CUADERNOS DE ADMINISTRAOON REVI!if A IX LA FACU Ll AD DF. CIf)/CI4S f)F ~A AO'>tI~ tST R AC'IO~'

UNIVERSIDAD DEL VALLE

ISSN 0120-4645

CUADERNOS DE ADMINISTRACION REVISTA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD DEL VALLE

Universidad del Valle

CUADERNOS DE ADMINISTRAClON es una publicacion de la Facultad de Cieneias de lB Administrad6n de la Universidad del Valle

COMITE EDITORIAL

Jorge Burbano, OHl;Cl()r

Fernando Crtn, Lermci ! cal Femanoo QtlJntana C<lr!I)S DLllcey

COORDINACION DO:1S Vaides de Rebeli6n

DISENO y mAG RA~lACI()' Leo Cortes OspIna

IMPRESION Lniver::.idad del Valle

SUSCRIPCIO'lE5 Co::;njinaclon Admims:rallv41 Facu)tad dr Clencia'i de la Adf';;!nI'SlracI6n Un;vers,dad del Valle SaT 1 emafldc Apar!.Hdo Aereo 25360 Teb' 504497 - 564492 Cali, Colomhla - 5u: Amerk.:.a

los con:.:epiOi o:prtsJdos en (Sta -evis!a !,O:l

de responsahilid:>.d eXdl,l.SIVa de :.IJS aU:Qres. 6{i)~ no J.>O,11pf07;t{en III Corr'l!e EdironJ: mula I-acultad de Cicncm,S de 13 Admini};!f.l!c6r

CUADERNQS DE ADMINISTRACION '10. 19 ISSN No 0 110464 5

Contenido

Presentacion

La calidad lotal y la geslion desde los agenles extemos Joseph K eimln

Los C[reulas de Calidad: Lecciones de una experiencia inlernacional Bruno Fabi

Para rcvitalizar cl desempciio corporativo necesitamos lodo un modelo de eSlralegia. Proposiro eslrategico . Gary Hamel y e-K Prahakui

Compclencia esencial de la Corporacion Gary Hamel y C.K Prahalad

Modelo de simulacion de geslion eSlralegica de empresas publicas GEEDAP . David Arellano Gaulr

TEMAS OCASIONALES Una propuesla para la amortizacion de bienes de capital que maximiza el valor de la empresa Jorge EnT/que Burbano y Carlos Hugo Giraldo

Bibliografia

PAGINA

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Presentacion

EI presente /liimero de Cuader­lias de A dminislrarion .Ie ha col/een/rado en dos lemas de

lrascendenlal imponallcia, IOnia para el media empresarial (omo para los medias aradell/ieos: calidadv eSlrale­gia corporaliva,

Las cireunslancias actuales que I'it'e el pais allralar de inrernacionalizar SII

ecollomiav ell'ira)c hacia la /Jlisqllcda de alms farmas adminislmlil'as por pane del empresoriado pam respolI­der a 1'.11' relO, requiere nuel'os elemt'll­tos (()ncepllloies v leenieos para for­mor una cullUra empresorial que, sill aparlarse de sus propios principios, busque efifiencia, e/icaciav ecollolllia para poder compelir ell 1'1 mercado,

Los articu/o.I' que se presenlall allfe­/Or ell /a parre principal de la rei iSla,

cubrell algunos aspeClos para me)orar la calidad v prodl.lclividad de las empresas. Los dos primeros, lraduci­dos del frances, hob/an de 10 calidad

Ellrabajo de Joseph Kelada dellomi­lIado "La Calidad Totalv la Gp,won d~sde 105 A?cllies Erternos" discUle sabre eI illler,>s qlle liene 1'1 mundo de 100llegocios par la cllildad. En ej'ecto, elOil/or, 1'01/ base en 10 exppriencia de paises COIl/O Japan,v A 1t'lI/allia, obser" )'a que nlucitos empresas Occidenwles 51' hall lanzado a programas de cali­dad lorall' de lIIejoram iell 10 (ominuof' 5e preglllllll sabre el porque de eSle lIIol'illliell/O, cOllc/uvendo que anl~ la aperlilra /lllIlIdial del mercado, "las elllpresaS/lO podrian conlinuar hanen-' do los lIegocios de la mismaforma que antes '':,v par 1'1/0, ITalOn de conocer 105

modos de geslioll de estas empresas que han sido exilosasy ensayan a des­cubrir el secrelo de sus resultados ". En el segundo articulo. Bruno Fabi lrala de dar a COl1Oeer los diferemes jactores que han comribuido 01 exito 0

jracaso de los Circulos de Calidad. Destaca emre olros, el compromisu de 10 gerencia, lajormacion de sus miem­bros, el compromiso .I' apnyo de los empleados y el sindicato. 10 estabilidad de 10 organizacion, elc.

Para el lema ESlrategia se lradujeron dos aniculos del ingles y se incorpora un lercero. elaborado gentihnente por el autor para 10 rel'iSla Cuadernos de A dminislracion.

En "Proposito ESlrategico" Gary Ha­mel y CK. Prahalad plantean 10 nece­sidad dejormular un modelo nuel'o de eSlralegia que permita revitalizar el desem{Jeiio de las organizaciones jren­Ie a posibles rivales internacionales; adem cis, ajirman que aque/las empre­sas exilOsas no se quedan quietas y los ejecUlivos que imitan, se veron sor­prendidos continua mente por los nue­vos logros de aquellas.

Ell el articulo la "Compelencia Esen­cial de 10 Corporacion" los mismos autores pronoslican que en los aiios nOI'enta "los ejecUlivos seron el'alua­dos por su habilidad para identificar. Cullil'ar y explolar las capacidades que hacen posible el crecimiento" y len­dron que repensar el conceplO de cor­poracion y los eS1l1os adminislralil'os lradiciona les.

En su lrabajo, el projesor David Are­/lano Gaull presenta un modelo de simulacion en compUladora, que sirve para comprender ta complejidad de las decisiones eSlralegicas, aplicado a una empresa p/iblica de America La­lina.

Finalmente, en lemas ocasionales se presenta el articulo "Una Propuesta para 10 A morLizacion de Bienes de Capilal que Maximiza el Valor de 10 Empresa ", a parlir de 10 incorpora­cion de diferentes '.Iariables y del ano­lisis de varias siluaciones que se dan en el sec lor jinanciero y en las pracli­cas contables de empresas del sector cementero del pais.

La caUdad total y la gesti6n desde los agentes externos

JOSeDh KBlada·

EI interes que tiene el mundo de los negocios por la calidad es evidente. De ella se habla cada

vez mas y mas y un gran numero de empresas se lanza en los programas de calidad total y de mejoramiento de la calidad. Esto es verdad, tanto en el sector manufacturero como en el sec­tor de los servicios. EI movimiento "calidad total". 0 mas bien. el interes que genera. se extiende tambien al sector publico. Los resultados econo­micos del Japon. de otros palses asia­ticos y de paises europeos tales como Alemania y. el ocaso de un gran numero de industrias en America del Norte, contribuyen seguramente a sus­citar interes por la calidad . Este movi­miento que tiende a ~mp1iarse incita. tanto a los teoricos de la gestion como a sus practicantes. a pensar en este fenomeno. Algunos 10 ven como una moda pasajera. otros. como una pana-

• Pro(~sor d~ 13 bcuda d~ .-\110$ ESludio~ CnmL'rciak, de Montreal (Canada) Traducldo por Clara .\haro. pr0f~s()ra Dpl n. J~ S"CIC" logia L'n"ersldad d,'1 Vall~ .

cea para todos los problemas de la empresa. Perot i,por que este movi­miento,)

Ante una economia que se mundia­liza. los mercados que se internaciona­lizan, una competencia que se plane­tariza. las empresas no pueden conti­nJar haciendo los negocios de la misma forma que antes. Estando en la busqueda de una nueva forma de ver y de hacer, las empresas estudian los modos de gestion de las empresas 4ue han conocido el exita y ensayan a descubrir el secreta de sus resultados.

Ante el espectacular logro de las empresas japonesas en muchos cam­pos industriales. tales como el del autamovil. las maquinas-herramien­tas. los aparatos electronicos y en el campo de servicios tales como el sec­tor bancano. las miradas se han diri­gido hacia el Japon, tratando de com­prende~ las razones del exito y descu­brir la receta con el fin de aplicarla. '\

Lo que sorprende al observador. es

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que los japoneses afirman a todos aquellos que desean comprenderlos bien, que ellos han aprendido de los americanos todo esto que conocen y aplican. E1los admiran a W. Edward Deming, tienen un gran respeto por Joseph Juran y utilizan intensamente una expresion lanzada hace ya mas de 30 arios por Armand Feigenbaum, el "total quality control", que ellos Ie Haman TQC. Estos tres gurues exper­tos en calidad, son americanos y los dos primeros deben una gran parte de su notoriedad a la reputacion que han logrado en Japon.

"En que consiste pues esta aproxima­cion de la calidad total, que parece tener intrigado al mundo de los nego­cios? A primera vista, no tiene nada de revolucionario. Se habla de "orienta­ci6n al c1iente" de gestion participa­tiva, de control y de asegurar la cali­dad, de tecnicas estadisticas, de solu­cion de problemas ... Ya en los afios 50, los especialistas en mercadeo ha­blan de una orientaci6n al cliente: se trata de producir aquello que el cliente necesita, mas bien que ensayar a ven­der aqueUo que se haya producido. En cuanto a la gestion participativa se habla desde hace muchos decenios. EI control y la garantia de la calidad son tam bien nociones desarrolladas en America del Norte desde hace mucho tiempo. De manera general, el con­cepto de calidad total parece retomar todas estas nociones pero por primera vez en el campo de la gesti6n, es inte­grado preconizando una version glo­balizante de la empresa. Ademas, la tendencia actual es asignar el fracaso y la responsabilidad por la calidad a los mas altos niveles jerarquicos de la

empresa. Tradicionalmente esta res­ponsabiliriad ha sido y es, todavia, en un gran numero de empresas, asig­nada a los mandos medias y a los "especialistas" en calidad.

Deflnir la Calidad Total No existe actual mente una definici6n universal y normalizada del concepto de caUdad total. Algunos definen este concepto como una geslion adoptada por las empresas, hacia el exito; otros 10 ven como una filosofia de la empre­sa; otras aun pretend en que este es mas un concepto de hacer, que de ser.

Entre aquellos que se proclaman "ex­pertos" en el campo, hay muchos a quienes se les escucha decir que la calidad total no es mas que el desarro­llo organizacional, 0 tam bien que es un conjunto de sistemas que permite asegurar la calidad de los productos 0

de los servicios de la empresa.

En 1986, me di a la dificil tarea de investigar la verdadera definicion de este concepto y de descubrir en las empresas, que han ensayado a apli­carlo, las condiciones del exito 0 las causas de su fracaso. En el Japon a todos mis interlocutores les escuchaba decir 0 afirmar que eJ TQC que ellos practican religiosamente, no tenia na­da que ver con el concepto de Feigen­baum, autor de esta expresion. Este define el TQC como un proceso de "control" de calidad que conlleva ala concepcion de la entrega de un pro­ducto acabado capaz de satisfacer al cliente. Los japoneses declaran con respecto a ellos, que el control de cali­dad, lejos de limitarse al solo producto de la empresa, debe aplicarse por

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todos lados, en todas las funciones y en !odos los servicios. De otra parte, ellos prefieren en el TQC la expresion

• "Company Wide Quality Control" 0

CWQC. Cuando me encontre de nuevo al senor Feigenbaum Ie hice una pre­gunta. Queria saber, 5i en su expresion "Total Quality Control" la palabra "total" se referia a la calidad, 0 al control. EI me respondio diplomati­camente: "A los dos". Por mi parte, supongo que el qui~o indicar que la palabra "total", centra la atencion en la calidad, que se ejerce, en general,

exclusivamente en la fase de la producci6n, perc que debe extenderse a todas las etapas del proceso, par­tiendo del diseno del producto hasta su entrega al cliente, quien estani entonces, salisfecho. Cualquiera que sea la definicion que se Ie baya dado ala expresion "calidad total" los defensores de este concepto estan de acuerdo en decir que este incluye las Ires lIociones siguicntes: 1. Un compromiso incondicional de

la direccion general; 2. Una orientacion al cliente, inclu­

yendo la noci6n de cliente interne; 3. Una gesti6n participativa, que en­

globa a todo el personal en el seno de la empresa y a una sociedad, con socios exlernos tales, como los proveedores.

Mils alia de este consenso, las opioio­nes divergen entre Deming, Juran, Feigenbaum, Philip Crosby, Kaora Ishikawa y otros expertos menos re­nombrados. Como 10 dice el senor Jourdain, muchasempresas, sin saber-10, hacen calidad total, si se han defi-

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nido por los aspectos indicados arriba: compromiso de la direcci6n general, orientaci6n al client.e, gesti6n partici­pativa y asociaci6n. En vez de partir de aquello que hacen la..~ empresas que dicen apJicar el concepto de calidad total, observamos aquello que hacen las que lienen una rentabilidad y un exilo comercial crecientes 0 que han logrado una rcorientaci6n espectacu­lar, despues de haber sorteado las fallas 0, perdido una gran parle de su mercado.

Xeros, Motorola, Milliken, Ford, Cor­ning Glass y otras, son lodas las empresas, que, pasando por la cali­dad, han logrado realizar excelentes resultados eoon6micos y financieros. Eslas empresas lien eo una cosa en comun: la determinacion incondicio­nal de su presidente, de hacer calidad y de mejorar constantemente. Algu­nos se han inspirado en un guru de la calidad, pero jamas un guru y menos un consultor, han sido la causa del exilo de un proceso de mejoramienlo de la calidad. Muchas empresas han desarrollado su propia concepcion, han montado su propio sistema, han inventado sus propias lecnicas y han obtenido logros alia donde otras han fracasado, a pesar de la ayuda de pres­tigiosos y costosos consultores. Es evidente que el consultor puede emitir algunas ideas, proponer algunas vias, ayudar a descubrir los caminos, mien­tras que en la arena de la com petencia, la empresa ha quedado sola y nadie puede pelearse por ella,

CaUdad y Calidad T alaI Cuando se habla de calidad total hay

general mente confusion entre el obje­tivo que se va a realizar y el medio que se va a utilizar. AS!, de las dimensiones de la calidad total propuestas arriba: el compromiso de la direccion general, la orientacion al c1iente, la gestion par­ticipativa y la asociacion, solo la segunda es un objetivo, si se excluye por el momento la nocion de cliente interno; las otras son los medios. En efecto, para ser rentable y para asegu­rar su permanencia, una empresa debe utilizar. "pensar en el cliente". En las organizaciones con fines no lucrati­vos, la satisfaccion del cliente 0 del conjunto de los clientes, que es la sociedad, es en sf el unico objetivo por realizar. Es evidente q:le para realizar la cali­dad total, es esencial definir concre­tamente, par algunas caracteristicas mensurables, tanto la nocion de cali­dad como aquel\o de calidad total.

Una definicion general mente ace pta­da es que la calidad no es otra cosa que la satisfaccion delcliente, 0 mas precisamente, de sus exigencias. Esta definicion, aunque es aceptable, es para nosotros muy general. Para noso­tros, la calidad de un producto 0 servi­cio se define principalmente par su conveniencia en el uso. Juran habla de "Aptitud para el uso". Un auto trans porta, un cuchillo corta, un reloj indica la hora, un contrato de seguro ofrece una cierta proteccion contra los riesgos eventuales, un periodico infor­rna, un libro recrea, una pieza de tea­tro divierte, el consejo de un consultor ayuda a resolver un problema, una intervencion quirurgica alivia 0 cal­ma. Pero la calidad comprende tam­bien otras caracteristicas, tales como,

para algunos productos, la durabili­dad, la fiabilidad, la facilidad del man­tenimiento y el servicio post venIa, el confort, etc. La calidad intrinseca es inherente al producto, esta es su cali­dad real; la calidad extrinseca es la calidad percibida; as! nosotros apare­cemos haciendo de calidad, un vino frances, un algodon egipcio, un reloj suizo, un carro aleman, una grabadora japonesa, un whisky escoces, una ope­ra italiana, un caviar rus~.

En cuanto a la calidad total, la defini­cion que proponemos y que hemos presentado en un articulo anterior (Kelada 1989), comprende siete carac­teristicas que resumen bien las necesi­dades del cliente: la calidad del pro­ducto 0 del servicio (Q) tal como se define arriba, el volumen deseado (V), entregado a tiempa (T) en el lugar requerido (L), al minimo costa (C), para las relaciones del cliente (R) un sistema administrativo agradable y eficaz (A), por el cual debe pasar el cliente (pedido, facturacion, solicitud de crectito, etc.) ligero y exento de errores. De hecho, la calidad total va mas lejos: consiste en sobrepasar las esperas del cliente, 0 if mas alia de su simple satisfaccion, expresada en ter­minos de QVTLCRA. Mas que satis­facer al cliente, se requiere seducirlo. Notemos que la expresion "exigencia del cliente" solo se aplica, si el cliente sabe bien 10 que el desea. Es por esto que se dice de no dar al cliente 10 que el pide, pero sf 10 que el desea.

EI objetivo de calidad total debe siempre comprender dos selecciones simultaneas e inseparables: las neresi­dades del cliente extemo y aquel\as de los accionistas. En el caso de un servi-

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cio publico, el accionista es reempla­zado pO!" los contribuyentes pagado­res de impuestos y de tasas. Aunque

oeste aspecto sea evidente, se debe siempre recordar: en efecto, para que sirve satisfacer, ver, sedueir al c1iente, jsi la empresa acaba por ir a la quie­bra! Nosotros hemos observado, casi siempre, que en los discursos de mu­chos "expertos" en calidad las necesi­dades del accionista y por consiguien­te, la rentabilidad de la empresa, estan obligadas a considerar la satisfaccion del diente, teniendo para enos, esto como un objetivo fundamental.

La gestion integral de la caUdad

Pasando ahora a los medios, recor­demos que para realizar la calidad total, las empresas deben adoptar un nuevo modo de gestion que nosotros hemos Hamado la gestion integral de la calidad, la GIQ. En los Estados Unidos se ha utilizado abora la abre­viatura TQM (Total Quality Mana­gement). La GIQ es ante todo una filosofia de gestion. Ella esrn basada en una logica y se apoya en un aspecto te.cnico haciendo un lIamado a eierto numero de herramientas. La filosofia de la GIQ comprende euatro ele­mentos:

1. Se debe reconocer que el cliente es el motor que hace mover, vivir y progresar fa empresa.

2. EI empleado debe ser el centro de todo proceso que pretende realizar fa calidad total

3. La preocupacion por fa rentabili­dad (0 /a reduccion del peso del contribuyente en el caso de un

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organismo publico) debe ser omni­presente y preponderante.

4. La nocion de sociedad es impor­tante y un esjuerzo no es completo o sujiciellte si iii no inclu ye fa pani­dpacion activa de los sodos exter­nos de fa empresa, como pane y contO garanJia.

EI aspecto humano, emotivo, sicol6-gico y fiiosofico es el primer requisito en el exito de la calidad total. Consiste en una conviccion profunda e incon­dicional de los dirigentes de la em pre­sa en cuanto ala necesidad de cambio, su forma de ver, de hacer y de ser. Esta conviecion se concretiza por laorien­tacion al c1iente: el cliente se convierte en ia preocupacion mayor y principal de todos, tanto en el seno de la empresa como para los socios exter­nos en parte (proveedores de los recursos humanos, materiales y finan­cieros) y en la garantia (distribuidor, transportador, minorista, etc.). Por 10 demas, el interes por la calidad total debe ser constantemente mantenido por las actividades de movilizacion. La calidad total debe ser formalizada en un proceso continuo.

Despues de haberse convencido de la necesidad de adoptar una concepcion de calidad total y despues de tener convencido a Sll personal y a sus soeios externos, los dirigentes deben seguir una logica que lleve a la realiza­cion de esta calidad total. La calidad total no es el efecto del azar. Debe ser planificada, organizada, dirigida, con­trolada y asegurada. Como si fuese una cadena, ella tiene la fuerza de su aro y aun en la parte mas fragil, cada uno de estos aros debe comprender su

papel en la realizacion de la calidad total y sus interrelaciones con los otros aros que componen la cadena. Como nosotros 10 decimos mas arriba, esta cadena no se limita a la empresa, ella se extiende mas alia de sus fronteras a los diversos socios externos. Un paso propuesto y que parece tener mucho exito en aquellos que 10 apli­can, es el paso POCA (esquema No. l): cada vez que una actividad va a ser implementada en la empresa, se debe abordar, pensar, reflexionar y planifi­car (P); se debe desarrollar entonces el trabajo (D); inmediatamente, en un segundo tiempo se hani una pausa, donde se verifica y controla la ejecu­cion y donde se decide si se estan logrando los objetivos 0 S1 se requiere hacerlo mejor (C); se pasa entonces a

la ultima etapa donde se corrige 0 se mejora la ejecucioo (A); la logica qui ere que se aplique ese cicio, la cali­dad se mejora constantemente. Esrn concepcion permite, en efecto, que jamas se repita dos veces el mismo error.

La GIQ hace al fin, un llamado a cierto numero de herramientas y de tecnicas. Estas son las tecnicas de mejoramiento de la calidad, tales co­mo las tecnicas de prevenci6n, de identificacion y de solucion de pro­blemas. el despliegue de la funci6n calidad. las tecnicas de Taguchi de mejoramiento de la concepcion y de los procesos de fabrica~ion de los pro­ductos y muchos otros (Kelada, 1990).

ESQUEMA 1 El Cicio PHV A

EJECUTE Q HAGA EL TRABAJO

mr

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Muchas empresas que se estan lan­zando en el proyecto de poner en

. marcha una concepcion de calidad total, han fracasado 0 han abando­nado el proyecto en cuesti6n. Estas empresas han tenido, por 10 tanto, que invertir muchos esfuerzos e importan­tes sumas de dinero en tales proyectos. Las principales causas del fracaso de estas empresas son las siguientes:

- Su concepci6n no es global. A titulo de ejemplo, ella se limita a un desarrollo 0 a las tecnicas de mejoramiento de la calidad.

- Elias se han lanzado en los pro­gram as de caudad total sin pre­viamente haber dado la expuca­ci6n a las personas en 10 interno, y a los socios, de 1a importancia de la calidad total, y sin convencerlos de la necesidad de realizarla.

- Por otra parte, no se debe hablar del programa de calidad total, pero sf de un proceso.

- Ellas no ban dado la importancia a la formaci6n masiva de todos, en la calidad total yen la gestion inte­gral de la calidad. Motorola, que casi ha duplicado sus ganancias en cinco afios, de 1985 a 1989, invier­te anualmente 50 millones de d6-lares en formaci6n, sobre unas ganancias de 500 millones.

- Cuando el proceso se ha puesto en marcha, elias no tienen el cuidado de movilizar a sus empleados, de sostener constantemente el interes que ellos han manifestado en un comienzo (si ellos 10 han becbo) bacia la calidad total. EI proceso se apaga en ese caso, muere y desapa-

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rece sin que la empresa haya podido aprovecharlo.

Gestion tradicional y gesti6n desde los agentes

extemos A pesar de los grandes cambios que el mundo ha conocido y conoce todavia, despues de un siglo la manera de administrar las empresas no ha cam­biado de una manera significativa.

Despues de Fayollas empresas se han organizado en funciones: producci6n, marketing, personal, fmanzas, organi­zaci6n piramidal, donde un gran pa­tr6n reina sobre la empresa, seguido de patrones, quienes vigilan a peque­nos patrones que se ocupan a su vez de muy pequefios patrones. La gesti6n tradicional es esta, que yo llamo una gesti6n desde los agentes internos. En efecto, a pesar de la concepci6n del cliente, ponderada por los especial is­tas en marketing, despues de tres 0

cuatro decenios, en remplazo de la "concepci6n producto", la noci6n de cliente, exceptuando' ios departamen­tos de marketing, de venta 0 de comercializaci6n, esta total mente au­sente de todos los otros departamen­tos. En algunas de mis intervenciones en empresas, pido a los responsables de diversas funciones que describan muy brevemente sus responsabilida­des en su organizaci6n. Infaliblemen­te, el director de personal que ha lle­gado despues de algun tiempo a director de recursos humanos, se dice responsable de la contrataci6n, de la formaci6n y de la remuneraci6n. EI director de contabilidad habla de ci­fras, de evaluaci6n de estados finan-

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cieros, de creacion de la informacion de gestion . Con ocasion de una de mis visitas a llna empresa en la cual debia

"explicar a los miembros de la direc­cion el concepto de calidad total, q uede sorprendido con un vicepresi­dente financiero que afirmo al comien­zo del encuentro que el no tenia nada que ver con la calidad.

La gestion que nosotros practicamos es una gestion desde los agentes inter­nos. Esto impulsa al administrador a mirar hacia el interior y a interesarse excJusiva 0 principalmente en 10 que pasa en su departamento 0 en tada la empresa. EI quiere motivar a su per­sonal, mejorar los sistemas, metod os 0

procesos, hacer funcionar las estructu­ras administrativas, etc. La noci6n tradicional de productividad es una manifestacion de este tipo de gestion. Para juzgar la buena marcha de la empresa, los responsables utilizan la relaci6n entre la producci6n realizada y los recursos utilizados para obte­nerla. Para acrecentar 1a productivi­dad, el administrador tiene dos alter­nativas: la primera alternativa es acre­cental" la producci6n, esto inquieta al personal que piensa equivocadamente y con razon, que debeni trabajar mas y mas fuerte. La segunda alternativa es reducir los recursos requeridos para una producci6n dada, 10 cual genera nuevas inquietudes en el personal, que supone la desaparici6n de algunos empleos. Como nosotros decimos, la preocupacion pm el cliente es inexis­tente, a excepci6n del departamento de marketing y ventas y eso ... Una empleada de banco me confi6 recien­temente que los clientes la molestan. Ella ha sido ubicada en una ventanilla

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para servir a los c1ientes y en t.:11 lra­bajo de c1asificacion, cuando no hay cJientes en la ventanilla. Ella me con­fiesa que cuando veia llegar a un cJiente, pensaba en el como en alguien jque iba a impedirle trabajar! Desde los agentes internos, una vez mas.

{Ina gestion desde los agentes extemos

La realizaci6n de la calidad total hace un Hamado a la gesti6n integral de la calidad, que es esto que llamo una gesti6n desde los agen tes ex temos (ver esquema 2), ya que la orientaci6n al cJiente es deterrninante.

EI administrador mira hacia el exte­rior: el considera al cliente, al accio­nista, a los socios externos como parte y como garantia, al entorno, y a la sociedad en general. En el centro de esta concepcion, se encuentra el em­pleado, el socio interno, toda ia em­presa. Se encuentran tam bien todos los empleados de la productividad: los recursos humanos, materiales y finan­cieros, asi como tambien la produc­ci6n, que resulta administrada por un estilo de gesti6n autenticamente parti­cipativo (aspecto humano) que com­prende las actividades de gesti6n, tales como la planeaci6n, la organizaci6n, la direcci6n, el control y la seguridad (aspecto 16gico), y que tiene en cuenta ciertas herramientas (aspectos tecni­cos); son estos los tres aspectos de la gesti6n integral de la calidad.

Mas que de hablar unicamente de marketing, se babla de "market - ing". La preocupaci6n por el cJiente es introducida en tada la empresa, tenien­do presente el cuidado de la rentabili-

o z a: o I­Z IJJ

ESQUEJv\A 2

gestl6n desde los agentes ext:emos

DE ARRIBA

CLiENTE

ACCIONISTAS ($)

CONTRIBUYENTES ($)

t:!';nr'll"\t:!'; EXTERNOS

DE ABAJO

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dad de la empresa, y por consiguiente, las necesidades del accionisllI (0 del contribuyente en e1 caso de un servi· do publico). Para esto, se ha adop­tado una manera de pensar y hacer a la inversa ( Esquema 3;. Todo parte del cliente de la em presa, pasa par los empleados a los depllrlllmentos de primera linea, telefonisllI, despacho, facturaclon, servicio post venlll, es decir, aquellos que han contado direc­tamente con los dient",s aCluales y potencial",s y penetra en la empresa.

Toda persona que trabaje en la empre­sa debe contribuir directa 0 indirec­tamente a la realizaci6n de la calidad lollll. Por el sistema inverso, e;;1lI con· tribucion es visible y evidente. En la pnictica, toda persona que no conlri· buye a la reali.zaci6n de estos objetivos no Ilene razon de ser en la empre;;a, igual si se trata del vicepr",sidente financiero, el director de personal, de conlllbilidad 0 de sistemas, esta alli para ayudar a atender las expectativas del cHente en tenninos de Q.V.T. LCRA.

EI cliente intemo

Los expertos en caUdad t01ll1 estlin de acuerdo en decir que dentro de la em­pre;;a, en todo departamen 100 en toda persona, hay uo c!iente 0 un provee­dor. A pesar de no ser c1ielltes 0 pro­veerlores de la empresa, se considera que ellos son los clientes, 0 los pro­veedore;; intemos y deben set trallldos como si fuesen clientes externos. Esta conc.epcion es segun nuestro punto de ViSIll, inadecuada. En efecto, 51 un cHente interno Ilene exigencias costo­sas que no conlribuyen en nuda a ia

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salisfacci6n de las necesidades del cliente externo, no se debe, en ningun raso, acalllr dicbas exigencias. Todas las necesidade;; del cliente inlerno deben deri varse de aquellas de los dientes externos. Antes de satisfacer las exigencias de un c1iente interno, hay que hacer una pausa para, pre­viamente, segUfl el sistema inverso indicado arriba, examinar la contri­bucion de eslas exigencias a la satis­faccion del cliente externo y simultli­neamente, el impacto que tendra la realizacion de estas exigencias en la satisfacci6n de las necesidades del accionisla -la rentabilidad de la em­pr",~a- 0 en los costas que se tradu· cen en una carga fIScal, liviana a pesada del contribuyente, en el case de un servicio publico.

La organizacion por equipos

El tipo de organizacion tradicional apJicado en mucbas empr""as debe cambiar. Debe dejar lugar a una organizacion borizonllll por equipos. Antes que ver at presidente de una compaiiia como el "gran patr6n", de quieo salen los "patrones" de los "peq ueilos patrones" y de los "peque­nos pequenos pIHrones", se debe con­siderar que el cliente es, 61 solo, el verdadero patron de la empresa. Es el q uien hace generar las ganancias en la empresa, es ella fuente de dividendos para los accioniSIaS, es el quieo paga los salarios de los empleados, es el qUlen paga el arrendamiento de los espactos que ocupa la empresa, es el y solamente;5;1. iSi el desaparece, toda la empresa desaparece con eIJ

3

En una organizaci6n por equipos, el presidente trabaja con un equipo de direcci6n y cada uno de los directores trabaja en equipo con su personal. EI administrador no hace trabajar mas a su personal, sino que trabaja con el; • antes que patr6n, el es conductor, catalizador, animador. En una unidad administrativa, contrariamente a 10 que pasa en la organizaci6n tradicio­nal, los empleados no limitan sus rela­ciones con el administrador, con quien ellos tienen las relaciones patr6n­subordinados 0 viceversa. Ellos man­tienen relaciones con todos los miem­bros de la unidad, y con otros, fuera de estas. Esta es una "organizaci6n orga­nica". Dentro de la empresa, las per­sonas directamente en contacto con el entomo-cliente, deben gozar de una atenci6n particular. Estos son los "combatientes de primera linea": la telefonista que responde al cliente, el contador que Ie envia una factura, el personal de bodega que Ie envia los productos que son destinados para el y, asi sucesivamente.

La gestion por consenso

En una organizaci6n administrativa desde los agentes externos, las deci­siones no .son tomadas por las perso­nas pero sf por los grupos de personas que practican la gesti6n por consenso. Como se ve en el esquema 4, en una empresa que baya adoptado este tipo de gesti6n, los miembros de la direc­ci6n se vuelven los consejeros, los directores de los socios, los jefes de servicios, 0 administradores de pri­mer nivel de los coordinadores, y los empleados ejecutantes u operadores

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de los asociados (SEMLER< 1989). Cuando los consejeros quieren tomar una decisi6n, cada uno de ellos en­cuentra su coequipero en los socios y cada uno de los socios encuentra a su vez, a su coequipero y cada uno de los coordinadores encuentra a sus coequi­peros en los asociados. La decisi6n s610 es tom ada si hay consenso entre los participantes. Es evidente que eso no se apJica a todas las decisiones. Generalmente, todos aquellos que afectan 0 son afectados por una deci­si6n, participan. Un estudio de Busi­ness Week (Hoerr, 1989) sobre el tra­bajo en equipos en America del Norte, ha demostrado que la organizaci6n por equipos conlleva substanciales beneficios en materia de calidad. Se nota sin embargo cierta resistencia, tanto por parte de los empleados como de los sindicatos y de los admi­nistradores.

Para el empleado, se trata de cambiar radicalmente sus maneras de hacer tradicionales. Por su parte, el sindi­cato 10 ve como una maniobra de los dirigentes para arruinar su autoridad y reducir los empleos. En cuanto a los dirigentes, ellos yen que pierden un poder que han tenido siempre de manera exclusiva. Mientras este movi­miento se orienta hacia el trabajo par­ticipativo en equipos, es muy potente. Mucbos sindicalistas les han dado ofi­ciaimente su apoyo a las centeiJas de empleados que laboran en las empre­sas que practican este tipo de enfoque, se dicen muy felices y los patrones escepticos comienzan a creer, como es el caso en la Societe General Electric, donde la productividad ha hecbo un saito espectacular de 250% en cuatro

afios; 25% de los 120.000 empleados de la empresa estin trabajando actual· mente en equipos, porcentaje que debe aumentar a 35% en muy corto plazo.

Mucbos sindicalistas critican todavia esta concepci6n y se oponen. Algunos empleados descontentos trabajan en empresas japonesas en los Estados Unidos, como la Societe Nissan & Smyrna en Tennessee, habiendo pre­dicbo una entrada de fuerza del sindi­cato en estas empresas no sindicaliza· das . La revista americana Time (1989) indica que a pesar de 17 meses de esfuerzos constantes, el poderoso sindicato de los trabajadores del auto­m6vil, UAW (United Autoworkers) no habia logrado introducirse en la Nissan, pues los empleados se han opuesto a la sindicalizaci6n. Con sus planes para pasar de una producci6n de 265.000 a 440.000 unidades, esta fabrica sera dentro de poco, la mas grande fabrica de ensamblaje en la industria del autom6vil en los Estados Unidos.

Una de las concepciones mas celebres basadas en los principios de la gestion participativa y en el trabajo en equi­pos, es aqueUa de los circulos de cali· dad. Infortunadamente, esta concep­cion no ha conocido el exito que ella merece cuando ha sido aplicada en Occidente. La causa principal de este fracaso es el error que ban cometido las empresas: no han incluido la con­cepcion de los circulos de calidad en un compromiso mas global de ges­ti6n. Ellas han implementado una tecnica que es la direccion, al estilo de Poncio Pilatos, ban delegado en los

mandos intermedios esperando ver todos sus problemas resueltos. En cuanto esto no es el caso, estas empre­sas han abolido los circulos de calidad.

La situacion actual

EI concepto de calidad total no es bien comprendido. Se dan con esta expre­sian muchas definiciones y no hay una definicion unica y concreta. Esto re­cuerda los remedios milagrosos que se vendian antiguamente, las pociones que curaban todo: la gripa, el cancer, la artritis y los reumatisrnos, la diarrea y las penas de arnor. Para unos, la calidad total, es la calidad del pro­ducto; para otros, es la satisfaccion del cliente (esto vuelve a 10 mismo); para otros mas, es una filosofia, una ges­tion, un conjunto de procesos; para otros, todavia es el amor fraternal entre patrones, sindicatos y sindicali· zados, estos pequefios pajaros, la milsi· ca de Bacb ... Es esto, todo y nada ... En fin, yo exagero un poco, ipero muy poco!

La calidad es tambien un poco como la virtud: nadie puede realmente estar en su contra. Despues de mucbos aDOS los famiticos de la calidad ensayan a convencer a todo el mundo de su importancia para la sobrevivencia de la empresa, sus exitos, su progreso y su permanencia. Ellos ensayan a cor.ver­tir tanto a los dirigentes como a los dirigidos, a los mandos y a los opera­rios. Tanto en el medio de los nego­cios, como en el de los gobernantes se interesan mas y mas en la calidad. Elot. numero de consultores en calidad to­tal, locales y extranjeros, ba aumen-

21

ESQUEJv\A4

Organizacion por Equipo y Gestion por Consenso

0 COORDINADORES OUUU o

SOCIOS 000

0 0 0 0 0 0

0 0

tado. Los nombres de Deming, Juran y Croby, perfectamente desconocidos para los dirigentes de las empresas, hace diez ai'ios apenas, estan ahora familiarizados para los administrado­res, no solamente en el sector indus­trial, sino tambien en los servicios. A pesar de esto, la maquina parece tener muchas dificultades para tomar su vuelo.

