curso de planificacion estrategica 2011

5/11/2018 Curso de Planificacion Estrategica 2011 - slidepdf.com

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1ra Parte.- PLANIFICACIONESTRATEGICA

“Si no sabes dónde vas, cualquier camino te sirve”

Proverbio sioux

PROFESOR: JORGE CASTILLO PIOZZA02-11-2011 1



I. ESTADO Y PLANIFICACION

Un Estado que quiera ser eficaz debe utilizar las herramientas de gestión más adecuadas.

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1.1. ESTADO, SISTEMA POLITICO Y PLANIFICACION.ANTECEDENTES HISTORICOS

Los organismos e instituciones del sector público, como cualquieractor social, se desarrollan en diferentes momentos históricos, loscuales marcan su quehacer, como también los problemas ydesafíos que deben enfrentar (económicos, sociales, políticos,institucionales, etc.)

El último periodo del siglo XX es una etapa en la cual se concentróuna gran cantidad de reformas, producto de la complicada situaciónpolítica, económica y social que se vivía.

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Es así como se instaura un modelo económico, con característicascomunes en AL, a partir de la influencia y conducción de losorganismos económico – financieros internacionales. (Consenso de

Washington).

Este modelo se caracteriza por un enfoque muy diferente de los

énfasis que deben mover la economía. Se reemplaza un modelo deproducción “hacia adentro”, por otro de centra el esfuerzo por eldesarrollo de las ventajas comparativas, para insertarse en elcomercio internacional. Con ello, un Estado subsidiario, laprivatización de las actividades económicas del sector público,modificaciones laborales, etc.

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Así en un primer momento se inicia un gran cuestionamiento a lascapacidades y a las funciones del Estado. Esta trae paralelamente,

y con mucha fuerza la idea de minimizarlo, y desmantelarlo.

Los años siguientes han traído un permanente proceso de discusiónde estas ideas.

El consenso logrado dice relación con el no retorno a la situación dedécadas atrás, con la idea (ilusión) del Estado omnipotente, quetenía capacidad de resolver todos los problemas de la sociedad.

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Igualmente se impone la idea que el extremo opuesto, también eserrado e ineficiente. El desarrollo requiere de un Estado efectivo .(Banco Mundial 1997).

El Estado omnipotente es ineficiente e ineficaz. El Estado ausente es ineficiente e ineficaz.

Además, si no hay un buen gobierno, no hay desarrollo económiconi social.

Si se requiere alcanzar simultanea y coordinadamente desarrolloeconómico, social y político sustentable, se requiere de políticaspúblicas activas, y gerenciadas con alta eficiencia y eficacia.

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Los nuevos tiempos, traen nuevos roles al Estado. Entre otros:

Fomentar la equidad

Asegurar el acceso a la salud y la educación.

Integración económica regional.

Impulso del progreso tecnológico.

Desarrollo de la capacidad de competitividad.

Enfrentar nuevos formas que dificultan la seguridad de la comunidad.

Acceso a la justicia garantizada a todos los ciudadanos.

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La visualización del Estado ha cambiado. Hoy debe proyectaruna imagen de un servicio con características tales como:

profesional transparente honesto bien gerenciado eficaz y eficiente descentralizado participativo y monitoreado por la comunidad estrechamente articulado con la sociedad civil.

El “sueño del buen gobierno” y de la gestión pública óptima,elementos básicos de una sana gobernabilidad democrática,enfrentan dificultades en el periodo que hoy estamos viviendo.

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Chile ha tenido un avance importante en estas materias, aunque

aún dista mucho de tener un aparato estatal eficiente y eficaz.

La modernización del Estado ha sido un camino para mejorar lagestión en beneficio de la población.

Los avances en áreas como gestión y mediciones de desempeño,focalización de los recursos, evaluaciones, incipiente trabajo enredes, coordinación interinstitucional, etc. son buenos ejemplos deestos cambios, pero aún insuficientes.

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¿Los ciudadanos, qué esperan?

Una nueva democracia. No están (estamos) contentos ni con lasorganizaciones del Estado, ni con las organizaciones políticas, nicon sus líderes.

Ejercer plenamente su derecho a decidir sobre asuntos de interéspúblico, y que la definición de estos sea transparente.

Que en la gestión pública exista orden y rumbo definidos.

Que los gestores públicos sean sólidos, honestos y que alcancenlos resultados esperados.

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Ya no basta la buena gestión macroeconómica.

También se requiere:

Cambiar la forma de diseñar las instituciones públicas.

Definir claramente su misión dentro de la correspondiente política

pública y sus objetivos. Asignar inteligentemente los recursos, para que tengan buenos

indicadores de desempeño.

Que se obtengan los resultados esperados.

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Es necesario que el “proyecto nación” se convierta en un plan queprecise, lo más detalladamente, lo que un país quiere ser, a dónde

se quiere llegar, y especialmente, como se va a lograr.

Esto ha traído la necesidad de nuevos estilos de trabajodesarrollando una diversidad de herramientas que buscan dar

positivas respuestas a los desafíos de hoy, tanto en las institucionescomo entre los actores institucionales que diseñan y ejecutanpolíticas públicas, en el marco de la modernización del Estado.

