curso-mapeo-cadena-de-valor

*P. Reyes / Octubre 2006

*ObjetivoAl finalizar el curso, los participantes identificarn la cadena de valor actual incluyendo acciones que agregan y que no agregan valor requeridas para mover un producto a travs del flujo de produccin y su informacin, as como adquirir las habilidades para optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y costos de operacin.

*Mdulos IntroduccinMapeo de la cadena de valorEl mapa de la cadena de valor actualCmo se adelgaza una cadena de valor Lean?El mapa del estado futuro de la cadena de valorImplementacin del estado futuro

*PROCESOConjunto de actividades interrelacionadas o que interactan

*Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro

Con la gestin de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

*Realizar las actividades de forma aislada Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posterioresNo siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:

*Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

*No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactan en el proceso

*Anlisis parcial y sesgado de los datos

* Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema

*Se enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en trminos del valor que aportan La obtencin de resultados del desempeo y eficacia de los procesos La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas

*La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios:

Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos

*Favorece la comunicacin eficaz

* Enlaza los requisitos de las normas a los procesos de la organizacin

*Se tiene la visin global de todos los elementos del sistema

*Con quien?Personal involucradoCon qu?Recursos, cap.Cmo?Procedimientosy mtodosCunto, CulesIndicadores, eficiencia, eficacia

*NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO PurchasingReceiveSalesOrderOrder EntryOrder MaterialReceiveMaterialInspect MaterialInventoryMaterialGenerate Work OrderBuild OrderTestShip Quality AssuranceAccounting. Human ResourcesSales and MarketingProduction Control Facilities Design EngineeringDFMEAProductionControl PlanManufacturing EngineeringPFMEAMarket AnalysisProduct and Process DesignOrder /RequestPaymentProduct and Process DesignVerification and ValidationMain ProcessSupport ProcessesC.O.P.SREQUERIMIENTOS DEL

CLIENTE

SATISFACCION

DEL

CLIENTEThe OrganizationBid / TenderPost Sales / Customer FeedbackWarranty

DESARROLLO DE PROVEEDORES

COMPRAS

INGENIERA

VENTAS

*Actividades sin valor agregadoActividades con valor agregado

* Visita al consultorio mdico

EsperaEsperaRegistrarseSentarseLlamada de la enfermeraCaminarPresin SanguneaPesoCaminarSentarseExamen y PrescripcinCaminarPagarSalir del consultorio

*Esperar al dependiente 15 min.NAVPedir artculo 2 min.AVDependiente pregunta por art. 5 min.NAVBsqueda de artculo 20 min.NAVTransporte de artculo 5 min.NAVEntregar artculo al cliente 2 min.AVInspeccin por el cliente 5 min.NAVElaboracin de factura 10 min.NAVEmpaque del artculo 5 min.AVVerificacin de vigilancia 5 min.NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio

*Ventana de valor

*Macroprocesos o procesos principalesProcesos derivados de los principalesDiagramas de flujo de actividades

*En l se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al siguiente subproceso, y cuando as lo requieren los criterios de aceptacin o rechazo de los mismos.

*Alcance de las cadenas de valor

*2.1 La cadena de valorSon todas las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes.

La cadena de valor tiene tres partes principales:El flujo de materiales, desde la recepcin de proveedores hasta la entrega a los clientes.

La transformacin de materia prima a producto terminado.

El flujo de informacin que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformacin de la materia prima en producto terminado.

*2.1 La cadena de valorBeneficios del Mapeo de la cadena de valorAyuda a visualizar el flujo de produccin; las fuentes del desperdicio o MudaSuministra un lenguaje comn sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytcnicas LeanForma la base del plan de ejecucin, permitiendo optimizar el diseo del flujo de puerta a puertaMuestra el enlace entre el flujo de informacin y el flujo de materialPermite enfocarse en el flujo con una visin de un estado ideal o al menos mejorado

*2.2 Flujo de informacinAdems del flujo de materiales en el proceso de produccin, se tiene otro flujo que es el de informacin que indica a cada proceso lo que debe producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras de la misma moneda y se deben trazar ambos.

*2.3 Seleccin de una familia de productos

*2.4 Coordinador de la cadena de valorEs una persona que comprenda y coordine las actividades de la cadena de valor completa para una familia de productos, as como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del proceso al azar, evitando que slo se optimicen las partes individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la cadena de valor.