~Cwintas empresas han real mente adoptado una vision global de la cali-

22

0 0 0 0 0 0 0

0 0

dad, aquf en el Quebec? Algunos diri­gentes de empresa estan mas y mas conscientes de la dimension de cali­dad, pero de alii a pasar a la accion ... Por 10 tanto, la encuesta de Business Week, a la cual hemos hecho referen­cia, ha demostrado que las empresas que han escogido una orientacion de calidad total y que han adoptado un proceso de gestion integral de la cali­dad, han logrado esto con muchos esfuerzos: han retomado un mercado que habfan perdido en manos de la

compelencia extranjera, han aumen­tado su produclividad basta en 250%, ban restablecido ernpJeos que habian creido perdidos para siempre y han creado olros, Las revistas que se inte­resan en el mundo de los £legocios -Fortune, Business Week, Harvard Business Review, dtan continuamen­Ie, los "logros hist6ricos", ilustrando esta lendencia, oriel1taci6n hacia la caUdad lotal escogida y puesta en apli­cacion porestas empresas, pasa infali­blemente por un esfuerzo compartido continuo. EI trabajo en equipo reem­plaza a la organizacion tradicionaL Si tal es el case, i,c6mo se explica que la empresa se resista 0 al menos, vaclle en tomar un camino que, sin duda aJguna, Jleva al exito? La e£lcuesta indica que los dirigentes tieneo miedo de delegar tanto poder a los operarios y, en cuanto a los empleados, viven toda via en un dima donde las relacio­nescon los dirigentes conlimlan estan­do marcadas por la deswnfianza; en fin, lossindicalislaS se preguntan toda­via si esta concepcion no es solo una meda, un nuevo medio que inventan los dirigentes para arruinar eI poder y la illfluencia de los sindicalos, con el fin de explotar mejor a los em pleados, sin tener defensa_

Notamos tambitn que las empresas que ban tornado el camino irreversi­blemente de la calidad total, han sido con frecuencia llevadas a el por un suceso desencadenadOL Harley-Da­vidson y Xerox ban visto su mercado fundirse frente a la compelencia japo­nesa; IBM ha temido que otras pue­dan tamar el lugar envidiable que ellos ocupan en el mercado mundial; Motorola ha visto esfumados impor-

tantes sueiios en las manos de sus compelidores locales y extranjeros. Sin fae!ores desencadenadores. los dingemes no sienten la nece.'ildad de revolucionar su empresa, de inverttr su pir<lmide jedrquica 0 de fundar un altar al "dios calidad". Ellos no saben que muy a menudo cuando el suceso desencadenador se produce, es ya mlly L1rde,

Hay todavia mucho por hacer en el campo de la calidad en Quebec, Si ciertas empresas han hecho un viraje, muchos vacilan todavia en dar el gran saito: otras, despues de haber empren­dido algunos pasos en esta direccion, han relrocedido y suspendido sus esfuerzos, Los optimislaS se alegran al hacer que los dirigentes reconozcan al fin la importancia capital de In cali­dad, en l:!s empresas industriales y en las de servicios, en e! sector privado como en el publico y el para-publico. Los pesimistas pretenden que se pati­ne lodavia, que se de vuelta en redon­do, que se haga sobre ellugar como 5i fuese un buzo suspendido de un tram­polin frente a una multitud excitada y que no se decide jamas a sumergirse, a 10 mejor, de tiempo en liempo se hacen algunos saltos sin jamas qui­tarse del trampo([n.

i, Y los realistas? Si se quiere ser obJe­livo, y se debe ser, es necesario reeo­nocer que eI conceplo de calidad, total o no, ha heeho muchos progresos al lado de los dirigentes de la empresa, Y que ciertas empresas han comenzado a poner en gU lugar los medios necesa­rios para la realizacion de la calidace Desgraciadamente, la mayoria vacHa todavfa.

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Notas 1. El termino ingles "control", tiene

un sentido mucho mas ampJio que la palabra "coutrole" en frances. Este ultimo se limita en los aspec­tos de medida 0 de verificacion. En Francia, en el campo de la calidad, se traduce a menudo "control" por maitrise (maestria). Ademas "con­trol" significa tambien control en el sentido frances del termina.

2. No olvidemos que el objetivo ulti­mo de una empresa es el fin lucra­tivo y que debe garantizar a sus propietarios 0 accionistas un ren­dlmiento satisfactorio sobre su in-

24

version. Si este objetivo es siempre tenido en cuenta cuando el cliente es satisfecho, la orientacion al clien­te puedt entonces ser considerada como un objetivo par realizar.

3. Recordemos que sobrepasar las expectativas del cliente no significa producir y ofrecer una sobreca­lidad.

La sobrecalidad es un nivei de calidad suplementaria que no satis­face ninguna necesidad del cliente. Ella consiste, par ejempio, en ofre­cer al gran publico un reloj con una precision de una millonesima de segundo.

Los Circulos de Calidad: Lecciones de una experiencia intemacional

Bruno fllIl*

Este articulo trata de dar a cono­eer los factores que tienen una incidencia importante en el exi­

to 0 fracaso de los Circulos de CaIidad (C.C). La respuesta a tal interrogante debeni interesar no solamente a los administradores que pretenden la im­plementacion de estos 0 esten com­prometidos en su gestion, sino tam­bien a quienes estan empeftados en otras pnicticas de gestion participa­tiva, buscando la canalizacion de los recursos humanos y el mejoramiento de la calidad.

Las investigaciones de campo revelan que los Cfrculos de Calidad sirven para dar las bases que permiten impul­sar un proceso mas largo e integral

+Profesor del Depafl1lmelllO de AdrninislJ1lci6!l Eco­!lomia. de Ia UuiversidJId de Quebec eo "Entre (Canada). Traducido por Clara Alvarez. profesora Dpto. Sociologia Univen;idad del Valle.

1988,

dice frecuentemel1te, que el exito 0

fracaso de los Circulos de Calidacjt. ser causado por un conjunto de

''''AU'''"",,, ligadas a su entomo or-

25

ganiZJ1cional, (sector de actividad, com, petencia, tecnologia, capacidad orga­nizacional, sindicalismo, ftlosofla de la gestion, caracteristicas individuales de directi vos y empleados). Esto es 10 que explica la polarizacion de las opi, Diones referentes a los Circulos de Calidad, que bah sido considerados como una panacea con posibilidades ilimitadas, 0 al contra rio, como una pnictica de gestion pasada de moda e ineficaz.

Para abordar el asunlO de manera rigurosa y objetiva, mas alia de prejui, cios extremos, opinioDes y experien­cias personales necesariamente limi, tadas, se requiere evaluar la experien­cia intemacional de los C.c. a traves de la documentaci6n empirica que muestra los resultados de experiencias vividas eo las organizaciooes eO'dife­reote.~ paises industrializados.

Se podni tambien despejar gran des dudas 10 que permitini aclarar a los administradores que esten eofrenta' dos a las decisiones estrategicas relati­vas al establecimiento 0 a la gestion de los Circulos de Calidad, 0 a las refor­mas de calidad total, 0 a otras form as de gestion participativa. Para esc fin se han consultado libros, informes, tra­OOjos de investigaci6n, publicaciones gubemamentales, ochenta periooicos profesionales y academicos publica­dos en illgles y frances, principal­mente entre 1982 y 1989 en Inglate­ITa, Australia, Belgica, Canada, Esta­dos Unidos, Francia, Japon, Nueva Zelanda y Escalldinavia.

La experiencia en muchos paises in­dustrializados ha sido analizada, por­que los Circulos de Calidad constitu-

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yen una practica de gestion de impor­tancia internaciollal (Van Fleet, Grif­fill, \989). Igualmellte, aun cuando no se conoce la amplitud del mov!­miento (Brossard, 1988) los datos disponibles confirman la presencia de Cireulos de Calidad en paises como Estados Unidos (Verma, Me Graw, 1986), Dinamarca (lund, 1987), Francia (Chevalier, 1988), Alemania (Deppe, 1987), India (Khan, 1986), Italia (Ferrari, 1986), Gran Bretana (Hill, 1986), Brasil, Corea, Suecia, Taiwan (Bank, Wilpert, 1983) Y tam­bUm ell Callada (Portis y al. 1986).

No se trata de discutir eI mvel de popularidad de los C.C. sino de verifi­car cOmo muehas empresas de paises illdustrializados, hall imentado enfren­tar a las turbulencias del entomo intemaciollal en Ia aplicaci6n de mode­los de gesti6n basados en la creativi­dad y los recuISOS human os. En con­clusion, eI desaffo collsiste en revitali­zar y transformar las organizaciones con ciertas pnicticas de gesti6n de los recursos humallos y de los Circulos de Calidad (Gosselin, (988).

En Quebec estas fiuctuaciolles del entomo organizaciollal se mallifies­tan, entre otras, por la gloOOli71lcion y la desregularizaci6n de los mercados, la intensificaci6n de la competencia, la constitucion de mercados comunes (PacifiCo Norte, Europa, Norteame­rica), el aumelllO del poder adquisi­tivo y las fusioDes, la implantacion creciente de nuevas tecnologias, la diferencia en el consumo, y la evolu­cion acelerada de los valores y el comportamiento social (Audet 1990,

Borbonais, Gosselin, 1988). En el plano organizacional se observa igual­mente una relativa evoluci6n de cier­tas caracteristicas de la mana de obra: envejecimiento, feminizaci6n, aumen­to del nivel de escolaridad y cambios de expectativas referentes al trabajo.

EI amllisis de la documentaci6n pro fe­sional y academica consagrada a los c.c., revela des de luego una docu­mentaci6n abundante, pero casi siem­pre anecd6tica, prescriptiva, no empi­rica y sobre todo, con carencias meto­dol6gicas (Cotton yal. 1988, Rafaeli, 1985, Steel, Shone, 1986). Se cons­tata igualmente la escasez de los estu­dios que involucran a varias organiza­ciones (Frazer, Dale, 1986, White, Beduar, 1984) y la ausencia de un modelo conceptual relativo a los pro­cesos de los Circulos de Calidad (Grif­fin, 1988, Steel, Lloyd, 1988). En resumen, se ha dicho y escrito mucho ace rca de la implantaci6n de los Cir­culos de Calidad en las organizaciones, pero se conoce relativamente poco sobre ellos. En algunos estudios pre­sentados con cierto rigor metodol6-gico, parece incuestionable que los Circulos de Calidad han tenido efec­tos positivos sobre la calidad de vida laboral, el ausentismo y la productivi­dad (Barrick, Alexander 1987, Grif­fm, 1988, Marks y al. 1986). Se dice tam bien que algunos c.c. no han da­do los resultados esperados y que tienden a su desaparici6n (Frazer, Dale, 1986, Inherman, 1982, Lawler, Mohnnan, (1985). Pero el interro­gante fundamental que se plantea, tanto a los administradores como a la comunidad cientifica, consiste en iden­tificar los factores' individuales y or-

ganizacionales que explican los exitos y los fracasos de los c.c. (Brossard, 1988, Van Fleet, Griffin, 1987).

Con el fin de estructurar nuestro obje­tivo, presentamos brevemente un mo­delo de proceso de los c.c. que inte­gra los facto res de exito y los efectos de los c.c. en las empresas.

Modelo para analizar los Circulos de Calidad

EI modelo siguiente constituye una primera tentativa de esquematizaci6n y de articulaci6n de las diferentes variables inherentes al proceso ya los efectos de los c.c. No ha sido aun sometido ala critica conceptual ni a la verificaci6n empirica, sino que apunta a sensibilizar allector con un conjunto de factores susceptibles de influir en los procesos de c.c. yeventualmente, en otras form as de intervenci6n orga­nizacional. Esto nos permite sistema­tizar nuestro amilisis de la documen­taci6n empirica. Como 10 ilustra el Esquema I, existen dos dimensiones que pueden articular los diferentes facto res susceptibles de influir en los procesos de C.c. Crono-16gicamente se encuentran: la etapa previa a la implantaci6n, que expone los factores esenciales antes de la puesta en marcha de los c.c.; la implantaci6n en si, que reune los fac­tores indispensables a su puesta en marcha; el funcionamiento, donde estan enumerados los factores necesa­rios al exito logrado por los c.c. a nivel operativo; y en fin, la etapa de mantenimiento, que se constituye-en requisito para asegurar la continuidad de los c.c. 0 de otra forma de gesti6n

27

•

ESQUEMA 1 Modelo del proceso de los circulos de calidad

[NT~HQ O~GAHlz.o.CIOHAI.

II U Bii. -o.D IX ---, , ()S PI'I(».j()10"'fS

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participativa.

R~te analisis cronol6gico es una adap­taci6n de propuestas de autores brita­nicos inleresados activamente en los Cfrculos de CaUdad (Dale, Hayward, I 984b, 1984c, 1984d). Cierlos facto­res enunciados en las fases de pre­implantaci6n e implantaci6n pueden intervenir tambien en las etapas posle­riares. Estos factores, a pesar de estar asociados a la primera fase del pro­ceso de los C. C. en la cual ellos pue­den inlervenir, no deben ser olvidados en las fases siglliemes. La otra dimen­si61l concieme a los niveles en los cuales puedan intervcnir diferentes factores como el entomo cXlerno, el enlomo organizaciollal, el grllpo y el individllo (Blair, Whitehead, 1984, White, Bednar, 1984). Los faclores repelidos en las diferentes etapas del proceso, constiluyen condi­ciones neeesarias para que los C.c. produzcan los efeclos esperados por la organizaci6n. Por consiguiente, estos efeetos pueden ser considerados como los objctivos 0 los criterios que sirvan para evaluar el nivel del exito de los C.c. Estan c1asificados en dos catego­nas: los relativos a los procesos de relaci6n (Gnffin, Wayne, 1984) y los relativos a los procesos de soluci6n de problemas (Goldstein, 1985; Ingle, 1982). El mejoramiento de las condi­ciones sicosociales y tecnicas de los miembros de los C.C. posibilita el que se mejore el clima organizacional y se cleve la proouctividad (Steel, Lloyd, 1988). Algunos autores sugieren que el mejoramiento de los procesos de relaci6n puede eatranar reacciones efe{:tivas, tales como un incremento en la satisfaccion en el trabajo (Grif-

fin, 1988, Steel y ai, 1985), un mayor compromiso de los empleados con la organizacion (Quem, 1982, Robbins, 1983), as! como tam bien una reduc­ci6n en los Indices de rotaci6n y de ausentismo (Marksy at 1986, Mohr­man, Novelli, 1985, Scott, Taylor, 1985; Vanderwall, Hauser, 1986).

Los cam bios relarivos a la soluci6n de problemas pueden tener como resul­tado Ull mejoramiento de la calidad del trabajo (Marks y al. 1986, Steel, Lloyd, 1988), un selltimiento creeien­Ie de compelencia (Morris, Sherman, 1981) Y un mayor rendimiellto indi­vidual en el trabajo (Tbarenllu, Har­ker, 1984). Finalmente, aunque este efeeto no aparece en el esquema 1, algunos autores sugieren que los C. C. pueden tener efeeto benefico en la cul­tura organizacional, facilitando la im­plantacion de lluevas formas de ges­tion parlicipativa. Este efecto residual podra medirse por los cambios de actitud (Dale, Lees, 1987, Frazer, Dale 1986) y por cambios cognosciti­vos (Frazer, Dale, 1986) entre los exmiembros de los C.c. Por consi­guiente, el fin de las actividades de los c.c. no equivaldra, necesariamente, a un fracaso. (Me Graw, Dunford, 1987).

Los facto res de exito EI analisis sistematico de Ja numerosa doeumentaei6n dedicada a los c.c. nos ha nevado a seleccionar ClIarenta (40) esllldios empiricos, en los cuales hemos idenlificado setenta y dos (72) factores sllsceplibles de influir en el exito 0 fracaso de los C.c.

El principio de base de nuestro am1li­tornado del metodo de analisis de

29

modelo y una frecuencia contenidos, determina la importancia de los facto res del exito, segun su cion at sido asociado. cuencia de en la resultados este amilisis conte-taci6n 1987, Kelly, nido estan resumidos en la tabla 1, que

presenta los principales factores exito identificados en la documenta­De acuerdo con este principio,

tor ha sido c1asificado a partir del cion empirica consagrada a

Compromiso y apoyo de los directivos

TABLA No.1 Principales factores de exito en los CircuJos de CaUdad

DESCRIPCION DE lOS FACTO RES DE EXITO FRECUENCIA RANOO

Compromiso y apoyo de los mandos superiores 24 1

Compromiso y apoyo de los mandos intermedios y de primer nivel 22 2

Formaeion adeeuada de los miembros 17 3

Compromiso y apoyo de los y de /05

sindicatos 16 4

Formacion adecuada de los animadores 16 5

Es tab ilidad 9 6

Filosofia de 8 7

Interes y disponibilidad de los miembros en partieipar en el proceso de decision y en e/ amHisis de problemas 7 8

SoluCiones frecuentemente direccion y rapidamente 7 8

del 7 8

Informacion y sensibilizacion de los mandos intermedios y de primer nive/ 6 9

Informacion y sensibilizacion de los empleados y de los sindicales 6 9

Seleccion de un coordinador de tiempo comp/eto 6 9

Formacion adeeuada de /05 coordinadores 6 9

Voluntariedad de los miembros 6 9

Experieneia de los miembros relativa a /a partieipacion en los cfreulos de ea/idad 6 9

Refuerzos extrinseeos no finane/eros 6 9

30

I nos revela que el y el apoyo de la alta

mandos medios y del ocupan los primeros tor tener una

resultados concuerdan, por otra con ciertos principios elementa­desarrollo organizacionai y con

las opiniones dadas por en el tema

1982; Monteil y Ricker, I

frecuencias al apoyo de los y medios, comparativamente

con de los em pleados y los sentantes de los sindicatos, parecen dar la razon a los autores que sei'ialan la importancia primordial del apoyo de autores que exitos de los

ampliamente de este de los empleados y (Barlett, 1983; Hill, 1986).

fin, la direccion es en buena responsable del exito de tanto en 10 que eoncierne a su taeion, como a su funeionamiento y su

Este eompromiso y apoyose facilitani si los

una de gestion, ran do la participacion de los

en los proeesos de (Drago, 1986, 1988). Otros factores vienen a incorporarse en el apoyo los administradores. Se piensa ejemplo, en facto res tales como la euencia aceptaeion de propuestas, la rapidez de la de la a las recomendaeiones de los la insistencia en el dado de su asi como tam-

bien el que los miembros la direccion a los otros miem-bros para mantener el entusiasmo, particularmente en el curso del perfo-do critico de 12 a 18 meses siguien-tes a la los c.c. (Dale, Hayward, 1984a, 1984c). Para facili­tar el mantenimiento del entusiasmo, los esfuerzos extrinsecos de canieter no finaneiero, parecen aquellos

reeonoci mien to, eficaces que

financiera.

Finalmente, una etapa previa que favorece el y el apoyo de los directivos de nuevo en la tabla 1: la informacion y la sensibili­zaci6n a las a los objetivos y al modo de funeionamiento de un programa de (Hill, 1986; Ingle, 1982). Se proponen meto-dos, la de docu-mentacion apropiada, los seminarios o los debates animados un inter-ventor interno 0 externo. etapa preparatoria una importan-cia particular niveles inter-medios 0 inferiores, a menudo olvida-dos en el momento de deeisiones referentes a la de los

(Frazer, efeeto, se observa una frecuente de su parte, puesto tal implantaeion implica a veces modificaeiones en su modo de administrar, su filosofia de gestion, as! como tam bien en su con­cepci6n del rol y las capacidades de los empleados (Blair, Ramsing, 1983; Bobe, Shafer, 1983).

Compromiso yapoyo de empleados y sindicatos'"

razones semejantes a las indicadas

31

32

anteriormente, muchos autores sefia­Ian la importancia de la informacion y de la sensibilizacion de los represen­tantes de los sindicatos y de los empleados. Esta etapa pretende ate­nuar los temores y las resistencias normales al cambio. Una de las estra­tegias adoptadas por las organizacio­nes que conocen los resultados fructi­feros con los c.c., consiste en garanti­zar el mantenimiento del numero de puestos, antes de hacer recomenda­ciones que Heven a un mejoramiento en la productividad (Hill, 1986). No sorprende afirmar que uno de los fac­tores de exito reside en un clima armonioso, caracterizado por comu­nicaciones eficaces y por la ausencia de conflictos mayores (Imberman, 1982). Las resistencias al cambio arries­gan ser proporcionales al nivel de des­confianza de las partes impJicadas. Los empleados y los sindicatos se imponen como socios privilegiados y esenciales en la implantacion y el fun­cionamiento de los c.c., por 10 cual su resistencia u oposicion significan el fracaso mas 0 menos a corto plaza (Collard, Dale, 1985).

Pero tal como se ha sugerido ante­riormente, los resultados de campo incitan a revaluar el choque real que puede tener la actitud de los emplea­dos y de los sindicatos referente al cui dado de los Circulos de Calidad. Se ha acordado, en efecto, que hay una responsabilidad mas importante en los ejecutivos en 10 que concierne al exito de esta practica de organizolcion participativa. Su compromiso y su apoyo parecen condicionar fuertemen­te a los empleados y representantes sindicales (Gaudreault, 1986). Des-

pues del anal isis se confirma que la implantacion de los c.c. no provoca necesariamente una oposicion auto­matica por parte de los sindicatos, como 10 sugieren ciertas manifestacio­nes sociales (Bartlett, 1983). En los casos donde los sindicatos han sido involucrados en el proceso de implan­tacion, se ha comprobado que su pre­sencia ha sido aIgunas veces factor de exito de los c.c. (Drago, 1983). Sin embargo, hay que convenir que algu­nas centrales obreras, especialmente en America del Norte, historicamente han adoptado posiciones de lucha sis­tematica poco compatibles con las formas de gestion participativa. Pero reorientaciones recientes, como las adoptadas por la C.S.N., sugieren que en el futuro, aqueHas organizaciones que proyectan la implantacion de la gestion participativa como c.c., en­contraran menor resistencia sindical.

Formaci6n adecuada de miembros y animadores

Entre otros elementos de exito de ios c.c., se destaca notoriamente la formacion de los miembros y de los animadores, que comprende princi­pal mente dos dimensiones: por una parte, la formacion sicosoci~l, eje de la dinamica de grupo, la conduccion de reuniones, la comunicacion, el lide­razgo, la motivacion y la participacion y por otra parte, la formacion tecnica, que pretende familiarizar a los parti­cipantes en las principales tecnicas de analisis y de solucion de problemas (Turcotte, Bergeron, 1984). Resu­miendo, la formacion se impone c~ mo una etapa fundamental para el mejoramiento de las competencias.

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Como 10 ilustra el Cuadro I, todos los efectos esperados por los c.c. que implican la salisfaccion y la producli­vidad, responden al rnejoramiclllo de compelencias en relaciones illierper­sonales y compctcncias analilicas. Especificamellle, los resultados sugie­ren]a importallCia de la formaci on, 10 que es inversamellle proporcional al nivel jenirquico de los interloculores. Esta tClldencia puede reflejar las dife­rencias en los roles atribuidos a cada uno: los miem bros y los animadores asumen un rol operativo y tecnico importante. Tanto los facilitadores como los mandos media y superiores, debenin an te todo asumir un rol de apoyo y formacion. Insisten sobre todo en el hecho de que estos resulta­dos no debcnin de ningun modo ser interpretados como una restricci6n a otros resultados que resaltan la impor­tancia de las etapas de informacion y de sensibilizacion de los mandos supe­riores y medios (Cole, Tachiki, 1984; Portis y al. 1986).

Finalmente, a pesar del consenso en cuanto a la necesidad de una forma­cion a la vez sicosocial y !eellica, se han ellcontrado pocos resultados rela­tivos a la pondemcion optima del programa de formacion. Con respecto a 65to, un autor anahzola experiencia de 25 organjzaciones, concluyendo que la ponderacion liene poco impac­to en el exilo real del programa de formaci6n (Barliet!, 1983). El insisle mas bien en las caracler[Slicas de los consultores yen el conocimiemo priic­tico que tengan del funcionamiento de los C.C Entre estas caractedsticas se mencionan la experiencia del control de calidad, el entusiasmo por las per-

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somis y una buena organizaci6n pro­fesiona!. EJ conjunto de estas cualida­des parece tener en e1 programa de formacion un impacto que va mas alia del programa mismo.

Estabilidad organizacional La estabilidad organizacional se carac­teriza por la ausencia de dificultades financieras mayores (paros, cierres) causada, por alteraciones econ6micas (ensis economicas, competencia). Pa­la que una organil.llcion implante 0

mantenga los C.c., es preferible que tenga una situacion financiera mlni­mamente salisfactoria. En los casos que acurra una recesion econ6mica 0

que la competencia provoque paros y raciunahzaciones administrativas im­portanles, las organi7.llciones adoptan un refleJo normal de supervivencia, e1iminando los gastos innecesarios.

Muchos aulores atribuyen la muerte de algunos c.c. a tales alternativas ecolJomicas (Marks yal. 1986; Portier y a1. I 986). Frecuentemente en situa­ciones de crisis financieras se eliminan recursos finanderos y humanos nece­sarios al funcionamiento de los c.c. Si el programa de los circulos sobre­vive, ciertos paros arriesgan can au­mentar la tasa de rOlacion de los miembros de los cireutos comprome­liendo su exito, porquc su estabilidad interna surge igualmente como un fac­tor importante, por 10 que se clasifica en el noveno rango entre los factores de exi\O.

Caracteristicas individuales del coordinador

El coordinador es un interventor jm-

ponanle para asegurar el ex ito de la implantaci6n y del funcionamiento de los e.e., a quien se Ie reconoce gene­ralmente un papel primordial en este proceso de gestion (Brossard, 1988; Collard, Dale, 1985), es anle lodo un animador del comilt de orientaci6n en las empresas que han creado tal instancia para supervisar el funcio­namiento de los CC Elabora el con­tenido del programa de formaci6n en colaboracion can un consultor eXler­no y asume la difusi6n de este pro­grama junto can los animadores, Asis­Ie a las reuniones de los Cc. donde frecuentemente su papel es de apoyo. Se Ie atribuye un rol de persona­recurso en los CC especial mente cuando se trata de suministrar los conceptos y el material necesarios para las presentaciones de los c.c. en la direccion. En resumen, el facilita­dor coordina y apoya las actividades corrientes de los C.C y ademas actua como intermediario entre estos y la direccion 0 el comite de orientacion (Turcotte, Bergeron, 1984).

Algunas caracterislicas individuales del coordinador podran hacef su inter­venci6n mas ellcaz, mencionamos des­de luego, su disponibilidad de liempo completo que Ie permita promover un apoyo sullcienle y adecuado (Hod­getts, Fountain 1983; Steel y al. 1985). En efecto, ciertcs c.c. han desapare­cido a causa de un apoyo insuficiente de parte de un coordinador que debe asumir otras responsabilidades, en los servicios de recursos humanos 0 de producci6n, por ejemplo. Olm carac­teristica se refiefe a la credibilidad y a la competencia de esta persona en cuanlo a la comunicaci6n, elliderazgo

y las tecnicas del control de calidad. Se encuentran iguajmente otras carac­teristicas consideradas como impor­tantes, especial mente el emusiasmo, el nive! de energia y el espiritu coopera­tivo (King, Tan, 1986).

Caracteristlcas indMduales de los miembros

EI analis.s de los elementos de exilo de los Circulos de Calidad conduce a concentrarse en los interlocutores miis directamente involucrados en los CC: los miembros.

Recordemos que los C.C sirven par­ticularmente para enriquecer los tra­bajos de los empleados aumentando sus responsabilidades y su participa­cion en la soluci6n de los problemas de la organizaci6n. La formacion ade­cuada de los miemliros que se impone como un factor de exilo predomina en los drculos y tiende a mejorar sus competencias tecnicas y de relaciones, para que elias participen eficazmente en las reuniones, para que identifi­quen, analicen y resuelvan los pro­blemas relativos a su entomo del Ira­bajo, para que preparen las presenta­ciones a la di reccion y den cierlaS soluciones de aplicaci6n. El analisis de los resultados de campo indica que tales roles estan asumidos pm individuos que presentan ciertas caracteristicas personates, como el inte­res y la disponibilidad de parlicipar en el proceso decisorio y en el aniilisis de los problemas. Algunos insisten en la disponibilidad que se debe asegurar a los miembros para participar en las reuniones semanales 0 bimensuales de los C.C (Frazer, Dale, 1986), Esta

1)

disponibilidad esta a menudo condi­cionada ai apoyo de los ejecutivos, factor de exiw esencial, ya tratado.

Por otra parte, algunos dependen mas bien de las Camcterfsticas indi viduales susceptibles de fa vorecer una partici­pacion voluntaria y eficaz de los miembros de los c.c. (Zabra, Lunds­trom, 1984). EI !nteres para la partici­pacion en el proceso decisorio se impone como una de las caracteristi­cas primordiales (Verma, Mckensie, 1987). Este interes a veces ha sido asociado al voluntariado referenle ala participacion en lOS c.c. Ahora bien, el voluntariado representa otra carac­teristica frecuentemente asociada al exito de los e.C. (Bartle 1983; Wells, 1982). Es de seiialar, que el recluta­miento no voluntario de los miembros de los e.e. afeeta negativamente las posibilidades de supervivenCla de es­tos. Al respecto, la difusion eficaz de informacion a los empleados parece constituir un media interesante para e.stimular SlI participacion en los e.e.

Par su parte, Barrick y Alexander (1987) reconoce la experiencia de los miembros como un factor de exito importante en el funcionamiento de los e. e. Esta ex peri en cia tendra un efecto positivo en los resultados y los beneficios esperados de los c.c.

Finalmente, parece que la eficacia de los e.c. es relativamente influenciada par la percepcion positiva que de aquellos tengan sus miembros. Ellos deben sentir que su participacion can­lribuye efectivamente a mejorar fae­tares como la calidad del prod ucto, la productividad de la empresa 0 el entomo fisico del trabajo.

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Conclusion Recordemos la pregunta hecha al comienzo de la presente investigacion: i,Cuales son los factores que tienen una repereusion importante en el exi­to a el fracaso de los e.c.? EI amllisis de la experiencia internacional nos lleva a l:na primera constatacion rela­tiva a la cantidad de facto res que influyen en el proccso de los c.e. Como 10 sugieren los resultados del Cuadro I, estos factares pueden inter­venir en las diferentes etapas del pro­ceso, bien sea en la pre-implantacion a de mantenimiento de los e.e., par consiguiente se comprueba la fragili­dad de los e.e., muchas veces recal­cada en la documentaci6n (Lawler, Mohrman, 1985; Montiel y al. 1983; Steel Lloyd, 1988), debilidad que ademas caracteril.a todas las pnicticas de gesti6n tendientes a aumentar el nive! de partieipacion de los em­pleados.

EI Cuadra I permite la identificacion de ciertos factores asociadas al exito a fracaso de los c.e. Los faetores aso­ciadas al enlorno externo organiza­cional parecen predominar claramen­Ie sabre aquellos relativos a los grupos y a los individuos. White y Bednar (1984) van mas alla de las conclusio­nes y concuerdan parcial mente can nuestras observaciones: el 41.2% de los problemas de los e.e. se refieren a faetores como el apoyo de los man­dos superiores e intermedios; el 31.28% de los problemas de los c.c. concieme al entomo economico, los movimientos de personal y al apoyo logistico. Final mente, un 26% de los problemas identificados son atribui-

bles a factores tales como la seleecion de los facilitadores y animadores, los confliclOS de personalidad, la insatis­faccion de los miembros 0 a los pro­blemas de dina mica de grupo y de solucion de problemas. Ademas, el exilo de los e.e. depende en parte del nivel de compatibilidad de esta pnictica de gestion con la cultura y e1

clima organizacional y, particular­mente, con la filosofia de administra­cion dominante en los ejecutivos de la empresa (Blair, Whitehead, 1984).

Referente a la dimension cronologica dcl modelo, los faetores asociados a la pre-implantacion ya la implantaclon, parecen tener mas importancia que aquellos asociados a las fases de fun­cionamiento y de mantcnimiento. 80-bresale en efeeto, que el de ciertas precauciones en las dos prime' ras etapa, consagradas a los e.c. ten· dnl como consocuencia un fracaso y es independiente de los rocursos y esfucrzos utilizados en etapas poste­dores (Dale, Hayward, J 984b, I 984c). Pareee indicado lener un especial cui­dado en el diagn6stico organizacional; en los faetoTes como la filosofla de gesti6n de los ejecutivos, su compro­miso y su apoyo, referentes al cuidado de e.e., el clima organizacioflal, las relaciones patronales-sindicales, 10 mismo que ala situacion finaneiera de la empresa. Un estimulo a la informa­cion y a la sensibilizaci6n de los ejecu­livos de los diferemes niveles, de los cmpleados y de sus representantes sindicales, se impone igualmente, co­mo una etapa esencial, previa a la implantacion de un c.e. No se (rata de negar la importancia de ciertos fac-

tores asociados a las etapas de fllflCio­namiento y de ma'~lenimiento. Nues­tros resultados basad os en un anahsis del conter,ido de la docllmentacion empirica, sugieren simpleme;nte una imporlancia predominanle de los fac­tores asociados en ia pre-Implanta­cion de los e.e. Descuidar estos fac­tores puede compromeier todo el proceso de los c.c. Estos resultados y constataciones deben incitar a la pru­dencia y al realismo a los intervento­res que proyectan la implantacion de tal pnictich de gestion panicipativa.

A pesar de los resultados positivos innegables atribuidos a los Ce., no deben scr cOllsiderados como una panacea para todos los problemas en todos los contextos organizacionales. Se trata de una practica, desde luego prometedora, para el aumento de la productividad y de la satisfaccion de 105 emp\eados, pero de !lila pr<ktica fnigil y exigente para todos los actores organizacionales implicados. Al res­peclo. resultados de la experiencia de los c.e. en ei plano internacional ponen en evidencia la importancia primordial del papel de los direclivos, a quienes se les atribuye general mente la responsabilidad ultima del exito de la implantacion, del funclOnamiento y del mantenimiento de los c.c. Con­viene particularmente ;nsistir en la importancia de su apoyo tangible en liempo yen recursos financieros apro­bados en las diferentes etapas del pro­ceso de los e.c. Ellos deben modificar tam bien segun la necesidad, su modo y su filosofia de gesti6n, as! como su concepcion del rol y de las capacida< de~ de sus subordinados. Este com­promiso y eSle apoyo de los dlrectlvos

en el cuidado de los c.c., parecen, desde el punto de vista de muchos, condicionar fuertemente a los emplea­dos y a los representantes sindicales.

Finalmente, en la apreciaci6n de cier­tos autores (Lawler, Mohrman, 1985; McGraw, Danford, 1987) se puede en tender que el verdadero objetivo de los c.c. consiste en implantar una cultura participativa en la organiza­cion, finalidad ultima que implicant eventual mente su desaparici6n 0 su modificacion. En esta perspectiva, los c.c. no constituintn mas que una practica de transicion hacia una cul­tura y a un sistema de gestion mas participativo. La experiencia demues­tra igualmente que los c.c. pueden eventualmente, estar integrados a un programa de gestion de la calidad total, programa que se articula a los objetivos estrategicos de la organiza-

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cion. En todo caso, pareee cierto que las alteraciones del entorno externo acrecientan las presiones que obligan a las organizaciones a movilizar, antes que todo, ia inteligencia y la implica­cion de sus recursos humanos. A pesar de la fragilidad y las exigencias de los c.c., as! como de las otras practicas de gestion participativa, pocas organi­zaciones, particularmente aquellas ex­puestas a la competencia internacio­nal, pueden darse ellujo del s13tu quo en sus practicas de gesti6n de recursos humanos.

Nota La realizaci6n de esle esLUdio ha sido hecha gracias al apoyo financlero y logislico de las insliluciones si­guientes:

EI DplO. de Negocios AdminisLrativos de la Universidad Canterbury (Nueva Zelanda). EllnslilulO Nacional de la Bon-EsLUdies de la Universi­dad Flinders (Australia). Universidad de Quebec, en Entre Rios.

