Las organizaciones deben indagar de forma permanente en busca de los mejoresmodos de gestión. Durante muchos años, los países de habla hispana han tomado comofuente casi exclusiva de inspiración las aportaciones procedentes de Estados Unidos,Gran Bretaña, Canadá... En la década de los setenta del siglo XX, algunos acudieron ala traducción de textos del ámbito germánico. Sin embargo, la idiosincrasia de esasaportaciones era muy lejana de la nuestra, y la mayor parte de esas versiones deinspiración alemana fueron tan deficientes que no llegaron a hacer fortuna.

Algunos pioneros-visionarios españoles trabajaron en las décadas de los sesenta ysetenta: principalmente José María Fernández Pirla, Ramón María Arana Gondra,Pedro Uriarte o Pedro Gual Villalba. Dos obras son de referencia en esta cuestión: la deJosé Luis García Ruiz (2003): Grandes creadores en la historia del Management(editorial Ariel) y la más reciente de Javier Fernández Aguado (2006): Fundamentos dela organización de empresas, (editorial Narcea).

Para los autores foráneos precedentes, resulta imprescindible, por su parte: Pugh, D.S.(2000): Great writers on organizations, (Aldershot, Ashgate) o el Robbins, S.P. (1990):Organizations theory. Structure, design and applications (Prentice-Hall).

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Cimientos Sólidospara el Liderazgo: Dirección por HábitosPor Marcos Urarte. Presidente de Pharos. Miembro de la Junta Directiva de la Asociación Española de Planificación Estratégica

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Escuela Española deManagement

En la década de los 80 y principalmentede los 90, comienza a configurarse unaEscuela española de consultores ypensadores que empezaron a destacar enel apasionante arte —que es a la vezciencia— del gobierno de organizaciones.Puede verse, por ejemplo, el Who’s whoen el Management español, de FranciscoAlcaide (editorial Interban), Forjadores delíderes, de Javier Andreu (editorial LID) y¿Quién es quién en la consultoría enEspaña?, de Antonio Pamos (editorialLID, en prensa). En su prólogo de Who’swho en el Management español, MiguelÁngel Robles recoge este sentir común,del que yo también participo. En eselibro se estudia con detalle lasaportaciones de quienes más hancontribuido al desarrollo de esa Escuelaespañola de Management. Algunos lohan hecho desde la consultoría, otrosdesde la enseñanza y unos pocos desdela creación de pensamiento propio.

Una Referenciaimprescindible

Referente imprescindible entre quienespodrían ser calificados comopensadores-creadores de tendencias esJavier Fernández Aguado. Sólo un dato:es el único cuya doctrina (plasmadacuando escribo estas líneas en sesentalibros: la mitad en solitario y el resto encolaboración) ha merecido hasta elmomento más de sesenta estudiosmonográficos, publicados a los dos ladosdel Atlántico analizando su pensamiento.

Quizá lo que le ha hecho diferencial enmuchos aspectos es su consistenteformación unida a su experienciaempresarial y directiva: fue alto directivode una transnacional y luego empresariode éxito antes de centrarse plenamenteen el estudio del Management. En laactualidad ejerce como Catedrático deDirección General en Foro Europeo.Escuela de Negocios de Navarra, Asesorde múltiples empresas e institucionespúblicas y privadas, y como key-speaker

en los principales foros mundiales de lamateria.

Mi interés hoy, sin embargo, no esdesarrollar sus hoy en día ya ineludiblesaportaciones al Management. Deseocentrarme, más bien, en uno de suspropuestas, la que denomina Direcciónpor Hábitos.

Breve revisión de los modelosde Dirección

A lo largo de la historia –y sigo ya enesto el pensamiento de FernándezAguado- se han empleado diversossistemas de dirección. El más común –legusta repetir- ha sido la DPA o Direcciónpor Amenazas. Desde aquél, empleadodurante milenios, se llegó a la Direcciónpor Objetivos, tras haber vivido bajo elmodelo DPI-Dirección por Instrucciones.A partir de ésta, y siguiendo la doctrinade algunos autores de origen indio(fundamentalmente CHAKRABORTY, S.K.,1991, Management by values. TowardsCultural Congruence, Oxford University

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Press, Nueva Delhi), se ha extendido aorganizaciones de Estados Unidos yotros países la denominada Direcciónpor Valores. En este sentido, esobligatoria la cita de Salvador García yShimon Dolan que trabajaron en laintroducción en España de ese modelo.