*Visualizando los procesosDiagrama de flujo del procesoRutas de manufactura

Identificacin de las operaciones que agregan valor

Identificacin de las actividades entre operaciones que no agregan valor

*Actividades no Lean en ManufacturaFilas de esperaMovimientos de materialesPreparacin de equipos y ajustesInspeccionesAlmacenamientosProceso de firmasExceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

*Pasos del KaizenDefinicin del problema, alcance y metasFormar y capacitar al equipo KaizenColectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizadoTormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridadesProbar las ideasVerificar resultadosModificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridadesReportar a la administracinImplementar

Reconocer al equipoSeguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay outHacer que el Kaizen sea una forma de vidaMedir el desempeo del Kaizen

*2.5 Aplicacin del mapeo de la cadena de valorEl primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando informacin de la planta.

Las ideas del estado futuro saldrn mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcar informacin del estatus actual que ha visto.

El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementacin que describa, en una pgina, cmo el plan alcanzar el estado futuro.

*2.5 Aplicacin del mapeo de la cadena de valor

*3.1 Simbologa utilizada

*3.2 Identificando mapa actual

*Tips para la cadena de valorRecolecte siempre informacin del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de informacin como de materiales.

Inicie con una caminata rpida a travs de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Despus regrese y colecte informacin en cada proceso.

Inicie desde el final de embarque y de ah para atrs. As se iniciar el mapeo con los procesos que estn ms ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.

*Tips para la cadena de valorUtilice el cronmetro y no dependa de tiempos estndar o informacin que no obtenga personalmente.

Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor.

Siempre trace a mano y a lpiz. Ir al piso de produccin al realizar el anlisis de estado actual, y afinarlo ms tarde. Se debe resistir la tentacin de usar la computadora.

*Tips para la cadena de valor

*Informacin para la cadena de valorTiempo del ciclo(C/T tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas)Tiempo de cambio o de preparacin (C/O para cambiar de un producto a otro)

Tiempo disponible de mquina (De acuerdo a la demanda)Tamao de lote de produccin (EPE every part every..)

Nmero de operadores

*Informacin para la cadena de valorNmero de productos diferentesContenido de la unidad de empaque o contenedor

Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios)Tasa de desperdicio

Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo.

Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos).

*3.3 Ejemplo de aplicacin: Empresa Guden

*3.3 Mapa del estado actualProceso de manufactura

*3.3 Mapa incluyendo informacin

*3.3 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

*3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

*3.3 Beneficios

*Fig. 3.5 Ejemplo de aplicacin: Empresa ABCProcesosEstampado

Soldadura 1Soldadura 2

Ensamble 1Ensamble 2

Embarque

*Fig. 3.6 Mapa de proceso de laEmpresa ABC (2a. Vista)

*Fig. 3.10 Mapa de proceso de laEmpresa ABC - final

*4.1 Caractersticas de la cadena de valorUna cadena de valor Lean se caracteriza por tener un flujo continuo de produccin, con plazos de entrega tan breves que slo se acepten pedidos confirmados, con tiempos mnimos de cambio entre productos, para lo cual se puede aprovechar la experiencia que se ha acumulado en la industria de la manufactura.

*Muda o desperdicio

*Fig. 4.1 La sobreproduccin

*4.2 Caractersticas de una cadena de valor Lean1. Fabricar de acuerdo al Takt time

Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente por turno.

Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos

*Fig. 4.3 Flujo continuo2. Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

*Fig. 4.5 conos de supermercadoconos de SupermercadoInventario de seguridad

*Fig. 4.4 Sistema de jalarcon Supermercado3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo

*Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)

*Ejemplo de fbrica visual

*Ayudas visuales

*Estandar de trabajo

*FaseP a s oD e t a l l e s1.- La alta direccin anuncia inicio TPMConferencia sobre TPM al personal2.- Programa de educacin y campaaDirectores: seminarios.General: presentaciones3.- Crear organizaciones/ promocinCrear comits en cada nivel parapromocin, asignar staff4.- Establecer polticas bsicas y metasEvaluar condiciones actuales, metas5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.6.- Organizar acto de lanzamientoInvitar clientes, gente importantePreparacinImplantacinImplantacin preliminarEstabilizacin7.Mejorar la efectividad de cada equipoSeleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.8.- Programa de mantenimiento autnomoPromover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimientoEntrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.11. Programa actualizacin de los equipos antiguosReconstruccin y mantenimiento preventivo12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos maselevadosPasos para implantar el mantenimiento productivo total

