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ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Educación con Mención en Gestión de la Educación
ESTRATEGIA METODOLOGICA PARA LA FORMACIÓN DE HABILIDADES BLANDAS EN LOS ASESORES DE VIDA INDIVIDUAL DE UNA UNIDAD FORMATIVA DE UNA EMPRESA DE SEGUROS DE
VIDA
Tesis para optar el grado de Maestro en Educación con mención en Gestión de la Educación
GERARDO ALBERTO CÚNEO DE LA PIEDRA
Asesor: Dra. Patricia Medina Zuta
Lima – Perú
2020
II
Dedicatoria
Dedico este trabajo a mi esposa Lizzy y a mis hijas
Carolina, Luciana y Domenica, por ser mi fuente de
inspiración y fuerza para ser cada día mejor persona.
III
Agradecimiento
Agradezco a Dios sobre todas las cosas, por darme capacidad
para poder seguir aprendiendo y emprendiendo nuevas
aventuras en la vida; a mis profesores de la Universidad San
Ignacio de Loyola por su conocimiento y
dedicación para guiar mi aprendizaje; a mis compañeros,
quienes con sus opiniones me ayudaron a comprender la
realidad educativa en el Perú. En especial a mis asesores
Patricia Medina Zuta y José Muñoz Salazar, por su paciencia
y sabios consejos para poder orientar mi experiencia
profesional por los caminos de la investigación y la
pedagogía, que me permitieron culminar mi tesis.
IV
Índice
Introducción .................................................................................................................... 1 Planteamiento del problema de la investigación ........................................................ 1
Formulación del problema ......................................................................................... 4 Preguntas científicas. .............................................................................................. 4
Objetivo de la investigación ........................................................................................ 5 Objetivos específicos o tareas de la investigación. ................................................. 5
Categorías apriorísticas de la investigación ............................................................... 6 Justificación teórica, metodológica y práctica ........................................................... 6
Teórica. ................................................................................................................... 6 Metodológica. .......................................................................................................... 7 Práctica. .................................................................................................................. 8
Paradigma, enfoque, tipo y diseño de investigación .................................................. 8 Paradigma. .............................................................................................................. 8 Enfoque. .................................................................................................................. 9 Tipo. ........................................................................................................................ 9 Diseño. ................................................................................................................... 10
Población, muestra de la investigación ..................................................................... 10 Población............................................................................................................... 10 Muestra. ................................................................................................................ 11 Métodos empíricos. ............................................................................................... 14 Métodos de análisis de datos. ............................................................................... 15
Capítulo I ....................................................................................................................... 17 Marco teórico ............................................................................................................ 17 Antecedentes de la investigación .............................................................................. 17
Antecedentes internacionales. .............................................................................. 17 Antecedentes nacionales. ...................................................................................... 19
Las Bases teóricas ..................................................................................................... 22 Fundamentos teóricos de las habilidades blandas. .............................................. 22 Definición conceptual de las habilidades blandas. .............................................. 24 Fundamentos teóricos de la estrategia metodológica en la formación de habilidades blandas. ............................................................................................. 27 Definición conceptual de la estrategia metodológica en la formación de habilidades blandas. ............................................................................................. 28
Capítulo II...................................................................................................................... 40 Diagnóstico o trabajo de campo ............................................................................... 40 Características del campo de estudio ....................................................................... 40 Análisis, interpretación y discusión de los resultados por aplicación de instrumentos .............................................................................................................. 40
Análisis de las entrevistas a asesores.................................................................... 40 Análisis de las entrevistas a capacitadores. ......................................................... 42 Análisis de las observaciones a asesores (Visita conjunta) .................................. 44
Proceso de categorización e interpretación .............................................................. 46 Procesamiento de la Información. ....................................................................... 46
Relaciones analíticas e interpretativas entre datos y categorías emergentes .......... 47
V
Ausencia de liderazgo e innovación en la formación. .......................................... 47 Carencia de herramientas de formación para los capacitadores. ¡Error! Marcador no definido. Limitado contenido del programa para la formación de habilidades blandas... 49 Falta de una mejora continua del modelo formativo. ......................................... 50
Conclusiones aproximativas ..................................................................................... 50 Capítulo III .................................................................................................................... 52
Modelación y validación de la propuesta ................................................................. 52 Propósito de la propuesta de investigación .............................................................. 52
Fundamentos de liderazgo transformacional y transaccional. ........................... 53 Fundamento de creatividad e innovación. ........................................................... 54 Fundamentos de aprendizaje significativo. ......................................................... 55 Fundamentos andragógicos. ................................................................................. 56
Diseño gráfico funcional del modelo FASVI ............................................................ 57 Diseño del modelo FASVI ......................................................................................... 59
Adaptación del modelo de negocios CANVAS a nuevo modelo FASVI. ............ 59 Adaptación de la propuesta de valor CANVAS a nuevo modelo FASVI. .......... 61 Adaptación del modelo de Desing Thinking a nuevo modelo FASVI. ................ 68
Desarrollo e implementación del modelo FASVI (Tablas 6 y 7) ............................. 69 Primera entrevista con el Cliente. ........................................................................ 71 Trabajo en oficina. ............................................................................................... 76 Segunda entrevista con el cliente. ........................................................................ 84
Mejora continua ........................................................................................................ 86 Cambio de cultura. ............................................................................................... 86 Valores y responsabilidad. ................................................................................... 87 El asesor de seguros de vida como agente de cambio e innovación. ................... 88 Herramientas para el asesor coma agente del cambio y de mejora continua. ... 89 Recomendaciones metodológicas para aplicar el modelo FASVI ....................... 89
Validación de la propuesta de investigación ............................................................ 90 Características de los especialistas ....................................................................... 90 Valoración interna ................................................................................................ 91 Valoración externa ................................................................................................ 92 Conclusiones aproximativas ..................................................................................... 94 Recomendaciones ........................................................................................................... 97 Referencias ..................................................................................................................... 98 Anexos .......................................................................................................................... 107 Anexo 1. Matriz de categorización Anexo 2. Matriz de metodología Anexo 3. Entrevista semi estructurada a los asesores Anexo 4. Entrevista semi estructurada a los docentes Anexo 5. Guía de observación de una sesión de visita conjunta de ventas Anexo 6. Validación de instrumentos por el Dr. José Manuel Muñoz Salazar Anexo 7. Validación de instrumentos por el Dr. Fernando Goñi Cruz Anexo 8. Validación de instrumentos por el Magister Hernán Flores Valdivieso Anexo 9. Validación por el Dr. José Manuel Muñoz Salazar Anexo 10. Validación por el Magister Hernán Flores Valdivieso
VI
Anexo 11. Validación por el Magister César Moreno Bardales
Índice de Tablas
Tabla 1. Categoría y Subcategorías .................................................................................... 6 Tabla 2. Habilidades genéricas en la UE, EEUU, Canadá y Australia .............................. 23 Tabla 3. Employability Skills 2000+ ................................................................................ 26 Tabla 4. Medidas y validez .............................................................................................. 38 Tabla 5. Medidas de confidencialidad .............................................................................. 38 Tabla 6. Desarrollo e implementación .............................................................................. 69 Tabla 7. Duración de la capacitación inicial ..................................................................... 71 Tabla 8. Expertos que realizaron la validación ................................................................. 91 Tabla 9. Escala de calificación ......................................................................................... 92 Tabla 10. Validación interna por juicio de expertos ......................................................... 92 Tabla 11. Validación externa por juicio de expertos ......................................................... 93
VII
Índice de Figura
Figura 1. Categorías apriorísticas y emergentes ............................................................... 47 Figura 2. Diseño gráfico funcional del modelo FASVI..................................................... 58 Figura 3. Adaptación del modelo Canvas modelo FASVI ................................................ 60 Figura 4. Modelo de Propuesta de Valor FASVI .............................................................. 61 Figura 5. Diseño del perfil de un cliente de seguros ......................................................... 62 Figura 6. Ajuste del mapa de valor vs. el perfil de un cliente de vida ............................... 68 Figura 7. Propuesta de valor, primera entrevista Canvas .................................................. 71 Figura 8. Dinámica de Desing Thinking........................................................................... 73 Figura 9. Propuesta de valor Canvas de un cliente de vida ............................................... 75 Figura 10. Arquetipo de un cliente de seguros de vida ..................................................... 76 Figura 11. Propuesta de valor, trabajo en oficina .............................................................. 77 Figura 12. Jobs to be done para un seguro de vida ........................................................... 78 Figura 13. Perfil del Cliente Canvas - FASVI. ................................................................. 79 Figura 14. Customer Journey Map. .................................................................................. 80 Figura 15. Mapa de valor Canvas de un cliente de seguros de vida................................... 83 Figura 16. Propuesta de valor, segunda entrevista con el cliente ....................................... 85 Figura 17. Niveles que configuran la cultura .................................................................... 88
VIII
Resumen
Los asesores de seguros de vida individual son profesionales indispensables para la asesoría
y venta de productos en las empresas de seguros de vida; en tanto constituyen el principal
motor de la distribución de productos de vida. ¿Es posible que los avances tecnológicos
amenacen su futuro? Todo lo contrario, gracias al cambio tecnológico, las empresas de
seguros de vida, podrán invertir más recursos virtuales para formar más asesores con altos
niveles de desempeño. En este propósito, la presente investigación cualitativa de tipo
aplicada educacional ofrece un nuevo modelo para la formación integral del asesor de
seguros de vida individual. De esta manera, se realizó un diagnóstico a través de entrevistas
a tres asesores de seguros de vida con diferentes tiempos como profesionales de la venta y a
tres capacitadores de vida de diferentes empresas de seguros. Ello fue complementado con
dos observaciones del proceso de ventas frente a clientes reales. Así, la contribución más
destacada del proceso investigativo se constituye en el diseño y validación del nuevo modelo
de Formación de Asesores de Seguros de Vida (FASVI), el cual representa una herramienta
formativa y una estrategia metodológica diferenciada que busca tener un importante impacto
en el proceso formativo del asesor de seguros de vida individual. Se aplicó el panel Delphi
como técnica de validación de la consistencia interna y externa; lo cual permitió reconocer
aspectos pertinentes para la dinamización de los tres actores fundamentales en el proceso de
ventas de seguros de vida: el facilitador o formador, el asesor y el cliente. El modelo
recomienda, relevar el rol formativo que tiene el facilitador desde su conocimiento
especializado en temas relacionados con la educación de adultos y el dominio de
herramientas modernas como son los modelos de negocios Canvas y de Design Thinking.
Palabras claves: Estrategia metodológica, habilidades blandas, asesores de vida individual,
modelo de negocios Canvas, Design Thinking.
IX
Abstract
Individual life insurance advisers are essential professionals for the advice and sale of
products in life insurance companies; as they constitute the main engine of the distribution
of life products. Is it possible that technological advances threaten their future? On the
contrary, thanks to technological change, life insurance companies will be able to invest
more virtual resources to train more advisers with high levels of performance. In this regard,
the present qualitative applied educational research offers a new model for the
comprehensive training of the individual life insurance consultant. In this way, a diagnosis
was made through interviews with three life insurance advisers with different times as sales
professionals and three life trainers from different insurance companies. This was
complemented by two observations of the sales process against real customers. Thus, the
most outstanding contribution of the investigative process is the design and validation of the
new Life Insurance Advisors Training model (FASVI), which represents a training tool and
a differentiated methodological strategy that seeks to have a significant impact on the
training process of the individual life insurance advisor. The Delphi panel was applied as a
validation technique for internal and external consistency; This allowed recognizing
pertinent aspects for the revitalization of the three fundamental actors in the life insurance
sales process: the facilitator or trainer, the advisor and the client. The model recommends
revealing the formative role that the facilitator has from his specialized knowledge in issues
related to adult education and mastering modern tools such as the Canvas and Design
Thinking business models.
Key words: Methodological strategy, soft skills, individual life advisers, Canvas business
model, Design Thinking.
1
Introducción
Planteamiento del problema de la investigación
Los seguros de vida son productos intangibles que no se compran en un establecimiento,
necesitan ser vendidos por personas especializadas. Las empresas de seguros de vida
necesitan hacer un gran esfuerzo para implementar estrategias de ventas y métodos
disciplinados para persuadir a los posibles compradores. Se necesita tener un buen estudio
del proceso de compra que experimenta el cliente al adquirir un seguro de vida, para diseñar
una estrategia que lleve al asesor de seguros a cerrar las ventas de una manera natural. Las
estrategias de ventas parten desde seleccionar y ubicar correctamente al perfil ideal del
posible cliente, contactarlo por el mejor canal de distribución, persuadir al prospecto de que
puede tener una necesidad de protegerse, lograr que reconozca la necesidad como suya y que
adquiera la solución de manera razonada.
Para este fin, las empresas de seguros de vida, especialmente las dedicadas a seguros
de vida individual, necesitan contar con canales adecuados de distribución. El canal de
ventas más efectivo utilizado actualmente, es hacerlo a través de fuerzas de ventas exclusivas
y especializadas en vida, capaces de seguir un ordenado proceso de ganarse la confianza del
cliente y de satisfacer sus necesidades. De aquí es que, se acuña esta frase muy comentada
por los formadores de asesores de seguros de vida en sus capacitaciones: “los clientes
compran lo que necesitan o desean, de las personas en quienes se confía”.
Este gran reto de tener fuerzas de ventas directas de vida, para las empresas de
seguros de vida a nivel mundial, significan una gran inversión de dinero y esfuerzo
considerable para llevar adelante este proyecto. Esto se debe al altísimo costo de adquisición
y de estructura que soportan las empresas de seguros de vida para vender pólizas a través de
una estructura de asesores profesionales. Por lo general estas inversiones toman largos
períodos de tiempo para llegar al punto de equilibrio y para comenzar a ganar dinero. Es por
esa razón que solo las empresas multinacionales o grandes empresas locales, pueden tener
las espaldas lo suficientemente anchas para poder sostener esta gran inversión.
El Perú presenta una situación económica y social muy particular. Las primas de
seguros totales durante el 2016, solo llegaron al 1.71% del PBI, según publicación (Sigma,
Swiss Re, 2017). Existe una alta concentración del sector financiero en pocas empresas,
2
cuatro empresas de seguros concentran el 83.2 % del mercado de seguros (SBS, 2018). Solo
el 41% de adultos de 18 a 70 años del Perú urbano son clientes de algún banco, caja o
financiera a título personal (Ipsos, 2018). Por otro lado, sigue creciendo el empleo informal
a niveles del 72% de la fuerza laboral según (INEI, 2016). El porcentaje de profesionales y
técnicos solo alcanza los niveles del 7.9% y 4.5% del total del PEA peruano en el 2010
(Sineace, 2015).
La industria de seguros no es ajena a esta particular situación en el Perú, trae consigo
una serie de retos que afrontar para ser más competitivos y a la vez rentabilizar sus
inversiones. Existe un bajo interés de las empresas de seguros en invertir en desarrollar
asesores de calidad, cada día se invierte menos en la capacitación inicial de los asesores, solo
se limitan a una inducción general de la empresa y un breve conocimiento del producto. Se
recluta mayormente vendedores con poca preparación académica, las capacitaciones
iniciales toman entre una a dos semanas como mucho y en muchos casos, no es remunerada.
En algunas empresas se les otorga una beca estudiantil, como ayuda económica a los asesores
que saquen altas calificaciones durante la capacitación inicial y logren hacer una venta en
este período, venta que por lo general es a un familiar o amigo cercano y que está vigente
tanto como permanece el asesor en la empresa. Este proceso trae consigo que, más personas
desesperadas son reclutadas para trabajar como asesores, que personas inspirados en una
carrera o profesión en los seguros de vida.
La alta dirección de las empresas de seguros, muchas veces, no son conscientes de
que los asesores de seguros son los representantes de la empresa que tienen mayor contacto
con los clientes, y que ellos son los portadores de la imagen, seriedad y compromiso de las
empresas frente al mercado. En el país no existe escuelas de formación profesional en ventas,
especialmente en venta por asesoría, por lo tanto, las empresas se ven forzadas a otorgar una
capacitación inicial mínima, de manera que, los asesores logren hacer las ventas necesarias
para su sustento.
Como resultado de esta situación, los asesores se ven sin las herramientas necesarias
para cumplir con plenitud la difícil tarea de vender seguros de vida. Esto trae consigo,
asesores de seguros con una pobre productividad, al tener pobre productividad reciben pocos
ingresos, al tener pocos ingresos poca identificación y compromiso con la misión, visión y
valores de la empresa. Su rol y participación dentro de la cadena de valor de la empresa es
3
mínima o nula. Los asesores no son conscientes de que habilidades blandas deben dominar
para ser exitosos en la carrera de seguros, sumada a una pobre motivación económica para
seguir la carrera de seguros, terminan por distraerse buscando otros trabajos menos
complicados e irse de la empresa.
Es por estas razones que, parte del fracaso de los asesores de seguros sucede en los
meses iniciales en el negocio de seguros, las tasas de retención de asesores son muy bajas.
Como consecuencia, la empresa se ve afectada con una baja retención, productividad y
motivación de parte de los asesores, un incremento en los costos de adquisición, desgaste
administrativo, y deterioro en los recursos para la formación y desarrollo de asesores.
Agrupaciones internacionales como Life Insurance Marketing Research Association
LIMRA), Life Office Management Associations (LOMA) y (General Agents and Managers
Association (GAMA), entre otras, brindan información exclusiva a sus empresas asociadas.
Información acerca de las mejores prácticas de la industria internacional de seguros, como
también, resultados obtenidos de la aplicación en nueva tecnología y herramientas digitales.
Como resultado de estas recomendaciones, cada vez más empresas peruanas de seguros están
destinando mayores recursos financieros a transformarse digitalmente y contar con
herramientas más sofisticadas para facilitar las ventas y la relación con sus clientes.
Estrategias de BIG DATA se han comenzado a implementar para facilitar ubicar y contactar
perfiles ideales de clientes, su ubicación e información crítica para la venta. Adicionalmente
se han desarrollado aplicaciones móviles que facilitan la supervisión y capacitación de los
asesores, reduciendo significativamente tiempos de traslados y reuniones presenciales. Esto
permite generar espacios importantes para aprovecharlo en la formación de las habilidades
básicas y habilidades blandas para el desarrollo de la función profesional, incluyendo las
competencias socioemocionales que son críticas en un trabajo de persuasión y de relaciones
personales duraderas con los clientes.
El investigador como ex asesor de seguros de vida y profesional en la gestión de
empresas multinacionales al más alto nivel en diferentes países y continentes. Como
también, como consultor independiente en canales comerciales de distribución y ventas
empresas de seguros de vida en el mercado latinoamericano; presenta a través de esta
investigación, una estrategia metodológica para desarrollar habilidades blandas o
socioemocionales en los asesores de seguros de vida, que le permiten desarrollar y fortalecer
4
sus capacidades necesarias para persuadir adecuadamente a su entorno sobre la necesidad de
contar con un seguro de vida y establecer relaciones a mayor largo plazo para sus clientes.
Como explica Pascual (2015), en su artículo publicado en el semanario Cinco días
del diario El País Económico de España, explica acerca de como van a ser los equipos de
ventas del futuro en las áreas comerciales, y de cuales son los sectores económicos que están
a la vanguardia como generadores de mayor empleo en España. Menciona en el informe, que
las fuerzas de ventas no se extinguirán, sin embargo, la tecnología los cambiará. Este cambio
tecnológico ha impulsado un crecimiento aún más explosivo de las fuerzas de ventas, los
vendedores están más tiempo en la calle, utilizan tablets para presentar planes de ventas y
de registro de sus operaciones. También realizan entrevistas a través de Zoom, Skype, y son
supervisados y evaluados remotamente por sus directivos. La transparencia de la
información, la prontitud y la interconexión con el cliente a través de todos los canales
significará una mejora continua de la reputación corporativa de las empresas.
Finalmente, la metodología de la investigación y las técnicas e instrumentos
utilizados, en el presente estudio, se encuentran enmarcados bajo la seriedad profesional y
el compromiso ético de parte del investigador. Cabe señalar que, para recoger información
se han aplicado procedimientos éticos que garanticen el consentimiento informado de los
informantes. Los informantes eran conscientes de las grabaciones realizadas en las
entrevistas y en las observaciones realizadas, por lo tanto, se asegura la veracidad de las
fuentes y los resultados presentados estén al nivel de ética requerida.
Formulación del problema
¿Cómo desarrollar las habilidades blandas en los asesores de vida individual de una unidad
formativa de una empresa de seguros de vida?
Preguntas científicas.
¿Cuál es el estado actual de la formación de las habilidades blandas en los asesores de
seguros de vida individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de Vida?
¿Cuáles son los fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan la formación
de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida en una unidad formativa de una
empresa de seguros de Vida?
5
¿En que fundamentos teóricos y criterios metodológicos se sustenta la modelación
de la estrategia metodológica para la formación de habilidades blandas en los asesores de
seguros de vida individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de Vida?
¿Cómo validar la efectividad de la estrategia metodológica para la formación de
habilidades blandas en los asesores de seguro de vida individual en una unidad formativa de
una empresa de seguros de Vida?
Objetivo de la investigación
Diseñar la estrategia metodológica para la formación de habilidades blandas en los asesores
de seguros de vida individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de Vida.
Objetivos específicos o tareas de la investigación.
Diagnosticar el estado actual de la formación de las habilidades blandas en los asesores de
seguros de vida individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de Vida.
Sistematizar los fundamentos teóricos y metodológicos que sustentan la formación
de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida individual en una unidad formativa
de una empresa de seguros de Vida.
Determinar los fundamentos teóricos y criterios metodológicos que sustentan la
modelación de la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida
individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de Vida.
Evaluar por expertos la viabilidad y efectividad del modelo de la estrategia
metodológica para la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida
individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de Vida.
6
Categorías apriorísticas de la investigación
Tabla 1. Categoría y Subcategorías
Elaboración: Cúneo (2020) Justificación teórica, metodológica y práctica
Teórica.
El investigador del presente trabajo ha realizado una búsqueda extensa de trabajos de
investigación universitaria acerca de las capacidades necesarias para que los asesores de
seguros de vida puedan realizar su labor eficientemente. Lamentablemente tanto a nivel
internacional como a nivel local, no se ha podido encontrar trabajos directamente
relacionados a asesores de seguros de vida, y solo se ha tomado como referencia otras
investigaciones para contrastar similitudes y diferencias.
Este trabajo de investigación presenta un diseño teórico para la formación de asesores
de seguros de vida en habilidades blandas, basado en la teoría de Kechagias (2011) y las
Categorías apriorísticas Subcategorías apriorísticas
Objetivo de la formación de habilidades blandas
Estapas y procedimiento en las prácticas de formación de habilidades blandas
Evaluación y recomendaciones en las prácticas de formación de habilidaes blandas
Estrategia metodológica. Se utiliza para dirigir el proceso de enseñanza – aprendizaje. Es una disciplina para la formación empresarial y se origina desde la experiencia personal, laboral y profesional del capacitador para poder llevar el aprendizaje a partir de un sistema de métodos tradicionales con el propósito de analizar, cuestionar, debatir, discurrir, y razonar el tema tratado en la formación, donde los asesores de seguros, son los protagonistas conscientes de los progresos que se adquieren en las formas de pensar, sentir y hacer (Kechagias, 2011; Curtis, 2010; Repetto, & Pérez-González, 2007)
Habilidades blandas Habilidades blandas o competencias socioemocionales son definidas como habilidades intra e inter-personales, esensiales para el desarrollo como profesional, como persona dentro del centro de trabajo y en el entorno social en que se desenvuelve. Esto incluye habilidades como comunicación, habilidad de trabajar en equipos multidisciplinarios, adaptabilidad, etc. Estas habilidades pueden ser aprendidas y desarrolladas con esfuerzos en capacitaciones adecuadas, y tambien pueden ser combinadas hacia logros y resultados (Kechagias, 2011)
Habilidades fundamentales
Habilidades de gestión personal
Habilidades de trabajo en equipo
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habilidades de empleabilidad utilizadas por The conference board of Canada (Employability
Skills 2000+), dentro de un contexto de la utilización de herramientas modernas, que puedan
conducir a la empresa a la transformación digital. Con respecto, a la categoría estrategia
metodológica, el estudio teórico implica la contribución de los autores Kechagias (2011),
Curtis (2010), Repetto, & Pérez-González (2007) para dirigir el proceso de enseñanza –
aprendizaje en la formación empresarial que, se origina desde la experiencia personal,
laboral y profesional del capacitador para poder llevar el aprendizaje a partir de un sistema
de métodos tradicionales con el propósito de analizar, cuestionar, debatir, discurrir, y razonar
el tema tratado en la formación, donde los asesores de seguro, son los protagonistas
conscientes de los progresos que se adquieren en las formas de pensar, sentir y hacer las
cosas.
Asimismo, esta investigación busca que la formación en asesores se realice de una
forma natural dentro de un proceso de ventas de necesidades y de diseños innovadores de
soluciones para el cliente. Que el asesor de seguros se transforme en un especialista en
diseñar soluciones que le generen valor frente a las necesidades racionales y emocionales de
los clientes. También es importante mencionar, que un asesor de seguro de vida, debe estar
preparado para enfrentar un sin número de situaciones, como personalidades tienen los
diferentes clientes. El manejo certero de las habilidades blandas de parte del asesor, hará
posible que el cliente se sienta cómodo y en confianza, de manera que, el asesor le pueda
diseñar una solución a medida y que le genere valor para el cliente.
Metodológica.
Desde el enfoque metodológico, las soluciones propuestas están estructuradas dentro de una
solución basada en una estrategia metodológica, cuyo resultado propuesto es un producto
científico, de carácter teórico práctico, aplicada y educacional, que facilitará a los
capacitadores consolidar sus conocimientos teóricos y didácticos, y para formar asesores de
seguros de vida con liderazgo y en un ambiente de creatividad, de participación, e utilización
de herramientas modernas de acuerdo a las necesidades actuales del mercado asegurador. El
investigador ha realizado una investigación de tipo cualitativa, ya que los métodos de
investigación para estos casos son más descriptivos e interpretativos, que estadísticos. Cabe
mencionar, que el investigador tiene una comprensión profunda sobre los seguros de vida
individual y la carrera del asesor de seguros de vida que ha facilitado la presente
8
investigación. La experiencia del investigador es el principal instrumento utilizado para la
exploración y descubrimiento de las necesidades en habilidades blandas en los asesores de
seguros, ya que las ha experimentado directamente en todas las etapas como asesor de
seguros, para después llevar esa experiencia hasta los más altos cargos de dirección de vida
individual a nivel mundial.
Práctica.
La propuesta metodológica, desarrollada en el presente trabajo de investigación, servirá
como una forma práctica para mejorar la formación en adultos y la utilización de nuevas
herramientas de trabajo para los capacitadores y asesores. La propuesta metodológica, se
presenta de forma ilustrada y detallada paso a paso, para la fácil capacitación del asesor y la
fácil utilización como método de ventas por asesoría y diseño de soluciones de todo tipo de
clientes. La metodología promueve la creatividad y el trabajo en equipo, invitando a todo el
equipo de ventas a participar con sus saberes previos, su imaginación y capacidades par dar
soluciones utilizando los productos y servicios que la empresa de seguros de vida ofrece. De
igual forma, la metodología podrá ser utilizada como un manual o guía para el propio
aprendizaje y profesionalización de todo tipo de vendedor. En general, de todo ser humano
que necesite persuadir a otro, para que pueda saber que él existe, que tiene algo que pueda
necesitar de él, lo pueda escuchar abiertamente, sin prejuicios, y pueda recomendarles un
consejo o una propuesta de valor a sus necesidades.
Paradigma, enfoque, tipo y diseño de investigación
Paradigma.
La presente tesis, parte de la búsqueda del conocimiento de la investigación educativa,
utilizando como guía la teoría socio crítica y la posición auto reflexiva e interpretativa del
investigador. Se basa en lo afirmado de los escritos de los siguientes autores líneas abajo
consultados.
Según Alvarado & García (2008) el paradigma es un conjunto de creencias, reglas y
procedimientos que guía a como hacer ciencia, que a través de ellos lleva a la búsqueda del
conocimiento. El paradigma socio-crítico tiene su origen en la teoría crítica social con una
evidente naturaleza auto reflexiva (Medina y Deroncele, 2020). No es puramente empírico
ni solo interpretativo. Alvarado y García afirman, que desde las necesidades de las personas
parten los intereses que construyen el conocimiento, buscan la autonomía racional y
9
liberadora del ser humano. El conocimiento se puede conseguir mediante la capacitación de
la gente, de manera que, puedan participar en la transformación social. Este paradigma
emplea la autorreflexión y el conocimiento de uno mismo, para que cada uno tome
consciencia del papel que juega en el grupo (Medina y Deroncele, 2019). Se trata de
descubrir a través de la crítica ideológica y llegar a comprender la situación de cada uno. El
conocimiento se genera mediante un proceso continuo y constante, de construcción y
reconstrucción de la teoría y la práctica.