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El “proyecto nación” no se puede improvisar. Lo importante es quelo que se construya corresponda a lo que se busca lograr, y que elrumbo sea el correcto. Para ello es fundamental que la gerencia seala que corresponde, y que los recursos se utilicen adecuadamente.

Una de las herramientas necesarias para ello es la planificación .

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“Si no sabes dónde vas, cualquier camino te sirve”

Proverbio sioux

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1.2. CONCEPTOS DE PLANIFICACION “Sin la Planificación, la conducta de la organización se transforma

en algo casual y las decisiones carecen de sentido. Sin objetivos, y por tanto, sin planes concretos que indiquen lo que se debe hacer,la dirección de una empresa se convierte en caos” .

OSCAR JOHANSEN

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Planificación es el proceso de elección y selección entre cursos

alternativos de acción con vistas a la asignación de escasos recursos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser identificados”

EZEQUIEL ANDER - EGG

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1.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACION

Al hablar de planificación se está haciendo referencia a: Objetivos

Acciones

Toma de decisiones por adelantado

Recursos

Herramienta para ir de un hoy real a un futuro deseado.

Indicadores

Cumplimiento éxito

Incumplimiento fracaso

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II. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CONCEPTOS, PERSPECTIVAS YÁMBITOS

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2.1. CONCEPTOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA.

“ Proceso continuo y sistemático a través del cual una organización toma sus decisiones estratégicas con un conocimiento lo más amplio y completo posible del entorno del futuro , organizando de forma racional los medios disponibles (recursos financieros, know how, recursos humanos, etc) para

poder alcanzar las decisiones adoptadas y midiendo periódicamente los resultados alcanzados para compararlos con los previstos a través de un proceso adecuado de retroalimentación” .

ELIANA CASTILLO

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“Reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir como conviene situarla y posicionarla en su ambiente ,como hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y como se afrontarán los riesgos y oportunidades del ambiente. También incluye refinar las ambiciones básicas y a largo plazo y traducirlas en objetivos más específicos y a corto plazo , así como los

métodos de realización .”

DAVID HAMPTON

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PE como herramienta de la gerencia social, es un proceso colectivo orientado a la construcción de una imagen de futuro ,capaz de comprometer a la acción que le permita proveerle de viabilidad , manteniendo un continuo proceso de aprendizaje.

ARMANDO LOERA VARELA

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“Proceso de toma de decisiones estratégicas para asignar recursos a proyectos que se pueden explotar (aprovechar) las oportunidades y neutralizar (resolver) las amenazas (problemas) con el fin de cumplir (lograr) los objetivos de largo plazo de la organización”

EDISON DIAZ ARAYA

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“Forma de prestar atención de manera sistemática a las ideas que sean políticamente relevantes para que la organización pueda

iniciar tempranamente acciones en el tiempo , cuando aún puedan tener impactos importantes sobre la manera en que los eventos se desarrollarán.”

INDES

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“ Proceso participativo , que no va a resolver todas las

incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencias . La convicción en torno a que el

futuro deseado es posible , permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las

metas propuestas.”

Comité Interministerial de Modernización de la Gestión Pública - DIPRES

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2.2. DEL PRESENTE AL FUTURO

¿DÓNDEESTAMOS

HOY?

¿CÓMOLLEGAR

ALLÍ?

¿DÓNDEDEBEMOS

IR?

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La Planificación Estratégica vincula la capacidad de diagnóstico yobservación, con la capacidad de anticipación del futuro, y de

enfrentar los desafíos y de aprovechar las oportunidades, tanto anivel interno de la organización, como en su entorno.

Su base fundamental es el convencimiento de que el futuro deseado es posible, o al menos que se puede aproximar a él.

Se trata entonces de un proceso participativo que permite trazarcartas de navegación para las organizaciones, aunque no eliminatodas las incertidumbres.

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2.3. ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIONESTRATEGICA

Se trata de un proceso. Que se desarrolla colectivamente. Utilizando información disponible (interna y externa). Para respaldarse en lo positivo y enfrentar lo negativo. Tendiente a plantearse objetivos estratégicos. Con oportunidad Comprometiendo esfuerzos y acciones para estos logros Asignando adecuadamente los recursos con que se cuenta Logrando una imagen de futuro

Y evaluando los logros alcanzados.

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2.4. PARALELO ENTRE PLANIFICACIONESTRATÉGICA Y NORMATIVA

PLANIFICACION NORMATIVA PLANIFICACION ESTRATEGICA

Parte de un modelo analítico que explicauna situación problema, la que se expresaen un diagnóstico.

Parte de una situación inicial, la queexplica la situación problema, mediante eldiagnóstico.

Pretende llegar a un modelo normativo,

vale decir, a un diseño que exprese el“deber ser”.

Pretende llegar a una situación objetivo

que busca lograr la “imagen objetivo”.

Su propuesta es rigurosa, inflexible y másesquemática, debido a que se basa en unmodelo normativo.

Lo estratégico del “poder ser”, y looperacional del “querer hacer”, hace que lapropuesta de actuar sea menos rígida, ymás preocupada de la dirección hacia

donde se dirige.Supone que la sociedad puede serintervenida y objeto de orientación porparte del planificador.

