.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y LA DIRECCIÓN A TODOS LOS
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN DEMUESTRAN A TRAVÉS DE SUS
INSTRUCCIONES, MEDIDAS Y COMPORTAMIENTO LA IMPORTANCIA DE LA
INTEGRIDAD Y DE LOS VALORES ÉTICOS A LA HORA DE APOYAR EL
FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
2. ESTABLECE LAS NORMAS DE CONDUCTA
LAS EXPECTATIVAS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DE LA ALTA
DIRECCIÓN EN RELACIÓN CON LA INTEGRIDAD Y LOS VALORES ÉTICOS
SE DEFINEN EN LAS NORMAS DE CONDUCTA DE LA ORGANIZACIÓN Y
SON COMPRENDIDAS A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN ASÍ
COMO POR PARTE DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS
EXTERNALIZADOS Y SOCIOS COMERCIALES.
3. EVALÚA EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CONDUCTA
SE DISPONE DE PROCESOS PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO DE
PROFESIONALES Y EQUIPOS CON RESPECTO A LAS NORMAS DE
CONDUCTA QUE SE ESPERAN DE LA ORGANIZACIÓN.
ABORDA CUALQUIER DESVIACIÓN
4. DE FORMA OPORTUNA
LAS DESVIACIONES QUE SE PUEDAN PRODUCIR CON RESPECTO A LAS
NORMAS DE CONDUCTA QUE SE ESPERAN DE LA ORGANIZACIÓN SE
IDENTIFICAN Y SE SOLUCIONAN DE FORMA OPORTUNA Y SISTEMÁTICA.
SE ESPERA DE LA DIRECCIÓN Y DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN QUE DEN
EJEMPLO A LA HORA DE PONER EN PRÁCTICA LOS VALORES, LA FILOSOFÍA Y EL
MODO DE ACTUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
AMBOS ÓRGANOS DEBEN TENER EN CUENTA LAS EXPECTATIVAS QUE LOS DIVERSOS
GRUPOS DE INTERÉS TALES COMO LOS EMPLEADOS, PROVEEDORES, CLIENTES,
INVERSORES Y LA COMUNIDAD EN GENERAL HAN DEPOSITADO EN LA
ORGANIZACIÓN. DE IGUAL MANERA, SE VEN INFLUENCIADOS POR LAS NORMAS
SOCIALES Y ÉTICAS DE LOS MERCADOS EN LOS QUE OPERA LA ORGANIZACIÓN.
ADEMÁS DE PROMOVER EL ENTENDIMIENTO Y EL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUISITOS
LEGALES Y REGULATORIOS, LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO ADOPTAN MEDIDAS
ESPECÍFICAS PARA MARCAR LA PAUTA EN LO REFERENTE A LOS ASPECTOS
MORALES, SOCIALES, MEDIOAMBIENTALES Y DEMÁS FORMAS DE CONDUCTA
RESPONSABLE, ENTRE LOS QUE SE INCLUYEN POR EJEMPLO, ACTUACIONES
RELATIVAS A LA INFORMACIÓN SOBRE LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO
INVERNADERO DE LA ORGANIZACIÓN, O LA RESPONSABILIDAD POR MANTENER
PROCESOS DE PRODUCCIÓN SOSTENIBLES, O CUANDO SE PRODUCEN DESASTRES
NATURALES EN SU COMUNIDAD LOCAL.
LAS EXPECTATIVAS RESULTANTES SE EXPRESAN A TRAVÉS DE DIVERSOS
GRADOS DE FORMALIDAD MEDIANTE:
1. LAS DECLARACIONES EXPRESADAS EN LA MISIÓN Y EN LOS VALORES DE LA
ORGANIZACIÓN.
2. LAS NORMAS O CÓDIGOS DE CONDUCTA.
3. LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS.
4. LOS PRINCIPIOS OPERACIONALES.
5. LAS INSTRUCCIONES, ORIENTACIONES Y DEMÁS COMUNICACIONES DE
SOPORTE.
6. LAS MEDIDAS Y DECISIONES ADOPTADAS POR LA DIRECCIÓN A DISTINTOS
NIVELES Y POR EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.
7. LAS ACTITUDES Y RESPUESTAS ANTE LAS DESVIACIONES QUE SE PUEDAN
PRODUCIR CON RES PECTO A LAS NORMAS DE CONDUCTA QUE SE ESPERAN
DE LA ORGANIZACIÓN.
8. LAS MEDIDAS INFORMALES Y RUTINARIAS ASÍ COMO LA COMUNICACIÓN DE
LOS MÁXIMOS RESPONSABLES A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS NORMAS DE CONDUCTA GUÍAN A LA ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE SU
COMPORTAMIENTO, SUS ACTIVIDADES Y SUS DECISIONES DE CARA A LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS:
1. ESTABLECIENDO LO QUE SE DEBE Y NO SE DEBE HACER.
2. PROPORCIONANDO ORIENTACIÓN PARA PERMITIR A LOS PROFESIONALES LEER
ENTRE LÍNEAS Y TENER EN CUENTA LOS RIESGOS ASOCIADOS.
3. TOMANDO EN CONSIDERACIÓN LAS LEYES, REGLAS, REGULACIONES, NORMAS Y
DEMÁS EXPECTATIVAS QUE LAS PARTES INTERESADAS DE LA ORGANIZACIÓN
PUEDAN TENER, TALES COMO LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA.
LAS EXPECTATIVAS ÉTICAS, NORMAS Y COSTUMBRES PUEDEN VARIAR DE UN PAÍS A
OTRO. LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN O EL ÓRGANO DE
SUPERVISIÓN EQUIVALENTE ESTABLECEN LAS NORMAS Y MECANISMOS QUE LA
ORGANIZACIÓN DEBE COMPRENDER Y CUMPLIR, Y DEFINEN LOS PROCESOS Y
RECURSOS PARA INTERPRETAR Y ABORDAR EL POTENCIAL DE DESVIACIÓN
EXISTENTE.
ESTAS EXPECTATIVAS SE TRADUCEN EN UNA DECLARACIÓN DE CREENCIAS,
VALORES Y NORMAS DE CONDUCTA PARA LA ORGANIZACIÓN.
LA ORGANIZACIÓN DEMUESTRA SU COMPROMISO DE CARA A LA INTEGRIDAD Y LOS
VALORES ÉTICOS APLICANDO LAS NORMAS DE CONDUCTA Y FORMULANDO
CONTINUAMENTE PREGUNTAS DESAFIANTES, ESPECIALMENTE CUANDO SEA
NECESARIO ADOPTAR DECISIONES DIFÍCILES.
POR EJEMPLO, LA ORGANIZACIÓN SE PUEDE PREGUNTAR: ¿ESTO INFRINGE LAS
NORMAS DE CONDUCTA DE LA ORGANIZACIÓN?.
¿ESTO ES LEGAL?.
¿TENDRÍAMOS UN PROBLEMA SI NUESTROS ACCIONISTAS, CLIENTES,
REGULADORES, PROVEEDORES U OTROS GRUPOS DE INTERÉS SE ENTERAN DE
ESTO?.
¿DARÍA ESTO UNA IMAGEN NEGATIVA DE ESTA PERSONA O DE LA ORGANIZACIÓN EN
GENERAL?.
LA INTEGRIDAD DE LOS VALORES ÉTICOS SON CLAVE EN LAS COMUNICACIONES Y EN
LA FORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. POR EJEMPLO, UNA COMPAÑÍA QUE RECIBA
HABITUALMENTE PREMIOS Y GALARDONES COMO "MEJOR LUGAR EN EL QUE
TRABAJAR" Y CONSIGA UNOS ELEVADOS NIVELES DE RETENCIÓN DE EMPLEADOS
NORMALMENTE PROPORCIONA LA FORMACIÓN A SUS EMPLEADOS SOBRE LA
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS VALORES ÉTICOS CORPORATIVOS, CON EL
APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN Y DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
LAS NORMAS DE CONDUCTA ESTABLECIDAS
CONSTITUYEN LA BASE PARA EVALUAR EL
CUMPLIMIENTO DE LA INTEGRIDAD DE LOS
VALORES ÉTICOS A TODOS LOS NIVELES DE
LA ORGANIZACIÓN Y POR PARTE DE LOS
PROVEEDORES DE SERVICIOS
EXTERNALIZADOS.
LAS NORMAS DE CONDUCTA SE COMUNICAN A
TRAVÉS DE LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE
LA ORGANIZACIÓN ASÍ COMO A TRAVÉS DE
LOS CONTRATOS DE EMPLEO Y DE SERVICIOS.
ALGUNAS ORGANIZACIONES EXIGEN UN
DOCUMENTO DE ENTREGA FORMAL QUE
DEMUESTRE LA RECEPCIÓN Y EL
CUMPLIMIENTO DE DICHAS NORMAS.
CON EL FIN DE GARANTIZAR QUE SE
CUMPLAN LAS NORMAS EN LA PRÁCTICA, LAS
MEDIDAS, DECISIONES Y ACTITUDES DE LOS
PROFESIONALES DE LA ORGANIZACIÓN SON
EVALUADOS POR LA DIRECCIÓN O POR UN
TERCERO INDEPENDIENTE.
EL INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CONDUCTA EN OCASIONES PROCEDE DE SITUACIONES TALES
COMO:
1. EL "TONE AT THE TOP" NO TRANSMITE ADECUADAMENTE LAS EXPECTATIVAS QUE SE TIENE EN LO
RELATIVO AL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS.
2. EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN NO PROPORCIONA UNA SUPERVISIÓN IMPARCIAL SOBRE EL
CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS POR PARTE DE LA ALTA DIRECCIÓN.
3. EXISTE UNA ELEVADA DESCENTRALIZACIÓN SIN UNA ADECUADA SUPERVISIÓN, LO CUAL CONLLEVA QUE
LA ALTA DIRECCIÓN NO SEA CONSCIENTE DE LAS MEDIDAS ADOPTADAS EN LOS NIVELES INFERIORES DE
LA ORGANIZACIÓN.
4. LOS SUPERIORES, COMPAÑEROS DE TRABAJO O PARTES EXTERNAS EJERCEN PRESIÓN PARA DEJAR DE
LADO EL CUMPLIMIENTO ESTRICTO DE LAS NORMAS O PARA DESARROLLAR COMPORTAMIENTOS
FRAUDULENTOS O ILÍCITOS.
5. LOS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO FOMENTAN INCENTIVOS O PRESIONES PARA DEJAR DE LADO LOS
COMPORTAMIENTOS ÉTICOS.
6. NO EXISTEN CANALES ADECUADOS PARA QUE LOS EMPLEADOS PUEDAN COMUNICAR SUS
PREOCUPACIONES Y CUESTIONES CON TOTAL SEGURIDAD.
7. NO SE ABORDA LA INEXISTENCIA O INEFICACIA DE LOS CONTROLES, LO CUAL GENERA OPORTUNIDADES
PARA OCULTAR LOS MALOS RESULTADOS.
8. LOS PROCESOS PARA INVESTIGAR Y RESOLVER SUPUESTAS CONDUCTAS IRREGULARES SON
INADECUADOS.
9. LA FUNCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA ES DÉBIL Y NO TIENE CAPACIDAD PARA DETECTAR COMUNICAR LAS
CONDUCTAS IRREGULARES.
10. LAS SANCIONES RELACIONADAS CON LOS CASOS DE CONDUCTAS INAPROPIADAS SE APLICAN DE
MANERA INCOHERENTE, INSIGNIFICANTE O POCO TRANSPARENTE, O NO SE DAN A CONOCER A LA
ORGANIZACIÓN PERDIENDO ASÍ SU EFECTO DISUASIVO.
LA ORGANIZACIÓN COMUNICA LOS NIVELES DE TOLERANCIA ESTABLECIDOS CON RESPECTO A
POSIBLES DESVIACIONES.
EN FUNCIÓN DE LA IMPORTANCIA DEL IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN, EL NIVEL DE MEDIDAS
CORRECTIVAS PUEDE VARIAR PERO SE APLICAN DE MANERA COHERENTE A TODOS LOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS EVALUACIONES SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CONDUCTA POR PARTE DE
PROFESIONALES INDIVIDUALES Y EQUIPOS FORMAN PARTE DE UN PROCESO SISTEMÁTICO DE
COMUNICACIÓN Y RESOLUCIÓN DE INCIDENCIAS.
ESTE PROCESO EXIGE QUE LA DIRECCIÓN:
1. DEFINA UNA SERIE DE INDICADORES (POR EJEMPLO, PORCENTAJE DE EMPLEADOS QUE
COMPLETAN LA FORMACIÓN, RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN,
INCUMPLIMIENTOS DE LA CONFIDENCIALIDAD, CONNIVENCIA CON OTROS PARTICIPANTES DEL
MERCADO, CASOS DE ACOSO), PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS Y TENDENCIAS RELATIVAS A LAS
NORMAS DE CONDUCTA DE LA ORGANIZACIÓN, INCLUIDOS LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS
EXTERNALIZADOS. TALES INDICADORES SE REVISAN PERIÓDICAMENTE Y SE REDEFINEN EN
CASO NECESARIO PARA CONTRIBUIR A IDENTIFICAR PROBLEMAS POTENCIALES CON
ANTELACIÓN O ANTES DE QUE SE REPITAN.
2. ESTABLEZCA PROCEDIMIENTOS CONTINUOS Y PERIÓDICOS DE CUMPLIMIENTO PARA CONFIRMAR
QUE SE CUMPLEN LAS EXPECTATIVAS Y LOS REQUISITOS TANTO INTERNAMENTE COMO POR
PARTE DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS.