Para revitalizar el desempeno corporativo necesitamos todo un modelo nuevo de estrategia

Proposito estrategico *

aary Hamal y C.K. Prahalad

Hoy, ios gerentes de muchas industrias estan trabajando du­ro para equiparar las ventajas

competitivas de sus nuevos rivaies globales. Estan moviendo la fabrica­ci6n a corta distancia de la costa, en procura de costos menores de mano de obra, racionalizando lineas de pro­ductos para capturar economias a escala global, instituyendo cfrculos de calidad y producci6n "justo a tiem­po", y adoptando pnicticas japonesas de recursos humanos. Aunque la com­petitividad aun pareee fuera de alcan­ee, ellos forman alianzas estraH~gicas -a menudo con las mismas compa­fiias que en primer lugar desbarajusta­ron el balance competitivo.

A pesar de 10 importante que son estas

·Tornado de Harvard Business Review. May·June 1989 pp. 63-76. Traducldo por Antonio Navarrete.

iniciativas, unas pocas van mas alia de la mera imitaci6n. Demasiadas com­pafiias estan gastando enorme energia simplemente para reproducir las ven­tajas de costo y cualidad que sus com­petidores globales disfruta:1 actual­mente. La imitaci6n puede ser la forma mas sineera de la adulaci6n, pero no conduce a la revitalizaci6n competitiva. Las estrategias basad as en la imilaci6n son transparentes para los competidores que ya las han domi­nado. Ademas, los competidores que tienen exito rara vez se quedan quie­tos. De modo que no es sorprendente que muchos ejecutivos se sientan atra­pados en un juego aparentemente interminable de "a que te alcanzo", y continuamente sorprendidos por 10\ nuevos logros de sus rivales.

Para estos ejecutivos y sus compafiias,

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volver a ganar competitividad sign i­fica repensar muchos de los conceptos basicos de la estrategia. A medida que la "estrategia" ha fiorecido, la compe­titividad de las compai'Has Occidenta­les se ha marchitado. Esto puede ser coincidencia pero no 10 pensamos as!. Creemos que la aplicacion de concep­tos tales como "adaptacion estrate­gica" (entre recursos y oportunida­des), "estrategias genericas" (bajo cos­to vs. diferenciacion vs. foco), y la "jerarquia de la estrategia" (metas, estrategias y tacticas) con frecuencia han favorecido el proceso de la deca­dencia competitiva. La nueva estrate­gia de acercamiento de los competi­dores globales desde una perspectiva que es fundamentalmente diferente de la que apuntala el pensamiento admi­nistrativo Occidental. Contra tales competidores, no es mas probable que los ajustes marginales a las ortodoxias actuales produzcan revitalizacion competitiva de 10 que son las mejoras marginales en el funcionamiento de la eficiencia (EI anexo, "Estrategia no­table" describe nuestra investigacion y resume los dos planteamientos con­trastantes hacia la estrategia que ve­mos en grandes compaiiias multina­cionales).

Pocas compafiias Occidentales tienen un envidiable record de trabajo en la anticipacion de los movimientos de los nuevos competidores globales. ~Por que? La explicacion comienza con la manera en que la mayorfa de las compaiiias han planteado el anali­sis del competidor. Tipicamente, el anal isis del competidor enfoca los recursos existentes (humanos, tecni­cos y financieros) de loscompetidores

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actuales. Las {micas compai'Has que son vistas como una amenaza son aquellas con recursos para erosionar las margenes y ia participacion de mercado en el proximo perfodo de planeacion. La recursividad y el ritmo al cual se estan construyendo las nue­vas ventajas competitivas raramente se tienen en Cl!enta.

En este respecto, el anal isis tradicional del competidor es como una instanta­nea de un carro en movimiento. En si misma, la fotografia da poca informa­cion sobre la velocidad del carro 0 la direccion -si el conductor ha salido a dar una apacible vuelta de domingo 0

se est<l entrenado para el Grand Prix. Sin embargo, muchos gerentes han aprendido, a traves de dolorosa expe­riencia, que una inicial donacion de recursos (ya sea abundante 0 escasa) es un profeta no confiable dei futuro ex ito global. Hagamos historia. En 1970, pocas compaiiias japonesas poseian la base de recursos, el volumen manufactu­rero 0 la habilidad tecnica de los lide­res i:1dustriales estadounidenses y eu­ropeos. Komatsu era de un tamano de menos del 35% del de Caterpillar (medido en ventas), escasamente re­presentado fuera del Japon y depen­dia de solo t.:na linea de productos -pequeiios bull-dozeres- para la mayor parte de sus entradas. Honda era mas pequeiia que American Mo­tors y toda via no habia comenzado a exportar carros a los Estados Unidos. Los primeros pasos vacilantes de Ca­non en el negocio de la reprografia lucian iastimosamente pequeiios com­parados con la central electrica de Xerox de U$4 billones.

los gerentes Occidentales hubieran ampJiado el anal isis del competidor para incluir estas companias, esto solamente habrfa resaltado 10 drama­tico de las discrepancias entre elIas, acerca los recursos. Sin embargo, bacia 1985, Komatsu era una compa-

de U$2.8 billones con una gama de productos abarcaba una amplia linea equipo de movimiento de tie­rra, robots industriales y semiconduc­tores. Honda fabricaba casi tantos

en 1987 como Chrysler. IF, ....... l''' ... V la participa­

unidad que

1\.OV1.>1U'11 es clara: evaluar las actua­tacticas de los competido­

no Ie ayudani a usted a n .. ",nf1,""la resoluci6n, el vigor y la

competidores poten-

medio nadie puede ver la evoluciona la

capacidades. crearon una sion al triunfar en todos la organizacion y esa obsesion de busqueda nominamos esta V<."'''''>''vu

posito

Poruna

tegico es mas (mucbas cioso proposito y no tante se quedan cortas en el sus objetivos). El concepto tambien abarca un activo administra­tivo que inc1uye: enfocar la de la organizacion en la esencia triunfo; motivar a la gente comuni­cando el valor del objetivo; dejar cam­po a las contribuciones individuales y de grupo; sostener el entusiasmo pro­veyendo nuevas definiciones opera­cionales a medida que cambien las circunstancias; y usando el proposito consistentemente para guiar la distri­bucion de los recursos. El prop6sito estrategico captura la esencia del triunfo. EI programa Apo-10 -colocar un hombre en la luna antes que los sovieticos- fue tan competitivamente enfocado como la marcha Komatsu contra Caterpi­lIar. EI programa espacia\ se convirtio en la tarjeta de puntuacion en la carrera tecnologica de America con la

En la turbulenta la tecnologia de la infor­

un solo el

esta-COnl11erlZQS de los 70, era ."'''', .. v.v'''.,......, que la coloca-

posicion para explo-

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tar la convergencia de la computacion y las telecomunicaciones. vadores de la industria convergencia pero solo la convergencia el tema orientador para las guientes, adoptando y las lC;H~LlJUIU

propOsito.

a ejemplo, rando primero la L41.lU<lU,

do los ,",U:l'V:l. UI.h:'IJI..',",~ mercados de ~~'~~F+n~'A~ asegurando el produetos

EI proposito blanco que mereee promise personates. a los presidentes de muchas eorporaciones american as como su contribu-ci6n al exito de sus y es probable que

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en terminos de cantldad de aCX:IOIles. una compaiHa que posee un pro­

posito estrategico, es probable que la alta gerencia hable en terminos de liderazgo del mercado global. Ellide­razgo del mercado de acciones, camente produee riqueza en acciones para estar seguro. Pero los dos vos no tienen el mismo impacto moti-vacionaL Es dificil . a mandos medios, sin mencionar a los trabajadores, despertando nan a con el tinieo I.J'\.<Ul.XlU

producir mas riqueza no podrian sentirse diferentes reto de "veneer a Benz" grito bataHa de un fabricante de autos japoneses. EI prop6sito estrategico da a los empleados el unico digno de compromiso: mejor 0 permanecer como el en todo el mundo. Muchas compafiias esUin mas rizadas con la planeacion que con el proposito estrategico. proceso de planeacion actUa tfpica­mente como un "tamiz de posibili­dad". Las estrategias se aceptan 0 se rechazan sabre la base de si tes pueden ser precisos sabre el rna" y el "que" de sus claros los pHares? sos y las habilidades mo reaccionaran los COIITIDctuiores't

ha investigado :lUt'\.<l\.,UL\,Ul\.U

mercado? De una u otra forma, la exhortacion "sea realista" se Ie a gerentes de linea en cada tanda. l,Pero puede usted planear el global? l,Komatsu, Canon y Honda han detallado "estrategias" 20 para atacar los mercados VI..,...,IY:\;oWI4

les? l,Son los gerentes

-------; -------. ----. --~ ~bl~ COMP~N ~ 5

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coreanos mejores planificadores que sus contrapartes americanos? No, a pesarde 10 valiosa que es la planeacion estralt!gica, el liderazgo global es un objetivo que yace [uera del campo de la planeacion. Sabemos de algunas companias con sistemas de planea­cion altamente desarrollados que han logrado establecer un proposito estra­tegico. A medida que las pruebas de adaptacion se tornan mas rigurosas, los objetivos que no pueden planearse quedan a la vera del camino. No obs­tante, las companias que temen com­pro me terse con los objetivos que ya­cen [uera del campo de la planeacion, probablernente no se convertiran en lideres globales.

Aunque la planeacion estrategica se factura como una manera de tener mas en cuenta el futuro, la mayo ria de los gerentes, cuando estAn presiona­dos, adrnitiran que sus planes est rate­gicos revelan mas sobre los problemas de hoy que sobre las oportunidades del manana. Con una nueva serie de problemas que los gerentes de ben afrontar al comienzo de cada cielo de planeacion, el enfoque cambia drama­ticarnente de ano en anO. Y con el ritmo de cambio acelerando en la mayoria de las industrias, el horizonte de prediccion se hace cada vez mas pequeno. De modo que los planes hacen muy poco ademas de proyectar el presente bacia adelante incremen­tadamcnte. La meta del proposito estrategico es en lazar el futuro de regreso al presente. La pregunta im­portante no es "i,que tan diferente sera el ano entrante de esle ano?" sino "i,que debemos bacer en forma dife­rente el ano enlrante para acercamos

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mas a nuestro proposito estrategico?" Solamente con un proposito estrate­giro cuidadasamentearticulado y uni­do podra una sucesion de planes anua­les sumarse para el liderazgo global.

Asi como usted no puede planear una busqueda de 10 a 20 anos por ellide­razga global, la oportunidad de caer en una posicion de liderazgo por acci­denlees lambien remota. No cree mas que el liderazgo global lIegue de un proceso no dirigido de fuerza intraem­presarial. Tampoco es el produClO de trabajos sucios u otras tecnicas de a venturas internas. Detras de tales program as yace una presuncion nihi­lisla: La organizacion es tan obsti­nada, tan ortodoxamente manejada que la unica manera de innovar es colocar unas pocas personas briliantes en una pieza oscura, echarles algun dinero y confiar en que algo maravi­lIoso ocurra~ En este planteamiento iipo-"Valle del Silicio" a la innova­cion, el unico papel para los gerenles es volver a adaptar su estralegia cor­porativa a los exito; empresariales que surgen desde abajo. Aqui el valor adi­cionado por parte de la alta gerencia es ciertamente bajo.

Tristemente, este punto de vista acer­ca de la innovacion puede ser cons is­tenle con la realidad en muchas com­panias grandes. POI una pane, la alta gerencia carece de cualquier pun to de vista sobre los fines deseables que vaya mas alia de satisfacer a los accio­nistas y mantener a raya a los piratas.

Por otra parte, el formato de planea­cion, los crilerios de premios, la defi­nicion del mercado servido y la creen­cia en la practica industrial aceptada,

todo trabaja junto para constrenir fuertemeote el alcaoce de los medios disponibles. Como resultado, la inno­vacion es necesariamente una activi­dad aislada. crecimiento depende

de la capacidad inventiva los individuos y de pequefios equipos, que de la habilidad de la gerencia para agregar los esfuerzos de equipos multiples hacia un ambicioso propo­sito

las compafHas superaron los apremios financieros cimentar posiciones de hderazgo, vemos una relacion diferente entre medios y

Mientras que el proposito estrategico es claro acerca de los fines, es flexible en cuanto a los -deja campo

la improvisacion. el posito estrategico requiere enorme actividad en relacion con los medios: testigo de esto es el uso que Fujitsu

de alianzas estrategicas en Euro­atacar a IBM. Pero esta crea­

tividad en el servicio a un fin c1aramente prescrito. creatividad no tiene bridas pero sf corral, porque la gerencia establece el criterio contra el los empleados pueden ensayar sus iniciativas. Los mandos medios deben hacer que entregar sobre blancos 1I00lnClen)S prometidos, deben tambien entre­gar en la amplia direccion implicita en el proposito estrategico de su organi­zadon.

proposito estrategico implica una considerable elasticidad para una or­ganizacion. capacidades y recUf­sos actuales son insuficientes. Esto

a la organizacion a ser mas a lograr el maximo de

limitados recursos. tanto el punto de tradicional de la estra­

se centra en el grado de ajuste entre los recursos existentes y las

." .... , ....... '""" actuales, el proposito estra­tegico crea un extremo entre los recursos y ambiciones. Enton­ces :a alta gerencia reta a la organiza-

a cerrar la brecha creando siste­maticamente nuevas ventajas. Para Canon esto signific6, primero, com· prender patentes de Xerox, luego, autorizar a la tecnologia a crear un producto que produciria pronta expe­

mercantil, despues, preparar internos de R&D,

luego, permitir su propia tecnolo­gfa sea usada por olros fabricantes para fundar R&D adicionales, des­puts, entrar en segmentos mer-

y donde Xerox sucesivamente.

A este respeeto, el propasito estrate­gico es como una carrera de maraton de carreras cortas de 400 metros.

sa be como el terreno en la milla 26, que el papel la alta gerencia es centrar la atencion de la organizacion en el campo que se va a cubrir en los siguientes 400 metros. En varias comparuas, la administra­cion hizo esto presentando a la orga-nizacion una serie retos cooperati-vos que cada uno la siguiente colina en la carrera lograr el propos ito corporalivo. Un ano el reto podda ser la cualidad; el siguiente, preocupacion total el c1iente; el siguiente, la entrada a nuevos el siguiente, lIna Ifnea rejuvenecida de productos. mo io indica este ejemplo, los retos corporativos son una manera efee-

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tuar la adquisici6n de nuevas ventajas competitivas, un modo de identificar el punto focal para los esfuerzos de los empleados a corto 0 mediano plazo. Como con el prop6sito corporativo, la alta gerencia es especffica sobre los fines (por ejemplo, reduciendo el tiem­po del desarrollo del producto en un 75%), pero menos prescriptiva en los medios.

Como el prop6sito estrategico, los retos fuerzan la organizaci6n. Para asegurar el derecho de propiedad sobre Xerox en el negocio de las copiadoras personales, Canon les fij6 a sus ingenieros un precio de mil d61a­res por una copiadora casera. En ese momento, la copiadora mas barata de Canon se vendia por varios miles de d6lares. Tratar de reducir el costa de los modelos existentes no Ie habria dado a Canon el mejoramiento radi­cal de precio y desempefio que necesi­taba par demorar 0 disuadir la entrada

·de Xerox en las copiadoras persona-les. En cambio, se les dio a los ingenie­ros de Canon el rete de reinventar la copiadora -reto que encararon susti­tuyendo un cartucho desechable por el complejo mecanismo de transfe­rencia de imagen usado en otras copiadoras.

Los retos corporativos Began de anali­zar a los competidores asi como de patrones previsibles de evoluci6n in­dustrial. Juntos, estos revelan poten­ciales aperturas competitivas e identi­fican las nuevas destrezas que la orga­nizaci6n necesitara para quitarles la inciativa a competidores con mejores posiciones. La exposici6n, "Cimentan­do la ventaja competitiva en Komat-

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su", ilustra la manera como los retos ayudaron a esa compania a lograr su prop6sito.

Para que un rete sea efectivo, los indi­viduos y los equipos a 10 largo y ancho de la organizaci6n deben compren­derlo y ver las implicaciones para sus propios trabajos. Las compai1ias que establecen retos corporativos para crear nuevas ventajas competitivas (como Ford e IBM 10 hicieron con el mejoramiento de la calidad) descu­bren rapidamente que para compro­meter toda la organizaci6n se requiere que ia alta gerencia:

Produzca un Sentido de Urgencia 0

una cuasi crisis, amplificando las sena­les debiles del ambiente que indican la necesidad de mejorar en lugar de permitir que la inactividad precipite una crisis real. (Komatsu, por ejem­plo, hizo su presupuesto sobre la base de los peores casos de tasa de cambios que sobrevaloraban el yen).

Desarrolle un Centro Competidor a todos los niveles por medio del uso extensivo de la inteligencia compe­titiva. Cada empleado debe ser capaz de establecer un punto de referencia para sus esfuerzos contra los mejores competidores de la dase, de tal modo que el rete se vuelva personal. (Por ejemplo, Ford Ie mostraba a los ope­rarios de la linea de producci6n, videotapes de las operaciones de la planta mas eficiente de Mazda).

Dar a los empleados las destrezas que necesitan para trabajar eficien­temente, entrenamiento en instrumen­tos estadisticos .. soluci6n de proble­mas, ingenierfa de la valuaci6n y cimentaci6n de equipos por ejemplo.

Dar tiempo a la organizaci6n para digerlr un relo antes de lamar otto. Cuando las inicialivas com petidoras sobrecargan la organizacion, los man­dos medias (ratan de proteger a su gente de la sierra de las prioridades de cambio. Pero esla aclilUd de "espere a ver si esta vez son serios" en ullimas destruye la credibilidad de los retos corporativos.

Establecer claros mojones y meca­nismo!> de revision para seguirle la pista al progreso y asegurar que el reconocimiemo interno y los premios refuerccn el comportamienlo desea­Ii\), \;~ 'm't,Th ~ ~"'\:.t,~ l1\l.it it\ 'it\\) ',&'/>. inescapable para todo el personal de la compania,

Es importante distinguir entre el pro­ceso de administrar retes corporativos y las ventajas que erea el proceso. Cualquiera que pueda ser el reto actual -calidad, costo, ingenieria de la val uaci6n 0 alga mas- hay la misma necesidad de comprometer a los empleados intelectual y emoeio­nalmeme en el desarrollo de nuevas habilidades, En cada caso, el rete echaria raices solo si los ejecutivos de mas rango y los empleados de menor nivel sienten una responsabi!idad re­ciproca por 1a competitividad,

Creemos que en muehas compaiiias se Its pide a los trabajadores aceptar una panicipacion desproporcionada de la culpa per el fracaso competitivo. En una compania de C.S" par ejemp!o, la administracion ha buscado una can­cesion del 40% del paquete de jomales de Irabajadores que laboran por hora, para realinear los costos de obra de mano con los de los eompelidores del

Lejano Oriente. El resultado fue una larga huelga y al final, una coneesi6n del 10% par parte de los trabaj adores de linea, Sin embargo, los costes directos de obfa de mano en la fabri­caei6n representaron menos del 15% del valor total agregado, As! que la compaiiia solo logro desmoralizar a todos los lrabajadores por ei beneficio de una reduccion del 1.5% en los cos­tos totales. Ironicamente, el anal isis adicional mostro que los ahorros mas significativos, en costos, de los compe­tidores, no provienen de jornales par hora mas baratos, sino de mejores meiOdos de rrabajo iflvcarados par los empleados, Usted puede imagil1ar que Ian ansiosos estaban los trabajadores estadoul1idenses para otorgar contri­buciones similares despl.les de la huel­ga y las concesiones. Esta situacion contrasta con 10 que succdio en l'>iis­san cuando se fortaleci6 el yen: la alta gerencia acepto un gran recorte en la paga y luego pidio a los mandos medios y empleados de linea un saeri­fieio relativamente menor,

La respoosabilidad redproca significa compartir ganancias y penas, En de­masiadas companias, el trauma de la revitalizaci6n reeae easi exclusiva­mente en Jos empleados men os res­ponsables pm el oeaso de la empresa, Demasiado a menudo, se les pide a los trabajadores comprometerse con los objetivos corporativos sin un com­promiso similar por parte de la alta gerencia, sea esta estabilidad laboral, participacion en las ganancias 0 el poder de influir en la direcci6n del negocio. Este planteamiento unilate­ral para reconquistar competitividad preserva a muchas compaiiias de fre-

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nar el poder inlelectual de sus em­pleados.

Es crucial crear un senlido de respon­sabilidad reciproca, porque en ullimas la compelilividad depende del ritmo al cual una compania encaja profun­damenle denlro de la organizacion nuevas ventajas, no en su capilal de ventajas en un momento dado. Asi necesitamos exp&ndir el conceplo de la venlaja compeliliva mas alia de la ta~eta de punluacion usada actual­mente por muchos gerentes: i,Son mis COSIOS mas bajos? i,Ganar:l mi pro­ducte un premio al precio?

Pocas ventajas compelilivas duran largo lIempo. Descubrir una nueva venlaja compeliliva es un poco como conseguir un valioso aviso confiden­cial sobre unas aociones: la primcra persona en actuar sobre ese conoci­miento hace mas dinero que la ultima. Cuando la curva de expcriencia era joven, una compania que cimentaba la capacidad anles que los compelido­res, reducia los precios para lIenar las plantas y reducia los COSIOS a medida que la flor del volumen iba al banco

£1 primer promovedor comerciaba sobre el hecho de que los compelido­res subvaloraban el compartir merca­dos - ellos no poman precios para lograr participacion adicional, porque no entendian como el liderazgo en 13 parlicipacion del mercado pod ria ser trasladado a menores costos y mejores margenes. Pero no hay mas participa­cion subvalorada del mercado cuando cada una de las 20 compaiiias de semi­conduclores cimienta suficientc capa­cidad para satisfacer el 10'X del mer­cado mundial.

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Conservar el puntaje de las ventajas existenles no eslo mismo que cimen­lar nuevas ventajas. La esencia de la estrategia yace en la creaci6n de las venlajas compelitivas del manana, mas rapido de 10 que loscompelidores pueden imilar las que usted posee hoy. En los aiios 60, los producloresjapo­neses dependian de las ventajas de la mano de obra y del COSIO del capital. A medida que los fabricanles comen­zaron a lrasladar la produoci6n cerca a la cosla, las compaiiias japonesas aceleraron su inversion en la lecnolo­gia del proceso y crearon ventajas de calidad y de escala. Luego; a medida que los competidores europeos y nor­leamericanos racionalizaban la fabri­cacion , elios afiadieron Olra cuerda al arco, acelerando la tasa de desarrollo del producto. Luego conslruyeron marcas globales. Despue~, despojaron a los compelldores de sus habilidades por medio de alianzas y aventajando­los en lratos sobre fuentes de abasle­cimienlo. i, La moral? La capacidad de una organizaci6n para mejorar las habilidades existenles 0 aprender nue­vas; es la ventaja compeliliva mas defensible de todas.

Para lograr el prop6silo estralegico, una compania debe usualmente reci­bir a bordo compelidorcs mas grandes y mejor financiados. Eso quiere decir compromisos compel;livos cuidado­samenle adminislrados, de lal manera que se conserven escasos recursos. Los gerenles no pueden hacerlo simple­mente jugando mejor el mismo juego -haciendo mejoras marginales a la lecnologia y practicas comerciales de los compelidores. En su lugar, deben cambiar (ulldamcntalmenle el juego

con mod os que den desventaja a los posesionados en el puesto -diseiian­do novedosos planteamientos para la entrada al mereado; cimentaci6n de ventajas y guerra competitiva. Para los eompetidores talentosos, la meta no es la imilaci6n eompelitiva sino la innovaci6n competitiva, ei arte de manlener los riesgos competilivos den­tro de proporciones manejables.

Son evidentes cuatro planteamientos para la innovaci6n competitiva en la expansi6n global de las compania, japonesas. Estos son: construcci6n de eSlratos de ventaja, bllsqueda de pun­tos debiles, cambio de los terminos del compromiso y competencia a lraves de la colaboraci6n.

Mientras mas am plio sea el porta folio de ventajas de una compania, menos riesgo encara en las luchas competiti­vas. Los nuevos competidores globa­les han construido tales portafolios expandiendo constantemente sus arsc­nales de armas competitivas. Se han movido inexorablemente desde venta­jas menos defensibles, como bajos costos de salarios, a ventajas mas defensibles, como marcas globales. La industria japonesa de televisi6n a co­lor ilustra este proceso de cstratos.

Hacia 1967, el Jap6n se convirti6 en el mayor productor de aparatos de televisi6n en blanco y negro. Hacia 1970, estaba cerrando la brecha en televisores a color. Los fabricantes japoneses usaron su ventaja competi­tiva -en esa epoca, principal mente, los bajos costos de obra de mano­para construir una base en el negocio de etiquetas privadas, despues se mo­vieron nipidamente para estabiecer

plantas a escala mundial. Esta inver­si6n les dio estratos adicionales de ventaja --cali.dad y confiabilidad­as[ como mas reducciones de costo en las mejoras del proceso. Al mismo tiempo, ellos reconocieron que esas ventajas basadas en el cos to eran vul­nerables a los cam bios en los eostos de la obra de mano, a la tecnolog[a del proceso y del produclo, a las tasas de cambio, y a la politica comercial. As! que a 10 largo de los 70, tambien hicie­ron grandes inversiones ell el estable­cimiento de canales y marcas, ereando de esta manera otro estrato de ventaja, una franquicia global. A finales de los 70, ampliaroG el rango de los produc­tos y negocios para amortizar estas grandes inversiones y hacia 1980, to­dos los grandesjugadores -- Matsushi­ta, Sharp, Toshiba, Hitachi, San yo­habian establecido grupos relaciona­dos de negocios que podrian soponar las inversiones globales de mercadeo. Mas recientemente, han estado invir­tiendo en la manufactura regional yen centros de diseno para acomodar sus productos mas estrechamente con los mercados nacionales.

Estos fabrieantes pensaron en varias fuentes de ventaja competitiva como estratos mutuamente deseables, no como escogencias mutuamente exclu­sivas. 1,0 que algunos Haman suicidio competitivo -dedicarse tanto al cos­to como a la diferenciaci6n- es exac­tamente por 10 que muchos competi­do res se esfuerzan. Usando nexibles lecnoloBfas de manufaetura y mejor conocimienlo del mercadeo, se estan retirando de los "prodlletos mundia­les" eSlandarizados, y produciendo cosas como la mini-camionela de Maz-

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da. desarrollada en California rxprc­sameme para el mcrcado eSladoul1i· dense,

OliO acerc3miento a ia Innovacion compeliliva -buscar los punlOS debi­les ex plola los benefielos de la sor­presa. que es prccisamcme Ian uul en las balalla, de negocios como 10 es en 13 guerra, Especialmenle en las prime­ras ctapas de una guerra por los mer· cados globales. nuevos compclido­resexitosos trabajan para permanecer por uebajo del umbra l de respuesla de sus mas grandes y mas poelerosos riva­les, Demarcar el [(rrilorio subderen­elido es una manera de hacerlo. Para encontrar los pun lOS debiles. los geremes deben ser poco orlodoxos sobre como penelrar un mcrcado 0

como retHr a un compctidor Por ejemplo. en una gran mullinacional eSladounidense. pedimos a varlos gereme> nacionales que descnbieran 10 que un compclidor jaroncs eslaba haciendo en eI mcrcado local. 1'.1 pri­mer ejecutivo dijo: "E1Io.l lIegan a nOSOlros en e: extremo bajo Las companias japonesas siemprc Ilegan en el ultimo pueslo". EI segundo vocero consider6101~resante el cornen­lario pero no eSluvo de acuerdo: "Ellos no ofrecen ningun prodllC\O de baralillo en mi mercado, pero t;enen algunas cosas provocalivas en el aspec­[0 de lujo, Nosotros realmeme debe­mos maneJar en reversa Olro colega como aun olra historia "Ellos no me han quilado ningClll negocio". dijo, "sino q ue me han hecho una gran oferla para que les SUrnmlslre compo­oemes". En pais. el compelldor japanes habia enconlrado un punto debi] diferente.

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La busqueda de pumos debiles co­mipn:," con un cuidadoso Jnalisis de ;3 sablduria convencional del compe­lidor: i,C6mo define la compafiia el "rnercado sUnido'" i,Quc aClividades son mas renlables? i,Cuales mercados geograficos son demasiado problema­ticos para entra] en cllos') EI obJetlvo no esencomrar un rincon de la indus­tria (0 nici1o) donde rara Vel ponen los pies los gra ndes com pet idores, 5i no construir una base de alaque precisa­menle junto 31 terrilmio comercial que los lideres de la rndustria ocupan aClUalmenle. La meta es un sanlUario de ganancias no displilado, que podria ser un seg­menlO de un produclo particular (10 "mas baralo" en mOlocicietas), una porclon de la cadena coSlosa (compo­nenles en la industria de los com pUla­dores) 0 un mercado geografico pani­cular (Europa Oriental).

Cuando Honda subio a bordo lideres en 13 industria de mOloclclelas, por cjemplo. empez6 con productos que apenas estaban en los linderos de la definici6n convencional de los domi­nios del mercado prodUClos de 10, lideres. Como resullado, pod ria cons­uuir una base de operaciones en lerri­lorio escasameme prolegido y luego usa r esa base para lamar un 3[3que abierto. Lo que Jl1uchos compelidores no vieron, fue e1 proposilO estra\(~gico de Honda y IU creciente competencia en mOlores y trenes clecrricos. Sin embargo. aunque Honda estaba ven­diendo motocicielas de 500 cc en ios ESlados U nldos. ya eSlaba compilien­do en Europa con motos mas gran des

reuniendo las habilidades de diselio y 13 lccnoiogia que necesilaria para

una sistematica expansi6n a traves del espectro cnlero de los negocios rela­cion ados con motores.

El progreso de Honda en cimentar una competencia fundamental en mo­tores, deberia haber alertado a los compelidores de que podri& entrar en una serie de indllstrias aparentemente no relacionadas - ·autom6viles, poda­doras de cesped, motores marinos, generadores.

Pero con cada compania anclada en su propio mercado, la amenaza de la diversificaci6n horizontal paso inad­vertida. Hoy, companias como Mat­sushita y Toshiba estan similarmenle equilibradas para moverse de mane­ras inesperadas a [raVeS de linderos industriales. AI proteger los puntos debiles, las com panias deben extender Sll visi6n periferica siglliendo las hue­llas y anticipandose a la migracian de compelidores globaies a traves de sec­ciones de prod uctos, negocios, mer­cados nacionales, elapas de valor agre­gado y canales de distribllcion,

Cambiar los l<~rminos del com pro­miso--·(rehusar aceptar la definici6n del corredor delantero sobre la indus­t.ria y los limiles seccionales)·· repre­senta aun olra forma de innovacian competitiva. La entrada de Canon en el negocio de copiadoras ilustra este pianteamienlO.

Durante los 70, tanto Kodak como IBM trataron de igualar el sistema de negocios de Xerox en terminos de seccionalizacian, productos, distribu­ci6n, servicio y fiJacion de precios. Como resultado, Xerox no tuvo pro­blema en decodificar las intenciones de los nuevos participanles y en desa-

rrollar contra-ofensivas. IBM evcn­lualmeme sc relira del negocio de copiadoras, en tanto que Kodak per­mancee er un distante segundo p'uesto en el gran mercado de copiadoras que Xerox todavia domina.

Por utra parte, Canon cambi6 los terminos del compromiso competi­tivo. M ientras Xerox conS!fuia una amp!ia variedad de copiadoras, Canon estandariz6 maquinas y repuestos pa­ra reducir costos. Canon prefirio la distr;buci6n a traves de comerciantes de productos de oficina en lugar de tratar de igualar el enorme equipo de vemas directas de Xerox. Tambien evito la necesidad de crear una red de servicio naciona I, diseiiando la confia­bilidad y la utilidad denlru del pro­ducto y luego delegando la responsa­bilidad del servicio a los comerciantes.

Las copiadoras de Canon fueron ven­didas en lugar de arrendarlas, libe­rando a Canon de la carga de finan­ciar la base del arriendo Finalmente, en vez de venderles a los jefes de departamento corporativos de dupli­caci6n, Canon apelo a las secretarias y a los gerentes de departamento que deseaban transcripcion distribuida. En cada ctapa, Canon esquivo limpia­mente una pOlencial barrera para entrar.

La experiencia de Canon sugiere que hay una importante distinci6n entre barreras para entrar y barreras para imitar. Los competidures que trataron de igular e: sistema de negocios de Xerox luvieron que pagar los mismos costos de entrada -las barreras para la im itaci6n eran altas-. Pero Canon reduJo dramaticamente las barreras

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para entrar, cambiando las reglas del Juego.

EI cambiar las reglas tambien oca­sion6 un corto circuito en la habilidad de Xerox para retaliar nipidamente en contra del nuevo rival. Enfrentada ala necesidad de repensar la estrategia y organizaci6n de su negocio, Xerox estuvo paralizada un tiempo.

Los administradores de Xerox se die­ron cuenta de que mientras mas rapi­damente redujeran el tamano de la linea de productos, desarrollaran nue­vos canales y aumentaran la con­fianza, mas rapido socavarian la base tradicional de ganancias de la compa­fHa. Lo que habria podido conside­rarse como facto res crfticos del exito -el equipo nacional de ventas de Xerox y su red de servicio, la enorme base instal ada de maquinas aJquiladas y la dependencia en la renta de servicios-- se convirtieron, en cam­bio, en escollos para la retaliaci6n. En este sentido, la innovaci6n competi­tiva es como el judo: el objetivo es usar el peso mayor del competidor en su contra. Y esto no ocurre igualando las capacidades dellider sino desarro­Ilando capacidades contrastivas pro­Plas.

La innovaci6n competitiva trabaja bajo la premisa de que un competidor exitoso tiene la tendencia a casarse con una "receta" para el exito. Es por eso que el arma mas efectiva que poseen los competidores nuevos es probablemente una hoja de papel en blanco. Y porque la mayor vulnerabi­Edad de un empieado en posesi6n de su cargo es su creencia en la practica aceptada.

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A traves de licencias, acuerdos sobre fuentes de abastecimiento yaventuras conjuntas, es posible algunas veces ganar sin pelear. Por ejemplo, las alianzas de Fujitsu en Europa con Sie­mens y STC (el mas grande fabrican te de computadores de Inglaterra) y en los Estados Unidos con Amdahl, pro­dujeron volumen manufacturero y acceso a los mercados occidentales. A comienzos de los 80, Matsushita esta­bleci6 una aventura conjunta con Thorn (en el Reino Unido), Telefun­ken (en A!emania) y Thomson (en Francia) que Ie permiti6 multiplicar rapidamente las fuerzas formadas con­tra Philips en la batalla por el lide­razgo en los negocios europeos de V.C.R. AI combatir rivales globales mas grandes mediante sustituto, las companias japonesas han adoptado una maxima tan vieja como el propio conflicto humano: el enemigo de mi enemigo es mi amigo.

Atacar los esfuerzos desarrollistas de rivales potenciales es otra meta de la colaboraci6n competitiva. En la gue­rra por los consumidores de la elec­tr6nica, los competidores japoneses atacaron negocios tradicionales como televisores y equipos de alta fidelidad mlentras se ofredan voluntariamente a fabricar productos para "la pr6xima generaci6n" como VCRs, encordo­nadores de leva y tocadiscos de discos compactos para los rivales occidenta­les. Abrigaban la esperanza de que sus rivales reducirian en una sola direc­cion el gasto de desarrollo y en la mayoria de los casos esto fue precisa­mente 10 que pas6. Pero las compa­i'iias que abandonaron sus propios esfuerzos de desarrollo rara vez vol-

vieron a surgir como serios competi­dores en las subsiguientes batallas por nuevos productos.

La colaboracion tam bien puede ser usada para calibrar las fortalezas y debilidades del competidor. La aven­tura conjunta de Toyota con GM y de Mazd~ con Ford, les da a estos fabri­cantes de automoviles un punto de ventaja invaluable para valorar ei progreso que los rivales norteameri­canos han hecho en reduccion de cos­tos, calidad y tecnoiogia. Tambien pueden aprender como compiten GM y Ford -cwlndo pelean y cuando no. Por supuesto, la inversa tam bien es cierta: Ford y GM tienen igual opor­tunidad de aprender de sus competi­dores-socios.

La ruta para la revitalizacion competi­tiva que hemos estado delineando implica una nueva vision de la estra­tegia. EI proposito estrategico asegura la consistencia en la distribucion de los recursos a largo plaza. Los retos corporativos claramente articulados enfocan los esfuerzas de los indivi­duos a media no plazo. Finalmente, la innovacion competitiva ayuda a redu­cir el riesgo competitivo a corto plaza. Esta consistencia a largo plazo enfoca el mediano plazo, y la inventiva y el compromiso en el corto plaza provee la clave para canalizar los limitados recursos en la busqueda de objetivos ambiciosos. Pero as! como hay un proceso para ganar, tam bien hay un proceso de rendicion. La revitaliza­cion tambien requiere comprender ese proceso.

