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Universidad Nacional del Santa

Facultad de Educacin y Humanidades

E.A.P Comunicacin Social

Escuela : Comunicacin Social

Asignatura : Relaciones pblicas

Tema :

Docente : Carlos Snchez

Ciclo : VI

Estudiantes :

Jan pool Lpez Yarlequ

2013

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Cultura corporativa

1. Qu es cultura corporativa? Constituye el conjunto de normas, valores por la que se rigen los comportamientos de las personas involucradas en una entidad. Supone una homogenizacin de las actitudes y los valores de las personas. La cultura puede llevar a los trabajadores de una empresa a actuar de la misma manera. Esta homogeneidad es necesaria para mantener una imagen global de la empresa. Algunas empresas intentan que los empleados compartan facetas extra laborales. Llegan incluso a tener unas normas explicitas, y el individuo que no acepta se siente rechazado. La empresa no esttica, debe adaptarse a los cambios internos y externos. La cultura tendra que tambin que ser cambiante. En las funciones de empresas se implanta la cultura de la ms fuerte o se crea una nueva.

2. Caractersticas de cultura corporativa

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una posee su propia historia, patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, declaraciones de filosofa, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresin de ser fras y aspticas.

Con el tiempo la cultura de una organizacin llega a ser conocida por los empleados y el pblico. La cultura se perpeta entonces, porque la organizacin tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y creencias.

Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por la humedad, la temperatura o el rgimen pluvial) tambin los empleados escogern la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.

Rara vez los empleados hablarn explcitamente sobre la cultura en la que trabajan (aunque esto comenz a cambiar cuando la popularidad de las culturas tuvo su momento de auge en la dcada de los 80).La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus subordinados.

Por ltimo, las culturas pueden caracterizarse como relativamente "fuertes" o "dbiles" segn el grado de influjo que tengan en el comportamiento de los empleados.

Existe una relacin positiva entre ciertas culturas organizacionales y el desempeo. "Las caractersticas culturales y conductuales de las

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organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el desempeo de una compaa.

a) Caractersticas principales

La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin:

Innovacin y asuncin de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.

Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.

Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin.

Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.

Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada.

Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional.

b) Caractersticas diferenciadoras

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

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Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc.

Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta.

Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

3. Objetivo de la cultura corporativa

Dar conocer de manera sencilla el significado de cultura corporativa refirindonos a la comunicacin corporativa en una empresa.

4. Funciones de la cultura corporativa

a) Adaptacin

La cultura es uno de los elementos clave para conseguir la

integracin entre dos grupos.

b) Cohesin

El sentido de pertenencia a un grupo es una de las mayores. La cultura corporativa se utiliza para hacer sentir a todos los

miembros de la organizacin como parte de la misma. Esto es ms difcil cuando ms grande sea la empresa, y por

tanto ms niveles tiene. Cuando una empresa est muy cohesionada se establece un

lmite muy claro entre los miembros que estn dentro y los que estn fuera.

c) Funcin epistemolgica: La cultura funciona como un mecanismo epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno social. Se convierte en una va para la comprensin de la vida organizativa.

d) Adaptativa: Para lograr una comprensin comn sobre su problema de supervivencia vital, del que se deriva su ms esencial sentido sobre su misin central o "razn de ser".

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e) Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organizacin. Refuerza la orientacin y la finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los miembros de la organizacin, proporcionndoles una base slida para visualizar su propio comportamiento como algo inteligible y con sentido.

f) Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestin eficaz

de una organizacin a travs de una manipulacin ms sutil que las tcnicas jerrquicas de las teoras de la racionalidad eficientito. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicacin de los miembros de la organizacin a travs de la negociacin y el consenso sobre los objetivos, metas, medios e instrumentos a utilizar por la organizacin.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en gua informal de comportamiento, lo que permitir aminorar la ambigedad en la conducta de los miembros de la organizacin al crear un entorno estable y predecible, indicndoles lo importante y cmo se hacen las cosas.

g) Motivadora: Los valores compartidos generan cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses propios del individuo.

h) Simblica: Representacin de la vida social de un grupo. Compendia,

resume, y expresa los valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organizacin. Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integracin que afrontan los colectivos.

5. Influencias de una cultura corporativa Aspectos que influyen en la definicin de la cultura de una empresa:

Filosofa empresarial: define las polticas de actuacin de una empresa hacia los pblicos con los que se relaciona, tanto interna como externamente.

Clima: en el que se mueven las relaciones con los pblicos externos.

Diferentes normas: que pueda tener la empresa en cuanto a sus equipos de trabajo.

Valores ms representativos de la organizacin: vienen a determinar los ejes los ejes de conducta de la empresa. Hay algunas que han llegado a comunicarnos en revistas.

El entorno: que condiciona en gran medida su cultura.

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6. Implicacin de la persona en la organizacin

o En la medida que un individuo se siente cohesionado a la empresa se siente ms implicado.

o Pero esta implicacin es difcil y para que se de en el individuo debe

conocer los objetivos de la organizacin y estos deben coincidir con sus propios valores.

7. El entorno

El entorno seria el conjunto de los elementos externos de una organizacin que son relevantes para su actuacin.

Es importante la flexibilidad para adaptarse a este entorno.

El entorno tambin influyen en la cultura empresarial, en la necesidad de la empresa de sentirse aceptada por todos sus pblicos extornos.

La empresa tiene que ser receptiva a los intereses de los pblicos externos (por ejemplo existe algunas empresas que cambian su polticas de contratacin, dando trabajo en la zona afectada).

Se define por diferentes categoras: a) Dimensin econmica.