*L O S P A S O SL A S A C T I V I D A D E S1.- Limpieza Inicial (5Ss)2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estndares de limpieza y lubricacin4.- Inspeccin General5.- Inspeccin autnoma6.- Organizacin y orden7.- Mantenimiento autnomo plenoLimpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemasPrevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricarEstablecer estndares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( especficamentetareas diarias y peridicasCon la inspeccin manual se genera instruccinlos miembros de crculos descubren y corrigendefectos menores del equipoDesarrollar y emplear listas de chequeo parainspeccin autnomaEstandarizar categoras de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

*Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertosIncremento en la eficiencia de los equiposReduccin de paros no programadosReduccin de rechazos en producto intermedio y producto finalDisminucin de consumo de energaReduccin de horas hombre mantenimiento correctivoReduccin costo por contratistasReduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambientalMenor ruidoMenos conflictos produccin / mantenimientoResultados esperados del TPM

*Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

*Oportunidades para error

*Diferentes tipos de ErroresERRORESAccinIntencionalAccin NoIntencionalViolacinEquivocacinOlvidoDistraccin A la Rutina A la excepciones Actos de sabotajeEn las reglasNo se siguenAplicacin equivocadaEn el conocimientoDiferentes formas Fallas en la memoriaOmisin de planesIntenciones olvidadasFalta de atencinOmisinEn el OrdenEn el tiempoTipos de Error BsicosFuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

*Ejemplos de Poka YokesContactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.Pasadores GuaCada gua tiene su propio pasador gua nico.

*Lean y los inventariosLos inventarios cubren a los problemasProblemasNivel de inventariosIneficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

*Lean y la Gestin de RestriccionesSe bajan los inventarios para forzar el sistemaSe identifican las restriccionesSe rompen las restricciones enfocando los recursosSe repite el proceso en forma paulatinaProblemasNivel de inventarios

*Inventario vs VelocidadVolumen 10,000 lts. 100 lt/min.Volumen 500 lts. 100 lt/min.

*La planta escondidaFabricacinInspeccin

Empaque

Embarque

DesperdicioRetrabajoRe Inspeccin!! Eliminaresta plantaescondida !!Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

*Preguntas del estado futurocul es el Takt time?Se fabrica para inventario o supermercado?Se puede usar flujo continuo?

dnde se puede usar el sistema de jalar de supermercado?En que punto de la cadena de valor se dispara la produccin?Cmo se puede nivelar la produccin?Qu mejoras al proceso sern necesarias?

*1. Qu es el Takt TimeTak time es Sonido de tambor

Capacidad para cumplir con la demanda del cliente

FrmulaTakt time = Tiempo disponible / Demanda

*2. Producir para inventario o para supermercadoPreguntarse Podemos fabricar el producto dentro del tiempo que el cliente lo requiere?

*SupermercadosLos supermecados son controlados en InventariosPensar en un estante de supermercado:

Cuando no est lleno, debe llenarse

Cuando est lleno, se para la produccin

*3. dnde puede haber flujo?Dnde se puede combinar el trabajo?Dnde se puede eliminar inventario?

Se pueden hacer celdas?

El equipo es especializado o compartido?Dnde se puede eliminar el Muda o desperdicio?

*4. dnde usar el sistema de jalar del supermercado?Hay monumentos que no pueden moverse?Hay tiempos largos de proceso o de preparacin?

Se envan materiales a proceso externo?Hay equipo compartido?Sistemas Kanban?

*5. Dnde en la cadena de valor se dispara la produccin?Actualmente se tienen varios programas, semanal, mensual, etc.

En el estado futuro slo tenemos un programa para manejar la produccin

Dnde inicia el programa?

*6. Cmo se nivela la produccin en el proceso clave?Proceso clave (pacemaker) = proceso donde el programa singular dispara la produccinNivelacin o HeijunkaCaja Heijunka o Smbolo de nivelacin de carga

EPEI = Cada parte, cada intervalo

*Linealidad y nivelacin del volumen

*Nivelacin para mezcla pobreQu decirle al cliente D si quiere partes el lunes?Son las tareas repetitivas o aburridas?Qu sucede si el cliente A llama la tarde del lunes y cancela su pedido?