Dado el liderazgo tecnologico y el acceso agrandes mercados regionales,

Lcomo perdieron las compafiias esta­dounidenses y europeas su aparente derecho innato al dominio de las industrias globaJes? No hay una res­puesta senciUa. Pocas compafiias reco­nocen el valor de documentar el fra­caso. Alin mas, pocas buscan en sus propias ortodoxias administrativas las semillas de la rendicion competitiva. Pero nosotros creemos que hay lIna patologia de la rendicion (resumida en "EI proceso de la rendici6n") que da aJgunas pistas importantes.

No es muy reconfortante pensar que la esencia del pensamiento estrategico del Occidente puede reducirse a ocho reg las para la excelencia, 'siete s's, cinco equipos competitivos, cuatro eta pas de productos de ciclos vitales, tres estrategias genericas e innumera­bles matrices de dos par dos. Sin embargo durante los ultimos 20 afios, los "avances" en estrategia han torna­do la forma de aim mas tipologias, heuristica y listas de la vanderia, a menudo con dudosas bases empiricas.

Ademis, aun conceptos razanables como el cicio de vida del producto, la curva de experiencia, los portafolios de productos y las estrategias generi­cas, con frecuencia tienen efectos se­cundarios toxieos: reducen el nlimero de opciones estrategicas que fa admi­nistraci6n esta dispuesta a considerar. Crean una preferencia hacia vender los negocios en vez de defenderlos. Producen estrategias predecibles que los rivales interpretan facilmente.

Las "reeetas" de estrategia limitan las oportunidades de la innovaeion COllj­

petitiva. Una eompafHa puede tener 40 negocios y solo cuatro estrategias

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-invertir, sostener, cosechar 0 des po­seer. Demasiado a menudo la estrale­gia es vista como un ejercicio de posi­cion en el que se prueban las opciones en cuanto a como encajan en la estruc­tura inou:"'i[ial existente. Pero la actual estructura industrial refleja la forta­leza dellider industrial; y jugar con las reglas del Iider es general mente un suicidio competitivo.

Armados con conceptos como seg­mentacion, cadena de valores, puntos de referencia del competidor, grupos estrategicos y barreras de movilidad, muchos gerentes se han vuelto cada vez mejores en deli near mapas indus­triales. Pero mientras han estado ocu­pados haciendo mapas, sus competi­dores han estado moviendo continen­tes enteros. EI objetivo del estratega no es encontrar un rinc6n dentro del espacio industrial existente, sino crear un nuevo espacio que se acomode exclusivamente a la propia fortaleza de la compania, espacio que esta fuera del mapa.

Esto es particulannente cierto ahora que los linderos industriales se vuel­yen cada vez mas inestables. En indus­trias tales como servicios financieros y comunicaciones, la tecnologia en cons­tante camb(o, los cambios de normas y la globalizacion han minado el valor del analisis industrial tradicional. Las habilidades de confeccionar mapas valen poco en el epicentro de un terremoto. Pero una industria en crisis presenta oportunidades para que com­pafHas ambiciosas redisenen el mapa a su favor, solo en la medida en que puedan pensar mas alIa de los tradi­cionales Iinderos indU$triales.

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Conceptos como "maduro" y "dec\i­nando" son principal mente de defini­cion. La que la mayoria de los ejecuti­vos quieren significar cuando califican a un negocio como maduro, es que el crecimienlo de las ventas se ha estan­cado en los actuales mercados geogni­ficos para productos existentes vendi­dos a traves de canales existentes. En tales casos, no es la industria la que es madura sino la concepcion que los ejecutivos tienen de la industria. A un ejecutivo de alto rango de Yamaha se Ie pregunto si el negocio de pianos era maduro, replico, "solo si no podemos adquirir ninguna participacion mer­cantil de nadie en ninguna parte del mundo y aun ganamos dinero. Y de cualquier manera, nosotros no esta­mos en el negocio de pianos, nosotros estamos en el negocio de teclados". Ano tras ano, Sony ha revitalizado sus negocios de radios y grabadoras a pesar del hecho de que hace mucho tiempo otros fabncantes abandona­ron estos negocios porque estaban maduros.

Un concepto estrecho de madurez puede excluir a una compafHa de una amplia corriente de futuras oportuni­dades. En los 70, vanas companias de Estados Unidos pensaron que la elec­tronica consumista se habia vuelto una industria madura. ~Que podria posiblemente sobrepasar la television a color? se preguntaron. RCA y GE distraidos por industrias mas "atracti­vas" como cornputadores centrales, dejaron a los productores japoneses con un virtual monopolio de VCR, encordadores de leva y tornadiscos de discos compactos. Ironicamente, los negocios de TV, que una vez se creye-

ron maduros estan al borde de un dra­matico renacimiento. Un negocio de 20 billones de dolares al ano sera creado cuando la television de alta definicion sea lanzada en los Estados Unidos. Pero los pioneros de la televi­sion pueden capturar solo una peque­na parte de esta bonanza.

La mayor parte de las herramientas del analisis estrategico estin enfoca­das domesticamente. Pocas fuerzan a los gerentes a considerar amenazas y oportunidades globales. Por ejemplo, la planeacion de portafolios retrata las opciones de inversion de la alta geren­cia como un conjunto de negocios en lugar de un conjunto de mercados geograficos. El resultado es predeci­ble: a medida que los negocios reciben el ataque de competidores foraneos, la compania intenta abandonarlos y en­trar en otros en los que las fuerzas de la competicion global todavia noson tan fuertes. A corto plazo, esta puede ser una respuesta apropiada ala competi­tividad languida, pero cada vez hay menos negocios en los que pueda hallar refugio una compania orien­tada a 10 domestico. Rara vez oimos preguntar a tales compaiHas: wode­mos entrar en los mercados emergen­tes al otro lade del oceano antes que nuestros rivales globales y prolongar la rentabilidad de ese negocio? l,Pode­mos contra-atacar en los mercados de los propios paises de nuestros compe­tidores globales y retardar el ritmo de su expansion? Un ejecutivo de alto rango de una exitosa compania global hizo un comentario notable: "Nos alegramos de encontrar un competi­dor que administra segun el concepto del portafolio, casi podemos predecir

cuanta participacion Ie sacaremos pa­ra poner el negocio en la lista de venta CEO".

Las compafiias tambien pueden sobre­comprometerse con recetas organiza­tivas, tales como unidades comercia­les estrategicas y la descentralizacion que implica una estructura SBU. La descen tralizacion es sed uctora porq ue coloca la responsabilidad del exito 0

del fracaso francamente en los hom­bros de los gerentes de linea. Se pre­sume que cada negocio tiene todos los recursos que necesita para ejecutar con exito las estrategias y en este ambiente sin excusas, es duro para la alta administracion el fracaso. Pero, por mas deseables que puedan ser las lineas c1aras de la responsabilidad y la contabilidad, la revitalizacion compe­titiva requiere un valor agregado posi­tivo de la alta gerencia. Pocas companias con una fuerte orien­tacion SBU han construido distribu­cion global exitosa y posiciones de marcas. Las inversiones en una fran­quicia de marca global, tipicamente trascienden los recursos y arriesgan la proclividad de un unico negocio. Mientras algunas companias occiden­tales han tenido posiciones de marca global durante 30, 40 anos 0 mas (Heinz, Siemens, IBM, Ford y Kodak, por ejemplo) es dificil identificar algu­na compania americana 0 europea que haya creado una nueva franquicia de marca global en los ullimos diez 0

quince anos. Sin embargo, las compa­fiias japonesas han creado una vein­tena 0 mas: NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, SeikO, Epson, Canon, Minolta y Honda entre elias.

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La situacion de General Electric es tipica. En rnuchos de sus ne~locios. eSle gigante americano ha sido cas; desconocido en Europa y Asia. GE no biro un esfuerro coordinado para construir una franquicia corporativa global. Cualquier negocio de GE con ambiciones internacionales tenia que soponar solo III carga de establecer su credibilidad y credenciales en el nue­vo mercado. No es sorprendente que, los una vez solidos negocios de GE, optaran por retirarse de la dificil tarea de crear una posicion de marca glob~.L En con· traste, compaiiia, coreanas mas peq ue· !las como Samsung, Daewoo y Lucky Gold Star estin ocupadas constru· yendo sombrillas de marca global que baran mas c6rnoda la entrada al mer· cado para toda una gama de negocios. EI principio fundamental e, senc!llo: las economias de extension pueden ser tan importantes como las economias de escala para entrar a los mercados globales. Pero capturar economias de escala demanda coordinacion inter· comercial que solo la alta gerenda puede provccr. CreenlOs que las inflexible, organiza· ciones tipo SHU lam bien han contri­buido a deshabilitar alguna~ compa­ilias. Para una sola compafifa tipo SBU, incapaz de sostencr la inversion en una compelencia esencial como semiconductores, medios 6ptiws 0

motores de combustion, la linica ma­nera de permanecer competitiva es comprar componentes claves de com­petidores potenciale.~ (con frecuencia japoneses 0 coreanos). Para un SBU definida en terminos de mercado de productos, la competitividad significa

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ofrecer un producto final que sea competitivo en precio y desempeiio.

Pero eso Ie da a un gerente SBU poco incentivo para di5tinguir emre fuentes extemas de aprovi5ionamiento que logran competitividad "incorporada en el prodilcto" y el desarrollo intemo que produce competencias organiza­tivas profundamente adheridas, que puedcll ser explotadas a traves de mul­tiples negocios. Donde actividades tipo corriente arriba de manufactura de componentes, son vistas como cen­tros de WSIO con fiJacion de precio que inc!uye transferencia de sobre costos, la inversion adicional en la actividad fundamental puede parecer un llSO del capital menos rentable que la inversion en actividades de tipo corriente abajo. Para empeorar las cosas, los datos contables internos pueden no reflejar el valor competi­tivo de relener el control de la compe-

esellcial.

Una franquicia compartida de marca corporativa global y la competencia esencial com partida, actuan juntas como argama~a en muchas compa­rilas japonesas. La carencia de esta argamasa hace que los negocios de tina compania scan verdaderamente puntos debiles, facilmente abatidos por compelidores globalesque invier· ten regularmente en wmpetencias esenciales. Tales competidores pue· den elegir compafiias orientadas do­meslicamente como dependendas de sumimstros a largo plaza y capturar las ecollomias extensivas de inversion en marcas g\obale;; a traves de la coordinacion intercomerciaL

EI ultimo en la lista de peligros de la

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descentralizaci6n es e! estandar de desempeno administrativo tipieamen­Ie usado en organizaciones SBU En muchas companias, los gerentes de Imidades de negocio son recompen­sados solamente con base en su de­sempefio relativo al reingreso de obje­tivos de inversion, Infortunadamente, eso a menudo conduce a \a adminis­tracion de denominador, porque los ejecutivos prontO descubren que las redueciones en la in versi6n y en la primcra partida -el denominadOl­"mejora" las tasas financieras por las que se miden mas facilmente que el crecimiento en el numerador rentas, Esto !ambien fomenta una peligrosa sensibilidad hacia las crisis de la industria que pueden ser muy costosas, Los administradore5 que son nipidos para reducir la inversion y cancelar Irabajadores, encuentran que toma mucho mas tiempo recuperar las habilidadcs perdidas y nivelar la inversI6n cuando la empresa se cnde­rece de nuevo. Como resultado, pier­den en la participacion de! mereado en cada cielo comerciaL Particular­mente en las industrias en las que hay vehemente competencla por la mejor gente y donde los competidores invier­ten sin cortapisas, la administracion de denominador erea un trinquete de disminuci6n,

EI concepto del gerente general como una clavija movible refuerza el pro­blema de la administracion de deno­minador. Las escuelas de negocios son culpables aqul porque han perpetua­do la idea de que un gerente con cilcu­los netos de valor actual en una mano y planeaci6n de portafolio en !a otra, pueden administrar cuaiquier negocio

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en cualquier parte.

En muchas companias diversificadas, la alta gerencia evalua a los gerentes de linea s610 en numeros porque no existe otra base de di:ilogo, Los geren­tes se mueven tantas veces como parte de su "desarrollo profesional" que con frecuencia no comprenden los malices de los negocios que manejan, En GE, por ejemplo, un gerente de paso nipi­do, cabeza de una nueva aventura, se ha movido a traves de cinco negocios en cinco anos, Su serie de rapidos triunfos tinalmente termin6 c\lando enfrento a un competidor japones cuyos gerentes habian estado traji­nando en el mismo negocio por mas de una decada,

Sin tener en cuenta la habilidad y el esfuerzo, es dificil que los gerentes de paso nipido desarrollen el profundo conocimiento de los negocios que necesitan para discutir sustantivamen­te las opciones tecnol6gieas, las estra­legias de los compelidores y las opor­tunidades globales.

Invariablemente, por consiguiente, las discusiones gravitan hacia "los nllme­ros", en tanto que el valor agregado de los gerentes esta limitado al conoci­miento financiero y de planificacion que pueden lIevar de empleo en em­pleo, EI conocimiento de la planea­cion inlema y de los sistemas conta­bles de la compania sustituye el cono­cimiento sustantivo de los negocios, haciendo improbable la innovaci6n competitiva.

Cuando los gerentes saben que sus tareas Henen un marco de tiempo de dos a Ires alios. sienten gran presi6n

por crear nipidamente un buen regis- . tro. Esa presi6n a menudo toma dos 0

tres formas. 0 el gerente no se com­promete con objetivos cuyo tiempo llmite se extiende mas alia de su pro­pia tenencia del cargo, 0 se adoptan objetivos ambiciosos y se comprimen en un marco de tiempo que no es realisticamente suficiente. Apuntar a ser el numero uno en un negocio es la esencia del prop6sito estrategico: pero imponer un horizonte de tres 0 cuatro anos en ese esfuerzo es sencillamente invitar al desastre. Las adquisiciones se hacen con poca atenci6n a los pro­blemas de integraci6n. La organiza­ci6n se sobrecarga de iniciativas. Se establecen en colaboraci6n empresas riesgosas sin poner cuidado a las con­secuencias competitivas. Casi toda teoria de administraci6n estrategica y aproximadamente todo sistema corporativo de planeaci6n se basa en una premisa de jerarquia de estrategia, en la que las metas corpora­tivas guian las estrategias de unidades comerciales y estas a su vez guian las tacticas funcionales. En estajerarquia, la administraci6n de mas rango esta­blece la estrategia y los niveles mas bajos la ejecutan. La dicotomia entre la formulaci6n y la implementaci6n es familiar y ampliamente aceptada. Pe­ro la jerarquia de estrategia mina la competitividad impulsando un con­cepto elitista de la administraci6n que tiende a eliminar la franquicia de la mayor parte de la organizaci6n. Los empleados fracasan en identificarse con los objetivos corporativos 0 se dedican a fondo al trabajo de vol verse mas competitivos. Por supuesto, la jerarqufa de estrate-

gia no es la (mica explicaci6n del con­cepto elitista de la adrninistraci6n. Los mitos que cree en alrededor de altos ejecutivos exitosos ("Lee Iaeocca sal­v6 a Chrysler", "De Benedetti rescat6 a Olivetti", "John Sculley Ie dio un vuelco a Apple") 10 perpetuan. Tam­bien 10 hace el turbulento medio de los negoeios. Los gerentes de medio rango anonadados por circunstancias que parecen estar mas alia de su con­trol, desesperadamente desean creer que la alta gerencia tiene todas las respuestas. Y la alta gerencia, a su vez, vacila en admitir que no teme por la desmoralizaci6n de los em plead os de los niveles mas bajos. EI resultado de todo esto es frecuen­temente un c6digo de silencio en el que la extensi6n total del problema de la competitividad de la compania, no se comparte ampliamente. Nosotros entrevistamos, en una compafifa, a los gerentes de unidad comercial que estaban extremadarnente preocupa­dos porque la alta gerencia no hablaba abiertamente de los retos competiti­vos que enfrentaba la compania. Asu­mieron que la falta de comunicaci6n indicaba una carencia de conocimien­to por parte de los gerentes de mas rango. Pero cuando se les pregunt6 si ellos eran francos con sus propios empleados, estos mismos gerentes con­testaron que mientras ellos pod ian encarar los problemas, la gente de menos rango no podia. Ciertamente, la unica vez que la fuerza laboral oy6 algo sobre los problemas de competi­tividad de la compania fue durante la negociacion de salarios, cuando los problemas se usarcn para lograr con­cesiones.

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lnfortunada01entc, una ameoaza que todo el mundo percibe pero que nadie menciona, crea mas ansiedad que una ameoaza que ha sido c1aramente iden­tificada y se convirtio en el punto cen­tral de los esfuerws de la compania entera en la solucion de problemas. Esta es \Ina razon deque la honestidad y la hurr.ildad por parte de la alta gerencia puede ser el primer requisito para la revitalizacion. Otra razon es la necesidad de hacer que la participa­cion sea algo mas que un rumor.

Programas como circulos de calidad y servicio total al cliente a menudo no alcanzan las expectativas porque la adrninistracion no reconoce que la imple01entacioo exitosa requiere mas estructuras administrativas. Las difi­cultades en la incorporacion de nue­vas capacidades, tipicamente se clasi­fican como problemas de "comunica­cion", con la suposici6n no declarada de que si solo la comunicaci6n corrien­te abajo era mas efectiva ("si sola­mente los mandos medios recibieran correctamente el mensaje") el nuevo programa echaria ralces rapidamente.

Coo frecuencia se igoora la comuni­cacion ascendente 0 se presume que no significa mas que retro-informa­cion. En contraste, las companias japonesas gaoan, no porque tengan gerentes mas inteligentes sino porque ban desarrollado maneras de enjaezar la "sabiducia dei bormiguero". Ellos se dan cuenta de que los altos ejecuti­vos son un poco como los astronautas que circulan la Tierra en la capsula espacial. Puede ser que sean los astro­nautas los que reciban toda la gloria pero todo el mundo sabe que la ver-

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dadera inteligencia tras la mision se situa firmemente en el piso.

Donde la formulaci6n de la estrategia es una actividad elitista, tam bien es dificil producir verdaderas estrategias creativas. Por una parte, no hay sufi­cientes cabezas y puntos de vista en los departamentos de division 0 de pla­neacion corporativa para retar la sabi­duria convencional. De otra parte, las estrategias creativas rara vez emergen el ritual anual de planeacion. EI punlo de partida para la estrategia del pro­ximo ano es casi siempre la estrategia de este aiio. La compaiHa se afianza a los segmentos y territorios que conoce, aunque las oportunidades reales pue­dan estar en otro lugar. EI impetu de la entrada pionera de Canon en el nego­cio de copiadoras per.;onales vioo de una sabiduria extranjera de ventas -no de los planificadores en Japon.

El objetivo de la jerarquia de est rate­gia permanece valido, para asegurar la consistencia a 10 largo y ancho de la organizacion. Pero esta consistencia se deriva mejor de un propOsito estra­tegico c1aramene articu lado que de inflexibles planes por 10 alto y por 10 bajo. En los 90, el reto sera compro­meter a los empleados a inventar los medios para realizar los ambiciosos fines .

Rara vez encontramos administrado­res precavidos entre la alta gerencia de compaiiias que vengan de atras a retar a los recien lIegados por el liderazgo global. Pero al estudiar las organiza­ciones que han sucumbido, invaria­blemente encontramos gerentes de alto rango que por cualquier razon, carecian del coraje para comprometer

- --

a sus compaftias en objetivos heroicos, objelivos que estan mas alia del alean­ce de la planeaci6n 0 de recursos exis­lenles. Los objetivos conservadores que fijaron, fallaron en generar pre­si6n y entusiasmo JXlr la innovaci6n competitiva 0 en dar a la organizaci6n bastante guia uli1. Blancos financieras y vagas declaraciones sobre misiones, precisamenle no pueden dar la direc­ci6n consistente que es un prerrequi­sito para ganar una guerra compeli­tiva global.

Generalmente se culpa a las mereados financieros JXlf este tipo de conserva­tismo. Pero creemos que en la mayo­ria de los casas, la tan Hamada orien­tad6n a corto plazo de los inversion is­laS simplemente refleja la falta de confianza en la habilidad de los geren­tes de mas rango para concebir y entregar objetivos dilatados. El presi­dente de Ilna compania se quejaba amargamente de que aun despues de haber mejorado a mas del 40% eI pro­ducido del capital empleado (despo­jando sin piedad negocios deslustra­dos y reduciendo el tamano de otros), el mercado de valores, mantuvo la compania en una proJXlrcion de 8 a I en la re!aci6n precio/ ganancia. Por supuesto el mensaje del mercado efa claro: UNo confiamos en uste.des, No han mostrado habilidad para lograr un crecimiento rentable. S610 eHmi­nen la flojedad, manejen los denomi­nadores y quizis los acepten en una compania que pueda usar sus talentos mas creativamente". Hay muy poco en el record de trabajo de la gran mayoria de las compaiiias occidenta­les que garantice la confianza del mer­cado de valores. Los inversionistas no

son a corto plazo sin remedio, ellos son escepticos con razon.

Creemos que la precauci6n de la alta gerencia reOeja una falta de confianza en su propia habihdad para compro­meter a toda la organizaci6n en la revitalizacion -en contraposici6n a simplemente levautar blancos finan­cieros-. Desarrollar fe en la habili­dad de la organizaei6n para entregar objetivos diffciles, motivarla para ba­cerlo y centrar su atencion el tiempo suficiente para intemalizar nllevas ca­pacidades --es el verdadero reto para la alta gerencia-. S610 poniendose a la altura de este relo logranin Jos gerentes de alto rango conseguir el coraje que necesitan para comprome­terse ellos mismos y sus organizacio­nes con el liderazgo global.

EI Proceso de la Rendici6n En las batallas por elliderazgo global que ban ocurrido en las dos altimas decadas, bemos visto un patron de ataque competitivo y atrincheramien­to que era notablemente similar a tra­yeS de las industria.~. A esto 10 llama­mos el proceso de rendici6n

EI proceso comenz6 sin propOsito conocido. AI no poseer elias mismas objetivos a largo plazo, enfocados en los competidores, las compaiiias oeci­dentales no atribuyeron tales inten­dones a sus rivales. rambien calcula­ron la amenaza de JXltenciales compe­tidores en terminos de sus recursos existentes, no de su recursividad. Esto condujo a una subestimacion sistema­tica de los rivales mas pequenos qlle estaban adquiriendo tecnologia nipi­damente a traves de arreglos de licen-

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cias, ganando comprension del mer­cado de socios OEM rezagados y mejorando la calidad del producto y la productividad de la manufactura a traves de programas de compromise por parte de los empleados a]o largo y ancho de la compailfa. Olvidadizos del prop6sito estrategico y de las ven­tajas intangibles de sus rivales, los negocios americanos y europeos fue­ron sorprendidos con la guardia baja.

A la sorpresa competitiva habia que anadir el hecho de que los nuevos competidores atacaron tipicamente la periferia de un mercado (Honda con pequenas motocicletas, Yamaha con grandes pianos, Toshiba con peque­nos televisores a blanco y negro) antes de ir cabeza a cabeza con los ya pose­sionados. Estos ultimos, con frecuen­cia malinterpretaron estos ataques, viendolos como parte de una est rate­gia de nicho y no como una blisqueda de "puntos debiles". Las estrategias no convencionales de entrada al mercado (valores habidos minoritarios en pai­ses menos desarrollados, uso de cana­les no tradicionales, extensiva publi­cidad corporativa) fueron ignoradas 0

consideradas caprichosas. Por ejem­plo, los gerentes con los que hablamos dijeron que la posicion de las compa­Bias japonesas era inexistente en la industria ·europea de computadores. En terminos de com partir marcas esto esui cercano a la verdad pero los japo­neses controlan casi una tercera parte del valor agregado de manufactura en las ventas de hardware de los negocios de computadoras instal ados en Euro­pa. Similarmente, los productores ale­manes de autos, arguyeron sentirse despreocupados de la proclividad de

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los productores japoneses para ascen­der en el mercado. Pero con sus mode­los baratos bajo tremenda presion de los productores japoneses, Porsche ha anunciado que ya no producira carros populares.

Los gerentes occidentales a menudo malinterpretaron las tacticas de sus rivales. Creyeron que las compafiias japonesas y coreanas estaban compi­tiendo solo con base en cos to y call­dad. Esto tipicamente produjo una respuesta parcial a esas iniciativas de los competidores: mover la manufacr tura a la Costa, tomar ventaja en el aprovisionamiento de materia prima o instituir un programa de calidad. Rara rez fue apreciada la extension total de la amenaza competitiva - las multiples capas de ventaja, la expan­sion- a traves de segmentos de pro­ductos relacionados, el desarrollo de posiciones globales de marca. EI imi­tar las tActicas visibles actuales de los rivales puso los negocios occidentales en una perpetua trampa de "a que te alcanzo". Una a una, las compafiias perdian batallas y lIegaron a contem­plar la reodicion como inevitable. Por supuesto, la rendici6n no era inevita­ble perc el ataque fue montado de modo que disfrazara las ultimas in ten­ciones y evitara el enfrentamiento directo.

(Ver graflco psg. slgulente)

Anexo "Estrategia Notable"

Durante los ultimos diez anos, nuestra investigacion sobre competicion glo­bal, alianzas intemacionales y admi-

e,Cuando se hace inevitable Ia rendiclon?

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nistracion multinacional nos ba pues­to en estrecho contacto con gerenles de alto rango en America, Europa y Japon. A medida que tratabamos de desenredar las razones del ex ito y la rendicion en mercados globales, sos­pecMbamos cada vez mas que los eje­Cillivos de las compaiifas occidentales y del Lejano Oriente a menudo opera­ban con muy diferenles concepciones de eslrategia. competiliva. Pensamos que el comprender estas diferendas pod ria a yudar a explicaria condllcta y el resuitado de las batallas compelili­vas asi como suplementar las explica­ciones tradicionales de la ascendencla del Jap6n y del ocaso del Occidenle.

Empezamos delineando los modelos implicilos de eSlrategia de los gerentes que habian parlicipado en nuestra

investigacion. Lllego redactamos his· lorias detalladas de batallas compeli· livas seleccionadas. Buscamos eviden· cia de puntas divergentes de eslrate· gia, ventaja competitiva y el rol de la alta gerencia. Emergieron dos modelos contrastan­les de eslralegia. Uno, que reconocen\ la mayoria de los gerentes occidenta­les, se centra en el problema de man­tener la preparacion eslrategica. El otro se centra en el problema de man­tener los recursos en ventaja. Los dos no son mutua mente exduyentes, pero represeman una diferencia signilica­tiva en el enfasis -un enfasis que afecta profunda mente el como las batallas competitivas se pelean en el liempo--. ' Los dos modelos reconocen el pro­blema de competir en un ambiente

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hostil con recursos limitados. Pero mientras el enfasis en el primero eSla en la poda de ambiciones para eqlli­parar los recursos disponibles, el enfa­sis en el segundo radicB. en mantener los recursos en ventaJa para alcanzar obJctivos aparentemente inalcanza­ble.)

Ambos modelos reconocell que una ventaja competiliva relativa determi­na una rentabilidad relativa. El pri­mero acentua la busqueda de ventajas que son sostenibles inherentemente, el segundo haee enfasls en la necesidad de acelerar el aprendil~je org<tmza­tivo para adeluntarse a los competldo­res en la construccion de nuevas veo­tajas.

Ambos model os reeonocen la dificul­tad de compelir contra grandes com­petidores. Pero en tanlO que el pri­mero lidera en la busqueda de nichos (0 sencilIamclltc disuade a la compa­ilia de retar un competidor firme­mente atrincherado), el segundo pro­duce una pesquisa de nuevas reglas que puedan devaluar las ventajas del ya establecido.

Ambos modelos reconocen que el balance del ambito ae las aClividades de una organizaci6n reduce el riesgo. EI pnmero busca reducir el riesgo financiero conslruyendo un portafolio baianceado de negocios que generan y consumen dinero. EI segundo busca reducir el riesgo competitivo aseg\)­rando un am plio portafolio de venla­jas b,en balanceado.

Ambos modeios reconocen la nece­sid ad de desagregar la organizacion de manera que permita a la alta gerencia diferenciar las necesidades de inver-

sion de varias l'nidades de planeaci,'m. En el primer modelo, los recursos se distribuyen a las unidades de mercado de productos, en el que la relaci6n esta definida por productos comunes, ca­nales y clienle;,. Se presume que cada negocio posee todas las habilidades criricas que necesita para ejeclltar su estrategia con exilO. En el segundo, las inversiones se hacen en competencias fundamentales (controles de micro­procesadores 0 imagen electr6nica, por ejemplo), asi como en unidades de mercado de produClOS. Rastreando estas inversiones a traves de los nego­cios, la alta gerencia trabaja para ase­gurar que los planes de las unidades eSlrategicas individuales no perjudi­quen por omisi6n los futuros desa­rrollos,

Ambos modelos reconocen la necesi­dad de consistencia de aceien a Ira yeS

de los niveles organizativos. En el primero, la consistencia entre niveles corporatlvos y de negocios es mas una cues lion de adecuarse a los objellvos finanderos. La consistencia entre ni­veles de negocios y funeionales resulta de restringi, bastanle los medios que el negocio usa para lograr la eSlmtegia -estableciendo procedimientos ope­rativos est:indar, definiendo el mer­cado servido. adhiriendo a practicas industriales aceptadas. En el segundo modelo. la consistencia de negodos corporativos viene de la adhesion a un prop6sito estrategico particular. La conslstencia comerciallfuncional ne de la adhesion a objelivos de mediano plazo, 0 retos, en los que se anima a los empleados de los nivele.s bajos a inventar la manera en que se puedan realizar esos obJCtivos.

Vickers aprende el valor de la arquitectura

estrategica La idea de que la alta gerencia debe desarrollar una estrategia corporativa para adquirir y desplegar competen­cias fundamentales es relativamente nueva en la mayoria de las compai'iias de U.S. Hay unas pocas excepciones. Un converso tempranero fue Trinova (previamente Libbey Owens Ford), una corporacion estacionada en Tole­do, que disfruta de una posicion mun­dial en los con troles del movimiento y la energfa y los plasticos especializa­dos. Una de sus mayores divisiones es Vickers, el principal proveedor de componentes hidrauticos como v<ilvu­las, bombas, impulsores y filtros para mercados industriales, de movimien­tos de tierra, automotores, defensa, marina y aeroespaciales.

Vickers vio el potenciai para una transformacion de sus negocios tradi­cionales mediante la aplicacion de disciplinas electronicas con sus tecno­logias tradicionales. La meta era "ase­gurar que el cambio en la tecnologia no distanciara a Vickers de sus clien­tes".

Con seguridad, esto rue inicialmentt: un movimiento defensivo: Vickers reconocio que a men os que adquiriera nuevas habilidades, no pod ria prote­ger los mercados existenles 0 benefi­ciarse de nuevas oportunidades de crecimiento. Los administradores en Vickers trataron de conceptualizar 1<:. probable evolucion de: a) tecnologias relevantes al negocio del control de energia y movimiento, b) practicas que satisfarian las crecientes necesi-

dades del cliente y c) nuevas compe­tencias quese necesitan para adminis­trar creativamente el maridaje de la tecnologia y las necesidades del ciiente.

A pesar de la presion por ganancias a corto plaza, la alta gerencia conlem­plo un horizante de lOa) 5 anos para desarrollar un mapa de las surgientes necesidades del ciienle, de las cam­biantes tecnologias y de las compe­tencias esenciales que serian necesa­rias para Ilenar el espacio entre las dos. Su lema era "Dentro del siglo 21" (se adjunta una version simplificada de la arquitectura general que fue desarro­llada).

Vickers esta actualmente en los com­ponentes de energia de fluido . La arquilectura identifica dos competen­ciits adicionales, los componenles de energia electrica y los controles elec­tronicos. Tambien se tuvo en la mira para desarrollar una capacidad de integracion de sistemas que unieran el hardware, el software y el servicio.

La arquitectura estrategica, como se ilustra con el ejemplo de Vickers, no es una prediccion de productos especi­ficos 0 tecnologias especific.1s, sino un amplio mapa de vinculos que evolu­cionan entre los requisitos de funcio­T1alidad que el ciiente desea, las tecno­logias potenciales y las competencias fundamentales. Se presume que los productos y lo~ sistemas no pueden definirse con cerleza para el futuro sino que para adelantarse a los compe­tidores en el desarrollo de nuevos mercados requiere un pronto inicio en la fundamentacion de competencias fundamentales. La arquitectura estra-

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l(§gica desarrol.lada por Vickers, en tanto que describe el futuro en terml­nos de competencia, tam bien provee las bases para tomar decisiones "aqui y ahora" relacionadas con prioridades de produclos, adquisiciones, alianzas y reclutamiento.

tecnologia, identificadas en la arqui­tectura general. La arquitectura es tar,lbien ia base para el desarrollo interne de nuevas competencias. Cree­mos que pasanln otros dos 0 tres aoos antes de que Vickers coseche todos los beneficios del desarrollo de la arqui­tectura estrategica y comunicar la buena nueva a todos sus empleados, dientes e inversionistas y cimentar los sistemas administrativos consistentes con la arquitectura.

Desde 198fi, Vickers ha hecho mas de diez adquisiciones c1aramente marca­das, cad a una enfocada en un compo­nente especifico 0 en una carencia de

Mapa de competencias de vickers

Controles

I Energia de Fluido Energia Eh!ctrica

Electronicos ElectrohidrilUlica AC/DC

Amplificadores Sombas

Servo Valvulas de Conlrol

de Valvulas Stepper

Valvulas de Caia Logica (bailador

Movimienlo Impulsores que marea el paso)

l\IIaquina Completa Sistemas de paquete

y Vehiculo Productos Neumaticos

Transferencia de Combusllble/Fluidos

Filtracion

I I I

Sensores I Ingenieria de Sistemas Produclos Eh~clricos

Valvula/Bomba Foco de Ampliacion Paquetes de Abanico

Impulsor Energia/l\llovimienlo Generadores

l\IIaquina Control

Eleclronica Software

I I I Oferta

Sistemas Paqueles Repuestos Servicio

Entrenamiento

I MERCADOS FOCALES

Automatizacion de Frente a carretera Misiles/Espacio la Fabrics Aviaci6n Comercial Vehiculos de defensa

Sislemas-aulomolores Aviaci6n l\IIilitar Marina Proeeso de plasticos

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La competencia esencial de la corporacion*

C.H. Prahalad y Gary Hame!

TOdaviaes chas companias nera mas firme en

la compelencia global. los ochenta, a los altos ejecutivos se juzgo por su habilidad reestruc­turar, reordenar y desestratificar sus corporaciones, En los juzgados por su habilidad ficar, cultivar y explotar las des esenciale~ que crecimiento. En

repensar el Corporacion. Considere los ultimos 10 GTE y NEe. Al principio ochenta, la GTE estaba en la rable posicion de convertirse en el mejor competidor de la evolucionanle industria de la tecnologia la macion. Era activa en ciones. Sus operaciones una variedad de negocios que incluian

sistemas de transmlsion y conmutacion, PABX

"Tornado de Harvard Busm= Review, May-June 1990. 79-89

por Antonio Navarrete Nieto

condllctores, conmuta-cion, satelites, defensa y productos de iluminacion. Y el grupo de productos de de GTE, que producia los a color Sylvania, tenra una posicion en tecno­logias reIacionadas de 1980, las ventas $9.98 billones, y el Ilujo fue de $1 billones. el

tuvo ventas mucho menores. $3.8 billones.

tecnologica similar y ''-'1=.\.1\,,1\';;)

putadores, pero no tenia como compaiHa operativa mumcaClones.

Sin embargo, mire las GTE y NEe en 1988.

en 1988 fueron nes y las ventas de derablemente nes. se ha en una compaiHa operativa nos con una posicion en iluminacion y de defensa. En terminos

los demas negocios de son pequenos. GTE se desvinculo

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Sylvania T.V. y Telenet, se arriesg6 colocando conjuntamente conmuta-

.. ci6n, transmisi6n y PABX digitales y dej6 de producir semiconductores. Como resultado, se ha desgastado la posici6n internacional de GTE. Nin­guna renta de los EE.UU. en terminos de porcentaje del ingreso total baj6 de 20% al 15% entre 1980 y 1988.

NEC ha surgido como el lider mun­dial en semiconductores y como un comperidor de primera linea en pro­ductos de telecomunicaciones y com­putadores. Ha consolidado su posi­ci6n en computadores centrales. Ha sobrepasado la conmutaci6n y trans­misi6n publicas para incluir produc­tos de moda como telefonos m6viles, maquinas de facsimiles y computado­res Laptop portatiles, estableciendo un puente entre las telecomunicacio­nes y la automatizaci6n de las ofici­nas. NEC es l.a unica compafiia en el mundo que esta entre las cinco prime­ras en ingresos en telecomunicacio­nes, semiconductores y computadores cenrales. ~Por que estas dos compa­fiias, que empezaron con similares portafolios de negocios, se desempe­fiaron en forma tan diferente? Princi­palmente porque NEC se vio a Sl misma en terminos de "Competencias esenciales" y GTE no.