El mercado en que se sita la empresa. El crecimiento del mercado: si es esttico o menguante. El tipo de clientes de la empresa. Emisin y usos del producto Innovacin en las formas de comercializacin. Canales de distribucin. Entrada de nuevas empresas Competidores: no son para copiarlos. pero si para controlar su

movimientos Fuentes de financiacin.

b) Dimensin de la tecnologa

Proceso y mtodos de produccin Materiales y componentes que utiliza la empresa Nuevas tecnologas: hace anuncio de su uso de cara mejorar su

imagen.

c) Dimensin socio poltica

Sindicatos. Grupos sociales.

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Mercado de trabajo. Poltica socio - econmica del gobierno. Valores y actitudes de los ciudadanos.

8. Cmo desarrollar la Cultura Corporativa de tu empresa

Las empresas deben desarrollar una cultura corporativa que vaya a tono con los cambios que se han manifestado en los ltimos aos. La fuerza laboral ha cambiado mucho. Nos encontramos con una nueva generacin de paradigmas propios (Millennials), que busca un mayor balance entre el trabajo y la vida personal, y pretende ser parte de empresas con propsito, lugares en donde puedan aprender, desarrollarse, hacer una diferencia y sentirse a gusto.

Para lograr esto las empresas deben crear culturas que promuevan el sentido de pertenencia, comunidad y colaboracin.

9. Cmo puede construir tu empresa una Cultura que conecte con tus empleados

Toma nota de estos 6 puntos bsicos para conseguir una cultura corporativa exitosa:

Abre la mente. Debes pensar fuera de la caja y ser creativo para conectar con tu gente. Debes estar dispuesto a romper viejos paradigmas y tomar algunos riesgos.

Escucha a tu gente. La mejor manera de conectar con tus empleados es conocindolos. Entrate sobre lo que les apasiona y aprende de ellos.

Crea un cdigo o libro con los valores y comportamientos que crees indispensables para lograr esa cultura organizacional deseada. Comprtelo con tu equipo para que lo validen y aporten ideas. Este documento ser fundamental ya que te servir como mapa o gua para el futuro.

Desarrolla un proceso abierto para buscar ideas. Estimula los famosos brainstormings o tormentas de ideas con tu gente. Incluye a los empleados en este proceso. Permite que fluya la creatividad y sigue las mejores prcticas.

Desarrolla un plan detallado que te permita peridicamente ejecutar iniciativas que fortalezcan la cultura. Identifica lderes en tu organizacin que te ayuden a planificar y ejecutar el plan.

Ejecuta con excelencia. Lo ms importante de un plan es hacerlo. Asegura plantearte ideas que puedas realizar y escoge un equipo que pueda llevarlo a cabo. La cultura organizacional ideal no se hace de la noche a la maana. Toma tiempo y el compromiso de tu gente.

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La cultura organizacional

1. Qu es La cultura organizacional?

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Este sistema contiene un grupo de caractersticas clave que la organizacin valora.

La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interaccin dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organizacin.

La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en prctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, adems de conducir a la empresa hacia la realizacin de determinados objetivo econmicos, le sirve de gua en su constante bsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

La gente en cada lugar de trabajo charla sobre la cultura organizacional, esa palabra misteriosa que caracteriza un ambiente de trabajo. Una de las valoraciones claves de los empleadores cuando entrevistan a un posible empleado, es evaluar si el candidato parece adaptarse a la cultura de la empresa.

La cultura es el entorno que te rodea en el trabajo todo el tiempo. La cultura es un poderoso elemento que da forma a su satisfaccin en el trabajo, sus relaciones de trabajo y sus procesos de trabajo. Sin embargo, la cultura es algo que en realidad no se puede ver, excepto a travs de sus manifestaciones fsicas en su lugar de trabajo.

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2. Idea de cultura organizativa. La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los aos 30 la escuela de las relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atencin, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa. Una definicin de cultura empresarial sera el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentacin de cara al exterior de la imagen de la empresa". Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura organizativa, los siguientes:

Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y

creencias a ttulo individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la organizacin.

Imagen integrada: Es la configuracin de la identidad de la empresa. La

identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

Fenmeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social

puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

3. Caractersticas de la cultura organizacional

La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a realizar comportamientos a travs de cualquiera de los premios o las consecuencias negativas que siguen su comportamiento. Cuando una conducta es recompensada, se repite y la asociacin con el tiempo se convierte en parte de la cultura. Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado de una manera especial, los moldes de la cultura.

La cultura se aprende mediante la interaccin. Empleados aprenden la cultura mediante la interaccin con los dems empleados. La mayora

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de los comportamientos y las recompensas en las organizaciones involucrar a otros empleados. El aspirante experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista. Una opinin inicial de su cultura puede ser formado ya en la primera llamada telefnica desde el departamento de Recursos Humanos.

Las subculturas se forman a travs de recompensas. Los empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes. A veces los empleados valoran recompensas que no estn asociados con los comportamientos deseados por los administradores de la empresa en general. Esto es a menudo cmo se forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de compaeros de trabajo o tienen sus necesidades ms importantes se reunieron en sus departamentos o equipos de proyectos.

Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los empleados a crear la cultura de una organizacin. Por ejemplo, si la mayora de la gente pulga en la organizacin son muy saliente, la cultura es probable que sea abierto y sociable Si muchos artefactos que representan la historia de la compaa y los valores estn en pruebas en toda la empresa, las personas valoran su historia y cultura. Si las puertas estn abiertas, y algunas reuniones a puerta cerrada celebrada estn, la cultura no est vigilado. Si negatividad acerca de la supervisin y la empresa est muy difundido y se quej por los empleados, la cultura de la negatividad, que es difcil de superar, se va a reforzar.

