Revisemos los visto hasta

ahora …

Sistema Abierto

Mapa de Procesos

Una vez identificados los procesos primarios que la empresa

debe realizar para satisfacer a sus clientes se puede proceder a definir

el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macro procesos

básicos.

El mapa de procesos proporciona una perspectiva global-local,

obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al

mismo tiempo, relaciona el propósito de la organización con los

procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de

consenso y aprendizaje.

Calidad de Diseño

La preocupación por incorporar la calidad ya desde el diseño de productos y procesos surge en el Japón de los años 70, y se basa en que es mucho más sencillo incorporar la calidad en esta etapa que forzar a que la tengan productos con diseños complicados y procesos excesivamente complejos. Especialmente difícil es que éstos alcancen un nivel elevado de calidad a bajo costo, puesto que de esta forma la calidad, si se alcanza, será con toda probabilidad a costos elevados.

Por el contrario, un diseño sencillo pero «robusto» permite alcanzar ambas con mucha más facilidad

Identificar los requisitos del cliente

El equipo necesitará estar al acecho de dos categorías críticas de requisitos de cliente:

• Requisitos de resultado: son las características del producto y del servicio final que se entrega al cliente al completar el proceso.

• Requisitos de servicio: son la expresión de cómo espera el cliente ser tratado durante el proceso. Estos requisitos contestan a la pregunta «¿Cómo debemos interactuar con el cliente en nuestras transacciones?». Algunos requisitos de servicio salen a la luz en los «momentos de la verdad», es decir, cuando su cliente externo, que le paga, entra en contacto directo con los productos, servicios y personal de su organización y elabora un juicio de valor sobre la calidad que recibe

CTQ’s

La mejor práctica es identificar las características críticas para la calidad (CTQ’s) mediante los siguientes tres tipos de características: críticas para el cliente, críticas para el proceso y críticas para la conformidad

Identificarlas mediante entrevistas, encuestas, retroalimentación por informes de garantías, llamadas a los centros de atención a clientes, etc.

Se relacionan principalmente con la facilidad de fabricación de un bien o servicio. Pueden identificarse consultando a los Ing. de producción como también a la gente que trabaja en los procesos.

Se identifican generalmente consultando a las normas legales, así como a las normativas y procedimientos internos y externos

Lo que debe y lo que no debe hacer en la definición de requisitos

Debe • Prestar la misma atención a los requisitos de servicio y de resultado. Una empresa con calidad de producto, pero con un servicio y unas relaciones con los clientes desastrosas, puede sobrevivir, pero sólo hasta que los clientes encuentren un proveedor mejor. • Esforzarse en elaborar unas declaraciones de requisitos claras y observables. Incluso aunque los requisitos sean un poco confusos al principio, el aprendizaje y la disciplina que se obtienen al construir requisitos medibles es esencial para comprender a sus clientes y medir el rendimiento de sus propios procesos.

No debe • Cerrar su mente a nueva información sobre lo que los clientes realmente quieren. Es posible que los datos de los clientes contradigan lo que usted siempre ha creído. No los rechace. Es correcto desconfiar de los datos, pero no es una decisión inteligente ignorar lo que los clientes quieren de verdad. Recuerde, el cliente es siempre... ¡poderoso! • Convertir los nuevos requisitos en rígidos «procedimientos operativos». Debe estar preparado para que los requisitos de cliente vuelvan a cambiar pronto... y rápido. Revise sus procesos continuamente para trasladar la voz del cliente a su trabajo. • Dejar de medir el rendimiento de sus procesos en función de los requisitos de cliente. El equipo se ha tomado la molestia de definir estos requisitos para que sea posible medir en qué grado los estamos cumpliendo hoy día.

Lo que debe y lo que no debe hacer en la definición de requisitos

CTQ’s

Hagamos un ejercicio en equipo. Definan cuales serían las CTQ’s de una botella plástica de 350 ml. para una cola negra con gas (solo la botella y el tapón, no el contenido)

Identificarlas mediante entrevistas, encuestas, retroalimentación por informes de garantías, llamadas a los centros de atención a clientes, etc.