Según Bisquerra (2009), una de las definiciones que ilustra mejor el significado de
paradigma en el ámbito de la investigación educativa, viene de la comunidad científica, ya
que ellos comparten valores, normas, creencias, lenguajes, formas de percibir y entender los
procesos educacionales. Por lo tanto, para la comunidad científica, el paradigma viene a ser
el punto de vista, el modo de ver y de analizar las cosas, para interpretar los procesos
educativos.
Enfoque.
Para Hernández, Fernández, & Baptista (2014) el método cualitativo consiste en reunir
datos o análisis de datos de una realidad subjetiva, con la intención de utilizarlos como
evidencia en una investigación. Estos datos le sirven al investigador para poder hallar los
fenómenos a estudiar, poder entenderlos y explicarlos a través de su experiencia, valores y
creencias.
El investigador más que fundamentarse en la literatura, aunque reconoce su gran
importancia, utiliza la información cualitativa proveniente de los participantes, que el
investigador guía utilizando la inducción. La información es mesurada, proveniente de las
expresiones en los asesores, y las interpretaciones son basadas en el conocimiento y
experiencia del investigador. Como dicen los autores, arriba mencionados, es ingresar a un
laberinto, en donde se sabe como se inicia la investigación, sin embargo, no se sabe a ciencia
cierta como se terminará.
Tipo.
Para Vargas (2009) la investigación aplicada también es llamada con el nombre de
investigación “práctica o empírica” como su nombre lo dice, busca darles aplicación a los
conocimientos adquiridos, y a los que se requerirán en el futuro, producto de la investigación.
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La investigación aplicada se puede utilizar para los diferentes diseños e innovaciones, como
la científica, educativa, técnica, industrial y artesanal.
Para Valledor & Ceballo (2006) la metodología de la investigación educacional es
un proceso científico en la cual intervienen, el estudio de un método específico, los
conocimientos científicos indispensables que se generan, y un proceso ordenado para la
formación del alumno.
La presente investigación es práctica y educacional, se basa en aplicar los
conocimientos adquiridos posteriormente, durante y los que se requerirán en el futuro para
la formación de asesores. Asimismo, es un proceso científico educacional que genera
conocimientos sobre el proceso de enseñanza y aprendizaje del capacitador y del asesor para
su mejora continua.
Diseño.
Según Hernández, Fernández & Baptista (2014) la investigación viene a ser el conjunto de
procesos ordenados, decisivos y empíricos que son aplicados a estudiar las necesidades o
carencias de un evento o fenómeno. También explica que el diseño es sinónimo del plan o
estrategia que se utilizará para conseguir información relevante para solucionar el problema
planteado. La investigación no experimental, lleva el nombre porque no se manipulan las
variables deliberadamente, se mantienen dentro de su entorno natural para su investigación.
La investigación utilizada en el presente trabajo, es no experimental ya que todos los
elementos de estudio son observados dentro del contexto de la capacitación en los asesores
de seguros de vida, la asesoría de ventas en los asesores de seguros en el campo y en una
empresa en particular. También es de corte transversal, ya que la información se coloca en
el momento único del estudio, tomando una radiografía en el momento de la realización de
la tesis.
Población, muestra de la investigación
Población.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2014) la población es el conjunto de todas las
características que coinciden en un grupo humano con la intención de delimitar subgrupos
muestréales representativos. La muestra poblacional viene a ser un subconjunto
11
representativo de la población seleccionada en donde se reflejan todas las características de
dicha población.
La población que se utilizó en la presente investigación esta conformada por 300
asesores de seguros de vida dentro de los primeros cinco años de su carrera de seguros en
una empresa privada de seguros, y capacitadores responsables del área de formación,
especializados en la venta por solución de necesidades de las tres empresas más grandes de
seguros de vida en el país.
Muestra.
La muestra se limitó a tres asesores (dos mujeres y hombre) formados con la metodología
de la venta por asesoría y con diferentes períodos de permanencia en la carrera profesionales
de seguros de vida (uno, dos y cinco años respectivamente). La selección de qué asesores
participarían en la investigación, fue realizada por el gerente de ventas de la empresa privada
de seguros seleccionada, los perfiles fueron los recomendados por el investigador.
La muestra de capacitadores corresponde a tres formadores especialistas en la venta
por asesoría en seguros de vida. El primero de ellos pertenece a la empresa donde trabajan
los asesores entrevistados, los otros dos seleccionados son ex capacitadores de vida
pertenecientes a empresas de prestigio en vida en el país. Adicionalmente se realizó dos
observaciones durante un proceso de ventas, a un asesor de seguros de vida en una
presentación de la primera entrevista de venta frente a un cliente, y a otro segundo asesor de
vida en una segunda entrevista de solución y cierre con un cliente.
Las muestras seleccionadas fueron realizadas a criterio del investigador, por dos
razones. La primera es que la venta por asesoría es la más profesional de las ventas de
seguros de vida, y segundo porque, el objetivo de la solución es mejorar este sistema con
herramientas modernas gracias al avance de las tecnologías.
Según Bisquerra (2009) la elección de las personas que van a intervenir en la muestra
no depende de la probabilidad, sino de otros criterios relacionados a la investigación. En una
metodología no probabilística no todas las personas que pertenecen a la unidad de
investigación tienen la misma oportunidad de ser seleccionadas. Para este estudio el criterio
de la muestra para los asesores de seguros fueron los siguientes: Edad (entre 25 y 40 años),
sexo (70% femenino y 30% masculino), experiencia (mínimo un año de experiencia en venta
12
de seguros de vida), nivel socio económico (A-, B+, B- o C+), estudios (técnico o
universitario).
Tipo de muestreo no probabilístico.
La técnica de muestreo discrecional o de muestreo intencional, es la técnica donde las
personas son escogidas intencionalmente a criterio del investigador, por ser las más
adecuadas para los propósitos de la investigación que las otras de una población.
El investigador ha seleccionado dentro de las técnicas de muestreo no probabilístico,
las técnicas de muestreo discrecional por ser los más apropiados para estos casos, los
asesores de seguros de vida han sido seleccionados a criterio del investigador, por la
experiencia en el sector, de manera que se pueda contar con asesores de diferentes edades,
sexo, estudios, tiempo en la empresa. La muestra seleccionada será conformada por tres
asesores de vida y tres de sus capacitadores responsables del área de vida.
Métodos de la investigación
La metodología de la presente investigación es de origen cualitativa, ya que el estudio está
basado en la interpretación de los fenómenos sociales por parte del investigador, quien
conoce por muchos años los seguros de vida. Esto significa que existe un alto grado de ser
subjetiva y sesgada en la búsqueda de la realidad. Los métodos seleccionados por el
investigador están basados en la búsqueda de la información y en la construcción de
conocimiento más apropiados para el objeto del presente estudio. (Rodríguez & Pérez, 2017)
Métodos teóricos.
El método histórico - lógico.
Según Rodríguez & Pérez (2017) lo histórico está relacionado al análisis del objeto de la
investigación y por su recorrido histórico, influenciados por lo social, económico y político
en las diferentes etapas del estudio. Lo lógico se encarga en descifrar la historia y deducir
las conclusiones apropiadas. No se trata de duplicar la historia en todos sus elementos sino
más bien difunde únicamente su esencia. En la presente investigación, se ha analizado el
origen de la formación en las empresas de seguros de vida, su evolución en los últimos años
y su estado actual en que se encuentra para concluir con un recorrido lógico del objeto de
estudio.
13
El método teórico de análisis - síntesis.
Para Rodríguez & Pérez (2017), este método consiste en dividir en partes un todo, en los
diversos componentes y relaciones que puedan existir entre ellos. La síntesis, por otro lado,
es la que establece el vínculo y articulación de las partes y establece las relaciones,
sustentándose en la abstracción y generalización del objeto de estudio. Tanto el análisis y la
síntesis no son una consecuencia del razonamiento puro, sino más bien de un fundamento
objetivo de la realidad. Para el presente estudio se utilizó la búsqueda y el procesamiento de
la información, se analizó los componentes de la realidad en la formación de asesores de
seguros y la relación existente entre sus partes o etapas. La síntesis de la investigación se
estableció con la vinculación y articulación de las partes o etapas para lograr la solución al
problema científico, sustentándose en la abstracción y generalización del objeto de estudio.
El método teórico de inducción - deducción.
Para Dávila (2006) el método inductivo es una manera de razonar partiendo de una secuencia
de observaciones particulares que permiten llegar a conclusiones generales. El método
deductivo es una manera de razonar y demostrar partiendo reglas generales hacia casos
particulares. Dentro de estos razonamientos, la presente investigación ha logrado que a partir
de observaciones realizadas en los procesos de ventas de los asesores de seguros poder llegar
a ciertas conclusiones, y de igual manera de ciertas conclusiones llegar a nuevos hechos que
han permitido realizar un modelo de solución a la categoría problema.
El método de modelación.
El método de la modelación es un modelo de investigación teórica que permite realizar una
reproducción natural o artificial de un objeto auténtico para ser estudiado en detalle. Para
Reyes & Bringas (2005) este modelo es la forma más importante de los métodos teóricos,
ya que necesita una gran capacidad de abstracción y la utilización de la lógica, apegándose
a los principios de la modelación teórica: Consistencia lógica, la analogía, enfoque
sistemático y la simplicidad en el diseño. Según estos postulados, la presente investigación
identifica las conexiones entre las categorías de investigación y las características del objeto
de estudio, las ha estructurado de manera de diseñar una moderna y creativa metodología
para la formación de asesores de seguros de vida. Metodología de diseño simple,
consistencia lógica y enfoque sistemático.
14
Métodos empíricos.
Según Bisquerra (2009) los métodos empíricos en una investigación cualitativa son las
técnicas de recogida de datos que pueden ser de forma emergente y cambiante. A medida
que el investigador se pone en contacto con las personas a entrevistar e interpretando sus
opiniones, la investigación se va completando. Con estas técnicas se recurre a la flexibilidad
de manera que, se pueda lograr conocer lo que se quiere investigar. Para Bisquerra, existen
dos tipos de recogida de información: El primer tipo son las técnicas interactivas
(observación, entrevistas y encuestas e historias de vida). El segundo tipo son las técnicas
indirectas o no interactivas (documentos oficiales y documentos personales). En el presente
estudio se utilizarán las técnicas de la observación y la entrevista apoyadas por sus propias
guías de aplicación, y reforzada por el juicio de expertos con la colaboración de docentes de
la Universidad San Ignacio de Loyola.
Técnicas e instrumentos.
Observación y guía de observación.
Según Martínez & Benítez (2015), la observación se basa en el análisis cuidadoso de una
situación, una realidad, una circunstancia o evento en particular para obtener información
relevante para una investigación. Lo importante de esta técnica radica en la capacidad del
investigador en poder compenetrarse en las vivencias de la persona, grupo o empresa. La
guía de observación, es una lista de ítems indispensables para ser examinados en una
entrevista de investigación. Es muy importante tener un conocimiento profundo del tema a
estudiar para que la guía sirva como un medio bien elaborado para llegar a conclusiones.
Para la presente investigación se diseñó una guía de observación para seguir los pasos
estrictos en un proceso de ventas por análisis de necesidades y presentación de beneficios
como soluciones. El investigador, utilizó dicha guía para observar el comportamiento de
ventas de dos asesores de seguros de vida en un proceso de ventas frente a dos diferentes
clientes reales. Es importante mencionar que, el investigador para la presente investigación,
viene de la industria de seguros de vida, es un ex asesor de seguros de vida y es una persona
conocida en la industria.
Entrevista y guía de entrevista.
Para Bisquerra (2009), la entrevista es la técnica en la que se puede recoger información de
forma oral y personalizada, acerca de las vivencias, experiencias, opiniones, reacciones,
15
creencias y valores de una persona. Estas técnicas pueden clasificarse según la estructura en:
Estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas. Según el momento en la cual se
realizan: Iniciales o exploratoria, de desarrollo o de seguimiento, y finales. La guía de
entrevista, es una lista propuesta de preguntas que conducen al entrevistado por los temas y
puntos de vista a investigar en una entrevista. Lo mismo que el punto anterior, es muy
importante tener un conocimiento profundo del tema a estudiar para que la guía sirva como
un medio bien elaborado para llegar a conclusiones.
Para la presente investigación se diseñaron dos entrevistas semi estructuradas, la
primera para entrevistar a tres asesores de seguros de vida con diferente experiencia en la
venta de seguros, y la segunda para entrevistar a tres capacitadores especializados para la
formación de asesores de seguros de vida.
El juicio de expertos (utilizado para validar la información obtenida).
Juicio de expertos.
Para Escobar-Pérez & Cuervo-Martínez (2008) el juicio de expertos es una opinión
calificada de profesionales académicos reconocidos en el sector, y que puedan dar fe sobre
el material utilizado, las evidencias encontradas, juicios establecidos y valorizaciones del
modelo planteado.
La evaluación de expertos, docentes de la Universidad San Ignacio de Loyola, ha
contribuido ha solventar la consistencia de la investigación realizada y a validar el modelo
de solución para la formación de asesores de seguros en las habilidades blandas requeridas.
Los resultados de las validaciones por los expertos del presente estudio, cumple con
los indicadores en un 97.7% en claridad, objetividad, actualidad, organización, suficiencia,
pertinencia, metodología, coherencia, consistencia e intencionalidad. Para mayor detalle
sobre las evaluaciones realizadas por los expertos de la presente investigación se sugiere
remitirse a los resultados de las evaluaciones internas y externas y tablas del 8 al 11 (páginas
91 al 94).
Métodos de análisis de datos.
Para Eyssautier (2016), la aplicación de métodos de análisis de datos significa sin dudar, los
mejores procedimientos para procesar datos cualitativos y cuantitativos. Esta técnica permite
comprobar o negar supuestos, o establecer relaciones entre los mismos.
El presente estudio ha comprendido un nivel de procesamiento eminentemente
16
cualitativo, toda vez que, se han aplicado procedimientos vinculados a la triangulación y
reducción de categorías para obtener las categorías emergentes. Todo este procedimiento es
distinto a aplicaciones estadísticas u otros relacionados, lo que ha priorizado esta parte de
tratamiento de los datos han sido las técnicas e instrumentos planificados.
17
Capítulo I
Marco teórico
Antecedentes de la investigación
Antecedentes internacionales.
Zapata (2017), en su trabajo de investigación acerca de los planes de estudio, habilidades
blandas y búsqueda de empleos de la Facultad de Ingeniería y Ciencias Sociales de la
Universidad de Buenos Aires en la empresa de Trenes Argentinos, pretende con esta
investigación, reestructurar el currículo universitario para incorporar las habilidades blandas
en sus programas académicos con la intención de mejorar las capacidades de integración de
los egresados universitarios y que estos puedan estar a la altura de los cambios tecnológicos
en las empresas en que postulan. Como conclusión final del estudio, se pudo establecer que
existe una brecha clara entre los planes de estudio de FUIBA y el perfil de contratación y
desarrollo que utiliza la empresa Trenes Argentinos. De manera que, se confirmaba la
hipótesis planteada inicialmente, y de la otra parte, la Universidad de Buenos Aires mejoraría
el currículo.
Astete (2014) realizó su trabajo de investigación doctoral sobre como facilitar el
desarrollo de habilidades a docentes, basada en las necesidades formativas de estos, dentro
de un programa social de Formación para el Trabajo en Chile. Inicialmente, la intención del
investigador fue sentar cuales eran las necesidades formativas reales de los docentes para
después proponer un aprendizaje de las habilidades de forma continua. Teóricamente el
investigador se basó en los requerimientos del trabajo actual del docente y la proyección del
aprendizaje dentro del contexto de formación sociocultural. Se efectuó un estudio de caso
evaluativo ex post facto y una metodología cualitativa y cuantitativa a la vez. El instrumento
utilizado en la primera fase del estudio, fue la elaboración de un cuestionario, que se
realizada a una población de 155 formadores. La segunda fase, se utilizaron grupos de
discusión para examinar las mejores prácticas requeridas para la mejora de las categorías
formuladas en el estudio. Basado en estas investigaciones, el investigador propuso el perfil
profesional ideal para el ejercicio pedagógico del docente, apoyado en cuatro grupos de
habilidades que servirían para realizar a plenitud sus actividades formativas claves y
establecer los criterios de evaluación de su desempeño. Se consideraron adicionalmente las
exigencias formativas de los participantes.
18
Guerrero (2014) realizó un trabajo de investigación para identificar el papel que
cumple el profesional de recursos humanos en la gestión del talento humano. Identificar
habilidades que puedan influir no solo a gestionar o administrar, sino también, en ser
asesores influyentes en el diseño y ejecución de las estrategias dentro de la plana directiva y
a todos los niveles de las organizaciones. Asimismo, para que los profesionales de recursos
humanos puedan ser capaces de identificar y fortalecer habilidades, utilizar herramientas que
manejan los empleados, de manera que, estos sean más intencionados y efectivos en las
tareas de gestión. Pare esto, el investigador trabajó en cuatro dimensiones claves para
elaborar un modelo de gestión del talento humano basado en habilidades: Analizar el entorno
laboral, factores organizacionales, gestión del talento y modelo de habilidades. Llegando a
la conclusión en su investigación que las habilidades claves que permitan una gestión y
desarrollo del talento son las mismas planteadas en la hipótesis inicial: El entorno laboral,
los factores organizacionales, la gestión del talento y la utilización de modelo de habilidades.
Singer, Guzmán & Donoso (2009) realizaron un estudio acerca del entrenamiento de
habilidades blandas en jóvenes. El objetivo de este estudio era demostrar que capacitar
jóvenes en cuatro habilidades específicas: Comunicación asertiva, adaptabilidad y
flexibilidad, proactividad e iniciativa y trabajo en equipo, producen efectos positivos en el
estudiante. Esta investigación se les realizó a 141 jóvenes estudiantes, utilizando un
cuestionario y las pruebas de personalidad 16 PF y de habilidades laborales KP.
Seguidamente, se dictaron cuatro talleres de medio día por cada una de las habilidades
específicas. Una vez terminados los talleres, nuevamente se realizó el cuestionario, las
pruebas de personalidad y de habilidades laborales, y una entrevista personal a cada uno de
ellos. Como resultado a estas pruebas de habilidades laborales K, se pudo apreciar una
mejora continua de las habilidades de autonomía y el rol del dirigente, a medida que asistían
regularmente a los talleres.
Casallas (2008) realizó una investigación para identificar las habilidades críticas de
éxito en los asesores comerciales de una compañía de seguros de prestación y servicios de
salud. Esta investigación presenta un enfoque cualitativo, las muestras seleccionadas de
asesores está conformada por cuatro grupos (dos por criterios de producto y dos por criterios
de éxitos). Se empleó como métodos: Trabajo en el campo, entrevistas personales, exámenes
psicotécnicos, y talleres de ventas. Las comisiones generadas en diez meses, fue el criterio
19
de éxito utilizado. Se identificó, que existían diferencias significativas entre las habilidades
mostradas por los asesores exitosos, con las mostradas por asesores promedio. Se concluyó,
que, si existían competencias que impactaban positivamente en el mayor rendimiento en
ventas, y que deberían trabajarse, mientras que otras pruebas se mantenían iguales en los
cuatro grupos.
Antecedentes nacionales.
Barrón (2018), en su tesis de postgrado para optar al doctorado en administración de la
educación, presentó una investigación relacionada a la formación de habilidades blandas
para la mejora de la interacción en las aulas, en docentes de la institución Ricardo Palma de
Carhuáz. La investigadora, para su trabajo, aplicó el método hipotético deductivo aplicado,
de enfoque cuantitativo. La población escogida fue de 60 docentes, 30 de un grupo de control
y 30 de un grupo experimental. En la investigación se implementó un taller de habilidades
blandas al grupo experimental de docentes, para después, aplicarles un test y analizar los
resultados. Para la recolección de datos se valió de una escala de Linkert, de cinco opciones
de respuesta, que analiza la interacción durante el dictado en el aula. Los datos estadísticos
se realizaron en dos etapas, la primera fue descriptiva, resumida en gráficos y tablas; la
segunda fue instrumental, utilizó el U de Mann Whitney para validar la hipótesis. Los
resultados de la investigación fueron muy positivos ya que se mejoraron significativamente
los índices de la interacción en las aulas.
Llerena & Terrones (2018) trabajaron en la construcción de un sistema de
comunicación eficiente para la solución a las necesidades del personal de la empresa Arca
Continental Lindley, embotelladora de Coca Cola para el Perú, a través del método del
Design Thinking (DT). Presentan el estudio como la primera investigación realizada en el
campo de los Recursos Humanos en una empresa peruana de consumo masivo. Los
investigadores utilizaron un enfoque mixto, en relación al enfoque cualitativo de la
utilización del método del DT; y a través de encuestas y pruebas de percepción, el enfoque
cuantitativo. Los investigadores concluyeron que al final de su investigación, que la
aplicación de la metodología del DT, contribuyó en incrementar grandemente sus
porcentajes de satisfacción en el sistema de información de la empresa.
Manrique, Oyarzabal & Herrera (2018) realizaron una investigación sobre las
brechas entre las habilidades en egresados de la Facultad de Gestión y la Alta Dirección de
20
la PUCP y los requerimientos del mercado laboral según el ámbito empresarial, público y
social. Esta investigación parte de la importancia de las habilidades blandas en el mercado
laboral nacional e internacional, como requisitos básicos para en el proceso de reclutamiento,
selección, contratación, capacitación y desarrollo en las empresas. La investigación parte
desde tres perspectivas: La propia universidad, los egresados de la facultad estudiada y los
empleadores actuales, para determinar los requerimientos de las empresas en lo social,
público o empresarial. Los investigadores concluyen que existe una similitud de valoración
de las habilidades blandas entre el sector político y social; sin embargo, en el sector de la
empresa privada existen grades diferencias entre los otros dos sectores. En cuanto a la
habilidad en la ética laboral, los egresados consideran poco importante, pero a medida que
van creciendo en las organizaciones, estas valoraciones se consideran más importantes que
al inicio. En relación a las habilidades de la comunicación e interpersonales, se consideran
muy importantes en el momento al momento de presentarse a un nuevo empleo; no obstante,
comienzan a tener menos relevancia una vez las personas están en la organización.
Amador (2016) realizó un trabajo de investigación sobre la calidad de servicio del
asesor de ventas en el sector financiero, utilizando como institución financiera al Banco de
Crédito del Perú (BCP). El investigador utilizó como base para su investigación la
metodología LEAN. Metodología que nació en los años 50 en la empresa manufacturara de
autos Toyota y que después fue aplicada por toda la industria manufacturara. Más tarde esta
técnica fue perfeccionada por Six Sigma en General Electric y dio paso a su implementación
en empresas de seguros, banca, hospitales y otros. El investigador presenta en su trabajo que
la implementación de la metodología LEAN aplicada al BCP, ha dado muy buenos
resultados en el proceso en la transformación de oficinas, como también en los procesos de
Créditos Comerciales, Banca de Negocios y el Soporte a los cajeros y especialmente al canal
de asesores BCP. Al final del trabajo, el autor de la tesis recomienda que la Universidad
Nacional de Trujillo (UNT), debe cumplir los estándares de certificación SUNEDU,
involucrar en el proyecto a sus docentes teórico-prácticos con más prestigio, la realización
de charlas de empresas privadas y públicas al inicio de la carrera universitaria. La UNT debe
crear convenios con las empresas privadas y públicas, para la realización de prácticas pre-
profesionales, para el aprendizaje y manejo del idioma ingles, y la utilización de
21
herramientas de Microsoft Office. Por último, la UNT debe mantener una base de datos de
alumnos egresados y la evolución de estos en el mercado laboral.
Reyes (2016) realizó una investigación desde la perspectiva del estudiante, sobre la
relación existente entre las habilidades sociales y el desempeño docente en una universidad
privada de Lima, Perú. Para tal propósito, el investigador utilizó el diseño no experimental
de corte transversal y correlacional, y sistemático y empírico. La población fue compuesta
por 311 estudiantes y la muestra no probabilística de 100 estudiantes de distintos géneros,
dentro de las edades de 21 y 46 años. Las habilidades blandas seleccionadas para su estudio
son: Liderazgo, planificación, comunicación asertiva y resolución de conflictos. Por el lado
del desempeño de los docentes, se seleccionó para su estudio: La responsabilidad en el
desempeño de sus funciones, capacidad docente, emocionalidad y relaciones
interpersonales. Como resultado de la investigación se pudo demostrar la hipótesis inicial
del trabajo, sobre la existencia de una relación lineal y estadísticamente relevante entre las
habilidades sociales y el desempeño docente.
Aparicio & Medina (2015) realizaron su tesis para optar la maestría en Desarrollo
Organizacional y Dirección de Personas en la Universidad del Pacífico, el estudio es acerca
de un análisis comparativo sobre las habilidades gerenciales que demandan las empresas en
el Perú. En su propuesta investigadora proponen conseguir mejores rangos de competitividad
que actualmente exigen las empresas modernas, que transitan en un entorno altamente
competitivo y disruptivo. El reclutar y retener altos ejecutivos y directivos que, cuenten con
habilidades estratégicas, es uno de los mayores retos de las empresas para poder generar
valor y ser competitivos en un entorno altamente cambiante. El Perú atraviesa por una pobre
oferta en la calidad gerencial de sus ejecutivos, no por número, sino por falta de talentos
gerenciales que exigen la demanda laboral.
La investigación llegó a la conclusión que tanto en el ámbito profesional y
académico, las habilidades gerenciales son el recurso estratégico más relevante en una
organización para generar valor. Destacando entre ellas y en ese orden, las habilidades
grupales (el liderazgo principalmente y lo que genera), las habilidades conceptuales
(planificación estratégica, prospectiva y toma de decisiones) y por último las habilidades
técnicas, las cuales, a medida que el ejecutivo crece en la organización, estás habilidades
pueden ser delegadas.
22
Las Bases teóricas
Fundamentos teóricos de las habilidades blandas.
Según Sharma (2018), menciona que, en los últimos años, existe un cambio de paradigma
en la producción de la economía impulsada por los servicios, el papel que cumplen las
habilidades blandas en la economía de servicios excede todos los dominios de la sabiduría.
A diferencia de la industria manufacturera, la economía de servicios está enfocada en la
creación de información relevante y conocimiento para desarrollar prácticas de gestión para
dirigir empresas innovadoras en los negocios. En laeconomíadeservicios,esfundamentalcontar con habilidades para interactuar y trabajar en equipo.Mientras trabajan enequipo, se espera que los empleados exhiban un alto nivel de pensamiento yhabilidadesinterpersonales.Conlallegadadelatecnología,losempleadoresquierenquelosempleadosesténsocialmenteconectadosyseanlosuficientementemadurospara comprender la esenciade las relacionesenel lugarde trabajo.Apesarde losconocimientos técnicos y la experiencia, los aspirantes a una carrera deben tenerhabilidades sociales para lograr perspectivas de crecimientomejores y sostenibles.Puede ser que se necesiten habilidades duras para calificar para un trabajo, perogradualmentesonlashabilidadesblandaslasquelosllevanacrecerenlaorganización.
Kechagias (2011), definió las habilidades blandas como habilidades intra e
interpersonales (socioemocionales), esenciales para el desarrollo personal, la participación
social y el éxito laboral. También, afirman que no existe una lista definitiva de las
habilidades blandas, estas varían de autor en autor y de aproximación teórica a otra. El interés
por el estudio de la Inteligencia Emocional en los últimos años, ha traído consigo un
redescubrimiento sobre las habilidades emocionales, trayendo consigo una corriente de
nuevos modelos teóricos llamándolas habilidades o competencias blandas.
Conforme a las investigaciones realizadas por los educadores Repetto & Pérez-
González (2007), los países anglosajones, especialmente Estados Unidos, han desarrollado
importantes investigaciones sobre estas competencias blandas. Un ejemplo de la
investigación de estas habilidades blandas fue realizado por Collaborative for Academic,
Social and Emotional Learning (Casel), institución de referencia mundial de programas
escolares de “educación socioemocional”, ellos han elaborado una lista de competencias
23
blandas que son agrupados en cuatro grupos: Conocerse a si mismo y a otras personas, tomar
decisiones responsables, cuidar de otras personas y conocer como comportarse.
Existen un gran número de listas de habilidades genéricas de diferentes académicos
y autores, influenciados por corrientes globales y locales, como también adaptadas para
situaciones particulares. En el trabajo de investigación de Kechagias (2011) reúne una lista
de seis elementos comunes de las habilidades genéricas que necesitan los ciudadanos de los
diferentes países estudiados para ser competentes en el desempeño en el trabajo y
empleabilidad las naciones de la Unión Europea, los Estados Unidos, Canadá y Australia
(ver Tabla 2).
Tabla 2. Habilidades genéricas en la UE, EEUU, Canadá y Australia
Fuente: Kechagias (2011) Elaboración: Cúneo (2020)
Psicólogos de avanzada, como Saarni (1999), incluyeron un total de ocho habilidades
en relación a la consciencia emocional de cada persona: la habilidad de discernir y entender
las emociones de otros; la habilidad del uso del vocabulario de expresiones y emociones; la
capacidad de participar empáticamente; la habilidad de diferenciar las experiencias
emocionales subjetivas internas de las expresiones emocionales externas; capacidad de
Habilidades Descripción
Habilidades básicas El uso de los números, el uso de la tecnología y también de la literatura.