*Nivelacin para mejorar mezclaRequiere Mayor flexibilidadMayor calidadMenor inventario

*7. qu tareas quedarn pendientes y cuales se ejecutarn en el proceso clave?LanzamientoPeriodo de intervencin de la gerenciaConocer el incremento en tiempo de atencinSaber cuando ocurre un problemaResponder rpidamente

Cantidad a empacarRetiro continuoManejo de materialesTiempo de corrida o corrida de leche

*8. Qu mejoras al proceso se deben hacer?Buscar en el mapa futuro e identificar que mejoras hacer desde el estado actual

Estos son los proyectos de mejora

Pueden realizarse por Kaizen Blitz o por proyecto mayor

*Bsqueda de oportunidades de mejoraCualquier preparacin mayor a 10 min.Inventarios excesivosFlujos o celdasReduccin o eliminacin de actividades que no agregan valorTiempos de ciclo largosBajo rendimiento a la primera Fpy Baja confiabilidad del equipo

*Estado futuro del ejemploContestar las 8 preguntas

No olvidar los periodos de tiempo 6 meses, 12 meses 18 meses o ?

Uso de nuevos smbolos para el estado futuro

*10 Preguntas para el estado futuro1. Cules son las necesidades del cliente, internos y externos?quines son los clientes?Qu es lo que desean?cunta variacin tiene la demanda?Cundo quieren el producto?Qu calidad esperan?Se puede establecer un ritmo de trabajo?

*10 Preguntas para el estado futuro2. Cules pasos agregan valor y cuales no?Es esto realmente necesitado o puede ser mejorado o eliminado?

3. Cul es la frecuencia y mtodo de verificacin de desempeo? qu tan frecuente se encuentra el desempeo correcto? Qu es lo que desean?Cmo hacemos las mediciones visuales?

*10 Preguntas para el estado futuro4. Cmo se puede mantener el flujo con las mnimas interrupciones?Es posible hacer lotes pequeos?

5. Cmo se puede controlar el trabajo en las interrupciones?Cmo se prioridad a las tareas? Cmo se pueden minimizar las esperas?

*10 Preguntas para el estado futuro6. Cmo se balancean las cargas de trabajo? Se puede tener ms de una persona haciendo el trabajo? Cmo se puede nivelar el volumen o mezcla de productos?

7. Cmo se puede dar prioridad al trabajo? Qu sistema nos permite atender primero los productos importantes vs los urgentes?

*10 Preguntas para el estado futuro8. Cul es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras? Al mejorar un rea, cmo aseguramos que no afecte otras reas?

9. Qu otros procesos de soporte se requieren? Cul es la participacin de otros departamentos requerida para lograr el estado futuro deseado?

10. Qu mejoras al proceso son necesarias? qu mejoras pueden ser logradas por medio de equipos Kaizen Blitz?

*Mejoras medibles del ejemploTiempo de espera de 40 a 7 das

Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg.Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas.

Eventos KaizenTiempo de preparacin en EstampadoConfiabilidad del rebabeadoCalidad de la soldadura por punto

*Mejoras medibles del ejemploOtros beneficiosOperadores en celdas con capacitacin cruzadaMayor flexibilidadMenos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valorUn elefante se come en pedazos

*Nmero de buclesHacerlo manejableNo demasiadosNi muy pocosBuscar rupturas lgicasRegla: 3 7 buclesRecordar los puntos para hacerlo ms fcil para implementacin

*Anticipar obstculosLa gente no quieren comprometerse o sus recursos

Recordar que no se debe optimizar un rea y sub-optimizar otra

La meta es la eficiencia global, no las eficiencias individuales

No sobrecargar la parte inicial del proyecto

*Plan del estado futuro y objetivos del negocioAlinear el plan a las estrategias, objetivos y metas de la organizacin

Esto ayudar para asegurar el apoyo

Concientizar al director sobre las mejoras que son posibles y su impacto positivo en la empresa

Vender las ideas

*Manufactura celular y Kanban

*KanbanKanban = Seal, signo

Punto de rerden cuando reabastecer al supermercado

Cantidad de la orden cantidad a reabastecer al supermercado

*Propsitos del Kan BanMejorar la comunicacin entre procesosProducir en base a las condiciones actuales no en pronsticos

Prevenir produccin en excesoControlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimientoMostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

*Propsitos del Kan BanHacer visible el flujo de materialesMostrar localidades de almacenamiento y entrega

Mostrar las cantidades estndar y tipo de contenedorMostrar mtodo o frecuencia de transporte

Pizarrones de programa muestran estatus de produccinMantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