La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura. Los empleados deben tratar de cambiar la direccin, el ambiente de trabajo, la forma de trabajo se realiza, o la manera en la que se toman las decisiones dentro de las normas generales del lugar de trabajo. El cambio cultural es un proceso de dar y recibir por todos los miembros de una organizacin. La formalizacin de la direccin estratgica, desarrollo de sistemas, y las medidas que establecen deben ser propiedad del grupo responsable de ellos. De lo contrario, los empleados no les pertenece.

La cultura es difcil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente cambie su comportamiento. A menudo es difcil para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos comportamientos de forma coherente. La persistencia, la disciplina, la participacin de los empleados, la bondad y la comprensin, el trabajo de organizacin para el desarrollo y la capacitacin puede ayudar a cambiar una cultura.

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4. Funciones de la cultura organizacional:

En la cultura cumple funciones de adaptacin externa y funciones de integracin o adaptacin interna

a) Funciones de adaptacin externa

La organizacin busca adaptarse al entorno y sobrevivir en l, fundamentalmente a travs de las funciones administrativas de planificacin y control. Al fondo, la estrategia organizacional no es sino la plasmacin del plan de victoria o, al menos, de supervivencia de una organizacin. La confeccin de cualquier estrategia supone definir ciertos elementos esenciales: misin organizacional, objetivos, medios, criterios para medir los resultados y modos de redefinir los planes cuando los outputs obtenidos difieren de los previstos.

b) Funciones de integracin interna

La organizacin necesita, asimismo, dotarse de la consistencia y homogeneidad necesaria para funcionar como un todo, y en ese sentido la cultura es un medio de cohesin, cumpliendo funciones como as que siguen: Proporciona un lenguaje y unos conceptos propios y comunes. Determina los criterios de pertenencia y exclusin del grupo, creando as las fronteras del mismo. Proporciona los criterios para establecer la jerarqua, el reparto de poder, el estatus, al igual que la forma de repartir las recompensas y sanciones y las vas aceptables de promocin. Determina el clima afectivo de la organizacin, regulando las relaciones interpersonales, las relaciones de amistad, proteccin, etc. Orienta la forma y el estilo de encarar los problemas y la incertidumbre, y en ese sentido una cultura muy arraigada y compartida puede cumplir funciones de reduccin de ansiedad anlogas a las de una ideologa o la religin

En Las culturas cumple varias funciones en el mbito de una organizacin:

Define, los lmites, es decir, los comportamientos diferenciales de unos y otros.

Transmite, Sentido de identidad a sus miembros.

Facilita, la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo.

Incrementa, la estabilidad del sistema social.

Vincula, en ayudar a mantener unida la organizacin al proporcionar normas adecuadas sobre lo que deben hacer y decir los empleados.

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Organizacin ocupacional

La cultura ocupacional se refiere a la subcultura de valores compartidos por aqullos que tienen una ocupacin distinta (Gray: 1995). La cultura ocupacional es la cultura de las funciones particulares cuyas orientaciones profesionales y ticas son compartidas por personas que tienen las mismas actividades y tareas. Por ejemplo, la clase obrera en Mxico tiene sus propias manifestaciones culturales, muy distintas a las manifestaciones culturales de los campesinos, a pesar de que ambas culturas estn expuestas a las presiones de la cultura de las clases media y alta que parecer ser culturas "dominantes".

La cultura ocupacional determina muchas situaciones y comportamientos personales de los individuos, como su posicin social, sus intereses, sus estilos de vida, su nivel de capacitacin y adiestramiento, etc.

Algunos autores tambin denominan a la cultura ocupacional como la cultura propia de un trabajo. Turcotte (1986) por ejemplo, nos dice que la cultura propia de un trabajo est constituida por "el conjunto de actitudes de los miembros de un grupo frente al trabajo y frente a la empresa, y depende de la naturaleza de la formacin de los miembros del grupo, de sus distintos hbitos de su trabajo y de su vida en comn". El mismo autor cita a Walton para quien el concepto de cultura propia del trabajo toma forma como resultado de un gran nmero de variables como las tcnicas de diseo y organizacin del trabajo, las que a su vez afectan la productividad de la organizacin y la calidad de vida en el trabajo. la misma cultura organizacional determina los niveles de competencia de la cultura propia de los trabajos, la cual constituye una de las variables que determinan "la aceptacin de las modificaciones de una tarea, la satisfaccin de los individuos en el trabajo y la eficacia de la empresa" favoreciendo su creatividad.

La naturaleza de la organizacin, agrega Torcotte (1986), as como los factores individuales (personalidad y experiencia del individuo, etc.), y socioculturales contribuyen a moderar la relacin que existe entre las variables independientes y las consecuencias de una disposicin organizacional dada, como por ejemplo el grado de complejidad y programacin de las tareas. El caso de la industria textil, en donde la tarea es poco compleja y fcilmente programable, puede ser un ejemplo para estudiar la cultura propia de un trabajo u ocupacin.