Habilidades relacionadas a la persona
Las habilidades personales para poderse relacionarse y comunicarse con sus semejantes, inteligencia emocional, capacidad de trabajo en un equipo y servicio al cliente.
Habilidades conceptuales y de pensamiento
Capacidad del razonamiento creativo, recolección y organización de información, resolución de problemas, planeamiento y organización, aprender a aprender habilidades, pensamiento innovador y creativo, gestión del cambio, pensamiento sistemático.
Habilidades de atributos personales
El carácter de la persona, como: ser responsable, ingenioso, flexible, capaces de administrar y/o gestionar su tiempo, autoestima, tolerancia, manejo del estrés, solidaridad, entre otras.
Habilidades relacionadas al mundo de los negocios
Son las ventajas competitivas que posee el profesional para realizar una estrategia, gestionar recursos, la capacidad de innovar, transformación digital.
Habilidades relacionadas a la comunidad
La responsabilidad social y el mundo que rodea. Conocimientos de educación cívica y de buena convivencia con los vecinos.
24
adaptarse a circunstancias estresantes y emociones negativas; consciencia de la
comunicación emocional dentro de las relaciones humanas; capacidad para emocional de
autosuficiencia.
El exprofesor y empresario Ma (2018), invitado especial en el Fórum Económico
Mundial en Davos, actual fundador de Alibaba Group, afirmó en su participación que, solo
cambiando la educación actual, las personas podrán competir con las máquinas en el futuro.
Ma estima que, en el año 2030, se podrían reemplazar 800 millones de trabajos por robots.
Afirmó que la educación tiene un gran reto, si no se cambia la forma de educar a las personas,
en 30 años el mundo estaría en serios problemas. El empresario mencionó también que, las
cosas que se enseñan a los estudiantes en la actualidad son cosas del pasado, y que no se les
puede enseñar a las personas a que compitan con las máquinas, ya que las máquinas han
demostrado que son más inteligentes que los seres humanos. Ma continuó explicando que, a
las nuevas generaciones se les tiene que enseñar cosas únicas que las máquinas no pueden
aprender, las cuales son las llamadas habilidades blandas, como son los valores, el
entendimiento, el pensamiento independiente, el trabajo en equipo, la preocupación por los
demás, entre otras. Adicionalmente mencionó que se deben enseñar a los niños, deportes,
música, pintura, arte en general, y asegurarse que entiendan que los seres humanos son
diferentes a las máquinas.
Definición conceptual de las habilidades blandas.
Según el manual especializado para la formación de asesores de seguros de vida individual,
de la empresas de seguros Prudential Insurace Company of America, una de las
multinacionales más importantes del mundo con sede en los Estados Unidos, enumera las
capacidades que debe tener un seguros de vida son: la capacidad de comunicarse, la
capacidad de relaciones personales, la capacidad administrativa y control de tiempo,
comportamiento ético y profesional, motivación por las metas y logros, independencia y
confianza en uno mismo, capacidad de controlar situaciones difíciles.
Para la empresa Mapfre, empresa privada de seguros de vida a nivel internacional
con sede en España, menciona las siguientes características que se debe tener en cuenta para
valorar la capacidad comercial son: la capacidad de trabajo, la honestidad, su trayectoria
profesional y su experiencia comercial, la facilidad de expresión oral y su capacidad de
comunicación, la habilidad para entablar nuevas relaciones, el nivel de inteligencia, como
25
factor imprescindible para poder captar y asimilar las enseñanzas que se le impartan en el
proceso de formación, el grado de formación cultural, la aptitud para inspirar confianza, es
decir, su credibilidad, la ambición y el espíritu de superación, el dinamismo y la capacidad
creativa.
Por otra parte, Kechagias (2011), expone que existen varios modelos diseñados
especialmente por los líderes relacionados a las empresas de negocios, a la educación, al
gobierno y a la comunidad en diferentes países y regiones, de manera que, puedan orientar
a todas sus instituciones, sobre las habilidades necesarias para la mejor empleabilidad de sus
ciudadanos. Entre los modelos seleccionados están el modelo de los Estados Unidos de
América, el de Comunidad Europea, el de Australia y el de Canadá. Dentro de estos modelos
de capacidades y habilidades para la empleabilidad, el investigador ha seleccionado al
modelo canadiense, por acercarse más a las habilidades blandas necesarias para que el asesor
de seguros de vida, pueda realizar su trabajo con eficiencia. Adicionalmente, el modelo
canadiense contempla habilidades, que no son consideradas en los manuales arriba
mencionados, y que son muy útiles para el desarrollo del asesor de seguros de vida en su
carrera administrativa y de supervisión, como son las habilidades de trabajo en equipo.
El Conference Board of Canada, fórum que reúne a los líderes empresariales, de la
educación, del gobierno y de la comunidad en general, para abordar asuntos relacionados a
la educación en Canadá. Durante el año 1992, a través de la división de la institución, The
National Business and Education Centre, desarrolló el Perfil de Habilidades para la
Empleabilidad, que identifica las habilidades académicas, gestión personal y habilidades de
trabajo en equipo, las cuales son requeridas, en diversos niveles, en cada trabajo. Años más
tarde, El Conference Board volvió a revisar el perfil habilidades para la empleabilidad, he
hizo unas recomendaciones al documento. Como resultado de esta revisión, publicó las
llamadas Employability Skills 2000+ (ver Tabla 3).
26
Tabla 3. Habilidades para la empleabilidad 2000+ (Employability Skills 2000+)
DescripciónComunicarse Leer y entender la información presentada en una variedad de formas (e.g.
palabras, gráficos, cuadros, diagramas). Escribir y hablar de manera queotros presten atención y entiendan. Escuchar y hacer preguntas para entendery apreciar los puntos de vista de otros. Compartir información utilizando unrango de tecnología de la información y comunicación (e.g, voz, correo,computador). Utilizar conocimientos y habilidades relevantes de tecnología,científico y matemáticos para explicar y clarificar ideas.
Gestionar Localizar, reunir y organizar información utilizando la tecnología apropiada ysistemas de información. Acceder, analizar y aplicar conocimientos yhabilidades de diferentes tecnologías (e.g, arte, lenguaje, ciencia, tecnología,matemáticas, ciencias sociales y de humanidades).
Utilizar números Decidir que necesita medirse y ser calculado. Observar y gravar datosutilizando métodos, herramientas y tecnología apropiada. Hacer estimados yverificar cálculos.
Pensar y resolver problemas
Evaluar situaciones e identificar problemas. Basado en hechor reales, buscardiferentes puntos de vista y evaluarlos. Reconocer las dimensiones humanas,interpersonales, técnicas, científicas y matemáticas de un problema.Identificar la raíz causa de un problema. Ser creativo y innovador en explorarposibles soluciones. De fácil acceso a la tecnología, ciencia y matemáticaformas de pensar, ganar y competir conocimientos, resolver problemas ytomar decisiones. Evaluar soluciones para hacer recomendaciones odecisiones: primero, implementar soluciones; y segundo, chequear para ver si la solución trabaja, y actuar en oportunidades de mejora.
Demostrar actitudes y comportamientos positivos
Sentirse bien y seguro de si mismo. Tratar con personas, problemas ysituaciones con honestidad, integridad y ética personal. Reconocer losbuenos esfuerzos propios y de otras personas. Cuidarse de su salud personal.Demostrar interés, iniciativa y esfuerzo.
Ser responsable Establecer metas y prioridades, balanceando trabajo y vida personal. Planeary gestionar el tiempo, dinero y otros recursos para conseguir metas. Valorar,sopesar y gestionar el riesgo. Ser responsable por de sus actos y de los actosdel grupo.Ser adaptable Trabajar independientemente o como parte de un equipo. Llevar a cabomúltiples tareas y proyectos. Ser innovador e ingenioso: identificar y sugerircaminos alternativos para lograr metas y lograr el trabajo esté hecho. Serabierto y responder constructivamente al cambio. Aprender de los errores yaceptar retroalimentación. Hacer frente a la incertidumbre.
Aprender continuamente
Estar dispuesto a aprender y crecer continuamente. Valorar fortalezaspersonales y áreas de mejora. Establecer sus propias metas personales.Identificar y acceder a fuentes y oportunidades de aprendizaje. Planear yconseguir sus metas de aprendizaje.
Trabajar seguro Ser consciente de la salud, de las prácticas y procedimientos de seguridadpersonal y del grupo, y actuar en consecuencia de estas.
Habilidades Habilidades fundamentales
Habilidades de gestión
27
Fuente: Employability Skills 2000+ Elaboración: Cúneo (2020)
Fundamentos teóricos de la estrategia metodológica en la formación de
habilidades blandas.
Conceptualización del término estrategia metodología.
En sus reflexiones epistemológicas, Velázquez & Cruzata (2018) se refiere que, bajo los
estudios pedagógicos, la estrategia metodológica puede reunir uno o varios métodos y
procedimientos de la enseñanza – aprendizaje. Esto vitalizaría el desempeño del docente
frente a los estudiantes, conduciéndolos a potenciar el diálogo reflexivo, que a saber de
Medina y Deroncele (2019), permite la toma de consciencia en el proceso formativo. Este
tipo de oportunidades que aluden el pensamiento crítico y el raciocinio serían beneficiosos
para que el aprendizaje sea cada vez más significativo. En esta misma línea, el Ministerio de
Educación de Perú (2009) refiere que la estrategia metodológica es una serie continua e
integrada por una variedad de procedimientos y recursos que el docente maneja durante sus
clases académicas, para conseguir en los alumnos la capacidad de adquirir, interpretar y
procesar información. Estas capacidades estarían siendo utilizadas para generar nuevos
conocimientos y aplicaciones viables en la cotidianidad.
De manera conceptual, se generaliza en todos los aspectos, que una estrategia
metodológica cualitativa tiene las siguientes componentes que van desde: La observación
natural no controlada, de ser subjetiva, descriptiva, no generalizable y holística. Está
DescripciónTrabajar con otros
Entender y trabajar dentro de la dinámica de un grupo. Asegurar que lospropósitos y objetivos del equipo están claros. Ser flexible: respetuoso, serabierto a, y apoyar a los pensamientos, opiniones y contribuciones.Reconocer y respetar la diversidad de personas, diferencias individuales yperspectivas. Aceptar y proveer retroalimentación de manera constructiva yconsiderada. Contribuir con el equipo proveyendo información y experiencia.Liderar, apoyar y motivar al grupo para obtener altas actuaciones cuando seaapropiado. Entender el role de conflicto en un grupo para alcanzar soluciones. Gestionar y resolver conflictos cuando sea apropiado.
Participar en proyectos y tareas
Planear, diseñar o llevar a cabo un proyecto o tarea desde el comienzo hastael final con objetivos y resultados bien definidos. Desarrollar un plan, buscarretroalimentación, testear, revisar e implementar. Trabajar con acordadosestándares y especificaciones de calidad. Seleccionar y usar herramientas ytecnología apropiadas para una tarea o proyecto. Adaptarse a los cambios derequerimientos e información. Monitorear continuamente el éxito de unproyecto o tarea, e identificar maneras de mejora.
Habilidades de trabajo en equipo
Habilidades
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fundamentada y orientada al descubrimiento y a la descripción, orientada al proceso. Es una
información válida, real, rica y profunda, no generalizable y holística.
Definición conceptual de la estrategia metodológica en la formación de
habilidades blandas.
Objetivo de la formación de habilidades blandas.
Introducción.
La estrategia metodológica se apoya en la capacidad de poder recopilar un sin número de
datos que sirven para descubrir y diagnosticar situaciones críticas a resolver, a través de, un
plan estratégico que de solución al problema de tener oportunidades de mejora en las
habilidades blandas o competencias blandas en los asesores de seguros de vida individual.
Problemas de la formación de habilidades blandas.
La formación de habilidades blandas para la mejora de la empleabilidad, la
realización personal y el desempeño laboral y social.
Según Repetto & Pérez González (2007) cada vez es más importante la formación
empresarial de las habilidades blandas y/o competencias socioemocionales para el logro
socioeconómico de las empresas. En los Estados Unidos se invierten gran parte de los más
de 50 billones de dólares al año en la formación de habilidades blandas. Investigaciones
científicas han demostrado que la satisfacción en el desempeño personal, profesional y de
liderazgo efectivo en las empresas, está ligado al desarrollo de competencias blandas y la
Inteligencia Emocional; evidenciados en los beneficios tangibles en el trabajo con
satisfacción, la salud mental, la permanencia y desempeño laboral. En el contexto
organizacional las empresas se han visto favorecidas por la mejor dirección y trabajo en
equipo, mejores y justas negociaciones, resolución de conflictos y disminución del estrés
laboral. En resumidas cuentas, se puede afirmar que el desarrollo de las habilidades blandas
o competencias socioemocionales son claves y muy importantes en las empresas modernas
y de fomentarlas constantemente, como viene a ser, el trabajo en equipo.
Para Kechagias (2011) existen cuatro grupos objetivo para poder desarrollar las
habilidades blandas, y se diferencian básicamente según donde se lleva a cabo la formación:
la formación obligatoria en el colegio, la formación vocacional, la formación universitaria,
y la formación corporativa. En el mundo empresarial cada vez más los empleadores
instruyen a sus departamentos de recursos humanos, el reclutar personal con perfiles
29
coincidentes con las habilidades fundamentales para ejercer una labor y las condiciones
necesarias para desarrollar las habilidades blandas idóneas para trabajar en la empresa.
Es importante mencionar que la formación de las habilidades blandas que se realizan
en los centros de trabajo, se basa en el uso de metodologías activas y participativas. Esta
formación se basa en la práctica en el trabajo, en la “acción” en la función desempeñada en
la empresa, permitiendo a los asesores de seguros a experimentar, ensayar una y otra vez, al
aplicar y poner en práctica las habilidades blandas en todo tipo de situaciones laborales,
incluidos el trabajo en equipo y de plena colaboración con sus pares, lideres y personal de
áreas de apoyo. Con el uso de estas “prácticas reales”, como su nombre lo dice, se realizan
en el campo laboral real, una de ellas, es la también llamada visita conjunta, la que permiten
observar directamente el comportamiento en los asesores en una escena real, de esta manera,
permite observar sus fortalezas y las oportunidades de mejora, para posteriormente dar una
retroalimentación constructiva. También están “las simulaciones” que se ejecutan a través
de clientes o situaciones imaginarias, como son las técnicas del role-playing, las actividades
lúdicas y los entrenamientos indoors o outdoors, según sea lo que más se necesite en la
formación.
Etapas y procedimiento en las prácticas de formación de habilidades blandas.
Según Velázquez & Cruzata (2018) afirma que todo diseño de una metodología como
producto de la investigación viene a ser un proceso ordenado de etapas y procedimientos,
que ordenados de una forma lógica y flexible posibilita llegar a darle sentido y alcanzar el
resultado propuesto.
En las mismas reflexiones de Velázquez & Cruzata (2018) explica que se deben
utilizar metodologías existentes o parecidas, que estén encaminadas al logro del objetivo de
la investigación, en donde se pueda plasmar en un modelo real. Este modelamiento permitirá
descubrir las fortalezas y debilidades del modelo existente, con la mirada de construir un
modelo ideal, para después validarlo y crear uno definitivo.
Prácticas de formación.
Existen tres grupos objetivo para la formación de habilidades blandas: empleados
corporativos, formación profesional y de estudiantes universitarios, y educación inicial.
30
Prácticas de formación profesional y de estudiantes universitarios.
La formación y desarrollo de habilidades blandas está enfocada en gente relativamente
joven, personas que están entrando al mercado de trabajo. Se estará utilizando un enfoque
de enseñanza de cara a cara con el estudiante.
Las aulas constituirían los mejores lugares para la formación de habilidades blandas
para los estudiantes universitarios y las prácticas de educación y formación profesional en
los centros de trabajo. La enseñanza en las aulas es esencial para las instituciones educativas
ya que son aplicadas durante su formación académica, justamente antes de ingresar a los
lugares de trabajo.
Formación en aulas.
Teorías de aprendizaje.
Las teorías más competitivas de educación utilizadas son:
La Teoría de la Educación Experimental. (Association for Experimental Education:
A community of progressive educators and practitioners. s.f.) es una filosofía de enseñanza
que utiliza muchas metodologías, en la cual, los educadores establecen una experiencia
directa con los alumnos y se enfocan en la reflexión. Se utiliza para incrementar el
conocimiento, y el desarrollo de habilidades de las personas para contribuir en la sociedad.
También, sugiere que las personas para aprender deben estar inspiradas, ya sea, por su propia
experiencia, o por la observación de la experiencia en otra persona. Este tipo de enseñanza
experimental podría ser utilizada por cierto sector de la industria, como, por ejemplo, ser un
cliente-comprador de un seguro de vida.
La Teoría Social Cognitiva.
Según Bandura (2011) también llamado como aprendizaje por observación, imitación o
modelamiento. Está teoría está basada en las estrategias del mentoring y el coaching. La
información obtenida es producto de la observación, sobre el desempeño profesional de una
persona experimentada en una situación específica. Es una de las experiencias más efectivas
en los procesos de aprendizaje de un alumno, ya que hará todo lo posible de aplicar la teoría
en la práctica.
Condiciones para un aprendizaje efectivo.
Según Dawe (2002) recomienda que, para realizar una buena formación de habilidades
blandas, se requiere contar con una variedad de estrategias de aprendizaje y de experiencias
31
adquiridas durante la labor educativa. Esto garantiza que los estudiantes adquieran
conceptos, técnicas y habilidades blandas, con el propósito que puedan ser capaces de
poderlas transferir más adelante en los diferentes entornos de la vida personal y profesional.
Las empresas prefieren un enfoque holístico en la formación, ya que abarca integralmente el
desarrollo de las habilidades, el conocimiento, y los valores y actitudes; mezclando la
disciplina de la enseñanza, la simulación y el role-play.
Para Repetto & Pérez González (2007) la formación en los centros de trabajo en
España, ha logrado en los últimos años, una mayor dinámica entre los empresarios y las
instituciones educativas. Las prácticas realizadas en las empresas son un componente
importantísimo para que los estudiantes puedan ingresar al mundo laboral y pueda ser una
ocasión para desarrollar las habilidades blandas necesarias. La formación profesional de los
alumnos se enfoca en tres áreas específicas: teórica-cognoscitiva (conocimientos), práctica
(habilidad técnica), y actualidad (actitudes y habilidades sociales). Sin embargo, solo en la
última área, se le dedica un limitado espacio para el desarrollo de las habilidades blandas.
Prácticas de simulación del lugar de trabajo.
Muchos autores recomiendan las prácticas de simulación en los lugares de trabajo, ya que
son ejemplos de la vida real y fomentan la velocidad en solucionar diferentes situaciones.
Conforme a Dawe (2002) existen:
Prácticas en la empresa.
Las prácticas se desarrollan dentro del lugar y el entorno económico de la empresa. Se
simulan prácticas comerciales que se están llevando acabo en otras empresas nacionales e
internacionales. Son como situaciones reales de negocios en línea con las políticas y
prácticas de la empresa que sirve como mentora.
Los estudiantes de administración fueron los primeros en ser introducidos, en esta
práctica, antes de que puedan trabajar en alguna empresa. Los estudiantes tienen la
oportunidad de completar tareas utilizando sus habilidades y conocimientos mientras
trabajan en la empresa donde practican, a la vez que aprenden habilidades socioemocionales
como son: saber comunicarse, habilidades de gestión y confianza en si mismo.
Talleres.
Los talleres son utilizados para que los estudiantes practiquen las de habilidades aprendidas.
Los talleres son utilizados por muchas profesiones y disciplinas.
32
Aprendizaje Experimental.
El aprendizaje experimental se utiliza de manera que pueda ayudar al personal a que pueda
trabajar de diferentes maneras para lograr sus objetivos. Es una actividad que requiere mucho
cuidado y alta calidad. En una actividad de esta naturaleza, los participantes actúan como si
fueran residentes de un asilo de ancianos por un día. El entrenador hace la labor de cuidador.
El personal de la empresa asume el rol del residente. Cuando el entrenamiento termina, el
entrenador realiza entrevistas uno a uno, dándoles un resumen de la actividad. El entrenador
ayuda a los participantes a que hablen sobre la experiencia del entrenamiento y enfatiza con
los residentes e identifica las prácticas y hábitos que deberían cambiar.
Role play.
Los participantes practican situaciones como si estuviesen frente a los clientes. Sirven como
un medio para enseñar tanto las habilidades duras como también habilidades blandas.
Pueden ser prácticas de llamadas para la concertación de citas telefónicas, negociando con
clientes complicados, cierres de venta, etc.
Formación en lugar de trabajo.
Lugar del trabajo como un entorno de formación.
Según Repetto (2007) recomienda que los recién graduados de formación profesional y
universitarios lleven una capacitación presencial en los lugares de trabajo. Ellos tienen la
oportunidad de aprender, desde la experiencia, bajo el cuidado y preparación en tres
aspectos: (a) integrar de forma bien planeada y coherente las experiencias con las habilidades
a ser desarrolladas, (b) promover la reflexión sobre la experiencia, (c) facilitar la integración
de la experiencia a través de la evaluación personal, el análisis de las consecuencias, y la
promoción a transferirlo a otras situaciones.
Durante el proceso de aprendizaje es muy importante contar con tutoría que abarque
un seguimiento de coaching y mentoring.
Mejores prácticas.
Según la NCVER (2003) aconseja que, para promover la formación de habilidades genéricas
y habilidades blandas, es necesario contar con una gran provisión de variadas experiencias
y estrategias de aprendizaje. Esto aseguraría que los participantes en una formación puedan
adquirir habilidades conceptuales, técnicas y genéricas, y que, a su vez, puedan ser factibles
de ser transferirlas en nuevos escenarios. Esto implica promover los siguientes
33
planteamientos en el lugar de trabajo: (a) utilizar las habilidades genéricas y habilidades
blandas como parte de los requisitos en las descripciones de trabajo y el proceso de
reclutamiento; (b) utilizar todas las formas de que el personal (incluido los programas de
inducción) de la empresa esté familiarizado con las habilidades y atributos claves que
necesita tener el candidato y todos los empleados para pertenecer a la organización; (c)
modelar los comportamientos buscados, los cuales pueden utilizarse formalmente para
discutir las situaciones más apropiadas; (d) utilizar acercamientos a través de compañeros o
mentores, o también el compañero más cercano (más informal que el acercamiento de
compañero o mentor); (e) utilizar la rotación de tareas o trabajar en mayores obligaciones
cuando sea relevante; (f) utilizar metas de formación relevantes para los supervisores de
áreas para ayudarlos a desarrollar habilidades de empleabilidad en su personal; (g) utilizar
al personal o equipos para el role play, o discutir procedimientos o asuntos, tales como lidiar
con un cliente difícil dentro de las políticas y requerimientos de la empresa; (h) utilizar
círculos de calidad y equipos de mejoras para examinar los procesos y otros asuntos en la
compañía o unidad de trabajo; (i) utilizar proyectos de trabajo para asistir el desarrollo de
las habilidades de empleabilidad; (j) utilizar evaluaciones del personal y el sistema de gestión
de resultados para reflejar los comportamientos de las habilidades necesitadas; (k) utilizar
incidentes críticos, incluyendo lidiar con errores, resolución de conflictos o el desempeño
con ciertos problemas; (l) involucrar al personal en proyectos apropiados para la comunidad.
Para Dawe (2002), en el capítulo referido a conclusiones de casos de estudio, explica
los resultados que han obtenido las empresas de Australia y Nueva Zelanda, en términos de
habilidades genéricas y habilidades blandas. Estas empresas, en su proceso de reclutamiento,
han ido contratando empleados con un perfil particular, y adicionalmente han ido realizando
capacitaciones específicas y desarrollando actividades, ya sea dentro y fuera del trabajo.
Los casos de estudio fueron centrados en los procesos de reclutamiento y selección,
como también, en la capacitación realizada en el proceso de inducción en las empresas. Para
el proceso de reclutamiento y selección se puso mucho énfasis en los aspectos difíciles de
cambiar en el candidato como son la personalidad, las actitudes y valores, adicionalmente a
lo que comúnmente solicitan los departamentos de RRHH, como son habilidades de
comunicación, cortesía con los clientes y colegas, trabajo en equipo, diversidad cultural, etc.
34
En lo que se refiere a la inducción, especial atención al entrenamiento y desarrollo de las
habilidades deseadas, tales como:
Formación uno a uno o pequeños grupos.
Es muy importante que las formaciones en el lugar de trabajo sean realizadas por
capacitadores calificados de la empresa y supervisores que puedan dar seguimiento a lo
enseñado por el capacitador, ya sean uno a uno o en pequeños grupos.
Mentoring o coaching.
Un mentor o coach bien preparado sirve como guía para los empleados dentro del lugar de
trabajo. Ellos son muy importantes para enseñar y fortalecer habilidades de comunicación,
presentación personal y negociación, entre otras. A su vez, sirven para guiar el aprendizaje
“enseñando haciendo”. En una entrevista de ventas, el mentor toma el riesgo frente al cliente
de cualquier desajuste que pueda realizar el vendedor.
Recordación de éxitos y dificultades.
Es recomendable, en algunos casos, tener documentos o manuales de trabajo en los cuáles
se puedan reflejar situaciones en momentos complicados y casos de éxito. Los temas pueden
ser referidos a comunicación entre los empleados y con clientes, trabajo en equipo y la
aplicación de habilidades blandas para solucionar problemas recurrentes.
Equipos de formación.
Tan igual de tener equipos de trabajo, también es recomendable equipos que puedan reforzar
las habilidades blandas especialmente cuando es necesario el trabajo de dos o más grupos de
diferentes áreas y culturas de trabajo, como también reforzar las comunicaciones con
clientes.
Por otro lado, estos equipos deben reforzar la teoría del aprendizaje para adultos
(andragogía), de manera que puedan alentar la comunicación, trabajo en equipo, disposición
al aprender, entusiasmo, compromiso, flexibilidad y adaptabilidad para mejorar el
desempeño en el trabajo. Estos equipos pueden ser conformados por diferentes áreas de la
empresa, como ingenieros, supervisores, recursos humanos, etc. Como también podrían, en
ciertos casos, incluir personal que pertenece a subcontratas, proveedores y clientes.
Sesiones formales de Formación.
En ciertas empresas en donde el corazón del negocio requiera contar con capacitaciones
fuera del trabajo y conducidas por capacitadores calificados. Estas formaciones son muy
35
importantes, siempre y cuando puedan ser aplicadas y evaluadas posteriormente dentro del
trabajo. Muchas veces son utilizadas, por lo general, en juegos de comunicación donde se
pueden aplicar estas habilidades.
Trabajadores maduros o personal de origen multicultural pueden utilizar su
experiencia en situaciones de aprendizaje, de manera que, la experiencia en el trabajo pueda
ser más interesante. Estos cursos pueden ser de gestión y de asuntos de recursos humanos,
tales como mentoring, hablar en público, hacer entrevistas, conducir evaluaciones,
construcción de equipos y comportamiento profesional.
Grupos o reuniones de discusión.
En ocasiones en donde, por ejemplo, es necesario el estudio de casos en relación al sector de
tecnológica, muchas veces se utilizan focus groups, en donde es necesario reunirse, una vez
al mes, afuera del trabajo, los desarrolladores, gestores de proyectos y analistas de negocios
para discutir asuntos técnicos y de gestión del proyecto. Esto permite desarrollar habilidades
tales como de comunicación, solución de problemas y gestión de proyectos.
Actividades de autoaprendizaje.
Actividades tales como la utilización de videos, softwares interactivos en computadoras,
aplicaciones en tablets y teléfonos inteligentes; adicionalmente, la observación, entrevistas,
experiencias personales u otras situaciones de aprendizaje, son utilizadas para reforzar las
habilidades blandas requeridas para el trabajo.
El analizar escenarios y situaciones con preguntas de casos de estudios, también son
considerados casos de autoaprendizaje. Las visitas a sitios de comunicaciones web (sites) o
a organizaciones de forma personal o en equipos, pueden ser utilizadas por capacitadores o
asesores profesionales como una parte del entrenamiento para desarrollar actividades y
habilidades blandas.
Evaluación y recomendaciones en las prácticas de formación de habilidades
blandas.
Para Velázquez & Cruzata (2018) la evaluación de la estrategia metodológica viene a ser la
parte final del proceso de la estrategia, que permite realizar acciones para cerciorarse si la
metodología funciona y asegura el resultado esperado. Las recomendaciones permiten
sugerir utilizar la estrategia metodológica para aplicarla en situaciones y diferentes casos en
el área formación.