*Prerrequisitos del KanbanSuavizacin de la produccin Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rpidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos

Organizacin adecuada de planta con Las 5SsLay Out y distribucin de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectosTrabajo estandarizado

*Sistemas tradicionales de manufactura de empujar Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al mximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

*Depto. AMquinasADepto. BMquinasBDepto. CDepto. DEmpaqueEInspeccinInventarioProductosTerminados(200)MateriasprimasWIPWIPWIPWIPWIPRetrabajosWIPQu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE EMPUJAR

*Sistema de Manufactura de Jalar Kan BanProcesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribucin en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

*EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)Qu avance de procesoTiene el producto M003?SISTEMA DE JALARCelda de Mfra.Para la familia MCelda de Mfra.Para la familia NCuadrosKanbanCeldas de ManufacturaEn UProveedorEDITodo lo necesario para elproducto M est integrado aquCliente

*Empujar vs jalarEmpujarSe basa en pronsticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operacin lo requiere

JalarSe basa en el uso real del clienteSlo producir cuando los productos se consumen

*FABRICACINLNEA DE ENSAMBLE1.- Cuando se vaca un contenedor el Kanban de produccin se coloca en el buzn2.- El Kanban es llevado al tablero de programacin del proceso anterior.BZONTABLERO3.- Los Kanban son recibidos y puestosen el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo.5.- Despus de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localizacin indicadaKanban de produccin. Tarjeta sencilla

*BALNEA DE ENSAMBLE1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vace.BUZON2.- Cuando el contenedor A est vaco se toma elKanban y se lleva al buznALMACENSUPERMERCADO3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y procede a su localizacin en el almacn especificado en el Kanban4.- Se pone el Kanbanen contenedor lleno5.- El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El contenedor vaco A es reemplazado porel contenedor lleno.CONSUMOINICIOKanban de movimiento:2 Contenedores - autorizacin de movimiento

*Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticadosFlujo del proceso Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetasProcesoAProcesoBProcesoCProcesoDProveedorClienteTablero de avisos electrnico

*Reglas Bsicas del Kanban1. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que necesita

2. Producir slo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin

*Reglas Bsicas del Kanban4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes est Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o produccin

6. El nmero real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

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*Con relacin al enfoque de procesos, hemos encontrado que no siempre las organizaciones fundamentan su sistema en el enfoque de procesos; esto trae como consecuencia:Que las actividades se realicen de manera aislada, sin considerar que son parte de la cadena de procesos, y por lo tantoQue no se tenga conciencia de los efectos que una actividad pueda provocar en las etapas posteriores del proceso*c) De esta forma, cada persona o rea persigue diferentes objetivos, con la consecuente prdida de esfuerzos (como comunmente decimos, cada quien rema en su propia direccin)*Con relacin al enfoque de sistemas, es comn que:a) la ogranizacin no tenga el pleno conocimiento de todos los elementos que interactan dentro del sistema y que por lo tanto no haya un control adecuado de los mismos*b) Esto da como resultado que se realice un anlisis parcial y sesgado de los datos, aumentando los riesgos en la toma de decisiones.*c) De igual manera, existe un desconocimiento del impacto que cada uno de los elementos pueda tener sobre la totalidad del sistema*Es importante sealar que la adecuada aplicacin del enfoque de procesos permite a las organizaciones:Tener un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos, sumando esfuerzos y reduciendo las posibilidades de falla

*b) Favorece la comunicacin eficaz entre todos los involucrados, facilitando el buen desempeo de los procesos y de la organizacin*c) Y permite adems enlazar los requisitos del sistema sealados en la norma con los procesos de la organizacin; podramos imaginar el sistema como un rompecabezas, donde cada una de las piezas corresponde a los procesos existentes; slo es necesario determinar cales actividades o procesos se realizan para cumplir con el requisitos especificado; si nos falta una pieza, significa que la organizacin deber dasarrollar un mecanismos para llevar a cabo actividades que no realiza actualmente y que requiere para poder manejar un sistema de conformidad con la norma (por ejemplo: mecanismos para determinar el grado de satisfaccin del cliente).*b) Esto permite tener una visin global de todos los elementos del sistema y comprender las fuerzas que apoyan y las que limitan su crecimiento*The gray boxes show examples of the high level customer oriented processes or those directly linked to the customer. Again this is simply an example to show how the activities within the supply organization are linked to each other and to the customer. **

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