Repensar la corporacion Antafio, la Corporaci6n diversificada podia simplemente puntualizar a sus unidades comerciales los mercados de productos terminales especfficos yex­bortarlas a convertirse en llderes mun· diales. Pero con el cambio cada vez mas nipido de los Iinderos del mer-

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cado, los objetivos son esquivos y su logro es a 10 mas, temporal. Unas pocas compafiias han probado ser, ellas mismas, adeptas a inventar nue­vos mercados y cambiar dramatica­mente los patrones de escogencia de los clientes en mercados establecidos. Estas son las que hay que emular. La tarea critica de la administraci6n es crear una organizaci6n capaz de inspi­rar productos de funcionalidad irresis­tible 0, aun mejor, crear productos que los clientes necesitan pero que todavia no han sido imaginados. Esta es una tarea engafiosamente difl­cil. En ultimas, se requiere un cambio radical en la administraci6n de gran­des compafiias. Esto significa, prime­ro que todo, que las administraciones ejecutivas de las compafifas occiden­tales deben asumir la responsabilidad de la decadencia cO'11petitiva. Todo el mundo conoce las altas tasas de inte­res, el proteccionismo japones, las anticuadas leyes sobre antimonopo­Iio, los estrepitosos sindicatos, y los inversionistas impacientes. Lo que es mas dificil de ver, 0 mas duro de acep­tar, es el tan poco impulso adicional que las compafilas en re..'llidad reeiben de la "ayuda" politica 0 macroeco­n6mica. Tanto la teo ria como la prac­tica de la administraci6n occidental han creado una traba en nuestro avan­ceo Son los principios de la adminis­traci6n los que necesitan la reforma. EI enfrentar nuevamente a NEC y GTE es aleccionador y solamente analizamos uno de muchos de tales cas os comparativos para comprender la base cambiante del liderazgo glo­bal. A principios de los 70, NEC arti­cul6 un intento estra1egico para explo-

tar la convergencia de computaci6n y comunicaciones, 10 que llam6 "C&C". EI exito, razon61a alta admi­nistraci6n, dependeria de las compe­tencias adquiridas, particularrnente en semiconductores. La administra­ci6n adopt6 una apropiada "arquitec­tura estrategica", resumida por el C&C, y luego comunic6 su intenci6n a toda la organizaci6n y al mundo exterior hacia mediados de los 70.

NEC constituy6 un "Comite C&C" de altos administrativos para inspec­cionar el desarrollo de productos esen­ciales y competencias fundamentales. NEC puso en su sitio a grupos de coordinaci6n y comites que pasaban a traves de los intereses de negocios individuales. Consistente con su arqui­tectura estrategica, NEC traslad6 enor­mes recursos para fortalece r su posi­ci6n en componentes y procesadores centrales. Utilizando arreglos de mu­tua colaboraci6n para multiplicar los recursos internos, NEC fue capaz de acumular una amplia colecci6n de com petencias fundamentales.

NEC identific6 cuidadosamente tres corrientes interrelacionadas de evolu­ci6n tecnol6gica y mercantil. La alta gerencia determin6 que la computa­ci6n evolucionaria desde los grandes computadores centrales al procesa­miento distribuido, los componentes desde los sencillos IC al VLSl, y las comunicaciones desde el intercambio mecanico a traves de la valla hasta los complejos sistemas digitales que aho­radenominamos ISDN. En la medida en que las cosas evolucionaran mas, pens6 NEC, los negocios de computa­ci6n, comunicaciones y componentes

se trasladarian de tal manera que seria muy difici1 distinguir10s, y habria enor­mes oportunidades para cualquier compania que hubiera construido las competencias necesarias para servir todos los tres mercados.

La alta gerencia de NEC determin6 que los semiconductores sedan el "producto central" mas importante de la compania.

c.Por que entro NEe en miriadas de alianzas entre 1980 y 1988?

Para aprender y absorber las destrezas de otras

companias.

Entr6 en miriadas de alianzas estrate­gicas (mas de 100 basta 1987) con el prop6sito de construir competencias rapidamente y a bajo costo. En com­putadores centrales, su relaci60 mas famosa fue con Honeywell y Bull. Casi todos los arreglos mutuos en el campo de semiconductores y compo­nentes fueron orientados hacia el ac­ceso de la tecn010gia. En la medida en que los gerentes operativos de NEC entraban en arreglos mutuos, com­prendieron la raz6n de estas alianzas y el objetivo de intemalizar las habili­dades de los socios. El director de investigaciones de NEe resumi6 asi la adquisici6n de competencia durante los 70 y los 80: "Desde el punto de vista de una inversi6n, era mas rlipido y mas barato utilizar la tecnologia foranea. No habia necesidad de que nosotros desarrollaramos nuevas ideas".

it

Tal cIaridad de intento estrategico y de arquitectura estrategica no parecia

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exislir en GTE. A pesar de que los ejecutivos mas antiguos discutian las implicaciones de la evolucionante in­

,duSlria de la tecnologia de la informa­cion, no se dio a cunocer ampliamente el punto comiinmente aceptado de wales competencias se requeririan para cumpetir en esa industria. Mien­tras que el personal realizaba trabajo significativo para identificar las tecno­loglas daves, los gerelltes de linea de mas rango, continuaban actuando cu­mo 51 estuvieran administrando uni­dades de negocios independientes. La descentralizadon dificulto enfocar las com petencias esenciales. En I ugar de eso, los negocios individuales se vol­vieron cada vez mas dependientes de eXlraiios en cuanto a las habilidades cr!tica, y la colaboracion se volvio una ruta para exitos preparados. Hoy, con un nuevo equipo administrativo en el SitlO, la se ha reestablecido para aplicar sus compelencias a mer­cados emergenles cn servicios de telc­comumcaclOnes.

Las ralces de la ventaja competitiva

La diferencia que observamos sobre la manera en que NEe y GTE se conci­ben a 51 mlsmas (un portafolio de compelencias comra un pcrtafolio de negocio5) serepiti6 a traves de muchas industrias. De 1980 a 1988 Canon crecio en un 264%, Honda en un 200%. Compare eso can Xerox y Chrysler. Y si los adminislradores occidenlales estuvieron alguna vez inquietos por el bajo costa y la buena calidad de las importaciones japonc-5es, ahora estan apabullados par el ritrno can el que los [ivales japoneses

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esllin inventando nuevas mercados, creando nuevos productos y mejo­randolos. Canon nos ha dado cupia­doras person ales; Honda Ila pasado de motocicietas a buggies de cuatro rue­das para mOlo-cross. Sony desarrollo eI encordonador de leva, Y ama ha, el piano digital. Komatsu desarrollo un bulldozer submarino de control remo-10 en tanlo que el ultimo gambito de Casio os un televisor LCD a color de pantalia pequefia.lQllien hubiera an­ticipado la evolucion de estos merca­dos de vanguardia?

En mercados mas establecidos, el relo japones ha sido igllalmente inquie­tante Las companias japonesas estan generando un alud de caraclerlsticas y mejoramientos funcionales que apli­can la sofisticacion teCnol6gica a los productos rutinarios. Los productores de carros japoneses han estado lide­rando la direcci6n en las cuatro rue­da.), los mmores de cilindros de cualro v<iivulas, sistemas de navegacion in­corporadosen los carros y sofisticados sistemas de control electronico de motores. Basado en la solidez de las caracteristicas de sus productos, Ca­non es ahara un competidor en maqui­nas de transmision de facsimiles, im­presoras laser de escritorio y tam bien de equipo de fabricaclon de semicon­ductores.

A corto plaza, la cumpetilividad de una compania se deriva de los alribu­lOS de predo/ desempeno de los pro­ductos conientes. Pero los sobrevi­vienles de la primera olcada de compe­tieion global, tanto occidentales como japonese., todos esllin convergiendo en formidables y similares estandares

en CHan to a costo y cualidad del pro­duclo -las minimas barreras en la eompetici6n contmuada, pero eada vel. menos importante como fuenles de ventaja diferenciaL A largo plazo, la competitividad se deriva de la habi­lidad para construir a menor COSlO Y con mayor rapidez que los competi­dores, las competencias esenclales que producen articulos no previstos. Las fuentes verdaderas de la ventaja se encuentran en la Ilabilidad de la admi­nistracion para con$Olidar en compe­tencias a 10 largo y allcho de la corpo­racion que den poder a los negocios individuales para adaptarse rapida­mente a las cambiantes oportunidades.

Los ejecutivos mas antiguos que cla­man no poder construir competencias porque sienlen que la autonomia del negoclo es sacrosanta 0 porque sus manos cstiin atadas a la lumbre del presupuesto trimestral, deberian pen­sarlo de nuevo. EI problema en mu­chas compaiiias occidentales no es que sus ejecutivos mas antigllos scan menos capaces que los del Japon 0

que las compaiiias japonesas posean mayores capacidades !(~cnicas. Mas bien, es su apego a un concepto de Corporaci6n que necesariamente limi­ta 13 habilidad de los negocios indivi­duales para explotar lotalmente el hondo deposilO de capacidad leeno­logica que poseen muchas compaiiias europeas y amencanas.

corporacion diversificada es como un arbol frondoso. EI tronco y las ramas mas grandes son los producloS centrates, las ramas mas pequenas son las unidades comerciales; las hojas, las !lores y los frutos son los prodllcloS

terminales, EI sistema de rakes que pro vee ali mento, sustenlo y estabili­dad es la competencla esencial. lJsted puede pasar por alto. la solldez de los cempetidores mirando solo los pro­ductos terminales, de la misma mane­ra que listed pucde pasar por alto la fortaleza de un arbol si soJo mira sus hojas.(Ve,cuadro "Compelencias:Las Ral­ee. de /a Compelilivldad", p6g. 72).

Las compelencias esenciales son el aprendizaje colectivo en la erganiza­cion, especialmente come coordinar diversas habilidades de produccion e integrar multiples corrientes de teeno­logias. Considere la capacidad de SONY para miniaturizar 0 la maestria de PHILIPS para los medios optieos. EI conocimiento teorico para poner un radio en una fiella no Je asegura por Sl rnismo a una compania la des­treza para producir un radio minia­tura no mas grande que una tarjeta de presentacion. Para realizar esta proe­za, Casio debe armonizar el coneei­miento en miniaturizacion con el dise­no de microprecesadores, la cieocia pertinente al caso y la caja de preci­si6n ullradelgada (las mismas destre­zas que aplica a sus calcllladoras minialUra, a los televisores de bolsillo y a los relojes digitales),

A diferencia de los activos fisicos, las

competencias no se deterioran cuando se

apliqm 0 se comparten. I ElIas crecen.

Si In competencia central es sobre como armonizar corrientes de tec~o­Jogia, es tambien $Obre la organiza-

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Competencias: Las Rakes la Competitividad

NEGOCIO

COMPETENCIA

1

PRODUCTOS FINALES

NEGOCIO

3

PRODUCTO CENTRAL 2

PRODUCTO CENRAl 1

NEGOCIO

4

COMPETENCIA

2

COMPETENCIA COMPETENCIA

3 4

La Corporacion parece un atbol que crece sus rakes. Los productos centrales se nutren por la competencia y engendran unidades negocios cuyos fru­tos son los productos finales.

ci6n del trabajo y la entrega del valor.

Entre las competencias de SONY esta Ia miniaturizaci6n. Para lIevar la mi­niaturizaci6n a sus productos, SONY debe asegurar que los tecn6logos, los ingenieros y los comerciantes tengan una comprensi6n compartida de las necesidades del c1iente y de las posibi­lidades tecnol6gicas. La fuerza de la competencia central se siente decisi­vamente en los servicios y en la manu­factura . Citicorp estuvo adelante de otros por invertir en un sistema opera­tivo que Ie permiti6 participar en el mercado mundial24 horas al dia. Su competencia en sistemas ha dado a la compania los medios para diferen­ciarse de muchas instituciones de ser­vicios financieros.

La competencia central es comunica­caci6n, entrega y un profundo com­promiso de trabajar a traves de Iimites organizacionales. Esto envuelve mu­chos niveles de personas y todas las fun:iones. La investigaci6n de tipo mundial, por ejemplo, en laseres 0 cenimica, puede tener lugar en labora­torios corporativos sin tener un impac­to en cualquiera de los negocios de la compafifa. Las destrezas que juntas constituyen la competencia central, deben unirse alrededor de individuos cuyos' esfuerzos no se enfoquen en forma tan estrecha que no puedan reconocer las oportunidades para mez­clar su maestria funcional con las de otros, en nuevas e interesantes ma­neras.

La competencia central no disminuye con el uso. Al contrario de los activos fisicos, que si se deterioran con eI tiempo, las comijetencias se acrecien-

tan a medida que se aplican y compar­ten. Pero aun las competencias necesi­tan ser aIimentadas y protegidas; el conocimiento se desvanece si no se usa. Las competencias son el pegante que une los negocios existentes. Tam­bien son eI motor de desarrollo de nuevos negocios. Los patrones de diversificaci6n y acceso al mercado pueden ser guiados por las competen­cias, no s610 por la atracci6n de los mercados.

Considere la competencia de 3M con la cinta pegante. Al sonar con nego­cios tan diversos como las notas "P6n­gala al correo", la cinta magnetica, el fi lm fotognifico, cintas sensitivas a la presi6n y abrasivos revestidos, la com­pania ha llegado a soportar compe­tencias ampliamente compartidas en sustratos, revestimientos y adhesivos y ba ideado varias maneras de combi­narlas. Ciertamente, 3M ha invertido en elias consistentemente. Lo que parece ser un portafolio extremada­mente diversificado de negocios, dis­fraza unas cuantas competencias cen­trales compartidas.

En contraste, bay grandes companias que han tenido el potencial para cons­truir competencias centrales, pero falla­ron en hacerlo porque la alta gerencia fue incapaz de concebir la compaiifa como otra cosa que no fuera una colecci6n de negocios separados. GE vendi6 mucho de su negocio de elec­tr6nica hogarena a la Thomson de Francia, alegando que se estaba vol­viendo cada vez mas dificii mantener la competitividaa en ese sector. Slri lugar a dudas eso fue asi, pero es ir6-nico que vendiera varios negocios

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claves a competidores que ya eran lideres en competencia -Black & Decker- en pequefios motores elec­tricos y, Thomson, que estaba ansiosa por construir su competencia en mi­croelectr6nica y habia aprendido de los japoneses q ueuna posici6n en electronica consumista era vital para esle reto.

La administraci6n, atrapada en la decisi6n de la unidad estrategica de negocios (UEN) casi inevitablemente encueutra sus negocios individuates dependientes de fuerzas externas en 10 que se refiere a componentes criticos, tales como motores 0 compresores. Pero estos no son s610 componentes. Son productos esenciales que contri­buyeo a la competilividad de una amplia variedad de productos termi· nales. Son las personificaciones fisicas de las competencias cemrales.

Como no pensar en competencia

Desde que las companias esllin en una carrera para constrmr competencias que determinen elliderazgo global, las compai\ias extlosas han cesado de imaginarse a sl mismas como manojos de negocios que fabrican produclOs. Canon, Honda, Casio 0 NEC pueden parecer que presiden los porta folios de negocios no relacionados en termi· nos de consumidores, canales de dis­tribuci6n y estrategia de comerciali­l~ciOn. Ciertamente, elias tienen porta­folios que pueden parecer idiosincniti­cos a veces: NEC es la unica compania global que esta entre los lideres en computacion, telecomunicaciones y semiconductores y que tlene un flore-

cieott oegocio de eleclronlca consu­mista. Pero las apariencias engafian. NEC, ,a tecnologia digital, especial­mente el VLSI y las habilidades de integracion de sistemas, es fundamen­taL En las competencias centrales que las fundamenta, negocios discordes se hacen coherentes. £.5 la competencia esendal de Honda en motores y trenes eleclricos 10 que Ie da una clara ven­taja en negocios de carros, motocicle­las, cortadoras de resped y genera­dores. Las competencias centrale.~ de Canon eo 6ptica, copias y controlesde micro­procesador la han capacitado para eotrar y aun dominar mercados apa­rentemenle tan diversos como copia­doras, impresoras a hiser, camaras y buscadores de imagen. Philips trabaj6 por mas de 15 aiios para perfeeciollar su competencia ell medios opticos (disco laser), como 10 hizo JVe en construir una posicion de liderazgoen video grabaci6n. OlIos ejemplos de compelencias centrale~ podrfan in­eluir la mecanotronica (la habilidad para unir la ingenieria electronica con la ingenieria mecanica) exhibiciones de video, bioingenieria y microelec­tr6nica. En las primeras etapas de la construcci6n de su competcncia, Phi­lips no pudo haber imaginado todos los productos que resultarian de su competencia en medios 6plicos ni JV C pudo ha her anlicipado los encor­dadores miniatura cuando por pn­mera vez empezo a explorar las tecno­logias de video-ciolas. A diferencia de la batalia por el dominio global de marGas, que es visible en los medios de prensa y radiodifusi6n del mundo, y

que apunta ala construccion de "com­partir la mente" en forma global, la lucha para construir competencias de elase mundial es invisible para la gente que deliberadamente no la esui buscando. La alta gerencia a menudo les sigue la pista al cos to y a la calidad de los productos de los competidores, Wero cmintos administradores desen­redan la telarai'ia de alianzas que sus competidores japoneses han construi­do para adquirir competencias a bajo cos to? l,En cwintos salones de juntas occidentales hay una comprension explicita y com partida de las compe­tencias que la compania debe cons­truir para el liderazgo mundial? En verdad, l,cuan~os ejecutivos de mas alto rango discuten la distincion cru­cial entre la estrategia competitiva a nivel de un negocio y la estrategia competitiva a nivel de toda una com­pania? Seamos elaros. Cultivar la competen­cia central no significa gastar mas que los rivales en investigacion y desarro­llo. En 1983, cuando Canon sobre­paso a Xerox en compartir el mercado unitario a nivel mundial, del negocio de copiadoras, su presupuesto R&D en reprografia fue sOlo una fraccion del de Xerox. Durante los ultimos 20 anos, NEC ha gastado menos en R&D como un porcentaje de ventas que casi todos sus competidores ame­ncanos y europeos.

La competencia central tampoco sig­nifica costos compartidos, como cuan­do dos 0 mas SBU usan una facilidad comun -una fabrica, facilidad de servicio 0 fuerza de ventas- 0 com­parten un componente comun. Las ganancias del compartir pueden ser

sustanciales, pero la busqueda de cos­tos compartidos es tipicamente un esfuerzo "post hoc" (despues del he­cho) para racionalizar la produccion a traves de negocios existentes, no un esfuerzo pr.emeditado para construir las competencias de las cuaies crecen por los mismos negocios.

Ademas, el construir las competencias centrales es mas ambicioso y diferente que integrarse vertical mente. Los ge­ren tes que deciden si hacer 0 com prar, empezaran con productos terminales y miran corriente arriba las eficiencias de la cadena de suministros y corrien­te abajo la distribucion y los elientes. Ellos no hacen inventario de habili­dades y esperan aplicar esas habilida­des de maneras no tradicionales. (Por supuesto, las decisiones sobre las com­petencias si proveen una logica para la integracion vertical. Canon no esui par· ticularmente integrada en su negocio de copiadoras, excepto en aquellos aspectos de la cadena vertical que apoya las competencias que considera criticas).

Identificaci6n de competencias esenciales

y su perdida Por 10 menos tres pruebas pueden aplicarse para identificar las compe­tencias esenciales en una compania.

Primero, una competencia esencial pro vee acceso potencial a una amplia variedad de mercados. La competen­cia en sistemas de exhibicion, por ejempio, capacita a una compai'iia para participar en negocios tan diver­sos como calculadoras, aparatos mi­niatura de television, monitores para

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computadoras porllililes 'j Utbleros de instrumentos para autom6viles - 10 que ex plica que la entrada de Casie en

·el mercado de tclevisores de manc era predecible. Segundo, una competen­cia esencial deberia hacer una cont, ;­bucion signi fica tiva a los beneficic's que el cIiente percibe del produclo final. Clara mente. el conocimiento especializado sobre motores de Is Honda Ilena este programa.

Finalmeole, una competencia esen­cial debe ser difici) de imitar por los competidores. Y sera dificil si es una armoruzaci6n compleja de tecnolo­gias individuales y habi lidades de producci6n, Un rival podria adquirir algunas de las tecnologias que com­prenden 18 compelencia central, pero encontrani que es mas dillci) duplicar el patr6n mas 0 menDS comprensivo de la coordinaci6n y aprendizaje inter­nos, La decisi6n de JVe a comienws de los 60 de cont inuar el desarrollo de una competencia sobre videocint8s, pas6 las tres prucbas delineadas. La decisi6n de RCA a linales de los 70 para desa rrollar un sistema de video casetera ba...'lado en esti lete no pas6 1as pruebas.

Pocas compaiiias estan dispuc:sras a conslnrir un Jiderazgo rnundial en mas de cinco 0 seis competencias funda­mentales. Una compaiiia que compi le una list2. de 20 a 30 aptitudes proba­blemenlc no ba producido una lisla de compctencias esenciales. Sin embar­go, c:s probablemente buena disciplina generar una liSla de esle tipo y vcr agregar capacidades como hloque.c; de consITuccion. Esto tiende a impulsar la blisqueda de tratos autorizados y alian7llS a lraves de las cuales la com·

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pania puede adquiri r las piei'.as faltan · tes, a bajo cosIo.

La mayoria de las companias occiden­tales difici lmente piensan sob,e la competiti vidad en estos lermmos. Es hora de echar una concienzuda mi ra­da a los riesgos que corren, Las com­pai\ias que juzgan la compcLilividad propla y la de sus compelidorcs, prio· cipalmente en termines de procio/ de­sempei\o de los produclos tcrminales. estan cortejando la erosi6n de las compelencias escnciales - 0 haciendo muy poco csfueno para relevarlas. Las deslfezas encIavadas que dan luga r 313 siguiente generaci6n lie pro· duclos competitivos no pucden ser "alquiladas" localizando fuenlcs de abastecirn iento 0 !Xlr el li po de rela­ciones OEM de surninistros. Desde nuestro punlo dc vista, demasiadas compaiHas han rendido inconscien­temente competcncias fundamcntales cuando redujeron la inversi6n interna en 10 que erroneamcnte pen.sa ron que eran 5610 "centres de costas" a ravor de proveedores externos.

A diferencia de Chrysler. Honda nunca cederia la

responsabmdad de Ia manufactura de sus

motores y mucho menos el diseiio de ellos.

Consldere a Chrysler. A diferencia de Honda, se ha incl inado a considerar los mOlOres y los trenes electricos sen­cilia mente como un componente rnas. Chrysler se esl3 volviendo, cada vel mas. dcpendicl"lc de Mi tsubishi y de Hyundai: entre ! 985 y 1987, ei nume­ro de mO!ores modificados subia de

252.000 a 38:.000. Es dificil imagi­nar a Honda cediendo responsabili­dad y mucho menos el diseiio de una parte tan critica del funcionamiento de un carro a una compania extrana --que es por 10 cual Honda ha hecho tan enorme compromiso con los autos de carreras Formula Uno. Honda ha sido capaz de agrupar sus tecnologias relacionadas con motores; conferen­ciando, las ha introducido en una competencia enorme de la cual desa­rrolla productos de impacto mundial, a pesar de que los presupuestos R&D son menores que los de GM y Toyota. Por supuesto, es perfectamente posi­ble que una compafiia tenga un pro­ducto competitivo 1isto, pero estar rezagada en el desarrollo de compe­tencias fundamentales -al menos por algun tiempo. Si una compaiiia qui­siera entrar hoy al negocio de copia­doras, encontraria una docena de cOmpaiiias japonesas mas gustosas de suministrar las copiadoras sobre la base de una etiqueta privada OEM. Pero cuando las tecnologias funda­mentales cambian 0 si el proveedor decide entrar personal mente en el mercado y convertirse en un competi­dor, la linea de productos de esa com­pania, pod ria ser vulnerable junto con todas sus inversiones en mercadeo y distribucion. Tomar ventaja en la fuen­te, puede proveer un atajo hacia un producto mas competitivo, pero esto tipicamente contribuye poco a cons­truir las destrezas incorporadas en la gente que son necesarias para sostener el liderazgo del producto.

Tampoco es posible que una compa­fiia tenga una alianza inteligente 0 una estrategia original si no ha hecho una

seleccion de donde constn.iira el lide­razgo de competencia. Claramente, las compafiias japonesas se han benefi­ciado de las alianzas. Las han utilizado para aprender de los socios occidenta­les quienes no estaban totalmente comprometidos a preservar sus pro­pias competencias esenciales. Como 10 hemos argiiido anteriormente en estas paginas, el aprendizaje dentro de una alianza requiere un compromiso positivo de recursos -viajes, agru­pamiento de personas dedicadas, faci­lidades apoyadas en pruebas, tiempo para internalizar y verificar 10 que se ha aprendido. Puede que una compa­fiia no haga el esfuerzo si no tiene metas claras sobre construccion de competencias.

Otra manera de perder es renunciar a las oportunidades en favor de compe­tencias establecidas que estin evolu­cionando en negocios existentes. En los 70 y los 80, muchas compafiias americanas y europeas -como GE, Motorola, GTE, Thorn, GEC- esco­gieron retirarse del negocio de televi­si6n a color, que consideraron madu­roo Si por "maduro" querian significar que habian agotado ideas de produc­tos nuevos precisamente en el momen­to en que los rivales globales habian enfocado el negocio de TV para en­trar, entonces si, la industria estaba madura. Pero ciertamente no estaba madura en el sentido de que estaban agotadas todas las oportunidades para realizar y aplicar las competencias basadas er. video. Al deshacerse de los negocios de tele­vision, estas companias fallaron en distinguir entre despojarse del negocio y destruir sus competencias de video

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basadas en los medios de comunica­cion. No solamente salieron del nego­cio de TV sino que cerraron la puerta

.a toda una corriente de futuras opor-tunidades que se apoyan en compe­tencias basadas en video. La industria de fa television, considerada inatrac­tiva por muchas companias de Esta­dos Unidos en los 70, es hoy el centro de un fiero debate politico publico sobre la inhabilidad de las corpora­ciones de U.S. para beneficiarse de una oportunidad de $20 billones al ano que sera 10 que Ie representara a HDTV hacia mediados y postrimerias de los 90. Ironicamente se Ie ha pedido al gobierno de U.S. que finan­cie un proyecto masivo de investiga­cion -de hecho, que compense a las companias norteamericanas por su fracaso en preservar las competencias fund!1mentales critieas cuando tuvie­ron la oportunidad.

En contraste, uno puede ver una compania como Sony reducir su enfa­sis en VCRs (en los que no ha tenido mucho exito y en donde ahora ame­nazan las companias coreanas) sin reducir su compromiso con las com­petencias relacionadas con video. EI betamax de Sony condujo a un desas­tre. Pero emergio consevando intactas sus competencias de grabacion de videocintas y actualmente esta retan­do.a Matsushita en el mercado de encordonador de 8 mm.

Hay aqui dos claras lecciones. Pri­mera, los cost os de perder una compe­tencia fundamental se pueden calcular por anticipado solo parcialmente. EI bebe puede ser arrojado con eI agua de la banera en decisiones de abando­nar. Segunda, puesto que las compe-

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tencias fundamentales se construyen a traves de un proceso de continuo mejoramiento y reake que puede abarcar una decada 0 mas, una com­pania que no ha invertido en la cons­truccion de competencias esenciales encontrara muy dificil entrar a un mercado emergente, a menos que, por supuesto, este contenta de servir sim­plemente de canal de distribucion.

Companias americanas de semicon­ductores como Motorola aprendieron esta dolorosa leccion cuando eligieron renunciar a la participacion directa en la generacion 256K de fichas DRAM. Habiendo pasado por alto este asalto, Motorola, como la mayoria de los cOlTlpetidores americanos, necesitaba una gran infusion de ayuda tecnica de los socios japoneses para sumarse a la batalla por la generaci6n del mega byte 1 *. Cuando se trata de compe­tencias fundamentales, es dificil bajar­se del tren, caminar hasta la siguiente estaci6n y volver a abordarlo.

De las competencias esenciales a los

productos centrales EI vinculo tangible entre competen­cias esenciales y productos terminales, es 10 que llamamos productos centra­les -la incorporaci6n fisica de una 0

mas competencias esenciales. Los mo­tores de Honda, por ejemplo, son pro­ductos centrales, pasadores entre habi­lidades de diseno y desarrollo que en ultimas conducen a una proliferaci6n de productos terminales. Los produc­tos centrales son los componentes 0

sub-ensamblajes que realmente con-

"Byte = Agrupaci6n de 8 biLS (N. del T.)

tribuyen al valor de los productos terminales. Pensar en terminos de productos centrales obliga a una com­pania a distinguir entre la participa­ci6n en marcas que logra en los mer­cados de productos terminales (por ejemplo, 40% del mercado de neveras de los Estados Unidos) y la participa­cion en manufacturas que logra de cualquier producto central particular (por ejemplo, 5% de la participacion mundial de la produccion totai de compresores ).

Canon es famosa por tener un 84% de la participacion en la manufactura mundial de "motores" para impreso­ras l;iser porta tiles, aunque su partici­pacion de marca en el negocio de impresoras hiser es minuscula. De igual manera, Matsushita tiene una participacion en la manufactura mun­dial del 45% en componentes claves VCR, muchisimo mas de su partici­paci6n de marca (Panasonic, JVC, y otros) que es del 20%. Y Matsushita tiene una participaci6n dominante de productos centrale.~ en compresores a nivel mundial, e.stimada en 40%, aun­que es pequena su participacion de marca tanto en negocios de aire acon­dicionado como de neveras.

Mantenga el dominio de la manufactura mundial

de productos centrales, y asi conservara el poder

de dar forma a la evoluci6n de productos

terminales.

Es esencial hacer esta diferenciacion entre competencias fundamentales, productos centrales y productos ter-

minales, porque la competicion global se juega can diferentes reglas y con diferentes intere.~es en cada nivel. AI construir 0 defender el liderazgo a largo plazo, una compania saldni ganadora en cada nive!. A nive! de com petencia e.~encialla meta es cons­truir elliderazgo mundial en el diseiio y desarrollo de una clase particular de funcionalidad del producto, se.a esta el almacenamiento y recuperaci6n de datos en forma compacta, como la competencia de medias opticos de Philips, 0 ia compactibilidad y facili­dad de usc, como ocurre con los con­troles de micromotores y microproce­sad ores de Sony.

Para sostener elliderazgo en las areas escogidas de competencias esenciales, estas compailias buscan llevar al mdxi­ma su parlicipaci6n en fa manufac­lura mundial de produclOS cenlrales. La manufactura de productos centfa­les para una amplia variedad de clien­les externos (e internos) produce la renta y los resultados del mercado que, por 10 menos parcial mente, deter­mina el ritmo al que las competencias esenciales pueden ser mejoradas y proyectadas. Esta manera de pensar estaba respaldando la decision de JVC hacia mediados de los 70 de establecer relaciones de suministro de VCR con compafiias que son lideres nacionales en Europa y en los Estados Unidos. Al proveer a Thomson, Thorn y Telefunken (todas compaiiias inde­pendientes en ese tiempo, as! como a los socios estadounidenses, JVC fue capaz de ganar el efectivo y la diversi­dad de la experiencia mercantil que ultimamente la capacito para sobre­pasar a Philips y a Sony). Philips de-

sarroHo competencias en video-cintas paralelamente con lVC pero fallo al construir' ~na red mundial de relacio­nes OEM que Ie habrian pennitido acelerar el refinanciamiento de su competencia en video-cintas a traves de la venta de productos esenciales,

EI exito de lVC no se ha perdido en compafiias coreanas como Goldstar, Samsung, Kia y Daewoo, que estan construyendo liderazgo en productos esenciales en areas tan diversas como exhibidores, semiconductores y moto­res para automoviles a traves de sus contratos de suministros OEM con compafiias occidentales.

Su objetivo reconocido es quitarles la iniciativa de inversiones a los compe­tidores potenciales, con frecuencia compafiias estadounidenses. Al hacer-10, aceleran los esfuerzos de construc­cion de competencias, mientras "po­nen fuera" a sus competidores. Cen­trandose en competencia e incorponin­dolo a los productos esenciales, los competidores asiaticos han vigorizado primero los mercados de repuestos y luego han permitido que sus superio­res productos se muevan corriente abajo para conseguir participacion de marca. Y no es probable que perma­nezcan para siempre como proveedo­res baratos. A medida que se conso­lida su reputaci6n en el liderazgo de marca, pueden ganar el liderazgo en precio. Honda ha probado esto con su linea ACURA y otrosjaponeses fabri­cantes de carros estan haciendo 10 mlsmo.

EI control de los productos esenciales es cntico por otras razones. Una posi-

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cion dominante en productos esencia­les Ie permite a una: compafiia dar forma a la evolucion de aplicaciones y mercados terminales. Productos esen­ciales compactos de audio relaciona­dos con discos, tales como conducto­res de datos y laseres, han permitido a Sony y a Philips influir en la evolucion del negocio de computadores periferi­cos en el almacenamiento de medios opticos. A medida que una compafiia multi plica el numero de areas de apli­cacion para sus productos centrales, puede reducir consistentemente el cos­to, el tiempo y arriesgarse en el de­sarrollo de nuevos productos. En resu­men, productos esenciales bien enfo­cados pueden conducir a economias de escala y extension.

La tirania de sao No se pueden comprender los nuevos terminos del compromiso competi­tivo usando heramieotas analiticas disefiadas para administrar la corpo­racion diversificada de hace 20 afios, cuando la competicion era principal­mente domestica (GE contra Westioghouse, General Motors con­tra Ford) y todos los competidores claves hablaban el lenguaje de las mismas escuelas de negocios y consul­todas. Las viejas recetas tienen efectos secundarios potencialmente toxicos.

La necesidad de ni.levos principios es mas obvia en compaiHas organizadas exclusivamente de acuerdo con la logica de SBUs. Las implicaciones de los dos conceptos altern os de la cor­poracion estan resumidos en "Dos Cooceptos de la Corporacion: SBU 0

Competencia Esencial".

Dos conceptos de la corporaci6n: SBO 0 competencia esencial

SBU COMPETENCIA ESENCIAL

Bases de la Competitividsd de los productos Competicion Interfirmas para construir Competicion de hoy. competencias.

Estructura Porlafolio de negocios relscio­Corporativa nados en termino de producto­

mercado.

Portafolio de competencias, produc!os centrales y negocios.

Estatus de la La autonomia es sacrosants; el SBU es un deposito potencial de com-Unidad SBU "posee" todos los recursos petencias esenciales. Comercial distintos al efectivo.

Distribucion de los Recursos

Negocios separados son Is Los negocios y las corr.petencias son la unidad de anli/i'sis; el capital se unidad de anal isis: la alta gere'lcia distribuye negocio a negocio. distribuye el capital y el talento.

Valor agregado de la Alta Gerencia

Optimizar Iss utilldades corpora· Enunciar competencias estrategicas de tiVBS a traves de intercamblos arquitectura y construccion para asegu-de distrlbuci6n de capital entre rar el futuro. los negocios.

Obviamente, las corporaciones diver­sificadas tienen un portafolio de pro­ductos y un portafolio de negocios. Pero creemos en una concepci6n de la compania tam bien como un portafo­lio de competencias. Las compaiiias de U.S. no carecen de los recursos tecnicos para construir competencias, pero la alta gerencia con frecuencia no tiene la visi6n para construirlas ni los medios administrativos parajuntar los recursos esparcidos a traves de multi­ples negocios. Un cambio en el com­promiso inevitablemente influini en los patrones de diversificaci6n, en el despliegue de habilidades, en las prio­ridades de distribuci6n de los recursos y en los planteamientos de alianzas y localizaci6n de fuentes de abasteci­miento.

Hemos descrito los tres diferentes pia­nos en los que se libran las batallas par el liderazgo global: competencia fun­damental, productos esenciales y pro-

ductos finales. Una corporaci6n hene que saber si esta ganando 0 perdiendo en cada plano. Por el solo peso de la inversi6n una compafHa podria ser capaz de derrotar a sus rivales en tec­nologias ilusorias y aun perder la carrera par la construcci6n del lide­razgo en competencias esenciales. Si una compania esta ganando la carrera en construir competencias esenciales (contrario a construir liderazgo en unas pocas tecnologias), ciertamente sobrepasani a sus rivales en el desarro­llo de nuevos negocios. Si una com­paiiia esta ganando la carrera par cap­turar participaci6n en la manufactura mundial de productos esenciales, pro­bablemente superani a los rivales en el perfeccionamiento de las caracteristi­cas del producto y la proporci6n precio/ desempeiio.