36
Existen dos formas de evaluación comúnmente utilizadas. La evaluación formativa
y la formación sumativa. En la presente investigación se aborda más en detalle la evaluación
formativa, por estar más de acuerdo y vinculada al propósito de estudio. La evaluación
sumativa solo se limitará a definirla y mencionar los tipos de evaluación sumativas
existentes.
Evaluación formativa.
La evaluación formativa tiene la finalidad de asistir al aprendizaje, es muy provechosa, ya
que el evaluado tiene el tiempo y la posibilidad, para realizar cambios como resultado de la
evaluación. Según Medina y Deroncele (2019), ello será viable a través de procesos
reflexivos que contribuyan a tomar consciencia de sus potencialidades para el aprendizaje.
Para Sadler (1989) la evaluación formativa está preocupada con, como juzgar la calidad de
las respuestas de los estudiantes (desempeños, ensayos, o trabajos), y que estas, puedan ser
usados para moldear o mejorar las competencias del estudiante.
Retroalimentación (feedback)
La retroalimentación es un componente esencial y clave de la evaluación formativa.
Usualmente es definida en términos de información, acerca de que tan exitoso ha sido o se
ha hecho algo. También la retroalimentación puede ser definida en términos de su efecto en
vez de su contenido informativo. La retroalimentación es una información acerca de la
brecha existente entre el nivel actual y el nivel de referencia de un sistema de parámetros, el
cual es usado para alterar de alguna manera, la brecha. La retroalimentación provee
información para dos audiencias, los profesores y los estudiantes. Los profesores utilizan la
retroalimentación para tomar decisiones programáticas con respecto a buena disposición,
diagnóstico y remedios. Los estudiantes lo utilizan para monitorear las fortalezas y
debilidades en sus desempeños, de manera que estos aspectos asociados con éxito o alta
calidad pueden ser reconocidos y reforzados y lo insatisfactorio pueda ser modificado o
mejorado.
Auto-monitoreo.
Según Sadler (1989), para poder definir la distinción entre retroalimentación y auto-
monitoreo, se tiene que remitir hacia donde proviene la información de la evaluación. Si el
estudiante genera la información relevante para su mejora, se podrá afirmar que se trata de
una auto-monitoreo. Si la información es externa al estudiante, se le puede asociar a la
37
retroalimentación. El objetivo de muchos sistemas de enseñanza es de facilitar la transición
desde la retroalimentación hacia la auto-monitoreo.
Evaluación sumativa.
Para Sadler (1989), la evaluación sumativa, por el contrario de la evaluación formativa, está
más preocupada por sacar conclusiones o resumir el estatus de logros de un estudiante. Esta
forma de evaluación está especialmente encaminada a emitir reportes al final de una
especialidad y para lograr una certificación. Esta forma de evaluación es especialmente
pasiva y normalmente no tiene efectos inmediatos en el aprendizaje, aunque casi siempre
influye en decisiones que sirven para profundizar en una carrera educacional para el
estudiante.
Algunas de las evaluaciones sumativas más utilizadas son: la evaluación por
referencia normativa, la evaluación por referencia de criterio, la evaluación por referencia
estándar y la evaluación por referencia de construcción.
Los criterios para una evaluación de calidad.
Validez.
Para Kechagias (2011) una evaluación válida es aquella que mide lo que se intenta medir.
Existen tres maneras que la validez puede ser medida: contenido, criterio y construcción. Por
temas de confiabilidad es mejor para que un test sea considerado válido, que las tres maneras
de validar deben considerarse (ver Tabla 4).
Confiabilidad.
Confiabilidad es el grado en la cual una evaluación realizada por una herramienta produce
un resultado estable y consistente. Según Kechagias (2011) existen diferentes formas de
evaluación que requieren diferentes métodos para demostrar confiabilidad. Tales métodos
deben ser demostrados como son emitidas las evaluaciones de desempeño, la consistencia
de criterios, o confiabilidad, generadas entre evaluadores; en test realizados en páginas de
papel, test ítems para calibrar, o en un conjunto de ítems similares que producen resultados
comunes y consistentes. Al respecto, existen cuatro formas de medir la confiabilidad (ver
Tabla 5).
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Tabla 4. Medidas y validez
Fuente: Kechagias (2011) Elaboración: Cúneo (2020) Tabla 5. Medidas de confidencialidad
Fuente: Kechagias (2011) Elaboración: Cúneo (2020)
Objetividad.
Para Matters & Curtis (2008), la objetividad en los test surge por lo menos de dos formas.
Primero, convencionalmente la objetividad está asegurada por la creación de pruebas y de
Tipo de Validez Definición Ejemplos
Contenido El grado en la cuál el contenido del test calza los objetivos de la instrucción
Un exámen trimestral o semestral que solamente incluye lo cubierto durante las últimas semanas, no es una medida válida del curso en relación a los objetivos totales del curso. Tiene muy poca validez el contenido.
Criterio El grado en el cuál los resultados del test están de acuerdo (validez concurrente) o predecir (validez predictiva) un criterio externo.
Si el test de matemáticas de 4to grado está altamente correlacionado con el test de matemáticas a nivel del país, quiere decir que tiene una alta validez de concurrencia.
Construcción El grado en el cuál un resultado corresponde a otras variables, como predecido por alguna racionalidad o teoría
Si tu puedes hipnotizar correctamente para que los estudiantes de ingles provenientes de diferentes paises con difrentes idiomas, se desempeñen diferentemente en un test de lectura que los estudiantes de habla inglesa (porque es una teoría) el resultado puede ser que sea de validez de construcción.
Tipo de confiabilidad Cómo medirEstabilidad o Test.Retest Dar la misma evaluación dos veces, separados por días, semanas, o
meses. La confiabilidad es declarada como una correlación entre los resultados del test 1 y el test 2.
Forma alternativa o pararlela Crear dos formas para el mismo test (cambie los items ligeramente). La confiabilidad es declarada como una correlación entre los resultados del test 1 y test 2.
Entre - evaluadores Es una medida de confiabilidad utilizada para evaluar el grado en la cual diferentes jueces o evaluadores se ponen de acuerdo en sus discusiones de evaluación.
Consistencia interna (Alpha, a) Comparar la mitad de un test con la otra mitad. O, utilice métodos como Kurder-Richardson Fórmula 20 (KR20) o Cronbach´s Alpha.
39
los ítems incluidos en las pruebas, de manera, que las respuestas de los candidatos puedan
ser puntuadas, sin equivocaciones y consistentes por cualquiera que marque el test. Esto es
mucho más fácil, si se tiene estructurada las respuestas con un formato de preguntas de
opción múltiple, para los ítems de la prueba. Segundo, si se argumenta que la subjetividad y
la objetividad, no es propiedad solamente de el acto final de la evaluación o del puntaje final
del trabajo. La decisión de testear ciertas características, la elección del método de
evaluación, y el criterio seleccionado, son evaluaciones que preceden al realizar una
puntuación. Esto significa que, en toda evaluación, una serie de fallos son hechos sobre qué
evaluar, cómo evaluar, bajo en que condiciones, en contra de que criterio o estándar, y
finalmente, acerca de la calidad de trabajo se va a realizar en comparación a los estándares
acordados.
Viabilidad.
Matters & Curtis (2008) afirma que la viabilidad significa, que lo que se planea ejecutar es
capaz de ser realizado, incluyendo la connotación de la conveniencia y funcionalidad en el
hacer. Mientras muchas cosas pueden ser hechas, pocas son viables. La viabilidad de
resolver un problema de evaluación requiere que todos los aspectos de la valoración cumplan
con la efectividad en costo y tiempo, y que los beneficios fluyan desde la evaluación que
justifica el costo y el tiempo requerido. Estos aspectos incluyen el desarrollo y la validación
de los instrumentos de evaluación, administración de la evaluación, reuniendo las respuestas
de los evaluados, marcando respuestas, evaluando todos los niveles de los evaluados, y
reportando y manteniendo los expedientes de los logros de los evaluados. Por lo general,
estas evaluaciones toman alrededor de 90 minutos como máximo.
Utilidad.
El mismo autor de la referencia anterior, afirma que la utilidad de las evaluaciones y los
métodos de reportes, implican que la capacidad de la evaluación y el sistema de reportes
puedan llegar a los accionistas o investigadores para sus diversas necesidades y situaciones.
La credibilidad dependerá en las agencias que garantizan los reportes y quienes certifican la
veracidad de los resultados de los reportes. Los aprendices o evaluados requieren una
retroalimentación de los logros obtenidos. Una buena retroalimentación puede proporcionar,
tanto una retroalimentación sumativa, como también una retroalimentación formativa.
40
Capítulo II
Diagnóstico o trabajo de campo
Características del campo de estudio
En el presente capítulo se especifican los resultados obtenidos al aplicar las diferentes
técnicas e instrumentos para recolectar datos de las entrevistas realizadas a asesores de
seguros de vida de una empresa privada de seguros de vida internacional en el Perú, como
también entrevistas a capacitadores de seguros de vida, que aplican el mismo sistema de
ventas en la misma empresa y en una empresa líder en seguros de vida en el país.
Adicionalmente se realizaron dos observaciones de un proceso de ventas (visitas conjuntas),
a un asesor de seguros de vida en una presentación de una primera entrevista de venta frente
a un cliente y a otro segundo asesor en una segunda entrevista de cierre con un cliente.
Las entrevistas y las observaciones realizadas, tanto a los asesores y capacitadores de
seguros de vida, fueron realizadas con los propósitos de constatar dos aspectos importantes:
(a) la utilización de las habilidades blandas practicadas por los asesores de seguros de vida,
y (b) la estrategia utilizada en la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros
de vida.
En relación con las habilidades blandas, se analizaron la utilización de habilidades
fundamentales que sirven como base para poder desarrollarse como asesores de seguros de
vida en adelante; las habilidades de gestión personal que están relacionadas a las habilidades
personales, actitudinales, y de comportamientos que conducen a uno a un crecimiento
potencial; y las habilidades de trabajo en equipo que son la habilidades, atributos y valores
necesarias para contribuir en la productividad. Con relación a la estrategia de formación de
habilidades blandas, se analizan los objetivos de la formación, las etapas y procedimientos a
seguir, la evaluación y realización de las recomendaciones pertinentes para la mejora de las
habilidades blandas.
Análisis, interpretación y discusión de los resultados por aplicación de instrumentos
Análisis de las entrevistas a asesores.
Los asesores de seguros de vida individual entrevistados fueron tres en total. La selección
de los asesores de seguros de vida se realizó a criterio del investigador, basado en la
experiencia de muchos años en el sector dirección. De esta manera, fueron seleccionados
41
tres asesores: un asesor con un año de experiencia, una asesora con dos años de experiencia
y, por último, una asesora con cinco años de experiencias, todos trabajando en el mismo
sistema de agencias de vida individual.
Las entrevistas fueron basadas en 16 preguntas semiestructuradas elaboradas en base
a los indicadores de las subcategorías apriorísticas de habilidades blandas y de formación en
los asesores. Así se realizó un diseño de las mismas, especialmente para los asesores de
seguros en una empresa privada de vida individual.
En relación a la pregunta número dos de la entrevista semiestructurada realizada a
los asesores: ¿En la capacitación inicial, qué técnicas para gestionar la información básica y
financiera le enseñaron para detectar las necesidades del cliente?, todos los asesores
entrevistados coincidieron que se les prepara para la utilización de la herramienta del
Análisis de Necesidades (ADN) en la capacitación inicial. El uso del ADN es de carácter
obligatorio, tanto en la capacitación inicial, como el uso en agencias, ya no con clientes
imaginarios, sino con los clientes reales que tienen que visitar en el día al día. El uso de la
herramienta del ADN les permite a los asesores seguir un camino ordenado para asesorar a
los clientes en dos etapas, la primera visita para analizar las necesidades del cliente, y en una
segunda reunión, presentar la solución con una cobertura de un seguro de vida a medida del
cliente. Las diferencias entre asesor y asesor, varían en forma y fondo de utilizar la
herramienta frente al cliente: El asesor AS1, lo utiliza como herramienta de recolección de
datos e impresiones; el asesor AS2, lo utiliza como si fuese una guía de conversación; y el
asesor AS3, como herramienta para romper el hielo.
En relación a la pregunta número tres de la entrevista semiestructurada realizada a
los asesores para conocer como presentan una solución: ¿Qué técnicas practicó en la
capacitación inicial para que Ud. llegue a pensar en una solución ideal para el cliente y
resolver sus dudas y/o objeciones?, los asesores enfocaron la solución basándose en las
necesidades detectadas en la primera entrevista. El asesor AS1 basa su solución en el
problema que cree haber detectado con el ADN y le presenta al cliente tres soluciones para
ver cuál le puede calzar mejor. El asesor AS2, lo hace de una manera ordenada, basa su éxito
en la secuencia ordenada y distendida de un proceso ameno de ventas, desde el acercamiento
correcto al cliente hasta la detección atenta de necesidades. Una vez segura de haber hecho
una buena primera reunión, planifica una segunda reunión para llevarle la solución de
42
acuerdo a sus necesidades. En caso tenga algún inconveniente en el cierre. El asesor AS3,
busca la sensibilización del cliente, para que, en un ambiente de confianza, poder entender
el por qué el cliente compraría un seguro y de esta manera presentarle una solución a medida.
La última pregunta relevante a los asesores es la número 13, ¿Qué métodos y
procedimientos sugiere usted que podrían aplicarse para la formación de habilidades
blandas? El asesor AS1 mencionó que no hay mucha capacitación después de la capacitación
inicial, y que a veces, el asesor ya tiene una cita importante con un cliente y le agendan una
capacitación a una hora inoportuna. El mismo asesor, arguyó que no son relevantes, y más
bien, son monótonas, repetitivas y no se ajustan a la vida real. Sugirió que la formación
debería ser más coloquial que robótica. El asesor AS2, recomendó que se debería compartir
las diferentes experiencias entre equipos de ventas, que el asume que es muy rica y variada,
de la que se puede aprovechar los saberes de cada uno de los asesores dentro de la fuerza de
ventas de aproximadamente 300 asesores en la ciudad de Lima. El asesor AS3, recomendó
que se deberían abordar casos complejos para hacer pensar a la fuerza de ventas, que surjan
análisis de necesidades y soluciones mejor trabajadas, en la que puedan participar los
mejores asesores. Todos los asesores coincidieron que las capacitaciones posteriores a la
capacitación inicial son irrelevantes y que deberían ser más de acuerdo a sus necesidades.
Análisis de las entrevistas a capacitadores.
Los capacitadores también fueron seleccionados a criterio del investigador. Al respecto, se
aclara que, por lo general, existe un solo capacitador de vida por empresa de seguros, por lo
que se tuvo que recurrir a capacitadores de otras compañías de seguros. Los tres
capacitadores seleccionados son especializados en la formación de seguros de vida
individual, todos ellos tienen la misma escuela de asesoría por necesidades, metodología que
proveniente de una empresa de consultoría en Perú. El primer capacitador es actualmente el
capacitador de la empresa de seguros de vida visitada; el segundo es ex capacitador de vida
de la misma empresa de seguros, hoy consultor independiente; y el tercero, es un ex
capacitador de la empresa líder de seguros de vida individual en el Perú, hoy dedicado a la
docencia universitaria.
Las entrevistas fueron basadas en 16 preguntas semiestructuradas elaboradas en base
a los indicadores de las subcategorías apriorísticas de habilidades blandas y de formación en
los asesores. Fueron diseñadas especialmente para el mercado de seguros de vida individual
43
y están diferenciadas de las preguntas en los asesores, por la labor de formación que realiza
el capacitador de vida individual.
Como resultado a la pregunta número diez de las entrevistas semiestructuradas a los
capacitadores: ¿Cuál es el punto de partida dentro de un proceso formativo y cómo identifica
sus componentes para conocer las habilidades blandas en los asesores de seguros en un curso
de ventas? El capacitador CAP1, comentó que el punto de partida para identificar las
necesidades futuras de formación en los asesores, era meterse dentro de la misma fuerza de
ventas, justamente después de la capacitación inicial, y acompañar a los asesores a realizar
ventas frente a los clientes. El capacitador CAP2, respondió que lo más importante era iniciar
el proceso de formación, conociendo la parte emocional del asesor para después ganar
confianza y detectar las necesidades de formación. El capacitador CAP3, mencionó que le
dedica un tiempo prudente para conocer los saberes previos en los asesores, detectar las
coincidencias y diferencias con la metodología aplicada por la empresa, para después iniciar
la capacitación de los seguros de vida según las necesidades de cada asesor. Se pudo apreciar
que, cada capacitador inicia el proceso formativo según sus propios métodos para descubrir
las necesidades de habilidades blandas en los asesores. Solo el capacitador CAP3 utilizó un
proceso con una base pedagógica.
En relación a la pregunta cuatro de la entrevista semiestructurada: ¿Cómo demuestra
usted que el aprendizaje continuo y constante es útil para los asesores? Todos los
capacitadores mencionaron que realizan capacitaciones continuas y constantes en los
asesores de seguros; sin embargo, cada uno mencionó utilizar su propia forma y criterio para
su aplicación. El capacitador CAP1 apostó por hacerlo virtualmente durante los primeros 90
días seguidos a la capacitación inicial, sacrificando horas en la capacitación presencial
inicial. Los capacitadores CAP2 y CAP3 apostaron por realizarlo presencialmente, el
primero de ellos en forma de evaluaciones periódicas; y el otro, en forma de role plays
simultáneos por grupos de capacitados. Lo real es que la capacitación continua y constante
de parte de los capacitadores no se cumple rigurosamente. Esto es debido gran parte, a los
continuos procesos de reclutamiento y capacitación mensual de nuevos asesores. Existe un
problema logístico, ya que solo se cuenta con un solo capacitador para los asesores de
seguros de vida.
44
En relación a la pregunta número 15: ¿Cómo se asegura que el procedimiento
utilizado llega a los objetivos planteados para mejorar la performance en los asesores? Estas
fueron sus respuestas, comenzando por el capacitador CAP1, quien mencionó que la
formación del mando medio, los supervisores, es muy importante para asegurarse que los
asesores puedan mejorar en el tiempo. Sin embargo, por el momento no tiene nada
estructurado para el supervisor. El modelo que utilizaría, será el mismo que él que aplican
en las visitas de acompañamiento con los asesores. El capacitador CAP2 refirió que es un
trabajo que tiene que hacer el gerente de unidad (supervisor) o el gerente de agencia. Un
asesor que acaba de salir de la capacitación, el primer mes en agencias, tiene que ser
acompañarlo por su supervisor por lo menos 20 veces a citas con los clientes, al menos una
diaria por asesor; después de estos acompañamientos, tener un refuerzo en el área de
capacitación y ver la posibilidad de hacer una prueba de conocimiento. El capacitador
CAP3, comentó que era muy difícil tener una constatación, recomendó que el capacitador
debería realizar una visita a la semana a las agencias, y conversar con cada uno de los
asesores recién egresados. En la primera reunión debería estar presente el supervisor
asignado, de manera que existiera una transferencia formal de la autoridad y revisar
fortalezas y oportunidades de mejora.
Al analizar las respuestas de los capacitadores, se puede apreciar que, la constatación
de los resultados provenientes de las capacitaciones iniciales, deben ser realizadas por los
supervisores o gerentes de agencias, ellos son los que deben medir estos resultados, ya que
ellos, los capacitadores, están en el día al día, enfocados con las capacitaciones iniciales de
asesor, que se realizan todos los meses del año.
Análisis de las observaciones a asesores (Visita conjunta)
Para Hernández, Fernández y Baptista (2014), la observación cualitativita, no basta con solo
sentarse a observar a los participantes hacer su trabajo, necesita hacerse una observación en
profundidad de lo que realmente está sucediendo. Para la presente investigación se estructuró
una guía de observación basada en cada uno de los pasos del proceso estructurado de venta
de la empresa de seguros, y apreciar en que medida el asesor domina la técnica y las
habilidades blandas para persuadir al cliente.
Se realizó la observación a dos asesores de seguros de vida individual realizando un
proceso de venta a dos clientes distintos. El primer caso fue, una primera entrevista con un
45
cliente, realizado por una asesora con dos años de experiencia. El segundo caso fue, una
segunda entrevista con un cliente diferente, realizado por asesor con cuatro años de
experiencia.
La primera sesión de observación de venta fue realizada a una asesora, de profesión
ingeniero industrial, madre soltera, reclutada por referencias de personas de su equipo, y este
es su primer empleo como asesora de seguros. La primera entrevista de venta se realizó en
un ambiente de confianza desde el primer momento de la entrevista. Automáticamente se
pudo apreciar un ambiente de familiaridad, ya que el cliente venía por una referencia
obtenida en una venta anterior, y por coincidencia las hijas estudiaban en el mismo colegio.
La clienta, era ingeniero industrial, empleada de una empresa internacional del cemento,
casada, madre de dos hijos. La asesora lideró la entrevista de manera profesional y
distendida. Siempre utilizó el cuadernillo del ADN para conducir la reunión, como un
médico llena la historia clínica de su paciente, realizaba cada pregunta abierta para que el
cliente pudiese dar sus impresiones a las diferentes necesidades que a las personas de bien
enfrentan a lo largo de construir su familia, como son las necesidades de protección, de
ahorro, de educación, de jubilación, etc. En este ambiente de confianza, la asesora inició la
etapa de recoger la información económica, siempre con el ADN como herramienta
profesional para llevar el record del cliente, de esta manera, lograr obtener conjuntamente
con el cliente, la cobertura necesaria para la protección de su familia y la capacidad de pago
de prima. Finalmente, terminó la entrevista solicitando referencias de personas de su entorne
que pudiesen tener las mismas necesidades que el cliente, para despedirse cortésmente.
La segunda sesión de observación de venta fue hecha por un asesor de profesión,
administrador de empresas, soltero, y primera experiencia de trabajo en ventas. El cliente,
psicólogo de profesión de la Universidad Cayetano Heredia, casado, mujer trabajadora,
aporta el 30% al hogar, tiene una hija de dos años. Esta entrevista de observación, fue una
segunda visita de venta, donde se presenta la solución proveniente del llenado correcto del
ADN en una primera entrevista. La entrevista se inició yendo directamente al asunto a tratar,
después de un saludo protocolar. El asesor realizó un repaso de las necesidades detectadas
de la entrevista anterior, dentro del ADN, la cual se centró en las necesidades de un producto
de ahorro universitario para la hija; el asesor repetidamente utilizó el nombre de la hija para
sensibilizar al cliente y fijar los beneficios de la solución. Se compararon los costos
46
universitarios proyectados necesarios para que el cliente pueda costear una carrera completa
universitaria a partir de que la hija cumpliera los 17 años de edad y proyectar los pagos que
recibiría por 5 años de la duración de la carrera. El cliente, hizo un gran número de preguntas,
las cuales fueron contestadas correctamente por el asesor. Una de las preguntas que el cliente
se mostró preocupado, se refería a: ¿Qué pasaría si él falleciera antes de que su hija cumpliera
los 17 años? El asesor aprovechó la oportunidad de ofrecer y presentar un producto adicional
de protección de vida para la cobertura total de la economía familiar. La entrevista finalizó
con el compromiso de una tercera reunión y de traer el nuevo producto de protección y un
ajuste de primas para que calce con el presupuesto de pago de prima.
Como resultado de la observación de las dos entrevistas de ventas con los dos
asesores, se pudo comprobar que la practica de un sistema ordenado en ventas es muy
importante, y que su dominio debe ser hecho de forma natural, manteniendo la personalidad
y profesionalidad de cada uno de los asesores. La disciplina, la puntualidad y pulcritud de
las acciones del asesor generan confianza y profesionalidad. Sin embargo, se puede apreciar
que los asesores están más preocupados por seguir el hilo conductor del proceso de venta,
que el ser conscientes de dominio de las habilidades blandas per se.
También se puede comprobar que los asesores del sexo femenino, madres y con hijos
pequeños, están más sensibilizadas con el concepto de protección, la que las convierte
naturalmente, en mejores comunicadoras del mensaje que promueve el seguro de vida, y si
son padre y madre para sus hijos, este factor se ve multiplicado. Asimismo, si el asesor
prepara las entrevistas con anterioridad, resultan mucho más provechosas que las reuniones
improvisadas. La utilización de un documento de presentación de la empresa y de una
herramienta de registro y seguimiento a los datos del cliente, como el ADN, tienen un
impacto de seriedad frente al cliente. El liderazgo en la conducción de la entrevista de ventas
de parte del asesor es clave para infundir determinación y confianza en la profesión de
asesores de seguros de vida y darle peso a sus recomendaciones y soluciones.
Proceso de categorización e interpretación
Procesamiento de la Información.
En el presente gráfico se pueden concentrar las categorías emergentes resultantes del trabajo
de campo y la contrastación con las categorías y subcategorías apriorísticas (ver Figura 1).
47
Figura 1. Categorías apriorísticas y emergentes Fuente y elaboración: Cúneo (2020).
Como resultado del proceso de análisis, interpretación y discusión de los resultados
por aplicación de instrumentos sobre las categorías y subcategorías apriorísticas se han
sacado un sinnúmero de indicadores que se han resumido en tres grandes familias de
categorías emergentes para elaborar un nuevo método de formación de habilidades blandas
inmersas en un proceso de ventas para asesores de seguros de vida.
Relaciones analíticas e interpretativas entre datos y categorías emergentes
Ausencia de liderazgo e innovación en la formación.
Para Bolívar (2015) el liderazgo pedagógico es la capacidad de influenciar a otras personas,
de manera que se pueda conducir a la organización hacia una visión común centrada en
mejorar los aprendizajes de sus seguidores. Esta influencia no se basa en la autoridad formal
o en el dominio ejercido por el puesto. Agrega Bolívar, si las organizaciones educativas
pretenden aplicar este liderazgo, sería contraproducente que el mismo, solo lo ejerza una
persona, un directivo, por más bueno que este sea. Se debe practicar ser como las grandes
empresas exitosas, en las que el liderazgo es más bien compartido o distribuido.
De acuerdo al Marco del Buen Desempeño del Directivo (2014), en el capítulo
referido al Liderazgo Pedagógico para una Gestión Centrada en los Aprendizajes, la Reforma
de la Escuela, el aprendizaje debe ser ejercido bajo un enfoque de liderazgo pedagógico.
HABILIDADES BLANDAS
ESTRATEGIA METODOLÓGICA
Subcategorías
Subcategorías
* Habilidades fundamentales
* Habilidades de gestión personal
* Habilidades de trabajo en equipo
* Objetivo de la formación de habilidades blandas
* Etapas y procedimientos en lasprácticas de formación dehabilidades blandas
* Evaluación y recomendaciones en las prácticas de formación dehabilidades blandas
Ausencia de liderazgo e innovación en la
formación
Limitado contenido del programa para la
formación de habilidades blandas
Falta de una mejora continua del modelo
formativo
ESTRATEGIA
METODOLÓGICA
PARA LA
FORMACIÓN DE
HABILIDADES
BLANDAS EN LOS
ASESORES DE VIDA
INDIVIDUAL EN
UNA UNIDAD
FORMATIVA DE
UNA EMPRESA DE
SEGUROS DE VIDA
Cat
egor
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Cat
egor
ías E
mer
gent
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48
Para el caso de esta investigación, se recomienda que el área de formación de una empresa
de seguros, precise que el rol de un directivo a cargo de un área de formación debe estar bajo
el enfoque del liderazgo pedagógico. Es decir, ser un líder capaz de influenciar, inspirar y
movilizar todas las acciones dentro de su comunidad educativa y en función de lo
pedagógico. Al aplicarlo a la empresa privada, significa que, el liderazgo pedagógico y
transformador, debe permitir influenciar, no solo en la formación en asesores, sino en las
diferentes áreas en su conjunto; y que sus capacitados, traspasen las fronteras empresariales,
a través de sus prácticas de ventas, ofreciendo una propuesta de valor diferenciada frente a
los posibles clientes, y frente a la competencia; marcando una asesoría realizada con una
herramienta moderna e innovadora de solución de necesidades en el mercado.
En relación a la gestión que debe ejercer un líder en una empresa educativa, el Marco
de Buen Desempeño del Directivo (2014), ilustra que, el directivo debe dominar cuatro
competencias básicas para tener una gestión exitosa: (a) planificar y cumplir las actividades
y procesos pedagógicos, incluido el clima institucional, dirigiéndolo al logro de las metas de
aprendizaje; (b) la participación democrática de los diversos actores de la institución a favor
del aprendizaje, un clima basado en el respeto, colaboración mutua y reconocimiento de la
diversidad; (c) las condiciones operativas que aseguren el aprendizaje de calidad,
gestionando la equidad y eficiencia de los recursos humanos, materiales, así como
previniendo riesgos; (d) los procesos de evaluación de la gestión de la institución y la
rendición de cuentas, en el marco de la mejora continua y el logro de los aprendizajes.
No se han podido recoger mayores testimonios relacionados a la gestión en el área
de formación en la empresa seleccionada. La planificación se refiere básicamente a cumplir
con horas de capacitación y reportes a la casa matriz de horas recibidas por los empleados.