Uno de las ms recientes investigaciones sobre cultura ocupacional realizada por Ravelo Blancas (1995) en obreras del vestido, nos describe los "rasgos socioculturales" que conforman su "historia ocupacional", y nos muestra cmo "la idea cultural que predomina sobre el "coser" manifiesta rasgos de una supuesta "especializacin" del trabajo femenino, centrado en una actividad cultural que las mujeres "deben saber hacer". Una de las conclusiones de la investigadora, por ejemplo, sostiene que la ocupacin de las mujeres en la industria del vestido adquiere "particularidades culturales en las representaciones sociales de esta ocupacin, principalmente expresadas en las

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formas culturales del comportamiento ocupacional descrito, en los modos de vida y trabajo donde las contradicciones de la supuesta "mstica" del trabajo femenino (de servir a otros), ha puesto en evidencia las principales contradicciones que representan para las mujeres obreras los deberes de madre y esposa y la necesidad de trabajar".

Las investigaciones de la subcultura ocupacional femenina polemizan precisamente este rasgo en trminos polticos e ideolgicos, pero ms que como una "subcultura" como una "cultura subalterna". Pero para Ravelo Blancas (1995) que destaca en sus investigaciones ocupacionales de las mujeres, los rasgos de clase y gnero que considera importantes para la comprensin del concepto de cultura femenina, el cual " se ha ampliado, pues se incorporaron una serie de elementos, como las relaciones personales, las redes familiares o de amistad establecidas entre mujeres y hombres; los vnculos afectivos y las bases materiales y simblicas de la sociedad."

De acuerdo con lo anterior, en la ocupacin de la industria del vestido una actividad que ocupa mujeres y en la que "confluyen relaciones de produccin "tradicionales" y "modernas", elementos de la cultura ocupacional que hacen conveniente "estudiar las elaboraciones culturales de los mundos de vida (objetivos y subjetivos), de los estilos de vida (materiales y simblicos) de sociedades diferenciadas no slo por su clase social sino por su gnero, etnia, lengua, religin, etctera,.." aspectos que conducen en esta investigacin, a reflejar "lo que tradicionalmente ha sido esta ocupacin: un trabajo sin calificacin, de carcter flexible, que puede realizarse sin menoscabo de las repercusiones que trae en las relaciones familiares y en la salud."

Dentro del rubro de cultura ocupacional, podemos comprender a la subcultura obrera, la cual en trminos ms amplios tambin se le denomina culturas laborales. Por cultura laboral, Daz (1995) se refiere "a las representaciones que definan, valoran y orientan la accin de los sujetos, su trabajo, y el de los dems, as como los sucesos cotidianos dentro de la fbrica." Otros autores prefieren usar el trmino de cultura obrera, la cual, segn Quirz Trejo (1995), es entendida como " una cultura de clase o como un conjunto de respuestas de la clase obrera que implican sistemas de valores que apuntan implcitamente o explcitamente hacia una visin del mundo distinta y alternativa a las otras clases sociales".

La cultura obrera, seala De la O (1996), debe ser entendida como "una visin del mundo definida por los intereses de clase". La cultura de los obreros es conceptualizada por Sariego (1995) como "la cultura y las prcticas polticas de los obreros". Otras proposiciones sobre la nocin de cultura obrera estudiada por Sariego (1995) y citada por Guadarrama Olivera (1995), son: la identificacin de la cultura obrera como producto de la cultura de masas, como cultura urbana y urbano-popular y como cultura de clase, hasta llegar a determinar el concepto de "culturas del trabajo".

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El tema de la cultura obrera ha motivado un gran nmero de polmicas por los diferentes planteamientos que implica su conceptualizacin. Por ejemplo, Ravelo Blancas (1995) ha sealado al menos cuatro posiciones diferentes:

Los que proponen el uso del trmino de "cultura de los obreros" que reafirma las prcticas polticas de los obreros, por el de "cultura obrera".

La cultura obrera como producto de una cultura de las masas que ha crecido con el desarrollo industrial.

La asimilacin de los conceptos de cultura obrera con los conceptos de cultura urbana-popular.

La identificacin de la cultura obrera como una cultura de clase que involucra sistemas de creencias y valores. En este sentido, la cultura obrera "expresa la construccin histrica de una identidad de clase". (Ravelo Blancas, 1995; Sariego, 1993).

Una perspectiva sobre el trabajo es que ste constituye una instancia sociocultural de progreso individual y por lo tanto, se ver reflejado tambin en el progreso de la comunidad, la sociedad y la nacin, el cual se logra a travs y no a pesar del trabajo. Todava ms: el trabajo mismo constituye una condicin inherente al hombre, como circunstancia que se mezcla en la inquietud humana para planear no solamente la subsistencia humana sino tambin la generacin de riqueza, y como parte del proceso de autoafirmacin de la personalidad y la autorrealizacin.

Las dimensiones que sirven de base para la construccin de representaciones o modelos cognitivos que orientan el comportamiento de las personas, siguiendo a Daz (1996), son:

Las experiencias vividas por los sujetos dentro del campo de la produccin, su "saber-hacer", su experiencia laboral, el tiempo que tienen trabajando en la organizacin, su participacin sindical, etc.

Las matrices culturales, entendidas como "el acopio y mezcla de factores materiales (como el capital econmico, con factores subjetivos y simblicos como es el habitas) y las condiciones objetivas, las cuales se conforman por el lugar que ocupa el trabajador en la produccin, sus condiciones de existencia, su porvenir colectivo, as como su posicin en la sociedad en general. Otros factores que constituyen la matriz cultural son las estructuras existentes, es decir, el conjunto de reglamentaciones y formas establecidas alrededor del campo de la produccin."

Las ideologas definidas como "el conjunto de discursos que circulan en el campo, considerando tanto los planteados como legtimos o ilegtimos, sea por la patronal o los trabajadores".