3. IDENTIFIQUE, ANALICE Y COMUNIQUE PROBLEMAS Y TENDENCIAS DE CONDUCTA EMPRESARIAL
A LA ALTA DIRECCIÓN Y AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN. ESTABLEZCA MECANISMOS PARA
IDENTIFICAR PROBLEMAS, ENTRE LOS QUE SE INCLUYEN LÍNEAS DIRECTAS DE COMUNICACIÓN
DE INFORMACIÓN, FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS Y LÍNEAS ÉTICAS. LA REALIZACIÓN DE
UN BUEN ANÁLISIS A MENUDO EXIGE QUE PARTICIPEN EQUIPOS DE MÚLTIPLES
DEPARTAMENTOS Y FUNCIONES PARA DETERMINAR LA CAUSA RAÍZ DEL PROBLEMA Y LAS
MEDIDAS CORRECTIVAS NECESARIAS.
4. CONSIDERE LA SOLIDEZ DE LA ALTA
DIRECCIÓN A LA HORA DE DEMOSTRAR LA
INTEGRIDAD Y LOS VALORES ÉTICOS COMO UN
COMPORTAMIENTO QUE HA DE SER OBJETO
DE EVALUACIÓN EN LAS REVISIONES DE
DESEMPEÑO, ASÍ COMO EN LAS DECISIONES
DE COMPENSACIÓN Y PROMOCIÓN
PROFESIONAL.
5. RECABE CUALQUIER TIPO DE ACUSACIONES
DE MANERA CENTRALIZADA Y SE ASEGURE DE
QUE DICHAS ACUSACIONES SON EVALUADAS
POR PROFESIONALES INDEPENDIENTES A LA
ACUSACIÓN EN CUESTIÓN.
6. LLEVE A CABO Y DOCUMENTE
INVESTIGACIONES EN BASE A PROTOCOLOS
DE INVESTIGACIÓN DEFINIDOS.
7. EFECTÚE UN SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS
CORRECTIVAS IMPLANTADAS DE MANERA QUE
LOS PROBLEMAS SEAN SOLUCIONADOS DE
MANERA OPORTUNA Y COHERENTE.
8. ANALICE PERIÓDICAMENTE LOS PROBLEMAS
PARA IDENTIFICAR TENDENCIAS Y CAUSAS
RAÍZ, LO CUAL PUEDE CONLLEVAR EN
OCASIONES LA MODIFICACIÓN DE LAS
POLÍTICAS, COMUNICACIONES, FORMACIÓN O
CONTROLES.
LAS EVALUACIONES PUEDEN SER DESARROLLADAS POR UN PROCESO DE GESTIÓN
CONTINUA Y/O A TRAVÉS DE UN TERCERO INDEPENDIENTE. LOS PROFESIONALES DE
LA ORGANIZACIÓN TAMBIÉN PUEDEN EVALUAR Y COMUNICAR LAS IRREGULARIDADES
QUE OBSERVEN A TRAVÉS DE CANALES DE COMUNICACIÓN FORMALES E
INFORMALES TALES COMO UN CANAL DE DENUNCIAS, PROCESOS DE FEEDBACK
ASCENDENTE Y REUNIONES HABITUALES CON LOS EMPLEADOS.
CUANDO SE PRODUCEN DESVIACIONES CON RESPECTO A LAS NORMAS DE CONDUCTA
ESPERADAS, ÉSTAS SE ABORDAN DE MANERA OPORTUNA Y COHERENTE. EN FUNCIÓN
DE LA GRAVEDAD DE LA DESVIACIÓN DETERMINADA MEDIANTE EL PROCESO DE
EVALUACIÓN, LA DIRECCIÓN PUEDE ADOPTAR DIFERENTES MEDIDAS Y TAMBIÉN
PUEDE QUE TENGA QUE VALORAR LAS LEYES LOCALES, PERO LAS NORMAS A LAS
QUE ESTÁN SUJETOS LOS EMPLEADOS SEGUIRÁN SIENDO COHERENTES.
EN FUNCIÓN DE LA GRAVEDAD DE LA INCIDENCIA, SE PODRÁ REALIZAR UNA
ADVERTENCIA AL EMPLEADO Y FACILITARLE SERVICIOS DE COACHING, SER OBJETO
DE UN PERIODO DE PRUEBA, O EN ÚLTIMO TÉRMINO PONER FIN A LA RELACIÓN
LABORAL.
2
EL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN DEMUESTRA
INDEPENDENCIA DE LA
DIRECCIÓN Y EJERCE LA
SUPERVISIÓN DEL
DESEMPEÑO DEL SISTEMA DE
CONTROL INTERNO.
5. ESTABLECE LAS RESPONSABILIDADES DE SUPERVISIÓN:
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN IDENTIFICA Y ACEPTA
SUS RESPONSABILIDADES DE SUPERVISIÓN EN RELACIÓN
CON LOS REQUISITOS Y LAS EXPECTATIVAS
ESTABLECIDAS.
6. APLICA LOS CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS
RELEVANTES:
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DEFINE, MANTIENE Y
EVALÚA PERIÓDICAMENTE LAS HABILIDADES Y LOS
CONOCIMIENTOS NECESARIOS ENTRE SUS MIEMBROS PARA
PODER FORMULAR PREGUNTAS INCISIVAS A LA ALTA
DIRECCIÓN Y ADOPTAR MEDIDAS PROPORCIONADAS.
7. OPERA CON INDEPENDENCIA:
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN CUENTA CON
SUFICIENTES MIEMBROS INDEPENDIENTES DE LA
DIRECCIÓN, OBJETIVOS A LA HORA DE EFECTUAR
EVALUACIONES Y EN LA TOMA DE DECISIONES.
8. PROPONE SUPERVISIÓN PARA EL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO:
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN TIENE LA
RESPONSABILIDAD DE LA SUPERVISIÓN CON RESPECTO AL
DISEÑO, IMPLEMENTACIÓN Y EJECUCIÓN DEL CONTROL
INTERNO POR PARTE DE LA DIRECCIÓN.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN U ÓRGANO DE SUPERVISIÓN EQUIVALENTE (EL
"CONSEJO") COMPRENDE EL NEGOCIO Y LAS EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
INTERESADAS, INCLUIDOS CLIENTES, EMPLEADOS, INVERSORES Y EL PÚBLICO
GENERAL, ASÍ COMO LOS REQUISITOS LEGALES Y REGULATORIOS Y DEMÁS RIESGOS
RELACIONADOS. ESTAS EXPECTATIVAS Y REQUISITOS CONTRIBUYEN A DEFINIR LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN, LAS RESPONSABILIDADES DE SUPERVISIÓN
DESARROLLADAS POR EL CONSEJO Y LAS NECESIDADES DE RECURSOS.
EL CONSEJO TIENE FACULTADES PARA CONTRATAR AL CEO (CHIEF EXECUTIVE
OFFICER, DIRECTOR GENERAL O EQUIVALENTE), PARA RESCINDIR SU CONTRATO, ASÍ
COMO PARA ESTABLECER EL PLAN DE SUCESIÓN DE DICHO PUESTO, SEGÚN SEA
NECESARIO; A ESTE PROFESIONAL SE LE ENCOMIENDA LA EJECUCIÓN GENERAL DE
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN, LA CONSECUCIÓN DE SUS OBJETIVOS Y LA
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. EL CONSEJO ES RESPONSABLE DE
PROPORCIONAR SUPERVISIÓN Y DESAFIAR DE MANERA CONSTRUCTIVA A LA
DIRECCIÓN.
DEPENDIENDO DE LA JURISDICCIÓN DE LA QUE SE TRATE, LAS ESTRUCTURAS DE
SUPERVISIÓN SE PUEDEN DESARROLLAR VOLUNTARIAMENTE O AJUSTÁNDOSE A LA
LEY, REGULACIÓN, NORMAS PERTINENTES, TALES COMO LAS NORMAS DE
COTIZACIÓN EN EL CORRESPONDIENTE MERCADO DE VALORES.
SI BIEN LOS REQUISITOS PARA LAS ORGANIZACIONES DE PROPIEDAD PRIVADA,
ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO U OTRAS ORGANIZACIONES PUEDEN
VARIAR, LAS ORGANIZACIONES COTIZADAS EN MUCHAS JURISDICCIONES EXIGEN
QUE SE DISPONGA DE COMITÉS A NIVEL DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN QUE SE
CENTREN EN DETERMINADOS TEMAS ESPECÍFICOS, TALES COMO:
1. COMITÉS DE NOMBRAMIENTOS / BUEN GOBIERNO CORPORATIVO QUE DIRIGEN LA
SELECCIÓN DE LOS CONSEJEROS Y SUPERVISAN LA EVALUACIÓN DE LA ALTA
DIRECCIÓN Y DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.
2. COMITÉS DE COMPENSACIÓN QUE SUPERVISAN LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE
RETRIBUCIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN, MOTIVANDO DETERMINADOS
COMPORTAMIENTOS, SOPESANDO LOS INCENTIVOS DE LA CONSECUCIÓN DE
RESULTADOS A CORTO Y LARGO PLAZO, VINCULANDO EL DESEMPEÑO A LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ASOCIANDO LA COMPENSACIÓN DEL RIESGO.
3. COMITÉS DE AUDITORÍA QUE SUPERVISAN EL CONTROL INTERNO SOBRE LA
INFORMACIÓN FINANCIERA ASÍ COMO LA INTEGRIDAD Y LA TRANSPARENCIA DE
LA INFORMACIÓN EXTERNA, INCLUIDOS LOS INFORMES FINANCIEROS.
4. OTROS COMITÉS DEL CONSEJO DEDICADOS A ABORDAR ASUNTOS ESPECÍFICOS
QUE SEAN CRÍTICOS PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN (POR EJEMPLO, COMITÉS DE RIESGOS PARA LAS INSTITUCIONES
DE SERVICIOS FINANCIEROS O COMITÉS DE CUMPLIMIENTO PARA LAS
ORGANIZACIONES FARMACÉUTICAS).
LA SUPERVISIÓN LLEVADA A CABO POR EL CONSEJO SE VE APOYADA POR
ESTRUCTURAS Y PROCESOS QUE LA DIRECCIÓN ESTABLECE A NIVEL EJECUTIVO.
POR EJEMPLO, LOS COMITÉS DE DIRECCIÓN PUE DEN CENTRARSE EN ASUNTOS
TALES COMO LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN, LOS PRODUCTOS/SERVICIOS,
LOS PROCESOS U OTROS ASPECTOS DEL NEGOCIO QUE REQUIERAN UNA ATENCIÓN
PORMENORIZADA.
LA DIRECCIÓN EVALÚA CONTINUAMENTE LOS RIESGOS QUE EJERCEN LOS CAMBIOS
DEL ENTORNO OPERATIVO (POR EJEMPLO, LA APARICIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS,
EL INCREMENTO DE LOS REQUISITOS REGULATORIOS Y LA EVOLUCIÓN DEL MODELO
DE NEGOCIO) Y ABORDA LAS IMPLICACIONES QUE PUEDAN TENER PARA EL SISTEMA
DE CONTROL INTERNO.
SI BIEN EL CONSEJO MANTIENE LA RESPONSABILIDAD SOBRE LA SUPERVISIÓN, EL
CEO Y LA ALTA DIRECCIÓN ASUMEN LA RESPONSABILIDAD DIRECTA DEL
DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
DEPENDIENDO DEL TIPO DE ORGANIZACIÓN Y DE SU ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y
OBJETIVOS, LAS UNIDADES OPERATIVAS PUEDEN TENER MAYOR O MENOR GRADO DE
AUTONOMÍA A LA HORA DE DISEÑAR LOS PROCESOS Y ESTRUCTURAS QUE HAGAN
POSIBLE EL CONTROL INTERNO.
POR EJEMPLO, SI BIEN UNA ORGANIZACIÓN PUEDE IMPLEMENTAR UN SISTEMA ERP
(PLANIFICACIÓN DE RECURSOS CORPORATIVOS) QUE ESTANDARICE TODOS LOS
PRINCIPALES PROCESOS Y CONTROLES DE LA ORGANIZACIÓN, OTRA ORGANIZACIÓN
PODRÍA OPTAR POR QUE CADA DIVISIÓN DECIDA E IMPLEMENTE AQUELLOS
PROCESOS QUE SEAN MÁS ADECUADOS PARA SUS ACTIVIDADES DE NEGOCIO.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DELEGA AUTORIDAD Y DEFINE Y ASIGNA RESPONSABILIDADES EN LA ALTA
DIRECCIÓN. A SU VEZ, LA ALTA DIRECCIÓN DELEGA FACULTADES Y DEFINE Y ASIGNA RESPONSABILIDADES EN
LA ORGANIZACIÓN Y SUS UNIDADES DE NEGOCIO.
LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD SE DELEGA EN BASE A LAS CAPACIDADES DEMOSTRADAS, Y LAS
FUNCIONES SE DEFINEN DE ACUERDO CON QUIEN SEA RESPONSABLE DE TOMAR LAS DECISIONES O QUIEN
DEBA SER INFORMADO AL RESPECTO. EL CONSEJO Y/O LA ALTA DIRECCIÓN DEFINIRÁN HASTA QUÉ PUNTO SE
AUTORIZARÁ, ANIMARÁ O LIMITARÁ A LOS DISTINTOS PROFESIONALES Y EQUIPOS A AVANZAR EN LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS O ABORDAR PROBLEMAS O CUESTIONES CUANDO SURJAN.