Supone que la sociedad y su sistema estáformada por sujetos con valores, conopinión y con intereses que están encondiciones de definir lo que quieren lograr.

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2.5. PARALELO ENTRE PLANIFICACIONESESTRATEGICA, FINANCIERA Y OPERATIVA

CONCEPTO PLANIFICACIONESTRATEGICA

PLANIFICACIONPRESUPUESTARIA

PLANIFICACIONOPERATIVA

TEMPORALIDAD De 3 a 5 años (aprox) Anual (generalmente) Diario/semanal

FINALIDAD Objetivos a largo plazo Objetivos corto plazo Objetivos rutinarios

NIVEL DIRECCIONPARTICIPANTE

Alta dirección y laorganización.

Alta dirección y niveldepartamental

Direccionesdepartamentales yniveles medios

COMPLEJIDAD Alta Moderada Baja

SE CONTROLA Impacto del entorno enla organización

Desviacionespresupuestarias

Avances v/sestándares

PUNTOS DE PARTIDA Análisis del entorno yde la institución

Planificaciónestratégica yplanificación anual

Estándares técnicos

CONTENIDO Amplio, general,cualitativo

Específico, detallado,cuantitativo en $

Específico ycuantificado enunidades.

NATURALEZAINFORMACION

Externa e interna Interna. Financiera. Interna. Técnica

GRADO PREDICCION Bajo Relativamente alto. Alto.

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2.6. VENTAJAS DE LA PE

Permite centrar las acciones en lo que realmente importa para loslogros institucionales.

Su metodología busca y logra una motivación de los funcionarios, loque tiende a asegurar el éxito de la planificación.

Asegura la coordinación de las distintas áreas y unidades de laorganización, fomentando la excelencia, la eficacia y la eficiencia.

Aporta un enfoque que entrega mayores certezas para el éxito de la

planificación, como es la articulación con la sociedad civil

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Mantiene el foco en el futuro, a partir del presente.

Aporta mecanismos que aseguran la transmisión de valores,direcciones, objetivos y motivaciones desde la dirección hacia elresto de la organización, logrando aprendizaje y desarrolloinstitucional en un ambiente de creatividad e innovación.

Entrega herramientas para poder identificar las amenazas y lasoportunidades que se dan en el contexto.

Busca focalizar a la institución en los mejoramientos fundamentalesy sustentables, manteniendo la mirada centrada en el futuro (no en

el presente ni en el corto plazo), estimulando la creación de unacultura organizacional acorde.

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2.7. ERRORES COMUNES DE LA PE

Falta de involucramiento de los actores.

Directivos absorbidos por los problemas cotidianos

Elaborar el plan y no comprometerse con su implementación.

No fomentar un ambiente integrador y participativo.

Establecer objetivos y metas poco exigentes.

Establecer metas poco realistas.

Plan demasiado rígido, que dificulte su implementación

Escenarios futuros poco “trabajados”.

Descuidar el presente por diseñar el futuro.

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2 8 LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y SECTOR



2.8. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA Y SECTORPUBLICO

La Planificación Estratégica es un instrumento de gobierno que

disponen las sociedades civilizadas para definir sus “cartas de navegación”, la cual define: estrategia, políticas, objetivos y metas.Su única y exclusiva razón, es la de pensar antes de actuar .

La planificación permite dar coherencia a los diversos actos degobierno, o a las actuaciones de un organismo del aparato público,

en particular. Por lo tanto, existen dos niveles de PlanificaciónEstratégica: nacional e institucional.

La Planificación Estratégica Nacional dice relación con el “proyecto de nación”.

La Planificación Estratégica Sectorial, se refiere a las misionesencargadas a cada sector o ministerio; e institucional, a lasplanificaciones de los diversos organismos dependientes.

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Planificación Estratégica para el ámbito público es un instrumento degerencia social que sintetiza algunos de los principios básicos de laspolíticas sociales, como participación ciudadana de los grupos

sociales involucrados, la generación de consensos sociales a travésde la negociación y la generación democrática de políticas de estadoa largo plazo.

En consecuencia, los procesos de PE toman en consideración otrasherramientas de la gerencia social, especialmente el análisis del

entorno y el análisis de involucrados.

Las organizaciones públicas (como las del tercer sector) debenresponder al control de autoridades políticas y a sus clientes(comunidad), en la entrega de los servicios que prestan.

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La PE se plantea muchas veces como una formulación de unaestrategia. Es mas exacto definirla como una revisión de estrategia, vale decir, se trata de un proceso en el cual se tomandecisiones sobre modificaciones a hacerle a las estrategias enaplicación.

Se debe considerar que los cambios que traen nuevas estrategias(o la modificación de estas), pueden afectar a diferentes actores(stakeholders) , por lo tanto es necesario considerarlos en las

definiciones que se tomen.

Para ello es muy necesario conocer (definir) quienes son losclientes y otro tipo de involucrados que las definiciones que setomen puedan afectar o beneficiar. Estos involucrados pueden serpersonas naturales, organizaciones o instituciones.

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La PE entonces, puede visualizarse como una forma de prestaratención, de manera sistemática a las ideas que sean políticamenterelevantes, para que la organización inicie acciones, cuando aún

puedan tener impactos importantes, sobre la manera en que loseventos se desarrollarán.