Determinar si uno esta ganando b perdiendo las batallas par productos finales es mas dificil, porque las dispo-

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siciones sobre participacion en el mer­cado no reflejan necesariamente la compelitividad subyacente de varias compaiiiaso Ciertamente, las compa­ilias que tratan de cimentar 13 partici­pacion en e! mercado confiando en la competitividad de otras, en lugar de invertir en competencias fundamenla­les y en elliderazgo mundial de pro­ductos esenciales, pueden estar cam i­nando en arena movediza. En la carrera por el dominio global de marca, compailias como 3M, Black & Decker, Canon, Honda, Nec y Citicorp ban construido sombrillas globales de marca haciendo que los produclos proliferen [uera de las com­petencias fundamentales. Esto ba per­mitido que los negocios individuales creen imagen, lealtad de los clientes y acceso a los canales de distribuci6n.

Cuando plense en esta reconceptuali­zacl6n de la corporaci6n, la primac[a del SBU -un dogma organizacional para una generacion- es ahora cia­ramente un anacronismo. Donde el SBU es un articulo de fe, la r~istencia a las seducciones de la descentraliza­ci6n pUeden parecer hereticas. En muchas compafilas, el prisma SBU significa que sOlo un plano de la bata­lIa competitiva global, la batalla para poner hoy los productos competitivos en el estanle, es visible a Ia alta geren­ciao ~Cuales son los costas de esta distorsi6n?

Inversion inadecuado. en elDesa"oilo de Compelencias Fundamentales y PrOdUC10S Esenciales. Cuando la or­ganizacion se concibe como una mul­tiplicidad, niugun negocio individual puede sentirse- responsable por man-

82

tener una visible posicion en produc­los esenciales ni ser capaz de juslificar la inversion requerida para cimentar el liderazgo mundial en alguna com­petencia fundamental. En ausencia de una opini6n mas comprensiva, im­puesta por la administraci6n corpora­liva, los gerenles de SBU !endenin a sub-invertir. Recientemoote, compa­iiias como Kodak y Philips han reco­nocido esto como un problema poten­cial y han comenzado a buscar nuevas formas organizacionales que les per­milan desarrollll;r y fabricar produclos esenciales para clieutes intemos y externos.

Los gerentes de SBU han concebido Iradicionalmente a los competidores de la misma manera en que se ven a si mismos. 0 En general, han fallado en Dotar el enfasis que los competidores asialicos estabaD pODiendo enla cons­Irucci6n de \iderazgo en productos esenciales 0 en comprender el cntico vinculo entre elliderazgo en manufac­tura mundial y Ia babilidad para 5OS­

teoer el ritmo de desarrollo de compe­tencias fundamentales. FalJaron en perseguir las oportunidades de sumi­nistro 0 EM 0 en mirar a Iraves de las divisiones de produclos varios en un intento de identificar las oportunida­des para iniciativas coordinadas.

RECURSOS APRISIONADOS. A medida que evoluciona un SBU, fre­cuen!emente desarrolla competencias (micas. Tipicamen!e, la genie que encarna esta competencia es conside­rada como la (mica propiedad del uegocio en el que creci6. EI gerente de olm SBU que pide en prestamo genie con talento, seexpone a recibir un frio

\

.... . ' . -

rechazo. Los gerentes SBU no solo no desean presta.r a sus porladores de competercia sino que de hecho pue-

"den esconder el talento para prevenir su redespliegue e!l Ia blisqueda de nuevas opop.ur.idades. Esto puede compararse con los habitantes de un pais subdesarrollado que esconden la mayor parte del dinero en efectivo debajo de los colchones. Los benefi­cios de las competencias, como los beneficios del suministro de dinero, dependen de la velocidad de la circu­[acion asi como de la cantidad de mercancias almacenadas de que dis­ponga.

Las compafiias occidentales han teni­do tradicionalmente una ventaja en la eXlstencia de habilidades que poseen. ~Pero han sido capaces de redelinear­las rapidamente para responder a nuevas oportunidades? Canon, NEC y Honda han tenido una meoor exis­tentia de la gente y las tecnologias que componen las competencias funda­mentales, pero pudieron moverla mu­cho mas rapido de una unidad de negocios a otra. Que el R&D corpora­tivo gaste en Canon no es plenamente indicativo del tamafio de la existencia de competencias fundamentales de Canon y no Ie dice nada al observador casual sobre la velocidad con que Canon es capaz de mover las cornpe­tencias fundamentales para sacar par­tido de las oportunidades.

84

Es extrano que los gerentes SBU deban

estar hechos para competir por el efectivo corporativo pero nunca

por la gente clave.

Cuando las competencias se aprisio­nan, la gente que las lleva no es asig­nada a las oportunidades mas excitan­tes y sus habilidades empiezan a atro­fiarse. Solamente liberando total men­te las competcncias esenciales, pueden las pequefias compai'iias como Canon darse ellujo de competir con gigantes de la industria como Xerox. Es extra­fio que los gerentes SBU que estan perfectamente dispuestos a competir por el efectivo en el importante pro­ceso de presupuestar, 00 estan dis­puestos a competir por la gente -el mas precioso activo de la compania. Encontramos ironico que la alta geren­cia dedique tanta atenci6n al impor­tante proceso de presupuestar. Los administradores de mas alto rango rara vez son capaces de mirar hacia cuatro 0 cinco niveles inferiores en la organizacion, identificar la gente que encarna competencias criticas y mo­verla a traves de los Iinderos organiza­cionales.

INNOV ACION LIMITADA. Si no se reconocen las competencias esen­ciales, los SBUs individuales persegui­fan solamente aqueUas oportunidades de innovaci6n que estan a la mana -extensiones marginales de Ifneas de productos 0 expansiones geograficas. Las oportunidades hfbridas ~mo ma­quinas Fax, computadores de tipo maletin, televisores portatiles 0 tecla­dos musicales porta tiles, solo emerge­ran cuando los gerentes se quiten sus gafas SBU. Recuerde, Canon aparecio en el negocio de cimaras fotograficas cuando se estaba preparando para convertirse en Iider mundial de copia­doras. Coocebir la corporaci6n en terminos de competencias fundamen-

tales vacion.

el dominio

Desarrollo de arquitectura estrategica

La fragmentaci6n de las competencias fundamentales se lOrna inevitable cuando sistemas de informacion de una compania diversificada, los

torias administrativas y los procesos estrategia desarroI1.o, no den las de SBU. Creemos administracion de mas alto deberia una significativa dad en desarrollar una arquitectura a 10 y ancho la corporacion, que esta-blezca para cimentar la com-petencia. Urla arquitectura es un mapa vial del futuro que identi-fica las fundamentales que hay cimentar y sus tecnolo-gfas

un impulso al aprender las y un a esfuerzos internos de desarrollo, una arquitectura estrategica con la de NEe reducir dramatica-mente la que se

el liderazgo futuro puede una compa-

nia inteligentemente sin una comprension competencias fundamentales que tratando cimentar y las que intentando prevenir de ser transferidas sin intencion?

Por supuesto, todo esto hace pregun-tar que debe ria tener una arquitectura La respuesta

sera diferente para cada compania. Pero es util otra vez en ese arbol, en la organizada alrededor de finales y, en definitiva, en competencias fundamen­tales. Para echar suficientemen­te fuertes, una compaflfa debe respon­der algunas fundamentales:

preservar nuestra en este nego-

esta particular competencia l,Que tan im­portante es esta competencia esencial para los beneficios percibidos del clien­te? i,Que oportunid8.des futuras sedan excluidas si esta compe­tencia particular? Ademas, la arqui-tectura provee una ala diversi-ficacion del mercado.

Ie preguntaria a un gerente SBU: i,la nueva oportunidad de mercado

algo a la meta general de con­vertirse en el mejor competidor del mundo?

partido competenc Vickers, por las opciones de diversificacion han side juzgadas en el contexto de convertirse en la mejor compai'Ha del en el control del movimiento y la to "Vickers Arquitectura

arquitectura debe esta-prioridades en la distribuci6n

los recursos que sean transparentes para toda la organizacion. Esto Ie proporciona a la modele para las de distri­buci6n de los recursos. Ayuda a Ips

de bajo la de las la asig-

85

nacion y disciplina a los gerentes de mas rango para mantener la cons is­tencia. En resumen, produce una de­finicion de la compania y los merca­dos que sirve. 3M, Vickers, NEC,! Canon y Honda, todos califican en este respecto. Honda sabia que estaba sacando provecho de 10 que habia aprendido de las motocicletas -c6-mo lograr altas revoluciones, marcha uniforme, motores livianos- cuando entro al negocio de carros. La tarea de crear una arquitectura estrategica obli­ga a la organizaci6n a identificar y comprometerse con los vinculos tec­nicos y de produccion a traves de SBUs, 10 que dani una clara ventaja competitiva.

Es la consistencia en la asignacion de recursos y el desarrollo de una apro­piada infraestructura administrativa, 10 que infunde vida a una arquitectura estrategica y crea una cultura adrninis­trativa, equipos de trabajo, una capa­cidad para cambiar y una voluntad para com partir los recursos, para pro­teger la propiedad de las habilidades y para pensar a largo plazo. Esta es tambien la raz6n por la cualla arqui­tectura especifica no puede ser copia­da facilmente 0 de la noche a la manana por los competidores. La arquitectura estrategica es una herra­mienta para la comunicaci6n con los clientes y otros constituyentes exter­nos. Revela la direccion general sin descubrir cada paso.

Redespliegue para sacar partido de las competencias

Si las competencias fundamentales de

86

la compania son su recurso critico y si la alta gerel1cia debe asegurar que los portadores de la competencia no sean retenidos como rehenes por algun negocio particular, entonces se dedu­ce que los SBUs deben licitar por las competencias esenciales de la rnisma manera como !icitan por los recursos. Hemos establecido este punto de refi-16n. Es 10 suficientemente irnportante como para considerarlo mas deteni­damente.

Una vez que la alta gerencia (con la ayuda de gerentes de division y de SBU) ha identificado las competen­cias abovedadas, debe solicitar a los negocios que identifiquen los proyec­tos y la gente estrechamente relacio­nada con ellos.

Los empleados ccrporativos deben dirigir una auditoria de la ubicaci6n, numero y calidad de la gente que encarna la competencia.

Esto envfa una sefial importante a los mandos medios: lascompetencias fun­damentales son recursos corporativos y deben ser redistribuidos por la administracion corporativa. Un nego­cio individual no Ihlsee a nadie. Los SBU tienen derecho a los servicios de empleados individuales en tanto que la administraci6n SBU pueda demos­trar que la oportunidad que persigue da el mas alto beneficio posible de invertir en sus habilidades. Este men­saje se acentua mas si cada ano, en la planeaci6n estrategica 0 en el proceso presupuestal, los gerentes de unidad deben justificar su dominio sobre la gente que porta las competencias fun­damentales de la compania. Elementos de la competencia funda-

mental en optica de Canon estan esparcidos a negocios tan diversos como camaras, copiadoras y equipo litognifico semiconductor y se muestran en funda­mentales de identific6 una soras digitales gerentes de SBU el a reunir a otros SBU y agrupar el talento reque­rido. Cuando la division de productos de reprografia de se propuso desarrollar controladas por microprocesadores, se dirigio al grupo de que

desarrollado la controlada por mundo.

Tambien los recornpensa que se centran solamente en resulta­dos de productos y los cami­nos profesionales los Hmites de patro­nes de conducta, entre gerentes de unidad, que son competitivos.

NEC, los gerentes de division se reunen para identificar competen­cias de la proxima generacion. Juntos deciden CUlinta hay que hacer para construir cada futura com­petencia y la contribuci6n en capital y

que cada tendni que Hay un del

intercambio equitativo. division hacer una contribuci6n des­

proporcionada 0 recibir menos bene­ficio del progreso logrado, pero tales inequidades de corto plaza se arregla­ran a largo plaza.

Incidentalmente,la del gerente SBU

visible a traves de la compania. Un adrninistrador SBU no esta ..... .,liJu'"''''.u

gente clave si neE!'oclo. (0 el gerente ese "'-'!"V,","V quien podria ser un dor en la promocion) se va a

redespliegue. Los operativos SBU deben ser alaual,JU.)

como jugadores de equipo. Donde prioridades son c1aras, es menos bable que las transferencias se vean como indiosincniticas 0

am;rerenC:las que se con el construir

deben ser registradas y ei1 la memoria

razonable esperar negocio que ha entregado

..,'"'".,"'" en beneficio de oportuni­dades corporativas, pierda en otras

tiempo, algo su Si estas perdidas en

traen censura no querran consentir en

habilidades la proxima vez.

responsabiJidad real de la alta gerencia es una

estructura estrab~gica que la construcci6n

competencia.

maneras de u .... "'al'"

daves, de la idea que a perpetuidad a un negocio particular. Muy pronto, en su carrera, la puede estar expuesta a gran variedad de negocios a traves de un programa de rotacion cuidado­samente planeado. En Canon, la geqte critica se mueve regularmente entre el

y el de "'-''-'''UYU'

87

y entre el negocio de copiadoras y el de productos opticos profesionales. A mediados de la carrera, pueden ser necesarias asignaciones peri6dicas a equipos interdivisionales, tanto para difundir competencias esenciales co­mo para aflojar los lazos que pudieran atar un individuo a un negocio aun en el caso de que mejores oportunidades Ie hagan sefias de otras partes. Aque­lJos que encaman competencias esen­ciales criticas deberian saber que sus carreras son seguidas, guiadas por profesionales de los recursos humanos corporativos. A comienzos de los 80, en Canon, todos los ingenieros meno­res de 30 afios fueron invitados a ins­cribirse para ser miembros de un comite de siete personas que debia gastar dos afios maquinando la futura direr..,cion de Canon, incluyendo su arquitectura estrategica.

Las carreras en competencia deberian ser reunidas regularmente de todas partes de la corporacion para inter­cambiar notas e ideas. La meta es construir un fuerte sentimiento de comunidad entre esta gente. En gran medida su leal tad debe estar con la integridad del area de competencia fundamental que ellos representan y no solo a negoclOs particulares. Al viajar regularmente, hablar frecuen­temente con los c1ientes yencontrarse

88

con los colegas, los portadores de com petencia pueden ser animados a descubrir nuevas oportunidades de mercado.

Las competencias fundamentales son la fuente del desarrollo de nuevos negocios. Ellas deben constituir el centro de la estrategia a nivel corpora­tivo. Los administradores deben ganar liderazgo de manufactura en produc­tos esenciales y lograr participacion global a traves de programas de cons­truccion de marcas que apunten a la explotacion de economias de alcance.

Solo si la compafiia se concibe como una jerarquia de competencias fun­damentales, productos esenciales y unidades de negocio enfocadas en el mercado, estara lista para luchar.

La alta gerencia tam poco puede ser solamente otro estrato de consolida­cion contable, 10 que a menudo es en un regimen de descentralizaci6n radi­cal. La alta gerencia debe afiadir merito anunciando la arquitectura es­trategica que guia el proceso de adqui­sicion de competencia. Creemos que una obsesion por la construccion de competencia caracterizara a los gami­dores globales de los 90. Con la decada en camino, el tJempo para repensar el concepto de corporacion ya ha pasado.

Modelo de simulaci6n de gesti6n estrategica de empresas publicas GEEDAP

Dalld lrellano laun'

~artir de la preocupacion sobre

el aprendizaje e incorporacion el pensamiento estrategico, es

que se decidio construir un modele de simulacion en computadora que ayu­dani a comprender la complejidad de las decisiones estrategicas, incorpo­rando la especificidad de una Empresa Publica en America Latina.

El sentido es colocar al jugador en el papel de estratega, disei'iando su direc­cion y las t.icticas, aplicandolas y eva­lmindolas. Una de las intenciones mas importantes es demostrar que el pen­samiento estrategico es dinamico, con­tingencial, basado en los principios valorativos de los seres humanos en busca de una racionalidad amplia y dialectica. Ademas, en este modele se

'Catedratico lnvestigador del Centro de investigaci6n y Docencia Eron6mica (CIDE). Maestro en Administra­ci6n PUblica Egresado del ([DE.

hace que los jugadores apliquen la perspectiva que se construye en el CIDE y que denominamos GES­nON ESTRATEGICA2_

El presente documento plantea los elementos basicos del modele y des­cribe el proceso deljuego, con el fin de darlo a conocer mas ampliamente y poniendolo a disposicion de los intere­sados3.

Programa GEEDAP Este se sustenta en un modele mate­matico y econometrico que se realizo en la version keynesiana, encontran-

2Arellano. David. Cestion y planeaci6n eSlTail?gica de organizaciolles Mexicanas (Un enfasis en el sector publico). Mimeo. MhiC(), 1990 (Iibro en proceso de publicaci6n).

lEI modelo matematiC() y la documentaci6n tecnica del juego G EEDAP se encuentran en ARELLANO, David. Modelo de Cestion Estratigica de Empresa CEEDAp, V. /. MD. II. CIDE. MexiC(), 1987

89

dose en elaboracion la version una economia de cuno monetarista.

Se supone que cas y privadas, convergen en un sector de productos de piezas de consumo duradero, formando con ello el tOlal de la rama.

Se propone, con fines de manejo pie que perm ita la simulacion contro­lada, que la rama mercado oligopolico en la libre mercado en la manera decididores zaran su disefio estrategico bajo metros relativamente al combinarse, suficientemente simular un bajo turbulencia contexlual.

sector terios Organizacional que que aco-modarse a cinco crjterios que el do evaluara al final del miento de empleo, .. "r1IH·r," .....

ingreso via salarios, inflacion, regulacion del otorgamiento de al ,--~ • .a.U'lL

Adyacentemente se otorgan al ... """ ...... u

los panimetros de produccion, fijos, y efectivo inicial, con los debe empezar a decidir.

Las decisiones cIa ves son: producir, negociacion salario con el sindicato, negociaci6n del la materia prima con los gasto de publicidad y ,.I>nr"",'"

de ventas, gasto de inyestigacion y

90

desarrollo, margen de ganancia (con 10 se define el precio por serie), prestamo por pedir ala banca, inver-

por en la banca y realiza-un estudio Industrial y de mer­

cado para la rama y la prediccion de la coyuntura economica del proximo perfodo.

esta manera, al decidir produc-se con el sindicato el

salario en varias oportunidades. La estallar al fallar las

y continuar hasta que no se produzca nada en el periodo. Con los proveedores, la negociacion

!levar a precios por debajo la rama 0 a la impo­

un precio muy alto por parte

en los gastos del perfodo se de ganancias deseado,

• .-1 ' / ~ I

"' , '/

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-.,... -"

.,

91

con 10 que se definira el precio.

Una vez que cada competidor haya real izado estas decisiones. sc pasa a I momento de interactuaci6n. Este se ve afectado por cuestiones estructura­les del modelo, as! como por una variable aleatoria que incluso opera con situaciones coyunturales del mun­do de la politica, la economia 0 la naturaleza y que afectan a la demanda (terremoto, crecimiento del indice de la bolsa, etc.). Se obtiene asi e! nivel de la demanda global para la rama y la proporci6n de mercado ganado por cada com petidor.

Se realiza un infonne detail ado para cada empresa sobre su situaci6n con­table y de ventas.

Segun los resultados de cada organi­zaci6n, se ofrece un estudio mercado-16gico que otorga informaci6n de cada empresa de la rama y de la indus­tria, para conocer el comportamiento de los competidores. Este informe, que no es 100% veraz, tiene un costo. Ademas se puede acceder a otro estu­dio (que tiene un costa adicional) que ofrece un 70% de veracidad en prede­cir la situaci6n contextual del ambien­te econ6mico para el siguiente perfo­do (cada perfodo de decisi6n es de seis meses aproximadamente).

A su vez, los bancos realizan un estu­dio de la situaci6n financiera de la empresa y deciden si prestan a un competidor, cuanto dinero y a que tasa de interes. Lo mismo para que la empresa acceda a invertir su dinero en las areas del banco. Estos se realizan para cada periodo, cobnindose 0 pa­gandose al final del mismo, automati­camente.

92

De eSla mancra. un periodo I1UCV(l 'l'

inicia (con los obvios efeclOs lie la intlaci6n) y eI proceso se repite. t~li vez con una coyuntura distinta en la economia.

AI finalizar los perfodos que se deci­dieron jugar, se reali/a un inforl11l' sobre los logros en cada uno de 1m cinco crilerios que el Estado haY:l relevado en la polilica publica nacio­nal y para el sector paraeslalal, con el fin de realizar un juicio sobre ]a eSll'<l­tegia de los competidores.

A Iraves de la experiencia en la arli­caci6n de este modelo. a los j ugadorc,> se les ensena previamente una melO­dologia para desarrollar estrategias y tacticas en un proceso contingencial y reflexivo, como es la naturaleza de la~ decisiones estrategicas.

Adiciones al modelo GEEDAP E: objeto del GEEDAP es ser un modelo util y sencillo, manejable y adaptable a varias situaciones (como por ejemplo, manejar empresas pri­vadas y publicas, realizarlo con s610 em presas pri vadas 0 pC! blicas, que sean un espectro de decisiones contro­lables, etc.).

Pese a que se Ie hacen continuas modi­ficaciones y adecuaciones (actual men­te se esui depurando la versi6n 5 del modelo), creemos mantener este prin­CtplO.

Para realizar simu!aciones mas gran­des y complejas hemos realizado dos modelos mas que se pueden utilizar por SI mismos, separados del GEE­DAP, 0 se pueden unir para aumentar

---.-----los paramcrr(l$ de realisrno. (Cabe desracar yue un modelo de simulaci6n debe de ser pequeno y senedlo, para poder aprender de el. EI ejcmpJo lipico es responder 3 13 pregunta (,para que quiere un mapamundl del tamano del p lanela tierra ~).

EJ primero es un modeio que auxilia al usuario a tomar decisiones bajo los panimetros de la decisi6n racional pura. Este modelo una gran can­!tdad de precisiones, que son imposi­bles de lIevar a cabo, pero que con ay uda de la capacidad de caiculo de Ia compmadora, puede scrvir como un criterio mas para el real proceso de decisi6n estrategic,1, (su acr6nimo es PORDEPA 0 Programa de Deeisio­nes Pa vesianas4).

En el segundo modelo se e.slllblece una simu[qcion de la produccion de una rabrica, realizandose decisiones que van desde la velocidad de la maquinaria, as! como decisiones de moti vaci6n e integraci6n del obrero a los objetivos de la corporaci6n. Para el GEEDAP, eSle modelo Ie otorga el numero de series producidas segllfi las decisiones tomadas a nivcl operalivo asi como el costa de maquinas de la prodllccion (el acr6nimo es PROSI­PRO 0 Programa de Simulaci6n de la Produccion).

II n i r los tres modelos haee al j uego de simulaci6n muy grande y complejo, requiriendose de mas liempo y con­trol para aplicarlo y aprender de ei. Sin embargo, las experiencias adqui­ridas en eHo, han sido muy ricas.

4PA YES!, Pe-6rO. ModRio GRnuo/ de (a/cull) DeClst:mo. Mlmeo, 1918.

Consideraciones finales Los modeios de sirnulaci6n ayudan a eSludiar fen6mcnos compleJos. Su (lb­jelivo es simphflcar para puder apren­der en condiciones controladas pero dinamicas

Los modelos que prescmamos han sido elaborados a partir de 1987. Sm embargo, a pesar su juventud (ademas de ser const:mtemente actua­lizados), las experiencias han sido amplias. Se han aplicado a cuatro generacione.s de alumnos de la maes­tria en Administraci6n Piihlica del ClDE, a Ires generaciones de alumnos de Diplomados del ClDE. ados gene­raciones de alurnnos del Colegio de Mexico, en Costa Rica y en la lIniver­sidad de La Habana Cuba. Los resul­tados han sido muy alentadores, con 10 que la depuracion e incorporadon de nuevas modulos forman parte del esfuerzo actual de invesligaci6n.

Modelo del GEEDAP V.I Se parte de un modelo keynesiano de la economia, sin incorporar exporta­ciones e impOrlllciones y reduciendo la demanda global a la del ramo espe­dfico que simulamos: bienes de con­sumo duradero.

Las prinei pa les relaciones las en IImc­ramos ensegllida:

I) DGt~.IYI+a2YH-a3PI+E1+.:t_1

donde:O <.1 + 02, a]:> 0

Defllllllda Global de I. rllllla a I, 02 = propensiOn margimll a consumir t y t~l.

Y t = Ingrao ell periodo t.

93

Pt = Indice de precios aJ por may-or

a3 = Efecto de los precios al por mayor eo el consumo

Et = Esfuerzos comerciaJes y tecno­logicos de las empresas en competencia del ramo.

t = Periodo de tiempo.

2) "t = A I It + A 2 It-I

OS A 1, A 2 < 1

donde:

A I, A 2 = Multiplicadores periodo t y t-l

It = Inversion total

2a) It = Ez + Ez-l + OPt - Riz + UTz + Prz -Inz - Amz + Rez

donde:

DP = Depreciacioll

Ri = Reinversi6n

UT = Utilidad

Pr = Prestamos recibidos

In -= Inversiones realizadas

Am = Amortizaciones reaJizadas

Re = Reditos recibidos

z 3) Pt = L (GFi + CMOi + CMOi + GVi +

Mui) Z i = 1

donde:

GF = Gastos fijos

CMP = Costos de materia prima

CMO= Cost os de mana de obra

G V = Gasto de venia

MU = Margen de utilidad

Z = No competidores

z 3a) Et = ~ (Gri)

i-I

94

4) CVt = (DG2/~ (GVi + COi)2) i-I

donde:

CY t = Coyuntura de la economia

Formulas micro para la determinacion de variables de cada empresa:

5) VRt = (et/Et + et-I/Et-])1 2 (Pt/Pt)

Pz' Pz > 0

donde:

VR = Ventas relativas por empresa en % de la demanda global.

ct = Esfuerzo comerciaJ de la empresa.

Pt Precio por serie de la empresa

Sa) VRE =: VR X DG

VRE = Ventas reales de la empresa

6) Pt = Gf + CMP + CMO + GV + MU/PRt

PRz > 0

Pt = Precio por serie

PRt = Produccion total

7) GVt = (Rt x SR) + PHt + CAt

donde:

R = No. de representaotes de venlas

SR = Sueldo por representaote

PH = Casto en publicidad

CA = Gasto en calidad

8) COt = CMO + CMP + CMI

donde:

CO = Costo de operaciOn

eM. = Costo de mantener inventario

8a) Cft = CO + CV

clonde:

Cf = Costo total

9) U;\I, = (VNI . CTI) x IMP

donde:

U~ = Ulilidad neta

VN = Ventas netas

IMP = Tasa impositiva ala ""n,,,n,""

Variables que de la coyuntura y que denotan la actuation extema del mercado:

10) INt = (1 . al

donde:

IN = Inflacion del

f1 = Factor infiacionario

II) PREt = [(liNt + It) - f31 x IR!

donde:

PRE = Prestamo bancario

f3 = Factor de coyuntura

IR = T asa de interes en el periodo

12) IR! = f3 x al

13) TIB = ( f3 x a1) . GB

donde:

Tm = Tasa de interts bancaria

GB = Ganancia bancaria

Explicacion de las fonnulas del modelo GEEDAP V.I La formula (1) se reladon, la base del las tres

mir) que tiene que ver en mucho can mercadotecnicas y teeno­

mejora del producto) Que

'-'". u, ""''''''' oons:lde:rarldo a Ia vez, el utili dad (en relacioi1 con los

formula (3a) sola-10 que se entien­

comerciales y tecno-que no es otra cosa que los 'venta (como los definimos

este modelo) en la formula (7).

formula (4) auxilia en la determi­nacion de la coyuntura economica, es

de su flexibilidad yerecimiento. Como se ve, depend era de una rela­ci6n entre la demanda y la inversion en el crecimiento es sostenido en el auge como las depresiones 10 son en

la propension marginal a se acerca a la unidad, peque-

fluctuaciones en la inversion pue-causar violentos cambios en el

y la ocupacion, mientras que si es baja 0 tiende a cera, gran des

en la inversion, solo pequeiios cambios en el

y la 5/. (5) se define el mercado

comenzan- ,

AlvHl. Guia de Keynes. Ed. FeE. pp.90.

95

do aqui el enlace concreto de 10 micro y 10 macro. Los elementos definitoric.s

> son el porcentaje del total de los esfuerzos comerciales y tecnol6gicos de la empresa, teniendo en cuenta los mismos esfuerzos del periodo anterior (inercia), asf como el precio en la misma relaci6n. La mensuraci6n de ese por ciento de mercado ganado se realiza en la f6rmula (5). En la f6rmula (6) se realiza la designa­ci6n del precio por empresa a traves de la producci6n total que en la f6r­mula (6a.) permite definir el grado en que se mantienen inventarios, depen­diendo de si se ha producido mas de 10 que se gan6 de mercado. Las f6rmulas (8), (8a) y (9) son muy claras y se definen contablemente. Las siguientes relaciones se refieren a una serie de panimetros basicos (a tra yeS todas de la propensi6n margi­nal a consumir) de tal forma que per­mita cuantificar variables como la intlaci6n y las condiciones de pres­tamo e inversi6n que se puedan reali­zar con las instituciones bancarias. El presente modelo basa una gran cantidad de sus elementos en una serie de supuestos que es necesario explici­tar, yque haremos un poco mas claros en el siguiente apartado.

Algunos supuestos importantes: Hablar de un multiplicador keyne­siano, implica comprender algunas posibilidades que dentro de la actua­ci6n de la economia suceden, sobre todo en relaci6n con la propensi6n marginal a consumir. Esto es, si se realiza una inversi6n, no

96

siempre 10 que aumenta en ese rubro, se incrementa en el consumo. La pro­pensi6n marginal a consumir define el multiplicador y los niveles de filtra­ci6n que se desenvuelven de la inver­si6n al consumo. Las filtraciones, como el ahorro, el pago de deudas, las inversiones en valores, dependen a su vez de las caracteristicas econ6micas presentes (0 las previsiones que del futuro se realicen por la gente) que se prevean en el sentido de su nivel de desa­rroll06!. Entre las filtraciones mas importantes tenemos: 1) Una parle es para pagar deudas 2) Se ahorra en depositos bancarios 3) Se invierle en va/ores 4) Se gasla en importaciones 5) Parle de las compras la dan los

invenlarios'!.

Si 1a filtraci6n es total, la propensi6n marginal a consumir (PMC) es igual a cero. Si por el contrario, la filtraci6n es nula, la PMC tiende a 1. En condi­ciones normales, la PMC es menor que la unidad y mayor que cero. La relaci6n matematica es la siguiente:

MultipUcador = \

\- PMC

Para Keynes, a mayor auge, menor PMC, y que, segun su perspectiva, la gente ahorra mas y las filtraciones cre­cen. Pero para el caso de economias como la nuestra (con un alto nivel de concentraci6n del ingreso procreado por el modelo de desarrollo conocido como de sustituci6n de importacio-

61 op. en. pp 8-82.

7/ Ibidem. pp_ 83.

nes) tal relacion, pensamos que es inversa: en auge la gente consume mucho, compra cosas no necesarias y los gastos crecen, bajando la filtra­cion. Para este modele preferimos incorporar este criterio que fue expues­to por Dusenberry yque Alvin Hansen cita.8/.

Bajo este tenor, podriamos referirnos a las diversas eta pas economicas en las que el modele se desarrolla, 10 cual permitini una c1arificacion de los pro­cesos de asignacion de panimetros que definimos anteriormente.

Fuerte auge La PMC tiende a I. Las filtraciones son muy escasas. Podriamos referir­nos a un margen de .8 a .9 para la PMC con un multiplicador de 5 a 10.

Hablarfamos aproximadamente del caso VI de Hansen, en que la cantidad de inversion mantiene continuamente en los subsecuentes perfodos. EI ingre­so en cada perfodo se eleva acumula­tivamente. Una vez en ocupacion plena, se conduciria a una inflacion galopante.9/

Expansion moderada La PMC tiende a 1 pero con menos fuerza que en el caso anterior. La inversion es grande a un nivel mayor que el consumo. Hablariamos de un caso de PMC de entre .6 y .8 con un multiplicador de 2.5 a 5.

Nos encontrarfamos en un caso seme­jante al caso IV de Hansen, en el que el ingreso recibido por 1a gente (ante un

8/ IbLdem. pp. 95-%.

9/ Ibidem. pp. 89.

incremento en !a inversion) se gasta en bienes y servicios al siguiente perfodo, creando un nuevo ingreso. IO /

Estabilidad La PMC se estabiliza. La gente con­sume y ahorra casi en la misma pro­porcion. Podriamos hablar de un nivel para PMC de entre .5 y .6 con un multiplicador de 2 a 2.5.

Hablariamos de los casos II y III de Hansen, aproximadamente. Una par­te de la in version se gasta en bienes de inversion y no de consumo, 0 bien se financia en in versiones bancarias. II /

Ugera recesi6n La PMC baja a niveles considerables. La gente paga sus deudas y compra otras cosas menos duraderas y de con­sumo inmediato. Asi la PMC Ilegaria a niveles entre .2 y .5 con multiplica­dor de 1.25 a 2.

Nos encontramos en el caso I de Han­sen en que las filtraciones, son verda­deras filtraciones: parte del ingreso no se gasta sino que se pierde en la corriente del ingreso, por 10 que el gasto de inversion inicial se termina gradualmente.12/

Recesion La PMC tiende a cero. La gente tiene deudas, vive al dia. Gran filtracion de cualquier aumento en la inversion. Los niveles tienden desde 0 basta .2 y el multiplicador puede Ilegar a 1 y 1.25, casi anul<indose.

10/ Ibidem. pp 86.

I 1/ Ibidem. pp. 85.

12/ fbidem. pp. 84.

97

En este nivel, hablamos del caso V de Hansen, en que el gasto inicial de in versi6n se agota en filtraciones de manera casi inmediata. 13 /

Definiendo asi estos panimetros, los factores de al y a2junto con A 1 Y A 2, podemos considerar que el efecto sobre el consumo de los precios es incrementado segun el grado de crisis que se cree 0 procree. De esta forma a1 = a3.

Cabe destacar entonces la importan-

131 Ibidem. pp. 87.

9&

cia que da el modelo no s610 al precio, sino inclusive a los esfuerzos de las empresas por afectar el contexto de su incumbencia a traves de polfticas pu­blicitarias 0 de esfuerzos de venta, procurando afectar asi las perspecti­vas de la gente, con respecto al futuro. De esta forma, pensamos que en el futuro se tienen las bases para pro­crear un modelo mas realista y que sea especificamente realizado para alguna empresa 0 compania, que revierta sus datos especificos en esta simulaci6n.

Una propuesta para la amortizacion de bienes de capital

• • que maxImlza el valor de la empresa

Joral Enrtqui BI.lrI1ano Glrtn HIIIO 111'21110 Proflsores Unlllrsiliad 1111 'aile

99

Introduccion

La maximizacion del valor de la firma se logra a traves de la Ijijacion de politicas contables

adecuadas, la reduccion y control de costos, brindando excelencia en los productos a los clientes y con la IOma racional de decisiones por parte de la gerencia. Tanto las unas como las otras influyen de manera signijicativa cuando la administracion se ve abocada al reem­plazo y la adquisicion de activos de capitaL Ya que la evaluacion de los proyectos de reposicion, ampliacion u otro similar, implican altas erogacio­nes de dinero, es conveniente definir no solo cudl es la mejor alternativa, sino conocer el metodo de deprecia­cion del activo que permite maximizar el valor presente neto de la inversion durante sus alios de vida utiL El problema especijico que trata de abordar el presente articulo es, si la industria cementera colombiana afec­tada por la inflacion, utiliza herra­mientas cuantitativas para fzjar las politicas de adquisicion 0 reemplazo de equipos y si conciben dentro de esos modelos, un metodo para depreciar sus activos fijos de tal forma que se per­mita a la empresa crear las apropia­ciones suficientes para el reemplazo de los mismos. El objetivo es proponer un modelo que maxim ice el valor presente neto de la empresa utilizando para ello las ventajas tributarias que se ofrecen en el medio colomhiano, incluyendo La injlacion como reslriccion en el reem­plazo del activo. El proyecto se desarrolla con infor­macion de cualro fuentes:- esludios del

loo

sector cemenlOS del pais, informes de gerencia, encueslas y enlrevislas. Al respeclo, se debe destacar que la fuenle principal de la in vesligacion fue la revision documental de los informes de gerencia de cada una de las empresas del seclor. De ahi se obluvieron datos relevanles sobre el monto de los acliv()s y su depreciacion, e igualmente se exlraclo informacion global para elaborar el diagnostico financiero y delerminar el contenido de 10 revelado en dichos informes.