LAS ORGANIZACIONES DELEGAN AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD PARA PERMITIR A LA DIRECCIÓN Y AL
RESTO DEL PERSONAL LA TOMA DE DECISIONES DE ACUERDO CON LAS INSTRUCCIONES DE LA DIRECCIÓN DE
CARA AL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. UNA ORGANIZACIÓN PUEDE DEFINIR O
RECONSIDERAR SUS ESTRUCTURAS REDUCIENDO NIVELES DE GESTIÓN, DELEGANDO MÁS FACULTADES Y
RESPONSABILIDADES EN LOS NIVELES INFERIORES O ESTABLECIENDO ALIANZAS CON OTRAS
ORGANIZACIONES. POR EJEMPLO, UNA ORGANIZACIÓN COMERCIAL PUEDE DAR MAYOR CAPACIDAD DE
ACTUACIÓN A SUS DIRECTIVOS PARA VENDER DE ACUERDO CON MAYORES DESCUENTOS CON EL FIN DE
CONSEGUIR MÁS PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.
SIN EMBARGO, LA AUTORIDAD SE DELEGARA Y LAS RESPONSABILIDADES SE ASIGNARÁN ÚNICAMENTE
AQUELLOS PROFESIONALES QUE DEMUESTREN TENER LAS COMPETENCIAS PARA TOMAR DECISIONES
ADECUADAS; PARA CUMPLIR DE MANERA SISTEMÁTICA LAS NORMAS DE CONDUCTA DE LA ORGANIZACIÓN,
SUS POLÍTICAS Y SUS PROCEDIMIENTOS; Y PARA COMPRENDER LAS CONSECUENCIAS DE LOS RIESGOS QUE
ASUMEN.
LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD PROPORCIONA UNA MAYOR AGILIDAD PERO TAMBIÉN INCREMENTA LA
COMPLEJIDAD DE LOS RIESGOS A GESTIONAR.
LA ALTA DIRECCIÓN, PREVIA ORIENTACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN, PROPORCIONARÁ LA BASE
SOBRE LA QUE PODER DETERMINAR QUÉ ES ACEPTABLE Y QUÉ NO LO ES, TALES COMO INCUMPLIMIENTOS DE
LAS OBLIGACIONES CONTRACTUALES O REGULATORIAS DE LA ORGANIZACIÓN.
LAS PRINCIPALES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ASIGNADAS A TODOS LOS NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN SUELEN INCLUIR LAS SIGUIENTES:
1. EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN SE MANTIENE INFORMADO Y CUESTIONA DE MANERA OBJETIVA A
LA ALTA DIRECCIÓN EN CASO NECESARIO PARA APORTAR ORIENTACIONES CON RESPECTO A LAS
DECISIONES MÁS SIGNIFICATIVAS.
2. LA ALTA DIRECCIÓN, QUE INCLUIRÁ AL CEO O EQUIVALENTE, SERÁ EL ÚLTIMO RESPONSABLE,
FRENTE AL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y AL RESTO DE GRUPOS DE INTERÉS, EN ESTABLECER
LAS INSTRUCCIONES, ORIENTACIONES Y CONTROL QUE PERMITIRÁN A LA DIRECCIÓN Y AL RESTO
DEL PERSONAL COMPRENDER Y LLEVAR A CABO SUS RESPONSABILIDADES.
3. LA DIRECCIÓN, QUE INCLUIRÁ PUESTOS DE SUPERVISIÓN Y DE TOMA DE DECISIONES, EJECUTARÁ
LAS INSTRUCCIONES PROPORCIONADAS POR LA ALTA DIRECCIÓN EN LA ORGANIZACIÓN Y EN SUS
UNIDADES DE NEGOCIO.
4. SE ESPERA QUE EL PERSONAL, QUE INCLUIRÁ A TODOS LOS EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN,
COMPRENDAN LAS NORMAS DE CONDUCTA DE LA ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS SEGÚN SEAN
DEFINIDOS EN RELACIÓN CON SU ÁREA DE RESPONSABILIDAD, LOS RIESGOS EVALUADOS DE CARA A
DICHOS OBJETIVOS, LAS ACTIVIDADES DE CONTROL RELACIONADAS EN SUS RESPECTIVOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN, EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN Y CUALESQUIERA
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN RELEVANTES PARA LA CONSECUCIÓN DE SUS OBJETIVOS.
5. LA DIRECCIÓN Y EL PERSONAL TIENEN RESPONSABILIDAD DIRECTA SOBRE LOS PROCESOS
EXTERNALIZADOS LLEVADOS A CABO POR PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNOS. SE
PROPORCIONARÁ A LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS UNAS CONDICIONES
CONTRACTUALES CLARAS Y CONCISAS EN RELACIÓN CON LOS OBJETIVOS Y EXPECTATIVAS DE
CONDUCTA Y DE DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN, SUS NIVELES DE COMPETENCIA TÉCNICA Y LOS
FLUJOS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN QUE SE ESPERA DE ELLOS. DICHOS PROVEEDORES
PODRÁN EJECUTAR PROCESOS DE NEGOCIO EN NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN O EN
COLABORACIÓN CON ELLA, PERO SERÁ ESTA ÚLTIMA QUIEN SIGA SIENDO RESPONSABLE DEL
CONTROL INTERNO.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ES INDEPENDIENTE DE LA DIRECCIÓN Y DEBE
DEMOSTRAR LAS CORRESPONDIENTES HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
ESPECIALIZADOS PARA EL DESEMPEÑO DE SUS RESPONSABILIDADES DE
SUPERVISIÓN. LA INDEPENDENCIA SE DEMUESTRA A TRAVÉS DE LA OBJETIVIDAD DE
PENSAMIENTO, ACTUACIÓN, APARIENCIA Y EJECUCIÓN POR PARTE DE LOS
MIEMBROS DEL CONSEJO. POR LO GENERAL, UNA ORGANIZACIÓN COTIZADA DEBERÁ
CONTAR CON UNA MAYORÍA DE CONSEJEROS INDEPENDIENTES, QUE NO TENDRÁN
NINGUNA RELACIÓN ACTUAL NI RECIENTE DE TIPO PERSONAL O PROFESIONAL CON
LA ORGANIZACIÓN (EN ALGUNAS JURISDICCIONES, ESTO TAMBIÉN ES UN REQUISITO
PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LOS COMITÉS DEL CONSEJO TALES COMO LOS
COMITÉS DE AUDITORÍA).
EL FACTOR DE INDEPENDENCIA Y CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS RELEVANTES
TAMBIÉN TIENE EN CUENTA LOS DISTINTOS CARGOS EN EL CONSEJO OCUPADOS
POR CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL CONSEJO CON EL FIN DE LIMITAR
CUALQUIER TIPO DE SESGO O CONFLICTO DE INTERESES QUE PUEDA DERIVARSE DE
AQUELLOS MIEMBROS DEL CONSEJO QUE OCUPEN UN CARGO SIMILAR EN
CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN DE OTRAS COMPAÑÍAS.
DADO QUE EL CONSEJO DEBE PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN TODO MOMENTO Y
DEBE ESTAR PREPARADO PARA CUESTIONAR Y ANALIZAR LAS ACTIVIDADES
LLEVADAS A CABO POR LA DIRECCIÓN, PRESENTAR PUNTOS DE VISTA
ALTERNATIVOS Y TENER LA VALENTÍA DE ACTUAR EN CASO DE QUE EXISTAN
SOSPECHAS O EVIDENCIAS DE CONDUCTAS IRREGULARES, ES NECESARIO QUE EL
CONSEJO INCLUYA CONSEJEROS INDEPENDIENTES.
SIN DUDA ALGUNA, LOS DIRECTIVOS Y EMPLEADOS APORTAN UNOS SÓLIDOS
CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN PERO LOS CONSEJEROS INDEPENDIENTES
CON LOS CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS ADECUADOS APORTAN VALOR A
TRAVÉS DE SU IMPARCIALIDAD, SANO ESCEPTICISMO Y EVALUACIONES OBJETIVAS.
A LAS ORGANIZACIONES PRIVADAS, ORGANIZACIONES SIN ÁNIMO DE LUCRO Y
DEMÁS ORGANIZACIONES PUEDE QUE LES RESULTE COSTOSO O DIFÍCIL ATRAER A
MIEMBROS DEL CONSEJO, INDEPENDIENTES Y COMPETENTES.
DEPENDIENDO DE LOS REQUISITOS APLICABLES, PUEDE QUE ESTAS
ORGANIZACIONES TENGAN QUE IDENTIFICAR UNA SERIE DE CARACTERÍSTICAS Y
CUALIDADES PROFESIONALES Y PERSONALES ENTRE LOS CANDIDATOS QUE
RESULTEN IMPORTANTES PARA LA ORGANIZACIÓN Y ESTABLEZCAN POR TANTO UN
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN COMPUESTO POR MIEMBROS QUE DEMUESTREN
ESTAS CARACTERÍSTICAS.
EN CIRCUNSTANCIAS TAN EXCEPCIONALES COMO ÉSTAS, EN LAS QUE UNA
ORGANIZACIÓN NO DISPONE DE UN CONSEJO INDEPENDIENTE, ES NECESARIO
RECONOCER ESTE HECHO Y PONER EN PRÁCTICA DETERMINADOS PROCESOS Y
CONTROLES DIFERENTES QUE DEN COMO RESULTADO UNA SUPERVISIÓN
ADECUADA.
LA COMPOSICIÓN DEL CONSEJO SE ESTABLECE EN FUNCIÓN DE LA MISIÓN, VALORES Y
DIVERSOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ASÍ COMO DE LAS CAPACIDADES Y
CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS NECESARIOS PARA SUPERVISAR, CUESTIONAR Y
EVALUAR AL EQUIPO DE LA ALTA DIRECCIÓN DE LA FORMA MÁS APROPIADA.
DE IGUAL MANERA, SE ESPERA QUE EL CONSEJO INCLUYA UN ESPECTRO DE HABILIDADES Y
CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS Y COMUNES A TODOS ELLOS QUE LES PERMITA ENTABLAR
CONVERSACIONES Y DELIBERACIONES, TALES COMO:
1. MENTALIDAD DEL CONTROL INTERNO (POR EJEMPLO, ESCEPTICISMO PROFESIONAL, PERSPECTIVAS
SOBRE LOS ENFOQUES PARA IDENTIFICAR Y RESPONDER ANTE LOS RIESGOS, EVALUACIÓN DE LA
EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO).
2. CONOCIMIENTOS SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y SOBRE EL MERCADO (POR EJEMPLO, CONOCIMIENTO DE
LOS PRODUCTOS/SERVICIOS, DE LA CADENA DE SUMINISTRO, DE LA BASE DE CLIENTES Y DE LOS
COMPETIDORES).
3. CONOCIMIENTOS FINANCIEROS, QUE INCLUIRÁN CONOCIMIENTOS SOBRE LA INFORMACIÓN
FINANCIERA (POR EJEMPLO, NORMAS CONTABLES Y REQUISITOS DE INFORMACIÓN FINANCIERA).
4. CONOCIMIENTOS JURÍDICOS Y REGULATORIOS (POR EJEMPLO, ENTENDIMIENTO DE LAS LEYES, RE
GLAS, REGULACIONES Y NORMAS VIGENTES).
5. CONOCIMIENTOS SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES (POR EJEMPLO, ENTENDIMIENTO DE LAS
EXPECTATIVAS Y ACTIVIDADES SOCIALES Y MEDIOAMBIENTALES).
6. INCENTIVOS Y COMPENSACIÓN (POR EJEMPLO, CONOCIMIENTOS DE LAS PRÁCTICAS Y NIVELES DE
COMPENSACIÓN DEL MERCADO).
7. SISTEMAS Y TECNOLOGÍAS RELEVANTES (POR EJEMPLO, ENTENDIMIENTO DE LOS DESAFÍOS Y
OPORTUNIDADES EN EL ÁMBITO DE LAS TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS CRÍTICOS PARA LA
ORGANIZACIÓN).
LOS CONOCIMIENTOS AVANZADOS Y LA INDEPENDENCIA DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN SERÁN
EVALUADOS PERIÓDICAMENTE EN RELACIÓN CON LAS NECESIDADES EN CONSTANTE CAMBIO DE LA
ORGANIZACIÓN. LOS CONSEJEROS PARTICIPARÁN EN SESIONES DE FORMACIÓN SEGÚN SEA OPORTUNO
PARA ACTUALIZAR SUS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS RELEVANTES.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN PARTICIPA EN EL EJERCICIO DE SUPERVISIÓN DEL DESARROLLO Y
EJECUCIÓN DEL CONTROL INTERNO A TRAVÉS DE CADA UNO DE LOS CINCO COMPONENTES DEL
MARCO, TAL Y COMO SE MUESTRA EN LA TABLA SIGUIENTE:
COMPONENTES DEL CONTROL
INTERNO
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN POR PARTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
ENTORNO DE CONTROL
1. SUPERVISAR LA DEFINICIÓN Y APLICACIÓN DE LAS NORMAS DE CONDUCTA DE LA
ORGANIZACIÓN.
2. ESTABLECER LAS EXPECTATIVAS Y EVALUAR EL DESEMPEÑO DEL CEO O PUESTO
EQUIVALENTE.