Si la institución va a actuar oportunamente, debe tener un efectivosistema de detección del contexto que le ayude a focalizar suatención en: focalización de su atención en hechos amenazantes de

importancia estratégica. determinación de nuevas tendencias en el entorno. precisión de oportunidades emergentes. determinación de la oportunidad en que se deben cambiar los

tipos de soluciones. diseñar la estructura organizativa acorde para la

implementación.

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2.9. NIVELES DE LA PE

GOBIERNO

MINISTERIO DESALUD

MINISTERIO DELMEDIO AMBIENTE

MINISTERIO DEEDUCACION

INSTITUTO DE SALUDPUBLICA

DAF

PLANESTRATEGICONACIONAL

PLANESTRATEGICO

SECTORIAL

PLANESTRATEGICOINSTITUCIONAL

PLAN OPERATIVO

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2.10. ALGUNAS DEFINICIONES BÁSICAS.

ESTRATEGIA Estrategia viene del griego “estrategos”, significa “planificar la

destrucción de los enemigos en razón de un uso eficaz de losrecursos”.

La estrategia define acciones tácticas coherentes y sistemáticasdestinadas a construir bases sólidas para que la institución puedalograr sus objetivos, a pesar de los imprevistos del contexto.

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o planque integra a las principales metas y políticas de una organización,y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones arealizar” (Henry Mintzberg)).

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Las estrategias no tienen una definición muy precisa acerca de su

duración. Duran hasta que es necesario cambiarlas o modificarlas.Lo importante es la capacidad de definir la oportunidad del cambio.

Constituye el plan general que organiza, las actividades a ejecutar,orientándolas y dándoles sentido, para alcanzar óptimamente losobjetivos y metas planteados a largo plazo.

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OBJETIVO Se entiende por objetivo una declaración amplia, y razonablemente

inmutable de lo que la organización desea lograr.

METAS La meta es una expresión más específica de un resultado final

deseado, y que se ha de lograr dentro de un periodo de tiempodeterminado

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Los recursos administrados por los

Gerentes Públicos deben procurarproducir el mayor valor posible, en

función de resolver las necesidades dela gente.

Valor Público

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2 11 VALOR PÚBLICO



2.11. VALOR PÚBLICO Según Mark Moore, en nuestras sociedades es común que sólo se

visualice la creación de valor en el sector privado. La producción debienes y servicios, con márgenes de lucro, para que seanconsumidos a través del mercado. Esos productos que responden anecesidades de los consumidores, se entienden que generan valor.Si dichos bienes no son valorizados por los potenciales usuarios,estos no los adquirirán, y por lo tanto, dejarán de producirse.

Sin embargo, generalmente al sector público se le visualiza comoimproductivo, no generador de valor, y cuya función es arbitrar elfuncionamiento social y del mercado; y que sólo produce aquellosbienes o servicios que el sector privado no genera.

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Los recursos destinados a la producción de bs y servicios se generaa través de la tributación, por lo que no participa la voluntad delusuario. Ello impide conocer directamente con seguridad, que loproducido sea realmente de valor.

El proceso de elección de quienes gobiernan, en las democraciasrepresentativas, crean las condiciones para que los individuospuedan decidir “colectivamente” a través de quienes losrepresentarán. Así se constituyen los poderes ejecutivos ylegislativos, a partir de la voluntad de los ciudadanos.

Los esfuerzos del directivo público por generar los bienes yservicios que la sociedad requiere, no pueden ser en función del

mercado económico de consumidores , sino del mercado político dedecisiones colectivas, generadas mediante instituciones derepresentación democrática.

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En el ámbito público, se inicia el quehacer institucional con ladefinición de la propuesta de valor público (PVP) , la que se vinculacon los mandatos, visión y misión institucionales.

Los mandatos dicen relación con la normativa (ley orgánica,decretos, reglamentos, etc.) que rige a las instituciones (mandatosformales); y aquellas definiciones, promesas de campaña,reenfoques que no se han traducido en normas (mandato informal).

Estos mandatos deben ser revisados constantemente en función dela realidad y sus necesidades, y a partir de ello, redefinir misión yvisión para instrumentar la propuesta de valor público.

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MANDATO

MISION VISION

PROPUESTA DEVALOR PÚBLICO

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En definitiva, toda la sociedad, en sus diversos ámbitos y niveles,requiere aumentar la generación de valor, lo que necesariamente ladebe hacer más atenta e imaginativa.

Si el concepto de valor es tan abstracto, ¿Cómo medirlo? Muchasde las técnicas desarrolladas para controlar la gestión parecen seraplicables a esta necesidad.

Hay quienes consideran que las autoridades políticas debenmedir la satisfacción que les producen los resultados logradospor las instituciones públicas.

Otros creen que su medición debe hacerse consultando

directamente a los usuarios o beneficiarios, acerca de lasatisfacción del bien o el servicio recibido.

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También están quienes creen que para esta medición debenaplicarse herramientas técnicas, como la evaluación de programase incluso, la aplicación de la evaluación costo – beneficio, paracomparar el beneficio alcanzado, con los costos en que se debió

incurrir.