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As, interpretando a Quiroz Trejo, la cultura laboral se relaciona con la organizacin y las relaciones del trabajo y el capital: "una cultura que tiene que ver con las jerarquas y los diferentes colores de los uniformes; con los comedores y las comidas diferenciadas; con los lockers, con los baos, con las formas de comunicacin a travs del lenguaje oral, las seas o los ruidos con las herramientas de trabajo y con otras actividades que generan costumbres y relaciones sociales dentro del proceso laboral." Sin embargo, Sariego (1995), concluye que el trmino "culturas del trabajo" permite tener, segn Guadarrama Olivera (1995) "un acercamiento ms adecuado a la cultura de los obreros, diferenciada por los procesos de trabajo", descripcin que permite incorporar "el elemento material determinante de la identidad obrera", que implica "la adaptacin de los individuos a las condiciones tcnicas y sociales del trabajo y los efectos de este proceso en el contorno sindical y poltico inmediato, as como en su vida social extra fabril", e incluye "el locus de las relaciones socio-tcnicas necesario para "objetividad" los procesos de significacin de las relaciones laborales...".

En el desarrollo terico de la cultura obrera, han tenido una gran influencia los trabajos de Marx, de los antroplogos estructuralistas, quienes sustituyeron el trmino cultura por el de ideologa, pero sobre todo, ms recientemente la obra de Gramsci quien enfatiza la influencia de los factores culturales en las regulaciones sociales entre los sistemas de organizacin de la produccin, como el taylorismo por ejemplo, y los sistemas dominantes de la produccin, como el fordismo, que Mxico vivi bajo el sistema de sustitucin de importaciones desde los aos treinta hasta los finales de los setenta.

La influencia del pensamiento marxista es evidente en el Coloquio sobre cultura obrera, efectuado en 1984 y en la exposicin "Obreros somos...expresiones de la cultura mexicana" del Museo Nacional de Culturas Populares, efectuado tambin el mismo ao, se muestran una preocupacin de los investigadores de ciencias sociales, por la formacin de una cultura de los obreros. Los trabajos empricos de Novelo (1986) sobre los fenmenos de la cultura obrera, orientan su estudio en otra direccin: "en el terreno de los procesos sociales concretos donde tiene lugar, donde se desarrolla, donde se crea y recrea una clase social..." Sariego (1993) continu esta lnea de investigacin emprica sobre la cultura laboral en la industria maquiladora.

Guadarrama Olivera (1995), puntualiza que el cambio de la perspectiva marxista a la empirista, "tendra en el futuro consecuencias para el anlisis de los fenmenos culturales que buscaban comprender la interaccin entre la produccin material de la vida social y el conjunto de las relaciones sociales. El fenmeno cultural, se localizaba, precisamente, como un proceso articulador, representado en las acciones, las prcticas sociales, los usos, los hbitos y los modos de pensamiento en sociedad", y al hacer el recuento, la investigadora afirma que "el solo reconocimiento de este plano de intermediacin entre las condiciones productivas y el conjunto social, en el que se desarrollaban las formas de vida de los trabajadores, es decir, su cultura, constituy de por s un avance en este campo de los fenmenos laborales"

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El estudio de las culturas del trabajo, han tenido otro cambio metodolgico ms recientemente, en diciembre de 1993, como puede deducirse de las conclusiones del Coloquio Cultura Obrera. Perspectivas y Anlisis, donde se reconocen los fenmenos culturales del trabajo en una nueva realidad social determinada por organizaciones inmersas en sistemas de produccin, distribucin y consumo en mercados globales, del trnsito del fordismo a la flexibilizacin industrial, etc. El anlisis cultural distingue, segn Guadarrama Olivera (1995), aqullos factores que son situacionales o estructurales y los procesos de formacin de las identidades obreras.

Esta identidad obrera es en parte el resultado de entender en los trminos de Montesinos (1995), a la cultura laboral como "el conjunto de valores, orientaciones, actitudes, expectativas, normas, conductas y prcticas laborales" y que tambin, "la subordinacin, la confianza, la participacin, la apata y la resistencia ..." las cuales se manifiestan en un "espacio de reproduccin de las relaciones de intercambio econmico capital-trabajo", lo que nos permite interpretar que dichas manifestaciones de la cultura laboral "obedece a las tradiciones, hbitos y costumbres laborales de cada una de las partes: empresario-trabajador".

La literatura sobre la caracterizacin del trabajador mexicano, constantemente lo sealan como un trabajador irresponsable, con poca previsin del futuro, poco nimo e inspiracin por su trabajo, el cual realiza sin un inters genuino. Bajo estas caractersticas del trabajador mexicano, se reafirma el concepto de que el trabajo es un acto a cambio de subsistencia individual, constituye un castigo de Dios en el sentido de la sentencia bblica: "ganars el pan con el sudor de tu frente".

Debido a los intereses que como clases sociales tienen las partes ms directamente involucradas en la formacin de la nueva cultura laboral, por un lado los empresarios y por otro lado los trabajadores, es de esperar que mltiples problemas surjan. Por el lado de los empresarios, stos carecen de la visin para formular otras estrategias de formacin de una cultura laboral, que no sea la tan trillada "calidad y productividad" para alcanzar los niveles de competitividad que el entorno globalizador les impone. Por el lado de los trabajadores, un sindicalismo anacrnico que impide avances en los compromisos laborales aunado a salarios muy bajos, son solamente dos de los principales factores que inciden en la baja productividad de los trabajadores mexicanos. Todos estos aspectos confluyen en un ambiente de hostilidades y confrontaciones que hacen difcil la tarea de crear e implementar una nueva cultura laboral, mientras que el Estado sostiene su incapacidad para formular e instrumentar polticas pblicas que fomenten esta cultura laboral.