3. ESTABLECER LAS ESTRUCTURAS Y PROCESOS DE SUPERVISIÓN EN LÍNEA CON LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN (POR EJEMPLO, CONSEJOS Y COMITÉS SEGÚN SE
ESTIME OPORTUNO DE ACUERDO CON LOS CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES
REQUERIDOS).
4. ENCARGAR REVISIONES SOBRE LA EFICACIA DE LA SUPERVISIÓN LLEVADA A CABO POR
EL CONSEJO Y ABORDAR LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.
5. EJERCER LAS RESPONSABILIDADES FIDUCIARIAS CORRESPONDIENTES A LOS
ACCIONISTAS Y DEMÁS PROPIETARIOS (EN CASO APLICABLE) Y LA ATENCIÓN
OPORTUNA DE CARA A LA SUPERVISIÓN (POR EJEMPLO, PREPARACIÓN PREVIA Y
ASISTENCIA A REUNIONES, REVISIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE LA
ORGANIZACIÓN Y DEMÁS REVELACIONES DE INFORMACIÓN).
6. CUESTIONAR A LA ALTA DIRECCIÓN MEDIANTE LA FORMULACIÓN DE PREGUNTAS
COMPLEJAS SOBRE LOS PLANES DE LA ORGANIZACIÓN Y SU DESEMPEÑO, Y
EXIGIÉNDOLES MEDIDAS CORRECTIVAS Y DE SEGUIMIENTO EN CASO NECESARIO (POR
EJEMPLO, CUESTIONANDO TRANSACCIONES QUE SE PRODUZCAN REPETIDAMENTE AL
CIERRE DE LOS PERIODOS ANUALES O INTERMEDIOS).
EVALUACIÓN DE RIESGOS
1. TENER EN CUENTA FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE REPRESENTAN RIESGOS
SIGNIFICATIVOS DE CARA A LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS; IDENTIFICAR
PROBLEMAS Y TENDENCIAS (POR EJEMPLO, IMPLICACIONES DE SOSTENIBILIDAD DE
LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES DE LA ORGANIZACIÓN).
2. SUPERVISAR LA EVALUACIÓN REALIZADA POR LA DIRECCIÓN SOBRE RIESGOS
RELACIONA DOS CON LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS, INCLUYENDO EL IMPACTO
POTENCIAL DE CAMBIOS SIGNIFICATIVOS (POR EJEMPLO, RIESGOS ASOCIADOS A LA
INTRODUCCIÓN EN UN NUEVO MERCADO), CASOS DE FRAUDE Y CORRUPCIÓN.
3. EVALUAR EN QUÉ MEDIDA LA ORGANIZACIÓN EVALÚA DE FORMA PROACTIVA LOS
RIESGOS RELATIVOS A LAS INNOVACIONES Y CAMBIOS TALES COMO AQUELLOS
CAMBIOS QUE VIENEN MOTIVADOS POR GRANDES DESARROLLOS TECNOLÓGICOS,
ECONÓMICOS O GEOPOLÍTICOS.
COMPONENTES DEL
CONTROL INTERNO
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN POR PARTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
ACTIVIDADES DE
CONTROL
1. LLEVAR A CABO INVESTIGACIONES ESPECÍFICAS EN EL ENTORNO DE LA
DIRECCIÓN CON RESPECTO A LA SELECCIÓN, DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE
LAS ACTIVIDADES DE CONTROL EN ÁREAS DE RIESGOS SIGNIFICATIVAS ASÍ
COMO ACCIONES CORRECTIVAS EN CASO NECESARIO (POR EJEMPLO, COMO
RESPUESTA A RIESGOS SIGNIFICATIVOS RESULTANTES DE FACTORES
INTERNOS O EXTERNOS).
2. SUPERVISAR A LA ALTA DIRECCIÓN EN SU EJERCICIO DE LAS ACTIVIDADES DE
CONTROL.
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
1. COMUNICAR INSTRUCCIONES Y EL "TONE AT THE TOP".
2. OBTENER, REVISAR Y ANALIZAR LA INFORMACIÓN RELATIVA A LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
3. CUSTIONAR LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA Y PRESENTAR OPINIONES
ALTERNATIVAS.
4. REVISAR LA DIVULGACIÓN DE INFORMACIÓN PARA LOS GRUPOS EXTERNOS DE
INTERÉS EN TÉRMINOS DE SU INTEGRIDAD, RELEVANCIA Y PRECISIÓN.
5. PERMITIR Y ABORDAR LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE DE PROBLEMAS Y
CUESTIONES IDENTIFICADAS.
ACTIVIDADES DE
SUPERVISIÓN
1. EVALUACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LA NATURALEZA Y EL ALCANCE DE LAS
ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN, ANULACIONES DE CONTROLES POR PARTE DE
LA DIRECCIÓN, DE LA EVA LUACIÓN EFECTUADA POR LA DIRECCIÓN Y DE LA
SOLUCIÓN DE DEFICIENCIAS.
2. INTERACTUAR CON LA DIRECCIÓN, AUDITORES INTERNOS Y EXTERNOS Y
DEMÁS PARTES, SEGÚN SEA OPORTUNO, PARA EVALUAR EL NIVEL DE
CONOCIMIENTO SOBRE LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN, LOS
OBJETIVOS ESPECIFICADOS, RIESGOS E IMPLICACIONES EN MATERIA DE
CONTROL, ASOCIADOS CON LA EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO, SUS
INFRAESTRUDURAS, REGULACIONES Y DEMÁS FACTORES.
3
LA DIRECCIÓN ESTABLECE,
CON LA SUPERVISIÓN DEL
CONSEJO, LAS
ESTRUCTURAS, LAS LÍNEAS
DE REPORTE Y LOS NIVELES
DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
APROPIADOS PARA LA
CONSECUCIÓN DE LOS
OBJETIVOS.
9. TIENE EN CUENTA TODAS LAS ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN TIENEN
EN CUENTA LAS MÚLTIPLES ESTRUCTURAS UTILIZADAS
(INCLUIDAS SUS UNIDADES OPERATIVAS, ORGANIZACIONES
JURÍDICAS, DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA Y PROVEEDORES
DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS), PARA RESPALDAR LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS.
10. ESTABLECE LÍNEAS DE COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN
LA DIRECCIÓN DESIGNA Y EVALÚA LAS LÍNEAS DE
COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN PARA CADA ESTRUCTURA
DE LA ORGANIZACIÓN, HACIENDO POSIBLE LA EJECUCIÓN
DE LAS FACULTADES Y RESPONSABILIDADES
CORRESPONDIENTES Y EL FLUJO DE INFORMACIÓN PARA
GESTIONAR LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
11. DEFINE, ASIGNA Y LIMITA FACULTADES Y
RESPONSABILIDADES
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DELEGAN FACULTADES, DEFINEN RESPONSABILIDADES Y
UTILIZAN TECNOLOGÍAS Y PROCESOS APROPIADOS PARA
ASIGNAR RESPONSABILIDADES Y SEGREGAR FUNCIONES EN
CASO NECESARIO A LOS DISTINTOS NIVELES DE LA
*ORGANIZACIÓN.
LA ALTA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ESTABLECEN LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIÓN Y LAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN NECESARIAS PARA
PLANIFICAR, EJECUTAR, CONTROLAR Y EVALUAR PERIÓDICAMENTE LAS ACTIVIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN; EN OTRAS PALABRAS, PARA LLEVAR A CABO SUS RESPONSABILIDADES DE
SUPERVISIÓN. PARA ELLO, SE SOPORTAN EN LOS PROCESOS Y TECNOLOGÍAS REQUERIDOS
PARA PROPORCIONAR UNA CLARA RESPONSABILIDAD POR RENDIR CUENTAS Y FLUJOS DE
INFORMACIÓN DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS UNIDADES DE NEGOCIO.
LAS ORGANIZACIONES A MENUDO SE ESTRUCTURAN DE ACUERDO CON DIFERENTES
DIMENSIONES. EN PARTICULAR:
1. EL MODELO OPERATIVO ADOPTADO POR LA DIRECCIÓN PUEDE SEGUIR LAS LÍNEAS DE
PRODUCTOS O SERVICIOS PARA FACILITAR EL DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y
SERVICIOS, OPTIMIZAR ACTIVIDADES DE MARKETING, RACIONALIZAR LA PRODUCCIÓN Y
MEJORAR LA ATENCIÓN AL CLIENTE U OTROS ASPECTOS OPERATIVOS.
2. LAS ESTRUCTURAS JURÍDICAS A MENUDO SE DISEÑAN PARA GESTIONAR LOS RIESGOS
DEL NEGOCIO, CREAR ESTRUCTURAS FISCALES FAVORABLES Y CONFERIR UNA MAYOR
CAPACIDAD DE ACTUACIÓN A LOS DIRECTIVOS QUE OPEREN EN ACTIVIDADES EN EL
EXTRANJERO.
3. LOS MERCADOS GEOGRÁFICOS PUEDEN PROPORCIONAR SUBDIVISIONES ADICIONALES O
AGREGACIONES DE LOS RESULTADOS.
4. DE IGUAL MANERA, LAS ORGANIZACIONES FORMALIZAN UNA AMPLIA GAMA DE
RELACIONES CON LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS PARA APOYAR LA
CONSECUCIÓN DE SUS OBJETIVOS, LO CUAL CREA ESTRUCTURAS Y LÍNEAS DE
COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN ADICIONAL.
PARA CADA TIPO DE ESTRUCTURA QUE DISPONGA LA ORGANIZACIÓN (POR EJEMPLO,
ESTRUCTURA DE MERCADOS GEOGRÁFICOS, ESTRUCTURA DE SEGMENTOS DE NEGOCIO,
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN LEGAL), LA DIRECCIÓN DISEÑA Y EVALÚA LAS LÍNEAS DE
COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN PERTINENTES DE MANERA QUE SE LLEVEN A CABO LAS
RESPONSABILIDADES Y LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN SEGÚN SE REQUIERA.
DE IGUAL MANERA, VERIFICA QUE NO EXISTEN CONFLICTOS DE INTERESES INHERENTES EN
LA EJECUCIÓN DE RESPONSABILIDADES A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN Y EN
SUS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS. LAS VARIABLES QUE SE DEBEN TENER
EN CUENTA A LA HORA DE ESTABLECER Y EVALUAR LAS ESTRUCTURAS DE LA
ORGANIZACIÓN PUEDEN INCLUIR LAS SIGUIENTES:
1. NATURALEZA, TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DEL NEGOCIO DE LA
ORGANIZACIÓN.
2. RIESGOS RELACIONADOS CON LOS OBJETIVOS Y PROCESOS DE NEGOCIO DE LA
ORGANIZACIÓN, QUE PODRÁN SER MANTENIDOS INTERNAMENTE O BIEN PODRÁN SER
EXTERNALIZADOS, E INTERCONEXIONES CON LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS
EXTERNALIZADOS Y SOCIOS COMERCIALES; NATURALEZA DE LA ASIGNACIÓN DE LAS
FACULTADES Y RESPONSABILIDADES ANTE LA ALTA DIRECCIÓN, UNIDAD OPERATIVA,
DIRECCIÓN FUNCIONAL Y GEOGRÁFICA.
3. DEFINICIÓN DE LAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN (POR EJEMPLO, LÍNEAS
DIRECTAS/CONTINUAS VS. LÍNEAS SECUNDARIAS/DISCONTINUAS) Y CANALES DE
COMUNICACIÓN.
4. REQUISITOS FINANCIEROS, FISCALES, REGULATORIOS Y OTRO TIPO DE REQUISITOS DE
INFORMACIÓN QE LAS JURISDICCIONES CORRESPONDIENTES.
CON INDEPENDENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, LAS DEFINICIONES Y
ASIGNACIONES DE FACULTADES Y RESPONSABILIDADES, LAS LÍNEAS DE
COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN Y LOS CANALES DE COMUNICACIÓN DEBEN ESTAR
CLAROS PARA PERMITIR UNA ADECUADA RESPONSABILIDAD POR LA RENDICIÓN DE
CUENTAS RESPECTO A LAS UNIDADES OPERATIVAS Y A LAS ÁREAS FUNCIONALES.
POR EJEMPLO, EL CONSEJO DETERMINARÁ QUÉ FUNCIONES DE LA ALTA DIRECCIÓN
TENDRÁN AL MENOS UNA "LÍNEA DISCONTINUA" DE COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN
ANTE EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN PARA PERMITIR UNA COMUNICACIÓN
ABIERTA CON EL CONSEJO SOBRE TODAS LAS CUESTIONES DE IMPORTANCIA. DE
IGUAL MANERA, SE DEFINIRÁN LAS LÍNEAS DE COMUNICACIÓN DE INFORMACIÓN
DIRECTAS Y LAS LÍNEAS MERAMENTE INFORMATIVAS A TODOS LOS NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN.
LA EVALUACIÓN PERIÓDICA DE LAS ESTRUCTURAS EXISTENTES EN RELACIÓN CON LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN PERMITIRÁ LLEVAR A CABO
UNA REALINEACIÓN CON LAS PRIORIDADES QUE VAYAN SURGIENDO (POR EJEMPLO,
NUEVAS REGULACIONES) Y EJECUTAR MEDIDAS DE RACIONALIZACIÓN (POR EJEMPLO,
A TRAVÉS DE DIFERENTES ÁREAS Y UNIDADES OPERATIVAS) PARA PROPORCIONAR
UNA VISIÓN INTEGRAL Y DETALLADA DEL CONTROL INTERNO.