Existen algunos esfuerzos aislados de capacitaciones varias, sin estar integrados a un
currículo pedagógico de enseñanza continua que promueva el crecimiento individual en los
asesores y en el crecimiento dentro de la misma organización. En contraparte, solo existen
concursos con premios y reconocimientos para asesores, supervisores y gerentes, ajustados
en resultados de productividad en ventas. Por último, no existe un claro desarrollo
profesional y motivacional para crecer en el área de formación; salvo, algunos esfuerzos
aislados e individuales de algún asesor que quiera seguir una carrera de capacitador
inexistente y que tenga vocación para la enseñanza.
49
Limitado contenido del programa para la formación de habilidades blandas.
El contenido de la formación de asesores de seguros, no ha variado mayormente desde
mediados de la década de los noventa. El modelo utilizado, ha sido muy exitoso en su
momento, sin embargo, necesita un cambio después de 30 años. Se necesita utilizar
herramientas modernas de soluciones rápidas a las necesidades de los clientes, que sean
innovadoras para el asesor como para el cliente, y que permitan ser implementas en
aplicativos de tecnología moderna como son los teléfonos inteligentes y las tablets.
No existen mayores esfuerzos para la capacitación de supervisores y gerentes de
agencias. Estos dos elementos de supervisión y de dirección son básicos para establecer una
formación continua y constante, por el efecto multiplicador que puedan realizar el día al día
en las agencias, ya que el número de capacitadores, en el caso de vida, y en casi todas las
empresas de seguros, es de un capacitador para Lima, y uno o dos capacitadores para
provincias. Los capacitadores de vida se dedican, en casi un 90% de su tiempo, en la
capacitación inicial mensual, de por los menos 30 a 40 asesores nuevos, en cursos que duran
de una semana a dos semanas, varían según la empresa de seguros.
Carencia de herramientas de formación para los capacitadores.
Los capacitadores por lo general son reclutados de la misma fuerza de ventas de vida. Estos
asesores normalmente conocen y dominan el sistema de ventas por asesoría, pero son malos
cerradores de ventas. Estos asesores seleccionados como capacitadores dominan el sistema
de ventas como si fuera un hilo conductor de actividades de un proceso de ventas. Sin
embargo, no son conscientes del fondo del proceso de formación-aprendizaje de la técnica
utilizada, el porqué es que existe tal estructura de ventas y su relación con las habilidades
blandas necesarias a desarrollar para hacer más efectivo el sistema de ventas. Sobretodo estas
últimas, importantísimas en su dominio para persuadir al cliente a tomar un seguro de vida,
ahora, y no mañana.
Tanto los capacitadores, como los supervisores y gerentes de agencia, deben ser
formados bajo técnicas andragógicas para la formación continua y mejora en el desempeño
individual y grupal en los asesores. Especialmente los capacitadores, quienes son los
encargados de la formación de los supervisores y gerentes de agencias.
50
Falta de una mejora continua del modelo formativo.
La formación de asesores se resume en atraer clientes externos de buena calidad para las
empresas de seguros. Darles una buena asesoría de acuerdo a sus necesidades y presentarles
una solución razonada para su protección. Lo más importante es mantenerlos en contacto y
ofrecerles un servicio esmerado en el tiempo, con el propósito que permanezcan el mayor
tiempo posible como clientes, ya que los productos de seguros vida son útiles para toda la
vida del asegurado y para el asesor, en su carrera profesional de seguros de vida.
Otra labor que ejerce el asesor de seguros, que no se toma tanto en cuenta, la cual es
tan importante como la labor de venta de un seguro, es la imagen que proyecta el asesor en
el mercado de la empresa en la que trabaja, desde cada llamada para obtener la atención del
posible cliente, en cada visita, en cada presentación personal y de la compañía, en cada
análisis de necesidades, en cada presentación de solución, en cada cierre, en cada solicitud
de referidos, en cada entrega de póliza y en cada servicio de mantenimiento y protección en
el futuro.
La imagen del asesor debe ser positiva e debe impactar al cliente. Aunque esta sea
solo una llamada o un solo encuentro inicial con el cliente. Se trata de proyectar una imagen
en el mercado de marca de calidad, de identificar fácilmente el profesionalismo del asesor
que lo asistió, y a la compañía que estuvo detrás de esta experiencia. Solo con una formación
esmerada y en la práctica continua de visitas y asesoramientos a clientes, se podrá asegurar
consistentemente esta marca en el mercado. Esto evitará, las inspiraciones repentinas de
parte de los asesores, supervisores, gerentes y capacitadores que puedan poner en riesgo y
perjudicar la marca de la empresa. En un mercado cambiante y competitivo, existe la
necesidad que las empresas tengan una oferta de valor de mejora continua, innovadora y
tecnológica para las necesidades de los clientes, a través de asesores bien capacitados que
proyecten esta imagen. Lo mismo, se espera que los capacitadores puedan ofrecer esta misma
imagen frente a los asesores, para que estos lo proyecten frente a sus clientes. En efecto,
hacer que este sea un proceso, que genere potencialidades formativas en el tiempo
(Deroncele, Medina y Gross, 2020).
Conclusiones aproximativas
Existe una necesidad de que toda empresa de seguros deba contar con un liderazgo
pedagógico en la dirección y gestión del área de formación de su fuerza de ventas, y de sus
51
empleados en general. Asimismo, contar con un liderazgo transformacional que ayude a
evolucionar la cultura de la empresa, hacia adentro y hacia afuera, de manera que, cree valor
tanto en sus empleados como en sus clientes. Muy especialmente, la de los asesores de
seguros, que están en el día al día frente al cliente y que necesitan transformar al cliente, a
que se convierta en un sujeto previsor sobre las necesidades de su familia, su empresa y su
colectividad.
Otro aspecto importante a destacar, es la necesidad de una formación y desarrollo
para el crecimiento profesional y personal de los capacitadores. Expertos que puedan proveer
formación profesional y herramientas acordes a las necesidades de los clientes internos
(asesores, supervisores y gerentes), que promuevan la creatividad, la participación y el
trabajo en equipo. Lo mismo, que estos clientes internos (asesores), puedan llegar a los
clientes externos, con una imagen y preparación según su función, sumado a herramientas
que faciliten, impacten y solucionen las necesidades del cliente de forma rápida y oportuna.
La mejora continua, es parte muy importante de toda empresa moderna para
garantizar la calidad de productos y servicio en el tiempo, y seguir enfrentando un mercado
altamente competitivo. Las compañías de seguros, son empresas que pertenecen a la
industria de servicios financieros, donde los productos son intangibles, no se pueden ver ni
tocar, necesitan ser tangibles a través del servicio de personas. Con mayor razón, la mejora
continua del servicio de seguros de vida, que se realiza principalmente a través de asesores
especializados, se ve materializada en la formación y profesionalidad del asesor, y en las
herramientas modernas y facilidades tecnológicas que presenta el asesor frente al cliente.
52
Capítulo III
Modelación y validación de la propuesta
Propósito de la propuesta de investigación
El propósito de la investigación es elaborar una estrategia metodológica que permita
construir un nuevo modelo de solución de necesidades para los clientes de seguros de vida
individual en una empresa privada de seguros. El nuevo modelo propone una nueva forma
de liderar el área de formación de los seguros de vida, bajo los conceptos de liderazgo
pedagógico y transformacional, que contribuyen al desarrollo de asesores más convencidos
y decididos a alcanzar logros grupales sobre los logros personales. El modelo propone
también, que se realice la formación a los supervisores y gerentes de agencias, quienes son
los que lideran los equipos de ventas, y realizan un efecto multiplicador de la formación
dentro del sistema de agencias de la fuerza de ventas de vida, y que son las personas claves
para llevar a cabo cualquier cambio que impacte en la producción y satisfacción en los
asesores. Actualmente, se practica mayoritariamente en agencias un estilo de liderazgo
transaccional, un estilo de liderazgo que basa su influencia y comportamiento en los asesores
un sistema basado en recompensas individuales.
El nuevo modelo permitirá que el capacitador tenga una posición de liderazgo dentro
de la fuerza de ventas, al aplicar herramientas modernas, novedosas y de mucho impacto en
la era de la transformación digital. Herramientas que impulsan la creatividad y la innovación,
buscando la participación individual dentro del equipo, para compartir experiencias y
construir soluciones más estructuradas y consensuadas. De igual manera, el capacitador
podrá inspirar y aprovechar la introducción del aprendizaje significativo, al introducir estas
herramientas, para aprovechar los conocimientos previos en los asesores de seguros, que
proveniente de diferentes disciplinas, profesiones y experiencias, para integrarlos con los
conocimientos y técnicas seguros de manera natural y participativa, y de esta manera facilitar
el proceso cognitivo del nuevo asesor en una nueva profesión. Este nuevo modelo, una vez
aprendido por los asesores de seguros, será el modelo que utilizará conscientemente como
nueva forma de conocer las necesidades del cliente, para diseñar soluciones a las
preocupaciones de carácter emocional y racionales (financieras) del cliente, permitiéndole
capturar mejor la información sensible, analizarla, ilustrarla y presentarla, de manera que,
53
los clientes puedan recibirla directamente o digitalmente a través de sus dispositivos
tecnológicos.
Este nuevo modelo de diseño de soluciones, utilizará nuevos elementos innovadores
que las grandes empresas están utilizando, pero de alguna forma, son una novedad en la
industria de la venta de seguros de vida. El nuevo modelo propuesto para la formación de
asesores de seguros de vida, es el nuevo modelo FASVI, que recoge la utilización de
herramientas modernas como son los modelos de negocios Canvas y de Disign Thinking.
Estos dos modelos son ahora posibles de ser utilizados en la industria de la venta de seguros
de vida.
Fundamentos
Fundamentos de liderazgo transformacional y transaccional.
El punto de partida que el investigador considera importante para implementar el nuevo
modelo, es contar con un capacitador capaz de liderar la formación bajo un estilo liderazgo
transformacional y pedagógico, que permita cambiar la cultura individualista del sistema de
agencias, a un trabajo participativo y de trabajo en equipo.
Para Bass (1990) el liderazgo transformacional significa una actuación superior del
liderazgo. Este liderazgo se lleva a cabo cuando los lideres promueven e incrementan el
interés de sus empleados; cuando generan consciencia y aceptación a los propósitos y misión
del grupo; cuando movilizan a sus empleados a mirar más allá de sus propios intereses por
el bien del grupo. Los lideres transformacionales alcanzas sus resultados en una o más
formas: Los líderes pueden ser carismáticos para sus seguidores y así inspirarlos; pueden
satisfacer las necesidades emocionales de cada uno de sus seguidores; y/o pueden
intelectualmente estimular a sus seguidores.
Bass (1997) en su artículo escrito para la Asociación Americana de Psicología, sobre
si el paradigma del liderazgo transaccional – transformacional trasciende las fronteras
organizativas y nacionales. Para contestar a este paradigma, Bass presentó tres corolarios o
deducciones lógicas a la incógnita, se apoyó en trabajos empíricos realizados en diferentes
países y todo tipo de organizaciones a nivel mundial. El primer corolario es que existe una
jerarquía correlacionadas entre los diversos estilos de liderazgo, y en los resultados en cuanto
a eficacia, esfuerzo y satisfacción. Los lideres transformacionales son más efectivos que los
líderes que practican la recompensa (lideres transaccionales), estos a su vez son más
54
efectivos que los gestores activos, que los gestores pasivos y, por último, se encuentran los
líderes que dejan hacer a sus seguidores ir a su aire. El segundo corolario es que hay solo un
camino para aumentar el resultado. Cuando se utiliza la regresión de forma gradual, las
medidas del liderazgo transformacional se suman a las medidas de liderazgo transaccional
para predecir resultados, pero no al revés. El tercer corolario es que, en cualquier país,
cuando la gente piensa en liderazgo, sus prototipos e ideales son transformacionales. Aunque
los tres corolarios parecen ser universales, esto no significa que los niveles de percibir el
liderazgo en uno mismo y en otros serán invariables entre las diferentes nacionalidades.
Fundamento de creatividad e innovación.
De Bono (1970), en su libro Pensamiento Lateral expone sobre un nuevo método de
pensamiento y que puede ser utilizado como una técnica de resolver problemas de una
manera indirecta y plantear soluciones de manera imaginativa. De Bono, menciona que es
más fácil y provechoso domesticar una idea loca y convertirla en una solución útil, que tratar
de transformar una idea mala para que funcione. Por ese camino lleva el pensamiento lateral,
que lleva a producir nuevas ideas que estén fuera de un pensamiento lógico, rompiendo un
patrón rígido de solución fácil, abriendo la posibilidad de crear nuevas ideas, a innovar y
buscar caminos no acostumbrados, para acceder a un enfoque más creativo e innovador.
Osterwalder (2009), en sus libros Generación de Modelos de Negocio y Diseñando
la Propuesta Valor Canvas, describe como una herramienta permite visualizar y redefinir los
modelos de negocios de una manera rápida y eficaz. El modelo de negocios Canvas permite
tener una visión integrada de todos los elementos necesarios involucrados para una solución,
que de otra forma figurarían inconexos. Son las divisiones de marketing de las empresas que
lo utilizan más frecuentemente como una herramienta estratégica para fomentar la
innovación, facilitar la creatividad y el análisis, y tener una visión integral de la empresa.
Para Brown (2009), la metodología del “Design Thinking” se fundamenta en adoptar
la forma de pensar y el proceso del trabajo de las personas que se dedican a diseñar al
momento de enfrentar un reto. Es una metodología que sirve para desarrollar la innovación
centrada en las personas, en la cual permite observar los retos que se enfrentan, detectar
necesidades y para posteriormente presentar soluciones. Para Brown, los mayores beneficios
del modelo son: El cliente se encuentra en el centro de la cadena de valor, convierte los
55
problemas en oportunidades, reduce riesgos, se enfoca en lo que realmente importa al cliente
y es ideal para trabajar en grupo.
En el Perú, el Minedu en el 2016 decidió abordar la innovación como un componente
central de la cultura institucional del ministerio, dentro del contexto de la modernización del
Estado. Con miras de dar respuestas ágiles y efectivas que respondan a la reforma educativa,
ha decidido enfocarse en la innovación a través de programas “Centrado en las Personas”,
con cursos centrados en la gestión de equipos para promover la creatividad, la innovación y
el aprendizaje de métodos ágiles de innovación para mejorar procedimientos, servicios,
normas y modelos de organización.
Precisamente estas metodologías se adaptan perfectamente al modelo propuesto para
la formación de asesores. Capacitaciones centradas en la gestión de ventas en equipos de
asesores, que sirven para promover la búsqueda de necesidady la creatividad e innovación
en la presentación de soluciones. También esta metodología permite promover el trabajo en
equipo al fomentar las habilidades de participación, tolerancia y respeto, de manera que el
grupo entienda que, sin cooperación, no hay evolución.
Fundamentos de aprendizaje significativo.
David Ausubel, a quién se le atribuye la teoría de aprendizaje significativo, afirma que el
aprendizaje es esencialmente un proceso activo de aprender a construir sobre conocimientos
previos. Según Ausubel (1973), el significado no es una reacción sobreentendida sobre el
aprendizaje, sino por una experiencia consciente, producida y diferenciada por conceptos,
ideas, signos y símbolos significativos que se relacionan con la estructura cognitiva de un
alumno específico. Para Ausubel, es muy importante el conocimiento previo de los alumnos
para que exista un buen aprendizaje significativo. El proceso de aprendizaje sucede cuando
se ayuda al alumno a asimilar y ordenar los nuevos conceptos. El facilitador es quien conduce
el proceso de introducir nuevos conocimientos. Este proceso de aprendizaje debe suceder
en un contexto de estudiantes activos y decididos a aprender; y los facilitadores a reforzar y
subrayar lo nuevo aprendido, con ejemplos adicionales.
Para Ausubel, existen tres tipos de aprendizajes significativos: El aprendizaje de
representaciones, que sucede cuando se puede identificar el significado de símbolos con lo
que estos representan. El aprendizaje de conceptos, se aprenden mediante la experiencia
directa con el aprendizaje, elaborando hipótesis, comparándolas y generalizándolas. El
56
aprendizaje de proposiciones, que se adquieren desde conceptos ya existentes, y en las
cuales ya existe una diferenciación progresiva, una integración jerárquica, de un mismo nivel
o de combinación.
Finalmente, Ausubel afirma que el aprendizaje significativo necesita de
organizadores previos. Estos personajes contribuyen a que el estudiante pueda reconocer los
nuevos conceptos y materiales que puedan aprenderse significativamente relacionándolos
con sus saberes previos. Los verdaderos organizadores deben estar preparados para tener una
labor más de facilitador del aprendizaje significativo, ya sea de asuntos unitarios o de
conjuntos de ideas íntimamente relacionadas. Estos organizadores o facilitadores pueden ser
de tres tipos según el material que se utilice o la situación que se les presente, en:
Introductorios, expositivos o comparativos.
Teoría del aprendizaje sociocultural.
Al igual que hizo Lev Vygotsky, Albert Bandura focaliza sus investigaciones sobre los
procesos de aprendizaje en la interacción entre el alumno y el entorno social. Para Bandura
(2011), las personas aprenden unos de otros, y se puede apreciar cómo su nivel de
conocimiento da un salto cualitativo importante, sin necesidad de muchos experimentos.
Bandura plantea en su teoría dos componentes sin los cuales no pueden entenderse las
relaciones sociales, que son el factor conductual y el factor cognitivo. Reconoce que, cuando
se aprende, están unidos algunos procesos conductuales y de refuerzos positivos o negativos.
Asimismo, reconoce que no se puede entenderse el actuar si no se consideran las
características del entorno que las rodea, que las están influyendo a modo de presiones
externas.
Fundamentos andragógicos.
La andradagogía es la disciplina que se ocupa de la educación y aprendizaje en la etapa
adulta. Según Yturralde (2011), la Andragogía es al adulto como es la pedagogía a la niñez.
El adulto, enfoca la educación de una forma diferente que los niños. El adulto busca aprender
más a consciencia, es un alumno aplicado y lo realiza para ser competente de una de una
manera rápida, con la plena intención de aplicarlo inmediatamente en su trabajo. El adulto,
en este caso de la investigación, los asesores de seguros de vida, están dispuestos a aprender
nuevas disciplinas y habilidades para ser competentes en la venta de seguros, para poder
57
hacer de esta profesión una forma de vida, y llegar a ser socios estratégicos de la empresa de
seguros.
Para Yturralde (2011), menciona a Knowles, como el padre de la Andragogía, que
existen cinco factores que son importantes mencionar: Tiene auto-concepto (guiados por la
voluntad), tiene experiencia (riqueza de experiencia), prisa por aprender (necesidad de saber
o saber hacer), orientación para aprendizaje (desarrollar habilidades) y motivación para
aprender (autoestima, ascensos, mejores ingresos). Es importante mencionar, que la persona
que hace la labor de facilitador debe ser competente en el proceso de transferencia de
conocimientos y/o experiencias.
Diseño gráfico funcional del modelo FASVI
La médula del diseño de la propuesta de valor se refiere a la aplicación de las herramientas
necesarias en la continua e inexplorable búsqueda de propuestas de valor que los clientes
requieren, y que estás, a su vez, mantenga a los clientes alineados con las necesidades
presentes y futuras (ver Figura 2).
El diseño muestra como usar el modelo de negocios Canvas y el Design Thinking
para diseñar y probar gran número de propuestas de valor para la búsqueda de soluciones
que requiere el cliente. El diseño de la Propuesta de Valor es un proceso de nunca acabar, en
la cual usted necesita desenvolverse y evolucionar constantemente con su(s) propuesta(s) de
valor y mantenerlas relevantes para los clientes.
El diseño de la propuesta de valor significa inventar y mejorar la propuesta
de valor continuamente. Las herramientas que se muestran, trabajan para la gestión y la
renovación de propuestas de valor futuras, de manera que, siempre se puedan crear nuevas
soluciones para el cliente. Poner la propuesta de valor y los modelos de negocios a trabajar,
crea un lenguaje compartido de creación de valor en su organización. Se utiliza para
continuar reinventándose y mejorando continuamente su propuesta de valor, y lo lleve a
coincidir con el perfil del cliente, lo cual está sobre entendido, que nunca terminan.
58
Figura 2. Diseño gráfico funcional del modelo FASVI
Fuente y elaboración: Cúneo (2020)
Mejora continua del modelo formativo
Diseño de la propuesta de
valor
Modelo FASVI(Modelo de Formación de Asesores de Seguros Vida Individual)
FUNDAMENTOS TEÓRICOS - CIENTÍFICOS
Presencia de liderazgo
transformacional
Bass, B.Liderazgo
Transformacional
Yturralde, E.Andragogía
Ausubel, D.P.Aprendizaje
Bandura, A.Social Cognitivo
Ausencia de liderazgo
Limitado contenido del programa y
herramientas para la formación de
habilidades blandas
Falta de mejora continua del modelo
formativo
ESTRATEGIA METODOLOGICA PARA LA FORMACIÓN DE HABILIDADES BLANDAS EN LOS ASESORES DE VIDA INDIVIDUAL EN UNA UNIDAD FORMATIVA DE UNA EMPRESA DE
SEGUROS DE VIDA
PROBLEMA DE LA
INVESTIGACIÓN
¿Cómo desarrollar las competencias
blandas en los asesores de seguros de vida individual
en una unidad formativa de una
empresa privada de seguros de vida?
SOLUCIÓN
Diseñar una estrategia
metodologica para la formación de
habilidades blandas en los
asesores de vida individual en una unidad formativa
de una empresa de seguros de vida
DIAGNÓSTICOLOGROS
ESPERADOS
Situ
ació
n re
alCa
tego
rías e
mer
gent
es
Situ
ació
n id
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Logr
os e
sper
ados
De Bono, E.Pensamiento
Lateral
59
Diseño del modelo FASVI
Adaptación del modelo de negocios CANVAS a nuevo modelo FASVI.
La estructura exitosa del Modelo de Negocios Canvas, utilizado actualmente en el mundo
de los negocios, fue presentado por primera vez como una tesis doctoral en el año 2004, para
optar al grado de doctor en gerenciamiento de sistemas de información en la Universidad de
Lausanne (Suiza). El autor de la tesis fue Alexander Osterwalder, quien presentó el trabajo
de investigación bajo el nombre de “The Business Model Ontology – a proposition in a
design science approach”. Más tarde en el año 2010, Osterwalder, en compañía de su ex
profesor y tutor, el científico informático, Yves Pigneur, editaron y lanzaron conjuntamente
el libro “Generación de Modelos de Negocios: Un manual para visionarios, revolucionarios
y retadores”. En el presente libro, se presentó por primera vez al mundo científico y
académico el modelo de negocios Canvas, cuya traducción literal de Canvas al español
significa “lienzo”; revolucionando de esta manera, con una poderosa herramienta estratégica
la manera de presentar y gestionar modelos de negocios, en el mundo empresarial.
Según Osterwalder & Pigneur (2010), el objetivo principal de esta herramienta es
generar un lenguaje común, que sintonice con todas las diferentes áreas de una organización,
para facilitarles a todos sus miembros, las capacidades de innovar, descubrir, visualizar,
evaluar y modificar modelos de negocios, y de esta manera generar valor para los clientes
de la empresa.
El modelo de negocios Canvas, consta de nueve bloques en donde se pueden
representar las cuatro principales áreas de negocio en una empresa: los clientes, la oferta, la
infraestructura y la viabilidad económica. A su vez, divide el lienzo de nueve bloques en dos
partes iguales, asociados al funcionamiento del cerebro humano, el hemisferio izquierdo
asociado a la parte lógica y eficiente del negocio, y el hemisferio derecho asociado a la parte
emocional que genera valor al negocio (ver Figura 3).
El modelo para la Formación de Asesores de Seguros de Vida (FASVI), muestra el
diseño realizado por el investigador para adaptarse a las necesidades del modelo de negocio
de los seguros de vida individual, en donde, el asesor tiene la posibilidad de presentar en una
sola imagen, el perfil total del cliente, de manera que, pueda trabajar con una asertiva
propuesta de valor.
60
Figura 3. Adaptación del modelo Canvas modelo FASVI Fuente y elaboración: Cúneo (2020).
Asimismo, el cliente tiene la posibilidad de observar en el lienzo, los nueve bloques
representando la situación actual, tan igual como una radiografía, en donde puede apreciar,
por el lado derecho del lienzo, a todo lo concerniente a su relacionamiento emocional con
las necesidades de protección y beneficios de un seguro de vida para su familia, apreciar el
rol fundamental del asesor para la solución a sus preocupaciones, en un ambiente de
profesionalidad y confianza, con el asesor y en la compañía en que trabaja. Por el lado
izquierdo del lienzo, el cliente puede apreciar todo lo relativo a su estado financiero, ingresos
vs. egresos, capacidad de ahorro, preocupaciones económicas tangibles, y la inversión
posible que puede realizar.
El proceso de diseño de la propuesta de valor FASVI está enmarcada en un plano en
donde existen dos escenarios, al lado derecho, el perfil del cliente, y al lado izquierdo, el de
la propuesta de valor diseñada para solucionar las necesidades del cliente. Esta herramienta
está diseñada para que el capacitador pueda utilizarla en el proceso formativo del asesor en
la etapa de diseñar propuestas de valor en la capacitación inicial del asesor de seguros. Le
permite al capacitador trabajar de forma grupal, promoviendo la participación de los
alumnos, utilizando su imaginación para diseñar soluciones (ver Figura 4).
El Modelo Canvas FASVI1 ClienteDatos e impresiones
2 Gastos¿Qué gastas mensualmente?
3 Ingresos¿Qué ingresos tienesmensualmente?
4 Ayuda¿Cómo te ayudoen caso que Ud.fallezca?
5 Propuesta de Valor ¿Qué necesidades emocionales y materiales tienes?
6 Beneficios¿Qué ingresos tendría mi familia?
7 Inversión¿Cuánto invierto para proteger a mi familia?
8 Asesor ¿Qué tan bien hago mi trabajo como canal de distribución?
9 Referidos¿Cómo me relaciono con mis clientes y su importancia?
EMOCIÓNRACIONALHEMISFERIO
DERECHOValor
Entorno
HEMISFERIO IZQUIERDO
Eficiencia
Asesor
61
Figura 4. Modelo de Propuesta de Valor FASVI Fuente y elaboración: Adaptación al Diseño Propuesta de Valor Canvas; Cúneo (2020)
Más tarde, el asesor utilizará la misma herramienta para poder elaborar propuestas
de valor después de haber realizado su primera vista con el cliente, regresar a su oficina,
utilizar sus conocimientos de seguros y utilizar su creatividad e imaginación para elaborar
la mejor propuesta de valor para el cliente. El uso de esta herramienta le permite crear tantas
propuestas de valor como sean necesarias, de manera que, pueda el asesor llegar a elaborar
las propuestas de valor más completa y ajustada al perfil del cliente. Nuevamente, esta
herramienta le permite también trabajar con su equipo y/o supervisor, en la búsqueda de la
mejor solución para el cliente.
Adaptación de la propuesta de valor CANVAS a nuevo modelo FASVI.
El Perfil del Cliente.
La información recogida en la primera entrevista y representada en el lienzo de nueve
bloques, se resumen en el perfil del cliente en tres casilleros. En el extremo derecho de la
figura, la lista de necesidades. En la parte alta de la figura, las mayores motivaciones y
beneficios que tiene el cliente para tomar un seguro de vida. Por último, en la parte baja de
la figura, las mayores preocupaciones que enfrenta el día al día para llevar adelante vida
personal y trabajo (ver Figura 5).
La lista de necesidades describe lo que los clientes están tratando de proteger o cubrir en su vida, expresados en sus propias palabras.
AJUSTE(FIT)
Mapa de Valor Perfil del
ClienteEl Mapa (Propuesta) de Valor describe las las características convertidas en beneficios de una específica propuesta de valor en su modelo de negocio en una forma más estructurada y detallada. Rompe la propuesta valor en productos y servicios, alivio de preocupaciones, y creadores de beneficios.
El Perfil del Cliente describe un específico segmento de cliente en su modelo de negocio en una forma más estructurada y de manera más detallada. Rompe el perfil del cliente en sus necesidades, preocupaciones y beneficios.
Ud. consigue el ajuste cuando su mapa de valor satisface el perfil del cliente. Cuando sus productos y servicios producen alivios a las preocupaciones, y los creadores de beneficios coinciden con uno o más de las necesidades, preocupaciones y beneficios que son importantes para el cliente.
Creadores de beneficios, describe como tus productos y servicios crean beneficios para el cliente.
Esta es la lista de todos los Productos y Servicios de tu propuesta de valor, está construida en beneficios para el cliente.
Aliviador de las preocupaciones, describe como sus productos y servicios alivian las frustraciones y miedos ante los riesgos en la vida de los clientes.
Las beneficios describen los resultados concretos que los clientes están buscando para cubrir sus riesgos.
Las preocupaciones describen las frustraciones y miedos relacionados a los riesgos en la vida del cliente.
62
Lista de necesidades.