De acuerdo a lo anterior, aunque aparezca como demasiadasubjetiva la concepción de Valor Público, y muy ligada a laspercepciones y deseos de las personas, es posible concluir:

Que el mundo cambia y las aspiraciones y necesidades de lagente también lo hacen.

Que las autoridades y los gerentes públicos deben estaratentos y preparados para captar estos cambios.

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Que a partir de dichos cambios, es necesario reformular losobjetivos de las instituciones y readecuarlas a dichos cambios, ycon ello, readecuar el uso de los recursos públicos.

Que los gerentes públicos deben ser mucho más que técnicos,deben ser estrategas.

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II. PLANIFICACION ESTRATÉGICA

METODOLOGÍA Y ETAPAS DE LAPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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El material referido a Planificación Estratégica que a continuaciónse presenta está basado principalmente en el Manual N° 69 de laCEPAL-ILPES Planificación Estratégica e Indicadores deDesempeño en el Sector Público de Marianela Armijo.

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2.12. PARTICIPANTES EN UN PROCESO DE PE

De acuerdo a lo descrito con anterioridad, debieran participar enuna planificación estratégica:

Los directivos

Las jefaturas de diversos niveles Los funcionarios que tomen decisiones estratégicas Las personas que sobre la base de criterios objetivos, puedan

hacer aportes importantes a dicha planificación. Las organizaciones de los trabajadores de la institución. Las organizaciones de usuarios La comunidad

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2.13. FASES DE LA PE

La PE es una herramienta que no se ajusta a una sola metodología.Existen muchas propuestas metodológicas para la implementaciónde esta Planificación. Específicamente en el sector público tampocoexiste un único modelo. Sin embargo, es exigible a cualquiermodelo que se quiera implementar, que sea eficaz y ojalá de unaimplementación simple.

La metodología privada y la experiencia internacional, en el ámbitopúblico, permite definir fases básicas que no debieran faltar en esteproceso de Planificación Estratégica. El diagrama siguiente (MarielaArmijo. Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño en elSector Público. CEPAL. ILPES) organiza estas fases o pasos:

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VALOR PÚBLICO



¿Quiénes somos?¿Qué hacemos y paraquiénes?¿Dónde estamos?

¿Dónde queremos ir, quéresultados queremoslograr?

¿Cómo llegaremos?

Indicadores dedesempeñoPara medir logros, evaluar ytomar acciones correctivas

EstrategiasPlan de acción para

implementarlos objetivos estratégicos ydeterminar el presupuesto

Objetivos EstratégicosResultados que esperalograr la entidad para cumplircon su misión.Claros, realistas, desafiantesy congruentes

MisiónDescripción concisa y clarade la razón de ser de laentidad, propósito…

VisiónValores de la organización,como espera serreconocida,futuro deseado.

¿Cómo mediremos eldesempeño logrado?

Amenazas yoportunidades

Fortalezas yDebilidades

Análisis delentorno y delmedio interno.

Del manual ILPES N°6902-11-2011 53

O Ú CO



La implementación de las distintas fases, es responsabilidad de

toda la institución, pero especialmente de los niveles superiores, yaque es a ellos a quienes les corresponden asegurar el rumbo paralograr los bienes o servicios que permitirán lograr los resultadoscomprometidos por la institución.

También les corresponde decidir el inicio de un proceso de estetipo, ya que ellos son los responsables últimos de los logrosinstitucionales.

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ORGANIZACIÓN DE LA PE(*)



ORGANIZACIÓN DE LA PE(*)

PASO 1

ORGANIZACIÓN

Decisión de iniciar un proceso de PE

Lograr el compromiso con este proceso, por parte de losactores más relevantes. Determinación de eventual colaboración externa. Bosquejo de planificación Formación de equipo central de planificación.

(*).-Metodología INDES y de Administración estratégica de Backoff y Nutt.

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PASO 2 ANALISIS DE SITUACION

En este paso se debe revisar la organización y el entorno en el cualopera, identificando con claridad los problemas principales para ellogro de los éxitos esperados.

Dentro de este paso corresponde desarrollar las siguientesactividades: 2.1.- Revisión de la historia institucional 2.2.- Revisión de la misión

2.3.- Evaluación del contexto externo. 2.4.- Evaluación del contexto interno

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HISTORIA Y SITUACION PRESENTE



HISTORIA Y SITUACION PRESENTE

Entender la historia institucional es importante para tomar

decisiones acerca de su futuro.

Considerar: Sus inicios, misión original, servicios iniciales, etc. Los sucesos significativos ocurridos desde entonces. (hitos,

éxitos, fracasos, etc.) Valores persistentes y valores que se han cambiado en estahistoria.

(Para la obtención de esta información es conveniente valersede quienes más conocen la historia institucional)

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2.14. VALORES



Los valores institucionales son principios rectores que debenorientar el quehacer institucional en general, y el trabajo específico

de los diversos funcionarios que se desempeñan en la institución.Parece importante la definición de estos valores, siempre que no sequeden en una simple definición discursiva, sino que se haganparte del espíritu institucional.

Algunos de los valores más recurrentes son: Independencia Profesionalismo Transparencia Objetividad Compromiso con los usuarios Responsabilidad Cuenta pública Excelencia Eficacia Actitud colaborativa

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¿Quiénes somos, qué hacemos, paraquiénes lo hacemos y qué efectoso resultados finales esperamos?