1. LA DIRECCIÓN Y EL RESTO DEL PERSONAL SE SITÚAN AL FRENTE,
CONSTITUYENDO ASÍ LA PRIMERA LÍNEA DE DEFENSA EN LAS ACTIVIDADES DEL
DÍA A DÍA. SERÁN RESPONSABLES DE MANTENER UN CONTROL INTERNO EFECTIVO
EN EL DÍA A DÍA; SERÁN RETRIBUIDOS EN BASE A LOS RESULTADOS CONSEGUIDOS
EN RELACIÓN CON TODOS LOS OBJETIVOS APLICABLES.
2. LAS FUNCIONES DE DEL SOPORTE NEGOCIO (TAMBIÉN DENOMINADAS FUNCIONES
DE SOPORTE) PROPORCIONAN ORIENTACIÓN CON RESPECTO A LOS REQUISITOS
DE CONTROL INTERNO Y EVALÚAN EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DEFINIDAS;
SI BIEN ESTÁN ALINEADAS A NIVEL FUNCIONAL CON EL NEGOCIO, SU
RETRIBUCIÓN NO ESTÁ DIRECTAMENTE ASOCIADA AL DESEMPEÑO DEL ÁREA AL
QUE PRESTAN ASESORAMIENTO EXTERNO.
3. LOS AUDITORES INTERNOS CONSTITUIRÁN LA TERCERA LÍNEA DE DEFENSA
EVALUANDO Y COMUNICANDO INFORMACIÓN SOBRE EL SISTEMA DE CONTROL
INTERNO Y RECOMENDANDO MEDIDAS CORRECTIVAS O MEJORAS QUE SERÁN
TOMADAS EN CONSIDERACIÓN POR LA DIRECCIÓN E IM PLANTADAS EN SU CASO;
SU POSICIÓN Y SU COMPENSACIÓN SERÁN INDEPENDIENTES Y DIFERENCIADAS
DE LAS ÁREAS DE NEGOCIO QUE SERÁN OBJETO DE SU ANÁLISIS.
EN LÍNEAS GENERALES, LAS RESPONSABILIDADES SE PUEDEN CLASIFICAR DENTRO
DE TRES LÍNEAS DE DEFENSA CON RELACIÓN AL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
DE LA ORGANIZACIÓN, PREVIA SUPERVISIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:
LA ASIGNACIÓN DE AUTORIDAD APORTA CAPACIDAD A LAS PERSONAS PARA ACTUAR
SEGÚN SEA NECESARIO EN UN PUESTO DETERMINADO, PERO TAMBIÉN ES
NECESARIO DEFINIR LAS LIMITACIONES DE DICHA AUTORIDAD, DE MANERA QUE:
1. ESTA DELEGACIÓN SOLAMENTE OCURRA EN LA MEDIDA NECESARIA PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN (POR EJEMPLO, REVISIÓN Y APROBACIÓN DE NUEVOS
PRODUCTOS QUE IMPLIQUE A LAS FUNCIONES DE NEGOCIO Y DE SOPORTE NECESARIAS
SEPARADAS DEL EQUIPO DE VENTAS).
2. NO SE ACEPTEN RIESGOS INAPROPIADOS (POR EJEMPLO, QUE NO SE INCORPORE A UN
NUEVO PROVEEDOR SIN HABER EFECTUADO LA PERTINENTE REVISIÓN DE DUE
DILIGENCE).
3. SE SEGREGUEN LAS RESPONSABILIDADES PARA REDUCIR EL RIESGO DE CONDUCTA
IRREGULAR A LA HORA DE LOGRAR LOS OBJETIVOS Y SE LLEVEN A CABO LAS
COMPROBACIONES NECESARIAS DE MANERA DESCENDENTE, DESDE LOS NIVELES MÁS
ALTOS A LOS MÁS BAJOS DE LA ORGANIZACIÓN (POR EJEMPLO, DEFINICIÓN DE
PUESTOS, RESPONSABILIDADES Y PARÁMETROS DE DESEMPEÑÓ CON EL FIN DE
REDUCIR CUALESQUIERA POTENCIALES CONFLICTOS DE INTERÉS).
4. SE APROVECHEN LAS TECNOLOGÍAS DE FORMA OPORTUNA PARA FACILITAR LA
DEFINICIÓN Y LIMITACIÓN DE PUESTOS Y RESPONSABILIDADES DENTRO DEL FLUJO DE
TRABAJO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO (POR EJEMPLO, DIFERENTES NIVELES DE
ACCESO A LOS SISTEMAS ERP A NIVEL CORPORATIVO Y DE FILIAL; CONCESIÓN DE
PRIVILEGIOS DE ACCESO A CLIENTES ONLINE, SOCIOS COMERCIALES Y DEMÁS).
5. LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNOS A LOS QUE SE LES ENCOMIENDA QUE
LLEVEN A CABO ACTIVIDADES EN NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN COMPRENDEN EL
ALCANCE DE SUS DERECHOS EN LA TOMA DE DECISIONES.
LOS DIRECTIVOS DE LAS
ORGANIZACIONES, ADEMÁS DE
LO ANTERIOR, LIMITAN SU
AUTORIDAD POR LOS
ESTATUTOS DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LOS
OBJETIVOS Y PROGRAMAS DE
LA ORGANIZACIÓN.
EN OTRAS PALABRAS, LA
AUTORIDAD ES INFLUENCIADA
POR EL ENTORNO DE CONTROL
INTERNO Y EXTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN.
EN EL GRÁFICO OBSERVAMOS
QUE LAS LIMITACIONES DE LA
AUTORIDAD DEL GERENTE VA
DE A A B.
LAS LIMITACIONES DE
AUTORIDAD DEL SUPERVISOR
VA DE C A D.
LO QUE QUIERE DECIR ,QUE AL
DESCENDER EN LA ESCALA
JERÁRQUICA, MAYOR SERÁ LAS
LIMITACIONES DE AUTORIDAD.
A ------------- JEFE DEPTO
A ------------- SUBGERENTES
A ------------- B GERENTES
A ------------- D SUPERVISOR
4
LA ORGANIZACIÓN
DEMUESTRA COMPROMISO
PARA ATRAER,
DESARROLLAR Y RETENER
A PROFESIONALES
COMPETENTES EN
ALINEACIÓN CON LOS
OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
12. ESTABLECE POLÍTICAS Y PRÁCTICAS:
LAS POLÍTICASY PRÁCTICAS REFLEJAN LAS EXPECTATIVAS Y
COMPETENCIAS NECESARIAS PARA RESPALDAR LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS.
13. EVALÚA LAS COMPETENCIAS DISPONIBLES Y ABORDA LA FALTA
DE LAS MISMAS
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y LA DIRECCIÓN EVALÚAN
LAS COMPETENCIAS EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN Y EN
LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS EN
RELACIÓN CON LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS ESTABLECIDAS, Y
ACTÚAN SEGÚN SEA NECESARIO PARA ABORDAR LA FALTA DE
COMPETENCIAS IDENTIFICADAS.
14. ATRAE, DESAROLLA Y RETIENE A PROFESIONALES
LA ORGANIZACIÓN PROPORCIONA MENTORES Y FORMACIÓN A
SUS PROFESIONALES PARA ATRAER, DESARROLLAR Y RETENER
A PERSONAL Y PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS
COMPETENTES Y SUFICIENTES PARA RESPALDAR LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS.
15. PLANIFICA Y PREPARA LA SUCESIÓN
LA ALTA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
DESARROLLAN PLANES DE CONTINGENCIA EN LA ASIGNACIÓN
DE RESPONSABILIDADES IMPORTANTES PARA EL CONTROL
INTERNO.
LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS SON ORIENTACIONES Y COMPORTAMIENTOS A NIVEL DE
ORGANIZACIÓN QUE REFLEJAN LAS EXPECTATIVAS Y REQUISITOS DE LOS INVERSORES,
REGULADORES Y DEMÁS GRUPOS DE INTERÉS.
CONSTITUYEN LA BASE SOBRE LA QUE DEFINIR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN Y PROPORCIONAR LOS FUNDAMENTOS SOBRE LOS QUE DESARROLLAR
PROCEDIMIENTOS MÁS DETALLADOS PARA EJECUTAR Y EVALUAR EL DESEMPEÑO ASÍ COMO PARA
DETERMINAR MEDIDAS CORRECTIVAS EN CASO DE SER NECESARIO.
DICHAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS APORTAN:
1. REQUISITOS Y RACIONALIZACIÓN (POR EJEMPLO, IMPLICACIONES DE LAS LEYES DE SEGURIDAD
DE PRODUCTOS, DE SUS REGLAS, REGULACIONES Y NORMAS APLICABLES A LA ORGANIZACIÓN).
2. HABILIDADES Y CONDUCTAS NECESARIAS PARA RESPALDAR EL CONTROL INTERNO EN LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN (POR EJEMPLO, CONOCIMIENTO DEL
FUNCIONAMIENTO DE LAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS EN LAS QUE SE BASAN LOS PROCESOS
DE NEGOCIO).
3. DEFINEN LA RESPONSABILIDAD POR LA RENDICIÓN DE CUENTAS DE CARA AL DESEMPEÑO DE
LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE NEGOCIO (POR EJEMPLO, PROPIETARIOS/RESPONSABLES
DEFINIDOS DE LA SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS Y ÁREAS DE APLICABILIDAD DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN).
4. BASES SOBRE LAS QUE EVALUAR LAS DEFICIENCIAS IDENTIFICADAS Y DEFINIR MEDIDAS
CORRECTIVAS EN CASO NECESARIO (POR EJEMPLO, CORREGIR UN PROCESO O REFORZAR
HABILIDADES DE LA DIRECCIÓN O DE OTROS MIEMBROS DEL PERSONAL).
5. SOPORTES PARA REACCIONAR DE MANERA DINÁMICA ANTE LOS CAMBIOS (POR EJEMPLO,
VINCULACIÓN CON PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS APLICABLES PARA REFLEJAR NUEVOS
REQUISITOS REGULATORIOS, NUEVOS RIESGOS IDENTIFICADOS, DECISIONES INTERNAS PARA
MODIFICAR LOS PROCESOS DE NEGOCIO).
LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS
PERMITEN QUE SE CENTRE LA
ATENCIÓN EN LAS COMPETENCIAS A
TODOS LOS NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN, EMPEZANDO POR EL
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN
RELACIÓN CON EL CEO, EL CEO EN
RELACIÓN CON LA ALTA DIRECCIÓN,
Y ASÍ DE MANERA DESCENDENTE
HACIA LOS DISTINTOS NIVELES DE
LA DIRECCIÓN.
EL COMPROMISO RESULTANTE CON
LA CAPACIDAD DE LOS
PROFESIONALES DE LA
ORGANIZACIÓN FACILITA LA
MEDICIÓN DE LA CONSECUCIÓN DE
OBJETIVOS A TODOS LOS NIVELES
DE LA ORGANIZACIÓN Y POR PARTE
DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS
EXTERNALIZADOS, DETERMINANDO
CÓMO SE HAN LLEVADO A CABO LOS
PROCESOS Y QUÉ HABILIDADES Y
COMPORTAMIENTOS DEBEN
APLICARSE.
SE ENTIENDE POR COMPETENCIA LA CUALIFICACIÓN PARA DESEMPEÑAR LAS
RESPONSABILIDADES ASIGNADAS. PARA ELLO, SE REQUIERE DISPONER DE LAS
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS PERTINENTES, LOS CUALES SE OBTIENEN
FUNDAMENTALMENTE A TRAVÉS DE LA EXPERIENCIA PROFESIONAL, DE LA
FORMACIÓN Y DE LAS CERTIFICACIONES. LAS COMPETENCIAS SE EXPRESAN A TRAVÉS
DE LA ACTITUD, EL CONOCIMIENTO Y EL COMPORTAMIENTO DE LOS PROFESIONALES
EN EL DESEMPEÑO DE SUS RESPONSABILIDADES.
LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE UNA ORGANIZACIÓN A MENUDO PUEDE
AYUDAR A DEFINIR LAS COMPETENCIAS Y LOS NIVELES DE PERSONAL NECESARIOS
POR PUESTO DE TRABAJO, FACILITANDO LA FORMACIÓN Y MANTENIENDO REGISTROS
DOCUMENTALES ACERCA DE LA REALIZACIÓN DE LOS CURSOS CORRESPONDIENTES Y
EVALUANDO LA RELEVANCIA E IDONEIDAD DEL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS
EMPLEADOS EN RELACIÓN CON LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
LA ORGANIZACIÓN DEFINE SUS REQUISITOS EN MATERIA DE COMPETENCIAS SEGÚN
SEAN NECESARIOS PARA RESPALDAR LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS, TENIENDO EN
CUENTA, POR EJEMPLO:
1. LOS CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y EXPERIENCIAS NECESARIOS.
2. LA NATURALEZA Y EL GRADO DE CRITERIO PROFESIONAL QUE DEBE APLICARSE
ASÍ COMO LAS LIMITACIONES QUE DEBEN ESTABLECERSE EN LA AUTORIDAD
ASIGNADA A UN PUESTO EN PARTICULAR.