Se relacionan principalmente con la facilidad de fabricación de un bien o servicio. Pueden identificarse consultando a los Ing. de producción como también a la gente que trabaja en los procesos.

Se identifican generalmente consultando a las normas legales, así como a las normativas y procedimientos internos y externos

Planificación para la Calidad

Dependiendo del momento en que se introduzca la calidad en la gestión, el resultado puede ser mejor (mayor calidad percibida) con un costo inferior, y ello se da en mayor grado a medida que dicho momento es anterior en el tiempo

Comparaciones y tendencias

1950 1960 1970 1980 1990 2000 1950 1960 1970 1980 1990 2000

La introducción de los tres enfoques citados de la gestión de la calidad y sus técnicas correspondientes se ha ido produciendo con el tiempo, pero de una forma desigual, ya que en el Japón las etapas que suponían un avance se han ido produciendo antes que en el mundo occidental y los Estados Unidos en particular. La figura, ilustra cómo han ido avanzando progresivamente las tres etapas en ambos mundos, en base al porcentaje de penetración por parte de las empresas, en la segunda mitad del siglo XX.

Control Control

Aseguramiento Aseguramiento

TQM TQM

Comparaciones y tendencias

A esta etapa corresponden las técnicas más avanzadas de la calidad y que vamos a desarrollar en los días siguientes.

La planificación de productos y procesos se llevará a cabo por medio del Despliegue de la Función Calidad (QFD) con el que se planifica el diseño en base a los requerimientos de los consumidores y se seleccionan las alternativas de diseño más adecuadas

Análisis de Modos y Efectos de Fallos (AMEF) con el que se validan los diseños en base a los fallos potenciales que pueden presentar y su corrección

Diseño Estadístico de Experimentos (DEE) que permite optimizar los diseños en base a las variables que los configuran para obtener la calidad más elevada al mínimo costo

Plan Global de Planificación El plan global de planificación puede verse esquematizado en la figura. En ella se aprecian cuatro etapas:

Planificación:

Q.F.D. (Diseño en base a requerimientos).

A.M.E.F. (Prevención de errores potenciales en el diseño y su corrección).

Plan de Control Dimensional que surge del AMEF y sus exigencias para prevenir los posibles errores detectados.

Plan Global de Planificación

Plan Global de Planificación Optimización en la que se materializará el diseño óptimo:

Diseño de parámetros (elección de los parámetros que condicionarán el diseño).

Diseño de experimentos (DEE) etapa en la que se optimiza el diseño en base a los parámetros de que depende el mismo.

Función de perdida, etapa en la cual se evaluará el diseño obtenido en cuanto a sus resultados para con el consumidor y la sociedad en general.

Plan Global de Planificación Control, fase en la cual se procede a establecer el control del proceso que asegure la «capacidad» exigida, a fin de limitar los defectos de calidad que puedan producirse; actualmente, con las elevadas capacidades a las que se tiende los defectos se están ya midiendo en ppm, es decir partes por millón. La herramienta para esta etapa será el Control Estadístico de Procesos (CEP - SPC).

Plan Global de Planificación Implantación del proceso de producción, etapa en la que se implanta el proceso con las herramientas clásicas para ello, que pueden apreciarse en el esquema de la figura

El Mejoramiento Continuo y los Costos de Calidad

El Mejoramiento Continuo y los Costos de Calidad

Gestión de la Calidad Total

Elementos claves en la gestión de los procesos

Dirección por Liderazgo

Productos y Servicios s/req. de los clientes

Organización Ágil y Flexible

Gestión

Empresarial

Innovadora,

Eficiente y

Competitiva

Recursos Materiales

y Humanos Capacitados y flexibles

Información amplia y clasificada

PROCESOS Eficientes y competitivos

para la empresa y para sus clientes

Seis ingredientes claves en un PMC

En un proceso de mejoramiento continuo, se

introducen seis ingredientes críticos necesarios para

conseguir el objetivo buscado:

1. Auténtica orientación al cliente.

2. Gestión orientada a datos y hechos.

3. Orientación a procesos, gestión por procesos y

mejora de procesos.