Mientras que los empresarios desean que sean los sindicatos los que promuevan esta nueva cultura laboral que redunde en una mayor productividad y calidad, los trabajadores esperan que los empresarios establezcan los mecanismos y sistemas de incentivos que la propicien. Montesinos (1995) sostiene que "cifrar la construccin de una nueva cultura laboral en los mitos empresariales," no nos conducir a avanzar en nuestro desarrollo que supere la crisis mexicana, pero esta cultura laboral tendr xito "cuando los

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trabajadores acepten el concepto de flexibilidad, en su sentido ms amplio, como el principal fundamento para elevar la productividad y enfrentar a la crisis econmica." Por lo tanto, concluye: "plantear el cambio cultural de uno de estos actores sociales significa tanto el rompimiento con el pasado como la creacin de un tiempo nuevo, caracterizado por nuevas formas de expresin cultural en el espacio laboral, el espacio en que se reproduce la relacin capital- trabajo". Hace falta un instrumento regulador de los intereses para la creacin de esta nueva cultura laboral.

Esta nueva cultura laboral que est emergiendo en Mxico, intenta reconquistar la soberana econmica y financiera, mediante la reduccin de costos de produccin y mejoras de calidad, que tomen en cuenta las ventajas y desventajas nacionales que permitan la competitividad en los mercados internacionales. Esta modernizacin de las relaciones laborales implica la eliminacin de muchos factores culturales y legales que impiden la incorporacin de principios de calidad y productividad en la nueva cultura laboral.

Sin embargo, la apertura comercial de Mxico ha trado consecuencias funestas para la formacin de capital y para la productividad de una dismuda economa formal que no crea los suficientes empleos que requiere la poblacin econmicamente activa y por ende, la clase trabajadora. Wanofel (1995) sostiene que se necesita de una nueva cultura laboral con base en un pacto social como marco de una nueva relacin laboral "que promueva la reorganizacin de la produccin para combinar suficiente flexibilidad de la empresa frente al movimiento voltil del dinero y competitividad internacional y que en su conjunto ya no es congruente con las estructuras sociales del sistema de produccin anterior" es decir del fordismo.

El estudio de Martnez Vzquez (1995) nos muestra con detenimiento un anlisis sobre las propuestas de cultura laboral de los tres modelos de organizacin del trabajo, a partir de los cuales identifica los principales elementos de la cultura ejecutiva y la cultura laboral en dos principales instituciones bancarias mexicanas: Bancomer y Banamex. Los tres modelos de organizacin del trabajo son:

o Modelo norteamericano: Taylorismo-fordismo y la versin actual del posfordismo. Su objetivo es elevar la productividad a partir de una explotacin racional de los recursos humanos y se caracteriza por la rigidez en el uso de la fuerza de trabajo en los procesos de produccin mediante la aplicacin de polticas y estrategias que definen las funciones especficas para cada puesto a partir del uso de la tcnica de tiempos y movimientos, separando aqullas que son de planeacin, supervisin y ejecucin. Para Dumbois y Pries (1993) citado por Martnez Vzquez (1995), en este modelo "predominan los estmulos econmicos, la supervisin autoritaria y el control directo del trabajo y el rendimiento".

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Este modelo se ha renovado en la versin actual como posfordismo, el cual segn la investigadora basndose en los trabajos de Pior, plantea la exigencia de implementar una nueva cultura laboral basado en "el enriquecimiento del trabajo ( polivalencia), una mayor autonoma del trabajador en el proceso de trabajo, una mayor iniciativa, preferencia de utilizar tecnologas blandas con respecto a tecnologas duras, consenso en el proceso de trabajo, una nueva cultura laboral de compromiso con la productividad y calidad".

o El modelo alemn: profesional y de economa social de mercado. El gobierno impulsa proyectos y programas a travs de una planificacin organizacional tendientes a elevar la productividad y calidad de los "actores", mediante el desarrollo de los recursos humanos que incrementan sus calificaciones profesionales, asignan las funciones por paquetes en forma polivalente, con responsabilidad y autoridad delegada que armonizan sus intereses con los de la organizacin, tal como Coriat (1982) citado por Martnez Vzquez, suguiere: "la competitividad calidad se funda centralmente en la calificacin del trabajo, la inversin organizacional y la valorizacin sistemtica de los recursos humanos".

o El modelo japons o taylorismo.

Se fundamenta en la "confianza y en el sentimiento de comunidad y pertenencia" que compromete a los actores de la relacin trabajo-capital para el trabajo colectivo bajo la filosofa empresarial de calidad total, facilitada por un liderazgo participativo y una estructura organizacional que facilita la flexibilidad numrica, funcional y salarial, De la Garza, 1992), dando as origen a una "cultura laboral sustentada en la calidad y la productividad en la que existe un profundo compromiso por parte de los trabajadores y empresarios".