3. UN ANÁLISIS COSTE/BENEFICIO DE LOS DIFERENTES NIVELES DE HABILIDADES Y
EXPERIENCIAS.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EVALÚA LAS CAPACIDADES DEL CEO Y, A SU VEZ, LA
DIRECCIÓN EVALÚA LAS CAPACIDADES EXISTENTES EN LA ORGANIZACIÓN Y EN LOS
PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS EN RELACIÓN CON LAS POLÍTICAS Y
PRÁCTICAS ESTABLECIDAS, Y ACTÚAN SEGÚN SEA NECESARIO PARA ABORDAR LA
FALTA O EXCESO DE CAPACIDADES IDENTIFICADAS.
EN PARTICULAR, UN PERFIL DE RIESGOS EN CONSTANTE CAMBIO PUEDE PROVOCAR
QUE LA ORGANIZACIÓN DESTINE SUS RECURSOS HACIA UNAS ÁREAS U OTRAS DEL
NEGOCIO QUE REQUIERAN UNA MAYOR ATENCIÓN. POR EJEMPLO, CUANDO UNA
ORGANIZACIÓN LANZA UN NUEVO PRODUCTO AL MERCADO, PUEDE OPTAR POR
INCREMENTAR EL NÚMERO DE PERSONAL EN LOS EQUIPOS DE VENTA Y MARKETING, O
CUANDO SE EMITAN NUEVAS REGULACIONES APLICABLES, PUEDE QUE OPTE POR
CENTRARSE EN DETERMINADOS PROFESIONALES PARA QUE SEAN LOS RESPONSABLES
DE SU IMPLEMENTACIÓN.
LA FALTA DE COMPETENCIAS PUEDE HACER REFERENCIA AL NÚMERO DE EMPLEADOS,
A SUS CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS O UNA COMBINACIÓN DE FACTORES.
LA DIRECCIÓN SERÁ RESPONSABLE DE ACTUAR PARA MITIGAR ESTE TIPO DE FALTA DE
COMPETENCIAS DE FORMA OPORTUNA.
EL COMPROMISO CON LA COMPETENCIA DE SUS PROFESIONALES SE VE RESPALDADA
POR LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, Y SE INCORPORA A
DICHOS PROCESOS, PARA ATRAER, DESARROLLAR, EVALUAR Y RETENER AL PERFIL
ADECUADO DE DIRECTIVOS Y DEMÁS MIEMBROS DEL PERSONAL, ASÍ COMO A
PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS.
EL NÚMERO ADECUADO DE RECURSOS SE DETERMINA Y SE REAJUSTA
PERIÓDICAMENTE TENIENDO EN CUENTA LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS RIESGOS
A MITIGAR PARA RESPALDAR LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
MEDIANTE ESTE PROCESO, CUALQUIER COMPORTAMIENTO QUE NO SEA COHERENTE
CON LAS NORMAS DE CONDUCTA, LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS, Y CON LAS
RESPONSABILIDADES DE CONTROL INTERNO SERÁ IDENTIFICADO, EVALUADO Y
CORREGIDO DE MANERA OPORTUNA O DE LO CONTRARIO SERÁ ABORDADO A TODOS
LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
DE ESTE MODO, LA ORGANIZACIÓN ES CAPAZ DE ABORDAR ACTIVAMENTE LAS
COMPETENCIAS QUE SON NECESARIAS PARA RESPALDAR LA CONSECUCIÓN DE LOS
OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES SOPESANDO DE FORMA OPORTUNA LOS COSTES
Y BENEFICIOS RELACIONADOS.
LA DIRECCIÓN, A LOS DIFERENTES NIVELES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN, ESTABLECE LAS
ESTRUCTURAS Y PROCESOS PARA:
1. ATRAER: IDENTIFICAR CANDIDATOS QUE DEMUESTREN QUE ENCAJAN CON LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN, CON SU MODO DE ACTUACIÓN, CON LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Y
QUE TENGAN LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LOS PUESTOS PROPUESTOS.
2. FORMAR: PERMITIR QUE LOS PROFESIONALES DESARROLLEN LAS COMPETENCIAS PERTINENTES
A LAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES QUE LES HAN SIDO ASIGNADAS, REFORZAR LAS
NORMAS DE CONDUCTA Y LOS NIVELES ESPERADOS DE CAPACIDAD DE CARA AL DESARROLLO
DE DETERMINADAS FUNCIONES ASIGNADAS, ADAPTAR LA FORMACIÓN EN FUNCIÓN DE LOS
PUESTOS Y LAS NECESIDADES, Y TENER EN CUENTA UN ADECUADO MIX DE TÉCNICAS DE
PRESTACIÓN DE LA FORMACIÓN, QUE INCLUIRÁN FORMACIÓN PRESENCIAL, AUTOESTUDIO Y
FORMACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO.
3. TUTELAR: APORTA ASESORAMIENTO AL PROFESIONAL SOBRE SU DESEMPEÑO DE CARA A LAS
NORMAS DE CONDUCTA Y COMPETENCIAS QUE SE ESPERAN· DE SU DESEMPEÑO, AFINES A LAS
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS DEL INDIVIDUO CON LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN Y AYUDA AL PERSONAL A ADAPTARSE A UN ENTORNO EN CONSTANTE
EVOLUCIÓN.
4. EVALUAR: MIDE EL DESEMPEÑO DE LOS PROFESIONALES EN RELACIÓN CON LA CONSECUCIÓN
DE LOS OBJETIVOS Y LA DEMOSTRACIÓN DE LA CONDUCTA QUE SE ESPERA DEL PROFESIONAL,
CONTRASTÁNDOLOS CON LOS ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIO Y OTRO TIPO DE NORMAS
CONTRACTUALES ESTABLECIDAS PARA LA CONTRATACIÓN Y RETRIBUCIÓN DE PROVEEDORES
DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS.
5. RETENER: PROPORCIONA INCENTIVOS PARA MOTIVAR Y REFORZAR LOS NIVELES ESPERADOS DE
DESEMPEÑO Y DE CONDUCTA, INCLUIDA SU FORMACIÓN Y LA CONSECUCIÓN DE CREDENCIALES
EN CASO OPORTUNO.
LA DIRECCIÓN IDENTIFICA Y EVALÚA CONTINUAMENTE AQUELLOS PUESTOS QUE SE CONSIDERAN
ESENCIALES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
LA IMPORTANCIA DE CADA PUESTO SE DETERMINA EVALUANDO CUÁL SERÍA EL IMPACTO SI DICHO
PUESTO QUEDARA TEMPORALMENTE O PERMANENTEMENTE VACANTE.
POR EJEMPLO, EL CEO Y DEMÁS MIEMBROS DE LA ALTA DIRECCIÓN, LOS PROVEEDORES
ESTRATÉGICOS Y LOS PRINCIPALES SOCIOS COMERCIALES SON FUNCIONES QUE NORMALMENTE
EXIGEN QUE SE DISPONGA DE PLANES PARA GARANTIZAR QUE SE SIGUEN LOGRANDO DICHOS
OBJETIVOS AÚN EN CASO DE QUE DICHO PUESTO ESPECÍFICO QUEDE VACANTE.
LA ALTA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DESARROLLAN PLANES DE
CONTINGENCIA EN LA ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES IMPORTANTES PARA EL
CONTROL INTERNO.
EN PARTICULAR, SE DEFINIRÁN LOS PLANES DE SUCESIÓN PARA LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS Y LOS CANDIDATOS A LA SUCESIÓN CONTARÁN CON LA FORMACIÓN Y EL
COACHING OPORTUNO PARA ASUMIR EL CORRESPONDIENTE PUESTO POTENCIAL.
DE IGUAL MANERA, SE LLEVARÁN A CABO PLANES DE SUCESIÓN CUANDO SE
DELEGUEN FUNCIONES SIGNIFICATIVAS A TRAVÉS DE MECANISMOS CONTRACTUALES
A PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS.
CUANDO UNA ORGANIZACIÓN TENGA
UNA DEPENDENCIA CONSIDERABLE DE
UN PROVEEDOR EXTERNO Y LA
ORGANIZACIÓN HAYA EVALUADO EL
RIESGO DEL IMPACTO DIRECTO QUE
UNA DISFUNCIÓN O AVERÍA EN LOS
PROCESOS Y SISTEMAS DE DICHO
PROVEEDOR EN LA CAPACIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR SUS
OBJETIVOS, SERÁ NECESARIO
ADOPTAR ALGÚN TIPO DE PLAN DE
SUCESIÓN.
LAS MEDIDAS QUE INCLUYAN LA
PUESTA EN COMÚN DE
CONOCIMIENTOS Y DOCUMENTACIÓN
FACILITARÁN LA SUCESIÓN A NUEVO
PROVEEDOR CUANDO SEA NECESARIO.
5
LA ORGANIZACIÓN DEFINE
LAS RESPONSABILIDADES
DE LAS PERSONAS A NIVEL
DE CONTROL INTERNO
PARA LA CONSECUCIÓN DE
SUS OBJETIVOS.
16. APLICA RESPONSABILIDADES POR LA RENCICIÓN DE CUENTAS A TRAVÉS DE
ESTRUCTURAS, AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ESTABLECEN MECANISMOS PARA
FAVORECER LA COMUNICACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD POR LA RENDICIÓN DE
CUENTAS POR PARTE DE LOS PROFESIONALES CORRESPONDIENTES CON RESPECTO
AL DESEMPEÑO DE SUS RESPONSABILIDADES DE CONTROL INTERNO A TODOS LOS
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN E IMPLEMENTAN MEDIDAS CORRECTIVAS EN CASO DE
SER NECESARIO.
17. ESTABLECE PARÁMETROS DE DESEMPEÑO, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS:
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ESTABLECEN PARÁMETROS DE
DESEMPEÑO, INCENTIVOS Y OTRAS RECOMPENSAS OPORTUNAS CON RESPECTO A
LAS RESPONSABILIDADES ADOPTADAS A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN,
REFLEJANDO LAS DIMENSIONES ADECUADAS DE DESEMPEÑO Y LAS NORMAS DE
CONDUCTA ESPERADAS, Y TOMANDO EN CUENTA LA CONSECUCIÓN DE LOS
OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO.
18. EVALÚA LOS PARÁMETROS DE DESEMPEÑO, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS PARA
MANTENER SU RELEVANCIA:
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ALINEAN LOS INCENTIVOS Y
RECOMPENSAS CON EL DESEMPEÑO DE LAS RESPONSABILIDADES DE CONTROL
INTERNO DE CARA A LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS.
19. TIENE EN CUENTA LAS PRESIONES EXCESIVAS:
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EVALÚAN Y AJUSTAN LAS
PRESIONES ASOCIADAS A LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS A MEDIDA QUE
ASIGNAN RESPONSABILIDADES, DESARROLLAN PARÁMETROS DE DESEMPEÑO Y
EVALÚAN EL DESEMPEÑO.
20. EVALÚA EL DESEMPEÑO Y RECOMPENSA O APLICA MEDIDAS DISCIPLINARIAS
PROFESIONALES OPORTUNOS:
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EVALÚAN EL DESEMPEÑO DE LAS
RESPONSABILIDADES DE CONTROL INTERNO, INCLUIDO EL CUMPLIMIENTO DE LAS
NORMAS DE CONDUCTA Y LOS NIVELES DE COMPETENCIAS ESPERADOS Y
PROPORCIONAN RECOMPENSAS O APLICAN MEDIDAS DISCIPLINARIAS SEGÚN SE
REQUIERA.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN INSTA AL CEO A QUE ASUMA LA RESPONSABILIDAD ÚLTIMA DE
COMPRENDER LOS RIESGOS A LOS QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN Y DE ESTABLECER LOS
SISTEMAS DE CONTROL INTERNO NECESARIOS PARA RESPALDAR LA CONSECUCIÓN DE LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. EL CEO Y LA ALTA DIRECCIÓN, A SU VEZ, SON RESPONSABLES DE
DISEÑAR, IMPLEMENTAR, EJECUTAR Y EVALUAR PERIÓDICAMENTE LAS ESTRUCTURAS, FACULTADES
Y RESPONSABILIDADES NECESARIAS PARA ESTABLECER UNA ADECUADA RESPONSABILIDAD POR LA
RENDICIÓN DE CUENTAS DE CARA AL CONTROL INTERNO A TODOS LOS NIVELES DE LA
ORGANIZACIÓN.
LA RESPONSABILIDAD POR LA RENDICIÓN DE CUENTAS HACE REFERENCIA A LA TOMA DE
RESPONSABILIDAD QUE HA SIDO DELEGADA CON RESPECTO AL DESEMPEÑO DEL CONTROL INTERNO
EN ARAS DE LOGRAR LOS OBJETIVOS Y TENIENDO EN CUENTA LOS RIESGOS A LOS QUE SE ENFRENTA
LA ORGANIZACIÓN. PUEDE QUE SE RECURRA A PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS PARA
DESEMPEÑAR RESPONSABILIDADES JUNTO CON LA DIRECCIÓN O EN REPRESENTACIÓN DE LA MISMA,
EN CUYO CASO LA DIRECCIÓN ESTABLECERÁ LOS NIVELES REQUERIDOS DE DESEMPEÑO Y LOS
MECANISMOS DE SUPERVISIÓN, Y MANTENDRÁ LA RESPONSABILIDAD ÚLTIMA SOBRE EL CONTROL
INTERNO.
LA DIRECCIÓN PROPORCIONARÁ ASESORAMIENTO PARA PERMITIR LA COMPRENSIÓN DE LOS
RIESGOS A LOS QUE SE ENFRENTA LA ORGANIZACIÓN, PARA COMUNICAR LAS EXPECTATIVAS DE
CONDUCTA DE LAS RESPONSABILIDADES DE CONTROL INTERNO EN ARAS DE SOPORTAR LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y PARA QUE EL PERSONAL
CORRESPONDIENTE ASUMA LAS RESPONSABILIDADES OPORTUNAS AL RESPECTO.