La investigacion de campo se oriento a la determinacion de quienes fzjan los metodos de depreciacion, los metodos que utilizan, los afios de vida util de los aClivos, las tecnicas cuantitativas usa­das en la evaluacion de proyectos y otras variables que son importantes para la formuLacion de modelos que permitan maximizar el valor presente neto de La Empresa. Esta informacion se complemento con la revision de los Informes de Gerencia en el periodo 1982 a 1988, de donde se obtuvieron otros datos relevantes.

El proyecto es importante, si se tiene en cuenta que en paises de alta injla­cion, el reempiazo de equipos es dijicil, puesto qUf;, el monto que se apropia por depreciacion no alcanza a cubrir los costos de reempiazo de ese equipo. A dicionalmente existe un sentir gene­ralizado de que la injlacion erosiona las utilidades de la empresa y, en con­secuencia, si estas disminuyen, es indis­pensable buscar los correclivos nece­sarios para establecer apropiaciones suficientes que permitan reponer ylo adquirir los activos sin afectar negati­vamente la posicion financiera de La Empresa.

101

Antecedentes de] estudio

Oesde hace varios anos los inves-

.,.. tigadores finar.cieros analiza-ron la depreciaci6n como ele­

mento importante en las decisiones de reposicion 0 cambio y adiciones de activos fjjos.

Teodoro Lang (1973) cita varios au­tores que trabajaron sobre el tema:

Bailey, por ejemplo, describia la de­preciacion como la "Contabilidad del consumo 0 el agotamiento del Capital Invertido".

Marston y Agg hablaron de la depre­ciaci6n real y de la depreciacion te6-rica diciendo: la depreciaci6n real es la perdida efectiva de valor de las uni­dades del activo durante su servicio, determinada por cualquiera de los siguientes medios:

"Por expertos competentes en va­luacion".

"Estudiando los datos obtenidos a tra ves de un exam en minucioso de las unidades':

" Aplicando los pn"ncipios correctos de la depreciacion a los datos obte­nidos".

" La depreciacioll teo rica es la depre­ciacion calculada por medio de algunaformula matematica para su distribucion entre la vida promedio de servido de unidades similares de activo que presten servicio en condi­ciones andlogas':

Otros campos sobre los cuales incur­sionan investigadores norteamerica­nos son: Depreciacion funcional (Sa­liers); Amortizaci6n de equipos de guerra (Departamento de Tesoreria

102

de los Estados Unidos); Depreciaci6n acumulada (Marston y Agg), Vida de servicio de un activo y tablas de mor­talidad de equipos (Kurtz), Causas de depreciacion (Montgomery), Insufi­ciencia como causa de retiro debido a crecimiento y desarrollo fisico de la empresa (Nash), Causas de insufi­ciencia (Kester) y Obsolescencia (Stempt). En el medio latinoamericano, puede citarse el Estudio Amortizacion segun el costa de reposicion teo ria y practica, presentado en la Novena Conferencia Interamericana de Contabilidad cele­brada en Bogota en 1970 por Eduar­do Riofrio Villagomez del Ecuador. El autor despues de construir un marco teorico y harer un amilisis his­torico del problema y las soluciones que se ban dado en diferentes paises, plantea una metodologia y pide que las administraciones tributarias de los paises de America reconozcan el sis­tema de depreciacion segun costa de reposicion. Una revision bibliognifica de las inves­tigaciones hechas sobre depreciacion en el medio colombia no, permitio encontrar el trabajo de Rafael Gonza­lez (1970) quien en la Novena Confe­rencia Interamericana de Contabili­dad, presentola ponencia "Incidencia de la Depreciaci6n en los Estados Financieros", en donde plantea que el sistema elegido para depreciar los activos tiene diferentes repercllsiones en los estados financieros y en las uti­lidades que se reportan. Adicional­mente afirma que ellegislador ha con­tribuido a descapitalizar continuamen­te a la empresa, al no dejar que se establezcan las apropiaciones para la

perdida del los activos, debi­do al menor poder adquisitivo del dinero por constantes de­

estudio concluye, que depreciaci6n no son no estar acordes con

las del dinero a traves del tiempo y recomienda:

que en los casos poder adquisilivo

,nu,,//::uu. se reconozca un permita esta­

blecer una adecuada deprecia­cion ajustada, con la cual se pro­teja a la mediante el pago de un impuesto mas razo­nable n

•

- "A los para que inclu-yan como informacionfinanClera suplementaria, depre­ciacion ajustada para reconocer losefectos

EI autor, en esa metoda de ajustes tos de inflaci6n.

10 menos, mien­"Ajustes de Totales':

- "Con base en los cdlculos ajusla-dos de depreciacion, sugiere a los direclores que {omen la inicialiva de recomendar a sus accionistas una polilica sana tribucion dividendos 0 panici­paciones'~

Sabre la cuantitativos tica6ptima cuenta variables

la polf­teniendo en

como la infla-ci6n e impuestos, tam bien se tuado investigaci6n,

efecto, Nelson 10 siguiente: "La

literatura en la presupuestaci6n de capital no ha dedicado generalmente

a la tasa de infla­inversiones de

impuestos, SCUSlOlnes conteni-

en presuml-blemente tanto los flujos de futuros como tasas de des-cuento, no en esta fonna efecto en los del valor pre-sente. Baja el sistema fiscal de los Estados Unidos, sin embargo, los va­lores presentes de impuestos,

can respecto a inflaci6n, ya que los

cargos se basan en costas hist6ricos. complicaci6n

poca importancia duran-del la

como afios recientes, factor importante en valor presente neto".

Igualmente Auerbach (1979) coinci-de con Nelson en del problema en la la vida del activo, que no sido explorado ade-cuadamente, es el la inflaci6n en las decisiones producci6n de las firmas.

Venezia y Brenner (1 tema perolo de crecimiento """V"""kJ"""-,,

Kim (1979) investiga yemp!­ricamente la relaci6n entre inflaci6n e inversi6n bajo rales que aquellas planteadas por Nel~ son (1976), concluyendo su estu-

103

dio que la cuantia de la inversion responde en cierto grado a facto res lales como: cambios en el poder de generar utilidades, tasa de descuento, sensibilidad del ingreso neto opera­tivo a la int1acion, y a cargos por depreciacion.

Auerbach y Jorgenson (1980) reto­man la preocupacion de los gerentes ace rca de la renovacion de planta y equipC! anle la restriccion de mantener una determinada tasa de deprecia­cion, y no permitir en lugar, una depreciacion economica. Los autores piantean un sistema diferente al per­mitido pOi las autoridades fiscales norteamericanas, el cual permite a las empresas defenderse en 10 tocante al reemplazo de equipo en epocas infla­clOnanas.

Gonedes (1981) examina la pertinen­cia de la bipotesis de los efectos de la inflacion en los impuestos, utilizando datos macroeconomicos durante el periodo 1929-1974. EI autor llega a conclusiones sustancialmente incon­sistentes con la hip6tesis antes men­cionada.

De nuevo Brenner y Venezia (1983) abordan el tern a ampliandolo a los efectos de la inflacion e impuestos en las politicas de reemplazo. Los autores analizan los siguientes casos: liquida­cion, reemplazo, depreciacion acele­rada y depreciacion super-acelerada. Finalmente concluyen de sus resulta­dos, que, contra rio a 10 que usual­mente se cree teoricamente, esto es, las posiciones defendidas por Nelson (1976), Kim (1979) y Gonedes ( 1981), la inflacion no necesariamen­te disminuye todas las formas de

]04

inversion de capital. De alguna forma los autores explican los hallazgos de Gonedes, quien sostiene que la inver­sion en capital no esta correlacionada negativamente con la inflacion.

Howe y Lapan (1987) abordan el tema de politicas de abandono y reemplazo analizando los efectos de las hipotesis de Darby y de Fisher. Ellos concluyen que para la mayoria de los casos desarrollados, el efecto del aumento de la inflacion en la vida economica de los activos es ambiguo.

Como se puede observar de los auto­res anteriores, el tern a, aunque deba­tido, no ha Uegado a posiciones con­cluyentes.

En Colombia la mvestigacion en el tema propuesto es poca. La practica, hasta cuando entren en vigencia los Decretos 2686 y 2687, ha estado orientada hacia la apJicacion de con­ceptos y tecnicas desarrolladas en otros paises, pero no se ha analizado si los metod os empleados responden efectivamente a las necesidades y rit­mo de produccion de las empresas nuestras, 0 si los metod os aplicados permiten establecer las apropiaciones necesarias, durante la vida util de los activos para su reposicion.

Los autores del presente proyecto creen que cualquier estudio que se realice, seria de trascendencia, tanto en el campo contable como en el financiero.

El problema Las empresas colombianas del sector cementos, afectadas por la inflaci6n, no aplican tecnicas cuantitativas espe-

cializadas que les permitan seleccio­nar un metodo de depreciacion de activos con el objeto de hacer las aproplaclones necesarias para reposi­cion, y maxi mizar su valor presente neta.

Diseno del estudio Marco te6rico.

El marco teo rico de la presente inves­tigaci6n cubre los siguientes aspectos:

- La teo ria de Hicks y la maximiza-cion de riquezas de fa empresa.

- La depreciacion como metodo de amortizar el costo de una inversion.

- Inflacion y presupuestacion de ca­pital

- Inflacion y seleccion de fa vhia de; activo sujeto a impuestos.

- Tecnicas t,'uantitativas de andlislS que penniten evaluar la mejor al!ernativa de inversion.

- Disposiciones contenidas en el De­creto 2160 de 1986 sobre Propie­dad, Planta y Equipo y Deprecia­cion. (Articulos 46, 47, 48, 49 y 50), nonnas posteriores y normas internacionales de Contabilidad

- Disposiciones jiscales.

- Relacion depreciacion, tecnicas cuanlitativas en la evaluacion de proyeclos, tratamiellto de inflacion y ganancia de fa finna.

La Teoria de Hicks y la Maximizaci6n de Riqueza de la Empresa.

Hicks (1946) plantea que "Ia utilidad econ6mica., de una persona y por ende

de una organizacion, es el valor maxi­mo que esta puede consumir durante una semana, esperando encontrarse al fin de la semana tan bien como se encontraba al principio". Hicks no tenia pleno conocimiento sobre la posibilidad de medir la utilidad eco­nomica que el definia. Sus dudas se centraban en el problema del ajuste por las fluctuaciones mone­tarias empleando indices de precios. Planteo igualmente que la valuacion de activos fijos (de vida relativamente larga) no podria determinarse en for­ma precisa debido a la carencia de un mercado de bienes usados. Pero el mercado en paises de alta inflacion (caso Colombia) ha variado. Existe un mercado de segunda que permite conocer el costa de reposici6n de los bienes que se pretende dar de baja.

Hicks (1946) despues de analizar dis­tintos resultados de las mediciones y aplicando su definicion, concluye que "la utilidad es un concepto subjetivo susceptible de estimarse pero no pue­de ser la medicion de una cantidad expresada en terminos econ6micos".

Plantea ademas otro aspecto intere­sante al reconocer que el valor de los activos esra en funcion de las utilida­des oetas futuras que se generan por su uso. Entonces el valor total de la empresa equivale al valor presente de un flujo de ingresos futuros estimados y descontados a una tasa de interes especifica.

En relaci6n con el calculo del ingreso, Hicks (1946) selecciona una de tres aproximaciones para definir el con­cepto de ingreso, y utiliza un flujo de valores normales, cuyo valor presente

105

capitalizado debe ser igual al valor presente de los ingresos futuros espe­rados. Explica el concepto de flujo de valores normales y el concepto de ingresos futuros esperados. Considera, el pri­mero constante, mientras que el segun­do puede fluctuar de alguna manera. Pero en cualquiera de los dos casos se haria 10 mismo. Sencillamente se reemplaza el flujo de ingresos espe­rado por un flujo normal cuya distri­bucion sobre el tiempo tiene una forma normal definida. Si los ingresos futuros aumentan, el valor presente de estos flujos sera mayor que el flujo normal anterior. Adicionalmente, considera la varia­cion en las tasas de interes, 10 eual complicaria la situacion, no solamen­te porfJue cambia el valor presente esperado de los ingresos, sino tambien el valor presente del flujo normal anterior. Dados los dos flujos, un aumento en las tasas de interes trae como consecuencia un menor valor presente de los f1ujos normales, mien­tras que el valor presente de los f1ujos esperados disminuira tambien, pero seran mayores que los anteriores. Por consiguiente el valor presente de los f1ujos, cualesquiera que sean, de­pende de las tasas de interes.

Motivos para calcular la Depreciacion.

Son varios los motivos por los cuales se suele calcular la depreciacion.

- En el balance y resultados de cada ejerclclo:

106

- Los gastos por depreci.acwn en el estado de, ganancias y perdi-

das sirven para saber que tan rentable fue la empresa en un periodo. Si el importe regis­trado en gastos es alto, las utili­dades seran menores, si es bajo, las ulilidades seran mayores.

- Sirven de guia para decisiones de inversion.

- Los valores de los activos depre­ciables revelados en el balance son indicadores de estahilidad del negocio.

- En la T oma de Decisiones.

- Los costos por depreci.acion sirven para [-gar precios 0 para decidir si es adecuado llevar a cabo determinado proyecto.

- Los valores del activo depre­ciable son litiles para definir cuando se debe vender 0 reem­plazar el activo.

- En el Calculo de Impuestos.

- Si bien es cierto que el con-ceplo cae en el campo legal es util considerar que, cuando se asocia un mayor cosIo por de­preciacion con los ingresos de un periodo, sera menor el im­porte del impuesto para dicho periodo. Se podria estar trans­firiendo el capital de la empre­sa como impuestos al gobierno, o ser inequitativo en la distri­buci6n de riqueza con conse­cuencias en la comunidad.

- En la Distribucion de Dividendos.

- Debido a la contahilizacion ine-quitativa del importe por depre­ciacion, se distribuye capital a los accionistas.

Valuacion de Activos y Depreciacion.

Martin Miller (1982) cita el ARBA3 que dice: "los activos deben regis­trarse por su costa excepto en los casos de recapitalizaciones, donde sf es permisible incrementar 0 disminuir el valor en libros de los activos, lle­vandolos a su valor razonable de mer­cado. Cuando se usan los metodos de contabilidad segun el nivel general de precios, en estados suplementarios, se disminuye la distorsion de los activos y de la depreciacion causada por la inflacion" .

La valuacion de un activo puede hacerse en diferentes formas:

- Por su costo historico, entendido como el monto historico pagado por su adquisicion, mas los desem­bolsos normales que permitan po­ner el activo en dis posicion de ser usado para explotar el objeto so­cial del negocio.

- Por su costo de reposicion, esto es, el valor que se deberia desem­bolsar para reponer el activo. Este valor normalmente debe ser igual al valor de mercado.

- Por su valor de mercado, esto es, el precio al cual un comerciante ven­de a un consumidor, decidiendo ambos libremente.

- Por su valor presente, esto es, aquel valor hoy, de algo que vence en unfuturo, ajustado por el nivel general de precios, 0 sea, aquel valor que reproduce el activo ajus­tado segun el poder adquisitivo corriente.

Las disposiciones fiscales colombia-

nas en el pasado aceptaban y aun aceptan, las deducciones hechas sobre el costa historico, no sobre el costa de reposicion, ni mucho menos sobre el valor presente de algo que se debe reponer en el futuro. Con los decretos 2686 y 2687 de 1988, la autoridad fiscal trata de corregir 10 anterior y reconoce el ajuste del costo del activo, ocasionado por la inflacion.

Inflacion y Presupuestaci6n de Capital

Es realmente poca la investigacion que se ha efectuado sobre la inciden­cia de la inflacion en el analisis de las inversiones de capital.

De hecbo los flujos de caja futuros asociados a proyectos de inversion, si no se tiene en cuenta la inflacion, se veran distorsionados por cuanto la depreciacion por ejemplo, se basa en costos historicos, y al tomarse de esa forma se estan pagando mas impues­tos y afectando por 10 tanto el valor presente neto.

Nelson (1976) postula cinco proposi­ciones que tienen que ver con el impacto de la inflacion en la decision de presupuestacion de capital, relacio­nada esta al nivel optimo de la inver­sion, a la seleccion de tecnologia, a la jerarquizacion de proyectos que com­piten entre sf, a la duracion optima y a la poiftica de reemplazo. Las cinco proposiciones se pueden resumir asi:

Proposici6n A: EI nivel optimo de inversion de capital dependeni en general de la tasa de inflacion. La can­tidad invertida sera mas pequefia cuan- '" to mas alta sea la tasa de inflacion. Proposici6n B: La tasa de inflacion

107

influini en la seleccion de tecnologias de producd6n de la firma a traves de la selecd6n de la razon capitalhnano de obra. Tasas de inflacion mas altas estaran asociadas con razoncs mas bajas de capital/mallo de obra.

Proposicion C: Lajerarquizaci6n por medio del valor presente neto de pro­yectos de inversion mutuamenteexclu­yenles, depended en gei1eral de la ta~a de inflacion.

Proposicion D: Las jerarquizaciones por medio del valor preseote neto de proyectos muluamenle excluyellles que difieren con rcspeclo a la dura­cion, dependeran de la tasa de infla­cion. Las jerarquizaciones cambia rail ell favor de proyectos COil mas bajas duraciones en presencia de tasas de inflacion mas alias.

Proposicion E: La politica de reem­plazo dependera en general de la lasa de inflaci6n. \1ientras mas alta sea la tasa de inflacion es mas probable que eI reemplazo Sf difiera a periodos futuros. Nelson (1976) demuestra eada una de sus proposiciones, aunque su amllisis no distingue entre lasas de inflacion reales y futuras 0 flujos de caja.

InOacion y la seleccion de III vida del activo Sl.Ijeto a impl.lestos.

A diferencia de Nelson (1976) con su proposidon D, Auerbach (1979), plantea la seleccion de la duracion del capital de firmas competitivas sujelas a impuelos. Nelson (1976), encontro que con una tasa de inflaci6n positiva, una regia de depredacion con base en el costo historico, scsga la seleccion de la vida del activo hacia una mayor

lOB

duraci6n y disminuye la valuaci6n de mereado de los activos de capital de una firma.

Kim (1979) argumenta a Nelson (1976) diciendo que la relacion nega­tiva entre la tasa de inflaci6n y el monto de las inversiones sostenida por Nelson (1976) pod ria no mante­nerse en ei mundo real. En su articulo, Kim (1979) intenta investigar tanto teorica como empiricamenle la rela­cion inflacion-inversi6n ba]o condi­cIOnes mas generales. EI encontr6 en SIl investigacion que la sensibilidad del ingrcso neto de operaci6n a la inflacion y al tamano de la deprecia­ci6n son dos determinantes importan­les de las diferencias entre flfmas en il1versione.~ bajo inllacion. De hecho, los cargos por la depreciacion histo­rica ocasionan cargos adicionales que deterioran y restringen asi las activi­d3des de inversion. De otro lado, una respuesta favorable al ingreso neto operativo a la inflacion incentiva las actividades de inversion.

Auerbach y Jorgenson (1980), plan­lean de nuevo el problema de la depreciacion de activos y la inflacion. Esta vez analizan el sistema de depre­ciacion "10-5-3" con el eual se puede amortizar la inversi6n en un periodo no mayor de JO anos en los Estados Unidos, llegando a la conclusion de que el metodo liene serias deficien­cias, y por consiguienle proponen un procedimiento porelcual el valor pre­sente de la depreciar.:i6n econ6mica Sf

permita como una deducci6n en im­puestos en el mismo ano en que se adquiere el activo.

Gonedes (1981), encuenlra, con base

en estudios empiricos para el perfodo 1 1974 y ulilizando una variedad de datos macroeconomicos, la hipotesis efectos en impuestos de la inflacion (tesis defend ida Nelson 1976J, y Kim (1979]), es sus­tancialmente inconsistente. Sin go, se pod ria que ese

no sobresalio precisamente por las altas tasas de inflacion. (Nota de los autores). Posteriormente Brenner y Venezia (1983), investigando el efecto la inflacion y los impuestos en la cion optima inversiones, con­cluyen la inflacion no siempre au menta la duracion las inversio­nes. Por ejemplo, en el caso de equipo con un cicio corto de reemplazo, la mayor inflacion tiende a disminuir la duracion del cicio. Contrariamente a los teoricos comunes, estos resultados implican que la inflacion pod ria aumentar form as inversiones de Los obtenidos por Brenner y (1983), son contrarios a los obtenidos por Nelson (1976), Kim (1979), y Gonedes (1981), esto la infla-

no necesariamente disminuye las formas inversion de capi­

tal. Lo anterior explicaria parcial­mente los hallazgos de Gonedes (1981), que la inversion capita] no ha sido correlacionada negativamente con la inflacion.

y Lapan (1987) analizan los efectos de la hipotesis de tasas de in teres y Fisher en las pollti­cas de abandono y de reemplazo. Los autores eDcontraron una mayor ten-

bajo la de Fisher la hip6tt;sis Darby para altas

tasas de inflacion en una extension de la economica. contraste, para el problema de reem-

existe una tendencia mayor bajo la de Fisher bajo la de Darby por inflaci6n para acortar el periodo de posesion del activo. Mclure y Zodrow (1988) mencionan: "Si se desea que el calculo de la renta gravable no sea afectado por la tasa de inflacion, se requieren por inflacion en cuatro deprecia-cion, inventarios, ganancias de capital yen y gastos por intereses. hecho de no realizar por

en los tres casas implica una sobre-imposicion del gravamen del . producido por los activos a que casos se refieren y una dis-criminacion tributaria contra las inver-

en dichas activos".

Metodo de Ajuste de Propiedad, Planta y Equipo y Depreciacion

Cuando se reexpresan los Estados Financieros por efectos de inflacion se acostumbra actualizar todas sub-cuentas del grupo Propiedad, y Equipo que la depreciacion, ya que son cuentas no monetarias. El procedimiento para eI es:

Determinar fa fecha de adquisi­cion y su costo. Precisar fa fecha de reexpresion. Ubicar el in dice de tanto de fa fecha de adquisicion, como el in dice de fa fecha reexpresion y calcular el coeficiente de ajuste, cual se como:

Coeficiente

del ajuste Indice de la fecha de adquisicion del,Activo

109

- Multiplicar el coeficiente de ajuste por el costo.

- Discriminar las partidas de Pro­piedad, Planta y Equipo, segun concepto de jecha de adquisicion, valor historico, coeficiente de ajus­te, valor ajustado y diferencia, asi como fa jecha de reexpresion.

Si los activos fijos se adquieren en el extranjero, se puede presentar la dife­rencia en cambio, adicionando el costa del activo. Algunos autores reex­presan so bre ese valor pero parece que asi queda doblemente actualizado. Otros eliminan el concepto. Es impor­tante observar que sobre el activo fijo ajustado, debe calcularse la deprecia­cion acumulada.

T ecnicas Cuantitativas de Amilisis que penniten EvaJuar la mejor alternativa de Inversion.

Cuando se tienen varios proyectos, las empresas generalmente deben decidir por el que resulte mas benefico. En estos casos se esta ante el problema de asignaci6n de recursos, esto es, la dis­tribuci6n de recursos limitados entre altemativas que complten. Quien deci­de, nonnalmente debera escoger aque­lIa alternativa que maximice el valor de su inversi6n. Los metodos de pro­gramacion matematica permiten ela­borar un plan 6ptimo de actividades interdependientes, teniendo presente los recursos disponibles. Para solucionar el problema de asig­naci6n de recursos limitados existen tecnicas de programaci6n matema­tica, ellas son: programacion lineal, programaci6n entera, programacion dinamica, me-

110

tados especiales de programaci6n (des­composici6n no lineal y programa­ci6n de metas).

Cuando se usa la programaci6n lineal para el calculo del presupuesto de capital, se suponen condiciones de racionamiento, esto es, que la empresa no puede aceptar todos los proyectos disponibles que aumenten su valor presente neto. Las restricciones de inversiones de capital se deben a con­diciones de mercado, a la disponibili­dad de recursos, a las prioridades del plan estrategico de la empresa, etc.

Cuando se trata de decisiones de inversi6n se debe recurrir a algunas f6rmulas financieras para maximizar el valor de la inversi6n. En este caso son dos los procedimientos mas usa­dos: el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

En el metoda del VPN, par ejemplo la funci6n objetivo, seria:

n Maximizar VPN = L Xj, bj

j = I don de: Xj = fraccion del proyecto j

aceptado bj = VPN descontado del

proyecto j j = a1ternativas n = numero de proyectos

La programacion entera reduce los valores de soluci6n de las variables mas importantes a numeros enteros. Para resolver los problemas de pro­gramaci6n entera existen tres en­foques:

EI enjoque de seccion y limite que exige resolver una secuencia de pro­blemas de programaci6n lineal cuyas

variables enteras presentan limites su­periores e infenores.

El enfoque de formas en/eras usado en problemas en donde las variables y los coeficienles son enteros pequenos.

EI enfoque de enumeraci6n parcial usado en fa soluci6n de problemas que comprende 0 6 1.

La programacion dinamica asume 1) secuencia de decisiones en un periodo y 2) una decision en un punto de la secuencia que afecta las demas deci­siones de los perfodos restantes. Por ello interesa definir una politica 0 una secuencia de decisiones que optimice la funcion objetivo en todD el hori­zonte de planeamiento.

En la progr~ macion de metas es nece­sario tener presente que las empresas no tienen una sola meta (expresada en su funcion objetivo), sino varias. En estos casos, quien lorna la decision, antes que atenerse a soluciones opti­mas, debe atenerse a soluciones satis­factorias.

Disposiciones contenidas en el Decreto 2160 de 1986 sobre Propiedad, Planta, Equipo y Depredacion

EI Decreto 2160 de 1986 plantea varios aspectos sobre propiedad, plan­ta y equipo (articulo 46); depreciacion (artIculo 47); valuacion de propiedad, planta y equipo (artIculo 49) y presen­tacion del costo, valorizacion y depre­ciacion de activos (articulo 50).

Disposiciones Fiscales.

El regimen fiscal en 10 referente a depreciacion, preSenk'l. al contribuyen­te diferentes alternativas.

El articulo 42 de la Ley 75 de 1986, que plantea: "Las cuotas anuales de depreciacion de que tratan las nor­mas tributarias, deberan registrarse en los libros de contabilidad del contribuyente en la forma que indi­que el reglamento.

Los contribuyentes que en uso de las disposiciones pertinentes solici­ten en su declaracion de renta, cuo­tas de depreciacion que excedan el valor de las cuotas registradas en el estado de perdidas y ganancias, deberan, para que proceda la deduc­cion sobre el "mayor" valor solici­tado fiscal mente, destinar de las uti­lidades del respectivo ana gravable como reserva no distribuible una suma equivalente a170% del mayor valor solicitado.

Cuando la depreciacion solicitada fiscalmente sea inferior a la conta­bilizada en el estado de perdidas y ganancias, se podra liberar de la reserva a que se refiere el inciso anterior, una suma equivalente al 70% de la diferencia entre el valor solicitado y el valor contabilizado.

EI Decreto 2686 de 1988 en su articulo 7 que dice:

"La deduccion anual por concepto de depreciacion de bienes adquiri­dos a partir del ana gravable de 1989, se podra solicitar sobre el valor del bien ajustado por infla­cion, siempre y cuando en el Estado de Perdidas y Ganancias se registre un gasto por concepto de deprecia­cion por 10 menos igual al solici­tado fiscalmente. EI ajuste por infla: cion se efectuara de acuerdo con el porcentaje establecido en el arti-

III

culo 16 de la Ley 75 de 1986. En este cas 0 , se debenin registrar por

,separado en los Estados Financie­ros, eI valor del bien ajustado por inflaci6n y las respectivas deprecia­dones acumuladas. Estas ultimas tam bien senir. objeto de ajuste, de acuerdo con el porcentaje anual­mente aplicable".

112

EI Decreto 2687 de 1988 que ex pone 10 siguiente en su articulo 40.: "Los contribuyentes a que se refiere este Decreto debenin ajustar el cos to de los activos fijos posefdos en el ultimo dia del ano gravable, de conformidad con las siguientes regJas:

Si se trata de activos fijos poseidos durante todo el ano, el costa del bien en el ultimo dia del ano ante­rior, se incrementani con el resul­tado que se obtenga de multipli­carlo por el PAAG, (Porcentaje de ajuste del ana gravable). Si los activos fijos fueron adquin­dos durante el ano, el costa de adquisici6n se debeni ajustar en la parte proporcional del PAAG anual que corresponda al numero de meses de posesi6n del activo en el ano. Las adiciones y mejoras se debenin ajustar en la parte proporcional del PAAG anual que corresponda al· numero de meses comprendidos entre la fecha de la adici6n 0

mejora y el ultimo dfa del perfodo gravable. EI valor obtenido se adi­cionara al costo del activo que se obtenga segun 10 dispuesto en los numerales anteriores. En el caso de inmuebles, las contri-

buciones por valorizaci6n se regi­nin por la misma regia de las adi­ciones y mejoras.

Cuando se trate de bienes depre­ciables, agotables 0 amortizables, la deducci6n por depreciaci6n 0 amor­tizaci6n en el ano se determina sobre el valor del bien, una vez ajustado de acuerdo con el PAAG. En este caso se deberan mostrar por separado en los estados financieros el valor del bien 2.justado por infla­ci6n y las respectivas depreciacio­nes 0 amortizaciones acumuladas. Estas ultimas tam bien seran objeto de ajuste de acuerdo con el PAAG. El costa que se tome para determi­nar la utilidad 0 perdida al momen­to de su enajenaci6n, incluini los ajustes por inflaci6n, descontando el valor de las depreciaciones 0

amortizaciones acumuladas.

Los intereses, la correcci6n mone­t3.ria y los ajustes por diferencia en cambio, as! como los demas gastos financieros originados en la adqui­sici6n 0 construcci6n de activos, forman parte del costa de los mis­mos, saivo cuando ha concluido el proceso de puesta en marcha y tales activos se encuentren en condicio­nes de utilizaci6n 0 enajenaci6n, en cuyo raso deben tratarse como deducci6n en el ano, contabilizan­do el ajuste por diferencia en cam­bio en la cuenta de Correcci6n Monetaria.

En el caso de bienes inmuebles, cuando et a val uo catastral sea supe­rior al valor ajustado de conform i­dad con 10 dispuesto en este arti­culo, el cos to debeni ajustarse hasta

llegar al monto del respectivo ava­luo catastral.

Las depreciaciones de inmuebles de­benin calcularse excluyendo el valor del terreno respectivo".

Relacion Depreciacion y T ecnicas cuantitativas en los Proyectos: tratamiento de la InOacion y Ganancia de la finna.

Existe una estrecha relacion entre estas variables y el valor presente neto de la fi rma. Veamoslo esquemlitica­mente:

VPN = f (Depreciacion, Inflacion, Impuestos, otras ... )

EI metoda de depreciacion y en con­secuencia la determinacion de los anos de vida util del activo, afectan la utilidad neta. Cuando no se hace el cargo real por depreciacion de los activos, se presentan utilidades ficti­cias. Si estas son intladas, por registrar una menor depreciacion, el exceso entre el importe real y el valor calcu­lade se transfiere como flujo de efec­tivo al Estado en forma de impuestos y al accionista como divldendos. AI incorporar la inflacion en el anali­sis del calculo del costo anual del activo se obtiene una base de depre­ciacion ajustada a los cambios en niveles de precios. En caso contrario se corre eJ riesgo de descapitalizar la empresa. Sera necesario entonees ha­cer un ajuste parcial a los bienes depreciables con el objeto de cargar como gasto del perfodo el verdadero valor de la depreciacion. Finalmente er. relacion con los im­puestos, si la utilidad gravable no se determina adecuadamente, se estaria

transfiriendo el capital de la Empresa al Gobierno como tributo.

Todas estas variables inciden signif ..... cativamente en la determinacion del Valor Presente Neto de la firma.

Depreciacion, Legislacion Tributaria e Inflacion.

Existen diferentes normas que se ce­ben analizar en la relacion deprecia­cion -Iegislacion tributaria - inflacion.

EI Decreto 624 del 30 de marzo de 1989 (Estatuto Tributario) plantea:

ARTICULO ] 28.· Son deducibles cantidades razonables por la depre­ciacion causada por desgaste 0 dete­rioro normal 0 por obsolescencia ce bienes usados en negocios 0 activida­des productoras de renta, equivalentes a la alicuota 0 suma neeesaria para amortizar el ciento por ciento (100%) de su costo durante la vida util de dichos biel1es, siempre que estos ha­yan prestado servicio en el ano 0

perfodo gravable de que se trate. ARTICULO 131.- El cos to es la base para calcular la depreciacion. Este esta constituido por el precio de adqui­sici6n, incluidos los impuestos a las ventas, los de aduana y de timbre, mas las adiciones y gastos neeesarios para pone rio en condiciones de iniciar la prestacion de un servicio normal.

ARTICULO 132.- La deduccion anual por depreciacion de bienes ad­quiridos a partir de 1989, se podra solicitar sobre el valor del bien ajus­tado por intlacion, siempre y cuando en el Estado de Perdidas y Ganancias se registre un gasto por concepto de ... depreciacion, por 10 menos igual al solicitado fiscal mente.

113

ARTICULO 133,- A partir del anD gravable de 1992, los contribuyentes

> que deban aplicar los aiustes con tem­plados en el titulo V dei presente libro. caleulariin la depreciaeion en la forma alii prevista,

Ver: Estatuto Tributario. Articulo 332 Procedimientos para el ajuste de

Activos Fijos.

ARTIG] LO 134.- La depreciacion se calcula por el sistema de linea recta, por el de redueeion de saldos 0 por otro sistema de reconocido valor tee­!lieo. alltorizado por el subdirector de fiscalizaei6n de la Direeci6n General de Impul''toS, 0 su delegado. ARTICULO 135.- De los Bienes De­preciables (Activos Fijos Tangibles) a exeepeiotl de terrenos. ARTICULO 136.- Pronateo par bie­nes adqlliridos 0 mejorados en el ano. ARTICULO 137.- La vida util de los :,ienes depreciable' se determina con­forme a las no~mas que sefiala el regiamento, las cuales contemplar:in vidas utiles entre 3 y 25 anos, aten­diendo a la aetividad en que se utiliza el bien, a los turnos norrnales de la actividad respectiva, a la calidad del rnantenimiento disponible en el pais y a las posibilidades de obsoJescencia. ARTICULO 138.- Si el contribuyen­te considera que la vida uti I fijada en el reglamento no corresponde a la realidad de su caso particular, puede, previa autorizaci6n del Director Gene­ral de Irnpuestos Nacionales, fijar una vida util distinta con base en concep­tos 0 tablas de depreciaei6n de reco­nocido valor tecnico, Adicionalrnenle, ver Artfculos 139, 140 Y 14:.

114

EI Decreto 1744/9 J reforma eI titulo V del libra I del Estatuto Tributario referente al Sistema de Ai uste Integrai por inflaci6n a parlirdel ana gravable de J 992.

ARTICULO 3, - Valorizaciones de ae­tivos Fijos en Exceso del PAAG. El numeral 6 del articulo 332 (Estatuto Tributario) quedani asi:

"Cuando las valorizaciolles /licni­cas efecluadas a los aclivoso cuan­do el avallio ca/astral de los inmue­hies, a el valor paln'monial de las acciones 0 aportes, dijieran del COSIO del hien ajus/ado por el FA A G, la dijerencia se !levari! como superdvil par Valorizaciones. Tal dijerencia no serd /omada como un ingreso, ni hard parte del cosIO fiscal para de/erminar la u/ilidad ell fa enajenacion del bien, nijormard parle de su valor para el cdlculo de fa depreciacion.

ARTICULO 6.- Tralarniento de Gas­tos Financieros por adq uisici6n de activos.

Adiciona el articulo 333-2 del Esta­tuto y dice:

"Los intereses, la correceion mone­taria y los ajustes par dijerencia en cambio, asi como los demds gastos finaneieros, en los cuales se incurra para fa adquisici6n 0 conslmccion de activos, cOllstituiran un mayor valor del activo hasta cManda haya coneluido ef proceso de pues/a en marcha, 0 tales acliFos se encuen­tren en condiciones de utilizacion 0

enajenacion. Despues de este mo­mento constituirdn un gasto dedu­cible':

Objetivos del estudio.

Generales.

- Describir algunos aspectos eco­nomicos de interes del Sec/or Ce­mentos.

Identificar las razones par las cua­les' en las empresas colombianas del Sec/or Cementos, se seleccio­na uno u o/ro me/ado de deprecia­ciony las razones par lascuales se cambian los me/odos adop/ados.

- Comprobar si las empresas del Sector Cementos u/ilizan tticnicas cuanti/a/ivas especializadas, que les permi/an maxllnizar el Valor Presen/e Ne/o.