Misión

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2 15 MISION



2.15.- MISION Por Misión entenderemos la declaración del propósito básico o de la

razón de existir de la institución. Es una percepción posible,deseable, realista y creíble del futuro de la institución. Es la razón

de ser de la institución. En su forma más simple describe:

¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos? (Qué bienes y servicios producimos) ¿Para quienes trabajamos? (A quienes van esos bienes o servicios) ¿Qué resultados finales esperamos a través de los bienes y

servicios producidos (Valor público) ¿En qué valores se centra la gestión institucional? ¿En qué estándares se basa la consecución del propósito? ¿Cómo estaremos en el largo plazo?

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Por su parte, en la definición de una Misión no debe incorporarseinformación referida a:

Productos intermedios o subproductos, vale decir, aquellosproductos, resultados de algunos procesos, y que son necesariospara el logro del producto final. Estos tienen poca importancia desdeel punto de vista externo a la institución.

DESARROLLO DECAPACIDADES

GESTIÓNCOMERCIAL

INTERMEDIACIÓNFINANCIERA

CAPACITACIÓN

ASESORÍATÉCNICA

FINANCIAMIENTOCREDITICIO PRODUCTOS FINALES

PRODUCTOS INTERMEDIOS

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Los Usuarios internos de la institución no son relevantes para unaMisión.

Los procesos de mejoramiento internos en los que esté interesadala institución, para elevar sus niveles de gestión, su eficacia y sueficiencia tampoco son relevantes para ser parte de la Misión.(Estos deberían ir incorporados en algún objetivo estratégico).

En cuanto a la definición de la Misión, esta es responsabilidad delos más altos niveles directivos de la institución

Se trata en definitiva de la imagen institucional de los esfuerzosdesarrollados para alcanzar los propósitos fundamentales de la

Visión.

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En su redacción debe procurarse que su lectura comprender con



En su redacción debe procurarse que su lectura, comprender contoda claridad “Cuál es la especificidad del quehacer de la institución ”

Para la redacción es necesario consultar el mandato legal que davida a la institución o servicio, ya que aquí se expresa lo que seespera de la institución.

REVISIÓN DE LA MISIÓN La Misión debe revisarse cuando de su lectura se concluya que esta

no responde al quehacer institucional, ya sea por errores en ladefinición primitiva, por haberse basado exclusivamente en sumandato legal, o porque la institución ha sufrido reformulacionesen su caminar.

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La Misión debe ser revisada con el transcurso del tiempo,procurando que responda a las necesidades de la comunidad.

Para este punto es conveniente plantear las siguientes preguntas:

¿Es clara la misión?

¿La misión responde a lo que la comunidad espera denosotros?

¿Es necesario cambiar la misión ahora o en el corto plazo?

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VINCULACION ENTRE DIFERENTES NIVELES DE MISIONES



VINCULACION ENTRE DIFERENTES NIVELES DE MISIONES

Cuando existen diversos niveles de dependencias entre la

institución y programas o entidades dependientes, se deberelacionar las competencias y responsabilidades con los efectos oimpactos de las políticas públicas. La ejecución de dichas políticasse concreta a través de programa o entidades dependientes. Larelación de estas instancias corresponde a un efecto cascada, talcomo se ejemplifica a continuación:

Programa de fomentoa las exportaciones y

competitividad

Programa deinnovacióntecnológica

Una inmediata relación entre la misión ministerial y la misión de losprograma es identificar como el propósito o quehacer de losprogramas refleja el aspecto central de la primera misión“implementación de las políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos los tamaños y sectores. Inserción, oportunidades de empleo,generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional

Programa de apoyoa la microempresa

Fondo de promoción

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EJEMPLOS DE MISION



EJEMPLOS DE MISION

MISIÓN DEL SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS

La Misión del Servicio como Institución del Estado es: "Administrar con equidad y justicia el sistema de tributos internos de destino fiscal, facilitando el cumplimiento voluntario mediante la provisión de servicios de calidad, adecuados a cada tipo de contribuyente; velando por el correcto cumplimiento tributario con estricto apego a

la legalidad vigente y focalizando el esfuerzo fiscalizador en los contribuyentes con comportamiento tributario riesgoso."

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MISION UNIVERSIDAD CATOLICA DE TEMUCO



MISION UNIVERSIDAD CATOLICA DE TEMUCO

Universidad Católica de Temuco, en el ámbito de la educación superior, será un actor principal del desarrollo de la Araucanía.Reconocida nacionalmente como una institución comprometida con la formación de personas, generando conocimiento y una presencia cultural que aportan a la solución de los problemas regionales, en un contexto global, desde una concepción cristiana de la responsabilidad social y del desarrollo humano sustentable

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MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

La Universidad de Los Andes busca irradiar en la sociedad un modo

de vida coherente con la verdad cristiana, que armoniza fe y razón.Generar y difundir conocimiento en todos los ámbitos del saber.Fomentar actitudes de diálogo abierto y respetuoso con las personas. Promover la formación integral de los alumnos, con una dedicación personal a cada uno. Difundir el amor al trabajo bien

hecho y el afán de servicio, inspirándose en el espíritu del Opus Dei que es, además, garante de la formación cristiana que en ella se

imparte.