LA ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDAD CON RESPECTO AL CONTROL INTERNO SE DEMUESTRA A
TRAVÉS DE CADA UNA DE LAS FORMAS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UTILIZADAS POR LA
ORGANIZACIÓN.
POR EJEMPLO, UN DIRECTIVO CUYAS RESPONSABILIDADES INCLUYAN EL
MANTENIMIENTO DE UNAS PRÁCTICAS COMERCIALES JUSTAS SERÁ RESPONSABLE DE
CARA A LA ORGANIZACIÓN JURÍDICA, UNIDAD OPERATIVA, REGIÓN GEOGRÁFICA O
CUALQUIER OTRA ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL EXISTENTE PARA DEMOSTRAR LA
PUESTA EN PRÁCTICA DE UN ENTORNO DE CONTROL ADECUADO Y EFECTIVO, Y UNA
EVALUACIÓN DE RIESGOS, ACTIVIDADES DE CONTROL Y PRÁCTICAS DE INFORMACIÓN
Y COMUNICACIÓN Y ACTIVIDADES DE SUPERVISIÓN QUE CUMPLAN LAS POLÍTICAS DE
LA ORGANIZACIÓN Y LAS LEYES Y REGULACIONES CORRESPONDIENTES.
LA RESPONSABILIDAD POR LA RENDICIÓN DE CUENTAS ESTÁ INTERCONECTADA CON
EL LIDERAZGO, EN LA MEDIDA EN QUE, EL "TONE AT THE TOP" CONTRIBUYE A
GARANTIZAR QUE TALES RESPONSABILIDADES SOBRE EL CONTROL INTERNO SE
COMPRENDAN, SE LLEVEN A CABO Y SE REFUERCEN CONTINUAMENTE A TODOS LOS
NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
LA RESPONSABILIDAD POR LA RENDICIÓN DE CUENTAS VIENE MOTIVADA POR EL "TONE
AT THE TOP" Y SE VE RESPALDADA POR EL COMPROMISO HACIA LA INTEGRIDAD Y LOS
VALORES ÉTICOS, LAS COMPETENCIAS, ESTRUCTURAS, PROCESOS Y TECNOLOGÍAS,
QUE COLECTIVAMENTE INFLUYEN EN LA CULTURA DE CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN.
SE ADOPTAN MEDIDAS CORRECTIVAS CUANDO ES NECESARIO PARA RESTABLECER LA
RESPONSABILIDAD POR LA RENDICIÓN DE CUENTAS DE CARA AL CONTROL INTERNO.
1. LA CLARIDAD DE LAS EXPECTATIVAS DE LA ALTA DIRECCIÓN Y DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN,
ABORDANDO CUESTIONES COMO LA INTEGRIDAD Y LA ÉTICA, LOS CONFLICTOS DE INTERÉS, LAS
ACTIVIDADES ILEGALES O IRREGULARES Y MECANISMOS PARA PREVENIR PRÁCTICAS DE COMPETENCIA
DESLEAL (POR EJEMPLO, UN CÓDIGO DE CONDUCTA SE DESARROLLA Y SE COMUNICA A TODOS LOS
EMPLEADOS Y PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS, Y SE APLICA).
2. LA DIRECCIÓN PROPORCIONA ASESORAMIENTO A TRAVÉS DE SU FILOSOFÍA Y SU MODO DE ACTUACIÓN, Y
DICHO ASESORAMIENTO Y ORIENTACIÓN SE EXPRESAN A TRAVÉS DE SU MENTALIDAD, FORMALIDAD,
PERSISTENCIA Y DEMÁS ACTITUDES DE LA DIRECCIÓN CON RESPECTO AL CONTROL INTERNO (POR
EJEMPLO, UNA ORGANIZACIÓN QUE HAYA TENIDO ÉXITO A LA HORA DE ASUMIR DETERMINADOS RIESGOS
SIGNIFICATIVOS PUEDE TENER UNA PERSPECTIVA DIFERENTE SOBRE EL CONTROL INTERNO QUE OTRA
ORGANIZACIÓN QUE HAYA TENIDO QUE HACER FRENTE A DIFICULTADES ECONÓMICAS O REGULATORIAS
COMO RESULTADO DE LA ASUNCIÓN DE ÁREAS DE ELEVADO RIESGO).
3. EL FLUJO DE CONTROL Y DE INFORMACIÓN (POR EJEMPLO, COMUNICANDO CÓMO SE ADOPTAN LAS
DECISIONES Y SOLICITANDO Y PROPORCIONANDO FEEDBACK DE 360º CON RESPECTO AL DESEMPEÑO
CONSEGUIDO).
4. LOS CANALES DE COMUNICACIÓN ASCENDENTE Y DE OTRO TIPO PARA EMPLEADOS Y PROVEE DORES DE
SERVICIOS EXTERNALIZADOS QUE LES PERMITA SENTIRSE CÓMODOS A LA HORA DE COMUNICAR
INFRACCIONES DE LAS NORMAS ÉTICAS (POR EJEMPLO, A TRAVÉS DE CANALES DE COMUNICACIÓN
ANÓNIMOS O CONFIDENCIALES).
5. EL COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS CON LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS COLECTIVOS (POR
EJEMPLO, A TRAVÉS DE LA ALINEACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES CON LOS
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN).
6. LA RESPUESTA DE LA DIRECCIÓN ANTE DESVIACIONES DE LAS NORMAS Y COMPORTAMIENTOS
ESPERADOS (POR EJEMPLO, LAS NOTIFICACIONES, DESPIDOS Y/O DEMÁS MEDIDAS CORRECTIVAS QUE SE
DERIVAN DEL INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE LA ORGANIZACIÓN, DE LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO Y DE LAS ESTRUCTURAS DE RECOMPENSA SON, PROPORCIONALES A LA CONSECUCIÓN DE
LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN).
EL "TONE AT THE TOP" CONTRIBUYE A ESTABLECER Y REFORZAR LA RESPONSABILIDAD POR LA
RENDICIÓN E CUENTAS, LA MORAL DE LOS EMPLEADOS Y UN PROPÓSITO COMÚN MEDIANTE:
EL DESEMPEÑO SE VEN INFLUENCIADO EN GRAN MEDIDA POR EL GRADO EN EL QUE LOS
PROFESIONALES ASUMEN SUS RESPONSABILIDADES Y CÓMO SE VEN RECOMPENSADOS AL
RESPECTO.
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ESTABLECEN PARÁMETROS DE DESEMPEÑO,
INCENTIVOS Y OTRAS RECOMPENSAS OPORTUNAS CON RESPECTO A LAS RESPONSABILIDADES
ADOPTA- · DAS A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN, TENIENDO EN CUENTA LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO. AL TENER EN CUENTA QUE, EL HECHO
DE RECOMPENSAR RESULTADOS FUTUROS EN EL PRESENTE PUEDE DERIVAR EN CONSECUENCIAS
NO PREVISTAS, LA ORGANIZACIÓN DEBERÁ ESTABLECER UNA COMBINACIÓN DE PARÁMETROS DE
DESEMPEÑO CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS, QUE DEBERÁN SER EQUILIBRADOS PARA
RECOMPENSAR LOS ÉXITOS Y APLICAR MEDIDAS DISCIPLINARIAS EN LOS COMPORTAMIENTOS
INDEBIDOS SEGÚN SEA NECESARIO Y EN LÍNEA CON LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
CONSIDÉRESE EL EJEMPLO DE UNA COMPAÑÍA QUE ESTÉ TRATANDO DE CONSEGUIR UNA MAYOR
FIDELIZACIÓN DE SUS CLIENTES MEDIANTE PRODUCTOS DE CALIDAD.
PARA ELLO, PUEDE INVOLUCRAR A SU PLANTILLA PARA QUE REDUZCAN LAS RATIOS DE DEFECTOS
DE PRODUCCIÓN Y ALINEAR SUS PARÁMETROS DE DESEMPEÑO, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS CON
LOS OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN DE SU UNIDAD OPERATIVA Y CON LAS EXPECTATIVAS DE CUMPLIR
CON LAS NORMAS DE CALIDAD Y DE SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS, CON LAS LEYES DE
SEGURIDAD EN EL TRABAJO, CON LOS PROGRAMAS DE FIDELIZACIÓN DE CLIENTES Y MEDIANTE
UNA PRECISA COMUNICACIÓN DE REVISIÓN DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS.
LOS PARÁMETROS DE DESEMPEÑO, INCENTIVOS Y RECOMPENSAS RESPALDARÁN UN SISTEMA
EFECTIVO DE CONTROL INTERNO EN LA MEDIDA EN QUE SE ADAPTEN A LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN Y EVOLUCIONEN DE FORMAN DINÁMICA CON SUS NECESIDADES.
PARÁMETROS DE ÉXITO CONSIDERACIONES
OBJETIVOS CLAROS
1. TENER EN CUENTA TODOS LOS NIVELES DEL PERSONAL A LA HORA
DE RESPALDAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
2. TENER EN CUENTA LAS MÚLTIPLES DIMENSIONES DE LA
CONDUCTA ESPERADA Y DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN,
DE LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS Y DE LOS
SOCIOS COMERCIALES (POR EJEMPLO, MEDIANTE CONTRATOS DE
NIVEL DE SERVICIO) Y DEFINIR OBJETIVOS E INCENTIVOS Y
PRESIONES RELACIONADOS.
IMPLICACIONES DEFINIDAS
1. COMUNICAR/REFORZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y
CÓMO SE ESPERA QUE CADA ÁREA Y NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN
RESPALDE LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS.
2. IDENTIFICAR Y ANALIZAR EVENTOS QUE EL MERCADO HAYA
RECOMPENSADO EN EL PASADO Y AQUELLOS QUE EL MERCADO
HAYA PENALIZADO.
3. COMUNICAR CONSECUENCIAS (POSITIVAS Y NEGATIVAS) DE NO
CONSEGUIR O DE CONSEGUIR EN PARTE/EN SU TOTALIDAD LOS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA ORGANIZACIÓN.
PARÁMETROS
SIGNIFICATIVOS
1. DEFINIR PARÁMETROS QUE TRANSFORMEN DATOS DISPARES EN
INFORMACIÓN SIGNIFICATIVA SOBRE EL DESEMPEÑO.
2. MEDIR VALORES ESPERADOS FRENTE A VALORES REALES EN EL
ÁMBITO DEL IMPACTO DE LAS DESVIACIONES, TANTO POSITIVAS
COMO NEGATIVAS.
3. EVALUAR EL IMPACTO ESPERADO DE LOS OBJETIVOS DE LA
ORGANIZACIÓN.
AJUSTES A CAMBIOS
1. AJUSTAR LOS PARÁMETROS DE DESEMPEÑO CON REGULARIDAD EN
BASE A UNA EVALUACIÓN SISTEMÁTICA Y CONTINUA DE LOS
IMPACTOS POTENCIALES DE RIESGOS A MEDIDA QUE
EVOLUCIONAN CON EL PASO DEL TIEMPO, ASÍ COMO LA
CUANTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS ASOCIADOS.
LA TABLA SIGUIENTE ILUSTRA LOS PRINCIPALES PARÁMETROS DE DESEMPEÑO Y ALGUNAS
CONSIDERACIONES QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA A LA HORA DE MOTIVAR, MEDIR Y
RECOMPENSAR UN ALTO DESEMPEÑO.
LOS INCENTIVOS APORTAN MOTIVACIÓN A LA DIRECCIÓN Y AL RESTO DEL PERSONAL
PARA QUE SU DESEMPEÑO SEA EL ADECUADO. ES HABITUAL EL USO DE LOS
AUMENTOS DE SUELDO O LA CONSECUCIÓN DE BONUS O PRIMAS, PERO TAMBIÉN
PUEDEN UTILIZARSE OTROS INCENTIVOS COMO LA ASIGNACIÓN DE MAYORES
RESPONSABILIDADES, MAYOR VISIBILIDAD, RECONOCIMIENTO Y OTRAS FORMAS MÁS
DE RECOMPENSA NO MONETARIAS. LA DIRECCIÓN APLICA DE MANERA COHERENTE Y
REVISA CON REGULARIDAD LAS ESTRUCTURAS DE RECOMPENSA Y LA MEDICIÓN DE
RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ASEGURARSE DE QUE NO MOTIVA EL
DESARROLLO DE CONDUCTAS INAPROPIADAS (POR EJEMPLO, LA FALTA DE
EQUILIBRIO ENTRE LOS OBJETIVOS DE VENTAS Y OTROS OBJETIVOS CLAVE PARA LA
VIABILIDAD DEL NEGOCIO PUEDE GENERAR CONDUCTAS QUE NO ESTÉN ALINEADAS
CON LAS NORMAS PREVISTAS).
CON INDEPENDENCIA DE LA FORMA EN QUE SE LLEVEN A CABO, LOS INCENTIVOS
MOTIVAN LOS COMPORTAMIENTOS. UNA ORGANIZACIÓN QUE LIMITE SU ATENCIÓN
ÚNICAMENTE A INCREMENTAR LOS BENEFICIOS ES MÁS PROBABLE QUE
EXPERIMENTE COMPORTAMIENTOS NO DESEADOS, TALES COMO LA MANIPULACIÓN
DE LOS ESTADOS FINANCIEROS O LOS REGISTROS CONTABLES, PRÁCTICAS
COMERCIALES BASADAS EN LA ALTA PRESIÓN EJERCIDA, NEGOCIACIONES DIRIGIDAS
A INCREMENTAR LAS VENTAS O BENEFICIOS TRIMESTRALES, A CUALQUIER PRECIO O
MEDIANTE OFERTAS IMPLÍCITAS DE SOBORNOS.