4. Gestión proactiva.

5. Colaboración sin fronteras.

6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los

errores.

1. Auténtica orientación al cliente

La orientación al cliente es la máxima prioridad de un

PMC. La medida del rendimiento empieza y termina

con la voz del cliente. Los «defectos» son fracasos al

cumplir los requisitos de cliente que se pueden medir.

Las mejoras de los procesos se miden por su impacto

en la satisfacción de los clientes y por el valor que les

aportan. Una de las primeras tareas de los equipos de

mejora es la definición de los requisitos de cliente y de

los procesos que, se supone, deben satisfacerlos.

Relación entre procesos

Proceso

E

Proceso

A Entrada

Respuesta A

Entrada E

Proceso

B Entrada

Respuesta B

Entrada E

Respuesta E

Entrada G

Proceso

F

Proceso

C Entrada

Respuesta C

Entrada F

Proceso

D Entrada

Respuesta D

Entrada F

Respuesta F

Entrada G

Proceso

G Respuesta

PROCESO

Seis ingredientes claves en un PMC

En un proceso de mejoramiento continuo, se

introducen seis ingredientes críticos necesarios para

conseguir el objetivo buscado:

1. Auténtica orientación al cliente.

2. Gestión orientada a datos y hechos.

3. Orientación a procesos, gestión por procesos y

mejora de procesos.

4. Gestión proactiva.

5. Colaboración sin fronteras.

6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los

errores.

2. Gestión orientada a datos y hechos

Los equipos de Mejora arrojan luz sobre cuáles son los indicadores

claves para medir el verdadero rendimiento empresarial; después,

recogen y analizan los datos para conseguir un mejor

entendimiento de las variables claves y de los procesos.

Los datos proporcionan respuestas a las preguntas más

importantes que tienen que afrontar a diario los directivos y los

equipos de mejora:

• ¿Cómo lo estamos haciendo en realidad'?

• ¿Cómo estamos teniendo en cuenta dónde queremos estar?

• ¿Qué datos necesito para contestar a las otras preguntas?

Fuentes de Variación

Método

Medición

HombreHombre

HombreHombre

MaquinariaMaquinariaMaquinariaMaquinaria

MaterialMaterial

MaterialMaterial

EntornoEntorno

EntornoEntorno

Proceso

ProductoProducto

ProductoProducto

HombreHombre

HombreHombre

MaquinariaMaquinariaMaquinariaMaquinaria

MaterialMaterial

MaterialMaterial

EntornoEntorno

EntornoEntorno

Proceso

ProductoProducto

ProductoProducto

¿Porqué los procesos no son confiables?

Seis ingredientes claves en un PMC

En un proceso de mejoramiento continuo, se

introducen seis ingredientes críticos necesarios para

conseguir el objetivo buscado:

1. Auténtica orientación al cliente.

2. Gestión orientada a datos y hechos.

3. Orientación a procesos, gestión por procesos y

mejora de procesos.

4. Gestión proactiva.

5. Colaboración sin fronteras.

6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los

errores.

3. Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos

Uno de los logros más impresionantes de los proyectos de

mejora es el convencer a los altos directivos, especialmente en

empresas y en funciones relacionadas con los servicios, de

que mejorar los procesos no es un mal necesario,

sino uno de los pasos esenciales para generar ventajas

competitivas y proporcionar valor real a los clientes. En una de

las primeras reuniones, el equipo de PMC debe identificar los

procesos de negocio claves de los que depende, en gran

medida, la satisfacción de los clientes

Enfoque basado en Procesos

Seis ingredientes claves en un PMC

En un proceso de mejoramiento continuo, se

introducen seis ingredientes críticos necesarios para

conseguir el objetivo buscado:

1. Auténtica orientación al cliente.

2. Gestión orientada a datos y hechos.

3. Orientación a procesos, gestión por procesos y

mejora de procesos.

4. Gestión proactiva.

5. Colaboración sin fronteras.

6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los

errores.