Usando el marco terico de los tres modelos de organizacin de la produccin arriba mencionados, Martnez Vzquez (1995) concluye que la racionalidad administrativa del modelo del taylorismo-fordismo imperante en las organizaciones mexicanas est limitando el desarrollo de una cultura empresarial y de una cultura laboral que responda a un proceso de modernizacin que solucione los grandes rezagos econmicos, polticos y sociales.El estudio del caso de implementacin de cambios en las culturas ejecutiva y laboral en los dos grandes bancos mexicanos, Bancomer y Banamex, en donde a raz de la privatizacin se impulsan cambios en los "sistemas participativos en la toma de decisiones, la formacin de equipos de trabajo, el involucramiento de los objetivos de la empresa, la promocin de una cultura de calidad y de atencin al cliente, la optimizacin de los recursos materiales, financieros y tcnicos, el conocimiento integral de las funciones (polivalencia de los trabajadores), participacin activa en propuestas de innovacin tanto de organizacin del trabajo como de produccin y/o servicios, as como la superacin personal de los trabajadores, ...". Sin embargo, el discurso de las medidas implementadas no corresponde a la realidad de los cambios, las que segn la investigadora de este caso, "se asemejan al modelo profesional y toyota, pero se mantiene la separacin entre concepcin y

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ejecucin del trabajo, como en el modelo taylorista, al no promover la participacin de los distintos empleados y ejecutivos en el proceso de reformulacin de reformulacin de funciones".

La nueva cultura laboral que urge impulsar en Mxico, debe fundamentarse en los mismos espacios de demanda y oferta, en el intercambio de valores que permitan la sustentacin de un pacto laboral, como garanta de un justo reconocimiento del ejercicio de las potencialidades humanas en compromisos contrados entre las partes involucradas: por un lado, los trabajadores quienes deben aportar sus mejores esfuerzos, creatividad, innovacin, etc., y por el otro lado, los empresarios, quienes deben retribuir los beneficios que reciben, apoyar el desarrollo humano en sus organizaciones, otorga libertad a los trabajadores para su organizacin y eleccin libre de sus representantes , etc., de tal forma que se constituya un modelo de relaciones laborales que tome en cuenta las caractersticas culturales especficas de las organizaciones y considere las caractersticas pluriculturales del trabajo.

Entre algunos de los planteamientos que esta nueva cultura laboral hace, incluye la promocin entre empresas, sindicatos y organizaciones empresariales de aqullos sistemas que resulten eficientes para el diagnstico y la medicin de la productividad a fn de que se puedan establecer procesos sistemticos de mejora organizacional.

Esta naturaleza pluricultural del trabajo no tiene una coherencia interna, de acuerdo con Araujo (1993) citado por De la O, (1995), quienes sostienen adems que "las experiencias de produccin son comunicadas por diferentes discursos y prcticas culturales, las que tienen lugar y se articulan en otras instituciones y fuerzas sociales externas a la produccin, como la familia, el barrio, etctera." Las manifestaciones de la cultura del trabajo en las organizaciones de produccin, tienen que formularse mediante el estudio de "los rasgos particulares de un fenmeno construido heursticamente e histricamente", los cuales reflejan las manifestaciones de los fenmenos de reproduccin social y cultural. Varios mbitos de estudio de la cultura del trabajo reconoce De la O (1995), entre las que podemos sealar:

a.- Los trabajos que intentan establecer una relacin entre las relaciones industriales, los sistemas de organizacin del trabajo y "los espacios cotidianos y culturales de los trabajadores"

b.-Las condiciones de produccin y organizacin del trabajo industrial, generan formas y significados culturales especficos sobre el trabajo.

c.- Los estudios de "la reproduccin social en el que se parte del reconocimiento de las prcticas culturales obreras de manera ampliada, en donde las experiencias en la produccin pueden ser difundidas a travs de diferentes discursos, prcticas e instituciones, pero al mismo tiempo, se encuentran articuladas con otras fuerzas sociales externas a la fbrica; como la familia, el barrio, la escuela, el Estado, etctera."

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La participacin obrera es una dimensin ms de la complejidad cultural del trabajo, asociada a modelos cognitivos, ticos y motivacionales que definen y orientan su trabajo, subraya De la O (1995) en un estudio de caso sobre las maquiladoras. La investigadora reconoce como "una manifestacin importante de la cultura del trabajo en la frontera norte del pas" es la creacin de formas hbridas "constituidas por los viejos modelos del malajemente y las nuevas tecnologas administrativas".

El proyecto de Estado-nacin impulsado por la alianza tecnocracia-lites empresariales ha rebasado el contexto econmico, poltico y social para circunscribirse, nos dice Montesinos (1995) "al mbito general de la cultura, y en particular de una cultura laboral competitiva que hoy requieren los empresarios". Al respecto, uno de los protagonistas de la nueva cultura laboral, el lder empresarial Carlos Abascal (1996) puntualiza que para la reforma estructural de nuestra economa, hay que tomar varias decisiones, entre otras, la implementacin de una cultura laboral, la cual conceptualiza en los siguientes trminos: "Falta la nueva cultura laboral, la cual debe respetar y promover los legtimos derechos de los trabajadores y hacer que por la va del dilogo entre stos y los empresarios se pueda crear un adelantado marco de relacin entre los factores de la produccin, para hacer de esta manera de las empresas, verdaderas comunidades humanas para la generacin de riqueza a travs de la produccin de bienes y servicios".

Clima organizacional

1. Qu es el Clima Organizacional?

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos.

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Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo.

Palabras clave: clima organizacional, clima laboral, medicin del clima laboral, medir el clima laboral.

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

2. Caractersticas del clima organizacional

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como:

1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e estructurado. 2. Responsabilidad Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo.

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4. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

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o Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa

o Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

o Actitudes hacia el contenido del puesto

o Actitudes hacia la supervisin

o Actitudes hacia las recompensas financieras

o Actitudes hacia las condiciones de trabajo

o Actitudes hacia los compaeros de trabajo

3. Funcin del clima organizacional

Es la base del funcionamiento organizacional

Define lmites. Genera un sentido de identidad para los miembros. Facilita el compromiso. Permite mantener la estabilidad y unidad de la organizacin. Define pautas y normas. Controla y gua los comportamientos de las personas que participan en

ella

Nombre del objetivo

Descripcin

1. Desvinculacin Lograr que grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza se comprometa.

2. Obstaculizacin

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo, Se vuelvan tiles.