Siguiendo a García y Dolan, entre lasdiversas limitaciones presentes en laDPO, puede insistirse en que “1.- Serefiere básicamente a ‘lo que debenhacer’ los directivos y los mandosintermedios, pero no suele implicar tantoal resto de los empleados; 2.- Tiende aconvertirse en muchas empresas en una‘burocracia que hay que cumplir paraque no te molesten los de arriba en eltrabajo diario realmente importante’; 3.-Acostumbra a generar grandesvolúmenes de papel: documentación,instrucciones, fichas, etc., que, ademásde ser cuantiosas, tienen una imagenexcesivamente fría y técnica, difícil deilusionar positivamente en cuanto a sucumplimiento”.

Además, escriben García y Dolan, “la DPOtiende a caer en determinados errores:

1. Generar una cierta sensación deimpotencia al establecer objetivos sobrelos que no se tiene poder de influencia yconsecución;

2. No llegar a establecer planes deacción, quedándose en merasformulaciones de intenciones;

3. Pretender demasiado (‘les pido quevendan 20, y así se quedarán en 10; siles pidiera 10, harían 8’);

4. Tratar de implementarla sin un plande formación previo adecuado;

5. Concebir los objetivos como un juego

que hay que ganar cueste lo que cueste,llegándose a obsesionar por él yolvidando el resto de tareas cotidianas uotras que puedan surgir de formaimprevista que, sin embargo, puedentener una mayor importanciaestratégica”.

Hábitos para lasOrganizaciones

En el hombre –escribe FernándezAguado- “se entrecruzan continuamentehabilidades, cualidades, experiencias,emociones, reacciones, aspiraciones,anhelos..., y no le resulta fácil vivir deforma armónica, ‘poniendo de acuerdo’lo que por él bulle”. Responsabilidad deldirectivo es ayudar a la gente a descubriry desarrollar sus capacidades, evitandoque queden latentes: eso supondría undaño para la organización y para elindividuo en cuestión. Si cada unosomos versos de un poema (laorganización), el desarrollo de cada unono es caprichoso, sino necesidadimprescindible -exigible- de la persona,para su bien y el de la empresa.

La asunción del carácter paradójico delhombre lleva, según este pensador, entreotras, a las siguientes conclusiones:

1. La creación de expectativas esfundamental, pero tiene limitaciones.

2. El error fruto de la creatividad nodebe ser alabado, pero tampococondenado, sólo utilizado para aprender.

3. Deben promocionarse ‘mentesabiertas’, no encasillar, redescubrir elvalor de la diferencia.

4. El mayor motor de la persona no seencuentra en el exterior, sino en suinterior.

En el hombre“se entrecruzanhabilidades,cualidades,experiencias,emociones,reacciones,aspiraciones,anhelos..., y nole resulta fácilvivir de formaarmónica,poniendo deacuerdo lo quepor él bulle”

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Rutina o emergencia Complejidad moderada.Producción relativamenteestandarizable

Necesidad de creatividadpara la solución deproblemas complejos

Conciencia de la capacidadde crecimiento irrestricto delas personas

DPI DPO DPV DPH

Situación de aplicación preferente

Baja escolarización(dirección de operarios)

Profesionalización mediamoderada (dirección deempleados)

Alto nivel deprofesionalización media(dirección de profesionales)

Alto nivel de profesionalización(dirección, inicialmente, deprofesionales y de AltaDirección, fundamentalmente)