La lista de necesidades describe las diferentes obligaciones que el cliente quiere proteger
para el y su familia. Es muy importante que el asesor se asegure de tener la misma
perspectiva que tiene el cliente al momento de la primera entrevista. Lo que el asesor piense
como importante, desde su perspectiva, puede ser que no sea lo que el cliente esté tratando
de proteger.
El asesor debe considerar que existen tres tipos de necesidades que el cliente está
evaluando o asegurándose de protegerse, por sus propias razones, y que, para él, le alivian o
resuelven sus preocupaciones. Las necesidades funcionales, se refieren a las necesidades
básicas de protección, como persona responsable de la situación financiera de familia. Como,
por ejemplo, mantener el mismo estilo de vida para su familia en caso de fallecimiento,
planificar la educación para sus hijos, ahorrar a largo plazo, planes complementarios de
jubilación, etc. Las necesidades sociales, se refiere a las necesidades de quedar bien con la
familia, ganar prestigio con su entorno, le de estatus. Como, por ejemplo, yo tengo un seguro
de un millón de dólares para cualquier caso. Las necesidades emocionales, es cuando los
clientes están buscando un momento emocional específico, como sentirse bien y seguro.
Como, por ejemplo, proteger a su amada esposa en caso que el faltara, ya que dejó de trabajar
por cuidar a sus hijos.
Figura 5. Diseño del perfil de un cliente de seguros Fuente y elaboración: Adaptación del Diseño del perfil del cliente Canvas a un cliente de seguros, Cúneo (2020)
Es importante conocer y evaluar que no todas las necesidades tienen la misma
importancia para ser satisfechas por el cliente. Algunas importan más que otras en la vida de
63
un cliente, porque al fallar en no considerarlos, pueden tener serias consecuencias a la hora
de la presentación de la propuesta de valor. Algunas necesidades son insignificantes porque
el cliente tiene mayor cuidado en otras necesidades. Por otro lado, algunas necesidades son
cruciales para la tranquilidad del cliente porque son su mayor preocupación
Preocupaciones.
Las preocupaciones describen cualquier cosa o sentimiento que le incomoda a los clientes,
ya sea, antes, durante y después de tratar de hacerle una propuesta de valor, o simplemente
prevenirlos de hacerles una propuesta de valor. Las preocupaciones también describen
riesgos, que pueden resultar en malos resultados, relacionado a conseguir una propuesta de
valor equivocada, o no hacerla.
Es importante que se busque identificar tres tipos de preocupaciones que puede tener
el cliente y que tan severas pueden ser. Adicionalmente, entender que características tienen,
cuales son los problemas que ocasionan y que resultados traen consigo. Las preocupaciones
pueden ser funcionales (e.g. una solución no funciona, no soluciona bien, o tiene un efecto
negativo); pueden ser sociales (“estaría mal visto que no proteja a mi familia”); y pueden ser
emocionales (“me preocupa cada vez que pienso en la educación universitaria futura de mi
hijo”), o también una razón secundaria, (“me fastidia tener que ir a pagar la prima a las
oficinas de la empresa”).
Las preocupaciones también pueden incluir características del producto o servicio
que al cliente le desagraden (“no me gusta ir al médico para hacerme una prueba de
esfuerzo”). Ser un obstáculo, preocupaciones que evitan que el cliente decida hacerse de una
propuesta de valor o hacer alargar el tiempo para no tomar una decisión (e.g. “no tengo el
tiempo para recibirlo” o “no puedo permitirme ese lujo de tomar un seguro”). Enfrentarse a
riesgos a posibles resultados, se refiere a potenciales consecuencias si tomo un seguro y algo
sale mal (e.g. “pueda ser que me quede sin trabajo y pierdo el seguro y todo el dinero
invertido”). Las preocupaciones que tiene un cliente pueden ser extremas o moderadas, tan
igual que las necesidades, y es importante poderlas detectarlas tan igual como las siente el
cliente.
Beneficios.
Los beneficios son los resultados y beneficios que el cliente quiere. Algunos de los
beneficios son requeridos, esperados, o deseados por el cliente, y algunos de ellos podría
64
sorprenderlos. En estos beneficios están incluidos los que tiene una utilidad funcional, los
que presentan un beneficio social, o una emoción positiva. Tan igual a las que menciona en
la lista de necesidades.
Existen cuatro tipos de beneficios para los clientes en términos de resultados y
beneficios. Los beneficios requeridos, estos son los beneficios, que sin ellos el producto o
servicio no pudiesen trabajar; como, por ejemplo, la existencia de una suma asegurada y
beneficiarios en una póliza de seguros de vida. Los beneficios esperados, estos beneficios
son relativamente básicos, que se esperan en una solución, sin embargo, el producto o
servicio podría venir sin el, como, por ejemplo, los intereses garantizados a las sumas de
rescate de la póliza. Los beneficios deseados, estos son beneficios que van más allá de lo
que los clientes esperaban de un producto de seguros de vida; como, por ejemplo, la
flexibilidad de ajustar sus primas y suma asegurada durante la vigencia de la póliza de
seguros de vida universal. Por último, los beneficios inesperados, estos beneficios van aún
más allá de lo esperado y deseado de los productos o servicios de los seguros de vida. Estos
beneficios no podrían venir, así los clientes lo pidieran; como, por ejemplo, que exista un
fondo de ahorro en la póliza universal, que se pueda ajustar a cualquier índice de la bolsa de
valores en el mundo entero. Este beneficio, no es una realidad en las pólizas de seguros en
el Perú, se menciona para efectos de poder explicar esta clase de beneficios. Algunos de
estos beneficios inesperados fueron inesperados en su momento; sin embargo, pueden dejar
de serlo, si las compañías de seguros decidieran incluirlos poco a poco.
Mapa de Valor.
Propuesta de Valor.
La propuesta de valor viene a ser ilustrada como una lista de productos y servicios que usted
ofrece a sus clientes, no como características, sino, como beneficios ajustados a la lista de
las necesidades del cliente. Metafóricamente hablando, imagínese que, usted está caminando
por la calle dirigiéndose a su oficina, con un antojo de degustar un delicioso postre, pasa
frente a una vitrina de una pastelería, y observa ordenadamente un sin número de deliciosos
postres. Esta vitrina viene a ser la lista de sus productos y servicios que su empresa ofrece al
cliente.
Esta lista de productos y servicios ayudan al cliente a poder satisfacer sus necesidades
funcionales, sociales y emocionales. Es importante notar que la lista de productos y
65
servicios, no crean valor por si solos, necesariamente tiene que estar envueltos en formas de
beneficios que satisfaga sus necesidades y señalados por un especialista.
En el mundo de los seguros de vida, los productos y servicios de las empresas no se
compran por si solos, necesitan ser vendidos. Precisamente, los asesores de seguros de vida
cumplen con esta función indelegable a su trabajo, de ayudar a los clientes a reconocer las
bondades del producto, lo que hacen por el, y para su familia. Por este motivo es importante,
dominar el arte de la persuasión, practicar las habilidades blandas necesarias, para generar
valor agregado a las bondades racionales del producto.
La propuesta de valor debe estar acompañada de varios productos y servicios de
seguros envuelto en forma de beneficios a sus necesidades. En beneficios intangibles, como
la solidez y confianza, la protección frente a riesgos, el servicio de asesoría personalizada,
los servicios posventa, etc. En beneficios tangibles o financieros, como son los fondos de
inversión, la rentabilidad asegurada, el ahorro a largo plazo, los préstamos, etc. En beneficios
digitales, como una página web, aplicaciones de visualización de póliza y pagos de prima,
estado de rentabilidad de póliza, etc.
Nuevamente, es importante detectar que para el cliente no todos los productos y
servicios tienen la misma relevancia para el cliente. Algunos productos y servicios son más
esenciales para su propuesta de valor, otros simplemente, está bien tenerlos.
Aliviadores de Preocupaciones.
Los aliviadores de preocupaciones describen exactamente como los productos y servicios
alivian las preocupaciones específicas de los clientes. Estos aliviadores específicamente
indican como Ud. intenta eliminar o reducir el efecto de las preocupaciones que aquejan a
los clientes, ya sea, antes, durante o después de que Ud. los está asesorando y presentando
su propuesta de valor.
Propuestas claves de valor se enfocan en las preocupaciones que más afectan la vida
del cliente, que se relacionan a las preocupaciones extremas que enfrenta él y su familia. No
necesariamente debe existir un aliviador por cada preocupación identificada en el perfil del
cliente, es muy difícil encontrar un producto o servicio que pueda hacer esto. Por lo general,
las propuestas claves de valor se enfocan en pocas preocupaciones que alivian
extremadamente bien.
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Las siguientes preguntas pueden apoyar a detectar de que manera los productos y
servicios que Ud. ofrece pueden ayudar a aliviar las preocupaciones que el cliente aqueja.
Pregúntese así mismo, podrían sus productos y servicios… ¿Eliminar riegos que el cliente
tiene temor? En términos financieros, sociales y emocionales que puedan ir mal. ¿Ayudar a
que el cliente duerma mejor? Direccionando temas insignificantes, disminuirlos, o
eliminarlos. ¿Producir ahorro? En términos de ayudarlos a valorar el ahorro para la
educación de los hijos, para la jubilación, por la rentabilidad garantizada. ¿Poner fin a las
dificultades y retos en los encuentros con el cliente? Haciendo las encuentros más familiares
y empáticos. ¿Eliminar barreras que están manteniendo a cliente de tomar decisiones de
propuestas de valor? Introduciendo un ambiente de confianza, evitando sensación de ser un
típico vendedor, ¿Hacer que sus clientes se sientan bien? Eliminando frustraciones, molestias
y otras sensaciones que le den dolor de cabeza al cliente.
Es relevante asegúrese de poder diferencias entre los aliviadores esenciales y los que
están bien tenerlos. Los primeros alivian preocupaciones extremas, a menudo de forma
radical, y crean mucho valor. El último alivia solamente preocupaciones manejables.
Creador de beneficios.
Los creadores de beneficios describen como sus productos y servicios crean valor para su
cliente. Estos explícitamente expresan como Ud. intenta impactar en resultados y beneficios
que los clientes esperan, desean, o lo puedan sorprender; solucionando necesidades
funcionales, beneficios sociales y emociones positivas.
Tan igual que los aliviadores de preocupaciones, los creadores de beneficios no
necesitan identificar cada uno de los beneficios identificados en el perfil del cliente. Solo
hay que enfocarse en los que son relevantes para el cliente, y en donde sus productos y
servicios pueden hacer una diferencia.
Utilice las mismas preguntas para detectar creadores de beneficios, las esbozadas
para detectar aliviadores de preocupaciones. Hágaselas Ud. mismo. ¿Cómo podrían sus
productos y servicios crear beneficios?
Es relevante mencionar, que un creador de beneficios produce más o menos
resultados beneficiosos para el cliente, así como se ha visto en los aliviadores de
preocupaciones. Asegúrese en diferenciar lo esencial, de lo que esta bien tener, de un creador
de beneficios.
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Mapeo del diseño de la propuesta de valor.
El mapa de valor es la propuesta de valor enfocada en la lista de necesidades, preocupaciones
y benéficos que importan al cliente de seguros, esbozados en el perfil del cliente de seguros
de vida.
Para realizar este mapeo dibuje el mapa de valor en una pizarra en blanco, justamente
al lado en donde se encuentra el perfil del cliente de seguros de vida. Agarre un conjunto de
pegatinas (Post it) de los colores verde y amarillo, e inicie a poner los Post it hechos con los
aportes de cada uno de los miembros del equipo en el mapa de valor. Inicie en el siguiente
orden: (a) los correspondientes a la lista de productos y servicios de la propuesta valor; (b)
señale como los productos y servicios ayudan a aliviar las preocupaciones, eliminando los
riesgos y los sucesos no deseados; utilice por cada uno de las preocupaciones un Post it
verde, ya que está aliviando las preocupaciones que estaban en color naranja; (c) explique
como sus productos y servicios crean los resultados esperados o deseados como beneficios
para el cliente, utilice un Post it por cada creador de beneficios; (d) clasifique por orden de
importancia la propuesta de valor de productos y servicios, los aliviadores de
preocupaciones, y creadores de beneficios de acuerdo de cuales son los más esenciales para
el cliente (ver Figura 6).
Ajuste.
Se está ingresando a la etapa en donde se realiza el ajuste entre el mapa de valor y el perfil
del cliente, cuando sus clientes están emocionados acerca de su propuesta de valor, en el
cuál Ud. aborda todas las necesidades importantes, alivia las preocupaciones extremas, y
crea beneficios esenciales que el cliente está esperando por ellos. Así como, explicar a través
de esta investigación, el ajuste es la parte más difícil de encontrar y mantener. El esfuerzo
por hacer el ajuste es la parte esencial para el diseño de la propuesta valor.
Los clientes esperan y desean una buena solución de parte de sus productos y
servicios que Ud. ofrece, aunque ellos saben también que no pueden permitirse todos ellos.
Enfóquese en esos beneficios que le importan más al cliente y hacen la diferencia. Por otro
lado, los clientes tienen un montón de preocupaciones. Ninguna organización puede abarcar
razonablemente todos ellos. Enfóquese en esas preocupaciones que le dan dolor de cabeza y
que no son cubiertos suficientemente. Sus clientes vienen a ser el juez, el jurado, y el verdugo
68
de su propuesta de valor. Ellos serán inmisericordes si Ud. no encuentra el ajuste de acuerdo
a sus necesidades.
Cuando el investigador diseñó la propuesta de valor para esta investigación, se
esforzó para abarcar las más importantes necesidades, preocupaciones, y beneficios que el
cliente tenía al momento de hacerle las entrevistas.
Figura 6. Ajuste del mapa de valor vs. el perfil de un cliente de vida Fuente y elaboración: Adaptación al Diseño de la Propuesta de Valor Canvas, Cúneo (2020).
Adaptación del modelo de Desing Thinking a nuevo modelo FASVI.
El Desing Thinking (DT) es una metodología utilizada en los sectores de la creatividad y de
los negocios para establecer las soluciones a complejos y multifacéticos problemas. El DT
ha sido tradicionalmente utilizado por capacitadores de diseño por décadas como el proceso
de crear nuevas ideas y productos; sin embargo, en el mundo de los negocios se está
incrementando su utilidad como una herramienta efectiva cuando las metodologías
tradicionales de solución de problemas se que dan cortas. Para Dunne & Martin (2006), ante
el paradigma del DT, afirma que los practicantes de esta metodología están animados en
pensar más profundamente dentro de los problemas, entender profundamente al usuario
final, y permitir diversos puntos de vista, con la colaboración de otras personas. Debido al
incremento de multifacéticos y complejos problemas en el mundo moderno, grandes
compañías están buscando encontrar nuevos métodos para abordar la solución de problemas
e incrementar la innovación en general. Según Cooper (2009), la popularidad del DT en los
negociosos, es innegable, ha crecido su popularidad grandemente a través de las instituciones
69
académicas como la Universidad de Stanford, y las grandes empresas tecnológicas como
Apple e IDEO.
Para Plattner, Meinel, & Leifer (2015), menciona que el DT es tema acerca de la
gente. Es acerca de encontrar soluciones innovadoras basadas en las necesidades de la gente.
En su libro busca entender los procesos innovadores de DT y la gente que está atrás de ellos.
Se menciona específicamente este pasaje del libro de los autores mencionados, porque el
investigador está buscando, que, a través de la presente investigación, los capacitadores
busquen la forma de encontrar soluciones creativas y participativas de parte de los asesores
que están en sus capacitaciones. Lo mismo, cuando los asesores estén en sus agencias,
puedan practicar soluciones a las necesidades de sus clientes y con sus compañeros de
equipo.
Desarrollo e implementación del modelo FASVI (Tablas 6 y 7)
Tabla 6. Desarrollo e implementación
Fases Descripción Etapas Actividades HerramientasDesafío Herramienta de DesafíoCompra vs Venta Teoría de ventasModelo FASVI Modelo Canvas - FASVITeoría del Modelo de Negocios Canavas
Modelo Canvas - FASVI
Teoría del Modelo de Desing Thinking
Design Thinking - FASVI
Concertar entrevista
Guión de la entrevistaModelo FASVI Modelo Canvas - FASVITécnicas de Establecimiento de relaciones
Disign Thinking
Divergir puntos de vista Dinámicas de Design Thinking
Datos e impresiones Modelo Canvas - FASVIDefinir posibles necesidades Modelo Canvas - FASVIConverger definiciones Dinámicas de Design Thinking
Refuerzo de habilidades blandas del proceso
Habilidades fundamentales, gestión personal, trabajo en equipo, Casos prácticos, Role plays Técnicas de cásos
Desafiar
Habilidades Fundamentales, gestión personal, trabajo en equipo,
Empatizar
Definir
Primera entrevista con el cliente.
Inicio del proceso la formación siguiendo todos los pasos como sucede en el proceso de ventas frente a un cliente de seguros de vida. En esta etapa no se habla de productos, es una etapa de descubrir brechas de lon que tiene y lo que desea tener.
70
Fuente y elaboración: Cúneo (2020)
Fases Descripción Etapas Actividades HerramientasPerfil del Cliente Arquetipo del cliente - Disign
ThinkingNecesidades Funcionales, Emocionales, Social
Job to be donePor qué, Cuando, Donde Job to be doneExperiencia del Cliente Costumer Journey MapCaracterísticas de productos de Vida
Productos de Vida
Técnicas de Ideación Calentamiento, Brainstorming, Supuestos
Divergir en ideas Dinámicas de Design Thinking
Seleccionar Modelo Canvas - FASVIConverger soluciones Modelo Canvas - FASVIPrototipar solución Productos y servicios Solución
Caso de Cliente, Role plays Modelo Canvas - FASVIRefuerzo de habilidades blandas del proceso
Habilidades fundamentales, gestión personal, trabajo en equipo,.
EmpatizarDefinirIdearPrototipos Presentación de Solución Beneficios de uno o más
Productos Evaluación Experimente, observe, conecte Dinámicas de Design Thinking
Materialización de la solución Uno o más productos de vidaFormalización Entrega de pólizaCambio de culturaValores y ResponsabilidadesEl asesor como agente del cambio
Talleres Refuerzos Visitas conjuntas Herramientas Diseño APP
Trabajo de Oficina
Segunda entrevista con el cliente.
Inicio del proceso de la formación presentar la solución recordando la primera entrevista, presentar el proceso de ventas frente a un cliente de seguros de vida.
Implementar
EvolucionarMejora continua
Generar una cultura de mejora continua en la perfección de calazar las necesidades con creación de soluciones
Habilidades Fundamentales, gestión personal, trabajo en equipo,
Actualizar las etapas de 1ra entrevista y reafirmar acuerdos previos
Habilidades Fundamentales, gestión personal, trabajo en equipo,
Definir
Ideación
Evaluación
Formación y trabajo de equipos de asesores en el proceso de idear, deseñar y evaluar soluciones que puedan generar la mejor propuesta de valor para el cliente, basados en analizar las necesidades emocionales y racionales a profundidad. En esta etapa se enseñan los prodcutos y servicios a los asesores, de manera que puedan presentarlos comop beneficos de solución.
Prototipar
71
Tabla 7. Duración de la capacitación inicial
Fuente y elaboración: Cúneo (2020)
Primera entrevista con el Cliente.
Previo a una primera entrevista con el cliente debe existir un proceso de prospección del
posible cliente, que no se va a incluir en la presente investigación. Sin embargo, se quiere
mencionar que es un proceso disciplinado de identificar constante nuevos posibles clientes,
basándonos en un perfil ideal. Las fuentes más confiables para identificar clientes de seguros,
inicialmente es a través del entorno natural del asesor, que posteriormente se convertirán en
fuentes de referidos para el asesor. Adicionalmente a este proceso de identificación, el
propósito principal es contactarlos y que den la oportunidad de visitarlos. Existe toda una
técnica muy bien elaborada para este fin.
Figura 7. Propuesta de valor, primera entrevista Canvas Fuente y diseño: Cúneo (2020).
Fases Etapas Forma Dias Primera entrevista Desafiar, Empatizar, Definir Presencial 3Trabajo de Oficina Definir, Ideación, Prototipar,
EvaluaciónPresencial 4
Segunda entrevista Empatizar, Definir, Ideaación, Prototipar, Evalyar, Implementar
Presencial 2
Evolucionar Presencial 0.5Talleres (Mensuales /Capacitador) Virtuales 0.5Refuerzos (Semanales/Supervisores) Presenciales ConstantesVisitas conjuntas (Supervisores) Presenciales Constantes
Mejora continua
72
La primera entrevista nace precisamente desde la aceptación del cliente a esta primera
reunión. Se da por sentado que ya el asesor de seguros conoce información previa del cliente
y sus posibles necesidades. Cuanta más información llegue a tener el asesor, será aun mejor
para poder enfrentarse al desafío de ayudar al cliente a reconocer su necesidad y el valor de
darle una solución (ver Figura 7).
Desafío.
Lo primero que enfrenta una persona frente a una situación difícil o un emprendimiento, es
estar delante a un desafío, reto que debe ser importante y que sea alcanzable. Este desafío
debe ser simple, resumido y focalizado, para que resuelva una preocupación humana, la de
una familia, o la de un cliente.
El desafío para el presente estudio: ¿Cómo se podrá mejorar el dominio de las
habilidades blandas de manera que los asesores de seguros de vida consigan diseñar
modernas propuestas que generen valor para los clientes?
Este mismo desafío tendrá que enfrentar tanto el capacitador, como los asesores de
seguros; cuando el primero tenga que formar asesores, y el segundo, tenga que visitar
clientes.
Empatizar.
Según Plattner, Meinel, & Leifer (2015), la empatía en Design Thinking significa un
paradigma moderno para el desarrollo de productos. Esto es debido a que se vive en un
mundo conducido por las emociones, y para tener acceso a una persona, la vía más
importante y profunda son las emociones. Las emociones guían comportamientos de una
manera inconsciente. Es por eso, que hoy por hoy, es muy importante el conocimiento de los
procesos internos y emocionales de los usuarios. En la economía moderna, las ideas emotivas
no están ligadas a ideas cognitivas, están asociadas a “eventos estéticos”, los cuales
significan que los productos y servicios son “experiencias” de forma emocional. También, y
no menos importante, es el porqué se debe acceder a trabajar con personas emocionales. La
capacidad de ser empático debería cerrar la brecha entre un capacitador/asesor y los deseos
emocionales del cliente interno o externo.
En el proceso de asesorar a un cliente de seguros de vida, lo más importante que un
asesor de seguros debe fortalecer, es la capacidad de empatizar con el cliente, y esto depende
de los dos actores que intervienen en el proceso, el asesor y el cliente. Si no se logra
73
establecer esta relación emocional, es mejor no seguir con el proceso de ventas, ya que se
estaría trabajando en vano. El establecer empatía con el cliente significa poder comprender
profundamente las necesidades de el cliente y de su entorno. La empatía puede ser vista
como un creador de valor y de darle sentido a la reunión. El asesor debe renunciar a su propia
visión de las necesidades en favor de la perspectiva del cliente. El asesor debe mantener una
abierta y no analítica actitud. El asesor debe adaptarse a la dinámica que significa el poder
diseñar un producto o servicio dentro de una reunión en donde prima las relaciones
emocionales para tomar decisiones (ver Figura 8).
Es importante diferenciar los conceptos de empatía con simpatía. La primera
significa un entendimiento mutuo, no consistencia e identificación. Esto significa que uno
debe ser único, un cuidadoso oyente, que discute las ideas; no un simulador de sentimientos
o pensamientos de otros.
Figura 8. Dinámica de Desing Thinking Fuente y diseño: Cúneo (2020) Habilidades blandas recomendadas para empatizar.
Comunicarse:
Escuchar y hacer preguntas para entender y apreciar los puntos de vista de otros. Leer y
entender la información presentada en una variedad de formas.
Demostrar actitudes y comportamientos positivos:
Sentirse bien y seguro de si mismo. Tratar con personas, problemas y situaciones con
honestidad, integridad y ética personal.
74
Definir.
Corresponde a la segunda etapa del proceso de DT. En esta etapa se inicia el proceso de
enfocarse en la información recogida en el proceso de la empatía, y quedarse con la
información más importante y relevante de la persona seleccionada. Esta etapa es quizás la
más complicada del proceso, se deben ubicar de forma acertada las percepciones (insights)
que tiene el cliente acerca de los problemas o preocupaciones más extremos que le aquejan.
Según Kelley (2013), CEO de IDEO, se debe utilizar la intuición para conocer los
insights, que en buena cuenta son considerados como revelaciones que nacen del proceso de
empatizar con el cliente. A partir de allí, permitirá conocer los focos de acción, en donde se
comience el proceso creativo de la solución. Se comienza con una frase que recoja las
necesidades y deseos relevantes para el cliente, entender las razones que los llevan a tener
dichas percepciones, definir el foco de acción y el perfil con que se va a trabajar.
Construcción del arquetipo del posible cliente.
Representación del perfil de un cliente que puede ser de origen ficticio de un segmento de
mercado a investigar, o también un cliente real a contactar, y/ o a entrevistar, en el cual se
va a diseñar un producto hecho a su medida. Los cuatro pasos para construir un buen
arquetipo son: (a) elegir los rasgos básicos de la persona (edad, sexo, profesión), (b) elaborar
un mapa de empatía (herramienta para profundizar aspiraciones, motivaciones o
frustraciones, (c) crear la ficha de la persona – CUALI, (d) agregar información cuantitativa
(opcional – se refiere a datos estadístico y uso de canal es digitales). El arquetipo creado
pertenece al cliente que se viene estudiando en la propuesta de valor, esta construcción, en
buena cuenta, proviene de toda la información recolectada en los nueve bloques del lienzo
del modelo de negocios Canvas.
Tanto el lienzo Canvas, como el arquetipo del cliente, se comparte con al cliente para
que revise sus datos e impresiones, como también las cifras expuestas. Estos datos se
comparten con el propósito de generar consciencia en el cliente sobre sus datos necesidades
de necesidad de protegerse. Es más, y si hubiese una incongruencia, poderlas corregirlas lo
antes posible, para comenzar a trabajar en elaborar los productos y servicios que se ajusten
a su necesidad (ver figura 9 y 10).
75
Habilidades blandas recomendadas para la primera entrevista con el cliente.
Comunicarse:
Escuchar y hacer preguntas para entender y apreciar los puntos de vista de otros. Leer y
entender la información presentada en una variedad de formas. Utilizar conocimientos y
habilidades relevantes a seguros, finanzas, y tecnología para entender, clarificar y explicar
ideas.
Demostrar actitudes y comportamientos positivos:
Sentirse bien y seguro de si mismo. Tratar con personas, problemas y situaciones con
honestidad, integridad y ética personal. Demostrar interés, iniciativa y esfuerzo.
Ser responsable:
Planear y gestionar el tiempo, dinero y otros recursos para conseguir metas.
Figura 9. Propuesta de valor Canvas de un cliente de vida Fuente y diseño: Cúneo (2020)
DETERMINACIÓN DE FONDOS US$ EGRESOS MENSUALES US$ Familiar DATOS
Efectivo / Acciones ( + ) Vivienda MARCELA PEREZ Nombre y apellidos:500 400 JUAN PEREZ LUCIANA PEREZ
( + ) Inmuebles y Vehículos ( + ) Movilidad LUIS ARIAS DNI: 10332247100 JOSEFINA PERZ Fecha de Nacimiento: 10/9/1984
Seguro de Vida ( 1 ) ( + ) Estudios Celular: 990 434 333200 Laboral Dirección:
Seguro de Vida ( 2 ) ( + ) Salud * NO TENER RÁPIDO MI POLIZA DIANA REYES C/. PIZARRO 168 SAN ISIDRO150 LUCIA AREVALO e-mail: [email protected]
Seguro Vida Ley ( + ) Vestimenta TERESA IBAÑEZ Empresa:10,000 100 SANDRA VELEZ XERTICA
( = ) Total Fondos (C) ( + ) Entretenimiento Dirección:100 Social POLGONO INDUSTRIAL
( + ) Otras obligaciones SELENA BOTO Ocupación: JEFAOTROS INGRESOS MES 100 ROSA DE LA RIVA Fuma: SI ( ) NO ( X)AFP ( + ) Ahorros LIDIA BAZAN Deporte: NATACIONCónyuge 150 PATRICIA LOPEZ Salud: BUENA
450 Total egresos mes Cónyuge:Otras Rentas 1,300 Personal DIVORCIADA DE JUAN ARIAS
JULIO IBAÑEZ Fecha de Nacimiento: 7/7/1979Total otros ingresos mes (D) PATRICIA MASSI Hijos:
LOURDER AWOAPARA 1. MARIA 21/11/2012LIBIA DORIGA 2. __/__/_____
CÁLCULO DE NECSIDAD 3. __/__/_____Ingreso mensual deseado (A) * IMPRESIONES
1,300 INGRESOS MES US$ Estilo de Vida(-) Aporte del cónyuge (B) Titular ¿Ha sido produstiva para Ud.?? SEGUIR MANTENIUENDO EL
1,450 MUY PRODUCTIVA ESTILO DE VIDA(-) Aporte Otros Ingresos (D) (+) Cónyuge (B) Educación Superior
450 NO HAY UNIVERSITARIA PARA LA HIJA(=) Ingreso mensual a cubrir (E) (+)Rentas ¿Cómo me calaificaría del 1 al 10?
NO HAY 10 Jubilación(+)Otros Próxima Cita: TENGO AFP PERO ME INTERESA
Comentarios NO HAY Fecha: 15/6/2020TOTAL INGRESOS MES Hora: 11:30 (am) (pm) Ahorro
Casa: C/. PIZARRO 168 SAN ISIDRO SI ME PAGA INTERESES Oficina: GARANTIZADOS
Ingreso Mensual del Titular
(5%) de Ingresos / (7%) de Ingresos Moneda US$ S/.