- Proponer un modelo que maxi­mice el Valor Presen/e Neto de Ia Empresa utilizando para ello, las ventajas /ributarias que se ofrecen en el media colombiano e inc/u­yendo Ia inflacion como res/ric­cion en la evaluacion de la mejor al/erna/iva del reemplazo del ac­/ivo.

Metodologia La investigaci6n se desarroll6 toman­do informaci6n de las siguientes fuen­tes:

- Revision Bibliografica la cual permi/io cons/ruir los concep/os y /eorias bdsicas del pro yec/o.

- Aplicacion de Encuesta a los eje­cu/ivos de la industria cementera del pais. Se en viaron por correo encueslaS a los direc/ivos del De­par/amento Financiero de las 17 empresas que componen el uni­verso. EI porcentaje de respuesta

116

fue del 30% a pesar de que se en vio par segunda ocasion, el formu­lario.

- Revision documental Se analiza­ron 73 in/ormes de /rece empresas cemen/eras durante el periodo 1982-1988.

Discusi6n de resultados EI Sector Cementos en la Economia Nacional

Colombia no ha seguido el modelo de industrializaci6n que se ha dado en otros parses tales como Mejico y Bra­sil. Posiblemente ello retard6 un poco su crecimiento y Ie impidi6 ubicarse a la vanguardia de otros paises de Ame­rica Latina. No obstante, el Sector Cementos es significativo en ese pro­ceso de industrializaci6n. En efecto:

- En produccion ocupa e1 pues/o /rein/a y dos en e1 mundo y el quinto en America, segun el Bole­/in I/umero 41, de abril -junio de 1988 dellns/i/u/o Colombiano de Produc/ores de Cemen/o; eS/a posi­cion ventajosa Ie permi/io exportar en 1986, 1.165. 000 toneladas, ocu­pando el lugar 17 den/ro de los paises expor/adores en el mundo y el cuar/o lugar ell America des­pues de Mexico y Venezuela.

- Las expor/aciones contribuyeron en la generacion de divisas necesa­rias para el crecimien/o de la economia.

- Colombia es pais autosujiciente. En 1986 cOllsumio 5. 236.000 tol/e­ladas, permitiendo asi reducir el cos/a del desarrollo de la infrues­/ruc/ura vial y de Ia construccion.

Como consecuencia de meno­res costas se nota auge en la cons­Irueeion, en la de em­plea y en la creacion de nuevas empresas constructoras.

Informacion Financiera relacionada con Propiedad, Planta y Equipo

De los resultados obtenidos del sis informes tacan varios nente enunciar:

Las cuentas que integran el grupo Propiedad, Planta y Equipo son iden­ticas para em presas del sector. importante destacar: obras en (74%), Maquinaria en Transito (18%), y Maquinaria en Montaje (14%), las cuales permiten deducir varias

del sector tratan de mentar su capacidad instalada.

En relacion con personas fijan metodos de depreciacion, es rele­

vante la influencia de la gerencia. Como consecuencia 10 anterior los informes financieros uso pubiico en este sector, reflejan significativa­mente la posicion la gerencia en la "",,,,,,,,,,",lUll de metodos de rl"' ...... .,"·n

cion en uso. En relacion con los metodos de de pre­ciacion, algunas empresas . das reportan en su informe, como

el de Recta, con la vida tradicional (edificios anos,

maquinaria y equipo 10 vehicu-los 5 muebles yenseres 10 anos).

empresas incluyen Fondo de Amortizacion y otras usan deprecia-

acelerada. importante anotar que algunas de Recta a

(generalmente, las experiencia 0 mas anos cia), aprovechando as!

mas

concedidas protegiendose en inflacion.

eXlsten­ventajas

el gobierno, forma la

Resultados se obtuvieron en cinco que respondieron

la enCl!esta (cuatro, deprecia-cion y una sola deprecia can el metoda Linea

notorio uso de costo historico (69%), como de cdlculo para la depreciacion y el metodo Linea (63%), cuales no

apropiar los fondos nece­sarios para reponer los

que, como consecuencia del tiempo, se vuelven 0 por el desarrollo tecnologieo deban reempiazarse.

a razones para metodos depreciacion,

80% aduee el aspecto flScal Si bien es que aquellas que adop/an depreciacion flexible, en cierla forma estdn aprovechando una oportunidad financiera sustiluir 0 reemplazar en un futuro sus equipos, necesario las empresas adopten el modelo inte­gral de ajuste a los In/ormes Finan-

segun 10 estlpula el decreto 2687188, obviamente haciendo el analisis sus consecuencias economicas y estabilidad de fa empresa. respecto al cambio de aducen tambMn razo-nes caracler fiscal y financiero. Efectivamenle, con el DecrelO Q.

1649 de 1976 se dio potestad ala empresa ese cambio y un

117

buen numero de elias 10 hace, segun se comprueba en los resul­tados de esta in vestigacion.

- Sobre el tema Depreciacion Con­table y uso del activo, las empresas continuan utilizando sus activos totalmente depreciados. Si se ana­lizan las consecuencias de esta politica, se observa que la vida uti! real de los equipos no corresponde necesariamente a la practica con­table de depreciacion a diez ailos. Por 10 anterior, las empresas, con elobjeto de aprovechar el ahorro fLScal por depreciacion, deben adi­cionar permanentemente sus equi­pos. Es pertinente anotar que al adicionar, utilizan depreciacionfLS­cal sobre el activo adicionado, para aprovechar las ventajas tribu­tarias y constituir asi las provisio­nes necesarias para reposicion de sus equipos.

118

Las nuevas decisiones de in version en Propiedad, Planta y Equipo y los metodos de depreciacion que se van a usar en el futuro, tambien tienen sus repercusiones en el Va­lor Presente de la Empresa,' pues, en un buen porcentaje, utilizan depreciacion fiscal para todos sus activos a excepcion de edijicios, con los cuales se sigue usando el metoda de Linea Recta. Este ulti­mo rubro no es signijicativo en la inversion total de la empresa.

Aunque el proposito de esta inves­tigacion no era determinar los efectos de cambios lecnologicos (ejemplo, paso de proceso humedo a proceso seco), es conveniente anotar que una decision de esle

tipo tendria repercusiones finan­cieras fuertes en los metodos de depreciacion y la cuantfa del fondo para reposicion de equipos.

- Las notas a los estados financieros sobre Propiedad, Plantrl y Equipo complementan el aruilisis sobre revelacionfinanciera. Un alto por­centaje revela toda fa informacion necesaria sobre estos dos rubros integrantes del balance. debido a la importancia en los activos 10-

tales.

Tecnicas del Amilisis Financiero en relacion con Propiedad, Planta y Equipo

Relacion Propiedad, Planta y Equipo a Activo Total

Para efectos de amilisis se determina la relaci6n Propiedad, Planta y Equipo a Activo Total, la cual refleja la activi­dad en la que se encuen tran las em pre­sas.

(Ver Cuadro No.1)

Si para efectos analfticos se clasifican estas empresas segCm el indice pro­medio, resultarla:

( Ver Cuadro No.2)

Se deduce entonces que aquellas em­presas con experiencia, tratan de maxi­mizar el U50 de venta jas fiscales con el objeto de ~rotegerse de la inflaci6n, usando para ello la depreciaci6n fis­cal. N6tese que en algunas empresas la relaci6n promedio de Propiedad, Plan­ta y Equipo a Activo Total es muy baja (07%, 08%,11 %) deb ida al meto­do de depreciaci6n empleado (Fiscal).

Cuadro No.1 Relacion Propiedad, Planta y Equipo a Activo Total

EMPRESA 81 82 83 84 85 86 87 88 89 Promedio

PAZ DEL RIO 0.54 0.55 0.69 0.70 0.71 0.68 0.63 0.59 0.61 .63

COLCLINKER 045 045 043 0.37 0.29 0.19 0.28 .35

CEMENTOS RIOCLARO 0.34 0.69 0.79 0.81 0.82 0.78 0.81 .72

CEMENTOS CALDAS 0.59 0.50 045 0.41 0.42 0.33 45

CEMENTOS DIAMANTE 0.08 0.07 0.07 0.06 0.06 0.43 0.80 .22

CEMENTOS CARIBE 0.10 0.11 0.09 0.06 0.08 0.06 0.05 0.05 .07

CEMENTOS NARE 0.44 0.46 0.25 0.12 0.26 0.26 0.28 .29

CEMENTOS BOYACA 0.42 0.56 0.52 0.56 0.76 0.68 .58

CEMENTOS ARGOS 0.11 0.10 0.14 0.07 0.09 0.09 007 0.06 0.05 .08

CEMENTOS EL CAIRO 0.18 0.17 0.15 0.08 0.04 0.10 0.08 .11

CEMENTOS DEL VALLE 0.34 0.36 0.42 0.31 0.24 0.25 0.20 0.14 .28

Cuadro No.2

IN DICE MAYOR DEL 40% INDICE MENOR DEL 40%

EMPRESA ANO DE PROMEDIO EMPRESA ANO DE PROMEDIO FUNDACION FUNDACION

Paz de Rio 1982 63% Co/clinker 1977 35% Rio Claro 1983 72% Diamante 1943 22% Caldas 1960 45% Caribe 1949 07% Boyaca 1961 58% Nare 1943 29%

EI Cairo 1950 11% Valle 1941 28%

Deprecian con los metodos Utilizan depreciacion flexible, tradicionales, a excepcion de Ca/das. a excepci6n

Agrupan a empresas de pocos de Colclinker y Diamante.

aiios de existencia. EI 86% son empresas que /levan 400 mas alios de existencia.

119

Se podria plantear la hip6tesis que, dado otro conjunto de factores cons­tantes, las empresas con un mayor indice de estabiiidad, aplican poifticas de depreciaci6n tradicionales y no proyectan su futuro aprovechando las ventajas que concede la legislaci6n fiscal para rcposici6n de equipos.

Con los metodos de depreciaci6n fle­xible, el goberno pnicticamente esta reconociendo un ajuste parcial p~r efectos de la inflaci6n, pero este no es aplicado por algunas empresas. Las consecuencias de esta politica se refle­jaran en el fut uro de estas organiza­ciones, pues no podnin acumular los recursos necesarios cuando deban reemplazar, mejorar la tecnologia, 0 modernizar sus instalaciones indus­triales.

Analisis por Razones Financieras de las Empresas lnvestigadas

Del analisis de las razones financieras listadas en el Anexo No.1 durante el periodo 1982-1988 se puede observar 10 siguiente:

EI rendimiento sobre la inversi6n (rentabilidad sobre activos totaIes) ha estado por encima del 10% en prome­dio para eJ periodo en estudio en las empresas Cementos del Valle, Cemen­tos El Cairo y Cementos Argos. En un punto intermedio se encuentra Cemen­tos del Caribe, y con un desempefio muy por debajo de las empresas ante­riores se encuentran Cementos Boya­ca, Cementos Diamante y Cementos Caldas.

Las causas del mejor desempefio para Valle, El Cairo y Argos, se encuentran en una alta rotaci6n de los activos

120

totales y/o en el alto margen neto en ventas. Asf, la rotaci6n de activos tota­les es mejor para Valle, seguido de EI Cairo y no tanto para Argos. EI mar­gen neto en ventas es mas alto para Argos, 10 que compensa la lenta rota­ci6n de sus activos y menor que EI Cairo y Valle. Igualmente, para Ce­mentos Caribe que tiene una lenta rotaci6n desus activos pero su margen neto es comparable a Valle y EI Cairo.

Con referencia a la eficiencia en el manejo de la inversi6n fija se puede observar que el desempefio es muy similar para las empresas investigadas, con las excepciones de Cementos Boyaca y Cementos Caldas. Por con­siguiente, 10 que hace diferente a Valle, EI Cairo, Argos, Nare (para los afios 1986 y 1987) es la eficiencia con la que se estan administrando los acti­vos diferentes a los activos fijos.

Se puede plantear la hip6tesis, que las diferencias presentadas en las empre­sas analizadas obedece a la estructura de costos, siendo la mas eficiente Cementos Argos, y los mas eficientes en cuanto a la inversi6n total Valle y EI Cairo.

Es conveniente considerar tam bien dos hechos importantes ocurridos du­rante 1986 e inicios de 1987. En efecto, a partir del segundo semestre de 1986 hasta la fecha se vari6 la poiftica de fijaci6n de precios del cemento, manteniendose una politica estable en el manejo de los mismos. Contrasta la nueva politica con la del perfodo 1971-1981, en el cual, los precios del cementa se mantuvieron por debajo del indice de inflaci6n. As! mismo, la Comisi6n Nacional de VaIo-

res autorizo la valorizacion de activos, e igualmente las empresas pusieron en pnictica el Decreto 2160 de 1986.

La nueva poHtica de precios definiti­vamente incentivo la inversion en el sector cementos. Es de anotar, sin embargo, que el incremento de acti­vos no obedece exclusivamente a expansiones. De hecho, durante 1987 la gran mayoria de empresas cemente­ras entra a valorizar sus activos refle­jandose esta situacion principal mente en Cementos del Valle y Cementos Argos.

Para el ano 1988, Cementos del Valle experimenta una disminucion en sus activos fijos netos, ocasionado por el cambio en el metodo de depreciacion, el cual pasa de Linea Recta a Depre­ciacion Flexible.

Tecnicas Cuantitativas usadas para seleccionar los Metodos de Depreciacion

Segun el estudio, algunos resultados son:

Poco se utilizan tecnicas cuantitativas para seleccionar los metodos de de pre­ciacion que mas convienen. Esto es, solo usan los metodos tradicionales (Linea Recta, SDDDA, Saldos De­clinantes) y no analizan el efecto en e; valor de la empresa.

La variable esencial para definir los metodos de depreciacion es la norma fiscal.

Las ventajas que se pueden obtener con un buen estudio economico de los metodos de depreciacion, 0 con estu­dios cuantitativos usando programa­cion lineal, programacion entera,

VPN, TlR, no se aplican entre las empresas de la muestra objeto de investigaci6n.

La Variable Innacion en el reemplazo de Equipos

Cuando se trata de reponer equipos la inflaci6njuega un papel decisivo. Con los metodos tradicionales, la depre­ciaci6n calculada y aplicada al costo de los inventarios para determinar las utilidades mantiene un porcentaje del valor bist6rico de los activos, de tal manera que la sumatoria de estos porcentajes no supera el valor histo­rico del activo. Sin embargo, tanto los ingresos como los costos se refieren en terminos nominales (incorporando la inflacion) dando como resultado final que el flujo de caja neto no refleja la realidad par no afectar el gasto de depreciaci6n con el componente infla­cionario. Ello hace que se paguen mas impuestos que disminuyen el flujo de caja y el VPN.

Como consecuencia, las apropiacio­nes por depreciacion no permiten constituir el monto necesario para reemplazo de equipos, debido a que el valor actual de estos en el mercado, reflejan adem as de los avances tecno­logicos la inflacion 0 devaluacion.

Formulacion del modelo De! analisis de los metodos emplea­dos y detectados en la inves!igacion para las empresas cementeras de Co­lombia, se observa:

Utilizan como base de depreciacion el costo historico. ~

Los metodos de depreciacion com un­mente empieados pueden diferenciar-

121

se segun los aiios de existencia de la empresa.

En efeclo, las empresas existentes hasta 1976, utilizan Linea Recta; lue­go, aprovechando las ventajas que brind6ci Decreto 1649/76entraron a utilizar la Deprociaci6n ~exible cnlre 25 y 3 anos, Por acogerse a [a norma intuitivamente 7 de ]] empresas han uti[izado Depreciaci6n Flexible, mejo­rando asf su valor prescnte mas no maximizandolo, ya que el porcentaje de la depreciaci6n no eslli re!acionado con la proyecci6n de sus utilidades en el media no y iJrgo plazos, y las empre­sas nuevas, utilizan depreciaci6n en Linea Recta desmejorando as! SIl Va­lor Presente Neto.

No utilizan tecnieas de programacion lineal para determinar el metodo y los porcentajes optimos a depreciar a lra­ves del tiempo.

No lncorporan variables tales como: tasa de inflacion, de devaluacion, cos­tos de financiacion e impuestos, para determinar los porcentajes a de­preciar.

Del analisis precedente se conduye que predomina la variable de canicter fiscal para la toma de decisiones en cuanto ala aplicacion de los porcenta­jes de depreciacion. Con ello, como es obvio, solucionan el problema en el corto plazo, pero no garamizan la maximizacion de su valor preseote teniendo un horizontc de mediano y largo plazos,

Si bien es cierto que esta practica se viene apJicando intuilivamente, se pueden demostrar SIlS ventajas en la siguiente forma:

i22

MAX VPN = [VI' (;ngresos) - VI' (egr"sos)]

MAX VPN = [VP (mgre.,o.) - VI' (egresos*) - VI' (impueslos)]

Donde: egresos*, son los egresos sin incluir impueslos,

Se puede maximizar el VPN, minimi­zando el VP de los impueslos as.:

MIN VP (impueslos) = MIN [VI' (ingresos-coslos-depreciacion»).

Como los ingresos y COStoS no depen­den de la depreciacion entonees pue­den abstraerse del problema de mini­mizacion, por consiguiente:

MIN (VP impueslos) = MIN (-VP depreciacion)

MIN (VP impuestos) = MAX (VP depreciacion)

En consecllencia, la maximizacion del Valor Presente Neto se logra a traves de la maximizacion del Valor Pre­sente de la depreciacion, y csta se logra acelerando la tasa de deprecia­cion en los perfodos iniciales,

De alli que los metodos de deprecia­cion mas aconsejables, segun los auto­res sean los metodos de depreciacion acelerados.

Lo anterior, perjudicaria a accionistas que prefieren dividendos en efectivo, en contra de ganancias de capitaL En el mediano y largo plazos, el no recibo de dividendos en efcetivo, se com­pensa con un mayor precio de mer­cado de la aeci6n, 10 ellal es eonsis­lente COil el objelivode Maximizacion del VPN de la firma.

EI modelo propuesto se basa en la formulaci6n de un modelo de pro-

gramaclOn lineal. Ademas, es perti­nente ac\arar que el modelo no se aplica a una unidad economica espe-

cffica del sector cementos, debido a la dificultad para la consecucion de la informacion en las empresas.

Variables del Modelo

x,," = Ingresos en el ana n; n = 1,2"., n XI. , 2: 0

X,, " = COSIO de la mercancia vendida, excluida la depreciacion en el ana n; n = 1,2, ... n __ X2,n 2:: 0

X,," = Tasa de inllaci6n al finalizar el ana n = 1,2, .. ,n X,," ? 0

X4,n = Gastos de depreciacion en el ano n; n = 1,2, ... ;1 X 4. n 2: 0;

" I X",n = X10

X,., = GaslOS pagados por anlicipado a amorlizar en el ailo n; n = 1,2, .. . n X," ? 0

X." = Gastos financieros deducibles e imputable.~ activo en el ana n; l,2, ... n X6,~ 2: 0

X 1.", = Tasa de impuestos en el ana n; n = 1,2, ... n J.02:X ' ,"? O

Xi" = Valor comercial del activo al final del ana n; n = 1,2, ... n _________ _ X', " ? O

X"o = Participaci6n del frnanciamiento del valor total del activo en el momenta cera __ l ? X 02:0

X,o,o = Valor de compra del aClivo en el mO'Tlento cera

XII., = Tasa de cambia - del peso con respeclo a la maned. del pais de ongen del ,clivo al final i-zar el ano n; n = 1.2 .... n X IJ. II~ 0

X" ." = Tasa de descuento (cosIo de capital) para el ailo n; n = 1,2, ... n X " ,,2:0

X " , .. = (X ,,) (X,,) + (I-X,,) X " ,.

X"," = Valor neto en libras del activo al finalizar el ano n; n = i ,2, ... n

n X, oo - ~ X,,"

I

X(4 .0 = Participaci6n de los recursO$ propios en el valor de compra dei activo X 14,0 =:

(I-X"o)

X",. = Costa de los recursos prapios X",.? 0

123

X1b,O ::::

X17,n ::::

."

XIS,n =

X19,n =

Costo de la deuda antes de impuestos __ X 16,0:2': 0

Proporcion del componente inflacionario no deducible al finalizar el ano n; n = I, I , ... 10 1. 0::.:: X 17 ,02::0

Factor de componente inflacionario para el ano n; n = 1,2, ... n X IS,n:2': 0

Costo de la deuda despues de impuestos en el ano n; n = 1,2, ... n X I9,n:2': 0

X19,n = X1o,o[1 - X7,n) + (X 17•n) (X IS.n)]

Casos especificos a considerar

Financiamiento con Deuda Domestica

Suponiendo cinco anos para la arnor­tizacion de la deuda, para todos los casos.

Los gastos financieros deducibles e irnputables al activo, en considera­cion, en el ano "n" vienen dados por la siguiente expresion:

X6,n = ( 6 - n )[(1 - X I4.0) (XIO.O) (X 16,0)] 5

[ I - (X l7,n) (XIS,n) ]

n = 1,2, ... ,5

CASO 1: El metoda de depreciacion es Linea Recta a 5 0 10 aiios.

1.1 cinco aDos X 4 ,n = X 10.0 ; n = 1.2 •...• 5 5

1.2 diez anos X4.n = X 1O.O ; n·= 1.2, .... 10 10

CASO 2: El metodo de depreciacion es surna de los dif,!itos de los aiios (SODA).

2.1 cinco aDos X4,n = (6-0) (X 10.C) ; n = 1.2 ...• 5 15

2.2 diez anos X4.n == (l1-n) (X IO.O) ; n = 1.2 .... 10 55

CASO 3: El metoda de depreciacion es acelerado a tres anos. Es necesario defmir la variable X10,n

124

X20,n = Proporcion del activo a depreciar en el aDo "n".

n = 1.2,3.

Funcion Objetivo.

MAX VPN = -XIO + [XI,I (J+X3,1) - X2,1 (I + X3,1)] (I + XI2,1)

[XI,I (l+X3,1)-[X2,I(l + X3,1)+X4,I+XS,I+X6,1]] (X7,l) +

(I + XI2,1)

XI,2 (J+X3,1)(l + X3,2)-X2,2(l + X3,1)(l + X3,2)

(I + XI2,1) (I + XI2,2)

[XI,2(1 +X3,1)(J+X3,2)-[X2,2(l + X3,1)(l +X3,2)+X4,2+X5,2+X6,2] (X7,2) +

(I + XI2,1) (I + XI2,2)

XI,n (I +X3,1)(1 + X3,2) ........ (1 + X3,n)-X2,n(l + X3,1)(1 + X3,2) ........ (1 + X3,n)

(I + XI2,1)(l + XI2,2) ........ (1 + XI2,n)

[XI,n(J+X3,1)(l+X3,2) ... (l+X3,n)-[X2,n(l + X3,l) ... (l+X3,n)+(X4,n+X5,n+X6,n]] (X7,n) +

(I + XI2,1)(l + XI2,2) ........ (1 + XI2,n)

D: (X8,n-XI3,n)(l-X7,n)

Restricciones: X,o., + X1O. 1 + X,o) = 1.0

0.60> = X20. 1; X10=1; X20.)

>=0

Fi[lanciamiento con Deuda Externa Suponiendo cinco anos para la amor­tizacion de la deuda, para todos los casos. Los gastos financieros deducib1es e imputables al activo en consideracion a1 ano "n", ademas de los intereses incluye e1 costa que se paga por 1a diferencia en 1a tasa de cambio y que se origina por!a conversion de mone­da nacional con moti vo de 1a Finan­ciacion de deuda en el exterior*'

Es necesario definH la v2.riable X2Lo

X 21 .o = Proporcion de los intereses en moneda extranjera no deducibles para 1989, la autoridad fiscal fijo la pro­porcion en 0.1423.

Xo., = (~)(I-X"o) (X,oo) (XII ,) (X'D.O) 5

(1 - X"o) (X 'O.U) (I -X,I,) + 5

(XII, - XII.o) **/

Donde e1 primer termino de la igual­dad corresponde a los inte.reses, y el segundo termino corresponde a la perdida 0 ganancia que resulta de la conversion a pesos de las amortiza­ciones correspondientes a1 financia­miento obtenido en moneda extran­jera para la adquisicion del activo.

·Ver. I 191 DOClnna - Gastos Financieros. Regimen del Impueslo a la Renta y Complementarios es de 0.1423.

*"VeT: DecretQ 1216 r"talulo Tnbutano, Articulo 120. Regimen dellrnpuesto ala Renta y CornplementMios.

126

CASO I: EI metoda de depreciacion es Linea Recta a 5 0 10 ano,.

1.1 cinco anos

XlO 0 ; n = 1,2 ... ,5 5

1.2 diez anos

X]o.o ; n = 1,2 ... , 10

CASO 2: E1 metoda de deprecia­cion es suma de los digitos de los anos (SODA).

2.1 cinco aiios

(6-n) (X w.o,; X 4.n = ; n = 1,2 ... ,5 IS

2.2 diez aDOS

X,., = (.:...I_I_-n..:.)...:.(X_,o_.o)c:.; ; n = 1,2 ... ,10

55

X •. , = (X,o.,) (X 10.0)

donde:

X,Ot + X'O., + X,OJ = 1.0

Condusiones Las conclusiones del presente estudio se agrupan en dos secciones:

- Sobre el estudio empirico

- Sobre e1 modelo propuesto

Sobre el estllldio empirico, es pertinente anotar:

- Las empresas investigadas recu­"en a metodos cOn/abies y a nor-

mas fiscales con el objeto de defen­derse del proceso inj1f1cionario. En efee/o. ulilizan UEPS afectando sus inventorios para presentar una menor utilidad gravable, y depre­ciaci6n flexible para acumular en un menor Itempo las apropiacio­nes necesarias para reponer equi­pas 0 para recuperar mas pronto su inversion.

ES/a praclica es con/raria a la que siguen empresas de o/ros paises dande se constituyen "reservas de illflacion apropiando pane de la utilidad a disposieion de los aeclo­nis/as. con e/ objelO de incremen­tar sus ae/ivos'.

- Las empresas investigadas aille­var a cabo eSIas prlic/ieas ereen cubrirse contra la inflacion solu­cionando su problema en el cor/a y mediano plazas, sin leneren cuen­la la corrieme de fu/uros benefi­cios en un ltorizome de largo plazo.

- En un 80% dr las casos de las empresas que respondieroJl la ('n­cues/a, exis/e participacion direcla de la gerencia en la fijaci6n del lIui/odo de deprecia.cion.

- Entre las razanes expuestas para escoger los melOdos de deprecia­cion. un 50% aduce prohlemasfis­cales. lin 17% pre/ende ahorros fiscales y otras aducen razones relacionadas can reemplazo de equipos,

Los melOdos de depreeiacion mas u/ilizados son generalmen/e Linea Recta para edifzcios y depreeia­cion fiscal para /I)S o/ras activos.

Es de anoia I que aque//as empre-

sas can mas anos de exLwencia, Ulilizan el melodo fiscal/las mas reciemes reeurren a Linea Recla,

- EI 75% de las empresas que res­pondieran la encueSla han cam­biado el melodo de Linea R ec/a por DeprecIaci6n Fiscal a partir de 1976.

- En relacion can la adici6n de acli­vas, se observa que las empresas in vestigadas uti/lzan 1'1 metoda de depreciaci6n [lScoL

- Las empresas Invesligadas revelan ademas:

- Como parlidas depreciables.' Edi­fielos. Maqllinariay Equipo, Mue­bles y Enseres. Equipo de Trans­POriI'. Equipo de Emharque, po Finro. Vehiculos, llamas. Equipo de Ofi­cina, llerramienlas. Minas y Can· /eras (agowmi01/o) Yacimien/os (ago/amiento), elL'

- Politicl13 de Depreciacion: Base: Cos/O his/orieo (69%); Me/odos: Linea Recw (63%),flexible segun legislaeion 32%. FOndo de A mOrli zaci611 (1290. acelerada (11 %j; aeelerada .1610 para edifieios (4%J Poreenlajes de depreciaeion: los u/ilizados normalmente. eslO es 5% para edificios (71%); 10% maqui­naria y equipo (66%); 20% para vehiculos (70%), acelerada para maquinaria y equipo (7%),

- El 100'% dp las empresas que res­ponden la encueSla utilizardn de-

""La ShU.:Jlflll C,q::f,;a:lon of Amenc», p,,~ <Jemplo, .;, :;on~I:!;J~,,: "rl::\Lr'<:.\5 J( 'ntllic;on" aproplJrlJo parle de la:\ ul!lnJiJue,> dt:~pu(-~ J::: (mpU\.')i,"~ CHad\) pM Fran;.:o R. y /\ivaro en Enfoquc Cont<:blc pora !;\ In!1l1CIOn, EJI\OI1i'!i Tipog:;]fi."l Rc .. ! ArmC:IIi!, 1988, p,Agma 12,

127

preciacion flexihle al hacer adi­ciones a los aClivos depreciahles.

~ A I analizar las lecniras cuamilali­vas empleadas parafV·ar los meto­dos de depreciacion, un 44% hace anaiisis de flujos de caja y un 28% utiliza VPN. Ello implica que el analisis de caja posiblememe tenga el proposito de buscar ahorros fis­cales en el corto plazo, y no la maximizacion del VPN teniendo en cuema un horizome de planea­cia,:; mIis amplio.

Adicionalmeme las empresas in­vestigadas no emplean recnicas de programacion lineal yl o emera para determinar los metodos mas adecuados de depreciacion.

- En un alto porceml1je las empresas coinciden en el uso del meLOdo de depreciacion fiscal como mecanis­mo de proteccion contra la in­jlacion.

Sobre el modelo propuesto se concluye:

- Si se evalua con los metodos de Linea Recta y suma de 105 digitos de 105 anos, se observa que este 110

responde a la enunciacion de un problema de programaci6n lineal,

128

ya que la depreciacion es una constante.

- Si se elJalua con el metodo de depreciacion acelerada, se observa que en la funcion objetivo, la !'ariabie depreciacion puede tomar diferemes valores lograndose asi la Maximizacion del Valor pre­seme de los jlujos de Caja.

- Entre mas rapidameme se deprecie el activo, mas facilmente se logra la maximizacion del valor presente neto de los flujos de caja.

- A I ser la depreciacion flexible una variable que permite acelerar los ahorros en impuestos, eSIa seria la variable mas importante en el mo­delo.

- Es importante allotar ademds que en el modelo no se incorporaron las ultimas disposiciones vigemes (DecreLO 1744 dejulio 4191), nise hizo la prueba del modelo en una empresa del sector, por carencia de informacion interna de la em­presa.

Quien desee probar el modelo debe tener toda la ittformacion y la colaboracion de funcionarios de la empresa.

AN 1 Otras razones ernpresasinvestigadas

del cementos

1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

1 CEMENTOS DEL Rotacion de activos fljos 4.600 3.000 4.800 5.600 4.900 5100 8.900 Margen de utilidad Blventas 0.065 0.059 0.067 0.084 0.137 0.171 0.193 Rentabilidad sobre activo lotal 0.108 0.074 0.102 0.104 0.144 0.104 0.138 Renlabilidad sobre el palrim. 0.331 0.243 0.350 0.357 0386 0.179 0.213 Rotaci6n de activos tolales 1.640 1.260 1.520 1.230 1.040 0.600 0.700

2 CEMENTOS El CAIRO S.A. Rotacion de activos fiios 6.100 5.900 14,300 26.700 11.500 12.600

de utilidadlvenlas 0.134 0.167 0.127 0,182 0.168 0.195 Rentabilidad/activo total 0.127 0.136 0.128 0.155 0.132 0.113 Rentabilidad/patrimonio 0.279 0.297 0,290 0.298 0.217 0.168 Rotaci6n activos lotales 0.950 0,810 1.000 0,850 0.780 0580

3 CEMENTOS ARGOS S.A. 2.800 6.700 6.400 8.600 13.000 16.350 0.453 0.435 0.429 0.400 0.340 0.381

0.102 0.105 0.124 0.126 0.095 0.085 0.098 0.141 0.145 0.159 0154 0.104 0.092 0.106

Rotacion activos lolales 0.230 0.280 0.290 0.230 0.249 0.258

4 BOYACA 1.600 1.700 1.200 0.424 0,386 0.051 0,043 0,094 0.038 0.032 0.021 0.017 0.038 0.010 0.009 0.033 0.028 0.073 0.149 0,108

Rotaci6n activos totales 0.400 OAOO 0.390 0,250 0,264

5 CEMENTOS DEL NARE S.A. Rotaci6n de activos 1,770 3.386 9,521 4.900 5.200 4,615

de utilidad/ventas 0,041 0,043 0,045 0,043 0.054 0.066 Renlabilidad/activo total 0.033 0.146 0,050 0,050 0,064 0.072 Rentabilidad/patrimonio 0.154 0,192 0.202 0.176 0,193 0,212 Rolacion aclivos totales 0,818 0.844 1 100 1,160 1.180 1.980

6 CEMENTOS CARIBE Rolacion de activos 5.713 6.000 8.300 7.400 8.500 8,600 7.651 Margen de utilidad/ventas 0.165 0.163 0.166 0.143 0.127 0.159 0.185 Rentabilidad/activo total 0.100 0.088 0.092 0.082 0.062 0.071 0.074 Rentabifidad/patrimonio 0.181 0.166 0.169 0.152 0.104 0.110 0.114 Rotacion activos totales 0.608 0.530 0.550 0.570 0.480 0440 0,398

129

1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988

7 CEMENTOS DIAMANTE Rotacion de activos 5.277 4949 5.100 6AOO 7.700 0.902 2.920 Margen de utilidad/venlas 0.186 0.083 0.101 (0,098) 0.024 0.026 0.142 Rentabilidad/achvos 0,076 0.029 0.017 (0.020) 0,016 0,013 0.200 Rentabilidad/patrimonio 0,204 0.082 0.029 (0.031) 0.028 0.047 OA98 Rotaci6n activos lotales OA05 0.353 0.160 0,190 0.640 0.500 1A02

8 CEMENTOS CAlDAS RolaClon de activos fljos 1AOO 2,200 2.800 3,100 3AOO 4.600 Margen de ulilidad/ventas (0,144) 0,003 0.046 0,048 (0.050) 0,006 Renlabilidad/activo total (0,099) 0,003 0.058 0,059 (0.067) (0.008) Renlabilidad/patrimonio (0,290) 0.010 0.210 0,180 (0.260) (0,020) Rotacion octivos :otales 0,680 1,090 1,240 1.230 1,390 1A10

9 CEMENTOS SAMPER S.A. Rotaclon de activos fijos 0,068 0.186 0.194 Margen de utilidad/ventas (0.097) (0.219) Rentabilidad/activo total (0,005) (0,033) Rentabrlldad/patrimonio (0.042) (1.447) Rotacron de actlvas totales 0,051 0,150

10 CEMENTOS RIOClARO Rotacl6n de activos tijos 0.182 0,048 0.024 0.158 0,305 0.406 Margen de utilidad/ventas 0,085 0.056 0.035 (0.018) 0.093 Renlabilidad/activos lotales 0.005 0.002 0.007 (0.005) 0.031 Rentabilidad/patrimonio 0,009 0,005 0,002 (0.019) 0,087 Rotacion de activos tolales 0,062 0,033 0.019 0.251 0,270

11 COlCUNKER Rotaci6n de activos fijos 1,679 1.409 1,697 1.990 3.125 4.814 2,809 Margen de utilidad/ventas 0,095 0,069 0.041 0.050 0,043 0.079 0,133 Rentabilidad/activos tolales 0.072 0,044 0.029 0.040 0.039 0,074 0.087 Rentabi lidad/patrimonio 0.203 0.127 0.085 0,108 0.127 0.254 0.218 Rotacion de activos totales 0,755 0.636 0,722 0.739 0.903 0.934 0,656

12 TOlCEMENTO Rotaci6n de activos fijos 6.920 7,239 1.116 1,039 1.257 Margen de utilidad/ventas 0,052 0.054 0,046 0.072 0,075 Rentabilidad/activos tolales 0.023 0.019 0.022 0.036 0.045 Rentabilidad/patrimonio 0,111 0,165 0.193 0.220 0.135 Rotaci6n de activos totales 0.442 0.354 0.464 0.502 0.602

13 ACERIAS PAZ DEL RIO Rotaci6n de activos Hjos 0.542 0.376 0.446 0.462 0,605 0.653 0,730 Margen de utilidad/ventas (0.460) (0.230) (0.154) 0.042 0,129 0.115 Rentabilidad/activos lotales (0.046) (0.060) (0.048) 0.017 0,053 0.050 Rentabilidad/palrimonio (0.802) (0.227) (0.247) 0,122 0.180 0,145 Rotacion de activos lotales 0,292 0.260 0.312 0.415 0.413 0.433

130

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