Nivel medio deprofesionalización de los miembros de laorganización

Dirigista tradicional Administrador de recursos Legitimador detransformaciones

Indicador de nuevasposibilidades y fronteras

Tipo de liderazgo

Usuario-comprador Usuario-cliente Cliente con criterio ylibertad de elección

Cliente con formación yaltas aspiraciones

Tipo de consumidor

Monopolista. Estandarizada. Segmentada Altamente diversificada ycambiante

Altamente satisfactoria encualquier situación

Tipo de oferta de productos

Piramidal, con múltiplesniveles

Piramidal, con pocos niveles Redes, alianzas funcionales,estructuras de equipos deproyecto

Estructura tendencialmenteplana, con directivos bienpreparados

Tipo de estructuraorganizativa

Baja Media Alta Muy altaNecesidad de tolerancia deambigüedad

Baja Media Alta Muy altaNecesidad deautonomía yresponsabilidad

Entorno estable Entorno moderadamentecambiante

Entorno muy cambiante Entorno indiferenteEstabilidad del entorno

Capitalista-industrial Capitalista-postindustrial Postcapitalista PostcapitalistaOrganización social

Control-supervisióndescendente

Control- estímulo delrendimiento profesional

Potenciación delautocontrol de las personas

Capacidad de autogobiernopersonal

Filosofía de control

Mantenimiento de laproducción

Optimización de resultados Mejora constante deprocesos

Asunción continua de retosPropósito de laorganización

Corto plazo Medio plazo Largo plazo Medio y largo plazo, coninfluencia en el corto

Alcance de la visiónestratégica

Producción cuantitativa.Fidelidad. Conformidad.Cumplimiento. Disciplina

Racionalización.Motivación. Eficiencia.Medición de resultados

Desarrollo. Participación.Aprendizaje continuo.Creatividad. Confianzamutua. Compromiso

Desarrollo. Proyectos alargo plazo. Iniciativa.Confianza en las personas

Alcance de valoresculturales básicos visión estratégica

Fuente: ALCALÁ, M.A. (Deloitte, 2002): De la Dirección por Valores a la Dirección por Hábito. (Se trata de un interesante libro en el que se compara el pensamiento de Salvador Garcíacon el de Javier Fernández Aguado). Puede encontrarse en la recientísima obra: DÍAZ, S. y GARCÍA , M. (2008): Escuela de Desarrollo de Hábitos. Vencer las rutinas para conseguir hábitosdirectivos saludables (editorial Díaz de Santos).

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La puesta en marcha deHábitos Operativos

El profesor Fernández Aguado establececon la Dirección por Hábitos-DPH unaconsideración sistémica (global) deltrabajo y de la persona que lo realiza. LaDPH, junto a los frutos del trabajo, quediversos autores denominan trabajoobjetivo (los frutos externos del trabajo:el automóvil construido, la casaedificada, el informe de auditoríapresentado, etc.), trata de perfeccionarparalelamente el trabajo subjetivo:aquello que queda en el hombre trashaber realizado su labor. Un idénticotrabajo objetivo implica trabajossubjetivos diversos.

El trabajo subjetivo –explica el Profesor-va formando o desfigurando al hombre.La persona debe procurar evitar caer enel peligro de transformarse en unafuente de pensamientos paralizantes. Seactúa y se crea -o se destruye- en unomismo y en el entorno. Y cada decisiónllega a tener un peso en sucesivoscomportamientos. Que, a su vez,influirán en otros.

Vivir hábitos es más exigente queaceptar valores. La DPH enseña que lafuente del verdadero valor del trabajosubjetivo es el perfeccionamiento de lapersona. Cada uno se autorrealiza, seautoperfecciona, en función de susactos.

La voluntad, en cada acción, vapredeterminandose para el futuro. Ponerpor obra una DPH resulta exigente yaque requiere superar conceptos tanarraigados como el de estricta justicia.Quien no sepa salir de ahí, es evidenteque se empeñará en mantener lasdistancias. En la DPH ha de superarse enpro de unas relaciones laborales en las

que no haya cuentas que regular, sinodeseo de lo mejor para los demás. Loshábitos operativos sitúan en lasantípodas del utilitarismo.

Con expresión clara: no es suficiente quelos valores ‘estén ahí’, ante nuestros ojos.Es preciso que sean asumidos. Y eso hade llevar a desarrollar esos hábitosoperativos, que permanecerán inclusocuando una persona haya dejado detrabajar en la entidad en la que losvalores son promovidos.