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http://www.opusdei.cl/sec.php?s=218






MISION DE LA UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO

La Universidad es heredera y se nutre de la tradición educacional jesuita y proyecta en el campo académico el espíritu de San Alberto Hurtado, con el que queremos seguir marcando nuestra época.Contribuye al desarrollo de la persona y a la promoción de una sociedad más justa, en Chile y América Latina, por medio de una

investigación, docencia y extensión de calidad.Busca cultivar un nuevo humanismo, mediante una interacción creativa de las ciencias con la concepción cristiana del ser humano y del mundo, en actitud de diálogo respetuoso, plural y fecundo.Entrega una formación integral a los estudiantes, para que sean

profesionales con sentido ético y espíritu de servicio, con capacidad de seguir aprendiendo y responder creativamente a los desafíos personales y sociales.

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MISIÓN DEL FOSIS

"Contribuir en el esfuerzo del país por la superación de la pobreza y

disminución de la vulnerabilidad social de las personas y familias,aportando respuestas originales en temas, áreas y enfoques de trabajo complementarios a los que abordan otros servicios del

Estado".

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¿Cómo queremos ser reconocidos?

Visión

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2.16. VISION



2.16. VISION

La Visión es la imagen de futuro por la que la institución desea serreconocida. En esta definición se plasman los valores en los que se

fundamenta su quehacer institucional., y permite comunicar suesencia al público, como cohesionar internamente la organización.

La Visión proyecta la Misión en el tiempo, trazando el futuro de lainstitución.

Lógicamente la Visión debe reflejarse en la Misión y en los objetivosestratégicos que se definan, y si la planificación estratégica esexitosa, se debe ir materializando en los logros de los proyectos,monitoreados y evaluados oportunamente.

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Para definir la Visión es necesario que se cuente con una



Para definir la Visión es necesario que se cuente con unaconceptualización precisa de la definiciones estratégicas de lainstitución, y que se manifiestan en la Misión ya definida.

REDACCIÓN DE LA VISIÓN Lógicamente la Visión es una mirada más amplia que la Misión, en

la cual se debe incorporar: los valores institucionales, suscompromisos, los estándares de desempeño comprometidos, la justificación del rol social de la institución. Debiera ser:

Coherente, consistente, alentadora, positiva, clara (entendible),integradora y realista.

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Es recomendable que la formulación de la Visión se haga



Es recomendable que la formulación de la Visión se hagaconjuntamente con la redacción de la Misión, y que ambas seancompatibles y complementarias.

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EJEMPLOS DE VISION



VISION DEL SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS

"El SII será percibido por sus clientes como una institución de excelencia, transparente, que ejecuta su labor con equidad y estricto apego a las leyes y normas vigentes, que provee servicios de calidad, que facilitan el cumplimiento de sus obligaciones.

Asimismo, será reconocido como un actor relevante en el quehacer

económico y participará activamente en el campo internacional, y mantendrá valiosos vínculos con otras instituciones relacionadas, a la vez que dará apoyo permanente a las tramitaciones legislativas de proyectos tributarios."

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Visión de la Universidad Católica de Temuco



Está al servicio del desarrollo integral de las personas y del país, de la macro región sur y de la región de la Araucanía. En tal sentido:

Busca libremente la verdad para descubrir la auténtica realidad humana y social, contribuyendo al diálogo entre las ciencias, la técnica, la cultura y la fe.

Contribuye a la formación y desarrollo de personas socialmente responsables, visionarias, emprendedoras y democráticas, en el campo de las artes, humanidades, ciencias y técnicas, capaces de insertarse eficaz y críticamente en el mundo globalizado del trabajo.

Crea y adapta conocimientos de alto impacto, aplicados a problemáticas regionales, replicables a nivel nacional y que contribuyen al desarrollo humano sustentable.

Dialoga creativamente con su entorno cultural, promueve y facilita el diálogo interétnico, intercultural y ecuménico.

Asume las líneas de acción, los criterios evangelizadores y las prioridades pastorales de la Iglesia diocesana

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Visión de la Universidad de Los Andes



La Universidad de los Andes aspira a ser un referente de excelencia y un foco de irradiación de hábitos intelectuales y morales. Busca

que los profesionales formados en sus aulas se distingan por su competencia profesional, su sentido de solidaridad, su capacidad de servir responsablemente a la sociedad y su actuación ética en el trabajo. Pretende difundir en la sociedad el valor divino de la vida humana, del trabajo bien hecho y de la verdad que hace libre al

hombre. En su tarea se proyecta colaborando con otras instituciones nacionales y extranjeras.

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De acuerdo a lo anterior, la Misión es la ideología central de unainstitución, y que define la razón de ser de esta. Define en términosgenerales los propósitos que quiere lograr.

Por su parte, la Visión no es más que una proyección de futuro, esdecir, lo que la institución aspira a ser, compuesta por una metagigante y audaz y una descripción vívida de cómo se logrará(Collins y Porras).

Ambas, Misión y Visión, son complementarias, y el poder del marcoconceptual radica en tenerlas juntas. Definen el logro final buscado,como los caminos a andar para lograrlo.