DE IGUAL MANERA, LAS ESTRUCTURAS DE RETRIBUCIÓN Y RECOMPENSA, INCLUIDAS
LAS ESTRUCTURAS DE CONTRATACIÓN Y PROMOCIÓN, INCORPORAN LA REVISIÓN DE
LAS CONDUCTAS HISTÓRICAS FRENTE A LAS EXPECTATIVAS DE COMPORTAMIENTO
ÉTICO. LOS PROFESIONALES QUE NO CUM PLAN LAS NORMAS DE CONDUCTA DE LA
ORGANIZACIÓN SERÁN SANCIONADOS Y NO SE LES ASCENDERÁ NI RECOMPENSARÁ
DE NINGÚN OTRO MODO.
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE
ADMINISTRACIÓN EVALÚAN CON
REGULARIDAD EL DESEMPEÑO DE LOS
PROFESIONALES Y DE SUS EQUIPOS EN
RELACIÓN CON LOS PARÁMETROS DE
DESEMPEÑO DEFINIDOS, QUE INCLUYEN
FACTORES DEL DESEMPEÑO DEL NEGOCIO
ASÍ COMO EL CUMPLIMIENTO Y SO PORTE DE
LAS NORMAS DE CONDUCTA Y DE LAS
COMPETENCIAS DEMOSTRADAS.
LOS PARÁMETROS DE DESEMPEÑO SE
REVISAN PERIÓDICAMENTE PARA
GARANTIZAR QUE SON SIEMPRE
RELEVANTES Y ADECUADOS CON RELACIÓN
A LOS INCENTIVOS Y RECOMPENSAS. EN
CASO NECESARIO, LOS FACTORES INTERNOS
O EXTERNOS SE VUELVEN A ALINEAR CON
LOS OBJETIVOS Y DEMÁS EXPECTATIVAS DE
LA DIRECCIÓN, DEL PERSONAL Y DE LOS
PROVEEDORES EXTERNOS.
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ESTABLECEN OBJETIVOS Y
METAS CON RESPECTO A LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS QUE, POR SU PROPIA
NATURALEZA, GENERAN PRESIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LAS PRESIONES
TAMBIÉN SE PUEDEN DERIVAR DE LAS VARIACIONES CÍCLICAS DE DETERMINADAS
ACTIVIDADES, QUE LAS ORGANIZACIONES TIENEN CAPACIDAD DE INFLUIR MEDIANTE
LA REDISTRIBUCIÓN DE LAS CARGAS DE TRABAJO O INCREMENTANDO LOS NIVELES
DE RECURSOS, SEGÚN SE CONSIDERE OPORTUNO, PARA REDUCIR EL RIESGO DE QUE
LOS EMPLEADOS "SIGAN ATAJOS" EN AQUELLOS CASOS EN LOS QUE, DE HACERLO,
PODRÍA SER MUY DESFAVORABLE PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS.
ESTAS PRESIONES, QUE TAMBIÉN SE VEN AFECTADAS POR EL ENTORNO INTERNO Y
EXTERNO, PUEDEN MOTIVAR POSITIVAMENTE A PROFESIONALES ESPECÍFICOS PARA
QUE SATISFAGAN SUS EXPECTATIVAS DE CONDUCTA Y DESEMPEÑO, TANTO A CORTO
PLAZO COMO A LARGO. SIN EMBARGO, SI SE EJERCEN PRESIONES INDEBIDAS, ESTO
PUEDE PROVOCAR QUE LOS EMPLEADOS TENGAN MIEDO A LAS CONSECUENCIAS DE
NO LOGRAR LOS OBJETIVOS Y PROCESOS RELACIONADOS O PARA PARTICIPAR EN
ACTIVIDADES FRAUDULENTAS Y DE CORRUPCIÓN.
POR EJEMPLO, LA PRESIÓN PARA GENERAR UNOS NIVELES DE VENTAS QUE NO SEAN
PROPORCIONALES A LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO PUEDEN DERIVAR EN QUE
LOS RESPONSABLES COMERCIALES SE VEAN OBLIGADOS A FALSIFICAR LOS
NÚMEROS O PARTICIPAR EN CASOS DE SOBORNO Y OTROS ACTOS ILÍCITOS. LAS
PRESIONES PARA DEMOSTRAR LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES REALIZADAS
PUEDEN HACER QUE LOS TRADERS ASUMAN RIESGOS AJENOS A LA ESTRATEGIA
PARA CUBRIR LAS PÉRDIDAS INCURRIDAS.
LAS PRESIONES EXCESIVAS SE SUELEN ASOCIAR COMÚNMENTE A:
1. OBJETIVOS DE
DESEMPEÑO
POCO REALISTAS,
EN ESPECIAL EN
BASE A LOS
RESULTADOS A
CORTO PLAZO.
2. LOS CONFLICTOS
DE OBJETIVOS DE
LOS DIFERENTES
GRUPOS DE
INTERÉS.
3. EL DESEQUILIBRIO ENTRE
RECOMPENSAS CON
RESPECTO AL DESEMPEÑO
FINANCIERO A CORTO PLAZO
Y AQUELLAS RECOMPENSAS
QUE SE CENTREN EN LOS
DEMÁS GRUPOS DE INTERÉS,
TALES COMO LOS
OBJETIVOS DE
SOSTENIBILIDAD.
DE IGUAL MODO, LAS PRESIONES PARA LANZAR UN PRODUCTO AL MERCADO A GRAN
VELOCIDAD Y GENERAR INGRESOS CON RAPIDEZ PUEDE HACER QUE EL PERSONAL
OPTE POR TOMAR "ATAJOS" EN MATERIA DE DESARROLLO DE PRODUCTOS O
COMPROBACIÓN DE LAS MEDIDAS DE SEGURIDAD, LO CUAL PUEDE RESULTAR
PERJUDICIAL PARA LOS CONSUMIDORES O DERIVAR EN UNA DEFICIENTE ACEPTACIÓN
POR PARTE DEL PÚBLICO Y UNA REPUTACIÓN MENOR.
PARA ALINEAR LOS OBJETIVOS DE LOS PROFESIONALES Y LOS DE LA UNIDAD DE
NEGOCIO CON RESPECTO A LOS DE LA ORGANIZACIÓN, LA ORGANIZACIÓN DEBE
TENER EN CUENTA CÓMO SE ASUMEN LOS RIESGOS Y CÓMO SE GESTIONAN EN BASE A
LA RETRIBUCIÓN Y DEMÁS RECOMPENSAS.
POR EJEMPLO, A MEDIDA QUE LOS TRADERS ASUMEN RIESGOS EN NOMBRE DE SUS
CLIENTES Y ORGANIZACIONES, DICHOS PROFESIONALES DEBEN SER CONSCIENTES DE
QUE SU RETRIBUCIÓN, PROGRESIÓN Y POSICIONAMIENTO PUEDE SER IMPULSADA,
REDUCIDA O PERDIDA EN FUNCIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS. LAS
ESTRUCTURAS DE INCENTIVOS QUE NO SIRVEN PARA TENER EN CUENTA DE FORMA
ADECUADA LOS RIESGOS ASOCIADOS AL MODELO DE NEGOCIO PUEDEN OCASIONAR
COMPORTAMIENTOS INAPROPIADOS.
OTROS CAMBIOS EN EL NEGOCIO, TALES COMO CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA, EN EL
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN, Y EN ACTIVIDADES DE ADQUISICIÓN/DESINVERSIÓN,
TAMBIÉN GENERAN PRESIONES. LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO DEBEN COMPRENDER
DICHAS PRESIONES Y EQUILIBRARLAS MEDIANTE MENSAJES APROPIADOS E
INCENTIVOS Y RECOMPENSAS.
LA DIRECCIÓN Y EL CONSEJO FIJAN Y AJUSTAN, SEGÚN ESTIMEN OPORTUNO, LAS
PRESIONES SOBRE LOS INCENTIVOS Y RECOMPENSAS CUANDO ASIGNAN
RESPONSABILIDADES, DISEÑAN PARÁMETROS DE DESEMPEÑO Y EVALÚAN EL
DESEMPEÑO.
ES RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN GUIAR A AQUELLAS PERSONAS EN QUIENES
HAYAN DELEGADO AUTORIDAD PARA ADOPTAR LAS DECISIONES APROPIADAS EN EL
CURSO ORDINARIO DEL NEGOCIO.
POR EJEMPLO, LAS ORGANIZACIONES A MENUDO CONSIDERAN EL DESEMPEÑO
FINANCIERO, EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y LA OPORTUNIDAD Y EXACTITUD
DE LOS REPORTES PARA LOS GRUPOS DE INTERÉS, COMO LOS OBJETIVOS MÁS
CRÍTICOS PARA LA VIABILIDAD DE SU NEGOCIO.
DE IGUAL MANERA, SE ESPERA QUE LA DIRECCIÓN, OTROS MIEMBROS DE PERSONAL Y
LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS EXTERNALIZADOS Y SOCIOS COMERCIALES SIGAN
PERSEVERANDO EN TODO MOMENTO EN LO RELATIVO A LA ENTREGA DE PRODUCTOS
O SERVICIOS DE CALIDAD, SEGURIDAD EN EL CUMPLIMIENTO DE LAS FUNCIONES POR
PARTE DEL PERSONAL, Y OTROS FACTORES QUE PODRÍAN CREAR UN PELIGRO O DAÑO
MORAL A LA REPUTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
DE LA MISMA MANERA QUE LOS OBJETIVOS DE DESEMPEÑO SE DEFINEN DE MANERA
DESCENDENTE DESDE EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN HACIA EL CEO, LA ALTA
DIRECCIÓN Y EL RESTO DEL PERSONAL, LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FRENTE A
DICHOS OBJETIVOS SE LLEVA A CABO TAMBIÉN DE MANERA DESCENDENTE EN CADA
UNO DE ESTOS NIVELES.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EVALÚA EL DESEMPEÑO DEL CEO, QUE A SU VEZ
EVALÚA AL EQUIPO DE LA ALTA DIRECCIÓN, Y ASÍ SUCESIVAMENTE.
EN CADA NIVEL, SE EVALÚA EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CONDUCTA Y LAS
COMPETENCIAS ESPERADAS, AL TIEMPO QUE SE ASIGNAN LAS CORRESPONDIENTES
RECOMPENSAS O MEDIDAS DISCIPLINARIAS EN CASO DE SER NECESARIO.
LAS RECOMPENSAS PUEDEN EFECTUARSE EN FORMA DE GRATIFICACIÓN ECONÓMICA,
CONCESIÓN DE ACCIONES, RECONOCIMIENTO, CRECIMIENTO O ASCENSO EN LA
JERARQUÍA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LOS RESULTADOS DE ESTAS
EVALUACIONES SE COMUNICAN Y SE ACTÚA EN BASE A ELLAS ASIGNANDO LAS
CORRESPONDIENTES RECOMPENSAS O SANCIONES SEGÚN LO APLICABLE PARA
INFLUIR EN EL COMPORTAMIENTO DESEADO.
LAS POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE COMPENSACIÓN SE BASAN EN LA FILOSOFÍA DE
RETRIBUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN, QUE TENDRÁN EN CUENTA EL POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO QUE TRATA DE CONSEGUIR (LOS MÉTODOS Y NIVELES DE INCENTIVO Y
RETRIBUCIÓN PARA ATRAER A LOS PROFESIONALES DE MAYOR TALENTO DEBERÁN
SER SUPERIORES A LOS OFRECIDOS POR COMPAÑÍAS HOMÓLOGAS EN EL SECTOR).
LA RETRIBUCIÓN Y DEMÁS MODALIDADES DE
COMPENSACIÓN SE CONCEDEN EN BASE A LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, LAS CAPACIDADES
Y LA ADQUISICIÓN DE HABILIDADES ASÍ COMO DE
ACUERDO CON LA INFORMACIÓN DE PRECIOS
DISPONIBLE EN EL MERCADO, CON EL OBJETIVO
DE RETENER A LOS PROFESIONALES DE MEJOR
DESEMPEÑO Y FOMENTAR QUE LOS
PROFESIONALES DE DESEMPEÑO MÁS BAJO DEJEN
DE SERLO. RECURSOS HUMANOS GESTIONA EL
PROCESO DE OBTENCIÓN, PROCESAMIENTO Y
COMUNICACIÓN DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE
A LOS NIVELES OPORTUNOS DE LA DIRECCIÓN Y
DEL RESTO DEL PERSONAL.
EL DESEMPEÑO SE MEDIRÁ EN RELACIÓN CON LA
CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y LA
CAPACIDAD PARA LLEVAR A CABO UNA ADECUADA
GESTIÓN DENTRO DE LOS NIVELES DE
TOLERANCIA AL RIESGO TANTO A CORTO COMO A
LARGO PLAZO.
EN ESTE SENTIDO, SE CONSIDERAN TANTO LOS
RIESGOS HISTÓRICOS (RETROSPECTIVOS) COMO
LOS RIESGOS A FUTURO (PROSPECTIVOS).