Los hábitos son mucho más que merasrutinas, porque implican desarrollosostenido y sostenible, mientras que lasrutinas son repetición decomportamientos, sin compromiso. Laasimilación consciente y plena devalores, que se convierten en hábitosoperativos, reclama y facilita unapermanente creatividad. Siempre esposible descubrir nuevos modos demejorar.

Modelo de Liderazgo basadoen la Dirección por Hábitos

Un Liderazgo efectivo y necesario para eldesarrollo de hábitos implica para eldirectivo la focalización en las siguientescapacidades:

• El desarrollo de uno mismo (la mayorinfluencia proviene de ser quien es,hacer lo que hace y ofrecer ejemplo);

• Las habilidades de influencia ycomunicación (inspirando a otros parahacer el camino)

• El pensamiento sistémico (sin perderde vista su destino final, prestando almismo tiempo atención de dónde estuvoy de dónde se encuentra) y la coherenciaen sus decisiones y actuación.

Vivir hábitos esmás exigente queaceptar valores.

La DPH enseñaque la fuente delverdadero valor

del trabajosubjetivo es el

perfeccionamiento de la persona.

Cada uno seautorrealiza, se

autoperfecciona,en función de sus

actos

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Además, las condiciones indispensablesque se proponen para el líder serían:

• Autogobernarse, antes que gobernar aotros (equilibrio y conocimiento de símismo).

• Respetar la integridad de la persona,teniendo como fundamento los valores ycomo guía la equidad que lo hace serejemplo y referencia.

• Tener visión de la misión, laproactividad de la ejecución y laconcepción del espíritu de cuerpointegrador, a través de la perspectiva y lafortaleza.

• Ser generoso, siendo un formador quedespliega y desarrolla las capacidades desu equipo.

Estos requisitos son la base sobre la queélogos ha desarrollado la Escuela deLiderazgo basada en el Modelo deDirección por Hábitos. El modelopersigue el desarrollo de un Liderazgoque se caracteriza por la conquista deconductas positivas que, transformadasen hábitos, logran el gobierno de unomismo y por tanto la dirección armónicade los colaboradores, trabajando cuatrohábitos operativos:

• Perspectiva• Equilibrio• Fortaleza• Equidad

El Modelo parte de los Valores, analizalos hábitos y las rutinas; se apoya en lagestión de objetivos a corto y largo plazoe interviene en el comportamiento de laorganización, transformando lascompetencias en hábitos.

El profesor Fernández Aguado, como side un arqueólogo de las ideas se tratase,recoge lo mejor del pensamiento clásico.El texto que cito a continuación procedede un autor del siglo IV muchas vecescitado por él, en referencia a lanecesidad de que los directivosprofundicen en los cimientos sobre losque han de asentar sus decisiones: “asívengas mil veces a ser ilustre, no por esoeres mejor que los no honrados, sino porello mismo quedas más deshonrado. Losmismos que aparentan honrarte yhacerte ilustre, son los que se ríen de ti,pues te ven bebiendo los vientos por lahonra que ellos te dan. Tu empeño tesale al revés: los mismos que te alabante condenan”.

Conclusiones

Sandra Díaz y Marián García, de Élogos,publicaron hace algunos meses un librotitulado Escuela de Desarrollo de Hábitos(editorial Díaz de Santos), que hereferenciado páginas atrás. En esa obra,siguiendo la doctrina de FernándezAguado, proponen modos muy concretosde aplicar en el tráfago diario de lasorganizaciones todo lo aquí referenciadode forma breve, tanto a nivel personalcomo organizativo, como propone elcreador del Modelo.

En los próximos años -ya ha comenzadoa suceder- el Modelo Dirección porHábitos no será sólo objeto de análisispor estudiosos, sino que lo veremosimplantado en las organizaciones que noadmitan la rutina como su modohabitual de actuar. Esto lo entiendenmejor quienes tienen puesta la vista noen el presente de su organización, sinoen su desarrollo en el medio y largoplazo. M