Banco: Seguro de Vida 97, 500
Visa ( ) Master ( ) Amex ( ) Diners ( ) Universitario
Frecuencia: Ahorro
* Se intenta proteger los gastos mensuales ** Pago mensual a traves de Tarjeta de Crédito / Cuenta Bancaria
4. ¿Cómo calculo mi necesidad? 2. ¿Qué gastas mensualmente?5. PROPUESTA DE VALOR
¿Qué Necesidades tienes?
* PRIMA FIJA
* NO TENGA HERRAMIENTAS DIGITAL
* MI HIJA NO PUEDA MANTENER EL ESTILO DE VIDA SI NO ESTOY
Motivaciones * AHORRA A LARGO PLAZO* PROTECCIÓN* ACCEDER A PRESTAMO HIPOTEC.
EMOCIONALES
Atributos Valorados
Anual ( ) Semestral ( ) Mensual ( X ) **
US$ 1,450
US$ 75
9. REFERIDOS ¿Cómo me relaciono?
1. CLIENTE Datos e Impresiones
8. ASESOR ¿Cómo me evaluas?
* LOS SEGUROS FUNCIONAN
Le gustaría….* PROCESO ÁGIL
Frustaciones
SEGUROS
LÓGICAS
CAPITAL NECESARIO
Miedos
Nº
Nº
900
97,500
Suma asesgurada (Descobertura)
1,450
( X ) Nº ( 10 ) de años / Total K Necesario108,000
6. Beneficios 7. Inversión
( - ) Total Ingresos (C)10,500
( = ) Total Necesario de cobertura
10,800
¿Quisiera contar este ingreso (A)* mensual? SI ( ) NO ( )
1,300
10,500
450
3. Qué ingresos mensuales tienes?
* RENTABILIDAD DEL DINERO
* SOLIDEZ Y PRESTIGIO DE CIA. DE
( X ) 12 meses / Total anual900
Ingreso mes a cubrir US$
76
Figura 10. Arquetipo de un cliente de seguros de vida Fuente y diseño: Cúneo (2020) Trabajo en oficina.
En esta etapa se comienza a trabajar con toda la información recogida en la primera
entrevista. Congregar todos los elementos que han servido para captar las necesidades
emocionales y racionales que el cliente haya expresado, percibido y señalado. Es necesario,
hacer un repaso riguroso sobre la primera entrevista con el fin de recordar impresiones que
se han podido captar y que no se ha tenido tiempo de anotarlas en el momento de la
entrevista. El trabajo en oficina es recomendable compartirlo con su supervisor y/o con su
equipo de trabajo para lograr tener la mayor cantidad de ideas a considerarse en la solución
del problema al cliente. Hay que recordar que el producto es intangible, y cuanto más se
acerque uno, a que el cliente, pueda visualizar y sensibilizarse con el mayor número de
atributos, la solución será mucho mejor para que el cliente valorice la necesidad de adquirirlo
(ver Figura 11).
77
Figura 11. Propuesta de valor, trabajo en oficina Fuente y diseño: Cúneo (2020) Importante recordar que, durante todo el proceso de la primera y segunda entrevista,
se deben practicar las habilidades blandas señaladas para cada fase, para establecer la mejor
empatía y relación con el cliente. Asimismo, es en esta fase, es en donde se analiza con más
detalle la experiencia vivida en la primera entrevista y se le da la valoración a cada una de
las etapas del proceso de ventas y se representa en el Costumer Journey Map. Posteriormente
Seguidamente, se procede a preparar la segunda entrevista, en donde se enmiendan los
errores cometidos, se señalan los aciertos, y se diseña la estrategia y la solución más
apropiada para estar preparado con anterioridad de ir la segunda entrevista. El trabajo con el
equipo y el supervisor son de vital importancia, ya que se preparan tantos role plays, como
soluciones se presenten, por más locas que estas sean, al final se llegará a la mejor propuesta
de valor que el grupo haya sugerido para llevarle al cliente.
Como repaso, recordar que las habilidades blandas seleccionadas por el investigador,
en el primer capítulo, son las llamadas Habilidades de Empleabilidad 2000+ (Employability
Skills 2000+) del Conference Board of Canada, las cuales identifican las habilidades
académicas fundamentales, de gestión personal y de trabajo en equipo para ser utilizadas
como marco de referencia y requisito para optar a un empleo en Canadá. Se analizaron estas
habilidades y se ha podido llegar a la conclusión que coinciden con la labor que realiza el
asesor de seguros de vida en el Perú.
78
Jobs to be Done. (J2BD)
Según Ulwick (2016), el Job to be Done es una plataforma que se utiliza para diseñar
productos basado en el entendimiento del objetivo principal del cliente (Job) y el duro
proceso que significa llevar al cliente que “contrate” un producto para terminar el Job (ver
Figura 12).
Cuando se utiliza esta plataforma, la persona o grupo de personas que trabajen en el
diseño del producto o servicios deben hacerse esta pregunta ¿qué es lo que están tratando de
conseguir los clientes cuando compran el producto o servicio que se ofrece?
Una vez definido los jobs to be done, es importante revisar y analizar toda la
información recogida en el modelo de negocios Canvas y del perfil del cliente diseñado, para
comenzar a enfocarnos en las mejores soluciones para el cliente, para iniciar así el proceso
de la modelación. En esta etapa ya debe tener una idea clara sobre que es lo que el cliente
valora más: ¿cómo es que los recursos que tienen las empresas de seguro me pueden ayudar?,
¿qué propuesta de valor me soluciona mis preocupaciones?, ¿quiénes son los beneficiados
con el seguro de vida?, ¿cuánto me va a costar y cuanto recibe mi familia? (ver Figura 13).
Figura 12. Jobs to be done para un seguro de vida Fuente y diseño: Cúneo (2020)
79
Figura 13. Perfil del Cliente Canvas - FASVI. Fuente y diseño: Cúneo (2020) Customer Journey Map. (Mapa del viaje del cliente)
El Customer Journey Map ilustra la experiencia global del cliente con la organización. En la
investigación el customer journey map ilustra los pasos que sigue el cliente para la compra
de un seguro de vida. Es más, es ponerse en los zapatos del cliente en el viaje que significa
el proceso de compras que esta sucediendo y va a suceder en la mente del cliente. Mientras
más el asesor estudie y sigua paso a paso, este viaje o proceso de compra, mejor le irá para
elaborar su estrategia. Se tratar de analizar el proceso lo más honestamente posible, tratando
de ser lo más imparcial posible consigo mismo, ¿qué tan bien o que tan mal, ha transcurrido
la primera entrevista con el cliente?, ¿cómo ha reaccionado el cliente frente a mi forma de
llegar a el?, ¿qué piensa, siente y hace en cada etapa de la entrevista? Toda esta información
es necesaria para diseñar el producto y servicio, y sobretodo para preparar la segunda
entrevista en donde se llevará la propuesta de valor para que la evalúe y apruebe (ver Figura
14).
Es importante prepararse para llevar a cabo la segunda reunión con el cliente, debe
llevar las dos propuestas más elaboradas y que se ajusten a las necesidades del cliente.
Prepárese frente a sus compañeros o su supervisor para hacer role plays, como si ellos fueran
los clientes. Cuando ya se sienta cómodo, asista a la segunda entrevista con el cliente. Fíjese
bien en el mapa del customer journey map a continuación, la primera entrevista no ha ido de
80
lo mejor, a pesar de venir referido por un amigo del cliente. Convierta los puntos negativos
en positivos con el dominio de las habilidades blandas practicadas.
Figura 14. Customer Journey Map. Fuente y diseño: Cúneo (2020) Ideación.
El objetivo de esta etapa es generar el mayor número de opciones. No se debe utilizar la
primera que salga. En esta etapa, se favorece el pensamiento expansivo en los asesores, toda
idea es buena, no hay idea mala, debe eliminar todo juicio de valor. Muchas veces las ideas
más raras o estrambóticas son las que generan soluciones con mayor visión del futuro que
se enfrenta.
En esta etapa se inicia el proceso de idear soluciones en mapas de valor frente al
perfil del cliente, para esto, se realizan diferentes formas de como podría ajustarse a las
necesidades, preocupaciones y motivaciones del cliente con los productos y servicios que
Ud. ofrece, de manera que, sirvan de aliviadores de preocupaciones y creadores de beneficios
a sus motivaciones.
Técnicas de Ideación.
Técnicas de calentamiento.
Actividad divertida y estimulante para generar disposición a idear antes de entrar a las
técnicas de brainstorming. Es de corta duración, no más de 10 minutos. (e.g. “seugn lsa
81
ivnestgicianoes, no ipmrta, caul es el odren de las lertas de una farse, mneirtas que la prierma
y la útlima etesn enb el luagar coerrcto.”
Técnicas de brainstorming.
Como su nombre lo dice, es una lluvia de ideas. Es una herramienta que permite la
generación de nuevas ideas sobre un problema específico y dentro de un equipo de trabajo.
En el proceso no juzgues, suelta ideas locas, construye sobre las ideas de otros, enfócate en
la pregunta. Lo que se busca es generar nuevas ideas originales en un ambiente distendido.
Técnica de supuestos.
Diseñar una macro solución: (a) elaborar una lista de soluciones tradicionales o supuestos
más comunes en el mundo de los seguros de vida, (b) retar a pensar en soluciones “think out
of the box” eliminando cada uno de los supuestos anteriores, (c) listar posibles nuevas
soluciones generadas en el ejercicio.
Selección.
La selección es un momento crítico. Se debe seleccionar las posibles soluciones según su
potencial de impacto en el cliente, la que pueda generar mayor valor para la solución del
problema o preocupaciones del cliente, poniéndose en los zapatos del cliente. Preguntas que
pueden ayudar a una selección: ¿Cuáles tienen mayor disrupción en el mercado? ¿Cuáles
tienen mayor probabilidad de satisfacer las necesidades del cliente? ¿Cuáles tienen mayores
probabilidades de éxito?
Prototipar.
Un prototipo, es una forma, tipo o instancia original que sirve como un modelo para ser
juzgado en próximas etapas. Es hacer una idea tangible para luego contrastarla. Un prototipo
es cualquier tipo de representación que, permite crear una experiencia con un producto o
servicio con el fin de mejorarlo ágilmente.
¿Por qué prototipamos? Porque permite experimentar conceptos. Fomenta el
aprendizaje temprano y constante. Permite ayudar a fallar rápido y barato. Permite explorar
y evaluar ideas de diseño. Sirve para comunicar una idea a una audiencia.
Según Osterwater (2010) no se está trabajando en la solución, sino en una posibilidad
que podrá llevarte hacia la solución. Bajo esta perspectiva del autor, se debe iniciar a
tangibilizar los posibles productos y servicios que, posiblemente puedan conducir a la
propuesta de valor y que lleve a la solución para el cliente. No existe el “producto o servicio”
82
que va solucionar totalmente todas las necesidades, y resolver todas las preocupaciones. Sin
embargo, se puede acercar a lo que más, bajo la percepción técnica y emocional del cliente,
esté cercano a cumplimentar las expectativas de cliente.
En esta etapa se convierten las ideas planteadas con anterioridad, en realidad. Las
ideas son más palpables, ya están diseñadas en forma de productos y servicios que la empresa
puede ofrecer. Se puede visualizar mejor las características de los productos y servicios para
mejorarlos y convertirlos en beneficios tangibles.
Evaluar.
Se prueban los productos y servicios con los compañeros, ya sea individualmente o con el
equipo en su conjunto, de esta manera, se consigue mejorar el producto o servicios y los
atributos a ser señalados como beneficios (ver Figura 15).
La evaluación con el cliente, es la parte final del proceso de evaluación. Después de
haber hecho todos los ajustes frente al equipo y/o supervisor, se prepara para asistir a la
segunda entrevista con el cliente, con una presentación de la propuesta de valor más perfilada
y con todas las habilidades blandas repasadas para conseguir un si con el cliente.
En caso, el cliente quiera hacer un ajuste adicional, ya sea por falta de información
compartida por el cliente, o ya sea, por que no se fue tan rigurosos con la información al
procesarla. No pasa nada, se procede a regresar al lugar de trabajo y a reiniciar el proceso
nuevamente, tomando las nuevas indicaciones del cliente. Se repetirá este proceso de ajusta
hasta que el cliente vea una solución que satisfaga sus preocupaciones y le genere un valor
para su empresa.
Habilidades blandas recomendadas para el trabajo en oficina y en equipo.
Gestionar:
Acceder, analizar y aplicar conocimientos y habilidades de diferentes tecnologías (e.g, arte,
lenguaje, ciencia, tecnología, matemáticas, ciencias sociales y de humanidades).
Utilizar números:
Decidir que necesita medirse y ser calculado. Observar y gravar datos utilizando métodos,
herramientas y tecnología apropiada. Hacer estimados y verificar cálculos.
Pensar y resolver problemas:
De fácil acceso a la tecnología, ciencia y matemática formas de pensar, ganar y competir
conocimientos, resolver problemas y tomar decisiones. Evaluar soluciones para hacer
83
recomendaciones o decisiones: primero, implementar soluciones; y segundo, chequear para
ver si la solución trabaja, y actuar en oportunidades de mejora. Evaluar situaciones e
identificar problemas. Buscar diferentes puntos de vista y evaluarlos basado en hechos.
Reconocer las dimensiones humanas, interpersonales, técnicas, científicas y matemáticas de
un problema. Identificar la raíz causa de un problema. Ser creativo y innovador en explorar
posibles soluciones.
Figura 15. Mapa de valor Canvas de un cliente de seguros de vida Fuente y diseño: Cúneo (2020)
Ser adaptable:
Trabajar independientemente o como parte de un equipo. Ser abierto y responder
constructivamente al cambio. Aprender de los errores y aceptar retroalimentación. Hacer
frente a la incertidumbre. Ser innovador e ingenioso: identificar y sugerir caminos
alternativos para lograr metas y lograr el trabajo esté hecho. Aprender de los errores y aceptar
retroalimentación.
Ser responsable:
Ser responsable por de sus actos y de los actos del grupo.
Aprender continuamente:
Identificar y acceder a fuentes y oportunidades de aprendizaje.
84
Trabajar con otros:
Entender y trabajar dentro de la dinámica de un grupo. Liderar, apoyar y motivar al grupo
para obtener altas actuaciones cuando sea apropiado. Ser flexible: respetuoso, ser abierto a,
y apoyar a los pensamientos, opiniones y contribuciones. Reconocer y respetar la diversidad
de personas, diferencias individuales y perspectivas. Aceptar y proveer retroalimentación de
manera constructiva y considerada. Entender el role de conflicto en un grupo para alcanzar
soluciones. Gestionar y resolver conflictos cuando sea apropiado.
Participar en proyectos y tareas:
Planear, diseñar o llevar a cabo un proyecto o tarea desde el comienzo hasta el final con
objetivos y resultados bien definidos. Trabajar con acordados estándares y especificaciones
de calidad. Seleccionar y usar herramientas y tecnología apropiadas para una tarea o
proyecto. Adaptarse a los cambios de requerimientos e información. Monitorear
continuamente el éxito de un proyecto o tarea, e identificar maneras de mejora.
Segunda entrevista con el cliente.
Evaluar con el cliente.
Deja que el cliente experimente.
Arma el escenario que rodee a tu prototipo. Da una corta explicación para ponerlo en
contexto. Actúa como guía, no lideres.
Observa la experiencia.
Captura que funciona, y que no funciona. Mira cómo usan o “mal usan” el prototipo. Escucha
más de lo que hablas, busca interpretar.
Conecta al usuario.
Has preguntas específicas y directas. Recuerda: el usuario es el experto.
85
Figura 16. Propuesta de valor, segunda entrevista con el cliente Fuente y diseño: Cúneo (2020)
Implementar.
Se pondrá en esta etapa la visión en acción. Es el momento en que la propuesta de valor debe
materializarse, llevarla a cabo en un área de capacitación o asesoría en la empresa de seguros
de vida. Esta es la parte más importante del trabajo para aplicar los modelos de negocio
Canvas y de Dising Thinking, reunidos en un nuevo modelo diseñado en esta investigación
bajo el nombre de modelo FASVI, para la capacitación de asesores de seguros y para la
aplicación por los asesores en el día al día visitando clientes, diseñándoles soluciones para
proteger la vida de su familia, el mejor patrimonio que una persona de bien puede tener. El
éxito del modelo FASVI está en la capacidad de transformar un aspecto de la vida del cliente
con un seguro de vida.
Habilidades blandas recomendadas para la segunda entrevista.
Comunicarse:
Escuchar y hacer preguntas para entender y apreciar los puntos de vista del cliente.
Compartir información utilizando un rango de tecnología de la información y comunicación
de acuerdo al cliente.
Gestionar:
Organizar información utilizando la tecnología apropiada y sistemas de información.
Demostrar actitudes y comportamientos positivos.
Sentirse bien y seguro de si mismo. Tratar con personas, problemas y situaciones con
honestidad, integridad y ética personal. Reconocer los buenos esfuerzos propios y de otras
personas. Demostrar interés, iniciativa y esfuerzo.
86
Ser adaptable.
Ser abierto y responder constructivamente al cambio. Aprender de los errores y aceptar
retroalimentación. Hacer frente a la incertidumbre.
Aprender continuamente.
Estar dispuesto a aprender y crecer continuamente.
Trabajar con otros.
Ser flexible, ser respetuoso, ser abierto a, y apoyar a los pensamientos, opiniones y
contribuciones de los demás. Aceptar y proveer retroalimentación de manera constructiva y
considerada. Gestionar y resolver conflictos cuando sea apropiado.
Mejora continua
Cambio de cultura.
Según McKensey (2017) en su artículo de su revista cuatrimestral, menciona que es
importante ser conscientes como debe llevarse adelante una transformación cultural en una
empresa alineada a una estrategia de transformación digital. La transformación de la cultura
libera el potencial de las personas, lo cual es clave para cualquier transformación que se
quiera realizar en una empresa. Según la encuesta digital realizada por McKinsey en el 2016,
a 2000 directores pertenecientes al área de experiencia del cliente en diferentes empresas,
definió a la cultura como la principal barrera para generar impacto en una transformación
digital (ver Figura 17).
El cambio de cultura se produce cuando se enfoca en tres aspectos para una
transformación digital:
Cliente es el centro.
La organización debe tener una visión común de las necesidades y preocupaciones del
cliente, conocer el Client Journey Map y colocarlo en el centro para la toma de decisiones.
Consolidar el proceso de empatizar con el cliente, asimilarlo e incorporarlo como el
propósito del asesor/empresa para la solución.
Asumir riesgo.
No tener miedo a adaptarse al cambio, a arriesgar en el proceso de experimentar con nuevas
soluciones. Ser ambiciosos en la búsqueda de crear y proponer valor para los clientes dando
pasos cortos pero rápidos.
87
Romper silos.
La colaboración como misión de vida, desde el corazón, cambiar el chip mental de cada una
de los jugadores. Gana o pierde el equipo. No se trata de quien juega mejor.
En el mismo artículo de la revista de McKinsey, se ilustra, con un ejemplo práctico,
el cambio cultural en la empresa de seguros Progressive y de la fuerza generadora en el
enfoque unificado hacia el cliente. La capacidad de esta empresa para persuadir a los clientes
a instalar el dispositivo Snapshot. Este dispositivo, que está revolucionando el ámbito
asegurador, sirve para monitorear el comportamiento de conducción del chofer, y no solo
como una herramienta de marketing. Snapshot (foto instantánea en español) ayuda a atraer
a los buenos conductores que son los clientes más rentables, ya que esas personas son las
que tienen más probabilidades de ser atraídos por la oferta de mejores descuentos, basados
en el comportamiento de conducción. También les brinda información a los actuarios de la
compañía de seguros con datos reales de modelos de autos y de conducción para sacar
conjeturas. Esta nueva tecnología es un instrumento para la empresa Progressive, lo pueda
monetizar en una unidad de negocios para servir a otras aseguradoras.
Valores y responsabilidad.
Según Gadow (2010), las personas, cada vez más, están interesadas en la situación de las
personas, que en la propia. Se puede apreciar, cada vez más, el incremento de la inversión
global en las instituciones éticas y solidarias. Las personas buscan darle sentido a su trabajo
y si no lo encuentran en el suyo, buscaran otro. Las personas ya no están dispuestas a estar
al servicio de la economía, todo lo contrario, consideran que la economía debe estar al
servicio de las personas y de la colectividad, es por eso que, buscan trabajar en instituciones
socialmente responsables. Otro aspecto importante que menciona Gadow, es acerca de la
motivación y la posibilidad de motivar, menciona que la mayor fuerza impulsadora para
realizar eventos significativos, vienen desde el interior de las personas. El estar motivado y
motivado para motivar, es un proceso que no es automático, sino que requiere: El ejercicio
de motivarse a uno mismo, ser parte de un equipo motivado, tener un líder motivador y
trabajar en una institución comprometida.
88
Figura 17. Niveles que configuran la cultura Fuente y diseño: Cúneo (2020)
El asesor de seguros de vida como agente de cambio e innovación.
El asesor de seguros de vida es un profesional que necesita estar motivado para poder
motivar a otros, ya sea dentro de su ambiente de trabajo y/o frente a un cliente. El asesor,
como persona, busca darle sentido a su trabajo, y espera que su empresa de seguros se
solidarice con él, apoyándolo en su desarrollo. El trabajo de ayudar a persuadir personas para
que sus familias estén protegidas, toma tiempo, esfuerzo, dedicación y convicción de que el
producto y servicio que ofrecen, verdaderamente cumplen con una labor social importante,
más que meramente financiera. El trabajo que realiza el asesor de seguros de vida, va más
allá de ganar una comisión, la cuál es muy importante para el/ella para construir su forma de
vida y desarrollo, se trata de llegar a conocer profundamente a las personas que va visitar y
que pueden llegar a ser sus clientes, ganarse su confianza, conocer sus necesidades, sus
preocupaciones, sus miedos, sus frustraciones, y sus sueños que tiene para con el/ella y su
familia. Necesita empatizar con el cliente de tal manera que, pueda estar en sus zapatos,
recomendarle lo mejor de sus conocimientos en materia de productos y servicios de seguros
de vida, pero sobre todo solucionar las necesidades emocionales que le preocupan.
Empresa
Equipo
Asesor• Negocio consciente
o Transformación personal
• ¿Cómo funciona una célula ágil?o Tipo de células ágileso Metodologíaso Prácticas
• Tipos de cultura empresariales• Nuevos modelos empresariales
o Squads y Chapterso Sociocracia
• Modelo de Transformación Culturalo Propósitoo Liderazgoo Skillso Procesos y estructura
89
Herramientas para el asesor coma agente del cambio y de mejora continua.
Según Solano (2019) de la empresa Imagineer Customer Experience de Costa Rica, comenta
que la herramienta diseñada por Alexander Osterwalder (2014), el modelo de negocios
Canvas, es un modelo consistente en la búsqueda de la innovación para la entrega de valor a
los clientes. Solano explica que, los elementos más significativos para la búsqueda de calidad
total, es indagar en la innovación, para que, de una manera práctica, sencilla y participativa
puedas acercarte a la plena satisfacción del cliente, ya que promueve el trabajo en equipo en
un idioma común, puede representar en una sola imagen todo el escenario racional y
emocional de una persona, promueve la innovación constante con herramientas sencillas, y
promueve disciplinadamente la cultura de mejora continua en la organización, utilizando un
documento estratégico y vivo, que necesita ser actualizado continuamente.
Tanto el modelo de negocios Canvas, como el modelo de Desing Thinking permiten
al facilitador y al asesor, llevar estas herramientas, al contexto de su propio negocio de
seguros de vida. De una manera sencilla y práctica se puede solucionar problemas de la
persona misma y su familia, el bien más preciado que se puede valorar en vida.
A medida que el facilitador y el asesor practiquen más estas metodologías, estos
estarán más cerca de la verdad, más cerca del cliente, más cerca de la solución, más cerca de
crear valor para el cliente, para la empresa y para si mismo como profesional y como persona.
Recomendaciones metodológicas para aplicar el modelo FASVI.
Los pilares que sostienen el modelo FASVI son la Propuesta de Valor Canvas y de Design
Thinking, ambos modelos promueven el aprendizaje significativo, participativo y vivencial.
Los diseños de soluciones se basan en la participación del trabajo en equipo, utilizando a su
vez, el desarrollo de la imaginación y la creatividad individual como parte de la búsqueda
de la mejor propuesta de valor del cliente.
En el mundo de los seguros de vida, cada cliente es una personalidad única, en la cual
el asesor de seguros presenta una solución particular a sus necesidades. El asesor presenta
tantas soluciones como clientes visita. Para lograr este fin, el facilitador guía a los asesores
a utilizar instrumentos para que empatice con sus clientes, los analice y profundice en sus
necesidades racionales y motivacionales frente a los seguros de vidas. Asimismo, el
facilitador promueve un clima favorable para lograr una alta motivación del asesor, para que
90
este participe y colabore, utilizando sus saberes previos como persona y como profesional,
buscando el autoaprendizaje en grupo, y lograr una solución consensuada.
El facilitador, con la práctica del modelo FASVI, permite fomentar el espíritu
participativo y colaborativo en los asesores, el trabajo en equipo y la construcción del
conocimiento a partir de situaciones reales. La relación del facilitador con los asesores está
basada en el respeto, apoyo y comprensión empática con las diferentes disciplinas y orígenes
de los asesores.
Validación de la propuesta de investigación
La estrategia metodológica para la formación de habilidades blandas en los asesores de
seguros de vida individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de vida fue
validada por tres académicos del Programa de Posgrado en Educación de la Universidad San
Ignacio de Loyola. La técnica utilizada fue de juicio de expertos a través de la aplicación de
indicadores de validación interna y externa. La selección de expertos fue realizada por el
investigador basándose en la experiencia metodológica académica y las diferentes
especialidades de cada uno de ellos.
Características de los especialistas.
Los académicos que validaron la presente tesis fueron: El Dr. José Salazar Muñoz (experto
1), cuenta con 35 años de experiencia profesional, es Ingeniero Electrónico de profesión por
la Universidad Ricardo Palma, Especialista en Estadística de la Investigación por la
Universidad Peruana Cayetano Heredia, Magister en Ciencias de la Educación con mención
en Gestión de Innovación Educativa y Doctor en Ciencias de la Educación por la Universidad
Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle. El Mg. Hernán Gerardo Flores Valdivieso
(experto 2), tiene 40 años de experiencia profesional, es Licenciado en Sociología por la
Universidad Nacional del Centro del Perú y Maestro en Administración y Gerencia Social
por la Universidad Nacional Federico Villareal, periodista profesional de la Orden del
Colegio de Periodistas del Perú. Por su parte, el Mg. Hélwis Cesar Moreno Bardales (experto
3), cuenta con más de 20 años de experiencia profesional, es Licenciado en Administración
de Empresas por la Universidad San Ignacio de Loyola y Magíster of Science en
Administración por la Universidad Agraria la Molina. (ver Tabla 8).
91
Tabla 8. Expertos que realizaron la validación
Fuente y elaboración propia: Cúneo (2020)
Valoración interna.
La validación interna efectuada por los expertos tomó como referencia los siguientes
indicadores: factibilidad de la aplicación de la propuesta, claridad de la propuesta,
posibilidad de extensión a contextos semejantes, correspondencia con las necesidades
actuales, novedad en el uso de procedimientos y conceptos, congruencia entre el resultado y
los objetivos de la propuesta, la modelación y sus propósitos de acuerdo a los fundamentos
psicológicos, pedagógicos, administrativos, socioeducativos y normativos, la
contextualización de la propuesta con la realidad, la coherencia de los objetivos y la
existencia de un adecuado plan de acción.
Se utilizó la escala de calificación tomando los siguientes puntajes: Deficiente (1), Bajo (2),
Regular (3), Bueno (4) y Muy Bueno (5). La sumatoria de estos puntajes puede alcanzar un
total de 50 puntos. El lector puede remitirse a observar los rangos de frecuencia y de
porcentaje que ayudan a visualizar mejor los resultados obtenidos.
Los resultados de la validación interna arrojaron los siguientes puntajes: 48 puntos (experto
1), 50 puntos (experto 2) y 48 puntos (experto 3); y los siguientes porcentajes 96% (experto
1), 100% (experto 2) y 96% (experto 3), es decir que la calificación final obtenida resulta
ser: Muy buena (ver Tabla 10).