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¿En qué situación estamosinternamente y externamente paraasumir el desafío de laPlanificación Estratégica?

Análisis Estratégico FODA

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2 17 ANÁLISIS FODA



2.17. ANÁLISIS FODA Cuando se tiene claridad acerca de las definiciones fundamentales

(Misión y Visión), corresponde iniciar el proceso de Planificación

Estratégica propiamente tal.

Para definir los Objetivos Estratégicos es necesario previamentedesarrollar un diagnóstico situacional interno y externo, que permitadefinir con certeza, la situación institucional, sus debilidades y

fortalezas. También las oportunidades que se dan en el contexto,como las amenazas que le acechan.

EVALUACION CONTEXTOS EXTERNO E INTERNO

Se trata de definir el “pié” en que está la institución, y las probablesbrechas que será necesario estrechar, para el éxito de su gestiónen el periodo a planificar estratégicamente.

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Este es un análisis crítico de las razones de interés público que



Este es un análisis crítico de las razones de interés público quedeterminan la existencia de la organización.

Con este análisis se busca específicamente determinar los

elementos que condicionan el desempeño institucional, sean estospolíticos, económicos, sociales, tecnológicos, demográficos,culturales, etc.

Según el punto de vista desde donde influyen estos factores,

pueden ser internas y externas:

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EVALUACION CONTEXTO EXTERNO



EVALUACION CONTEXTO EXTERNO Esta análisis debe identificar las principales fuerzas y factores,

tanto presentes, como futuros , que desde fuera de laorganización, se concreten o puedan concretarse comooportunidades o amenazas. Estos factores son fundamentalmentedinámicos.

Corresponde considerar los factores o elementos determinantes

para la consecución de los objetivos institucionales. Estas fuerzaspueden hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La información a utilizar en esta actividad, generalmentecorresponde a fuentes secundaria, o sea, que existen previamente.Ello no implica que no se pueda construir una fuente de tipoprimaria (ad hoc)

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Respecto a las amenazas y las oportunidades es necesarioconsiderar los siguientes elementos:



considerar los siguientes elementos:

Necesidades de la población objetivo, involucrados o clientes.

Situación de los competidores.

Situación de los aliados.

Aspectos políticos, sociales, económicos, tecnológicos, etc. queafectan y afectarán el quehacer institucional.

Lo importante es aprovechar las oportunidades que el entorno nosofrece, y hacer frente oportunamente a las potenciales amenazas.

O Oportunidades (externas) A Amenazas (externas)

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É



¿QUÉ HACER CON OPORTUNIDADES Y AMENAZAS?

Lo importante es:

Aprovechar, potenciar, proyectar, tratar de prolongar, acrecentarlas oportunidades que el entorno nos ofrece.

Superar, enfrentar, minimizar, neutralizar, capear las amenazas delentorno

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EVALUACION CONTEXTO INTERNO



Este análisis se focaliza en los elementos que corresponden alámbito interno de la organización.

Con esta actividad se pretende determinar los principaleselementos positivos, como también los elementos negativos olimitaciones que se dan internamente. Estos factores pueden variarcon el tiempo.

A los elementos positivos le llamaremos fortalezas

A los elementos negativos les llamaremos debilidades.

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Estas fortalezas o debilidades se pueden dar en las diversas

dependencias de la institución (Gerencial, planificación, finanzas,

comunicaciones, operaciones, etc.)

La clarificación de las fortalezas institucionales permite asumir lascapacidades que tiene la organización, y con ello se refuerza elsentido de competencia para enfrentar debilidades y amenazas.

Del mismo modo, el proceso de idealización estimula una búsquedamás activa de oportunidades encaminadas en la misma direcciónde los ideales.

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¿Qué hacer con fortalezas y debilidades?

Corresponde hacer frente a las debilidades propias como a lasamenazas, con las propias fortalezas; eliminándolos dichoselementos negativos, disminuyéndolos o neutralizándolos.

Igualmente las fortalezas debieran ser el principal elemento parael aprovechamiento de las oportunidades del contexto.

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ASPECTOSINTERNOS

ASPECTOS

EXTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

Estrategia FO (maxi – maxi) .- Potencialmente es la más

exitosa, ya que a partir de laspropias fortalezasinstitucionales, aprovecha lasoportunidades externas.

Estrategia DO (mini – maxi) .-Busca principalmente

minimizar las debilidadesinternas, a partir deaprovechar al máximo lasoportunidades externas quese dan en un momento.

AMENAZAS

Estrategia FA (maxi – mini) .-

Esta estrategia utiliza lasfortalezas internas para hacerfrente a las amenazasexternas, tratando deneutralizarlas o eliminarlas.

Estrategia DA (mini – mini).-

Esta es una real situación deemergencia, y la estrategiapretende minimizar lassituaciones negativas, tantointernas como externas.

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El éxito de un análisis FODA está dado por la calidad de la



pinformación que se recoja.

La calidad de la información que se recoja depende de las fuentesde información con que se cuente, incluyendo la participación dediversos actores que permitan dar objetividad a dicha información.

Todos los pasos posteriores del proceso dependen además del

análisis que se haga de dicha información.

Este análisis responde a la pregunta:

¿Dónde y cómo estamos?

curso de planificacion estrategica 2011

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