4. Gestión Proactiva

Ser proactivo significa adelantarse a los acontecimientos, lo

contrario de ser reactivo, que significa estar siempre por detrás

de la curva. En el mundo de los negocios, ser proactivo

consiste en crear el hábito de fijar y seguir objetivos

ambiciosos; establecer prioridades de forma clara; recompensar

a aquellos que previenen los fuegos, al menos, tanto como a

los que los apagan, y cuestionarse siempre cómo se están

haciendo las cosas en lugar de defender ciegamente los

métodos tradicionales.

4. Gestión Proactiva

Lejos de ser aburrida, la gestión proactiva es un buen punto

de partida para desarrollar la creatividad mucho mejor, en

cualquier caso, que saltar de crisis en crisis. Apagar fuegos

constantemente es un signo de que la organización está

perdiendo el control. Es también un síntoma de que se está

desperdiciando mucho dinero en retrabajos y en arreglos

rápidos y caros.

Un PMC proporciona las herramientas y las acciones

necesarias para evolucionar de un comportamiento reactivo

a una gestión proactiva. Teniendo en cuenta el estrecho

margen de error que permite el actual mundo de los

negocios, ser proactivo es la única manera de sobrevivir

Seis ingredientes claves en un PMC

En un proceso de mejoramiento continuo, se

introducen seis ingredientes críticos necesarios para

conseguir el objetivo buscado:

1. Auténtica orientación al cliente.

2. Gestión orientada a datos y hechos.

3. Orientación a procesos, gestión por procesos y

mejora de procesos.

4. Gestión proactiva.

5. Colaboración sin fronteras.

6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los

errores.

5. Colaboración sin fronteras

El término Boundarylessness, hace referencia a la tarea de

romper las barreras que impiden el flujo de ideas y acciones a lo

largo y ancho de una organización. Todos los días se

desperdician miles de millones de dólares en burocracias internas

empeñadas en luchar unas contra otras en lugar de trabajar

juntas con un objetivo común: dar valor a los clientes.

PMC requiere una colaboración creciente entre todos a medida

que cada uno descubre su papel en el gran proceso y su relación

con los clientes externos. Situando al cliente como el centro del

negocio. PMC demanda la utilización de los procesos en

beneficio de todos y no sólo de uno o dos departamentos. El

equipo de mejora debe descubrir la organización sin fronteras a

pequeña escala, pero puede enseñar mucho sobre sus ventajas a

toda la compañía.

Sistemas: aquellos que ejecutan una función específica dentro del proceso

Todo esto puede considerarse como un sistema

Producto

Esto pudiera verse como un Sub-sistema

Seis ingredientes claves en un PMC

En un proceso de mejoramiento continuo, se

introducen seis ingredientes críticos necesarios para

conseguir el objetivo buscado:

1. Auténtica orientación al cliente.

2. Gestión orientada a datos y hechos.

3. Orientación a procesos, gestión por procesos y

mejora de procesos.

4. Gestión proactiva.

5. Colaboración sin fronteras.

6. Búsqueda de la perfección, tolerancia a los

errores.

6. Búsqueda de la perfección, tolerancia de errores

El mayor riesgo al que tienen que enfrentarse los equipos de

mejora, es el de tener miedo de probar nuevos métodos: invertir

tiempo en recoger datos puede parecer arriesgado a primera

vista, pero suele tener como consecuencia la toma de

decisiones mejores y más eficaces a posteriori. No cambiar el

proceso significa que el trabajo seguirá haciéndose como

siempre, y los resultados no mejorarán.

Afortunadamente, PMC incluye una buena dosis de gestión del

riesgo, pero la realidad es que cualquier empresa que tenga

como objetivo la mejora continua debe estar preparada para

sufrir algunos retrocesos (y para aprender de ellos).

Gestión de la Calidad Total

Proceso en que se determina el grado de satisfacción del cliente

El juicio sobre la calidad

El juicio sobre la calidad de un producto conduce eventualmente a la medida de satisfacción del cliente, la que es directamente proporcional al grado en que las cualidades del producto, una vez en uso, cumplen con sus expectativas. Esto es lo que convierte a la calidad en un concepto cualitativo e intangible, que para poder controlar es necesario "traducirlo" a algo cuantitativo y tangible