Apellidos y Nombres
Grado Académico
Especialidad Profesión
Ocupación Años de Experiencia
Muñoz, Salazar, José Manuel
Doctor Ingeniero Electrónico
Docente universitario e
investigador35
Flores Valdivieso, Hernán Gerardo
Magister SociólogoDocente
universitario e nvestigador
40
Moreno Bardales, Hélwis Cesar Magister Administrador
Docente universitario y consultor de soluciones
tecnológicas
20
92
Tabla 9. Escala de calificación
Escala Rango frecuencia Rango porcentaje
Deficiente [10 - 17] [20% - 35%]
Bajo [18 - 25] [36% - 51%]
Regular [26 - 33] [52% - 67%]
Bien [34 - 41] [68% – 83%]
Muy bien [42 - 50] [84% – 100%]
Fuente y elaboración: Cúneo (2020) Tabla 10. Validación interna por juicio de expertos
Fuente y elaboración: Cúneo (2020)
Valoración externa.
La validación interna efectuada por los expertos tomó como referencia los siguientes
indicadores: claridad, objetividad, actualidad, organización, suficiencia, intencionalidad,
consistencia, coherencia, metodología y pertinencia. Se utilizó la escala de calificación
N % N % N %
5 10 5 10 5 10
5 10 5 10 5 10
4 8 5 10 5 10
4 8 5 10 5 10
5 10 5 10 5 10
5 10 5 10 4 8
5 10 5 10 4 8
5 10 5 10 5 10
5 10 5 10 5 10
5 10 5 10 5 10
48 96 50 100 48 96
Experto 3INDICADORES
Factibilidad de aplicación del resultado que se presenta.
Claridad de la propuesta para ser aplicado por otros
Experto 1 Experto 2
97.3
Posibilidad de la propuesta de extensión a otros contextos semejantes
Correspondencia con las necesidades sociales e individuales actuales
Congruencia entre el resultado propuesto y el objetivo fijado.
Novedad en el uso de conceptos y procedimientos de la propuesta.
La modelación contiene propósitos basados en los fundamentos educativos, curriculares y pedagógicos, detallado, preciso y efectivo
La propuesta está contextualizada a la realidad en estudio.
Presenta objetivos claros, coherentes y posibles de alcanzar.
Contiene un plan de acción de lo general a lo particular.
Total
Promedio Porcentual
93
tomando los siguientes puntajes: Deficiente (1), Bajo (2), Regular (3), Bueno (4) y Muy
Bueno (5). Los mis en sumatoria alcanzan los 50 puntos. Los resultados de la validación
externa arrojaron los siguientes puntajes: 48 puntos (experto 1), 50 puntos (experto 2) y 49
puntos (experto 3); y los siguientes porcentajes 96% (experto 1), 100% (experto 2) y 96.7%
(experto 3), es decir que la calificación final obtenida resulta ser: Muy buena (ver Tabla 11).
Tabla 11. Validación externa por juicio de expertos
Fuente y elaboración: Cúneo (2020)
Resultados de la valoración interna y externa.
Tras ejecutar los procesos de validación interna y externa por juicio de expertos y promediar
los resultados, se obtuvo un resultado de 48.8 puntos, equivalente a 97.7%. Esto quiere decir
que la presente investigación se encuentra dentro de la escala de: Muy Bueno (ver Tabla 12).
N % N % N %
Claridad Es formulado con lenguaje apropiado 5 10 5 10 4 8
Objetividad Está expresado en conductas observables 5 10 5 10 5 10
Actualidad Adecuado al avance de la ciencia pedagógica 4 8 5 10 5 10
Organización Existe una organización lógica 5 10 5 10 5 10
Suficiencia Comprende los aspectos de cantidad y calidad 4 8 5 10 5 10
Intencionalidad Adecuado para valorar los aspectos de las categorías 5 10 5 10 5 10
Consistencia Basado en aspectos teóricos científicos de la educación 5 10 5 10 5 10
Coherencia Entre el propósito, diseño y la implementación de la propuesta
5 10 5 10 5 10
Metodología La estrategia responde al propósito de la investigación 5 10 5 10 5 10
Pertinencia Es útil y adecuado para la investigación 5 10 5 10 5 10
48 96 50 100 49 98
INDICADORES Experto 1 Experto 2 Experto 3
Promedio Porcentual
Total
98.0
94
Tabla 12. Resumen de validación interna y externa
Fuente y elaboración: Cúneo (2020)
Conclusiones aproximativas
La estrategia metodológica para la formación de habilidades blandas en los asesores de
seguros de vida individual se fundamenta en el liderazgo transformacional, la creatividad, la
innovación y el aprendizaje transversal y andragógico. La propuesta formativa promueve el
aprendizaje significativo, participativo y vivencial de parte del facilitador en las sesiones de
capacitación. El manejo de herramientas modernas como son los modelos de negocios
Canvas y de Design Thinking, permite al facilitador, convertir a los asesores en líderes
transformadores frente al cliente que, proyectado desde sí, dispone un clima favorecedor del
autoaprendizaje, la investigación y el análisis. Se fomenta el trabajo colaborativo y
participativo en los asesores, que vincula el trabajo en equipo dentro de la empresa y frente
a la solución que implique las necesidades del cliente. El facilitador contribuye al
conocimiento de nuevas herramientas, partiendo desde los saberes previos de los capacitados
en seguros de vida, para posteriormente introducirlos al mundo moderno del diseño de
soluciones, utilizando los productos y servicios de la compañía. Más adelante, cuando el
asesor visite a clientes, se convertirá en el actor y facilitador principal de estas herramientas.
Según los expertos consultados para la verificación del presente estudio, la modelación de
la propuesta cumple con los indicadores a un 97.7% de claridad, objetividad, actualidad,
organización, suficiencia, pertinencia, metodología, coherencia, consistencia e
intencionalidad. Esto demuestra que el resultado final de la validez interna y externa han
sido avalados ampliamente por los expertos como bien se describe en el párrafo anterior.
Resultados Experto 1 Experto 2 Experto 3
Validadción interna 48 50 48
Validadción externa 48 50 49
Promedio 48 50 48.5
Promedio Final 48.8 97.7%
95
Conclusiones
Primera
La investigación cumplió con el objetivo general de diseñar la estrategia metodológica
FASVI que soluciona de forma creativa y participativa la formación de habilidades blandas
en los asesores de seguros de vida individual, y a su vez, recomienda la utilización de
modelos de negocio modernos como el Canvas y el Design Thinking que están más de
acuerdo a las necesidades del perfil actual de los asesores de seguros en una unidad formativa
de una empresa de seguros de vida.
Segunda
La investigación realizó el diagnóstico del estado actual de la formación de habilidades
blandas en los asesores de seguros de vida individual en una unidad formativa de una
empresa de seguros de vida. Se detectó la necesidad de ejercer liderazgo en las
capacitaciones de asesores, utilizando material y herramientas innovadoras, con la necesidad
de contar con un sistema de mejora continua en la formación de habilidades blandas en los
asesores de seguros.
Tercera
El investigador sistematizó los fundamentos teóricos y criterios metodológicos que sustentan
las categorías y subcategorías apriorísticas de una manera integral y holística, sustentados
bajo las teorías de los autores bases Kechagias (2011), Curtis (2010), Repetto, & Pérez-
González (2007), sumados a otras referencias teóricas, de manera de lograr una
triangulación y codificación de las categorías emergentes oportunas para lograr el objetivo
de la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida individual en una
unidad formativa de una empresa de seguros de vida.
Cuarta
El investigador determinó los criterios metodológicos que sustentan la formación de
habilidades blandas en los asesores de seguros de vida individual en una unidad formativa
de una empresa de seguros de vida, tomando como guía los fundamentos teóricos del
liderazgo transformacional, criterios de creatividad e innovación, y del aprendizaje
significativo, sociocultural y andragógico.
96
Quinta
Para finalizar, el investigador validó la efectividad de la nueva estrategia metodológica para
la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida individual en una
unidad formativa de una empresa de seguros de vida, con tres expertos de la USIL con un
cumplimiento con los indicadores a un 97.7% de claridad, objetividad, actualidad,
organización, suficiencia, pertinencia, metodología, coherencia, consistencia e
intencionalidad.
97
Recomendaciones
Primera
Compartir y exponer la nueva estrategia metodológica para la formación de habilidades
blandas en los asesores de seguros de vida individual en una unidad formativa de una
empresa de seguros de vida, como una oportunidad de sustentar el modelo FASVI y utilizar
las herramientas Canvas y Design Thinking para promover las creatividad y participación
de los asesores en sesiones de formación de seguros de vida.
Segunda
Fundamentar, validar y medir los impactos que se puedan presentarse al aplicar la nueva
estrategia metodológica para la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros
de vida individual en una unidad formativa en una empresa de seguros de vida. Se
recomienda validar y medir los resultados después de la formación, en retención de asesores,
productividad y persistencia de cartera en los asesores de seguros de vida. Así, como el
impacto en el mercado sobre el liderazgo ejercido por las empresas utilizando nuevas
herramientas de diseño y solución de preocupaciones para los clientes de seguros de vida.
Tercera
Registrar, presentar y comunicar los resultados de la aplicación de la nueva estrategia
metodológica para la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida
individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de vida. Con el objetivo de
trasladar la experiencia a implementar aplicaciones móviles del modelo para facilitar la
venta, el registro de información y el monitoreo de resultados del asesor y la empresa de
seguros de vida en general.
Cuarta
Adaptar la estrategia metodológica en áreas de formación en diferentes empresas de seguros
de vida y/o empresas de ventas de intangibles para recoger evidencias del impacto de su
aplicación y a apoyar a perfeccionar la propuesta.
Quinta
Reforzar la propuesta con índices estadísticos confiables, y elaborar tablas comparativas para
poder comparar los resultados de la formación con guías de aplicación.
98
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San Pedro, Montes de Oca: Universidad de Costa Rica.
Valledor, R. & Ceballo, M. (2006). Temas en metodología de la investigación educacional.
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casos de la facultad de ingeniería y ciencias sociales de la Universidad de
Buenos Aires y Trenes Argentinos. Material inédito. Universidad de Buenos Aires.
Anexos
Anexo 1. Matriz de categorización
Fomenta la comunicación activa durante las seciones y venta
Contribuye a gestionar correctamente la información básica y financiera del cliente para detectar las necesidades del cliente
Explica los alcances de pensar y resolver problemas para la presentación de soluciones y cierre de ventas
Promueve el aprendizaje continuo y constante
Contribuye a demostrar actitudes y comportamientos positivos
Promueve los valores de la responsabilidad
Contribuye a la práctica del trabajo en equipo
Genera el trabajo en proyectos y tareas
Ejercita el manejo de estres en casos
Identifica los componentes de una estrategia para conocer las habilidades blandas de los asesores de seguros de vida
Detecta las situaciones críticas para obtener las habilidades blandas necesarias para los asesores de seguros de vida individual
Plantea oportunidades de mejora en las habilidades blandas de los asesores de seguros de vida individual
Genera las etapas establecidas para la realización de la formación en el aula y simulación en el lugar de trabajo
Establece los métodos y procedimientos adecuados para la formación de las habilidades blandas
Ordena de forma lógica y flexible el procedimeinto de formación de las habilidades blandas para los asesores de seguros
Realiza las acciones necesarias para cerciorarse si la metodología funciona en la formación de habilidades blandas
Asegura que el procedimiento utilizado permita llegar al propósito esperado
Recomienda la estartegia metodológia para formación en diferentes entornos y circunsatancias
Problema de Investigación Objetivo General Categorias Subcategorias Indicadores por subcategorias
¿Cómo desarrollar las habilidades blandas en
los asesores de seguros de vida individual en una unidad de formación
universitaria?
Diseñar un modelo de estrategias metodológicas para la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida individual en unidades de formación universitaria.
* Habilidades fundamentales. Se llaman habilidades fundamentales, a las habilidades que sirven como base para poder desarrollarse en adelante
Habilidades Blandas. Habilidades blandas son definidas como habilidades intra e inter-personales, esensiales para el desarrollo como profesional, como persona dentro del centro de trabajo y en el entorno social en que se desenvuelve. Esto incluye habilidades como comunicación, habilidad de trabajar en equipos multidisciplinarios, adaptabilidad, etc.
MATRIZ DE CATEGORIZACIÓN
Estrategia Metodológica para la formación de Habilidades Blandas. Se utiliza para dirigir el proceso de enseñanza – aprendizaje de una disciplina para la formación empresarial y se origina desde la experiencia personal, laboral y profesional del capacitador para poder llevar el aprendizaje a partir de un sistema de métodos tradicionales con el propósito de analizar, cuentionar, debatir, discurrir, y razonar el tema tratado en la formación, donde los asesores de seguros, son los protagonistas conscientes de los progresos que se adquieren en las formas de pensar, sentir y hacer.
* Etapas y procedimientos en las prácticas de formación de habilidades blandas. Todo diseño de una metodología como producto de la investigación viene a ser un proceso ordenado de etapas y procedimientos, que ordenados de una forma lógica y flexible nos posibilita llegar a darle sentido y alcanzar el resultado propuesto.
* Evaluación y recomendaciones en las prácticas de formación de habilidades blandas. La evaluación de la estrategia metodológica viene a ser la parte final del proceso de la estrategia que permite realizar acciones para cerciorarse si la metodología funciona y asegura el resultado esperado. Las recomendaciones permiten sugerir la estrategia metodológica para poder ser aplicada en diferentes casos y en situaciones en un área formación.
* Habilidades de gestión personal. Estas habilidades están relacionadas a las habilidades personales, actitudinales, y de comportamientos que conducen a uno a un crecimiento potencial
* Habilidades de trabajo en equipo. Son la habilidades y atributos y valores necesarias para contribuir en la productividad.
* Objetivo de la formación de habilidades blandas. La estrategia metodológica se apoya en la capacidad de poder recopilar un sin número de datos que nos sirvan para descubrir y diagnosticar situaciones críticas a resolver, a través de un plan estratégico que de solución al problema de tener oportunidades de mejora en las habilidades blandas o competencias socioemocionales en los asesores de seguros de vida individual.
Anexo 2. Matriz de metodología
Fomenta la comunicación activa durante las seciones y venta¿El capacitador de que forma fomenta la comunicación activa en
las capacitación inicial y en los role plays?¿Qué técnicas utiliza para fomentar la comunicación activa
para la capacitación actual ? ¿El asesor fomenta la comunicación activa frente al cliente?
Gestiona la información básica y financiera del cliente para detectar sus necesidades
¿En la capacitación inicial, qué técnicas para gestionar la información básica y financiera le enseñaron para detectar las
necesidades del cliente?
¿Cómo es que usted presenta la técnica para la gestión de información básica y financiera para preparar la solución del
cliente en sus clases?
¿El asesor realiza una buena a gestión de la información básica y financiera del cliente?
Explica los alcances de pensar y resolver problemas para la presentación de soluciones y cierre de ventas
¿Qué técnicas practicó en la capacitación inicial para que ud. llegue a pensar en una solución ideal para el cliente y resolver
sus dudas y/o objeciones?
¿Qué técnicas utiliza usted para que los asesores lleguen a pensar en una solución ideal para el cliente y resolver sus dudas y/o
objeciones?
¿Utiliza estrategias de raciocinio para pensar en una solución ideal para el cliente y resolver sus dudas y/o objeciones?
Demuestra aprendizaje continuo y constante ¿De que forma usted demuestra un aprendizaje continuo y
constante del material de ventas y productos?¿Cómo demuestra usted que el aprendizaje continuo y constante
es útil para los agentes?
¿Se observa en el asesor una actitud de Aprtender continuamente frente al Cliente?
Demuestra actitudes y comportamientos positivos¿De que forma usted demuestra las actitudes y
comportamientos positivos en las agencias y frente al cliente?¿Cómo manifiesta usted actitudes y comportamientos positivos
en las capacitaciones? ¿Demuestra el asesor actitudes y comportamientos positivos
frente al cliente?
Manifiesta valores de la responsabilidad¿De qué forma usted demuestra que valora la responsabilidad
en su trabajo y sus compañeros de trabajo? ¿Cómo manifiesta usted los valores de la responsabilidad en las
sesiones de capacitación? ¿El asesor demuestra que valora la responsabilidad frente a la
información del cliente?
Demuestra capacidad para el trabajo en equipo ¿Cómo demuestra usted la capacidad de trabajo en equipo en su
supervisión y en su oficina?¿De qué forma usted demuestra su capacidad para el trabajo en
equipo en las capacitaciones?
Genera trabajo basado en proyectos y tareas ¿Genera usted la prospección y ventas basado en proyectos y
tareas específicas? ¿Genera usted proyectos y tareas de actividades de prospección y
ventas en las capacitaciones?¿Se observa en el asesor que trabaja en proyectos y tareas
específicas, tales como mercados?
Demuetra manejo de estres en casos difíciles ¿Cómo demuestra usted el manejo del estres frente a un trabajo
tan dificil como la venta de seguros de via? ¿Qué técnicas de manejo del estres demuestra durante las
capacitaciones y talleres? ¿El asesor demuestra manejo del estres en siuaciones tensas
durante el proceso de ventas?
Identifica los componentes de una estrategia para conocer las habilidades blandas de los asesores de seguros de vida
¿Qué habilidades blandas identifica usted que son necesarias para el buen trabajo de asesor de seguros?
¿Cuál es el punto de partida dentro de un proceso formativo y cómo identifica sus componentes para conocer las habilidades
blandas de los asesores de seguros en un curso de ventas?
Detecta las situaciones críticas para obtener las habilidades blandas necesarias para los asesores de seguros de vida individual
¿Qué habilidades blandas detecta usted son necesarias para solucionar situaciones críticas en el proceso de ventas?
¿Cómo es que usted dentro de este proceso formativo detecta las habilidades blandas necesarias para la solución de situaciones
críticas en la venta?
¿Utiliza las habilidades blandas para soluciones de crisis durante la venta? Cuales?
Plantea oportunidades de mejora en las habilidades blandas de los asesores de seguros de vida individual
¿Qué plantea usted para mejorar las habilidades blandas en los asesores de seguros?
¿De qué forma busca usted oportunidades para plantear mejoras en las habilidades blandas en los asesores de seguros en los
cursos de ventas?
Ordena de forma lógica y flexible el procedimeinto de formación de las habilidades blandas para los asesores de seguros
¿Cómo cree usted que la formación de habilidades blandas debe tener un orden lógico y flexible para poder tener resultado en
las capacitaciones?
¿Cómo ordena de forma lógica y flexible la formación de habilidades blandas?
Recomienda la estrategia metodológia para formación en diferentes entornos y circunsatancias
¿Cómo cree usted que una buena estrategia de formación de habilidades blandas puede aplicarlo a difeerentes situaciones y
circunstancias enlas ventas?
¿De qué forma recomienda la utilización de su metodología dentro de la empresa o institución formativa?
¿Cómo desarrollar las habilidades blandas en
los asesores de seguros de vida individual en una
unidad formativa de una empresa de
seguros de vida?
Diseñar un modelo de estrategias metodológicas para la formación de habilidades blandas en los asesores de seguros de vida individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de vida.
* Habilidades fundamentales. Se llaman habilidades fundamentales, a las habilidades que sirven como base para poder desarrollarse en adelante. Esto implica la comunicación activa, la gestión básica y financiera y el pensar y resolver problemas
Habilidades Blandas. Habilidades blandas son definidas habilidades intra e inter-personales, esenciales para el desarrollo como profesional, como persona dentro del centro de trabajo y en el entorno social en que se desenvuelve. Esto incluye habilidades como fundamentales, habilidades de gestión personal y habilidades de trabajar en equipos (Kechagias, 2011).
MATRIZ DE CATEGORIZACIÓN
Estrategia Metodológica para la formación de Habilidades Blandas. Se utiliza para dirigir el proceso de enseñanza – aprendizaje de una disciplina para la formación empresarial. Ello tiene su origen y en la experiencia personal, laboral y profesional del capacitador. SE inbcluyen en su desarrollo el objetivo, las etapas y priocedimientos y la evaluación y recomendaciones. Todas ellas que aseguren una ruta de formación eficiente de la habilidades bllandas. (Kechagias, 2011; Curtis, 2010; Repetto, & Pérez-González, 2007).
* Etapas y procedimientos en las prácticas de formación de habilidades blandas. Todo diseño de una metodología como producto de la investigación viene a ser un proceso ordenado de etapas y procedimientos, que ordenados de una forma lógica y flexible nos posibilita llegar a darle sentido y alcanzar el resultado propuesto. Esto implica etapas para realizar la formación, métodos y procedimientos ordenados en forma lógica y flexible.
* Evaluación y recomendaciones en las prácticas de formación de habilidades blandas. SE trata de la parte final de la estrategia metodológica que permite realizar acciones para cerciorarse si la metodología funciona y asegura el resultado esperado. Las recomendaciones permiten sugerir la estrategia metodológica para ser aplicada en diferentes casos y en situaciones en un área de formación.
* Habilidades de gestión personal. Estas habilidades están relacionadas a las habilidades personales, actitudinales, y de comportamientos que conducen a uno a un crecimiento potencial. Esto implica el aprendizaje contiunuo y constante, actitudes y comportamientos positivos, y valores de responsabilidad
* Habilidades de trabajo en equipo. Son la habilidades, atributos y valores necesarios para contribuir en la productividad. Esto implica trabajo en equipo, en proyecyos y tarteas y manejo del estrés
* Objetivo de la formación de habilidades blandas. Se trata de la 1ra parte de la estrategia metodológica, la misma que incluye la recopilación de datos para descubrir y diagnosticar situaciones críticas a resolver. Esto implica un plan estratégico, la detección de situaciones críticas y la identificación de oportunidades de mejora.
Items de la guía de entrevista (asesores)
Establece los métodos y procedimientos adecuados para la formación de las habilidades blandas
¿Qué métods y procedimientos sugiere usted que podrían aplicarse para la formación de habilidaes blandas?
¿Qué métodos y procedimientos utiliza usted para la formación de habilidades blandas?
Items de la guía de entrevista (capacitador)Problema de Investigación
Objetivo General Categorias Subcategorias Indicadores por subcategorias Observación en el proceso de venta (visita
conjunta en role plays)
Asegura que el procedimiento utilizado permita llegar al propósito esperado
¿Cómo le gustaría a usted verificar que las formaciones de habilidades blandas recibidas tengan impactos en las venta?
¿Cómo se asegura que el procedimiento utilizado llega a los objetivos planteados para mejorar el performance de los
asesores?
Anexo 3. Entrevista semi estructurada a los asesores
ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA A LOS ASESORES
Datos informativos:
Entrevistador: _________________________________________________________
Lugar y Fecha: _________________________________________________________
Duración: _____________________________________________________________
OBJETIVO: Conocer las necesidades en la formación de habilidades blandas de asesores
de seguros de vida individual en una unidad formativa de una empresa de seguros de vida.
Preguntas:
1. ¿El capacitador de qué forma fomenta la comunicación activa en la capacitación
inicial y en los role plays?
2. ¿En la capacitación inicial, qué técnicas para gestionar la información básica y
financiera le enseñaron para detectar las necesidades del cliente?
3. ¿Qué técnicas practicó en la capacitación inicial para que Ud. llegue a pensar en una
solución ideal para el cliente y resolver sus dudas y/o objeciones?
4. ¿De qué forma usted demuestra un aprendizaje continuo y constante del material
relacionado a las ventas y productos?
5. ¿De qué forma usted demuestra las actitudes y comportamientos positivos en las
agencias y frente al cliente?
6. ¿De qué forma usted demuestra que valora la responsabilidad en su trabajo y con sus
compañeros de trabajo?
7. ¿Cómo demuestra usted la capacidad de trabajo en equipo en su supervisión y en su
oficina?
8. ¿Genera usted la prospección y ventas basado en proyectos y tareas específicas?
9. ¿Cómo demuestra usted el manejo del estrés frente a un trabajo tan difícil como la
venta de seguros de vía?
10. ¿Qué habilidades blandas identifica usted que son necesarias para el buen trabajo de
asesor de seguros?
11. ¿Qué habilidades blandas detecta usted son necesarias para solucionar situaciones
críticas en el proceso de ventas?
12. ¿Qué plantea usted para mejorar las habilidades blandas en los asesores de seguros?
13. ¿Qué métodos y procedimientos sugiere usted que podrían aplicarse para la
formación de habilidades blandas?
14. ¿Cómo cree usted que la formación de habilidades blandas debe tener un orden lógico
y flexible para poder tener resultado en las capacitaciones?
15. ¿Cómo le gustaría a usted verificar que las formaciones de habilidades blandas
recibidas tengan impactos en las ventas?
16. ¿Cómo cree usted que una buena estrategia de formación de habilidades blandas
puede aplicarlo a diferentes situaciones y circunstancias ellas ventas?
Anexo 4. Entrevista semi estructurada a los docentes
ENTREVISTA SEMI ESTRUCTURADA A LOS DOCENTES
Datos informativos:
Entrevistador: _________________________________________________________
Lugar y Fecha: _________________________________________________________
Duración: _____________________________________________________________
OBJETIVO: Conocer las necesidades en la formación de habilidades blandas de asesores
de seguros de vida individual en una unidad de una universidad privada de Lima.
Preguntas:
1. ¿Qué técnicas utiliza para fomentar la comunicación activa en la capacitación actual?
2. ¿Cómo es que usted presenta la técnica para la gestión de información básica y
financiera para preparar la solución del cliente en sus clases?
3. ¿Qué técnicas utiliza usted para que los asesores lleguen a pensar en una solución ideal
para el cliente y resolver sus dudas y/o objeciones?
4. ¿Cómo demuestra usted que el aprendizaje continuo y constante es útil para los
asesores?
5. ¿Cómo manifiesta usted actitudes y comportamientos positivos en las capacitaciones?
6. ¿Cómo manifiesta usted los valores de la responsabilidad en las sesiones de
capacitación?
7. ¿De que forma usted demuestra su capacidad para el trabajo en equipo en las
capacitaciones?
8. ¿Genera usted proyectos y tareas actividades de prospección y ventas en las
capacitaciones?
9. ¿Que técnicas de manejo del estrés demuestra usted durante las capacitaciones y
talleres?
10. ¿Cuál es el punto de partida dentro de un proceso formativo y cómo identifica sus
componentes para conocer las habilidades blandas en los asesores de seguros en un
curso de ventas?
11. ¿Cómo es que usted dentro de este proceso formativo detecta las habilidades blandas
necesarias para la solución de situaciones críticas en la venta?
12. ¿De qué forma busca usted oportunidades para plantear mejoras en las habilidades
blandas en los asesores de seguros en los cursos de ventas?
13. ¿Qué métodos y procedimientos utiliza usted para la formación de habilidades blandas?
14. ¿Cómo ordena de forma lógica y flexible la formación de habilidades blandas?
15. ¿Cómo se asegura que el procedimiento utilizado llega a los objetivos planteados para
mejorar el performance en los asesores?
16. ¿De qué forma recomienda la utilización de su metodología dentro de la empresa o
institución formativa?
Anexo 5. Guía de observación de una sesión de visita conjunta de ventas GUÍA DE OBSERVACIÓN DE UNA SESIÓN DE VISITA CONJUNTA DE VENTAS
DATOS GENERALES:
Observador: ____________________________________________________________ Carrera: ________________________________ Ciclo: __________________________
Asignatura: _____________________________________________________________
Tema de la sesión de clase: ________________________________________________
Fecha: __________________________________Horario: ________________________
OBJETIVO: Constatar la formación de habilidades blandas de asesores de seguros de vida individual en una unidad de una universidad privada de Lima.
1 ¿El asesor fomenta la comunicación activa frente al cliente?
2¿El asesor realiza una buena a gestión de la información básica y financiera del cliente?
3¿Utiliza estrategias de raciocinio para pensar en una solución ideal para el cliente y resolver sus dudas y/o objeciones?
4 ¿Se observa en el asesor una actitud de aprender continuamente frente al Cliente?
5 ¿Demuestra el asesor actitudes y comportamientos positivos frente al cliente?
6¿El asesor demuestra que valora la responsabilidad frente a la información del cliente?
7¿Se observa en el asesor que trabaja en proyectos y tareas específicas, tales como mercados?
8¿El asesor demuestra manejo del estrés en situaciones tensas durante el proceso de ventas?
9¿Utiliza las habilidades blandas para soluciones de crisis durante la venta? Cuales?
Nº Formulación del ítem
Anexo 6. Validación de instrumentos por el Dr. José Manuel Muñoz Salazar
Anexo 7. Validación de instrumentos por el Dr. Fernando Goñi Cruz
Anexo 8. Validación de instrumentos por el Magister Hernán Flores Valdivieso
Anexo 9. Validación por el Dr. José Manuel Muñoz Salazar
Anexo 10. Validación por el Magister Hernán Flores Valdivieso
Anexo 11. Validación por el Magister César Moreno Bardales