3. Esprit Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

4. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

6. nfasis en la produccin

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin.

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7. Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.

8. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

9. Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?

10. Responsabilidad El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

11. Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin.

12. Riesgo El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?

13. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales.

14. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

15. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.

17. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu.

18. Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

19. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.

20. Adecuacin de la planeacin

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

21. Seleccin basada en capacidad y

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos.

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desempeo

22. Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

4. Resultados que se obtiene de un diagnstico de clima organizacional

Diagnostico Organizacional

La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO:

a. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional - datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas.

b. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupal de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas socio tcnico.

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c. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.

d. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupal, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol.

e. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.

f. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las

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organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO.

g. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos auto dirigidos, y la participacin.

h. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos auto dirigidos, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

3. Importancia del clima organizacional en la administracin de empresas

Hablar de cultura en administracin no solo implica una mayor riqueza en los estudios organizacionales al adoptar los conocimientos y metodologas de otras disciplinas como la sociologa, la antropologa y la sicologa, ni el mero anlisis positivista de variables, en la bsqueda por elevar la productividad y la calidad; la cuestin va ms all, implica reformular la serie de ideas que han regido los paradigmas organizacionales y que resultan ser, la mayora de las veces, homogeneizadores, universalistas y lineales. Sin duda, al hacer el mejor uso de esa reformulacin para el desarrollo organizacional, estaremos hablando no slo de una mejora sustancial en la empresa, sino tambin en la sociedad.

Consecuentemente, la convergencia multidisciplinaria puede utilizarse en provecho de los estudios organizacionales, pues qu sentido tendra mantener escindidas las trayectorias de la antropologa, la sociologa y los estudios comunicacionales en un periodo en el que los objetos clsicos de

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investigacin en las ciencias sociales se entremezclan? (Garca Canclini, 1995).

En Colombia existen al menos dos razones por las que la cultura es fundamental en el estudio de las organizaciones: la necesidad de crear un estilo propio de gestin, con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del pas y con una clara definicin de las estrategias de desarrollo para el mismo y la inclusin de la problemtica cultural como una dimensin clave y especfica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una perspectiva integral.

En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia, ante la importancia estratgica que adquieren las actividades de investigacin y desarrollo experimental para el crecimiento y autonoma de los pases subdesarrollados, pues stos no tienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolucin tecnolgica en marcha si no generan capacidades endgenas de creatividad, seleccin de tecnologas, especializacin de su propia produccin de conocimientos e informacin y reflexin independientes acerca de sus problemas y de las capacidades disponibles para su solucin.

Por tanto, debe reconocerse la funcin clave que cumple el mbito cultural al elaborar y transmitir smbolos de identidad individual y social, as como al ser instrumento de anlisis y comprensin que hace posible encontrar un sentido propio para la construccin de una modernidad latinoamericana en momentos de crisis que llevan a cuestionar, en muchos casos, la modernidad occidental.

Parece claro que en el futuro inmediato la economa y el desarrollo de los pases latinoamericanos depender en gran medida de la capacidad de producir conocimientos bsicos y aplicados, en los que se encontrarn los estilos gerenciales a acordes con la idiosincrasia y la cultura de cada pas.

En este terreno, pues, resulta absolutamente necesario emprender estudios de diagnstico de los diversos tipos de organizacin que existen en tanto expresin de la cultura que representan, ya que aqu casi todo est por ser explorado, conocido e intentado. Deben estudiarse, por ejemplo, experiencias exitosas de organizaciones para descubrir qu factores contribuyeron a su xito y hasta dnde pueden ser recreados en otros espacios y tiempos; es necesario, tambin, estudiar y evaluar los programas de formacin de los nuevos gerentes. Asimismo, hay que examinar y estudiar las oportunidades de los pases latinoamericanos para la creacin de nuevas tcnicas de gestin en beneficio propio; hecho que permitira competir con eficacia e integrarse sobre la base de aportes gerenciales propios y especficos.

Al hablar de la necesidad de generar un modelo de gestin propio basado en la cultura organizacional de empresas Colombianas, no se pretende caer en una visin que considera lo nacional como nico e incomparable, sino ms bien reconocer que Amrica Latina es un espacio heterogneo que debe revalorarse.

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Sobre todo, si pensamos que lo distintivo del quehacer del nuevo administrador no residir en ocuparse de preservar estructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar a ser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la lateralidad y las relaciones interculturales para que mediante ellas se d la generacin de patrones nuevos de conducta que dejen atrs la visin que se tiene de nuestro continente como productor de mano de obra barata carente de calificacin.

Sin embargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi total ausencia de estudios metodolgicos para abordar la heterogeneidad de lo que en administracin se denomina "cultura organizacional". Pues los modelos que se utilizan, en su mayora, suelen homogeneizar las diferencias de las sociedades, lo que se traduce en una absorcin transnacional de los procesos simblicos, marginando las culturas locales.

Un cambio de enfoque metodolgico que revalide la diferencia, sera til para la comprensin de la dinmica organizacional de los pases subdesarrollados, incidira directamente en el estilo de dirigir y comenzaramos a darnos cuenta de que debemos concebir al ser humano inmerso en una totalidad, que le reclama responsabilidad y compromiso consigo mismo. La cultura es primordial en el anlisis organizacional y es hacia esta comprensin que debemos dirigirnos en los prximos aos con una mirada renovada.